Técnicas de Intervencion Organizacional

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Prefacio:

La asignatura es de carácter teórico  –  práctico, donde el alumno de la especialidad de Psicología se estará informando acerca de los aspectos fundamentales de la psicología aplicada al ámbito ámbito de las organizaciones dando énfasis énfasis al factor humano como uno de los recursos principales en la dinámica de la organización.  Así mismo, hace hincapié la presencia presencia de la psicología psicología como ciencia en los principales procesos de gestión, particularmente en la Integración del personal y sus programas de intervención de recursos humanos y la propia organización. con los datos presentados en este texto didáctico le aseguramos al alumno un conocimiento reforzado para su desempeño profesional. .

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: I: Introducción a la psicología organizacional. Unidad II: La cultura organizacional. Unidad III: Intervención en el clima organizacional. Unidad IV: Diagnóstico e intervención organizacional.

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Estructura de los Contenidos

Introducción a La Psicología Organizacional

La organización.

Comportamiento organizacional.

Antecedentes de la psicología organizacional.

La Cultura Organizacional

Intervención en Intervención el clima organizacional

Diagnóstico E Diagnóstico Intervención Organizacional

Introducción Introducción a la Cultura organizacional.

Clima organizacional.

El diagnóstico diagnóstico organizacional.

Función de la cultura organizacional.

Estrategias para mejorar el clima organizacional.

Elementos y técnicas del diagnóstico diagnóstico organizacional.

Métodos y técnicas

Estrategias para la medición del clima organizacional.

de intervención intervención

Manejo del conflicto organizacional.

cultural. Relación de la psicología organizacional organizacional con otras áreas.

Proceso de investigación cultural.

Niveles de satisfacción que influyen en el clima organizacional.

La selección de personal.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Comprender las diversas facetas del comportamiento del

hombre en situaciones de trabajo, dado que es el factor humano con el elemento clave para el funcionamiento de cualquier tipo de organización”

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INT INTRODU RODUCCI CCI N A LA PSIC PSICOLOG OLOG A ORGANIZA ORGANIZACIONA CIONAL. L. 1. Introducción a. Presentación y context contextualización ualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La organización. organización. b. Tema 02: Comportamiento Comportamiento organizacional. c. Tema 03: Antecedentes de la psicología organizacional. d. Tema 04: Relación de la psicología organizacional con otras áreas. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Introducción a. Presentación y context contextualización ualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Introducción a la Cultura organizacional. b. Tema 02: Función de la cultura organizacional. c. Tema 03: Métodos y técnicas de intervención cultural. d. Tema 04: Proceso de investigación cultural. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: INTE INTERVEN RVENCI CI N EN EL CLI CLIMA MA ORGANIZA ORGANIZACIONA CIONAL. L. 1. Introducción a. Presentación y context contextualización ualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Clima organizacional. b. Tema 02: Estrategias para mejorar el clima organizacional c. Tema 03: Estrategias para la medición del clima organizacional. d. Tema 04: Niveles de satisfacción que influyen en el clima organizacional. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DI DIAG AGN N STI STICO CO L E INT INTERV ERVEN ENCI CI N ORGA ORGANI NIZA ZACIO CIONA NAL. L. 1. Introducción a. Presentación y context contextualización ualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El diagnóstico organizacional. b. Tema 02: Elementos y técnicas de diagnóstico organizacional. organizacional. c. Tema 03: Manejo del conflicto conflicto organizacional. organizacional. d. Tema 04: La selección de personal. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUE FUENT NTES ES DE INF INFOR ORMA MACI CI N V. SOLUCIONARIO

02 03 - 137 05-35 06 06 06 06 06 06 07-31 07 13 20 26 32 32 33 35 36-66 37 37 37 37 37 37 38-62 38 45 51 57 63 63 64 66 67-99 68 68 68 68 68 68 69-95 69 76 83 89 96 96 97 99 100-134 101 101 101 101 101 101 102-130 102 108 116 123 131 131 132 134 135 136 137

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante conozca la definición y aportes científicos y aplicativos de la psicología organizacional.

b) Competencia Interpreta las explicaciones científicas sobre las estructuras del desarrollo organizacional, reconociendo su trascendencia y funcionalidad.

c) Capacidades 1. Comprende la importancia de la organización en el desarrollo laboral y social. 2. Identifica la importancia del estudio del desarrollo y comportamiento organizacional.

