Técnicas de Negociación para Abogados - MANUEL ALVAREZ TRONGE

TECNICAS DE NEGOCIACION PARA ABOGADOS

PROLOGO

No son comunes en la Argentina libros como este que ha escrito Manuel Alvarez Trongé. Escaso parentesco acredita con los tradicionales tratados, ensayos y monografías dedicados a temas jurídicos. Estas obras clásicas concentran el esfuerzo del escritor en la exposición y la interpretación de normas jurídicas generales sancionadas por el legislador y reglamentadas por las autoridades administrativas. De vez en cuando aparecen estudios jurisprudenciales, más cercanos al mundo de la experiencia jurídica. Sin embargo, son pocas las veces en que se colocan en manos de los lectores, libros dedicados a la descripción de los procedimientos prácticos orientados al logro de una determinada finalidad. Este libro de Álvarez Trongé se incluye en la clase de los manuales de instrucciones How to do it, según la difundida expresión norteamericana. Al lector se le dan instrucciones para el empleo adecuado de instrumentos, para ahorrar esfuerzos, para ganar aptitudes (skills) que lleven al eficaz empleo de los medios operativos puestos en sus manos por la ciencia y la técnica. A través de este libro, Manuel Alvarez Trongé, con generosidad y desprendimiento intelectual, pone al servicio de los lectores técnicas de negociación para abogados dedicados a la práctica regular de su profesión. Como bien dice el autor, los abogados negocian al actuar como abogados. Negocian con sus clientes las condiciones de su representación o de su asesoramiento. Negocian con funcionarios públicos el alcance y las características de sus contribuciones al Estado, a los órganos administrativos, a las dependencias públicas, a los entes autárquicos. Negocian con la contraparte en ocasión de preparar demandas y escritos de contestación. Negocian los términos de acuerdos, contratos, o entendimientos. Negocian las condiciones de su participación en obras de aprovechamiento público y el alcance de sus obligaciones. Los abogados negocian de una manera constante, regular, reiterada. En negociaciones discurren sus vidas cuando ejercitan su profesión. Siendo ello así como lo es resulta sorprendente comprobar la escasez de los esfuerzos universitarios dirigidos al entrenamiento de los abogados en el arte de la negociación. Los abogados podrían hacerlo con mayor claridad, con mayor eficacia si hubieran incorporado a la panoplia de sus métodos operativos, un adecuado conocimiento reflexivo de su propio hacer y de los objetivos cuya consecución busca. El gran mérito de este libro de Manuel Álvarez Trongé se encuentra, justamente, en el estímulo del dominio conceptual de la realidad en cuyo seno están operando los abogados. Porque, como es obvio, una cosa es ejecutar actos para lograr resultados apetecidos y otra tener un conocimiento reflexivo de la razón de la ejecución de esos actos y de sus consecuencias. Manuel Alvarez Trongé describe diversos tipos de negociación, tematiza medios y fines, señala los riesgos de negociaciones mal llevadas. Describe opciones, analiza los

procedimientos de su selección. Todo esto de una manera directa, dotada de la transparencia propia de la comprensión adecuada del sentido de los diversos cursos de conducta disponibles. La lectura de esta obra dará a sus lectores la aguda percepción de los riesgos y de las probabilidades inherentes a todo proceso negociador. Le ayudará a identificar las diversas opciones disponibles, a juzgarlas, a elegirías. Le ayudará también a convencer a la otra parte de la conveniencia de elegir opciones viables y valiosas. El autor define con claridad y economía de medios expresivos el objetivo de este libro sobre técnicas de negociación para abogados. Ofrece una herramienta útil al abogado en el ejercicio de la profesión. Le enseña a pensar y actuar con sensatez y equilibrio contribuyendo así a la disminución de los litigios que, en tan alto número, se llevan a los tribunales del Estado para su resolución. Con ajustado criterio didáctico, Álvarez Trongé describe así las principales técnicas de negociación: 1. Identifique el tema sujeto a negociación. Sepárelo de las personas involucradas. 2. Pregúntese el porqué del tema, y de las diversas opciones abiertas al comportamiento de las partes. Piense en intereses, no en posiciones. 3. Colóquese en el lugar del otro. Compréndalo. 4. Genere opciones sin juzgarlas. Sea creativo e imaginativo. 5. Piense en alternativas. Seleccione la mejor. Déjese guiar por la mejor alternativa para negociar un acuerdo. 6. Analice opciones y alternativas. Tome decisiones. 7. Comuníquese con claridad. El lector encontrará en este libro consejos prácticos, advertencias sobre riesgos, observaciones críticas, sugerencias constructivas. Su lectura le permitirá comprender la razón, habitualmente oculta de disputas y defensas. CAPITULO I INTRODUCCION

QUE ENTENDEMOS POR NEGOCIACION? Usted sabe qué es negociar. Tal como lo muestra la imagen precedente los abogados somos expertos en hacer "equilibrio" representando los intereses de nuestros clientes, intentando persuadir al juez o redactando proyectos de contratos. Y eso es saber negociar.

Puede que lo expliquemos de un modo o de otro, pero estamos seguros de que usted conoce el concepto. Es que hoy usted ha negociado, aunque no se haya dado cuenta. Como aquellas primeras clases de Derecho Civil III, cuando el profesor a cargo nos explicaba qué era un contrato, y nos sorprendía diciendo "Ustedes han contratado esta mañana al tomar el colectivo, o al comprar el diario", nosotros tenemos que partir también de una realidad constante de la vida real para explicar qué entendemos por negociación. Negociación es la acción de negociar. Y negociar es precisamente poner en funcionamiento el verbo querer, el verbo pedir, el verbo requerir. Y siempre que pretendemos obtener algo estamos negociando. Es por ello que podemos definir "Negociación" de muchas maneras. Los libros que tratan el tema no lo hacen de una manera uniforme. Nosotros usaremos una definición para acotar el término y ordenar nuestra exposición, no porque pensemos que ésta sea la única. Enfocaremos el tema entendiendo que la negociación es un proceso de comunicación, desarrollado entre personas, donde al menos una de ellas busca obtener un resultado. Esta definición, como el lector lo está descubriendo, abarca infinidad de supuestos. Quizás muchos más de los que jamás imaginamos. Es que sólo hace falta detenerse a pensar en un día común para verificar cuántas veces estamos negociando. Desde el momento que escuchamos el despertador y pedimos a nuestro cónyuge que nos deje dormir diez minutos más, hasta el momento que regresamos y nos enfrascamos en una difícil conversación con nuestros hijos para explicarles que no tuvimos tiempo de traerles tal o cual regalo que les habíamos prometido, estamos negociando. Y tales negociaciones se presentan en forma mucho más precisa cuando pensamos en nuestra actividad como abogados. Abogar es interceder, hablar en favor de alguien, auxiliar, proteger, representar, asesorar, persuadir. Y todo ello es precisamente negociar. La tarea fundamental del abogado, especialista en derecho positivo, es representar intereses, defender de palabra o por escrito los derechos de sus clientes y obtener resultados encomendados. Es entonces, un negociador por excelencia. Es por ello que, sin temor a equivocarnos, puede afirmarse que las técnicas de negociación son tan imprescindibles para un abogado como lo son las técnicas quirúrgicas a un cirujano. Ni vale la pena detenerse ahora en la cantidad de supuestos de negociación que se presentan a diario en audiencias, ante el juez, ante nuestros clientes, en el trabajo en sí mismo, con

nuestros subordinados, jefes, colegas, amigos y "enemigos". Sólo resta aquí enfatizar, a fin de que todos tomemos conciencia, de la omnipresencia de la negociación en nuestras vidas. Es cierto que muchos de los conceptos que compartiremos con usted en este libro NO son solamente para abogados. Es más, podría afirmarse que la mayoría de sus ideas son aplicables a todas aquellas personas que negocian. Pero ese universo es muy amplio y creemos que merece ser tratado con ciertas diferencias. Desde el bebé que no habla pero llora y de ese modo exige su mamadera, hasta el político que pretende persuadimos de su idoneidad, todos negocian, pero aplican diferentes técnicas. Es por ello que nos hemos centrado en los abogados. Porque este libro tiene mucho de investigación empírica basada en el comportamiento de colegas. Ya sea con experiencias de situaciones concretas de la vida real donde abogados oficiaron de negociadores profesionalmente, hasta de la actividad académica, como profesor a cargo de Negociación, donde cientos y cientos de abogados se ejercitaron practicando algunas de las técnicas que más adelante veremos en detalle. En definitiva, de la práctica con abogados surgió el interés por la Negociación. Y el análisis profundizado y serio del tema comenzó en un curso de negociación dictado en un programa de instrucción para abogados, en la Escuela de Leyes de Harvard. Esta es la primera razón por la cual este libro se dirige a los abogados: porque nos conocemos. Y existen otros dos motivos: la situación de nuestra justicia y la pérdida del sentido común. Ambos nos exigen un análisis detallado que analizaremos en el capítulo siguiente, focalizando el "porqué" de este libro. A partir del Capitulo III y hasta el IX describiremos las siete técnicas de negociación, para terminar en el Capítulo X con una conclusión que sintetiza los conceptos analizados. CAPITULO II POR QUE ESTE LIBRO

Una de las características de la negociación es ser "madre" de los denominados Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (MARC). A partir de las técnicas de negociación se derivan diferentes procedimientos alternativos a la Justicia tradicional como la Mediación conexa a los tribunales, el Mini-trial (Mini-proceso), la Mediación de "un solo texto", el Fact-finding (Definición de hechos), el Arbitraje "condicionado", entre otros. Este enfoque de la negociación como piedra angular de los MARC no puede dejar de considerar el significado y consecuencias del conflicto legal. Puede sostenerse que la controversia es legal cuando la disputa reúne los elementos

necesarios para que una de las partes involucradas pueda llevar la cuestión a los tribunales requiriendo una definición de un tercero neutral, el juez. Pues bien, frente a este conflicto legal, el ciudadano recurre a los abogados. Somos nosotros, los letrados, quienes tenemos la enorme responsabilidad de asesorar a las personas en conflicto frente a la decisión de ir o no ir a la Justicia. Y sobre ello queremos reflexionar. Es en este punto donde las técnicas de negociación y nuestra profesión cruzan caminos: a la hora de decidir si se entabla una demanda. Y cuando decidimos iniciar un juicio, estamos decidiéndonos por una alternativa que hemos evaluado y que significa poner en funcionamiento un sistema del cual conocemos sus limites, falencias y problemas, así como reconocemos sus virtudes. Y cada uno de nosotros conoce el balance. No es una novedad que la Justicia de nuestro país tiene grandes dificultades. Luego nos detendremos en ellas. Pero así como el presidente Kennedy les dijo a sus conciudadanos "No deben preguntarse tanto qué puede hacer el Gobierno de su país por ustedes, sino qué pueden hacer ustedes por el Gobierno de su país" deberíamos reflexionar acerca de qué es lo que podemos hacer los abogados por la Justicia argentina. Y creemos que para esa reflexión debemos partir de una realidad inobjetable. La justicia implica el protagonismo de tres actores decisivos: los jueces, secretarios y funcionarios judiciales por un lado; los abogados y sus clientes por otro, y por último, los legisladores y funcionarios del Poder Ejecutivo de turno que dictan las normas necesarias para que la Justicia funcione. Es decir que los problemas que tiene la Justicia de nuestro país no son sólo responsabilidad de los jueces y magistrados. Existen otros actores y entre ellos estarnos los abogados que trabajamos y utilizamos los tribunales argentinos. Es por ello que también nosotros debemos reflexionar sobre nuestra cuota de responsabilidad ante la situación, definida como "de colapso", que enfrenta el Poder Judicial. Y es en esta reflexión donde debemos preguntamos hasta qué punto los abogados argentinos hemos hecho valer nuestro carácter de "auxiliares de la Justicia"?

Y esta pregunta y su análisis tiene diferentes facetas. Cada uno sabrá dónde le "ajusta el zapato". Cada uno es consciente de su rol. Nosotros mediante este libro queremos invitar a reflexionar sobre nuestros esfuerzos como negociadores extrajudiciales. Y para ello es útil formularse algunas preguntas. Qué hemos hecho por evitar juicios? Hasta qué punto hemos agotado esos esfuerzos que constituyen la verdadera "Primera instancia entre abogados" previa a entablar una demanda? No hemos hecho esfuerzo alguno? No hemos hecho los suficientes? Hemos actuado tentados por las consecuencias que para un letrado tiene la iniciación de un juicio más que por la solución de la disputa? En fin, las preguntas y reflexiones consecuentes son innumerables. Mientras tanto hay una realidad que también es inobjetable: el estado de nuestra Justicia.

