Técnicas de Negociación Empresarial

TÉCNICAS DE NEGOCIACION EMPRESARIAL Versión 1.0 Cuaderno de Casos y Practicas MEE. Alfonso Colín Gómez

TEMA 1: NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.

La negociación es una actividad universal y diariamente, todos nos vemos envueltos en algún tipo de transacción en un nivel o en otro. El objetivo del curso es que el alumno comprenda y aplique los conceptos y técnicas fundamentales de negociación en los más diversos ámbitos de la vida organizacional, tanto a nivel individual como grupal, con el fin de contribuir al logro de objetivos organizacionales.

A lo largo del curso se analizarán las aplicaciones, las variables, las herramientas y los aspectos psicológicos a tener en cuenta, resaltando la importancia del concepto motivacional, la creatividad la comunicación y la elaboración de estrategias. Por ultimo de presentan las distintas etapas del proceso, con un acento especial enfocado en el cierre y las reglas que se deben cumplir para que los resultados sean satisfactorios.

1.1.-DEFINICIÓN:

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes constituyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador general en ellos conductas que a menudo se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les ocupa” (Moslave. 1988)

“La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes que tienen intereses, tanto comunes como opuestos - intercambian información a lo largo de un periodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras” (Villalba. 1989)

“Proceso para lograr aceptación de ideas propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas” (Correa y Navarrete. 1997). “Negociación es una comunicación de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos entre tu y aquellos de otro lado tienen intereses en común y otros opuestos, es una manera simple de obtener lo que quieres de los demás” ( Roger Fisher y William Ury, 1997).

ACTIVIDADES DE REFUERZO: Identifique y subraye los elementos comunes de las cuatro definiciones anteriores:

Con estos elementos elabore una definición de negociación.

A su juicio ¿Cuáles son las detonantes por las que ocurren las negociaciones?

1.2.-Negociación o concertación

Termina.

Negociación

Concertación

++ +-

Consulte en diversos textos y anote las cinco características principales de la negociación: a) b) c) d) e)

1.3.-OBJETIVOS: Todos somos negociadores, ya que la negociación está incorporada como un componente de la conducta humana y es tan característica de la misma, que una negociación solamente puede darse con la participación de personas.

Las personas son las que continuamente, en las diversas etapas de la vida; buscan: 1. Atender y satisfacer sus necesidades. 2. Modificar las relaciones preexistentes. 3. Solucionar, sus conflictos, preferentemente mediante el logro de acuerdos. El objetivo del proceso es buscar resolver el conflicto, pero aunque dicho objetivo no se logre, previamente en muchos casos, hemos asistido a negociaciones que terminaron siendo incompletas, al no arribar a su final previsto.

1.4. La ética en el proceso de Negociación.

Cualquier negociación realizada, en un marco de valores y ética profesional provoca un ambiente de credibilidad, respeto, confianza y responsabilidad. Ante una economía que se globalizada cada vez más, las transacciones comerciales requieren mayor transparencia, una negociación realizada bajo un contexto ético y de valores facilitan el desenvolvimiento de las empresas dentro de un mercado globalizado. No solo facilita su desempeño comercial, sino gana credibilidad y sostenimiento a través del tiempo, lo que lograra una consolidación empresarial.

Fuente: Díaz Cáceres, Nelson , Negociación y Valor compartido, Internacional Journal of Good Conscience.

Portes y Kramer (2001) consideran que la innovación y crecimiento de las empresas se da a partir de la conciencia social, una nueva forma de hacer ética en el mundo de los negocios. La ética en un proceso de negociación tienen en primera instancia beneficios prácticos y es aplicable en cualquier ámbito cultural donde se negocia. Evita riesgos para la supervivencia de la empresa y representa una ventaja competitiva, porque aunque su contexto es complejo, mínimamente engloba cuestiones medioambientales, justicia, protección a la salud, ser confiable, respeto a los derechos humanos y además el cumplimiento de obligaciones legales. Finalmente los valores representan puntos de referencia conductuales en el proceso de negociación .

Actividades de Refuerzo: 1.- Anote los valores básicos que se deben consideren en cualquier proceso de negociación. a)Libertad:

b) Igualdad:

c) Justicia:

d) Verdad:

e) Fidelidad:

2.-Tomando en cuenta la ética y los valores a considerar en un proceso de negociación, ¿Cuáles con las circunstancias ante las cuales no es conveniente concretar la negociación?

1.5. Acuerdo.

El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando las partes por fin alcanzan un acuerdo, no se puede arriesgar a replantear nuevas exigencias. Es de gran importancia considerar lo siguiente:

a) Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. b) Permitir interpretar fielmente los términos del mismo. c) Es conveniente asumir una conducta noble que permite mostrar el respeto a la contraparte; si uno cree que ha resultado ganador. d) Todo acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final en el que se incluye cuantiosos puntos por ejemplo: plazos de cumplimiento o entrega, características técnicas, descuentos, garantías, servicios post – venta, entre otros. e) Es el momento clave en la negociación; en este momento quedan fijadas las condiciones ya no hay marcha atrás. f) El documento donde se recoge el acuerdo requiere de una revisión minuciosa. g) Cualquier inconformidad que surja es el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que se ha negociado. h) Este documento además de recoger puntos principales que han sido tratados, se suelen establecerse puntos secundarios, que pueden tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo. i)

Antes de sentarse en cualquier mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificar los acuerdos antes de concluir cualquier negociación.

1.6.- Estructura de la Personalidad. 1.6.1. Concepto de personalidad. Hasta la fecha, no se han puesto totalmente de acuerdo las diversas escuelas y autores. Las diferencias entre ellos, sin embargo, no impiden que podamos definir a la personalidad como «la totalidad de un ser, tal como aparece a él mismo y a los demás, en su unidad, su singularidad y su continuidad. Cada uno posee una personalidad que resulta a la vez de su temperamento, de su constitución y de las múltiples huellas que deja la propia historia individual. Representa un modo habitual de reaccionar, en un momento dado de la evolución. Pero no hay que confundirla con el carácter: el carácter nos es dado en parte, mientras que la personalidad se constituye. Nuestros actos nos siguen y obramos según la imagen que nos formamos de nosotros mismos (o según la que queremos dar). La personalidad es nuestro ser global: incluye la conciencia y el inconsciente en su relación con el mundo exterior. Es el vínculo que da al psiquismo su unidad. Los trastornos de la personalidad implican una destrucción de este vínculo» (La psicología moderna de la A a la Z, Editorial Mensajero, pág. 294).

Esta larga cita nos permite atisbar la enorme complejidad del término «personalidad», lo que explica las razonables diferencias entre los diversos autores.

Ello, sin embargo, nos obliga a reconocer importancia que, en todo proceso de selección y negociación debe concederse al conocimiento de la personalidad del aspirante. De ahí la función selectiva final de los cuestionarios de personalidad.

Esto puede apreciarse mejor con un sencillo ejemplo: Supongamos que el dueño de una fábrica necesita contratar a un nuevo empleado para que le lleve la contabilidad de su empresa. Naturalmente, desea seleccionar el mejor candidato posible. Piensa, pues, que la persona seleccionada debe tener amplios y profundos conocimientos de contabilidad; además, una experiencia mínima demostrable de cinco años en puesto similar; igualmente, una incansable capacidad de trabajo; no deberá ser demasiado mayor, etc. Para mayor seguridad en el acierto de su selección, acude a un gabinete psicológico para que éste determina cuáles son las características psicológicas más idóneas del aspirante ideal: elevada inteligencia, alta aptitud numérica, gran capacidad de razonamiento abstrato y, finalmente, personalidad ajustada y sin problemas importantes. Pues bien, con todos estos requisitos se elabora el «perfil psico-profesional» de la persona que se desea contratar. El

problema surgirá después: si no hay ningún aspirante que reúna todos los requisitos al 100 por 100, ¿qué hacer? y, más concretamente: ¿qué haremos si un aspirante reúne todas las condiciones, pero se le detectan ciertos problemas de personalidad? ¿no será preferible prescindir de él? Sus problemas de personalidad, probablemente, le impedirán rendir a tope en su trabajo, o tal vez le harán crearse problemas en las relaciones con sus compañeros, o quizá algún día se comporte de forma incomprensible...

¿Qué aspirante es preferible: el que más conocimientos y experiencia posee, aunque padezca problemas de personalidad; o, por el contrario, aquel que posee una personalidad equilibrada, aunque en el resto de aptitudes y conocimientos quede ligeramente por debajo del otro aspirante? La elección corresponde, naturalmente, al dueño de la fábrica, pero la inmensa mayoría de los empresarios contrataría a este segundo candidato. Con toda razón. Pues bien, todo ello nos ayuda a entender la importancia capital de los cuestionarios de personalidad en todo proceso de selección y negociación. 1.7.- Clasificación de las negociaciones. 1.7.1. Negociación en Grupo. En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que una negociación en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada una con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros. Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte la relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar Cuando se negocia con un grupo es importante identificar a su lider, quien define su estrategia, sus objetivos quien en ultima instancia decidira si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lider del grupo sea quien tome las decisiones, adoptando una posición mas discreta, interviniendo unicamente en los momentos clave. Pero tambien hay que prestar atención a los demas mienbros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.

Actividad de Refuerzo: 1.- Enumere las reglas a considerar para poder iniciar una negociación en grupo:

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test de Personalidad y descubre el patrón de personalidad al que perteneces.

Test de Personalidad La personalidad es un conjunto de características internas que reúne una persona, que nos hace actuar o pensar de diferente forma ante cualquier situación. El siguiente ejercicio ha sido creado para conocer a qué tipo de patrón de personalidad pertenece una persona. Es importante que la respuesta sea lo más sincera posible

¿A qué hora te sientes mejor? a)

Por la mañana

b)

En la tarde

c)

En la noche

¿Suele pensar o hacer dos o más cosas simultáneamente? a) Si b) No c) Muy pocas veces ¿Intenta programar todo, para dejar cada vez menos margen a los imprevistos? a) Si b) No c) Muy pocas veces Normalmente cuando camino en la calle: a)

Das pasos rápidos y cortos

b)

No vas muy rápido, con la cabeza en alto y mirando a todos a la cara

c)

Despacio y con la cabeza un poco bajo

¿Le irrita que el coche que circula delante suyo vaya a una velocidad que usted considera demasiado lenta? a) Si b) No c) Muy pocas veces. Cuando tengo una conversación con alguien: a)

Estoy de pie con los brazos cruzados

b)

Interactúo mucho con la persona que hablo

c)

Coloco mis manos en la cintura o en las bolsas del pantalón

¿Se esfuerza por llevar cualquier conversación hacia los temas que le interesan a usted? a) Si b) No c) Muy pocas veces. Cuando estoy sentado normalmente… a)

Tengo ambos pies en el suelo, recto, las rodillas derechas

b)

Tengo una pierna doblada bajo mi cuerpo

c)

Tengo las piernas aflojeradas y estiradas

¿Le impacienta verse obligado a realizar tareas repetitivas, como firmar papeles o lavar platos, que son necesarias pero que le impiden hacer las cosas que realmente le interesan? a) Si b) No c) Muy pocas veces

Cuando alguien me parece divertido… a)

Una carcajada sencilla

b)

Suelto una buena carcajada

c)

Sonrisa tímida

Mientras disfruta de un descanso ¿continúa pensando en sus problemas laborales, domésticos o profesionales? a) Si b) No c) Muy pocas veces

Cuando llego a una fiesta: a)

Entro tranquilamente viendo si me encuentro a alguien conocido

b)

Hago una entrada espectacular, es necesario que todos sepan que ya llegue

c)

Entro discretamente para pasar desapercibido

¿Se siente vagamente culpable cuando descansa y no hace nada durante varias horas o varios días? a) Si b) No c) Muy pocas veces. Cuando estoy haciendo algo importante y me interrumpen: a)

Puedo reaccionar cualquiera de las dos formas

b)

Me molesto demasiado

c)

Agradezco que me hayan interrumpido

Al conversar, ¿da palmadas en la mesa o golpea con un puño la palma de la otra mano para dar más énfasis a un punto particular de la discusión? a) Si b) No c) Muy pocas veces

Mayoría de a) Eres una persona divertida, animadora, alegre y muy práctica, siempre tienes un tema de conversación, no llamas la atención en público, eres discreto para no pasar encima de los demás, tus amigos piensan que eres una persona considerada y comprensiva, alguien que los quiere y los ayuda, sabes trabajar en equipo Mayoría de b) Te encanta ser el centro de atención, te consideran un líder nato para cualquier situación, eres extremadamente sociable y extrovertido, muy dinámico, el único problema es cuando tus amigos te ven como una competencia, porque a veces puedes pasar por encima de ellos, sueles ser muy egocentrista, sólo piensas en ti y en lo que te beneficia, hay que aprender a pensar en los demás también, un poco de equilibrio en tu vida estaría perfecto; tu personalidad es individualista. Mayoría de c) Eres una persona muy tímida, no te gusta llamar la atención, te encanta pasar desapercibido y que la gente a veces ni note tu presencia, puede ser que tengas baja autoestima lo que ocasiona que sea una persona insegura de sí misma, esto impide que te integres a trabajar en equipo, aislándote para trabajar tu solo. Tu personalidad es introvertida.

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente a la Unidad I: Naturaleza de la Negociación.

Actividad de Refuerzo: Anote en el paréntesis una “C” si el enunciado de la izquierda es una característica de la negociación o una “O” si se trata de los objetivos y una “A” si se trata de los puntos importantes a considerar en un acuerdo.

a) b) c) d)

Modificar las relaciones preexistentes. Siempre hay dos partes Hay un conflicto de necesidades y deseos diferentes entre dos o más partes Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Cualquier inconformidad que surja es el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que se ha negociado.