1. LA SITUACION DE LA JUSTICIA ARGENTINA Diferentes estudios provenientes de entidades argentinas y extranjeras han analizado esta situación. A tales efectos se han congregado numerosos esfuerzos, tanto de profesionales argentinos como personalidades del exterior, quienes han encarado el trabajo con rigor científico y extrema seriedad. Puede señalarse entre estos trabajos: 1 .- El informe presentado en el "Encuentro sobre Reforma de la Administración de la Justicia" celebrado en Buenos Aires entre el 5 y 6 de diciembre de 1994 y auspiciado por el Ministerio de Justicia de la Nación y el Banco Mundial. 2.- El trabajo de investigación de la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas, FIEL, titulado "La Reforma del Poder Judicial en la Argentina" presentado en la Convención Anual de Bancos Privados organizada por ADEBA, Asociación de Bancos Argentinos, en Buenos Aires, del 29 al 31 de agosto de 1994. 3.- El informe presentado por la División Jurídica de IDEA -Instituto para el Desarrollo Empresarial en la Argentina- titulado "Propuestas para una reforma labora[" presentado en

el Coloquio anual 1994 celebrado en Bariloche y dirigido esencialmente a describir la situación de la justicia laboral de nuestro país, 4.- El informe presentado al Banco Mundial luego de su visita a la Argentina, por Whitmore Gray, profesor emérito de la Facultad de Derecho de la Universidad de Michigan titulado "Mecanismos Alternativos de Resolución de Controversias y Reforma del Sistema de Justicia", marzo de 1994, y 5.- El "Balance sobre la situación de la Justicia 1993/94" realizado por el Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires. Complementariamente a estos notables esfuerzos de investigación puede citarse el trabajo realizado por el estudio de auditores "Arthur Andersen" sobre la situación de la administración de justicia (1993), la encuesta sobre la Justicia de nuestro país realizada por la prestigiosa encuestadora Gallup y diferentes artículos publicados en las revistas jurídicas argentinas. La reseña anterior sólo pretende señalar que existe material suficiente para realizar un diagnóstico de la situación que vive el Poder Judicial argentino. No es necesario efectuar nuevos estudios. Los elementos están. Bajo tal marco puede afirmarse que la situación actual de la justicia en la República Argentina es insostenible. Y este calificativo utilizado, es apropiado desde dos puntos de vista: en primer lugar porque grafica el estado de los edificios que son utilizados para administrar justicia en nuestro país: sus estructuras no pueden sostener el peso de los expedientes a ser resueltos y varios de estos edificios han debido ser desalojados debido al temor de desmoronamientos. En segundo lugar porque brinda una idea acabada sobre la necesidad de decisiones urgentes: cuando una situación es insostenible la solución no puede hacerse esperar. Las razones en que nos basamos para calificar la situación de la administración de justicia como lo hemos hecho son esencialmente dos:

1.1. Cantidad de causas a resolver De acuerdo a estadísticas preparadas por la Secretaría Letrada de Estadísticas -dependencia creada por la Corte Suprema de Justicia en 1991- la cantidad de expedientes en trámite al inicio de 1993 era de un millón cien mil causas (1.088.587). Durante 1992 se iniciaron cuatrocientos mil expedientes (388.176) en los siguientes fueros: a.- Civil y Comercial Federal (8.636), b.- Contencioso Administrativo Federal (21.839), c.Criminal y Correccional Federal (4.259), d.- Civil (112.415), e.- Comercial (49.673), f.Del Trabajo (45.061), g.- Criminal y Correccional (136.388) y h.- Penal Económico (4.340), lo que motivó que la cantidad de juicios en trámite se incrementara en doscientos mil expedientes (183.680 en números reales) comparada con el año anterior. Una proyección de tales cifras indica que en el año 2000, de seguirlas cosas como hasta

ahora, y sin merituar el resultado de la mediación obligatoria, en el servicio de administración de justicia argentína, la diferencia entre casos resueltos e ingresados aumentará el número de casos en trámite a la cifra inmanejable de más de dos millones trescientas mil causas (2.374.347). A fin de tener una idea más clara de lo que significan tales cifras, y comprender por qué la situación es calificada como de "insostenible", abriremos el ejemplo estadístico en el fuero Civil de la Capital Federal -siempre según datos suministrados por la Dirección de la Corte, Subsecretaría Letrada de Estadística. En el año 1992 se iniciaron en Primera Instancia en este fuero 112.415 expedientes, y se resolvieron a lo largo del año, 7.108. Es decir que los expedientes que se deben considerar en trámite ascienden a la cantidad de 105.307. Si el índice de litigiosidad no cambia, y tampoco lo hace la productividad de los juzgados civiles, el número de causas a resolver en el año 2000 será mayor a las setecientas mil (737.149 es el número proyectado). En Capital Federal hay, en la actualidad, 110 juzgados civiles operativos, lo que equivale a que cada uno de ellos, de acuerdo a la proyección de datos aludida, tendrá en el año 2000 un promedio de 6.700 juicios en tramite. Teniendo en cuenta que los empleados judiciales trabajan ciento treinta y dos (132) jornadas laborables anuales, cada uno de los juzgados civiles debería resolver más de siete causas por día a fin de frenar el incremento de expedientes. Las últimas Estadísticas indican que la progresión es dramáticamente distinta: cada dos días de trabajo promedio se resuelve un expediente. El incremento de causas aludido, trae aparejado consigo un incremento de partes que visitarán los tribunales, un incremento del peso que soportan los ya exigidos edificios, un incremento de audiencias, y en definitiva un incremento de descontento en la sociedad, punto que será motivo de análisis en el párrafo siguiente y que constituye la segunda razón en la que hemos basado nuestro calificativo de "situación insostenible" que vive la administración de justicia argentina.

1.2. Opinión del ciudadano común La sociedad de nuestro país en un alto porcentaje, según una ya conocida encuesta realizada por la empresa Gallup, no encuentra aspectos positivos en la Justicia. El 80% de los entrevistados respondió de este modo y el 49% dijo que tenía una impresión "mala o muy mala" de la Justicia argentina. Una cifra cercana al 84% contestó que la Justicia sólo favorece a los ricos y poderosos. Esto demuestra claramente, que la sociedad argentina descree de la administración de justicia. No confía en ella.

Y esto no solamente se debe a demoras, mala infraestructura o incomodidades de los litigantes, sino que la opinión generalizada es que la Justicia no es independiente del poder político. Tal falta de autonomía la tiñe de parcial, sometida al poder de turno e incapaz de liberarse de tal presión. Tal conclusión es alarmante. Si a tales conclusiones les agregamos famosos casos de corrupción, desaparición de sentencias en la Corte, el caso del fiscal que ha ejercido sus funciones sin, tan siquiera, título de abogado, el resonado caso del juez acusado de intentar contratar el servicio de un letrado por incapacidad para redactar sentencias, las investigaciones de asociaciones ilícitas entre abogados y policías, y citaciones para primeras audiencias de prueba para cuatro años del inicio de la causa, la situación no puede menos que calificarse de INSOSTENIBLE. El concepto empleado es oportuno, gráfico y significativo. Es que, a nuestro entender, la Justicia argentina está enferma, lo que implica que muchos abogados hemos sido afectados por esta dolencia. Padecemos un mal desde tiempo atrás que no nos ha permitido movernos con normalidad ni ver con distinción el camino a seguir. Es por ello que el estado de salud de la justicia de nuestro país ha ido desmejorándose. Hoy puede afirmarse que los análisis indican una dolencia grave, que requiere de "cirugía". De otro modo, la perturbación y el sufrimiento serán insoportables, y el pronóstico es categórico: la afección se convertirá en "terminal". Ahora bien, quienes debemos participar en esa "cirugía" somos nosotros, los abogados. Cualesquiera sean las características o la vía de solución que se pretenda, es absolutamente necesario que los abogados comprendamos que somos parte del proceso. Y es allí donde vuelven a unirse las técnicas de negociación y nuestra profesión. Es que estamos convencidos de que cuanto más mejoremos las habilidades para negociar de los abogados, mayores serán las posibilidades de colaborar con la Justicia. Es por ello que este libro pretende ser de ayuda en este proceso y una de sus razones fundamentales es convocar a profundizar la ciencia y el arte de negociar en aras de encontrarle una salida a la difícil situación que viven nuestros tribunales. Y, como anticipamos, existe otro motivo para escribir este libro.

2. LA PERDIDA DEL SENTIDO COMUN Quizás el mensaje más importante de este trabajo es transmitir la necesidad de reflexionar entre nosotros sobre la base y piedra angular de nuestra profesión: el sentido común.

Es que nuestra experiencia nos indica, con alarma, que en gran medida lo hemos dejado olvidado. Hay muchos ejemplos al respecto que analizaremos en los capítulos siguientes. Pero no podemos resistir la tentación de compartir desde el comienzo con ustedes dos pensamientos. Los abogados cargamos con "pecados originales". A) En primer término, salvo honrosas excepciones, NO hemos estudiado la ciencia que trata el conflicto, su naturaleza, sus orígenes, las diferentes clases, sus consecuencias. A pesar de que constituimos la profesión por excelencia que representa a personas en conflicto, nuestra carrera no cuenta con ninguna materia que estudie el conflicto en sí mismo, sus características, sus razones, las oportunidades que brinda, el manejo de emociones, su desarrollo o nuestra actitud frente a la controversia. Sólo estudiamos las normas que rigen sus consecuencias. Todos sabemos que los conflictos se dan entre personas, entre seres humanos. Todos somos conscientes de que las empresas no tienen controversias sino sus gerentes de finanzas, o gerentes de comercialización o directores, pero no las instituciones. El conflicto se origina entre seres de "carne y hueso", que sufren, que se enojan, que tienen disgustos, malentendidos y diferentes interpretaciones, que seducen, que piensan, que reaccionan ante una agresión y ante un gesto afectuoso. A pesar de ello, los abogados no hemos tenido la preparación suficiente para manejar ni para comprender personas en conflicto, sus sentimientos, sus reacciones, sus momentos difíciles. Y tal habilidad es esencial para negociar con eficiencia. B) En segundo término los hombres de leyes, nuevamente con las excepciones que confirman la regla, no hemos estudiado comunicación. No hemos sido preparados para saber comunicarnos con propiedad, a pesar de que, también en este supuesto, somos la profesión por excelencia que utiliza la palabra, oral y escrita, para defender y representar los intereses de las partes en conflicto. Muchas veces escuchamos a abogados que cuando hablan, "escriben" o a aquellos otros que cuando hacen una pregunta a viva voz, parece que están haciendo un alegato. "Es natural", escuchamos decir a nuestros amigos "hablas como abogado". Y debemos reconocer que muchos de los letrados hemos contribuido, mediante un aporte que podríamos calificar como significativo, para hacer un gran lío con las palabras. A veces es entretenido ponerse a leer escritos judiciales o contratos muy discutidos, donde los textos se analizaron, se proyectaron, se revisaron, se corrigieron y se firmaron solemnemente en ceremonia oficial,... pero NO se entienden.

Es que, como abogados, hemos sido formados para competir con la palabra, con una frase, con una respuesta. Y esta "formación" está constantemente presente en nuestra mente. Por aquello del valor de nuestros dichos, medimos hasta el hartazgo las consecuencias y analizamos las palabras escuchadas buscándoles algún significado oculto. Es por ello también, que escribimos buscando protección. Estudiamos el futuro, tratando de predecir las consecuencias legales de tal o cual oración, preocupados por enmarcaría en tal o cual artículo del Código, jurisprudencia o dictamen, pero totalmente despreocupados en la calidad de la comunicación. No nos interesa comunicarnos con claridad. Lo que realmente nos importa es que nuestras afirmaciones queden configuradas dentro de tal o cual norma. Esa es nuestra manera de persuadir al juez. En definitiva, queremos ganar el caso, no solucionar la controversia. Y, en aras de esa victoria, hemos apelado en diversas situaciones a tácticas que atentan contra una buena comunicación: desde agregar argumentos a un escrito que sabemos carecen de relevancia, hasta contestar una demanda buscando justamente confundir. Son muchos los abogados que sostienen que es conveniente agregar en la demanda mucho más que los argumentos suficientes. Es habitual escuchar de nuestros colegas: "Me he cansado de ganar expedientes, precisamente con los argumentos accesorios, aquellos que nunca pensé que iban a servir... Y no sólo en los expedientes se puede ver la crisis de comunicación. Muchas leyes, decretos y resoluciones administrativas son "criaturas" de abogados. En gran cantidad de casos podría decirse que más que "criaturas" son "monstruos". Igualmente sucede con dictámenes privados, donde hojas y hojas son llenadas sin decir nada, o lo que es peor, a veces contradiciéndonos entre los argumentos sustentados en una página y la recomendación descripta en otra... En los últimos años hemos agregado una confusión mayor. A nuestra natural inclinación por escribir en forma compleja, le hemos agregado dificultades idiomáticas. Hemos negociado y escrito contratos en inglés, los hemos traducido, y han pasado a ser "ley" para las partes. Hasta allí no habría nada de anormal. La gran cuestión es que los contratos escritos en castellano NO se comprenden... Son mucho más que una afrenta al idioma español, son una burla al Derecho.

Se leen disparates, frases tan largas como imaginar se pueda, que se resisten a ser entendidas y chocan frontalmente contra el más natural y maltratado de los sentidos: el sentido común. Este problema no es sólo de los abogados argentinos. Al respecto es interesante recordar el best-seller de los Estados Unidos escrito por el abogado Philip K. Howard titulado "La muerte del sentido común". El autor ironiza en su obra sobre situaciones límites donde la burocracia y el Derecho han impedido el desarrollo de causas ejemplares de bien común. Seguramente el lector tendrá en mente situaciones similares que justificarían con toda lógica un libro de esas características para nuestro país.

3. ¿CUAL ES ENTONCES EL OBJETIVO DE ESTE LIBRO? En definitiva, este libro pretende presentar un sistema que nos permita reencontrar ese sentido común al que hacíamos alusión. No puede dejar de reconocerse que existen muchos abogados de mente clara, conceptos concretos y criterio ordenado. Pero aun a ellos creemos que las ideas de este libro podrán resultarles útiles. Porque a la hora de negociar son las personas que más valoran la preparación cuidadosa y la adopción de un sistema para reflexionar. Y de eso trata este libro, de hacernos reflexionar. Su objetivo será simplemente que logremos pensar y ordenar conceptos, ideas, opciones. Intentará que nos demos cuenta. Este es su fundamento. Estamos seguros de que muchas de las técnicas que compartiremos a continuación pueden ser criticadas a primera vista por ser obvias y simplistas. Justamente de eso se trata. La razón del Derecho es el criterio, y la loca labor en que estamos inmersos nos ha conducido a lesionarlo, a destruirlo, a desarmarlo. Y así como un artista necesita de herramientas para recuperar una escultura dañada, los abogados las necesitamos para reconstruir nuestro olvidado sentido común. Y ésa es la razón de ser de este libro: ofrecer una herramienta que le sea útil al abogado que hoy ejerce su profesión, para que use el más talentoso de sus sentidos: el común y mediante él, ese criterio sea utilizado en aras de disminuir la litigiosidad cuyo peso extraordinario está quebrando el sistema de justicia nacional. Y así como un nuevo modelo de "destornillador" o "pincel" entusiasma y enorgullece al carpintero o pintor, nosotros queremos hacer un aporte a la "caja" de herramientas propia de cada abogado. Queremos agregar valor a esas habilidades naturales de todo letrado negociador, mediante algunos elementos y reflexiones que conforman el "Manual de Instrucción" haciendo de él una verdadera "herramienta", que cada uno debe adaptar a su

satisfacción. Los americanos llaman a esta clase de trabajos el how to do it, el "cómo hacerlo". En ello queremos detenernos. Porque de nada valdría la teoría, si no podemos llevar a la realidad la enseñanza de la práctica. El célebre profesor de la Boston Law School y Chief Mediador de JAMS/Endispute, Eric Green, nos confesó en una oportunidad, mientras comíamos en un restaurant muy elegante del pueblo de Conqueror en Massachusets, que el secreto de la buena comunicación con sus alumnos radica en la ejemplificación de casos reales. Y que si él debía hablar de cómo estaba funcionando la "Negociación" y la "Mediación" en Argentina, hablaría de lo que nosotros conversásemos y citaría que habíamos comido juntos discutiendo del tema, "porque es muy probable que presten atención cuando les cuente que comimos juntos, no cuando les hable de la negociación en la cultura sudamericana". Quizás influido por Eric Green usted comprobará que éste no es un libro normal para abogados. Verá cuadros, gráficos y encontrará muchos ejemplos y anécdotas. Generalmente encontrará frases cortas y capítulos de pocas páginas. Precisamente no quiere ser un libro a los que estamos acostumbrados. De alguna manera, pretende romper el esquema. Porque este libro pretende que usted gane tiempo, no que lo pierda. La idea es que usted retenga ideas. Esa no es tarea fácil hoy en día. Pero no queremos perdernos en palabras. Vamos a compartir con usted conceptos discutidos y conversados personalmente, entre clases, almuerzos y cenas, en reuniones sociales, intercambiando faxes o e-mails por la fabulosa Internet e inclusive en reuniones específicas donde se analizaron técnicas de negociación, con profesores que quizás son la máxima expresión mundial en esta ciencia, del calibre de Roger Fisher, Howard Raifffa, Bruce Patton, James Sebenius, Deborab Kolb, Michael Wheeler, Lawrence Susskind de la Universidad de Harvard, o profesores del prestigio de Randolph Lawry y Peter Robinson de la Universidad de Pepperdine, o el caso de Eric Green y John Unroe (CEO de JAMS/Endispute Inc.). Ello justifica no quedarnos en promesas. Podríamos contar mucho más sobre anécdotas que fueron conduciéndonos a la decisión de realizar este trabajo. Pero la intención es justamente ir directo al temas No contarle el libro en esta introducción. De otro modo, se asemejaría mucho más que lo deseado al primer punto de un escrito judicial...

CAPITULO III DESCUBRIENDO EL PROBLEMA

TECNICA 1 IDENTIFIQUE EL TEMA QUE NEGOCIA. SEPARELO DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Le pedimos de entrada que nos ayude. Para que usted comprenda mejor cada una de las técnicas, es conveniente que piense en temas propios, litigios que tenga en curso o casos que recuerde. La reflexión sobre la experiencia, la práctica, los errores, los aciertos nos brindará un campo extraordinario para poder ordenar y perfeccionar nuestras ideas. Y es en ese análisis donde seguramente encontraremos ejemplos de una tendencia muy arraigada en nuestra sociedad: mezclar el tema en discusión con cuestiones personales. Veamos un típico caso para poder comprender con claridad. El ejemplo que analizaremos es extremadamente sencillo, si bien no tiene elementos jurídicos, guarda una gran semejanza con el tratamiento que, muchas veces, se le da al conflicto en expedientes que tramitan en nuestros tribunales. El marido llega tarde a su hogar. Va en búsqueda de su mujer que está en la cocina. Cuando abre la puerta y ve cacerolas en el piso, platos desparramados y cubiertos y vasos sin lavar, al marido no se le ocurre mejor introducción que decir: "La cocina es un desastre". La mujer borra la sonrisa que segundos atrás estaba esbozando. Frunce el ceño y dice en voz más alta que lo normal: "Pero que querés. Estuve todo el día ocupada con los chicos, yendo y viniendo, al colegio, al médico y con sus tareas. No he tenido tiempo para cocinar y ahora que me pongo a hacerlo vos llegás y me criticás...". Palabras más, palabras menos, todos hemos vivido situaciones parecidas. Esta es la vida real y no se necesita haber estudiado leyes para tener esta clase de experiencias. Veamos qué sucedió. Se dio esa mezcla de tema y persona, la natural tentación de fusionar la cuestión esencial de la negociación, el problema, los hechos descriptos, por un lado, con culpas personales, por el otro. Una manifestación de la otra parte es entonces interpretada inmediatamente a la luz del ataque personal, de la búsqueda de responsabilidad. El marido no criticó a la mujer, ni la responsabilizó por el desorden de la cocina. Hasta ese momento sólo describió una realidad, la primera que le vino a la mente cuando abrió la puerta. Pero, pese a ello, la mujer se sintió atacada. Tomó el problema descrito como una alusión personal a un eventual incumplimiento de sus obligaciones. Y este ejemplo tan sencillo, y tan pueril, se repite, en su esencia, y se presenta más de lo que imaginamos en tribunales y en otros ámbitos de nuestra profesión.

Cuántas veces un conflicto se origina en ofensas. Cuántas veces la controversia escala por la irresistible tentación de no diferenciar la persona del problema. Cada uno de los lectores recordará alguna experiencia similar. Cuántos casos de derecho de familia donde el reclamo de visitas o alimentos, se interpretan como un ataque directo a las cualidades del padre, más allá de detenerse a pensar en si es razonable cambiar el régimen de visitas o la cuota alimentaria. Cuántos casos de derecho laboral donde un reclamo por condiciones de trabajo ocasiona una ofensa en el empleador de turno. Cuántas veces los letrados nos identificamos exageradamente con esta situación, interpretando que de ese modo defendemos mejor los intereses de nuestro cliente. En definitiva, cuántas veces unimos persona y problema sin merituar que la reflexión, el análisis y el estudio de un caso debe llevarnos a separar el tema en discusión de las personas relacionadas con el problema. Este simple proceso nos permitirá identificar y diferenciar los hechos objetivos, de la conducta de las partes. Esto se consigue, en primer término, pensando ordenadamente, trabajando con esquemas y haciendo uso de dos elementos tan sorprendentes como sencillos: el papel y el lápiz. Es que cuando uno se enfrenta a un tema delicado, es común que constantemente éste se nos haga presente mentalmente, involucrando el problema y la persona y esto sucede porque la aflicción del cliente nos atrapa. Y nos deja pensando. Pero el pensamiento no es susceptible de tocar. Silo es su producto, el material escrito. Esta es la manera de atrapar sus ideas, y el elemento indispensable para poder mejorarlas. Y hay además, otro motivo por el cual escribir sus pensamientos, tiene sus ventajas: la visualización del problema. Una cosa es que un cliente nos transmita en su consulta sus disgustos, sus emociones, sus frustraciones portal o cual tema, y otra es enfrentarse a un papel a fin de responder claramente por escrito la primera pregunta que le proponemos: ¿QUE SE NEGOCIA? Y aunque le parezca una verdad de Perogrullo, anótelo. No todos pueden identificar correctamente el tema en debate, el problema, el conflicto, la cuestión debatida. Los abogados sabemos de casos que se discuten en los que nadie sabe exactamente por qué. Existieron malentendidos, "broncas" y reacciones encontradas, pero el motivo central de la disputa no se conoce, los protagonistas olvidaron el problema original... y los abogados también... Juega aquí lo que se ha llamado la "patología del litigio" o la "enfermedad de pleitear", y que parte de un principio formativo: Hemos sido educados para "luchar" con el adversario, no para resolver conflictos. Esto nos lleva a olvidar los hechos y focalizar en las personas.

Nuestro sistema es esencialmente adversarial. Se busca imponer conceptos, para que un tercero formado en leyes -el juez-, por arte de su competencia y azar -el sorteo-, defina quién tiene razón y quién no la tiene. El objetivo es vencer al adversario, no solucionar el problema creado. Hay en nuestra educación universitaria un claro concepto procesal: ganador, perdedor, con características muy marcadas para cada una de ellas: el letrado, quien gana un juicio, es premiado con más honorarios y, quien pierde, es "penado" con menores importes de retribución y su cliente con el peso de las costas. La "patología del litigio" nos muestra también otra características muy típica, presente en nuestra experiencia argentina: la persona responsable del problema creando se desentiende de su solución. Como si su actuación hubiese terminado en la generación del conflicto, muchas veces el cliente deja de tener actividad en la solución, lo cual si bien puede aliviar la tensión entre los actores de la disputa, trae inconvenientes: traspaso de información delicado, dificultad en comunicación, y el nacimiento de nuevas emociones en el conflicto. Es que muchas veces sucede que la derivación del conflicto al abogado se hace con ánimo de venganza. Esto genera una suerte de reacción en cadena, la denominada "escalada del conflicto" que en muchas oportunidades se nos imputa a los abogados sin reparar en que dentro de la mente del cliente se puede leer la imagen -a que antes aludíamos- de "declaración de guerra" que lo inunda. Es que en realidad, cuando el cliente remite las actuaciones a sus abogados, lo está haciendo con ese espíritu bélico. Esta características de "enemigo" que existe en la mente de aquellos que deciden el pase de las actuaciones al abogado para que litigue, no es casualidad. Responde a un deseo civilizado de "ojo por ojo, diente por diente", donde el contrario es un ADVERSARIO, y quien debe "atacarlo" es el abogado. La que no se logra visualizar todavía con claridad, es que el verdadero adversario de ambas partes es el conflicto creado, el tema en discusión y no la contraparte. Es a la controversia creada a quien debe enfrentarse. Sin embargo, las partes personalizan la cuestión debatida e intentan combatir a la otra parte en conflicto. Y aquí nace la siguiente características de la enfermedad de pleitear que analizamos: No se quiere solucionar el conflicto, sino solamente vencer.

Los abogados en muchos casos nos convertimos en mercenarios. Sabemos que seremos recompensados al obtener "las orejas del cadáver del enemigo". Y es por ello que buscamos el "knock-out". Formados para el combate, y sabiendo además que un porcentaje del monto del reclamo y del importe que en definitiva determine la sentencia, pertenece a los letrados en concepto de honorarios, iniciamos gustosos el pleito. El objetivo es llevar adelante el litigio con la agresividad propia de los boxeadores motivados que pretenden ganar por knock out, sin reparar en que su función no es solamente "boxear". La naturaleza de su profesión y la virtud implícita que en ella vive, es superior a cualquier contienda donde pretenda imponerse. Pero los conceptos adversariales están muy arraigados en nuestra vida profesional. Ya Couture nos hablaba de ellos en sus famosos "Mandamientos del Abogado". En el fino y cálido lenguaje del profesor Couture se puede casi escuchar su oración laica: "Olvida. La abogacía es una lucha de pasiones. Si en cada batalla fueras cargando tu alma de rencor, llegará un día en que la vida será imposible para ti. Concluido el combate, olvida tan pronto tu victoria como tu derrota". En definitiva, el enfrentamiento, el "boxeo intelectual" y los "golpes" que tal práctica implica, son características del ejercicio diario de la abogacía. Muchas veces hemos sido testigos de "victorias" en expedientes, donde como en el "boxeo" ambas partes terminan con "golpes" y "marcas" de la contienda. ¿Tiene sentido en este caso hablar de un "ganador"? Es que no puede hablarse de "victoria" en una controversia cuando quien ha resultado vencida es la comunicación entre las partes. Y la "patología del litigio es sinónimo de incomunicación. Como anticipamos muchas veces ocurre que, una vez comenzado el pleito, las partes involucradas olvidan cuál fue exactamente el conflicto original. Los sujetos enfrentados y los funcionarios actuantes, en la mayoría de los casos, vuelven a su infancia a jugar al conocido "teléfono descompuesto", donde una parte dice A y se entiende como B, reteniéndose como C, y transmitiéndose como D. Es por ello que el primer consejo para un abogado negociador es descubrir el problema, para lo cual debe describirse e identificar el tema en cuestión al comienzo de una negociación: para no olvidarlo y mantenerlo con claridad al negociar. Y cuando identifiquemos la cuestión, es importante separar los hechos de las personas involucradas. Ya nos vamos a ocupar de ellas. Pero por ahora le pedimos que respete las "reglas de