( ( ( (

) ) ) )

(

)

f) g) h)

Modificar las relaciones preexistentes. Hay un conflicto de necesidades y deseos diferentes entre dos o más partes Es conveniente asumir una conducta noble que permite mostrar el respeto a la contraparte; si uno cree que ha resultado ganador.

( ) ( ) ( )

i) j) k)

Solucionar, sus conflictos, preferentemente mediante el logro de acuerdos. Las partes negocian por decisión propia. Se espera un dar y recibir; las partes se alejan de sus posturas iniciales para alcanzar un acuerdo

(

)

(

)

e)

II.- La Comunicación en la Negociación Objetivo: El estudiante identificara la importancia de la comunicación en el proceso de negociación

Introducción La comunicación en la Negociación: como todo proceso de interacción humana, una buena negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes,

ambas deben comunicar en forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles sus objetivos. También deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses. En el proceso de la negociación la comunicación es básica y dentro de éste es primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociación; la buena comunicación exige una escucha activa, para ello se debe: - Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. - Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente (“lo que usted quiere decir es que...”). Esto le indicará a la contraparte que estamos poniendo atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación y en su momento, el interlocutor también nos prestará la atención debida. - Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, autorespondiéndose. La comunicación y la imagen están estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por eso se deben tener presentes las cuatro formas básicas de comunicación: Lo que hacemos Lo que decimos Como lo decimos La apariencia Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicación. Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces más rápido. Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, según Castillo son: - Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con más frecuencia que cuando escriben, pero la

palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor énfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de oír lo que está detrás de las palabras para poder comprender a una persona. - Ser egoísta. Escuche siempre con la idea de que está decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. Así obtendrá lo valioso que los demás pueden ofrecer. - Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicación. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la práctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. - Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a oír a otros, aunque trate temas difíciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la práctica lo hace más fácil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida. - Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los demás y reflexionar después sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.

INTRODUC

Dinámica: Comunicación “Caballos”. OBJETIVOS: I. Romper la tensión inicial en un grupo. II. Descubrir las implicaciones de no escuchar. III. Detectar el liderazgo en un grupo. Desarrollo: 1.-Le cuidadosamente con atención el siguiente problema "Un día me compré un caballo en $600.00; al rato lo vendí en $700.00. Poco después, en el mismo mercado, Volví a comprar el mismo caballo a otra persona en $800.00 finalmente lo vendí en 900.00”. 2.- En forma individual responde a las siguientes preguntas? a) ¿Gane o perdí? b) ¿Cuánto perdí o cuánto gane? c) ¿O no gane o no perdí?

3.- Forma tercias, discute sobre la solución del problema, y en forma grupal acuerden una solución única.

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente a la Unidad II: Comunicación en la negociación

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test y descubre el estilo con que te comunicas (Pasivo – Agresivo – Asertivo)

1. Un compañero te está llamando con un apodo que te disgusta, tú… a) Te sientes molesto, pero le dices la verdad: “Lo que estás haciendo me disgusta, por favor deja de hacerlo”

b) Te enfureces, le dices: “¡No me molestes! ¡¿Tú eres perfecto?” c) Te quedas callado y actúas como si nada te hubiese dicho.

2. Un amigo acaba llegar a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza… ¿qué haces? a) Saludarle como si nada y decirle “Entra, la cena está en la mesa”. b) He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba. Me has puesto nervioso e irritado, si otra vez te retrasas avísame, harás la espera más agradable. c) Le digo “¡¿Tan tarde llegas?! Nunca más te vuelvo a invitar… ¡¿No puedes ser puntual?!”

3. Un compañero(a) te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situación, ¿qué le dices? a)

Le digo que estoy bastante ocupado, pero si no consigue hacerlo, le puedo ayudar.

b) Le digo que es un desconsiderado, que yo también tengo tareas por hacer, y que las haga él. c) Le digo que siempre me pides que te ayude en tus tareas, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo, pero ya estoy cansado(a) de hacer tu trabajo, intenta hacerlo tú mismo, así la próxima vez te costará menos, y aprenderás a ser responsable.

4. Vas a un restaurante a cenar, cuando el mozo trae lo que has pedido, te das cuenta de que tu vaso está sucio… ¿Qué haces? a) No digo nada y uso el vaso sucio aunque a disgusto. b) Armo un gran escándalo en el local y digo al mozo que como el servicio es asqueroso nunca volveré a ir a ese establecimiento. c) Llamo al mozo y pido que por favor me cambie el vaso.

5. Estás en un larga fila para entrar al banco, llega un señor y se infiltra en la fila, delante de ti, tú… a) Le grito diciéndole que he llegado antes, y que no sea fresco, que espere su turno. b) Me quedo callado(a), al fin y al cabo todos vamos ser atendidos. c) Le digo que por favor se retire porque he estado aquí antes que él. Y debe de respetar la fila.

6. Estás en un grupo haciendo un trabajo, tu propones una idea nueva para mejorar, sin embargo tu compañero (a) dice que está mal, que no sirves para nada, tú… a) Le hago entender que todos podemos proponer ideas, sean correctas o erradas, y que si es errada hay que saber decirlo. b) Me quedo callado (a), y nunca más vuelvo a proponer más ideas. c) Me enojo con la persona, y le digo: “Mejor hazlo tú.”

7. Estás en un cine viendo una película, de pronto suena el celular de una persona y contesta, ¿tú qué haces? a) Le digo que por favor apague su celular, y que se retire porque causa desorden. b) Armo un escándalo, diciéndole que aquí no es lugar para hablar por teléfono, que sea educado. c) No le digo nada, aunque me disgusta que no pueda escuchar la película.

8. Estás en una fiesta, una persona te invita a bailar, sin embargo no me agrada su personalidad, ¿qué le dices? a) Me niego. b) Acepto aunque no quiera c) Le digo que está loco, que nunca bailaría como alguien como él.

9. Se han burlado de tu respuesta en clase, tú… a) Siento que sólo los demás cometen errores y yo no, y les grito que se callen. b) Evito volver a dar mis opiniones, tengo miedo de quedar otra vez como un tonto(a)

c) Les digo: “Disculpa si mi respuesta ha estado mal, pero por favor no te burles, porque todos podemos cometer errores, al igual que tú o yo."

10. Estás rindiendo un examen, y te das cuenta que tu compañero(a) está copiando tus respuestas… ¿qué haces? a) Le acuso con la profesora en voz alta para que todos se enteren y la tilden de bruta. b) Le digo en voz baja que por favor deje de copiar mi examen porque de otra manera tendré que acusarlo con el profesor. c) Dejo que se copie, sin embargo sé que estoy haciendo mal, y no me agrada la idea.

PUNTAJE: 1. A(3), B(2), C(1) 2. A(1), B(3), C(2). 3. A(1), B(2), C(3). 4. A(1), B(2), C(3). 5. A(2), B(1), C(3). 6. A(3), B(1), C(2). 7. A(3), B(2), C(1). 8. A(3), B(1), C(2). 9. A(2), B(1), C(3). 10. A(2), B(3), C(1).

RESULTADOS: De 10 a 16 puntos Tu estilo es pasivo, sueles permitir que el resto decida por ti, no te expresas abiertamente, dejas pasar comportamientos que te disgustan y ¡ojo! eso significa falta de confianza e inseguridad. Cambia tu actitud, di lo que piensas, ¡no te quedes callado(a)! De 17 a 24 puntos ¡Cuidado! Eres una persona agresiva. Cuando quieres dar a conocer tus pensamientos, sentimientos u opiniones lo haces de manera inapropiada. Si tú quieres ser respetado, pues respeta a los demás, aprende a saber escuchar, esto te ayudará a crecer como persona. De 25 a 30 puntos ¡Asertivo(a)! Felicitaciones sabes cómo comportarte en diferentes situaciones de conflicto, das tu punto de vista, sin que parezca una imposición. Recuerda que ser asertivo significa no siempre ser dueño de la razón, todos tendemos a equivocarnos. ¿Ahora sabes qué estilo posees? Pues ahora, ¡infórmate más en este blog para que conozcas qué características posee tu estilo para poder cambiar o mejorar!

III.- Etapas Básicas del Proceso de Negociación

Objetivo: Al finalizar el alumno comprenderá e implementara cada una de las etapas necesarias para llevar a cabo una negociación exitosa

TEMA: 3 El proceso de la Negociación. Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para sí misma”[3].

Fuente.- Retomado de Hernández Rincón. 2008. “La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”[4]. “Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses”[5]. Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones básicas en el ámbito de la negociación y el manejo de conflictos: 1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas. 2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos. 3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo. 4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza. 5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociación establece un compromiso que debe cumplirse. 6. La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia. 7. Para obtener lo que queremos hay que pedir más. 8. Hay que prever un margen de negociación, holgura, a fin de garantizar los resultados esperados. 9. En la mesa de negociación se habla de proyectos y propuestas, no de personas.

10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una negociación exitosa 3.2. Etapas en el proceso de la Negociación: Para iniciar el proceso de negociación se deben considerar las siguientes siete elementos: 1. Estar preparado Familiarícese con el entorno y los antecedentes de la situación Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar Anticípese a las tácticas de su interlocutor Prever su argumentación - Desarrollar sus posiciones Desarrollar sus propios argumentos 2. Maximizar las alternativas: a mayor número de opciones y alternativas, mayor posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias. Enumerar sus objetivos básicos Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos Pensar en los objetivos de su interlocutor Anticípese a las posibilidades de su rival Prever que él también puede anticiparse 3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudará a determinar las limitaciones en la autoridad de quien negocia. Averiguar qué clase de decisiones puede tomar la otra persona Determinar los límites de esas decisiones Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor Determinar quién tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisión Calcular el tiempo que llevará llegar a acuerdos seguros 4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas. Revisar sus objetivos fundamentales Revisar los objetivos de su interlocutor Determinar el mínimo aceptable de objetivos básicos que debe usted conseguir Hacer lo mismo con los de su interlocutor Enumerar los intereses comunes Tener en cuenta sus tácticas de aproximación alternativas Considerar hasta qué punto está dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivos fundamentales 5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error. Enumerar todas las concesiones que está dispuesto a hacer Jerarquizar según su importancia Determinar lo que espera a cambio de las mismas 6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos, con los siguientes puntos justificará la negativa: Revisar de nuevo sus objetivos principales Considerar el mínimo aceptable Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO Proponer alternativas razonables 7. Hacer que su palabra sean un vínculo Enumerar sus compromisos Determinar las acciones necesarias para cumplirlos Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello

Proceso de Negociación 1.-Preparar la Negociación

2.- Autoevaluación y análisis de la Propia Parte

3.- Proposición

4.- Discusión

5.- Valoración del Contexto

6.- Cierre de la Negociación (Acuerdo final)

Para poder iniciar cualquier negociación es muy importante tener en cuenta los siete elementos de planificación , para ello el negociador se puede apoyar “En la planilla de Preparación de los siete Elementos”, dando pauta el inicio del proceso de negociación.

3.3. Proceso de negociación 3.3.1.-Preparar la negociación La correcta preparación otorga al negociador una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. No obstante, la mayoría de los implicados no es consciente de la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociación propiamente dicha. En la fase de preparación, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en profundidad y con rigor: una autoevaluación y un análisis de la otra parte, y la valoración del contexto en que se desarrollará la negociación.

3.3.2.-Autoevaluación y análisis de la propia parte Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: “¿qué es lo que quiero?” y “¿cuáles son mis alternativas?”. La primera de ellas parece bastante obvia, pero plantea varias cuestiones. En primer lugar, hay personas que se marcan unas metas muy discretas y abren la negociación pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la otra parte. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho más. En segundo lugar, hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rígidos y ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a última hora para no perderlo todo. Por último, hay individuos que realmente no saben lo que quieren o que buscan algo que la otra parte no podrá concederles nunca. Por lo tanto, lo primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. La cuantificación de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparación de la negociación efectiva. En segundo lugar, tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una negociación no llegue a buen puerto, marca el poder de negociación de una persona e influye en el resultado final del proceso. Este paso tiene tanta importancia que se ha establecido un acrónimo para referirse a él: BATNA (siglas en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement, la mejor alternativa a un acuerdo de negociación). El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tenía previamente. Por lo tanto, en ese instante el negociador se dispondrá a levantarse y abandonar la mesa de negociación. El BATNA no se basa en los deseos de una persona, sino que está determinado por una realidad objetiva, cuantificable y medible. Por otra parte, hay que señalar que el BATNA no es un concepto estático, sino que puede ir variando en el transcurso de la negociación.

En el siguiente ejemplo se observa cuál es la diferencia entre el objetivo de la negociación y el punto de reserva o BATNA. En el año 2002, Joe Costelo, CEO de Think3, empresa de

diseño de software ubicada en Santa Clara, California, negoció la venta de un programa informático a Toshiba. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de dólares. A la negociación se presentó con una oferta de otra compañía que le ofrecía 5 millones (su BATNA). Al final de la negociación, Toshiba tuvo que comprarle el software por los 27 millones porque no tenía un BATNA atractivo y, además, necesitaba el programa con urgencia. Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA, ya que tendrá un claro interés en desacreditarlo. Si el negociador no está bien preparado puede llegar a verse influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. Es tan importante este detalle que tendríamos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel, y siempre que se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a él, sacarlo y leerlo para no dejarnos manipular. Probablemente la pieza de información más importante que puede tener un negociador es el BATNA de la otra parte. Lamentablemente, es bastante improbable que la otra parte desvele sus alternativas, a no ser que tengamos ante nosotros a un negociador mediocre o poco avispado. Sin embargo, es necesario realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociación para tratar por todos los medios de conocerlo. La desventaja de no conocer el BATNA es que, en ese caso, el punto de aspiración actuará como ancla de la negociación, reduciendo las posibles ganancias. Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociación, como pueden ser, por ejemplo, los aspectos monetarios (precio de venta, salario, etc.). En una negociación intervienen muchas materias, y ponerlas encima de la mesa aporta mucho valor al proceso porque lo hace más complejo y permite más alternativas. Por ejemplo, en la negociación de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario, sino que habrá que analizar otros aspectos como los beneficios sociales, las aportaciones a planes de pensiones, los días de vacaciones, la remuneración por conseguir ciertos objetivos, y otros.