juego". El sólo hecho de separarlas en un papel y anotar por un lado los hechos, y por otro los protagonistas, nos brindará un mensaje de objetividad que nos permitirá ver con más claridad el tema en debate. Para volver a los ejemplos tratados, y de nuevo recalcando la simpleza de los mismos, si quien tuviera que pensar en el problema creado en la cocina (cuando usted mencionó "la cocina es un desastre") fuese su mujer, y ella pretendiera seguir nuestros consejos y separar el problema y la persona, ella debería: Primero: identificar el tema separándolo de quién es el responsable eventual de tal situación. Es decir que se deberá responder a la pregunta: "¿qué se negocia?". Así conoceremos el tema puro, "el estado de la cocina" en el ejemplo, y luego pasar al punto siguiente. Segundo: aquí sise detendría en las personas involucradas, e identificaría a las personas: ella y su marido, en este caso, la empleada, los niños, etcétera. Al separar el hecho de quienes están involucrados en él, reconocerá que ella NO fue atacada, sino que la opinión de su marido fue abstracta, sobre el estado de la cocina sin señalar culpables. Veamos otros ejemplos para entenderlo con claridad. Póngase en este supuesto. Usted es el abogado de un ingeniero agrónomo que ha sido insultado y ofendido por su jefe, el administrador de un importante establecimiento agropecuario de la provincia de Buenos Aires. Este establecimiento "Santa Margarita" no es más que ello. No es una sociedad, ni una institución. El administrador la maneja desprolijamente, siendo el campo propiedad de la sobrina de su jefe, una niña de 12 años huérfana, que ha quedado sola en la vida al cuidado de sus tíos. El ingeniero agrónomo le ha pedido a usted que lo ayude. El no quiere ni ver a su jefe, quien lo humilló frente a su mujer y sus hijos, gritándole que era un incapaz por dejar escapar una oportunidad de compra del lote de hacienda vecino. Le ha pedido que lo represente en la negociación de la finalización de este trabajo. Pues bien, hasta aquí la descripción del caso nos es suficiente para utilizar la técnica 1, identificar el tema y separarlo de la identificación de las personas. ¿Cuál diría usted que es el tema a negociar, y a qué personas identificaría como involucradas en la cuestión? Recuerde. Anótelas en el cuadro siguiente.

Luego podrá comparar con nuestro enfoque. _____________________________________________ TEMA EN CUESTION. ¿QUE SE NEGOCIA? Describa el tema en cuestión ....................................... IDENTICACION DE PERSONAS INVOLUCRADAS: Anote las diferentes personas involucradas. ....................................... _____________________________________________ Veamos. _____________________________________________ TEMA EN CUESTION. ÀQUE SE NEGOCIA? El hecho principal que le han pedido que negocie, es instrumentar la desvinculación de un trabajo. Este es el hecho objetivo, sin perjuicio de los hechos accesorios que también se negociarán. IDENTIFICACION DE PERSONAS INVOLUCRADAS: El ingeniero agrónomo. El jefe. No hay duda de que estas son las personas principales involucradas, pero hay más que usted debe tener en cuenta para negociar: La mujer y sus hijos. Su sobrina de 12 años. Y hay alguien más, que usted debe tener en cuenta. El asesor de menores (que fiscaliza las rendiciones de cuentas del tío de la menor). _____________________________________________ Veamos qué conclusiones podemos sacar de este ejercicio. En primer lugar, que la identificación del TEMA A NEGOCIAR debe ser sencilla. Ya habrá tiempo para complicaciones, para señalar hechos accesorios e influyentes. Tal identificación debe ser hecha haciendo abstracción de las personas, separando ambos conceptos. Esto nos permitirá ser más objetivos, pensar en el tema sin apasionamiento y clarificar nuestra forma de análisis. En segundo lugar, que la identificación de las personas debe ser hecha con precisión, porque ellas son el “corazón" de la negociación. Todas influyen y juegan su rol, las principales y accesorias, pero cuantos más datos tenga de las personas involucradas, mejor serán sus posibilidades de negociar con eficiencia. Estamos frente a una ciencia que debe comprender al ser humano, y por tanto, conocer los caracteres, costumbres y personalidades

en conflicto, será una ventaja invalorable porque usted siempre tendrá en cuenta la o las personas involucradas, lo que no quiere significar que no pueda separarlas de los hechos ocurridos y del conflicto que se discute. Pues bien, si usted ha seguido nuestros pasos, a esta altura merece ser felicitado. Comienza a pensar en técnicas. Sigue un sistema. Logró identificar temas en discusión, anotarlos y tal como grafica la imagen del comienzo de este capítulo, separó a las personas en conflicto de la cuestión en discusión. Aún falta lo más importante. Vamos entonces a la segunda técnica.

CAPITULO IV PIENSE EN INTERESES, NO EN POSICIONES

TECNICA 2 PREGUNTESE "¿POR QUE?" En diversos temas a negociar, nos centramos en las posiciones que se manifiestan. Puede ser que una persona desee cerrar la ventana y otra abrirla. He aquí dos posturas enfrentadas radicalmente. Una parte quiere justamente lo que no quiere la otra. Tal entrenamiento categórico de posiciones se presenta habitualmente en el planteo de un conflicto. Si en la negociación del caso nos limitamos a las posiciones de las partes, el acuerdo será muy difícil y seguramente de resultado incierto. La pregunta será quién cede más, el que quiere abrir la ventana o aquel que quiere cerrarla. Y cada uno de ustedes tiene ejemplos de tales situaciones. Negociaciones donde usted representa a un cliente que no quiere pagar una deuda, que precisamente otro abogado reclama cobrar. Negociaciones donde dos partes pretenden lo mismo, la tenencia de un hijo, una zona para comercializar con exclusividad, o determinado producto. A veces, enfrentados frente a esas situaciones los abogados recordamos con simpatía la sabiduría de Salomón que ofreció dividir por la mitad al bebé que reclamaban dos madres. Y muchas veces utilizamos esa técnica, dividiendo bienes a negociar. Veamos este caso. Usted representa un frigorífico. Su cliente le ha pedido que lo represente en un remate de hacienda. Se rematan 1.000 cabezas y su cliente tiene sumo interés en adquirirlas, ya que el precio de la carne está en alza. Comienza el acto con un lote de 100 novillos. Usted espera y sólo hay un postor. Salvo él, la sala está vacía. Comienzan a ofertar y el precio comienza a subir. Lo que valía 1 trepa hasta 3 veces. Usted gana, pero sabe que ha triplicado el

precio. El remate se levanta por treinta minutos. Se le acerca el otro postor y le pregunta si está interesado en las 900 cabezas restantes. Usted le contesta que sí. El le ofrece un trato. Le dice que él tiene instrucciones de ofertar y que de seguir el remate en iguales condiciones, el resultado será un precio muy alto. Por ello le ofrece dividirse el remanente. Cada uno compra 450 cabezas a un precio de 0,80 pesos. Usted acepta y así define y finaliza la operación, llevándose 550 novillos. Está contento. Veamos si se negoció con eficiencia. Enfoquemos el análisis desde los intereses de las partes. Estos son el sustento de las posiciones declaradas, el soporte silencioso de una postura, el motivo y la razón por el cual las partes tornan determinadas decisiones. Muchas veces en las negociaciones los intereses se ocultan. No se comparten. Se muestra “la punta del iceberg" pero no la base. Y es entonces donde deben investigarse cuáles son los intereses en juego. Existe una fórmula sencilla -no por ello siempre utilizada- para reconocer los intereses. Preguntar simplemente “¿por qué?". En un conflicto de posiciones encontradas donde una parte quiere lo que no quiere la otra, preguntar “¿por qué?" nos puede llevar a una respuesta sorprendente que permita acuerdos sensatos. ¿Por qué quiere abrir la ventana? ¿Por qué quiere cerrarla? Puede ser que una parte desee cerrar la ventana porque el ruido le molesta y la otra desee abrirla porque tiene calor. El terna se soluciona prendiendo el aire acondicionado. Solución que contempla ambos intereses. Obviamente es sólo un ejemplo y su simplicidad manifiesta. No en todos los casos hay intereses coincidentes. Pero pensar sobre ellos, preguntarse las razones de tal o cual postura, ser abiertos y saber investigar las necesidades que hay detrás de toda posición, nos permite ejercitar nuestra mente en la búsqueda de opciones inteligentes e imaginativas. Preguntar “¿por qué?" nos brinda una ayuda valiosa. La simplicidad e ingenuidad del concepto a veces nos atemoriza por el ridículo, pero la búsqueda de los reales intereses inclusive aquellos que puede tener ocultos una persona- empiezan al responderse esta pregunta. Cuentan que el famoso psicólogo Viktor Frankl comenzaba sus reuniones preguntándole a sus pacientes: “Explíqueme ¿por qué usted no se suicida?".

La elaboración de una respuesta detallada y racional, y la búsqueda real de su sentido de vida ayudado por el profesional, conducían al paciente a reflexionar sobre su interés en vivir. Obviamente no pedimos a los abogados ser tan directos ni tan crudos a la hora de averiguar los intereses, pero como enseguida veremos si es recomendable detenerse a intentar descubrirlos. Veamos qué sucede al investigar los intereses de las partes en el ejercicio del remate de hacienda que antes aludimos. Luego de la operación usted pudo averiguar que el otro oferente representaba una importante curtiembre. Su interés era el cuero de los animales. De haber negociado sobre intereses, usted se podría haber quedado con la carne de los 1.000 vacunos y su contraparte con el cuero equivalente. Sin embargo, en el acuerdo arribado, que se basó en posiciones, usted compró 550 animales... Este es un caso similar al conocido ejemplo del profesor Fisher de la Harvard Law School, que ilustra nuestro comienzo del capítulo, donde dos hermanas que discutían por 10 naranjas resuelven partir la diferencia y quedarse cada una con cinco, cuando luego caen en la cuenta que una de ellas quería la cáscara para hacer mermelada y la otra la pulpa para hacer jugo... En definitiva, poder averiguar las necesidades, los intereses, los motivos de tal o cual postura de una parte, constituyen un elemento esencial para negociar con eficiencia, esto no quiere significar que sea sencillo lograrlo. Como antes comentamos, las personas temen hablar de intereses. Parecería que se negocia en compartimentos estancos. "Negocio sobre posiciones. De mis intereses me ocupo personalmente, no los comparto". Y esta postura parte de un concepto de intimidad como sinónimo de interés, concepto que creemos correcto pero que no justifica su secreto. Es esencialmente acertado sostener que los intereses pertenecen a nuestra esfera privada. Ellos están ligados estrechamente con las necesidades del ser humano: necesidades de SEGURIDAD, necesidades de RECONOCIMIENTO, necesidades ECONOMICAS, necesidades de AFECTO. Y esas necesidades no se comparten, cuesta mucho declararlas, mucho más cuando de abogados se trata. Es que tal postura parte de un principio de negociación competitiva. "Debo ganarle a mi contraparte" Se hace presente aquella vieja tentación de dominar, de vencer, no de resolver la cuestión.

Y tal sensación tiene en los abogados una explicación lógica. Como anticipamos, hemos sido formados adversarialmente. Nuestro oponente es un adversario, y el juicio es la contienda. Por eso es que no nos detenemos a analizar intereses. Debemos ganar, y el hecho que ganemos tiene consecuencias para mi cliente, quien precisamente por el hecho de vencer NO deberá pagar costas. El abogado de nuestro país, entonces, está formado para el combate, su objetivo es llevar adelante el litigio con la agresividad propia de los boxeadores motivados que pretenden ganar por knock out, sin reparar en intereses, necesidades o motivos de las partes en conflicto. Quizás esta formación nos impida ver con claridad la virtud del principio de negociación donde se intenta que las dos partes ganen, donde los intereses de las partes en conflicto son analizados, precisamente en aras de acuerdos duraderos que permitan una relación fructífera. Tal sugerencia, la del "ganar/ganar" es una teoría de negociación muy conocida mundialmente y que ha dado innumerables ejemplos de efectividad. Pero pese a ello, a los abogados nos cuesta aceptarla. Muchas veces hemos escuchado calificarla como ingenua. En más de una oportunidad hemos comprobado que lo que falta al análisis es un intento serio, un esfuerzo profundizado por comprender y preguntar por intereses. Nos cuesta averiguar y preguntar "POR QUE". Por eso es que recomendamos probar, ejercitar el sistema e intentar acuerdos que contemplen los intereses de todas las partes en conflicto. Esto permitirá llegar a acuerdos sensatos, sólidos, donde las partes se sientan útiles y eficientes a la hora de obtener resultados. Pero, como el lector imaginará, somos conscientes de que no siempre es fácil conocer los intereses en juego. Y lo que es más, en determinadas oportunidades es imposible. Ante nuestra pregunta al respecto, el profesor Roger Fisher nos contestó que el intento de por si permite conocer mejor la personalidad con quien se negocia, donde radica el elemento clave de toda negociación y donde quizás, la teoría de la negociación en base a intereses debe detenerse con mayor profundidad. Pero recuerde la imagen del comienzo del capítulo, aquella que ilustra sobre las naranjas a dividir: es posible que en posiciones encontradas existan intereses compatibles. Es por ello que vale la pena trabajar sobre los intereses de las partes. Y para ello, existe una herramienta sumamente útil que explicamos en el siguiente capítulo: colóquese en el lugar del otro, y todo se verá distinto.

CAPITULO V COMPRENDIENDO EL PUNTO DE VISTA AJENO

TÉCNICA 3 COLOQUESE EN EL LUGAR DE OTRO Conversando en una oportunidad con el profesor H. Raiffa de la Harvard Business School, nos confesó que quizás la más importante de las técnicas en la preparación de una negociación es "ponerse en los zapatos del otro". Así definen los americanos al hecho de colocarse en el lugar de la contraparte. Muchas veces hemos escuchado aquellos viejos dichos: "Todo depende del cristal con que se lo mire", "Siempre se ve desde nuestra casa mejor cortado el césped ajeno"' dichos que apuntan precisamente a ver una cuestión desde otra perspectiva. Pues precisamente de eso se trata. Esta es la manera de poder ver con claridad los intereses de la otra parte. Pero no solamente se pide un análisis ligero de cómo ve la contraria la cuestión en debate, sin colocarse realmente en su lugar. No es suficiente el microscopio, sino sentir como el microscopio, percibir la fuerza emocional de la otra parte, tratar de pensar como él. En definitiva, y tal como lo grafica el dibujo del comienzo del capítulo, la idea es que usted se imagine sentado en el escritorio de la otra parte, y que desde allí piense el conflicto, actuando como usted actuaría si fuese él. Haga el intento. Esto lo conducirá a comprender la cuestión. Ver qué es lo que ve la otra parte nos ayudará a entender qué es lo que pasa por su mente. Y precisamente allí, en la mente -y no en otro lugar-, es donde está el conflicto, la controversia, la raíz de cualquier discusión. Cuando dos abogados discuten y negocian por la propiedad intelectual de un procedimiento técnico, o por el monto de indemnización de un reclamo de daños y perjuicios, o por el régimen de visitas de los hijos de sus clientes, no están negociando sobre tales conceptos abstractos, sino por aquello que sus clientes tienen en lamen-te con respecto a tal circunstancia. El profesor Raiffa explica con maestría esta características, al señalar que identificar los intereses de la otra parte nos proporcionará una ventaja decisiva: nos permitirá entender el conflicto y el punto de vista de la contraria. Y comprender la visión del conflicto que tiene mi oponente, NO es lo mismo que estar de acuerdo.

Sobre esto último debe hacerse mucho hincapié. Los abogados no estamos acostumbrados a comprender lo que piensa la otra parte. En realidad, como lo vamos a ver más adelante, no estamos acostumbrados a escuchar a la contraria, sino a aprovechar el tiempo en que ella habla para pensar estrategias. Por ello es que nos cuesta tanto entender que es importante la comprensión del punto de vista ajeno. Es que en gran medida, se piensa que comprender por qué la contraparte piensa de determinada manera es "bajar las defensas", es dar un paso atrás. Y esto deriva del concepto casi bélico que tenemos del conflicto, donde debemos vencer al "enemigo". Pero debemos tener presente que NO estamos frente a una hipótesis de guerra, sino frente a una controversia que necesita una solución. Y para poder acceder a una solución el mejor paso que podemos dar es intentar comprender los intereses y el sustento del punto de vista de la contraria. Porque vale la pena reiterarlo, COMPRENDER NO ES LO MISMO QUE ESTAR DE ACUERDO. Son etapas diferentes. La comprensión es un acto racional que nos permite identificar el problema, hacer un diagnóstico correcto. Y Así como el cirujano necesita abrir la zona afectada para conocer el grado de la enfermedad, y Así como se vale de radiografías, tomografías, ecografías y todo tipo de análisis para saber de qué se trata, el abogado debe también hacer "cirugía" en una negociación. De este modo el abogado podrá acceder a la profundidad de los argumentos y encontrar allí los verdaderos intereses de las partes. Es que el abogado que negocia no es distinto a otro profesional que debe analizar e interpretar una hipótesis de trabajo. Podríamos decir que, en este caso, la tarea de un abogado no es distinta que la de un geólogo que analiza un área en búsqueda de petróleo. ¿Qué hace el geólogo? Debe hacer "sísmica" sobre la tierra para encontrar la trampa que encierran los hidrocarburos. Y la sísmica es un procedimiento de vibraciones que permite identificar mediante ondas el lugar donde pueden hallarse el petróleo y el gas. Y hará excavaciones para extraer diferentes muestras de suelos, de piedras que analizará en el laboratorio minuciosamente para interpretar su información. El abogado en su función de negociador debe hacer algo similar. Estudiará las posiciones de las partes, profundizando qué hay debajo de ellas, dónde está "la trampa" que encierra los verdaderos intereses de la cuestión en debate. Para ello "excavará" y obtendrá diferentes muestras que debe analizar. Y Así como una piedra brinda

información para un geólogo, una manifestación, un gesto, una "vibración" de las partes debe servir al abogado para interpretar las necesidades y los motivos de las partes en conflicto. Es por ello que el abogado debe comprender qué piensa la otra parte. De ese modo podrá leer la información y encontrar una solución eficiente a la controversia. Por ello ese abogado debe de estar preparado para entender puntos de vista distintos. Veamos un ejemplo de cómo se ven las cosas diferentes de acuerdo a como se las mire. Se trata de la negociación de un arrendamiento rural, donde el propietario e inquilino ven las cosas con diferentes ópticas, con distintas percepciones, cada una desde su lugar. Entendemos que no es fácil percibir la cuestión como lo siente la otra parte. Incluso hasta a veces nos puede dar fastidia colocarnos en su lugar. La frase más conocida al respecto es "Que de sus intereses se haga cargo él. Bastante trabajo tengo con ocuparme de los míos". Y acá entendemos que hay un error conceptual. De quien nos estamos haciendo cargo es del conflicto, de la cuestión en debate. Y esta cuestión es de TODAS las partes involucradas en el problema, no tiene UN dueño. Ese es el tema. Y el tema está formado por dos o más intereses, los propios y los que corresponden a las otras partes que negocian. Por ello es que los necesito conocer para comprender exactamente qué se negocia. De Otro modo, no podré acceder a una comprensión integral del tema en discusión. Y para comprender qué se negocia, es aconsejable colocamos en el lugar de la otra parte. Pero no sólo figurativamente sino emocionalmente, intentando percibir lo que siente el otro. En nuestras clases de negociación decimos que no es suficiente estudiar la postura de la contraparte como puede hacer un científico cuando investiga un microbio con su microscopio, sino como anticipamos, lo realmente útil es colocarse en el Sitio del microbio... Para ello podemos compartir una técnica. Una más que el lector puede sumar a su "caja de herramientas". Y como toda herramienta, para juzgarla, debe utilizarse. Es por ello que sugerimos su prueba con un tema real, con algún conflicto o negociación que tengamos en mente. Se trata del ejercicio "de las sillas" o roles reversales que se explica en el cuadro siguiente. 1.- Debe disponerse de tres sillas. En una de ellas se sienta su cliente y en la otra usted. La tercera silla debe quedar vacía. 2.-Su cliente le explicará a usted el conflicto que tiene con una tercera persona. Usted tomará notas y hará diferentes preguntas hasta comprender el tema en discusión.

3.- Una vez que usted comprendió la explicación y cuenta con los datos suficientes como para representar a su cliente, se debe proceder a cambiar de sillas. Su cliente se sienta en el lugar de la silla vacía, y usted en el lugar donde estaba sentado su cliente. 4.- El ejercicio continuará con el cambio de roles. Usted cambia su rol y se convierte en su cliente. Su cliente cambia su rol y se convierte en la tercera persona. 5.- Se negocia el caso, simulándose una reunión o un encuentro sorpresa entre ambas partes, su cliente (en esta oportunidad personificado por usted) y la tercera persona (en esta oportunidad personificado por su cliente). Se debe intentar hacer una negociación real donde se plantee el tema en conflicto, cada uno hable en primera persona y personifique el rol que le toca jugar. Es conveniente insistir mucho en preguntas sobre motivos, fundamentos, el porqué de tal o cual postura y pedir aclaraciones. 6.- En el desarrollo del role-playing tanto usted como su cliente deben anotar qué intereses defendieron jugando el rol. Esto le permitirá a su cliente precisamente comprender el conflicto y las necesidades de la otra parte y a usted le permitirá entender cómo se siente su cliente. La base del ejercicio precedente se tomó de uno similar realizado por primera vez en la Harvard Law School, Negotiation Program. Conversando en la Kennedy School con el profesor Roger Fisher, él nos comentó que ha efectuado esta prueba con ejecutivos de empresas de primera línea, quienes estaban realmente enojados con la contraparte. Se trataba de temas comerciales donde las partes estaban radicalmente enfrentadas y comprometidas con los argumentos de sus abogados. Cuenta Fisher que costó mucho hacer hablar en primera persona al ejecutivo en cuestión. Cada vez que comenzaba el role playing hablaba de la tercera parte ("C" en nuestro ejemplo) como si fuera otro y le costaba personificarlo. Cuando consiguió introducirse" en el personaje y defender los puntos de vista de la contraria, interrumpió sorpresivamente el ejercicio, se quedó en silencio durante unos instantes y dirigiéndose al profesor Fisher le dijo: "¿Cómo es posible? Nunca antes me habían hecho ver el conflicto de este modo". Y tal conclusión, que parece asombrosa, es usual y puede ejemplificarse. Existen innumerables supuestos donde las partes enfrentadas en un conflicto están mirando el mismo tema y recibiendo diferentes mensajes. Unos pueden ver un cáliz, otros pueden ver dos personas de perfil. Ambos con la misma convicción, con argumentos sólidos para defender. Es algo Así como aquellas dos personas que frente a un vaso con whisky hasta la mitad discuten si el vaso está medio lleno o medio vacío. No se trata de determinar quién tiene razón, sino de comprender las razones, los

fundamentos, por los cuales la otra parte piensa como piensa. Como antes vimos, la comprensión del punto de vista contrario es un avance significativo en la negociación, que no significa debilidad sino por el contrario, significa inteligencia, astucia, orden de conceptos que abren la puerta a acuerdos sensatos, sólidos, duraderos. Y como se puede "leer" en el gesto de reflexión de la caricatura del cuadro siguiente, "darse cuenta" del porqué de una actitud contraria, del fundamento de tal postura adoptada por la contraparte en una negociación o en un escrito judicial debe ser motivo precisamente de reflexión, NO de negación. COMPRENDER LOS INTERESES AJENOS SIGNIFICA IDENTIFICAR EL PROBLEMA Debemos comprender que NADA obtenemos de negar los intereses de la otra parte. Es frecuente que los abogados adoptemos tal postura. Al igual que los militares en el campo de batalla, sólo pensamos en cómo avanzar, y hasta nos parece que la comprensión de las preocupaciones de la contraparte puede implicar una pérdida de confianza en el derecho de nuestros clientes. Frente a la redacción de una contestación a una carta documento o a un telegrama es normal que los abogados no nos preguntemos por los motivos o las necesidades del reclamante. La pregunta que da vueltas por nuestra voz interior -y que es probable en este mismo momento esté en la mente del lector- es: "¿Es necesario que trate de entender los motivos de la contraparte?" La respuesta que nosotros entendemos correcta es "Sí, es necesario". Es que el hecho de conocer el porqué de un reclamo, o de entender cómo ven las cosas desde otro punto de vista significa no sólo que se identifica el problema sino la solución posible. Uno de los mediadores y negociadores más prestigiosos de los Estados Unidos y del mundo, Erie Green, antes citado, nos remarcó en un interesante reportaje hecho para AIRAD y su programa Escuela Argentina de Mediación (EAM), que "encontrar los intereses en juego, colocarse en la situación que viven las partes, y comprender sus sentimientos son los consejos más importantes a compartir con cualquier negociador o facilitador de conflictos”. De otro modo, como muchas veces se dice, las partes "hablan diferentes idiomas", y eso justamente las aleja de cualquier OPCION factible que permita un acuerdo. Precisamente, en el capítulo siguiente nos ocuparemos de generar opciones viables que permitan arribar a una solución mutuamente aceptable. Y para ello necesitamos entender el problema. Puede que una parte vea un cáliz, puede que otra vea dos personas de perfil. Lo realmente importante en esta etapa es comprender por qué unos ven de determinada manera la misma situación que otros la perciben distinto.