3.3.3.-Proposición Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las alternativas, el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes combinaciones que tengan el mismo valor. Por ejemplo, en la negociación laboral mencionada anteriormente, un paquete de 90.000 dólares, tres semanas de vacaciones y un bono de 10.000 dólares puede ser equivalente a un salario de100.000 dólares, diez días de vacaciones y un bono de 12.000 dólares. Tener varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociación. Aquí es importante huir de los rangos. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre 90.000 y 100.000 dólares, estará haciendo una concesión implícita a la otra parte, que tomará como oferta la menor.

Toda negociación implica un riesgo. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cómo afectan a la toma de decisiones resulta crucial. En general, existen tres fuentes de riesgo en toda negociación. En primer lugar, aparece el riesgo estratégico, el que se refiere a los efectos generados por las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación. AOL (America On Line, empresa americana proveedora de servicios de Internet) utilizó una determinada táctica competitiva en su negociación con Microsoft. AOL entabló conversaciones con el gigante del software para insertar un botón en los navegadores de Microsoft que permitiera a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (líder en los EE.UU), y así poder disfrutar de sus servicios. AOL amenazó a Microsoft con negociar con su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. Finalmente, la postura de AOL (que tenía un claro riesgo estratégico) tuvo éxito y logró acceder a los millones de clientes que Microsoft podía aportarle. El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que, en muchas ocasiones, los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. Podemos tener una alternativa preparada, pero el cierre de la misma está todavía en el aire y esto puede ocasionarnos un tropiezo. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) hará que tengamos un nivel mayor o menor de aversión al riesgo y nos dará juego para hacer más o menos concesiones a la otra parte. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si la mejor alternativa se podrá o no llevar a la práctica, los individuos son reacios a tomar decisiones, e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma cuerpo. El último de los riesgos de una negociación se refiere a la voluntad de la otra parte de cumplir sus compromisos. En ocasiones, ya sea por propia decisión o por factores ajenos al control de las partes negociadoras, los acuerdos no se llevan a la práctica. ¿Cómo afecta este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situación es de debilidad, aunque exista cierto riesgo de incumplimiento, intentará llegar a un acuerdo. 3.3.4.-Discusión En el análisis previo de la negociación hay que estudiar con rigor los factores subjetivos que pueden afectar a cada una de las partes. Según un principio básico de racionalidad, el valor de un bien debería ser siempre el mismo, con independencia de que se sea el vendedor o el comprador. Sin embargo, cuando una persona vende algo tiende a sentir esa transacción como una pérdida: de ahí que sea lógico esperar que el vendedor pida siempre más dinero del que el comprador está dispuesto a pagar. Esta diferencia “virtual” de valoración tiende a disminuir cuando el objeto en cuestión no posee el componente subjetivo de propiedad. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. El análisis exhaustivo de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de cada una de las partes en la negociación es necesario para enfrentarse a este proceso con garantías de éxito. Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es entender los mecanismos que rigen la confianza. Por lo general, cuando la incertidumbre cunde, las personas tienden a ser más optimistas de lo que sería recomendable. Existe un efecto, que podríamos denominar sobreconfianza, que explica ciertas actitudes ante la

aparición de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. Por ejemplo, en la resolución de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera persona, cada una de las partes piensa que ese árbitro le dará a ellos la razón. Ser conscientes de este fenómeno resulta fundamental, y así, cuando nos sintamos optimistas ante un hecho, comprender el porqué de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad. Por último, identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. La otra parte es fácilmente identificable cuando la tenemos frente a frente, pero puede darse el caso de que personas con alto poder en la negociación no se encuentren físicamente presentes. Cuando son varias partes las que están involucradas en una negociación, la situación se complica aún más y la dinámica de la misma puede ser muy distinta. En algunos casos, con más de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de mediadores; incluso es posible que los distintos negociadores, aunque formen parte de un mismo equipo, no compartan valores, preferencias u objetivos. No hay que perder nunca de vista que, en muchas negociaciones, las personas más importantes e influyentes están fuera de la mesa de negociación. Por otra parte, las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una misma jerarquía que establece claramente el principio de autoridad. Si existe una parte que detenta claramente el poder dentro de una organización, la negociación de transforma en una mera imposición. Sin embargo, esto no siempre resulta tan evidente, porque en una negociación entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerárquico) y los mandos intermedios, estos últimos, a pesar de no ostentar el poder, tienen la capacidad de influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque. En muchas ocasiones, el poder jerárquico no es sinónimo de poder de negociación.

3.3.5.-Valoración del contexto. El siguiente paso en el proceso de la negociación es el análisis del contexto en el que se desarrolla la misma. La mayoría de las negociaciones no se realizan en una sola vez. Incluso aunque las personas cambien en el curso de una misma negociación, su reputación les precederá en la mesa en torno a la que se lleva a cabo. También se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo, las negociaciones sindicales en una empresa). Tanto en las negociaciones a largo plazo como en las que se celebran de modo cíclico, las partes involucradas han de tener en cuenta cómo evolucionan sus relaciones, cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cómo los acuerdos precedentes actúan como ancla en las negociaciones subsecuentes. Además, hay que tener en cuenta el factor de la privacidad, en el sentido de que si las conversaciones son confidenciales, los factores externos a las mismas tendrán menos influencia que si se desarrollan en un entorno público, donde otras partes (interesadas o no en el asunto) están al corriente de lo que se negocia. Otro asunto relevante es la presencia en las rondas de negociación de terceras partes que actúan bajo la forma de árbitros o mediadores. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensión, sobre todo cuando las

partes, egocéntricamente, piensan que siempre favorecerán su posición. Además, en algunas situaciones, el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro síntoma de debilidad. En general, puede afirmarse que existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las opiniones, ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda, y aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos recursos. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. Las personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son más propensas a llegar a acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. Por ejemplo, en el conflicto palestino-israelí, están en juego los recursos escasos (la tierra), pero también entran en juego creencias e ideologías que hacen más difícil el lograr acuerdos en el curso de una negociación.

En ocasiones, negociamos para cubrir nuestras necesidades, mientras que en otras, las negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u oportunidades. En el año 2003, Jim Goodwin, Director General de American Airlines, rechazó una negociación de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una negociación de oportunidades (una posible adquisición de US Airways). El error de Goodwin fue rechazar el diálogo con los sindicatos, lo cual le acarreó muchos disgustos. No obstante, hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. Tener confianza en uno mismo para embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el éxito. Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo; para otros, el paso del tiempo es extremadamente costoso. El nivel de concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha límite. Por eso, son muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones temporales supone una debilidad estratégica. Sin embargo, la presión temporal no es siempre necesariamente negativa. Los directivos de AOL son especialistas en utilizar la presión del tiempo y las fechas límite. Está documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual, hablando de lo importante que sería que ambas partes trabajaran en conjunto, pero terminan abruptamente con un ultimátum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus términos. AOL negocia con varios clientes a la vez, y cuando ve que una de las negociaciones está a punto de culminarse, pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente. La sabiduría popular establece que la parte que consigue desarrollar físicamente las negociaciones en su “terreno” posee una ventaja estratégica sobre la otra parte. Tiene tanta importancia esta percepción, que gran parte de la preparación de las reuniones se centra en encontrar un lugar neutral. Por ejemplo, en una cumbre entre Ronald Reagan y el líder soviético Mijail Gorbachov, el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el Castillo Fleur d’Eau en Ginebra, Suiza, un país neutral.

Las normas de negociación varían de industria a industria. Esas normas no sólo se refieren a la forma en que se sustanciará el acuerdo (con un contrato, un apretón de manos o una rueda de prensa), sino a las técnicas de negociación en sí mismas. Por ejemplo, en el mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin límites que hace extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta. En ese negocio, sería impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su primera oferta aceptada sin más. Está claro que en esta situación, un ultimátum acabaría sin acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. Relacionado con lo anterior, está la forma en que las distintas partes se comunican entre sí. Hay ocasiones en que la comunicación se hace de forma explícita, mientras que en otras la negociación adquiere una relación tácita en la que las partes se comunican entre sí por medio de sus acciones.

3.3.6.-Cierre de la Negociación (Acuerdo final)

El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo lo más favorable para uno mismo sin renunciar, a priori, a ningún trozo del “pastel”. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA, acrónimo que utilizaremos en adelante) es la región que se encuentra entre los BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo de negociación) de cada una de las partes. El acuerdo final estará en algún punto por encima del BATNA del vendedor y por debajo del BATNA del comprador. Como se puede ver en las siguientes ilustraciones, la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) puede ser positiva o negativa:

Si es positiva, significa que el acuerdo es posible y, además, es mejor que las alternativas con que cuenta cada una de las partes. Cuando es negativo, y las partes no son conscientes

de ello, pueden pasar horas y horas intentando llegar a un acuerdo, cuando lo óptimo sería que cada parte ejerciera sus opciones alternativas a la negociación. La pregunta más común que se formulan los negociadores es cómo pueden hacerse con una parte mayor de la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). El uso de estrategias en la negociación pueden aumentar la probabilidad de conseguir una parte mayor del pastel.

Actividades de Refuerzo: Conteste las siguientes preguntas en forma correcta.

1.- ¿A su criterio porque es importante el proceso de negociación?

2.- ¿Cuál de las etapas del proceso de negociación consideras más importante?

3.- Anota a que se refieren los siguientes acrónimos utilizados el tema? BATANA:

ZOPA:

4.- ¿Cuál es la función de la plantilla de preparación de los siete elementos antes de iniciar el proceso de negociación?

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente crucigrama para identificar los conceptos clave correspondientes a la Unidad III: Etapas Básicas

IV.-Programación Neurolingüística

Objetivo: Al finalizar el curso, el alumno podrá aplicar la neurolingüística en procesos de negociación

IV. Programación Neurolingüística. La Programación Neurolingüística o PNL (NLP - NeuroLinguistic Programming) es un modelo coherente, formal y dinámico de cómo funciona la mente humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio generativo, tanto inmediato como de largo plazo. 4.1. Historia de la Programación Neurolingüística: La PNL (Programación Neurolingüística) tiene sus orígenes en la década del '70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard Bandler (matemático, terapeuta gestáltico y experto en informática) y John Grinder (lingüista) estudiaron patrones de comportamiento comunicacional para desarrollar modelos y técnicas que pudieran explicar las estrategias de excelencia de la comunicación humana. El origen de su investigación fue su curiosidad por entender cómo a través de la comunicación verbal y no verbal se producían cambios en el comportamiento de las personas. Objeto de su observación fueron: la exitosa terapeuta familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Milton Erickson, y el creador de la terapia Gestáltica, Fritz Perls.

Recibieron además gran influencia teórica de Gregory Bateson: [1904-1980] - Antropólogo, Sociólogo, Cibernético, ha sido uno de los más importantes estudiosos de las organizacionales sociales del siglo XX. Desde su punto de vista la mente es parte constitutiva de la "realidad material" y como consecuencia no tiene sentido escindirla de ésta. Bandler y Grinder llegaron a la conclusión de que los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden reproducir y enseñar. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias teóricas dieron origen a la PNL.

4.2. Conceptualización de la Programación Neurolingüística (“La ciencia o el arte de la excelencia personal”) La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de procesos neurológicos ligados a percepciones sensoriales. Es decir, contactamos con el mundo a través de los cinco sentidos, damos "significación" a la información y actuamos según ello. La palabra Lingüística indica que utilizamos el lenguaje como medio de comunicación humana y para organizar nuestros pensamientos y conductas. Y Programación Nuestro cerebro funciona con programas como si fueran un software que cada uno de nosotros crea, en función de sus circunstancias, y que genera una percepción del mundo.

La progrmación neurolingüistica ayuda a: • Autoconocimiento de uno mismo • Saber comunicar, escuchar y sintonizar con otros •Una manera de entendernos y entender al otro • Saber aprender de toda experiencia. •Herramientas para detectar cómo hacemos bien lo que hacemos bien y replicarlo en cualquier momento •Estrategias excelentes para comunicarnos con nosotros mismos y con los otros. •Capacidad de comprensión de lo que nos rodea y sobre todo, capacidad de reacción ante nuevos retos.

•Facilidad para la toma de decisiones adecuadas •Reconvertir problemas en oportunidades.

4.3.- Aplicación de la Programación Neurolingüística.