CAPITULO VI CREANDO POSIBLES ACUERDOS

TECNICA 4 GENERE OPCIONES SIN JUZGARLAS Si usted tuviera que unir en el cuadro precedente, los nueve puntos entre sí con cuatro líneas rectas, sin levantar el lápiz del papel, ¿cómo lo haría? Este es un ejercicio que posiblemente usted ya conozca, pero no deja de ser interesante para entender cómo somos los abogados. En nuestras clases de Negociación hemos podido comprobar que se siguen diferentes caminos al responder a esta pregunta. Se traza un cuadrado normal y luego de la cuarta línea se comprueba que quedará un punto sin unir. Se comienza en diagonal con una conclusión idéntica a la anterior o, luego de unos minutos, se nos pregunta si es posible hacer el ejercicio... El ejercicio es posible tal como se demuestra en el Gráfico 8. Cuatro líneas rectas unen los nueve puntos. La solución se logra cuando se intenta lograrlo desde fuera del cuadrado, sin respetar el "cuadrado" representado por los puntos a unir. Pues bien, como anticipamos, este ejercicio tiene diferentes mensajes. En primer lugar, que nos cuesta salir del "molde". Nos cuesta trasladarnos al "mundo irreal" donde solamente generemos ideas. Vemos las cosas e imaginamos opciones dentro de ciertos parámetros. Pensamos con el "código" en mente. Nos significa un gran esfuerzo salir de ese "marco". Como antes comentamos, partimos de la base que las soluciones han sido previstas y que están en las leyes, en la jurisprudencia o en la doctrina. Esto nos resta creatividad. Y precisamente lo primero que debemos tener en cuenta en esta técnica -la de generar opciones- es la amplitud, la flexibilidad, la imaginación. Y muchas veces esto se logra buscando opciones fuera del "marco", alejándonos, partiendo desde otro sitio, imaginando y recibiendo opiniones de colaboradores que nos permitan justamente "abrimos", alejarnos del esquema tradicional. Es que en esta etapa de la negociación estamos trabajando "en borrador". Sólo estamos aportando ideas, opciones, posibilidades de acuerdos, NO adoptándolos. Es por ello que la técnica separa dos momentos que deben respetarse rigurosamente para ser eficientes y que los abogados tendemos a unir con mayor frecuencia que lo normal. Esta etapa es un momento de CREACION de opciones de solución. NO es el momento de SU ANALISIS.

Siéntase como un pintor frente a su palestra. Usted está generando diferentes bocetos. Y dibujará uno, dos, veinte o cincuenta proyectos antes de definir cuál es el mejor. Esta oportunidad llegará luego, pero es conveniente separarla. Por el momento usted lo que necesita es creatividad, no juicios de opinión ni análisis prematuros -tentación irresistible de los abogados-. Cuantas veces hemos escuchado ante una idea opiniones de colegas que muestran el escepticismo puro (“esto no va a andar") hasta el negativismo normativo ("debe de haber alguna ley que lo prohíba... no creo que funcione"). Y Así como en la técnica 1 pedíamos que separe la persona involucrada del tema en debate, acá pedimos que se separe la generación de opciones, de su análisis. Opciones son posibles acuerdos a obtener. Es decir ideas factibles que para convertirse en realidad necesitan el consentimiento de la otra parte. En el vocabulario legal las opciones son bilaterales. Es por ello que esta etapa requiere de la técnica anterior: para generar acuerdos factibles debemos conocer los intereses de la contraria y comprender su enfoque. Esto nos permitirá ser más realistas. De otro modo, uno puede llegar a conclusiones equivocadas. Tener en claro los intereses de nuestros clientes y colocamos en el lugar de la contraparte anotando sus intereses, percibiendo que sienten, nos permitirá ser más creativos a la hora de generar opciones y más racionales a la hora de juzgarlas. Evitaremos Así acuerdos insensatos. Como en el caso que antes citamos del remate de los novillos donde las partes se quedaron cada uno con la mitad y luego cayeron en la cuenta, uno estaba interesado en el cuero y el otro interesado en la carne. Es también aconsejable generar opciones con uno o más colaboradores. Porque Así como "cuatro ojos ven más que dos", "dos mentes piensan e imaginan más que una Los americanos llaman a esta etapa brainstorming que se ha traducido como "tormenta de ideas". Y los abogados lo podemos practicar con nuestros clientes, con colegas, con asistentes e inclusive con el letrado de la contraparte, si conseguimos una buena relación de trabajo. Lo que sí debe tenerse presente es la organización y coordinación de la reunión. Nuevamente necesitamos papel y lápiz, y hasta mejor que ello, un rotafolio o pizarra donde anotemos las ideas y opciones generadas. Quien hace las veces de coordinador o facilitador de la reunión deberá captar la esencia de la idea que quedará plasmada en la pizarra, papel o cartulina que se utilice. Lo importante es escribir las ideas que surjan. De no anotarse existirán muchas de ellas que pasarán fugazmente sin ser luego analizadas, quedando perdidas en el olvido. Insistimos: escribir las opciones y alternativas nos permitirá percibirías, verlas y poderlas comparar.

Y Así como el video de un entrenamiento nos ayuda a perfeccionamos en la práctica de algún deporte, ver las opciones escritas nos permitirá mejorarlas y analizarías de una manera más eficiente. Y de lo que se trata aquí es precisamente de intentar, de probar. Porque recuerde; Así como el jugador de básquet frente al cesto puede estar absolutamente seguro que los intentos de encestar que NO realiza NO suman puntos para su equipo, usted debe también tener en claro que las opciones que NO se “arrojan" a la mesa de negociaciones NO “pasarán por la red"... y no serán un acuerdo para las partes. Veamos un típico ejemplo de negociación de un reclamo por daños y perjuicios. Usted puede representar a un cliente accidentado y actuar por el actor, o representar a una compañía de seguros y hacerlo por el demandado, pero sea cual fuese su rol, usted deberá en esta etapa GENERAR opciones. Y para ello pensará en posibles acuerdos de todo tipo, insistimos sin detenerse ahora en su análisis. Situémoslos por un instante del lado del abogado del accidentado. Podrá imaginar un posible acuerdo basado en una suma de dinero, pero también podrá pensar en un pago financiado o en un pago en especie. Y a partir de allí podrá “alejarse" algo más del marco y pensar en diferentes ideas de financiación, por ejemplo en un pago mes a mes de una cuota accesible, o en un compromiso de pago por semestre o por año, o en un pago importante ahora porque su cliente necesita dinero y en un compromiso de pago por cuotas para el futuro. O podrá pensar en un pago en especie, en pólizas de seguro para su familia, o en la bonificación de primas para una tercera empresa que en lugar de pagarle a la compañía de seguros le pagará a usted. Podrá también meriturar los intereses concretos de su cliente y comenzar a trazar otras ideas. Supongamos que su cliente hace el reclamo de dinero, preocupado especialmente porque quiere asegurar con esa suma el futuro de sus hijos. A partir de allí usted podrá pensar en opciones a presentar a la compañía de seguros que contemplen ese interés. Por ejemplo usted podrá pedir a la compañía que firme un compromiso de garantizar la educación de los hijos de su cliente en tales colegios o facultades privadas de Argentina o del exterior, o podrá pensar en asegurarle a cada uno de ellos un departamento de tales características. En definitiva, usted podrá, y es conveniente que Así lo haga en esta etapa, crear diferentes opciones, mezclarlas, tomar algunos puntos de una de ellas y sumaría a otra. Recuerde, usted está "dibujando" un proyecto, un "borrador".

No lo juzgue todavía. Usted no está tomando compromisos. Sólo se está preparando para hacerlo. Quizás le parezca difícil y su marcada formación legal le haga sumamente complejo pensar sin analizar inmediatamente la opción que está comenzando a definir. Esto es normal. Justamente es lo que hay que vencer para poder imaginar con más soltura. Pero le sugerimos intentarlo, ponerlo en práctica. No se pide imaginar por imaginar, o pensar en "triángulos cuadrados" sino precisamente lo que le pide es en reflexionar en diferentes "formas y cantidades de triángulos". Comprobémoslo con el siguiente cuadro ¿Cuántos triángulos hay allí? ¿Cuántas opciones visualiza? Así como en la realidad la primera evaluación de un conflicto nos sugiere pocas opciones viables, el cuadro precedente parece ofrecemos pocas respuestas lógicas. Sin embargo, el análisis pormenorizado nos abre las puertas a posibilidades que no preveíamos. Veamos el cuadro siguiente. CAPÍTULO VII ¿QUE SUCEDE SI LA NEGOCIACIÓN FRACASA?

TECNICA 5 PIENSE EN ALTERNATIVAS SELECCIONE LA MEJOR El fundamento de la negociación es obtener un resultado mejor que aquel que pueda obtener solo. Por ello usted negocia con la otra parte, PORQUE LA NECESITA. De no ser así, usted NO negociaría. Directamente haría uso de sus facultades para tomar tal o cual decisión. Pero justamente como el hombre es un ser social, para quien es imprescindible relacionarse con otras voluntades en búsqueda de su desarrollo, DEPENDE de esas voluntades. Ahora bien, existen siempre posibilidades de tomar decisiones propias, unilaterales como decimos los abogados. Veamos esto con un ejemplo. Si usted tiene que negociar un aumento de sueldo, necesita de la aprobación de su superior. Es decir que NO es una decisión que usted pueda adoptar solo -lamentablemente-. Por ello es que usted la negocia. Sin embargo, tal necesidad de la opinión, conformidad o decisión de su superior no obsta para que usted tenga claro qué puede hacer si no logra el aumento.

Pues bien, esto último son las alternativas: aquellas posibilidades que usted tiene que sólo dependen de usted. Esta es la diferencia con las opciones. Estas necesitan de la conformidad de la otra parte. Las alternativas no. Son sus "cartas" tal como lo grafica el cuadro inicial del capítulo. Siguiendo el ejemplo, de no obtener el aumento que se negocia usted podrá: a) quedarse en el trabajo esperando una situación más favorable, b) renunciar y buscar otra actividad, c) comenzar una búsqueda de nuevos desafíos, enviando curriculums y presentándose en diferentes consultoras, d) en el caso que haya tenido una oferta de otro trabajo usted puede optar por el ofrecimiento que le han efectuado, etcétera. Todas estas son sus alternativas. Pues bien, su forma de pensar debe tener en claro frente a cualquier negociación, cuáles son estas alternativas, qué sucede si la negociación fracasa. Y del listado de ellas, debe seleccionar la mejor y tenerla presente. A ella le llamamos MANA (Mejor Alternativa para Negociar un Acuerdo). Su negociación será un éxito si el resultado supera la mejor alternativa que usted tenía. Siguiendo el ejemplo, usted se sentirá feliz si negocia un aumento salarial mejor a la oferta del nuevo trabajo que le habían realizado. El profesor Bruce Patton a cargo del "Advanced Negotiation Course" del Harvard Negotiation Project nos comentó en una oportunidad que la clave del MANA (o BATNA como lo denominan en inglés) no está en su identificación sino en el "esfuerzo por mejorarla". Patton nos explicaba el concepto mientras analizábamos un ejercicio de "Negociación en situaciones difíciles" donde se habían filmado a los que asisitíamos al Programa. Y completaba la idea sosteniendo "el mejoramiento del MANA puede significar una nueva negociación en sí misma, pero implicará la definición acerca de quién tiene el verdadero poder en un momento determinado". Supongamos que usted es el abogado asesor de un holding empresario que desea vender una de sus sociedades. Para ello han convocado una licitación privada. Han obtenido tres ofertas y existe una de ellas netamente superior a las restantes. Resta definir el contrato de la compraventa de acciones. La gran pregunta radica en este caso sobre las alternativas: ¿Qué sucede silo negociación del contrato fracasa? Pues bien, su mejor alternativa podrá ser recurrir a la segunda mejor oferta, pero perdería mucha de su fuerza si al recurrir a ella ésta se enterase que la anterior fracasó, con lo cual usted debe pensar muy bien en cómo mejorar su alternativa. Un proceso eficiente aconseja mantener a las tres empresas negociando el contrato hasta el final. Con tal procedimiento usted asegura alternativas muy válidas y sólidas. Los

ofertantes por otra parte tendrán en cuenta hasta último momento tales circunstancias, sabiendo perfectamente que de no ser competitivos perderán, porque usted recurrirá a su MANA. Nuevamente el ejemplo es sencillo, pero sirve a los efectos de comprender el concepto. Usted debe tener en claro al negociar cuáles son sus alternativas, y cuáles son la de aquel que negocia con usted. Esto le permitirá tener un mejor panorama y sentirse más seguro a la hora de negociar, sabiendo que no acordará aquello que signifique un resultado por debajo a la expectativa de su mejor alternativa. En definitiva, el orden y claridad de las alternativas es una de las bases para negociar mejor. Cuanto más claro tenga usted cuáles son sus “cartas" más tranquilo y seguro estará a la hora de decidir. Como anticipamos, es también en esta etapa donde le pedimos que se coloque en el lugar de la contraparte, tanto en el de su colega como del actor, demandado, o parte enfrentada. Usted debe anotar desde el punto de vista ajeno, que alternativas tiene. Y, nuevamente, esto le permitirá comprender la situación para poder arribar a un acuerdo sólido e inteligente. Veámoslo en la práctica. Al analizar opciones mencionamos un típico caso de daños y perjuicios. Analicemos ahora qué alternativas puede tener usted en igual situación que la planteada, es decir como abogado del accidentado. Podrá usted, entre otras cosas: a) enviar una carta documento al directorio de la empresa aseguradora, b) enviarla al responsable del accidente, c) recurrir a los medios, d) recurrir a mediación privada, o d) iniciar un juicio. Y a partir de allí deberá pensar en las alternativas de su contraparte. Pregúntese, ¿qué puede hacerla compañía de seguros? Podrá, entre otras alternativas: a) contestar, sin alterarse en lo más mínimo, sus intimaciones, b) podrá hacer una oferta, o c) podrá demorar la respuesta. Inclusive la compañía podrá comenzar una investigación profundizada del accidente. Una vez que usted tenga un panorama de las alternativas de las partes involucradas se sentirá más seguro. Usted tendrá un cuadro de situación, que le permitirá evaluar el caso. Está entonces preparado para negociar mejor. El próximo paso entonces es seleccionar su mejor alternativa (MANA) estudiando cada una de ellas. Podrá dirigir la carta documento a una persona determinada, podrá publicar un aviso o hasta medir las consecuencias de un medida cautelar o prueba anticipada, pero deberá

evaluar costos, tiempos y circunstancias de cada una de ellas. Igualmente la demandada deberá estudiar qué significa un juicio o un reclamo en los medios, sus consecuencias económicas, tiempos, confidencialidad y servicio al cliente, entre otras cosas. Todo ello contribuirá a mejorar sus alternativas y poder decidir con conocimiento de causa, el curso de acción. Constantemente los abogados nos manejamos con alternativas y dejamos entrever las mismas, en advertencias que efectuamos al intimar o al responder reclamos. Pero para analizar y decidir correctamente deberá tener en cuenta los conceptos del capítulo que sigue. CAPITULO VIII TOME DECISIONES CON FUNDAMENTO

TECNICA 6 ANALICE OPCIONES Y ALTERNATIVAS Este es el momento de evaluación, de crítica a las opciones dadas y de la comparación con las alternativas. Es ahora cuando usted posee más elementos de análisis que le permitirán realizar un estudio acabado de la situación. Y tal como la imagen del capítulo lo grafica, usted deberá mirar con "lupa" su preparación previa. Llegó el momento de su estudio. Ya no se trata de una reacción o de un sentimiento. Usted ha desarrollado una serie de pasos para evaluar acuerdos posibles. Identificó los hechos, los separó de las personas involucradas, pensó en sus intereses desde uno y otro lado de la negociación, generó opciones con creatividad y reflexionó sobre las alternativas de las diferentes partes. Está en condiciones de juzgar cuál puede ser el mejor arreglo. Y en este momento es cuando con mayor ahínco se nos requerirá nuestra función de asesoramiento. Estamos regresando al "mundo real", al de las definiciones. Sea o no sea una decisión eminentemente legal, nuestros clientes querrán tener a la hora de decidir, el respaldo de un abogado. Y este es un momento crucial para nuestra profesión. Un análisis al respecto realizado por la UCLA Law Review estableció que los abogados dedicamos un promedio del 16% de nuestro tiempo en reuniones de evaluación con nuestros clientes, un 12,8% en investigación de los hechos y un 15,1% en arreglar disputas. El tiempo remanente según este estudio, está dividido en un 16,7% en actividades de prueba, 14,3% en defensas demandas y contestaciones-, 10,1% en análisis legal, 8,6% en

audiencias, 0,9% apelaciones y 5,5% en varios. Ahora bien, la etapa de evaluación nos obliga a pensar no sólo en el tema en discusión y las soluciones propuestas sino en la relación con la contraparte y la justicia de la opción en análisis.

1. ¿QUE ENTENDEMOS POR RELACION? Usted se preguntará ¿qué se entiende por "relación" en este marco de análisis? RELACION involucra pasado, presente y futuro. Usted tendrá una impresión formada de la persona con quien negocia si la conoce, si existió pasado. Sea cual fuere el nivel de su relación, si usted la conoció tendrá una imagen. Esa imagen influye en su análisis. Usted la tendrá presente a la hora de estudiar opciones y alternativas y tomar una decisión. Como vimos cuando en la técnica 1 separábamos a la persona del problema, precisamente esa separación es para ser más objetivos, para juzgar con legitimidad el tema por un lado y tener presente a las personas por el otro. Lo que usted no podrá dejar de considerar ahora, es justamente a la personas y a la relación que mantiene con ella. La RELACION también está presente cuando usted está viviendo una experiencia nueva, cuando usted está comenzando una relación de negociación. ¿Cuántas veces los abogados nos abrimos con "un café de por medio?". ¿Cuántas veces llegamos a conversar con el abogado de la otra parte? y luego de ese café nuestra voz interior nos dice “Se puede conversar mejor de lo que yo pensaba con fiulano/fulana". ¿Cuántas veces influye en una negociación un "por favor" o un "gracias?". Y la RELACION también juega para el futuro. Frente a una negociación usted es consciente de que NO puede definir si se trata sólo de UN negocio, o UN convenio. Puede que en el futuro se conviertan en DOS o TRES y que la buena relación genere negocios y mejores acuerdos. Hay personas enfrentadas, hay por tanto relaciones iniciadas. Relaciones que pueden significar sentimientos, responsabilidades, esfuerzos, y que seguramente pueden significar también decisiones económicas. Todo ello se debe tener presente al analizar un acuerdo a negociar. Muchas veces la relación bien significa un convenio diferente, y no es precisamente el tema que se negocia quien lo vale, sino las expectativas futuras a considerar.

2. ¿QUE ENTENDEMOS POR JUSTICIA EN LA OPCION? Cuando usted analiza la negociación a efectuar, lo hace para tomar decisiones entre opciones posibles.

Usted comprobará en el cuadro de PREPARACION PARA LA NEGOCIACION expuesto a continuación, que allí se plantea un diseño de elementos que persigue un objetivo. Veámoslo: La descripción de los hechos, del QUE se trata, y la separación de las personas involucradas, como hemos visto, tiende precisamente a que usted pueda evaluar mejor la situación, haciendo abstracción de QUIEN está en el tema, y arribe a una solución más justa, basada en su raciocinio, NO en sus emociones. El profesor Randolph Lawry de la prestigiosa Universidad de Pepperdine, California, nos ha explicado magistralmente el tema de la "Negociación Racional". El ha estado en Argentina invitado por AIRAD y ha señalado con su habitual cuota de humor y perspicacia la irracionalidad de conflictos infantiles y sin sentido que se basan en decisiones adoptadas por la adrenalina del disgusto, de la competencia, del fastidio y de la emoción. Justamente, el análisis debe ahora enfocar la toma de decisiones bajo un marco de legitimidad que nos brinda el enfoque objetivo de los elementos estudiados. Siempre debe tenerse presente que cualesquiera sean las características del acuerdo, a la hora del análisis pensaremos “Podría haber sido mejor". Como nos enseña el profesor Lawry "esto es como analizar el lunes el partido de fútbol del domingo anterior...". Se debe trabajar "sobre" la oportunidad y con orden. Es por ello que sugerimos, nuevamente, que se trabaje con papel y lápiz. El cuadro que está en la página 62, nos presenta una posibilidad. Y ver gráficamente los intereses de una y otra parte, Así como sus alternativas nos ayuda a reflexionar sobre la justicia de tal o cual opción. Por ello es que hemos diseñado el centro como el lugar de las opciones, ya que de ellas nacerá el posible acuerdo que debe contemplar precisamente el justo medio de los intereses en juego. Siempre va a costar a un abogado decidirse por la opción que él cree más justa. La presión del cliente lo intentará "torcer" por sus intereses, sin reparar en los ajenos. Y es en donde el abogado deberá medir la justicia de tal o cual opción. Es en esta etapa del análisis donde el abogado debe reparar en su función. No se trata de ganar, sino de obtener acuerdos sólidos, sostenibles y que permitan una relación fructífera, donde no existan malentendidos. A nadie le gusta sentirse engañado. Aquellos acuerdos donde una parte obtiene una ventaja casual la mayoría de las veces esconden conflictos en potencia, que cuando emergen son de efectos sumamente perjudiciales.

Y la justicia de la decisión siempre es merituable. Desde chicos estamos detrás de decisiones justas. Y muchas veces protestamos por no considerar justo como nuestra madre dividía lo que quedaba de torta. El viejo ejemplo de los hermanos que peleaban por dividirse la herencia, y el consejo del abogado que les ofreció como opción que uno de ellos haga dos lotes y que el otro elija mantiene su inteligente vigencia. Y la justicia de una opción nos conducirá a la adopción de una decisión correcta. Esta será nuestra Mejor Opción para Negociar un Acuerdo (M.O.N.A.) que nos permitirá fijar nuestros objetivos. PREPARACION PARA LA NEGOCIACION 1. Identifique el tema: ¿De qué se trata? Hecho principal: Hechos accesorios:

2. Sepárelo de las personas. ¿Quien está involucrado? ¿Cliente externo, cliente interno? Partes principales Personas influyentes

3. Piense en intereses Pregunte ¿por qué? Colóquese en el lugar del otro Intereses de personas principales Intereses propios Intereses ajenos Intereses de personas influyentes

4. Genere opciones Pregúntese cómo puede lograrlo 1) 2) 3) 4) 5. Piense en alternativas Pregunte ¿qué puedo hacer si la negociación fracasa?

Alternativas propias Alternativas ajenas _____________________ _____________________

Seleccione su M.A.N.A. M.A.N.A.?

6. Analice los anteriores elementos Pregúntese por la relación y la justicia de la opción elegida. Califique a sus opciones. ¿Cuál es la mejor? (M.O.N.A.) 7. Comuníquese con claridad. Escuche. Será también este el momento donde utilizaremos nuestra Mejor Alternativa, para comparar, para saber apreciar la ventaja sobre aquello que podríamos haber obtenido solos. Y una vez resuelta nuestra conducta a seguir, nuestra opción a ofrecer, nuestra postura a negociar, debemos saber comunicarla. Y mantener amplitud. Uno de los grandes secretos del negociador eficaz es conocer la oportunidad del cambio. Y toda decisión inteligente justifica una modificación de postura y flexibilidad de análisis. CAPITULO IX SEPA TRANSMITIR SUS IDEAS

TECNICA 7 COMUNIQUESE CON CLARIDAD Como ya hemos comentado, los abogados en nuestro ejercicio diario estamos inmersos en un proceso de comunicación continua. Ya sea con nuestros dientes, entre colegas, o con magistrados, los abogados hablamos o escribimos para transmitir nuestro análisis, nuestro estudio, nuestro trabajo. Es que el producto de nuestro esfuerzo se materializa, quizás como en ninguna otra profesión, a través de la comunicación. Cuando defendemos la postura de un cliente, cuando asesoramos a un ejecutivo en la toma de tal o cual decisión, cuando negociamos al lado de nuestro representado, cuando redactamos un dictamen con nuestra opinión, cuando contestamos una demanda o recurrimos un fallo, nos estamos comunicando.

Y es por ello que enfrentamos continuamente problemas de comunicación. Los abogados sabemos mejor que nadie cuál es la realidad del "día a día" del procedimiento y cuáles son sus falencias. Somos conscientes de que pese a sostener nuestro Código Procesal que el proceso es "escrito", los tribunales muchas veces no tienen papel. Hemos vivido, no sin cierta vergüenza frente a algún cliente azorado, la experiencia de entregar una hoja de nuestro portafolio al audiencista de turno que nos toma prueba testimonial, ya que esa era la única manera de realizar el acto. Hemos visto, y en algún caso seguimos viéndolo, personas que "cosen" expedientes, con aguja e hilo, y personas que los "descosen" para retirar un documento o prueba de informes... Comprobamos a diario el tipeo de una vieja máquina de escribir en la generación de la computadora, la cinta que no funciona en la época de las impresoras láser, o la goma de borrar y el carbónico en la era de el "suprimir", "unir párrafos", etcétera. Y todo esto es comunicación Es por ello que debemos detenemos en algunas sugerencias.

1. ANTES DE COMUNICARSE, USTED DEBE TENER CLARO EL MENSAJE QUE DESEA TRANSMITIR Para tener seguridad, usted debe prepararse. Esta idea es tan clara como las pocas palabras que la expresan. Y la preparación necesita de esfuerzo y dedicación, que se verá traducido en la forma en como usted comunica su decisión, sus ideas, su mensaje. Sea una conferencia o una conversación (telefónica o personal) donde usted presentará su postura, previo a su desarrollo, debe tener sintetizada en dos frases cortas las ideas principales que pretende comunicar. De no lograrlo, preocúpese; su pensamiento no es totalmente claro. Es que existe un principio en comunicación aplicable directamente a la negociación. Es el PRINCIPIO DE LA DISMINUCION y que se ve con claridad en el gráfico siguiente. El efecto es "reductor". Por ello se lo llama también "el disminución", donde el producto final se "angosta" o reduce. Es que no podemos olvidar que nuestro cerebro es una gran '1 aula" de ideas, que sólo pueden ser liberadas a través del "cuello de botella" que es nuestro vocabulario.