Educación

Deporte

Salud

Psicoterapia

Empresarial

Mejoramiento Personal

Los planteamientos de la Programación Neurolingüística (PNL) no sólo han resultado novedosos sino que han echado por tierra las metodologías habituales utilizadas en los ambientes escolares y en el aprendizaje. Sus aplicaciones van desde la solución a diversos problemas de aprendizaje, mejoramiento de la creatividad, estrategias para aprender efectivamente, aprendizaje de las matemáticas, aprendizaje de la física y la química, solución de conflictos en el aula y mejoramiento de la efectividad del docente; entre otros. Sin ser el campo más divulgado de la Programación Neurolingüística (PNL), sus aplicaciones en el deporte van desde el mejoramiento del desempeño deportivo hasta la eliminación de los impedimentos hacia el logro de marcas y resultados inesperados. Sus estrategias permiten el mejoramiento y aprendizaje de diversos deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo; entre otros. Con base en la relación entre creencias, sub-modalidades y estrategias la Programación Neurolingüística (PNL) ha realizado estrategias espectaculares de intervención en tratamiento de cáncer, curación de alergias, mantenimiento de la salud perfecta, control del estrés, mejoramiento de los niveles de funcionamiento del organismo y curación rápida. Desarrollada inicialmente para el área terapéutica, la Programación Neurolingüística (PNL) ha generado cambios profundos en las estrategias de terapia útiles. Son famosas sus técnicas para la cura de fobias, estrés postraumático, conflictos internos, desórdenes de personalidad, esquizofrenia, depresión, compulsiones, control emocional, desórdenes sexuales y manejo de adicciones a sustancias. Este es un reciente campo de aplicación de la Programación Neurolingüística (PNL). Son ya admiradas y buscadas sus aplicaciones en trabajo en equipo, solución de conflictos, administración de personal, gerencia, motivación, comunicación, creatividad, planeación estratégica, definición de misión y valores organizacionales, toma de decisiones, adaptación al cambio, selección de personal, evaluación de desempeño y ventas, entre muchos otros. Por supuesto, la Programación Neurolingüística (PNL) tiene una amplísima acogida en el cambio personal en áreas tales como autoestima, asertividad, relaciones de pareja, cambio de experiencias negativas y mejoramiento de la historia pasada, logro de objetivos, relaciones interpersonales, definición de valores, manejo de crisis personales y logro del éxito, entre otros muchos.

4.4.- Las 17 Presuposiciones de la Programación Neurolingüística. 1.- El mapa no es el territorio Por nuestra manera de filtrar la información que percibimos, por nuestras limitaciones y creencias, sólo observamos una ínfima parte de la realidad.

2. Toda experiencia tiene una estructura Estimulo

Pensamiento /Emoción

Montaña Rusa

“Y si me monto”/agitación

Asociación Mental

Montaña Rusa

= Divertido

Las fobias se estructuran igual que las experiencias

Respuesta

Me monto y me

divierto

3. Si alguien lo ha hecho, cualquier otro puede hacerlo.

¿Cómo lo han hecho?

Modelarlos

Generar Modelos de Éxito Bandler y Grinder creían que si ellos podían nosotros también

4. Procesamos la información con los 5 sentidos Organizamos la información según nuestro sistema representacional “favorito”.

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente test ( Estilos de Aprendizaje Modelo PLN) con el objetivo de determinar tu sistema representacional favorito, que influye directamente en tu estilo de aprendizaje.

5. Aceptamos con mayor facilidad lo conocido •Lo conocido trasmite confianza (marcas, políticos) •Reactividad al cambio •Cambiar= salir de nuestra zona de confort

6. Las personas tienen ya todos los recursos necesarios para generar cambios y alcanzar los objetivos que se propongan “Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, no te preocupes porque en los dos casos, tienes razón”

Henry Ford “Creer es poder”

Actividad de Refuerzo: Realiza la siguiente figura de un grillo en origami, recuerda si creemos que podemos alcanzar un objetivo, lo lograremos.

7. Todo comportamiento tiene una intención positiva

¿Y cuando hago algo mal?

“Adictos a las emociones”

¿y cuando tengo miedo?

Serotonina

Dopamina

¿y cuando me enfado?

Adrenalina

Noradrenalina..

El inconsciente nos protege usando mecanismos de defensa que ya nos sirvieron en el pasado, y nos proporcionan BENEFICIOS APARENTES

8. Tendemos a tomar las mejores decisiones posibles con la información que tenemos • ¿Qué información tenemos?

9. Si no funciona haz algo distinto, no importa qué, pero algo distinto. 1.- ¿Qué situación te está provocando bloqueo? 2.- ¿Has probado con otras opciones?

10. La persona con mayor variabilidad de opciones tiene el control de la situación

Flexibilidad mental

“En momentos de crisis solo la imaginación es más importante que el conocimiento” A. Einstein *Ejercicio creatividad (posibles usos de…)

11. Mente y cuerpo forman parte de un sistema

Un alto índice de las enfermedades son causadas por causas psicosomáticas.

12. Las personas tenemos dos niveles de comunicación: Consciente e inconsciente Muchos de nuestros comportamientos son inconscientes

Nivel Consiente 10%

+

Nivel Inconsciente 90% de lo que conocemos

13. En la comunicación no existen fracasos, sólo resultados. El resultado de la comunicación depende de tu interpretación. Depende de ti convertirla en útil o no.

14. No puedes no comunicarte Siempre nos estamos comunicando.

15. Para reconocer las respuestas es necesario tener los canales limpios y abiertos Al no tener abiertos los canales de comunicación: •Perdemos información •Predisponemos a la otra persona para que se ponga a la defensiva •Entorpecemos la comunicación •Creamos malos entendidos.

16. El rapport es el encuentro de las personas en el mismo modelo del mundo

Percibir el mapa del otro, sentirlo, acompasarlo (adaptarnos, ajustarnos)…

¿Cómo?

–Hablando un lenguaje similar (mismo ritmo, tono) –con movimientos y lenguaje corporal parejos

Con intención plena de comprender lo que el otro quiere decir.

Acompasarlo: Sabiendo esto podremos entendernos mejor y entender mejor el mapa del otro comunicándonos desde su sistema representacional preferente para crear sintonía, rapport, influir, vender… 17. El significado de mi comunicación es la respuesta que obtengo “Si no te gusta lo que recibes, presta atención a lo que emites”

4.5.- Los Niveles Lógicos. 4.5.1.- El iceberg de los niveles lógicos Estos niveles están organizados como una jerarquía en el sentido que cada nivel está relacionado con agrupamientos de fenómenos o experiencias del nivel inmediatamente inferior. Eso quiere decir que contrario a noción normal de jerarquía, en los niveles neurológicos los niveles superiores abarcan más que los inferiores. Es decir, se pueden ver como una pirámide invertida. La función de cada nivel consiste entonces en sintetizar, organizar y dirigir las interacciones en su nivel inmediatamente inferior. Eso significa que un cambio en un nivel superior precipita necesariamente cambios en los niveles inferiores. Los niveles de superior a inferior son: Trasciente: Está todo aquello que está más allá del individuo en sí mismo. En este nivel encontramos por ejemplo lo espiritual, la pertenencia a un grupo, a un equipo, o a una sociedad, la proyección de uno mismo en el futuro, y otros Identidad: lo que soy. La noción del individuo de su propio yo. Creencias y valores: por creencias se entiende en este modelo aquello que la persona cree que es verdad. Los valores en este caso van más allá de los principios morales, aunque los incluyen. Involucra todo lo que es valioso para el individuo. Competencias: En este nivel están las habilidades, conocimientos y capacidades de la persona. Conductas: los comportamientos del individuo. Entorno: todo lo que rodea a la personas partiendo del entorno más inmediato que es el propio cuerpo. Si vemos los niveles neurológicos como un iceberg, se puede ver cómo los niveles inconscientes soportan los niveles consientes.

4.5.2.- Las creencias. Las creencias nos filtran la realidad •Cada uno tiene un conjunto de creencias personalizadas que le dan una visión única de la realidad. •Determinan el significado que le damos a cada situación. “Si no lo veo, no lo creo” “Si no lo creo, no lo veo” •Vemos el mundo desde nuestro mapa. Nos fijamos en lo que creemos que es importante. •Discutir consiste en defender tu creencia hasta el final. Para cambiar una creencia: »1º. Darse cuenta »2º. Reformular la nueva creencia »3º. Convertirla en un hábito. (Repetición)

Creencia de que ya no nos sirve: Tenemos cientos de aplicaciones en un smarpone de primera generación ¿Las utilizamos al 100%?

No cuento con lo último para conectarme a redes sociales, cámara de con mayor resolución, Face Time, Pantalla táctil, más ligeros, sistemas operativos mejores. WhatsApp ¿En qué porcentaje utilizamos estas aplicaciones?

La creencia personal que le doy a la realidad: Necesito Mayores aplicaciones. No me puedo comunicar.

4.6. Sistemas representacionales. Son patrones de comportamiento específicos de cada persona y se refieren a cómo representamos la información que nos llega Cada persona tiene un sistema representacional preferente: VISUAL: Percibo la realidad, los recuerdos y la imaginación mayoritariamente con imágenes. AUDITIVO: Pienso, recuerdo e imagino preferentemente con sonidos. KINESTÉSICO: Represento la realidad sobre todo a través de sensaciones físicas (el olfato, el gusto y el tacto). Sabiendo esto podremos entendernos mejor y entender mejor el mapa del otro, comunicándonos desde su sistema representacional preferente para crear sintonía, rapport, influir, vender, negociar…

4.6.- ¿Cómo detectar los Sistemas representacionales que estamos usando? 1.- A través del lenguaje Visual Ver Imaginar Enfocar Apariencia Horizonte Pintoresco Ver claro Mostrar Luminoso Visiblemente A primera Vista Aparecer

Auditivo Escuchar Me suena Me pregunto Estar a Tono Resonante Mencionar Suena Fuerte Soy todo oídos Discutir Te escucho Gritar Hablar

Kinestesico Cálido Acogedor Aburrido Sigo la Corriente Pesado Tiene fuerza Insensible Solido Firme

2.- Claves Oculares.

Una de las aportaciones de Richard Bandler y John Grinder publicado en su libro ¨Frogs into Princess” -De Sapos a Príncipes- es el descubrir y descifrar el significado de los movimientos oculares, basándose en estudios neurológicos que han demostrado que el movimiento del ojo está asociado con la activación de distintas partes del cerebro. Los ojos se mueven en diversas direcciones para ver lo que hay afuera y para encontrar información sensorial interna.

Las personas al hablar movemos los ojos constantemente de un lado a otro, buscando la información, en nuestros archivos internos o creando nuevos según el caso. Los ojos están conectados con los hemisferios que les correspondan: El ojo derecho al hemisferio derecho El ojo izquierdo al hemisferio izquierdo

Actividad de Refuerzo: Realiza el siguiente ejercicio.

CLAVES OCULARES Ejercicio

La intención es obtener habilidad en la interpretación de las claves oculares. Instrucciones:

1. 2. 3. 4.

Se forman equipos de 2 personas (A y B) sentadas frente a frente. A realiza preguntas al azar a B quien se mantendrá en silencio. A observa los movimientos oculares de B identificando la posible respuesta. A y B se retroalimentan.

PREGUNTAS:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

¿Cuál canción te hace reír? ¿Cuál caricatura es tu preferida? ¿Cómo te verías con 4 manos? ¿Qué animales conoces que sean blancos y negros? ¿Cómo alimenta una cocodrilo a su hijo? ¿Cuál pie tienes más grande? ¿Cómo expresas tu amor a los demás? ¿Cómo te verías con el cabello verde? ¿Cuál es tu postre favorito? ¿Quién es tu mejor amiga actualmente? ¿Cuál es tu mayor virtud? ¿Qué esperas encontrar al abrir un regalo? ¿Qué experimentas cuando haces un examen sorpresa? ¿Cómo te sientes cuando recibes un abrazo? ¿Qué perfume te agrada? ¿Cómo crees que distingue mamá pingüino a su hijo ¿Cómo te sientes cuando estás de vacaciones? ¿Por qué hace ejercicio la lagartija? ¿Cómo usas las llaves para abrir la puerta de tu casa? ¿Qué se siente ser tú? ¿Qué te provoca orgullo? ¿De quién es la risa que más te gusta? ¿Quién es tu mejor amigo? ¿Cómo es la voz de tu padre? ¿Cómo te verías sin cabello? ¿Cuál es tu superhéroe favorito? ¿Cómo te bañas? ¿Cuál es tu mayor logro? ¿Cuál es la comida que más te desagrada? ¿Cómo alimentas tu espíritu?

4.7.-Comunicación no verbal. Algunos gestos y posturas nos pueden ayudar a comprender mejor a la persona que tenemos delante. No son estándares, son una guía que nos puede ayudar. Nariz: Si cuando hablas, la otra persona, se toca la nariz o presiona sobre la misma, es que siente un profundo interés sobre lo que dices. Si se toca la nariz frotando la base con un dedo o la mano horizontalmente, demuestra que está viviendo el momento con tensión negativa. Frente: Tocarse el lado de la frente, indica que se está recibiendo tensión no muy alta, pero significativa, es decir estamos influyendo con lo que decimos.

Oreja: El área de la oreja indica que la tensión desciende. Si además de tocarse la oreja, introduce un dedo en la misma, es que se ha impresionado a la otra persona en lo más hondo de su atención

Nuca: Indica que la tensión del momento es mínima. Puede demostrar voluntad de reflexionar sobre lo que le acabamos de proponer y que de alguna manera le resulta interesante.

Labios: Tocarse los labios es una señal muy positiva, advierte fuerte tensión positiva, apertura y disponibilidad

Manos: La mano apoyada en la barbilla, denota que se está valorando lo que se escucha, cuando veamos este gesto es el momento de exponer los argumentos, ya que no nos ponen barreras. Apoyar la mano sobre la cabeza indica que se están aburriendo o no tiene mucho interés. Las manos juntas o con los dedos entrelazados, se usa cuando se escucha, aunque puede demostrar cierre por parte de la otra persona. Si se hace mientras se habla, es que se quiere dar consejos. Morderse las uñas o meterse el dedo en la boca, denota que la persona que lo hace ha de recibir tranquilidad y ser comprendido.

Puño: Una mano que sujete el puño de la otra, indica tensión, augura conflicto.

Brazos: Los brazos cruzados con las manos apretando los brazos, demuestra tensión emocional, presagia discusión. Los brazos cruzados con las palmas de manos debajo de las axilas y los pulgares hacia arriba, es que se siente fuerte y seguro. Al igual que tener los brazos detrás de la espalda

ACTIVIDAD DE REFUERZO: Realiza el siguiente crucigrama correspondiente a la Programación Neurolingüística.

V.- Características del Negociador

OBJETIVO: Al finalizar el curso, el alumno conocerá las características esenciales de un negociador efectivo

Ejercicio de Refuerzo: Descubre las principales características de un negociador en la siguiente sopa de letras

1. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR. Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: 1.1. Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. 1.2. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. 1.3. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. 1.4. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. 1.5. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. 1.6. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). 1.7. Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. 1.8. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

1.9. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. 1.10. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

1.11. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. 1.12. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. 1.13. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. 1.14. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están

para superarlos, no desiste sin plantear batalla. 1.15. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). 1.16. Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. 1.17. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

2. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN. Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.

2.1. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte.

2.2. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. 3. TIPOS DE NEGOCIADORES. Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos:

3.1. Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.

Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. 3.2. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

Actividad de Refuerzo: Analiza la película de “Jobs el Hombre que revoluciono al mundo” y realiza el siguiente análisis.

Título de la Película: Resumen de la Trama de la Película.

¿Quiénes son los Protagonistas de la Película?

Principales:

Secundarios:

¿Qué problemas se plantean en la película? Temas principales:

Temas secundarios:

¿Qué actitudes éticas encontramos en los principales personajes de la película? PERSONAJE VALORES ANTIVALORES

¿Cuáles son las características de negociador que tiene Jobs?

REFLEXIÓN PERSONAL ¿Qué te impresionó más de la película? ¿Por qué?

¿Tiene relación con su experiencia personal?

¿Cómo se relaciona con la realidad?

Ejercicio de Refuerzo: Resuelve el siguiente TEST “Estilos de Negociación”

TEST SOBRE EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN Este Test tiene por finalidad indicarle cuales son las características de su estilo como negociador actualmente. Procedimiento En las páginas siguientes, encontrará una serie de pares de enunciados que describen formas alternativas de proceder en situaciones en las que hay en juego distintos criterios. Durante estas situaciones, Ud. debe responder de manera diferente según la persona o el contexto. En función del énfasis que habitualmente dé a cada modalidad descrita, distribuya tres puntos por cada par. Cuando su comportamiento sea muy diferente con un grupo o persona particulares, puede realizar un cuestionario especialmente para esa negociación. Es fundamental, para obtener resultados confiables, que Ud. se concentre pensando cómo realmente procede, y no cómo le gustaría proceder, o cómo le gustaría ser visto por los demás. Dado que los enunciados son meramente descriptivos de distintas opciones, no hay respuestas correctas ni erróneas. Lo correcto es lo que más se acerca a su forma de actuar.Para cada par de respuestas, distribuya exactamente tres puntos. Es decir que si Ud. le otorga 3 a un Item del par el otro deberá ser igual a 0. Si le otorga 2 a uno el otro valdrá 1. Las equivalencias establecidas son:

3 = muy a menudo.

2 = frecuencia moderada.

1 = Ocasionalmente.

0 = rara vez o nunca.

En las páginas siguientes Usted encontrará 36 pares de enunciados. Deberá contestar todos para que la prueba tenga consistencia y le pueda brindar un perfil de su estilo actual como negociador.

EN UN DESACUERDO, DISCUSIÓN O DIFERENCIA DE ENFOQUE CON OTRAS PERSONAS : 1

a Dejo enfriar mis emociones antes de tomar una acción decisiva b Encuentro alguna fórmula o criterio en donde ambos estemos de acuerdo.

2

a Conjuntamente desarrollamos una síntesis aceptable para ambos. b Yo me afirmo para lograr lo que quiero.

3

a Yo mantengo mi punto de vista y el otro el suyo. b Yo aflojo algunos puntos para conseguir otros.

4

a Hago mas hincapié en aspectos comunes que en diferencias. b Encuentro bases lógicas en las que podamos acordar como criterio para la decisión.

5

a Dentro de ciertos límites delego en la otra persona, dándole apoyo y alentándola. b Encuentro soluciones que permitan a ambos mantener sus posiciones o creencias iniciales..

6

a Pruebo soluciones aportadas por el otro. b Consigo acuerdos para mi posición evitando detalles en los cuales podemos no estar de acuerdo.

7

a Presiono para imponer mis ideas. b Acepto las ideas de la otra persona.

8

a Aprendo de los otros mediante una postura de colaboración. b Encontramos aceptables soluciones que “dividen la torta”.

9

a Luego de exponer mis expectativas, aliento al otro a proponer soluciones. b Espero hasta estar mejor preparado para tomar una acción.

10

a Evito escenas altamente emocionales que pueden alejarme de mi posición b Acepto no estar de acuerdo.

11

a Expreso mis ideas y sentimientos tratando de que la otra parte haga lo mismo. b Pido a los que no están de acuerdo conmigo, que se unan a mi equipo y trabajemos juntos en función común.

12

a Uso soluciones objetivas mas que subjetivas. b Encuentro soluciones en las cuales los beneficios superan las pérdidas para ambas partes.

13

a Consigo que mis ideas sean aceptadas. b Expreso confianza en el otro permitiéndole, dentro de ciertos limites, resolver nuestras diferencias.

14

a Mutuamente acordamos reglas o procedimientos para resolver nuestras diferencias. b Me acomodo al enfoque del otro.

15

a Convenzo a la otra parte del valor de mi posición. b Reconozco y permito que se mantengan las diferencias hasta que se aclare la forma de resolverlas.

16

a Integro las ideas de ambas partes. b Acepto el enfoque de los otros.

17

a Evito presentar información que pueda herir los sentimientos del otro. b Dentro de cierto marco, permito al otro resolver nuestras diferencias, mientras le manifiesto mi confianza

18

a Permito que el otro dé los primeros pasos. b Encontramos un terreno común en donde resolver nuestras diferencias.

19

a No me resisto al enfoque de la otra parte. b Postergo proponer cambios hasta que mi enfoque tenga probabilidad de ser aceptado.

20

a Encontramos procedimientos objetivos mutuamente aceptables ( Ej. : consenso, votación, etc.) b Encontramos caminos para reencuadrar nuestras diferencias y satisfacer nuestras necesidades mutuas.

21

a Expongo mis expectativas y preocupaciones dejando que el otro resuelva nuestro problema con mi aliento. b Aflojo en algunos puntos si el otro está dispuesto a hacer lo mismo.

22

a Demuestro que, en definitiva, nuestros puntos de vista no son muy diferentes. b Doy al otro ciertas concesiones si creo que él hará lo mismo conmigo.

23

a Encuentro maneras que permitan a cada uno mantenerse en lo suyo. b Encuentro soluciones que toman en cuenta ambas posiciones.

24

a Actúo buscando de mejorar mi posición. b Trato con diferencias sólo si creo que es el momento adecuado, o he efectuado alianzas convenientes.

25

a Dejamos que un método o regla mutuamente aceptada decida el tema. b Encontramos maneras en las cuales ambos mantenemos nuestras posiciones.

26

a Encuentro formas de aceptar el enfoque del otro. b Dados ciertos límites, quiero hacer que el otro resuelva nuestras diferencias mientras doy apoyo emocional.

27

a Establezco bases objetivas con el otro para resolver nuestras diferencias. b Convenzo al otro del valor de mi posición.

28

a Postergo tratar nuestras diferencias hasta tener suficiente información para apoyar mi idea. b Resuelvo nuestras diferencias enfatizando en qué cosas no estamos tan lejos.

29

a Acepto seguir el enfoque de la otra parte. b Resolvemos nuestras diferencias encontrando una solución de compromiso.

30

a Puntualizo que nuestras diferencias no son tan importantes como para pelearse. b Resisto firmemente la posición del otro.

31

a Encuentro nuevas perspectivas que satisfacen ambas necesidades. b Pospongo hacer cambios hasta tener suficiente apoyo como para ganar.

32

a Consigo que el otro acepte convivir con nuestras diferencias, al menos por un tiempo. b No expreso todas las posibilidades negativas.

33

a Aceptamos juntos un criterio objetivo o la decisión de un tercero como base para resolver nuestras diferencias. b .Dentro de cierto marco, aliento y apoyo al otro a tomar una iniciativa para resolver nuestras diferencias.

34

a .Adapto mi posición si el otro está dispuesto a hacer lo mismo. b Juego para ganar.

35

a Integro la idea expresada por ambos. b Trato que el otro tome la iniciativa y, dentro de límites definidos, apoyo su decisión.

36

a Acepto seguir sendas separadas hasta que una decisión común sea posible. b Me adapto a lo que quiere el otro.

Una vez que haya finalizado y verificado que respondió los 36 aspectos considerados para el perfil según como son las cosas para Usted y no como le gustarían que fueran, pase a la página siguiente y complete la Planilla de Cómputo de su Estilo de Liderazgo.

HOJA DE COMPUTOS PARA ESTABLECER EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN Para cada ítem de las páginas 2, 3 y 4, coloque el puntaje asignado en los espacios correspondientes para poder establecer los comportamientos más y menos usados por Usted como LÌDER. Luego sume las columnas. El Total General debe sumar 108. A

B

C

D

E

F

Dominante

Conciliador

Duro

Amistoso

ColaboRador

Constructivo

2b /

G

I

Analítico Transac- Evitativo tivo 1b / 1a /

2a / 3a /

3b / 4a /

4b /

5b / 7a /

H

6a / 7b /

5a / 6b / 8a /

8b / 9a /

9b / 10b /

10a / 11b/

11a/ 12a/

13a /

12b /

13b / 14b /

15a /

14a / 15b /

16b /

16a / 17a /

17b / 18b /

19a / 20b /

20a / 21a /

21b / 22b /

22a / 23a /

18a / 19b /

23b /

24a /

24b / 25b /

25a /

26a /

26b /

27b /

27a / 28b/

28a/

29a /

29b /

30b/

30a / 31a / 32a /

31b /

32b / 33b /

33a /

35a /

35b /

34b /

34a / 36b /

36a /

COMPOSICION DE COMPORTAMIENTOS DEL PROPIO ESTILO DE LIDERAZGO Transfiera los puntajes de la hoja de Cómputo para establecer estilos de negociación a las líneas verticales, trazando un punto a la altura del número correspondiente en cada una de las 9 escalas. De esta manera podrá apreciar gráficamente la Incidencia relativa de cada tipo de comportamiento en su estilo de negociación.

D O M I N A N T E

A I 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

C O N C I L I A D O R

B

D U R O

C

A M I S T O S O

D

C O L A B O R A D O R

E

C O N S T R U C T I V O

F

A N A L I T I C O

G

T R A N S A C T I V O

H

E V I T A T I V O

DEFINICION DE LOS MODOS DE COMPORTAMIENTO INTEGRANTES DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

DOMINANTE

Grado en que, unilateralmente, induce cambios, persuade, obliga o se resiste .

CONCILIADOR

Grado en que acepta los puntos de vista del otro.

DURO

Grado en que establece basamentos que mantienen las diferencias entre las posiciones.

AMISTOSO

Grado en que, unilateralmente, Usted enfatiza los aspectos compartidos y desatiende las diferencias existentes entre ambas partes.

COLABORADOR

Grado en que une esfuerzos con el otro y lo apoya a la vez, teniendo en cuenta los límites que impone la situación.

CONSTRUCTIVO

Grado en que cree en el otro apoyándolo a la vez y teniendo en cuenta los límites que impone la situación.

ANALITICO

Grado en que establece reglas objetivas que definen como actuará en cada caso.

TRANSACTIVO

Grado en que busca partir las diferencias, acordando ventajas parciales.

EVITATIVO

Grado en que, unilateralmente, evita las comparaciones y posterga la actividad.

TEMA VI: HERRAMIENTAS DE LA NEGOCIACIÓN

OBJETIVO: El alumno distinguirá las herramientas básicas y auxiliares empleadas en una negociación

VI.-Herramientas de la Negociación Las estrategias de negociación son herramientas para disminuir conflictos o para intercambiar bienes y servicios. Una negociación exitosa crea relaciones de solidaridad y propicia reciprocidad, cooperación y confianza para quienes tendrán relaciones permanentes de negociación con beneficios para ambas partes. Una estrategia de negociación exitosa requiere manejar el desarrollo del ambiente social del grupo de personas, con la finalidad de tener presente las fronteras que no pueden irrumpirse. Otro aspecto importante, es el lenguaje corporal utilizado por las personas y las tácticas que se practican. El manejo de esta información permite diseñar diferentes modelos de negociaciones para cada caso específico.

6.1. Tipos de Negociación: Al llevar a cabo una negociación se debe conocer previamente el tipo de negociación en la cual se va a participar. Si se conoce el tipo de negociación se podrá tener una preparación encaminada a obtener mejores beneficios.

6.1.1. Negociación Cooperativa. Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación. La máxima principal es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la búsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por si solos. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la relación en el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo; López (2007). 6.1.2. La Negociación Competitiva: Es aquella en la que los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y vendedores en los que la relación entre ambas partes no implica una relación extensa en el tiempo. López (2007).

6.2. Modelos de Negociación 6.2.1. El modelo racional de negociar La idea central de este enfoque es que el negociador debe utilizar en esta actividad las mismas prácticas de un tomador de decisiones en la resolución de problemas. El tomador racional de decisiones adopta un método para abordar los problemas y oportunidades que se le presentan, que contiene los siguientes elementos. • Definición del problema por resolver o la oportunidad por aprovechar. • Precisar o aclarar los objetivos que se pretenden alcanzar con la decisión. • Identificar las distintas alternativas que compiten entre sí como soluciones para atender la solución del problema. • Análisis de la calidad de cada una de las alternativas para solucionar el problema. • Adopción de la alternativa más apropiada. Este proceso racional de toma de decisiones puede ser descrito en términos de cuatro componentes: a) El tomador de decisiones es un actor unitario, que posee el poder y la libertad de elegir entre distintos caminos de acción. b) El tomador de decisiones tiene como objetivo maximizar los resultados esperados. c) El tomador de decisiones utiliza el método de elección entre alternativas para decidir. d) El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones es la inteligencia racional.