Y cualquiera sea el "volumen" de pensamientos a traspasar, su límite está dado por las palabras que le darán vi da, la forma de expresión, el tono de voz en una expresión oral y la forma y letra de una nota escrita. Todo ello es comunicación. Y todo ello está sujeto al tamiz del PRINCIPIO DE LA DISMINUCION. EL EMBUDO DE DISMINUCION (o “Principio de la disminución en comunicación") 1) Lo que quiero expresar. 2) Lo que realmente digo. 3) Lo que es oído. 4) Lo que es comprendido. 5) Lo que es retenido. Como se puede apreciar en el cuadro precedente, el “filtro de desatención" de nuestros interlocutores es muy grande. Sólo traspasa esa barrera infranqueable del "efecto disminución" lo impactante, el argumento sólido y claro, las ideas concretas. Lo demás queda atrapado en las redes de la distracción, del olvido, del oír sin escuchar o del leer sin retener. Y este "efecto embudo" opera precisamente como una gran red de pesca. Si la misma es colocada encima de un cardumen: sólo los peces más hábiles y formados logran escabullirse. Los demás no podrán traspasarlo y quedarán atrapados. Ahora bien, si la misma red es echada para atrapar dos o tres peces, su eficacia no será igual. Seguramente los pocos peces tendrán más oportunidades, la eludirán y llegarán a destino. Algo similar ocurre con los conceptos claves de una comunicación. Cuanto menos y más claras sean, tendrán mayores posibilidades de ser retenidas por el destinatario. Es por ello que usted debe manejar pocos conceptos para transmitir. Porque usted podrá volver sobre los mismos y darles forma, pero esto revitalizará el concepto, en lugar de confundirlo en una maraña de palabras e ideas oscuras. Para ello, repetimos, es necesario que usted sepa qué quiere decir, que tenga en orden sus ideas y que sea capaz de resumirías en pocas frases principales. Es claro que no es lo mismo redactar un escrito que comunicarse oralmente. La escritura nos brinda la posibilidad de ponerle una celda a nuestras ideas. Las atrapa, les da forma y nos brinda la gran ventaja de verlas, de analizarías, de mejorarlas. Pero no por ello la presentación de argumentos por escrito debe dejar de tener en claro esta regla de oro de la comunicación que es la claridad.

Vuelve aquí a aplicarse el "efecto disminución" o "efecto embudo", y a marcarse una gran diferencia entre los extremos: lo que uno quiere transmitir y lo que realmente es retenido. Ello justifica entonces aplicar similares conceptos que para la comunicación oral y tener en cuenta los siguientes principios. PRINCIPIO DE BUENA COMUNICACION PARA LA REDACCION DE ESCRITOS 1.- Tenga en claro qué pretende comunicar. 2.- Divida su exposición en capítulos donde cada uno de ellos trate una idea base que quiere transmitir. 3.- Utilice frases cortas. 4.- No olvide que volcar las ideas a un papel ofrece la gran ventaja del efecto visual, lo cual le permite usar cuadros, gráficos, dibujos en aras de lograr un impacto comunicacional. 5.- Recurra a la conclusión. La síntesis final es muchas veces la oportunidad donde el interlocutor comprende su mensaje.

2. DE VIDA A SUS IDEAS ABSTRACTAS Es habitual encontrarse con abogados que creen que sus mensajes deben transmitirse en términos de derecho, con citas jurisprudenciales y de autores, pero sin ejemplos ni anécdotas. El agregado de tales elementos restaría distinción a su discurso. Nosotros no compartimos ese criterio. Comunicarse es asegurarse una relación con el mundo. Y el mundo vive de anécdotas, de ejemplos, de metáforas, desde que es mundo. Cristo comunicó su palabra con metáforas precisamente en búsqueda de claridad y retención. Y vaya silo logró. Cientos de millones de personas siguen analizando sus dichos, más de 2.000 años después de haber sido expresadas. Es que comunicarse es muchas veces dar un golpe de efecto. Por ello es aconsejable recurrir a los ejemplos sencillos. Su efectividad transmite mucho más que mil palabras juntas. Cuando de negociar se trata, precisamente el uso de Imágenes simples puede desbaratar un argumento conflictivo, la piedra de una escalada de conflicto. Y los abogados debemos reparar en ello, profundizar, estudiar. No solamente de palabras los abogados se valen. La imagen, un gesto, una mirada, un apretón de manos, una sonrisa, son elementos de neurolinguistica que, como tantas cosas, NO se nos enseña en las universidades, pero que nadie puede desvirtuar su valor a la hora de negociar con

eficiencia. CAPITULO X CONCLUSION

Las leyes, la doctrina, la jurisprudencia, en definitiva, el Derecho se aprende investigando, estudiando, instruyéndose, pero se ejerce pensando. Y nadie nos ha enseñado a pensar. Cuando éramos pequeños se nos brindó instrucción de todo tipo. Se nos enseñó matemática, historia y naturaleza. Pasaron los años y nos fuimos formando. Estudiamos Derecho, y tantas diversas ciencias. Pero no nos detuvimos a aprender a pensar. Nos perfeccionamos en la práctica de algún deporte, y allí aprendimos a manejar nuestras piernas, nuestras manos, nuestro cuerpo. Pero, curiosamente, nadie nos entrenó en cómo utilizar nuestro cerebro, en cómo ordenar nuestras ideas ni en cómo hacer para mejora4as. Desarrollar las habilidades propias del ser humano ha sido un objetivo de la humanidad planteado desde su existencia. En ese marco, es oportuno que cada uno reflexione y se pregunte ¿Qué procedimiento uso ya para pensar? ¿En qué puedo mejorar? Ambas preguntas están estrechamente relacionadas con las "técnicas de Negociación" que fuimos desarrollando a lo largo de estos capítulos. Es que este libro intenta ser nada más y nada menos que una guía para pensar y reflexionar frente a una realidad omnipresente en nuestra vida profesión: la negociación. A ese fin hemos ordenado ideas y conceptos, sugiriendo UN sistema que NO pretende ser el único ni por supuesto el mejor. Como comentamos en la INTRODUCCION, hemos querido ofrecer una "herramienta" más. Como toda herramienta, quien la utiliza la adapta a su propio estilo. Cada uno tiene "su" forma de utilizar el martillo o el taladro. Y quizás esta no es la misma manera en que lo utiliza el vecino... Nuestras ideas han sido expuestas focalizando las características propias de nuestra profesión de abogados, convencidos de su utilidad para una actividad que esencialmente basa su desarrollo en las habilidades para negociar. Es en ese marco que este libro ha propuesto un desafío. Como abogados todos somos conscientes de las dificultades de nuestro sistema judicial. Pero de lo que quizás no somos conscientes, es de la invalorable ayuda que como verdaderos "auxiliares de la Justicia" podríamos prestar si sabemos negociar con eficiencia

las diferencias de nuestros clientes. Este libro pretende convocar a una verdadera "Primera Instancia", donde los abogados juguemos un rol muy importante, como expertos NO sólo en Derecho, sino en resolver conflictos. Para ello nos hemos detenido en la importancia de saber identificar los HECHOS y separarlos de las PERSONAS involucradas. Para ello hemos reflexionado sobre INTERESES y no sobre posiciones, preguntándonos el "porqué" de determinada postura, desde nuestro punto de vista y colocándonos "literalmente" en el punto de vista ajeno. Para ello hemos intentado COMPRENDER qué es comprender, reconociendo que hacerlo NO es lo mismo que estar de acuerdo. Para ello nos hemos también detenido en la importancia de separar etapas, venciendo nuestro habitual juicio prematuro, y viajando a un mundo irreal: el de imaginar OPCIONES, el de crear posibles acuerdos sin formular evaluaciones. Ello nos ha hecho sentir más libres, más abiertos. Con posibilidad de crear. Y es en ese mundo de lo irreal donde hemos reflexionado sobre la trascendencia de detenerse a pensar en las posibilidades que tenemos en el caso que la negociación fracase. Para ello hemos identificado las ALTERNATIVAS, tanto las nuestras como las de la otra parte. Y de ellas hemos sugerido seleccionar la mejor, nuestra Mejor Alternativa para Negociar un Acuerdo (MANA) que nos guiará constantemente en el proceso negociador. Todo ello lo hemos pensado y expresado con el fin de sentimos más seguros a la hora de evaluar un conflicto y tomar decisiones, volviendo ahora sí, al mundo real, a aquel que necesita nuestro criterio jurídico, nuestro consejo profesional que asista al cliente. Para ello hemos profundizado la etapa de ANALISIS. Y ese en esta etapa donde hemos sugerido pensar en las relaciones existentes en toda negociación, Así como en la legitimidad y justicia de la decisión a adoptar. Por último nos hemos detenido a pensar en cómo COMUNICARNOS. La abogacía es quizás la profesión por excelencia que comunica, transmite, presenta argumentos, ideas y reclamos, ya sea en forma verbal como escrita. En su tarea como negociador esta "función de comunicación" es de tal relevancia como para un arquitecto su "diseño", o como para un ingeniero sus "cálculos de estructura". En definitiva, todo se "derrumbaría" sin una buena comunicación. Es por tal motivo, que hemos sugerido pautas para poder transmitir con claridad las conclusiones. Todo esto lo hemos desarrollado en un marco de criterio, de argumentos sencillos que nos permitan recuperar el sentido común. Ese sentido tan olvidado a la hora de negociar emocionalmente, con disgustos y

malentendidos que no nos permiten entender racionalmente el conflicto. Como es lógico, y el lector seguramente ya lo habrá comprendido, estas técnicas no son garantía de resultado, sino de PREPARACION. Precisamente a ello apunta este libro. Y hay mucho para profundizar en este sentido. Sabemos que existen innumerables obstáculos al sistema propuesto. Sabemos de la reticencia al cambio. Sabemos de los negociadores difíciles, de aquellos que no razonan, de los agresivos, de aquellos que no quieren perder protagonismo, de los no tolerantes, de los impacientes. Y justamente lo sabemos porque todos hemos cometido iguales errores. Cuántas veces nos hemos ofuscado frente a un conflicto. Cuántas veces nos hemos comprometido con el problema, no hemos logrado pensar con serenidad por pesar más nuestro "costado" emocional, "sanguíneo" o irracional. Cuántas veces vemos esta conducta en nuestros clientes. Cuántas veces comprobamos que en realidad NO se quiere solucionar el conflicto creado, sino MANTENERLO. Hay partes, y también hay abogados, que apasionadamente desean la controversia. Cada uno tendrá sus motivos. A veces es el deseo de venganza, a veces es la confusión. Saber negociar es muchas veces saber ser humilde, saber escuchar, saber comprender, saber perder protagonismo en aras de un fin mejor. Todos conocerán profesiones que no quieren perder poder, y que inclusive a pesar de entender que la solución posible a un conflicto dado está al alcance de todos, si esta opción no se originó en ella NO es viable. Siempre habrá esta clase de egoísmos. Pero nuestra profesión de abogados nos reclama a gritos mayor altura intelectual. Cuando estudiamos Derecho lo hicimos en gran medida movidos por un ideal de justicia. Y cuando nos tocó jurar nuestro título seguramente nos emocionamos pensando en las consecuencias de dicho acto, en la trascendencia de nuestra actividad, de nuestro servicio, de nuestra asistencia. Pues bien, detenerse hoy a reflexionar en TECNICAS DE NEGOCIACION PARA ABOGADOS es justamente volver a repensar en nuestra querida abogacía. Y para ello debemos hacer un examen de conciencia, preguntarnos POR QUE somos abogados, ver nuestros verdaderos intereses. Y estamos seguros que entre ellos estará lógicamente el interés económico, de seguridad, que nos brinda nuestro título y el interés de reconocimiento que nos da nuestra profesión. Quizás en lo que debemos pensar más es en el interés solidario, el interés “por el otro". Es

este el que enfoca nuestra función como "auxiliares de la Justicia". Y el que nos pregunta ¿QUE PODEMOS HACER NOSOTROS POR LA JUSTICIA? Y es en la respuesta a esta pregunta donde caeremos en la cuenta que en nuestras manos está saber negociar con eficiencia en aras de asistir a la Justicia. Y negociar con eficiencia no es sólo llegar a acuerdos extrajudiciales. Es saber litigar, hacerlo sin trabas procesales, sin peticiones complejas, sabiendo transmitir nuestras ideas, en forma sencilla, clara y transparente en búsqueda de la verdad. Valga para ello una leyenda. En un pueblo muy difícil, donde reinaba el egoísmo, la confusión y los pleitos, arribó una persona cuyo trato era diferente y que dijo ser un abogado preparado para negociar con eficiencia. Las personas lo escucharon hablar. Su tono de voz era claro, hablaba con sencillez recurriendo constantemente a ejemplos muy comprensibles y su mensaje se entendió: estaba dirigido al espíritu pacificador que debe ser transmitido por los abogados en todo conflicto. Hubo gente del pueblo que no digirió el mensaje. Pensaron que podía ser contraproducente a sus propios intereses, y presentaron muchos reparos a sus ideas que fueron respondidos uno a uno por este extraño personaje. Uno de los que se oponía a su prédica, pensó que la mejor manera de defender sus intereses era hacerlo quedar mal, en público. Así fue como se acercó a una de las exposiciones de este hombre donde mucha gente lo estaba escuchando. En su mano llevaba un pequeño pájaro. Su trampa era preguntarle al expositor, ¿qué tenía en la mano?, ¿un pájaro vivo o un pájaro muerto?, pensando en apretar su mano y matar al pájaro si él le contestaba que estaba vivo, y dejarlo volar si él le contestaba que estaba muerto. Tal como lo planeó, interrumpió al abogado, y antes de preguntarle le dijo "El espíritu pacificador que usted tanto declama debe partir del conocimiento real de los problemas y quiero saber si usted los identifica correctamente. En mi mano tengo un pequeño pájaro, ¿esta vivo o está muerto?". El abogado lo escuchó con atención. Lo miró a los ojos, se acercó y alcanzó a apretar entre sus manos uno de sus brazos en un gesto afectuoso, y le contestó: "Amigo: la solución está en sus manos”. No existen mejores palabras para concluir que repetir estos conceptos, reflexionar su significado y darle vida. Sabemos que no es fácil. Somos conscientes de la complejidad del mismo modo que lo somos de la efectividad de la

práctica. Estas técnicas son útiles. Dependerá del esfuerzo y preparación que aportemos, lo cual está en nuestras manos...