6.2.2. El modelo organizacional En la vida cotidiana muchas decisiones se adoptan dentro del contexto de una organización que puede diferir de la de sus colegas y superiores. Las características del modelo que mejor explican las características de las decisiones en una organización son las siguientes: • El tomador de decisiones en una organización es un actor múltiple, cuyos miembros no están firmemente ligados entre sí, que comparte el proceso de decidir. • El tomador de decisiones organizacional tiene como objetivo satisfacer los propósitos de la unidad o rol que representa.

• El tomador de decisiones organizacional utiliza las rutinas y procedimientos estándares establecidos para resolver los problemas que van emergiendo. • El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones en la puesta en marcha de las soluciones adoptadas es la programación de actividades.

6.3. Método Harvard. El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, propone siete aspectos básicos que se deben tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.

Los 7 elementos del Método Harvard Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de éste método: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y Relación

1. Alternativas al no acuerdo No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llegan a acuerdos precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos tener previsto lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de ellos? 2. Intereses y posiciones El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes, y las posiciones de actitud que se tienen acerca del tema a negociar

Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio, pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales Es fácil confundir los objetivos de la negociación con los intereses personales.

3. Opciones Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Al plantear acuerdos es mejor que se incorporen todas las posibles opciones. Puntos básicos para generar opciones:  Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y elección  Separar el proceso de inventar y generar ideas de decisión. Realizar sesiones de «lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.  Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, percepciones, valor marginal de la misma cosa. 4. Criterios Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros, que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado», aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación. 5. Relación Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relación no se debe mezclar problemas de relación personal con los objetivos esenciales de la negociación 6. Comunicación La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible compartir información vital. Si el volumen de las transacciones a realizar es considerable, es muy importante conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o correo electrónico. Se ha comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, correo electrónico) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el medio se convierte en crítico y marca la diferencia.

La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se conocen 7. Compromisos Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables. La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios. Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962. Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión. Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc. Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo). En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.

Actividad de Refuerzo: Analiza el siguiente caso práctico “El Pliego”

El Pliego Tanto en el escritorio del gerente general de Productos Industriales, como en el del presidente del sindicato de la empresa, que para ese entonces contaba con unos 510 trabajadores, reposaban sendos pliegos de peticiones preparados por aquél. La negociación de este pliego constituía en ese momento el asunto más importante y urgente para resolver, tanto por parte de la administración de la empresa como por la directiva del sindicato que había trabajado intensivamente en su preparación. En efecto, una hora más tarde se había concertado una primera reunión entre la administración y representantes del sindicato para avanzar en las negociaciones. El pliego en cuestión contenía 67 cláusulas referidas a distintos aspectos de la relación entre la empresa y los trabajadores. El contenido de ese pliego era el que aparece a continuación: 1. Que la empresa se comprometa a reajustar los salarios a los trabajadores que física y mentalmente desempeñen un mismo cargo, con el mismo tipo de responsabilidades. 2. Una vez reajustado los salarios de inmediato aumentar los sueldos y salarios en una proporción inversa a lo devengado no menor del 70% a los salarios más bajos y el 30% a los más altos. A los ejecutivos se les acaba de aumentar hasta un 100% en sobre el sueldo anterior, alegando cambio de cargos y funciones. 3. Que la empresa se comprometa a dar jubilación al personal activo que haya cumplido 25 años de servicio, con el 100% de su salario o sueldo, con todas las prerrogativas que gozan los trabajadores activos. 4. Que la empresa mantenga la política de pagar el 100% del salario para los trabajadores que gocen del subsidio o enfermedad, aplicado a todo el personal local y foráneo. 5. Que la empresa reconozca al trabajador un mes de sueldo por cada año de servicio, cuando éste tenga que abandonar la empresa por cualquier motivo. 6. Que la empresa se comprometa a la limitación de sueldos a sus ejecutivos. Que cuando existan aumentos de sueldos para estos señores se revisen las tablas salariales vigentes de los demás trabajadores. 7. Que la empresa facilite al sindicato un fondo de ayuda para préstamo a los trabajadores en general de la compañía, hasta por US$5.000 dólares sin cobrar intereses.

8. Garantizar por todos los medios el buen trato a los trabajadores. En caso de que a un ejecutivo se le acusara de dar mal trato se le abrirá un expediente y en caso de reincidencia, se tomará en cuenta la sugerencia del despido. 9. Que la empresa garantice a todos los empleados el acceso a la tecnología de elaboración de sus productos y no prohibir el que conozcan dicha tecnología. Que más bien se mantenga un adiestramiento mediante cursos teóricos prácticos para mejorar dichos conocimientos. 10. Para garantizar que la empresa no se pare por falta de técnicos, la empresa debe contratar los servicios de ingenieros y licenciados en química que se puedan tecnificar en maestría de industria láctea. 11. Que la empresa se comprometa pagar el tiempo extra de la siguiente manera: a) Séptimo día. b) Días feriados. Más viático de alimentación y transporte cuando exceda de tres horas. 12. Que la empresa se compromete a pagar a los trabajadores que ganen por comisión tomando como base el promedio de venta de los días normales de trabajo, los días que no trabajen por fuerza mayor (falta de producto, vehículo descompuesto, etc.). Esto mismo aplicable al séptimo día y feriado. 13. Que la empresa se comprometa a la remuneración de los trabajadores que laboran de noche, pagando un 50% más que en el turno de día. 14. Que la empresa se comprometa a que el turno para los vigilantes locales y foráneos, sea de ocho (8) horas en el turno diurno, de siete y media (7 1/2) horas en el turno mixto y de siete (7) horas en el turno nocturno; con su día de descanso de 24 horas, ganando un mínimo por supervisor de US$180 mensuales, los vigilantes US$160 y los porteros US$170. 15. Que la empresa se comprometa a dar sin costo alguno cuatro (4) uniformes cada seis meses a los trabajadores, además que estos sean de buena calidad y tela no calurosa. 16. Que la empresa instale y mantenga botiquines de primeros auxilios en departamentos estratégicos, en la planta y también en los depósitos foráneos, así como un vehículo disponible en todo momento en caso de accidente. 17. Que la empresa instale servicios higiénicos en todos los depósitos, además que les proporcione materiales para el mantenimiento y aseo de los mismos. 18. Que la empresa mantenga transporte de personal para todos los empleados. Actualmente dan un camión para trasladar al personal de la entrada en la carretera a la planta, resultando que las personas sostienen que viajan como ganado. Por lo tanto el

transporte debe ser con el equipo adecuado y que sean transportadas lo más cerca posible de su casa. En caso del trabajador nocturno se le debe traer e ir a dejar a la puerta de su casa 19. Que la empresa se comprometa a dar becas de estudio a los trabajadores y a los hijos de éstos. 20. Que anualmente se descanse el máximo de 15 días de vacaciones y los otros 15 días se trabaje con el consiguiente pago, como establece el Art. 64 del Código de Trabajo. 21. Que la empresa mantenga pensión vitalicia a los compañeros que por accidentes de trabajo han quedado incapacitados. 22. Que se mejoren las condiciones ambientales de los siguientes departamentos: botellería, almacén, mecánica, automotriz, refrigeración, carpintería, sala de máquinas, taller eléctrico, bodega. 23. Que la empresa se comprometa a pagar el salario e incluirlo en planilla al empleado que los responsables de la cooperativa de consumo contraten para administrarla, con un sueldo de US$180 por mes, para comenzar. 24. Que la empresa se comprometa a pagar en bonificación la diferencia en salario (siempre que éste sea mayor) al empleado que en vez de ocupar su puesto ocupe un segundo por tener que reponerlo en su actividad. 25. Que la empresa instale una fuente de agua potable (oasis), en los departamentos de almacén, mecánica, botellería, ventas, bodega y donde se necesite. 26. Que la empresa se comprometa a garantizar un seguro colectivo de vida para todos los trabajadores locales y foráneos. 27. Que la empresa se comprometa instalar vestidores, además de su mantenimiento. 28. Que la empresa se comprometa a instalar servicios higiénicos en la planta donde se necesite, su debido mantenimiento (papel higiénico, jabón, aseo diario y cambio de toalla). 29. Que la empresa se comprometa a que cuando un trabajador asista a seminarios o para capacitación para el sindicato, se les mantengan el cargo y el 100% del salario; y si este fuera al exterior, que se le reconozca viáticos, pasaje y pago del curso. 30. Que la empresa instale un local para la escuela de capacitación, tanto de alfabetización de adultos, como de entrenamiento técnico bien acondicionado (mobiliario, pizarrón, etc.).

31. Que la empresa se comprometa a proporcionar oficina y un salón amplio acondicionado para asambleas dentro de la instalación de la empresa y que este proyecto se realice en un tiempo no mayor de un mes. 32. Que la empresa se comprometa a permitir el tiempo necesario a los miembros del sindicato para sus actividades y facilitarles vehículo para transportarse. 33. Que la empresa mantenga la política de vender a sus empleados un máximo de dos cajas de productos semanalmente a mitad de precio, y que en caso que el empleado festeje su cumpleaños se le facilite una caja sin costo alguno como obsequio de cumpleaños. 34. Que la empresa se comprometa a ayudar en caso de sepelio las siguientes forma: a) Si falleciere un empleado de la compañía que ésta asuma los gastos del funeral hasta un cien por ciento (100%). b) Si es un familiar cercano (padres, esposa e hijos) una ayuda de US$200. c) En caso b) dar permiso por tres días con goce de sueldo para atender dicho funeral. 35. Que la empresa se comprometa a conceder permiso remunerado por las siguientes situaciones: a) Por matrimonio. b) Nacimiento de un hijo. c) Si el empleado es integrante de algún evento nacional (equipo deportivo, por ejemplo). 36. Que la empresa se comprometa a darle al trabajador el equipo necesario para proteger sus ojos, para protegerse contra el frío, para protegerse contra la intemperie y que sean de la mejor calidad. 37. Que la empresa promocione a los empleados de acuerdo con sus capacidades. Asimismo deberán tomar en cuenta al personal existente, antes de contratar personal nuevo. 38. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva una política de promover el deporte y el mantenimiento de los mismos, siempre canalizados por medio del sindicato lo mismo crear un club recreativo y campos deportivos. 39. Que la empresa se comprometa a retirar de nómina a todos los empleados que en la actualidad estén gozando de sueldo y prebendas, si éstos no están actualmente en el país, o no trabajan para laempresa. 40. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato mantener un miembro en el Consejo de

Administración, a fin de velar que todas las transacciones sean las necesarias y adecuadas para el buen desenvolvimiento de la empresa. 41. Que la empresa mantenga el personal contratado para el dispensario médico y además que se amplíe a consultas diarias en lugar de dos veces por semana como es el caso actual. 42. Que la empresa se comprometa a suministrar los medicamentos de una forma inmediata y sin costo alguno para el trabajador; mientras el ISS no garantice darlos a través del dispensario. 43. Que la empresa se comprometa a mantener la idea original de dar un servicio médico obrero familiar. Esto incluye a los compañeros de los depósitos foráneos. 44. Que la empresa se comprometa a sufragar los gastos que ocasione la enfermedad con atención inmediata o un accidente a los compañeros de los depósitos foráneos, que por estas razones no pueden trasladarse a la capital a tiempo. 45. Que la empresa se comprometa que el servicio de comida que se venda en la cafetería sea al costo de los víveres, carnes y otros que se utilicen. 46. Que la empresa se comprometa a dar imprimir 700 ejemplares del convenio colectivo y que éstos sean entregados a la directiva del sindicato Que la empresa se comprometa a hacer anualmente una fiesta de navidad o año nuevo a todos los empleados, canalizados por medio del sindicato que la empresa se comprometa a hacer en conjunto con el Asociación de Comunidades del MA una evaluación y revisión de salarios anuales de acuerdo al costo de la vida. 47. Que la empresa se comprometa a facilitar al sindicato y las autoridades correspondientes comprobantes de pago y estados financieros, si estos se necesitaren. 48. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva el ofrecimiento de hacer una biblioteca para el personal. 49. Que la empresa se comprometa a que cuando por necesidad del sindicato se tenga que realizar actividades o concentraciones de apoyo a otros trabajadores, se le dé permiso completo a todo el personal, sin el uso de medios sutiles o descarados para boicotear estas actividades, como lo ha hecho la empresa en el pasado. 50. Que la empresa facilite cuatro (4) vehículos (una en cada zona), para los compañeros foráneos puedan asistir a las asambleas el primer domingo de cada mes. 51. Que el viático de alimentación y dormida sea aumentado hasta la suma de US$2 por cada tiempo de comida, más US$10 por dormida.

52. Que la empresa reconozca al personal foráneo el tiempo que ocupa en venir a retirar carga a la capital en un sueldo al igual al promedio de lo que ha devengado en su día normal de trabajo, más viáticos de viaje. 53. Que la empresa garantice un viático por transporte a los compañeros que siendo de la capital trabajen fuera de ésta área, ya que semanalmente vienen a visitar sus hogares. 54. Que se mantenga un programa en conjunto con el sindicato de aseo en la planta y limpieza en todos los predios de áreas verdes. 55. Que la empresa se comprometa a distribuir utilidades hasta un 10% anual entre los trabajadores. 56. Que la empresa garantice al sindicato que no se tomarán medidas unilaterales. En adelante, todo lo que concierne al problema laboral o que afecte al empleado o trabajador, el sindicato deberá recibir la consulta. La Junta Directiva emitirá su sugerencia. 57. Que cuando tengan que asistir varios delegados a conocer algún litigio entre la patronal y el sindicato en los depósitos, la empresa procure del permiso necesario, vehículo, combustible, viáticos, alimentación y hotel a dichos delegados. Que se reconozca el buen juicio de la comisión para el arreglo del conflicto. 58. Que la empresa revise el contrato de adjudicación de las camionetas a fin de dar una garantía a los adjudicatarios en su mantenimiento. 59. Que la empresa cuando se reúna con el sindicato, incluya al jefe de personal para que éste conozca los arreglos que emanen en esa reunión. 60. Que el sueldo sea más justo y que sean reconsiderados los reajustes de salario de acuerdo a las responsabilidades, obligaciones y condiciones de trabajo. 61. Que la empresa reconozca a los trabajadores en general y ejecutivo menores, un reajuste de salario teniendo en cuenta: a) Experiencia de trabajos anteriores. b) Estudios realizados. c) Años de servicio en la empresa. d) La responsabilidad del puesto. e) Ambiente del puesto. f) Curso de especialización, etc. Estos factores deben cuantificarse dependiendo del puesto en cuanto a la responsabilidad existente. 62. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato el control obrero con derecho al voto.

63. Que se firme un convenio colectivo de trabajo por dos años de duración, prorrogable, pudiéndose revisar con 60 días de anticipación a la fecha de su vencimiento. 64. Que la empresa se comprometa a que durante la vigencia del convenio colectivo (tramitándose) no pueden despedir a ningún trabajador, si no es por causas justas que señala el Código de Trabajo, teniendo la aprobación del sindicato y del Ministerio del Trabajo. De lo contrario la compañía se compromete a cancelar en efectivo y de una forma inmediata, todo el tiempo restante desde el despido hasta la fecha de vencimiento del convenio colectivo.

ACTIVIDAD DE ANALISIS: Una vez realizada la lectura del caso práctico el “Pliego” realiza las siguientes actividades: 1.- Con un marca textos señala cuales son las clausulas relacionadas con las condiciones de trabajo. 2.- Identifica las cláusulas que buscan un beneficio personal. 3.- ¿Cuáles son las partes involucradas en la negociación?

4.- ¿Qué modelo de negociación propones para resolver el conflicto? Justifique su respuesta.

5.- ¿Cuál es la solución que propones para el pliego petitorio?

TEMA VII: NEGOCIACION CON EL MERCADO. Objetivo: Al finalizar el alumno conocerá las diferentes tipos de negociar, para poder llevar a cabo una negociación exitosa

EL PORTERO DEL BOTIQUÍN No había en el pueblo peor oficio que el de portero del botiquín. Pero ¿qué otra cosa podría hacer aquel hombre? De hecho, nunca había aprendido a leer ni a escribir, no tenía ninguna otra actividad ni oficio. Un día se hizo cargo del botiquín un joven con inquietudes, creativo y emprendedor. El joven decidió modernizar el negocio. Hizo cambios y después citó al personal para darle nuevas instrucciones. Al portero, le dijo: "A partir de hoy usted, además de estar en la puerta, me va a preparar un reporte semanal donde registrará la cantidad de personas que entran día por día y anotará sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio". El hombre tembló, nunca le había faltado disposición al trabajo pero..... "Me encantaría satisfacerlo, señor - balbuceó - pero yo... yo no sé leer ni escribir... " - "¡Ah! ¡Cuánto lo siento! JAIME; - "Pero señor, usted no me puede despedir, yo trabajé en esto toda mi vida..." No lo dejó terminar. "Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted. Le vamos a dar una indemnización para que tenga hasta que encuentre otra cosa. Así que, lo siento. Que tenga suerte". Y sin más, se dio vuelta y se fue. El hombre sintió que el mundo se derrumbaba. Nunca había pensado que podría llegar a encontrarse en esa situación. ¿Qué hacer? Recordó que en el botiquín, cuando se rompía una silla o se arruinaba una mesa, el, con un martillo y clavos lograba hacer un arreglo sencillo y provisorio. Pensó que esta podría ser una ocupación transitoria hasta conseguir un empleo. El problema es que solo contaba con unos clavos oxidados y una tenaza mellada. Usaría parte del dinero para comprar una caja de herramientas completa. Como en el pueblo no había una ferretería, debía viajar dos días en mula para ir al pueblo más cercano a realizar la compra. ¿Que más da?, pensó, y emprendió la marcha. A su regreso, traía una hermosa y completa caja de herramientas. De inmediato su vecino llamó a la puerta de su casa. - "Vengo a preguntarle si no tiene un martillo para prestarme". "Mire, sí, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar... como me quedé sin empleo..." "Bueno, pero yo se lo devolvería mañana bien temprano". "Esta bien". A la mañana siguiente, como había prometido, el vecino tocó la puerta. "Mire, yo todavía necesito el martillo. ¿Por qué no me lo vende?". "No, yo lo necesito para trabajar y además, la ferretería está a dos días de mula". "Hagamos un trato" -dijo el vecino- "Yo le pagaré los dos días de ida y los dos de vuelta, más el precio del martillo, total usted está sin trabajar. ¿Que le parece?". Realmente, esto le daba trabajo por cuatro días... "Acepto". Volvió a montar su mula. Al regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa. "Hola, vecino. ¿Usted le vendió un martillo a nuestro amigo?". "Sí". "Yo necesito unas herramientas, estoy dispuesto a pagarle sus cuatros días de viaje, más una pequeña ganancia. Yo no dispongo de tiempo para el viaje". El ex-portero abrió su caja de herramientas y su vecino eligió una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le

pagó y se fué"...No dispongo de cuatro días para compras", recordaba. Si esto era cierto, mucha gente podría necesitar que él viajara a traer herramientas. En el siguiente viaje arriesgó un poco más del dinero trayendo más herramientas que las que había vendido. De paso, podría ahorrar algún tiempo de viajes. La voz empezó a correrse por el barrio y muchos quisieron evitarse el viaje. Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes. Alquiló un galpón para almacenar las herramientas y algunas semanas después, con una vidriera, el galpón se transformó en la primera ferretería del pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba, los fabricantes le enviaban sus pedidos. El era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferían comprar en su ferretería y ganar dos días de marcha. Un día se le ocurrió que su amigo, el tornero, podría fabricar para él las cabezas de los martillos. Y luego, por qué no? Las tenazas... y las pinzas... y los cinceles. Y luego fueron los clavos y los tornillos... Para no hacer muy largo el cuento, sucedió que en diez años aquel hombre se transformó con honestidad y trabajo en un millonario fabricante de herramientas. Un día decidió donar a su pueblo una escuela. Allí se enseñaría, además de leer y escribir, las artes y oficios más prácticos de la época. En el acto de inauguración de la escuela, el Alcalde le entregó las llaves de la ciudad, lo abrazó y le dijo: "Es con gran orgullo y gratitud que le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primer hoja del libro de actas de la nueva escuela". "El honor sería para mí" - dijo el hombre -. "Creo que nada me gustaría más que firmar allí, pero yo no sé leer ni escribir. Yo soy analfabeto". "Usted?" dijo el Alcalde, que no alcanzaba a creerlo -"Usted construyó un imperio industrial sin saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me pregunto, qué hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir?". "Yo se lo puedo contestar" - respondió el hombre con calma -. "Si yo hubiera sabido leer y escribir... sería portero del botiquín!". Generalmente los cambios son vistos como adversidades. Las adversidades encierran bendiciones. Las crisis están llenas de oportunidades. Cambiar y adaptarse al cambio siempre será la opción más segura

ACTIVIDAD DE ANALISIS: Una vez realizada la lectura del caso práctico el “El Portero de Botiquín ” responde a las siguientes preguntas: 1. ¿QUÉ FACTOR ESENCIAL USO JAIME PARA LLEGAR A TENER ÉXITO?

2. UD. TIENE UNA AGENCIA DE ASESORÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZADA EN NEGOCIAIÓN ESTRATÉGICA, QUE LE RECOMENDARÍA A JAIME.

3. ¿QUÉ APRENDIÓ DEL PRESENTE CASO RESPECTO A LA FASE DE PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN?

4. ¿QUÉ HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE NEGOCIACIÓN USO JAIME?----SI ES SI o NO, SUSTENTE SU RESPUESTA

5. ¿CÓMO IMPLEMENTARIA ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA ORGANIZACIÒN DE JAIME?

1. NEGOCIACIÓN EN GRUPO. En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que una negociación en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc. Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar. Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área financiera es lógico que por nuestra parte también. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería estar presente. No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante). Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que para nosotros dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían crecer). Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves. Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación. Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al del área financiera las facilidades de pago, etc.

 Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos.  Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociación no llegue a buen término.  La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación.  Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo: 

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc.

 Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca.  La comunicación es esencial dentro del grupo.  Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.  Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc. A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.  Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles.  También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido.  Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

2. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES. En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicación.  Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intérpretes.  Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede seguir patrones diferentes.  En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercanía.  Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra. La propia negociación puede seguir reglas muy diferentes.  El modo de situarse en la mesa de negociación.  Importancia y extensión de la fase de presentación.  Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al siguiente (¿el anfitrión, la persona de mayor categoría laboral, el invitado, etc.?)  Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,…).  Cómo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cómo juega el silencio.  Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener más importancia un acuerdo verbal.  Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.

 Todo esto dificulta la negociación ya que uno podría estar infringiendo involuntariamente muchas de las normas básicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas básicas que se pueden aplicar:  Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su país puede ayudar a ganar su aprecio.  Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se comportan los nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención al protocolo.  Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.).  Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la negociación con un intérprete de plena confianza.  No conviene aceptar sin más el intérprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una persona de confianza). Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociación es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice. 2.1. SUGERENCIAS AL NEGOCIAR CON LOS ESTILOS INTERNACIONALES Es posible que a lo largo de su vida profesional tenga que negociar con per-sonas de otros países, por tal motivo, nos hemos atrevido a recopilar una serie de indicaciones, recogidas de las experiencias comentadas por expertos negociadores, más algunas nuestras, con relación al trato que hay que mantener de forma básica con ellas. En cualquier caso, no olvide que tanto los mercados internacionales, como las personas y sus costumbres cada vez más tienden a ser homogéneas, motivado en una gran parte por los conocimientos que tenemos los unos de los otros, a través de los poderosos medios de comunicación, que la sociedad posee actualmente. Por esta razón, las personas que deban negociar en esos entornos, primero deberán actuar con las estrategias señaladas en la presente obra y en segundo lugar, adaptarlas a las peculiaridades del negociador y su lugar de procedencia.

2.1.1. El negociador norteuropeo La personalidad se caracteriza por ser muy serios y rígidos en sus plantea-mientos. El clima que crean es el de una cierta profesionalidad y neutralidad. Escuchan más que hablan. No se dejan influir por los sentimientos y las emociones. El trato que dan al oponente es sumamente respetuoso. Las motivaciones principales que buscan y les mueven a negociar son, la calidad y la garantía de que el oponente cumpla exactamente las especificaciones acordadas. Por su lado, cumplen de forma escrupulosa en todo aquello que se comprometen.

Su forma de negociar está basada principalmente en que: Se ciñen directamente al tema de negociación y al comenzar determinan claramente los objetivos, tiempo de negociar, que puntos pueden flexibilizarse y cuáles no. Dan máxima información sobre sus necesidades. No les gusta la manipulación ni el regateo. Son excelentes negociadores pero poco flexibles, ya que su eficacia reside en la alta preparación del proceso. No dejan ningún detalle al azar, son perfeccionistas y están acostumbrados a procesos sistematizados. Sus argumentos son racionalistas y una vez han puesto sobre la mesa los detalles de su oferta, se conceden poco margen de maniobra. No les gusta correr ningún tipo de riesgos, analizando cada una de las partes de la oferta. Son muy estrictos a la hora de pedir garantías y quieren contratos por escrito. Les domina más la racionalidad que la impulsividad, por tanto, cuando se negocia con ellos es aconsejable dejar constancia de los acuerdos por escrito, de forma clara y precisa, remitiendo todo lo pactado dentro del plazo acordado, de lo contrario desconfiara de nosotros. En negociaciones importantes y como medida de tranquilidad para prevenir y resolver conflictos, sería conveniente pactar formas de arbitraje. 2.1.2. El negociador Sureuropeo Su personalidad se caracteriza porque son: Amables y sociales, gustando rápidamente entablar relaciones más profundas y amistosas con sus oponentes. Hablan más que escuchan. Son sensibles a las emociones y muy intuitivos. Les gusta defender su cultura y costumbres. Son pacientes. Sus motivaciones se mueven más hacia un equilibrio entre la comodidad y la confianza, prefiriendo que sea la otra parte la que exponga primero sus propuestas, para ver de qué forma pueden adaptar sus objetivos a ellas. Están dispuestos a flexibilizar sus posturas, antes que entrar en tensión o conflicto.

La forma de negociar es tendente a ser cooperativo, evitando los debates prolongados. No suelen preparar con profundidad los procesos, confían en su personalidad creativa. No le dan importancia al tiempo, pudiéndose prolongar la negociación más de lo debido. Curiosamente les gusta bastante el protocolo, pero con un ambiente de cor-dialidad y calidez. Su forma de negociar es más de tipo emocional intentando apelar a los sentimientos. Se dejan impresionar por argumentos efectistas y les gusta una buena puesta en escena, así como las demostraciones. Prefieren comunicarse en su propio idioma. Son capaces de correr algún riesgo, apoyándose en el sentimiento de con-fianza que les despierta la otra parte. Dan tanto valor al compromiso verbal como al escrito. Son capaces de romper parte del compromiso, si las circunstancias cambian a favor de sus intereses, en tal caso, hay que volver a negociar alguna parte del acuerdo anterior. 2.1.3. El negociador oriental Su personalidad está caracterizada por una gran exquisitez de las formas y trato con las personas. El ambiente que crean es de una gran tranquilidad y procuran que nada pueda distorsionar el proceso. Son desconfiados y hasta que el oponente no demuestra una gran profesionalidad, no bajan la guardia. Sus motivaciones para negociar se basan principalmente en la garantía, seguridad y una relación adecuada entre lo que pagan y lo que obtienen. Esa garantía solo se la proporciona la imagen que tengan del que está negociando con ellos, como es el prestigio y la dimensión de la empresa u organismo que representan, así como las vinculaciones internacionales y mercados que posean. La forma de negociar es característica ya que: Son grandes especialistas en negociar, tanto de forma técnica como comercialmente. Son muy pacientes y a veces les domina una cierta burocracia. Les gusta negociar en equipo, donde cada uno de los componentes es especialista en un tema. Desean negociar con las personas de más nivel de la empresa y que posean el máximo poder de decidir. Son duros y poco flexibles, prefieren negociar bajo procedimientos establecidos de antemano. No se arriesgan fácilmente y piden muchas garantías. Prefieren contratos a prueba y una vez demostrado que la otra parte cumple las especificaciones, realizan complementarias negociaciones para acordar tratos a largo plazo. Son muy protocolarios y cumplen con exactitud y puntualidad sus compromisos. No les gusta correr riesgos, ni que les presionen. Cuando tienen que tomar decisiones, prefieren meditarlas e implicar de forma colegiada a los componentes de su equipo negociador.

Especialmente si se negocia con empresas u organismos chinos es recomen-dable ser presentados por personas ya establecidas allí, cuidando las relaciones con las autoridades a todos los niveles. Ser exquisitos con el protocolo y es habitual intercambiar regalos en las visitas institucionales. Tener paciencia es importante, la medida del tiempo es distinta, no dé por supuesto nada y piense que cualquier proyecto tiene que contar con la aprobación de sus superiores y de los diferentes organismos. Es recomendable llevar su propio intérprete de confianza. Es aconsejable contar con la colaboración de intermediarios comerciales para el seguimiento de los procesos acordados. Los contratos escritos deben incluir cláusulas de arbitraje como factor de seguridad y seriedad profesional. Si la negociación es satisfactoria, pueden establecerse relaciones duraderas, suelen ser muy fieles. 2.1.4. El negociador norteamericano La personalidad de estas personas es la de ser muy seguras de sí mismas. Son espontáneos y desde el primer momento transmiten un alto grado de cordialidad palpable. Le gusta que la otra parte se encuentre cómoda y confiada, por lo que muestran un carácter sencillo y espontaneo durante el proceso. Las motivaciones son principalmente de tipo pragmático, dan mucha importancia al concepto de beneficio y rentabilidad. No les gusta la perdida de tiempo, una vez finalizado el proceso se despiden rápidamente. Su forma de negociar se caracteriza por enfocar los problemas de forma positiva, pero con firmeza, intentando ir directamente al grano para encontrar soluciones validas. Muestran las divergencias de forma sincera y sin manipulación, invitando al oponente a que haga lo mismo, para intentar soluciones de Salida. Sus argumentos son presentados muy razonados y a veces de forma enérgica, basados en su seguridad y las propias experiencias. Gozan de habilidad negociadora y les gusta medirse con oponentes que tengan sus mismas características. Confían en su intuición y esa es la raz6n que no se preparen mucho. Toman las decisiones de forma rápida. No les asusta correr algún riesgo, pero les tranquiliza negociar con empresas que ofrecen garantías adicionales al objeto principal de negociación (paquete). Cierran los acuerdos con contratos muy detallados y por escrito. Es recomendable estar apoyado por asesores, dada la complejidad de la casuística-legal de estos países. Repase cuidadosamente la negociación del contrato, preste especial atención a las cláusulas de garantías, recuerde que la cultura del consumidor a reclamar exige una cobertura especial, según el tipo de operaciones. Incluya arbitrajes y cubra su responsabilidad civil.

Como complemento final para negociar con otras culturas, es bueno que:  Cuanto más tiempo se dedique a conocer las costumbres, particularidades y cultura del país en que se vaya a negociar, mayor posibilidades de éxitos se tendrá.  Respete escrupulosamente el protocolo y tenga cuidado con el lenguaje no verbal de las personas. Si domina el idioma del país logrará el respeto de la otra parte, ya que consideraran que es un signo de profesionalidad y de acercamiento a ellos.  Si utiliza intérpretes, asegúrese que el contenido de su mensaje es entendido en la forma que usted quiere, igualmente a la inversa.  Prepárese para negociaciones largas y sea comprensivo con las diferencias culturales. Intente que el resultado de la negociación este siempre presidido por el estilo «ganar-ganar».  Si desea hacer algún tipo de regalo, entérese de las costumbres del lugar, no vayan a tomarlo como una falta de cortesía o intento de soborno. Recuerde que en toda negociación no se trata de ser ambiguo sino de utilizar unas formas convencionales de comunicaci6n que permitan mantener un clima distendido y apacible, transmitiendo a la vez los objetivos de forma clara y sin equívocos. Conseguir una buena relación personal es imprescindible, por ello, la ética, ser paciente y perseverante a la vez que permitirse un cierto margen, pueden conducir al éxito de los intereses de ambas partes. 3. NEGOCIACIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES Llamamos mercado industrial a aquel cuyos clientes son empresas u organizaciones que adquieren los bienes:  Para incorporarlos a sus procesos de producción.  Para consumirlos en sus procesos. El mercado industrial es esencialmente distinto del de bienes de consumo. Veamos algunas de estas particularidades que incluyen en la manera de negociar con ellos: A. RELACION DE DEPENDENCIA PROVEEDOR-CLIENTE: lo que es consecuencia por una parte de la necesidad del cliente de conseguir los mejores precios, a la vez que un servicio muy fiable y por otra de la complejidad del producto, a veces creado a medida para él. B. DEMANDA DERIVADA E INELASTICA: nadie producirá un bien, a menos que exista una demanda para él, por otra parte, si los precios de una materia prima suben, el fabricante les repercutirá en el producto final. Los fabricantes de calzado, no fabricaran menos pares

porque suba la piel. Probablemente buscaran otro producto sustituto, pero no pueden variar su fabricación rápidamente. C. COMPRADORES DE GRAN TAMAÑO: ya que nos referimos a empresas de fabricación, en general grandes. D. COMPRADORES PROFESIONALES: la mayor parte de las industrias tiene compradores en su plantilla o por lo menos compran a través de personas entendidas, lo que obliga a los proveedores a vender con personal buen conocedor del producto. E. COMPRA COLEGIDA: a menudo varios departamentos se ven afectados por la compra. Por ejemplo, para adquirir un ordenador, pueden intervenir: Informáticos, financieros, compras y el departamento usuario del equipo. Esta representa una de las mayores dificultades para el negociador. F. COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO: el producto debe adaptarse al cliente, lo que hace que este sea una variable dentro del sistema. Esta característica nos lleva también a que debamos tener una relación más íntima con otros departamentos de la empresa cliente tales como: I + D, fabricación, mantenimiento, logística, ingeniería…

PROCESO DE DECISIÓN: el proceso de decisión en una compra industrial, es mucho más compleja que en las de bienes de consumos, veamos el organigrama que nos propone P. Kotler en su libro Dirección de Marketing

3.1. INFLUENCIAS EN LAS COMPRAS INDUSTRIALES El entorno económico y social: los compradores industriales están influidos por su entorno, así que notaremos cualquier cambio en la demanda si varía el coste del dinero, la dificultad en acceder a créditos, la situación política, etc. La organización interna: se deriva de la complejidad de las estructuras de ese tipo de empresa. El negociador deberá ser capaz de responder a cuestiones tales como: ¿Quiénes son los que deciden?, ¿con que criterios? ,¿Qué opiniones pesan más?... No olvidemos que el departamento de compras adquiere preponderancia y que esta medida la calidad de la decisión de compra evaluando la satisfacción del departamento usuario del producto adquirido. Por otra parte, los decisores, son empleados de la empresa y profesionales, pero siguen siendo personas con sus sentimientos, además, cada uno de ellos tiene sus propios criterios, preferencias y percepciones. 3.2. EL PROCESO DE COMPRA INDUSTRIAL La elección de proveedores es cada vez más restrictiva, es decir, menos suministradores y de mayor confianza, llegándose incluso a procesos de alianzas cliente-proveedor. La relación entre ambos se hace más estrecha.  El papel del comprador industrial es el siguiente:  Obtener los productos y servicios requeridos.  Comprar profesionalmente, buscando competitivamente, pero con prudencia.  Encontrar nuevos proveedores fiables.  Conseguir una buena relación de continuidad con proveedores. Por su parte, las relaciones con el proveedor industrial deben ser tales que le permitan conseguir.  Que los productos estén asequibles en lugar y tiempo.  Que cumplan las especificaciones necesarias.  Que el precio sea el menor posible cumpliéndose los apartados anteriores.  Que el servicio sea óptimo.  Que una vez establecidas las relaciones, estas sean duraderas.

3.3. EL NEGOCIADOR INDUSTRIAL El vendedor de productos industriales debe de ser un técnico en su producto o servicio, ya que debe actuar personalizando la oferta en beneficios. El buen negociador industrial es, además, asesor del cliente y tiene capacidad para solucionar problemas de este. Para ello deberá conocer perfectamente:  La tecnología de sus productos.  El uso que de ellos hace el cliente.  Las técnicas de demostración y venta.

Actividad de Refuerzo: Una vez realizada la lectura anota las palabras clave que faltan en cada párrafo. 1.- Cuando se trata de convencer a varios interlocutores , cada uno con su propio punto de vista, sus intereses, recelos, se está haciendo referencia a la el tipo de negociación en:_______________________________ 2.- Cuando se negocia en grupo es muy importante identificar a su______________________ es el que define sus _________________ y ____________________________ , quien en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. 3.- Algunas de las reglas para conformar un equipo de negociación en grupo son: a) Buscar personas con habilidades como: _________________ con gran capacidad de _____________________ otra experta en ________________________. b) Es importante tener un______________________________________ c) Los miembros del equipo para negociar tienen que tener claro cuál es ___________. _____________ las _______________________ y conocer la información que se disponga sobre la otra parte. 4.- Al realizar alguna negociación internacional es muy importante tener presente las diferencias__________________________________ 5.- Si los interlocutores en una negociación el mimo idioma es muy importante recurrir a ________________. 6.- Algunas reglas a seguir cuando se realizan negociaciones internacionales son:  

Como poder preguntar, ya que algunas pregunta se pueden considerar____________________ Valides del compromiso verbal o escrito. En algunas culturas el _________________. es lo que cuenta, en otras tiene más importancia el ____________________________

 

Acudir con in interprete de___________________________________ Informarse sobre las________________________________ , ____________________ sus____________________________________

7.- Negociador norteuropeo se caracteriza por ser __________________ y _______________ El clima que crean es de cierta ____________________ y neutralidad. Además escuchan mas que ______________________ , no se dejan influir por _____________ y las _____________________________ y el trato a la contraparte es____________________ Su forma de negociar está basada principalmente en que:    

_______________________________________________ _______________________________________________ ________________________________________________ _________________________________________________

8.- El negociador Sureuropeo su personalidad se caracteriza porque son:_______________ y _________________ gustando rápidamente entablar relaciones más ________________ y _______________ con sus oponentes. Hablan más que____________________. Son sensibles a las emociones y __________________ les gusta defender su cultura y ____________. Su forma de negociar es tendiente a ser_________________, evitando________________ Curiosamente les gusta _____________________ pero con un ambiente de_____________ y _______________, su forma de negociar es más de tipo ___________________

9.- Negociador oriental Su personalidad está caracterizada por__________________ . Cuando negocian se basan principalmente en ________ , _____________ y una relación adecuada entre lo que pagan y lo que obtienen. Se caracterizan por:      

Son grandes especialistas en________________ tanto en forma ______________ como_________________ Desean negociar con personas de más alto nivel en la organización Son _____________ y poco _______________________ Prefieren negociar bajo__________________________ Piden muchas garantías No les gusta correr riesgo ni_____________________

10.- Negociador Norteamericano

Su personalidad es de ser muy ______________________

Se caracteriza al negociar por:     

Enfocar los problemas de forma positiva. Va directamente al grana para encontrar __________________________ Sus argumentos son____________________________________________ No les asusta _______________________ Cierran los acuerdos con_________________________________

Recuerde que en toda__________________ no se trata de ser ambiguo sino de utilizar unas formas convencionales de _____________que permitan mantener un clima distendido y apacible, transmitiendo a la vez los ____________de forma clara y sin equívocos. Conseguir una buena relación personal es imprescindible, por ello, la ética, ser paciente y perseverante a la vez que permitirse un cierto margen, pueden conducir al éxito de los intereses de ___________________.

11.- Negociaciones en mercados industriales

los mercados industriales esta conformados

por___________________________________________ Algunas de sus peculiaridades de los mercados industriales son: a) b) c) d) e) f)

Relación de dependencia ____________________________ Demanda derivada e inelástica Compradores de_____________________________ Compradores________________________________ Compra colegiada Complejidad del producto.

El negociador Industrial El vendedor de productos industriales debe de ser un ___________en su producto o servicio, ya que debe actuar personalizando la oferta en beneficios. El buen negociador industrial es, además, _______________y tiene capacidad para solucionar problemas de este. Para ello deberá conocer perfectamente:  La _______________ de sus productos.  El uso que de ellos hace el cliente.  Las técnicas de _____________ y ____________