3. Explica los antecedentes y trascendencia de la psicología organizacional. 4. Determina la relación de la psicología organizacional con otras áreas.

d) Actitudes 

Promueve el análisis de la psicología organizacional para mejorar el entorno empresarial.



Se interesa por el funcionamiento adecuado de la organización.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Introducción a la psicología organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: La organización. TEMA 02: Comportamiento organizacional. TEMA 03: Antecedentes de la psicología organizacional. TEMA 04: Relación de la psicología organizacional con otras áreas.

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 La Organización

TEMA 1

Competencia:

Comprender la importancia de la organización en el desarrollo laboral y social.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: La Organización Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho

posible

la

especialización

con

el

consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste. En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con c on una actividad act ividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto.

Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores. En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.

Por otra parte, Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: empresa: edificios, máquinas, materiales, personas, en función de la consecución de un fin, según las distintas interrelaciones dependencias dependencias de los elementos elementos que lo constituyen. constituyen. Para alcanza alcanza los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.  A partir de ahora, ahora, sólo nos referiremos referiremos a la relación relación que guardan guardan las las actividades actividades de los .

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El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

NIVELES DE ORGANIZA ORGANIZACIÓN CIÓN Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.

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ESTRUCTURA PIRAMIDAL DE UNA ORGANIZACIÓN Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario organizarla.

Con este sistema de relaciones se pretende que: a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.

Dentro del sistema deben existir: a) Unas reglas de trabajo. b) Una política de trabajo.  Ambas estarán estarán implícitas implícitas o bien bien se pueden pueden plasmar plasmar en un documento documento escrito. escrito. c) Unos manuales de instrucción y capacitación. d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa. Todo ello marcará la estrategia a seguir.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes: 1) Definición de objetivos de la empresa.

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2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias. 3) Unidad de dirección 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad. 6) Homogeneidad de tareas. 7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe Debe estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas. 8) Equilibrio en la organización. Por ende, las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro

tipo.

Están

compuestas

por

subsistemas

interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Esto conlleva a definir que el grupo social está compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa.

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La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la Organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Ambientes organizacionales:  Ambiente  Ambiente Externo. Externo. Son instituciones instituciones o fuerzas fuera de la organización organización,, relevantes relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí potencial para convertirse en elementos de acción directa. Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

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TEMA 2

Comportamiento organizacional Competencia:

Identificar la importancia del estudio del desarrollo y comportamiento organizacional.

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Tema 02: Comportamiento Organizacional Organizacional La mayoría de las personas pasan sus vidas dedicando o trabajando en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común.

Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados.

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL · Describir: Es el modo en que se conducen las personas · Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen. · Predecir: La conducta futura de los empleados · Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

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 Así mismo, la vida entera de un individuo individuo se desarrolla dentro de las organizaciones

y,

dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables

de

tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.  A lo largo de la historia historia se han desarrollado desarrollado diversas diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.

TEORÍAS RACIONALISTAS DE TAYLOR  Analiza los procesos procesos productivos productivos con el fin de aumentar la eficiencia eficiencia y la productividad, productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.

TEORÍAS DE LAS RELACIONE RELACIONESS HUMANAS DE MAYO Y LEWIN Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

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TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo c omplejo y autónomo que actúa en la organización. Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.

Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos

de diversa naturaleza que se

transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

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Toda organización presenta dos clases de sistemas.

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo

racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

• Sistema informal: por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo

a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización. Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal.

Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecua las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

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El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición.

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

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En el campo de la psicología organizacional, el comportamiento organizacional en las empresas e instituciones y otras son un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen

en

la

conducta

dentro

de

las

organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.

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 Antecedentes de la

TEMA 3

 Psicología Organizacional Competencia:

Explicar los antecedentes y trascendencia de la psicología organizacional.

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Tema 03: Antecedentes de La Psicología Organizacional Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias. La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999). En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un marcado interés ante una urgencia urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad.

Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero”  y que tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del diván corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista. En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia.

Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser: • La psicología clínica • La psicología educativa • La psicología social • La psicología del deporte y actividad física • La psicología jurídica y criminológica • La neuropsicología • La psicología de la salud • La psicología organizacional/laboral/industrial

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La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80 mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la psicología

industrial/organizacional

(I/O).

Por

otro

lado,

la

Society

for

IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros titulares y a más de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007). En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psicólogos estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico”   es decir pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad.

Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915. Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército.

Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercándose a su trabajo de selección de personal, y desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado cerca de 3’500,000   hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999).

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En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencia del comportamiento en el hombre de negocios y negocios en la economía (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consideró como un científico que influyó sustancialmente en la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor producción.

Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo  una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”,  y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999).

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Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación; 3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre  jefes y empleado empleados. s. El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si tenían descansos en el trabajo. Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención.

Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas.

Una de sus investigaciones más famosas trataba de determinar cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos

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años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo.

Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación más influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento.

Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la Ps icolog icolog ía Org anizaciona nizacionall.

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 Relación de TEMA 4  Psicología Organizacional con

Otras Áreas Otras  Áreas Competencia:

Determinar la relación de la psicología organizacional con otras áreas.

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Tema 04: Relación de Psicología Organizacional con Otras Áreas Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma. En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior”  de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial.

En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional:

a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.

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De acuerdo con el autor,

estos cuatro aspectos

“estampan una impronta de dependencia y de limitación a

las intervenciones científicas y profesionales de la psicología indus trial”   Es así cómo, considerando los factores psicológicos subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear  la  la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad renta bilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales”

Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología. Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación profesional inherente a su ejercicio.

El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en el área. Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo.

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 Además, el psicólogo psicólogo como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial. El

gran

reto

en

el

ejercicio

del

psicólogo

organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular.

El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participación. Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas”   La participación así, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio, como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas.

Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el concepto de “empresas  familiarmente responsables”,   y en el 2003 la compañía líder en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa  familiarmente responsable”   por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de

tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004).

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Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y armonización de la psicología clínica y la psicología de la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos. Al trabajar con jornadas, pequeños grupos, familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural.

Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa. Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas”   de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al

psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicológica a la realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente dirimidas.

CORRIENTES PSICOLÓGICAS ANEXAS: Psicología aplicada:

Contraste con psicología pura y

abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de investigación psicológica.

Psicología de los negocios: Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional.

Psicología Industrial: Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de aquella época también les les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo.

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Psicología Ocupacional Un término muy británico que se refiere a toda el área de la investigación organizacional e industrial.

Comportamiento Organizacional Término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de las ciencias del comportamiento, administrativas y sociológicas.

Psicología Organizacional Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de psicología de trabajo y la mayor parte parte de los aspectos del comportamiento organizacional, y probablemente el término que resultó victorioso en la batalla etimológica.

Psicología Vocacional Término utilizado para referirse a un área muy específica de la investigación, principalmente interesada por por las alternativas vocacionales.

Psicología del trabajo Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial, ocupacional y organizacional.

La Psicología Aplicada corresponde a una profesión que se ha ido gestando en la cuna de la Psicología General, hasta ir adquiriendo como materia una proyección de disciplina y rama académica independiente. Su objeto de estudio

es,

interactivamente

en la

esencia,

solución

a

posibilitar problemas

prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología. En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir.

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Lecturas Recomendadas

 PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES: ESTADOS DEL ARTE,

RETOS Y DESAFÍO EN AMÉRICA LATINA

http://www.umanizales.edu.co/publicaciones/campos/sociales/perspectivas_psic

ologia/html/revistas_contenido/revista10/Psicologiadeltrabajo.pdf 

 ÉTICA DE LA RELACIÓN ENTRE PSICÓLOGOS Y ORGANIZACIONES http://www.ucu.edu.uy/Portals/0/Publico/Facultades/Ciencias%20Humanas/Bioeti ca/ORGANIZACIONAL..pdf 

Actividades y Ejercicios 1. En un documento en Word elabore una línea de tiempo sobre los antecedentes de la psicología organizacional. Envíalo a través de "Psicología Organizacional".

2. Explique la importancia de la planificación y desarrollo de programas de formación dentro de las organizaciones. Desarróllalo a través de " Prog ram rama as de Forma Formación" ción" .

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Autoevaluación 1) En una

las operaciones precisas para la obtención del

producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas. a. Organización. b. Empresa. c. Institución. d. Organicidad.  Administración.. e.  Administración 2)

es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas, en función de la consecución de un fin. a. Instrumentos. b. Sistema. c. Personal. d. Organización. e. Selección.

3) Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional, a la cual no corresponde: a. Los criterios psicológicos de la organización informal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista. b. La división jerárquica del trabajo. c. El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas.. d. Las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra. e. Los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista. 4) No corresponde a las metas del comportamiento organizacional: a. Describir. b. Comprender. c. Predecir. d. Controlar. e. Manipular. 5) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción. Pertenece a las teorías de: a. Lewin. b. Mayo. c. Taylor. d. Kurt.

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e. Burneo.

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6) Para _, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias.  Aristóteles. a.  Aristóteles. b. Sócrates. c. Sófocles. d. Platón.  Arquímedes. e.  Arquímedes.

7) El como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial. a. Organizador. b. Psicólogo. c. Ingeniero. d. Publicista. e. Psicólogo organizacional.

8)

formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares. a. Scott. b. Murdock. c. Lowestein. d. Morales. e. Orlando.

9) Muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia  esencial para el mejoramiento de la productividad. a. Waswordth. b. Gonzales. c. Tapia. d. Mosqueira. e. Carrillo. 10) Han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas”.

a. b. c. d. e.

Cárdenas. Contreras. Camarena. Oblitas. Molinary.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Po otra parte, se puede definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común.

La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión.

Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo”   socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad, tienen por finalidad que el estudiante adquiera conocimientos sobre la naturaleza de la cultura organizacional, organizacional, los modelos y técnicas de intervención de la misma.

b) Competencia Evalúa el enfoque de la cultura organizacional, remarcando su principal objetivo en el entorno empresarial y laboral.

c) Capacidades 1. Comprende la importancia de la cultura organizacional en el ambiente laboral y social.

2. Reconoce las principales funciones de la cultura organización y su adecuada aplicación en el entorno organizacional.

3. Describe los distintos métodos y técnicas de intervención cultural. 4. Desarrolla el proceso adecuado de la investigación cultural.

d) Actitudes 

Valora la función de la cultura organizacional.



Pone en práctica los métodos y técnicas de intervención cultural.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: La cultura organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Introducción a la cultura organizacional. TEMA 02: Función de la cultura organizacional. TEMA 03: Métodos y técnicas de intervención cultural. TEMA 04: Proceso de investigación cultural.

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Introducción a la

TEMA 1

Cultura Organizacional Competencia:

Comprender la importancia de la cultura organizacional en el ambiente laboral y social.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Introducción a La Cultura Organizacional El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social.

No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: - la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene). - la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización (algo que se es).

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 A la sombra de esta segunda segunda perspectiv perspectiva: a: simbólicosimbólico- interpretativa interpretativa,, al incorporar incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural,

una

construcción

social

constituida

simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio, entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos proces os de toma de decisiones y los sistemas sist emas de control interactúan y producen normas de comportamiento.

En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

Organigrama de cultura organizacional

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DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura empresarial, típica de la  Antropología,  Antropología, Filosofía y Sociología, Sociología, se viene viene aplicando aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico  – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos  –  de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización.

Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de

formación

de

los

grupos

desde

una

configuración psicológica: Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno.

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“Los  grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino

compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein (1985). Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la  unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas c omunes”.

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo. - Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. - Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. - Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura c ultura en la empresa emp resa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo. “La  colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción

es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos.”

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El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos". Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Est es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad , con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tiene mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son: -

Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.

-

Unidad. La unión cohesionadora se muestra muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.

-

Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección. De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” .

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“La  colectividadcolect ividad- dice MakárenkoMakárenk o- es un grupo de trabajadores tr abajadores libres, unidos por

objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad ”  y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar. Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.

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 Función

TEMA 2

de la

Cultura Organizacional Competencia:

Reconocer las principales funciones de la cultura organización y su adecuada aplicación en el entorno organizacional.

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Tema 02: Función de La Cultura Organizacional Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la  función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus  jetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir ob jetivos”.

los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez, refiere que la función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

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Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora

(controladora): La cultura se convierte en guía informal de

comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración

que

afrontan

los

colectivos,

Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable. Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:

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ELEMENTOS Y COMPONENTES Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque - al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín: Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how. El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992): Valores: filosofía filosof ía y creencias compartidas de la l a actividad de la organización, que q ue ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans. Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización. A estos,

Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

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Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Comunicación:

manifestación

cultural

dada

mediante intercambios de información.

Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.

NIVELES DE MANIFESTACIÓN Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural: “aquel  que se s e integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las

personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias”,   modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.

Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en :

Conceptuales - simbólicas: incluyen la filosofía de la organización programas

(misión, y

estrategias

objetivos, básicas),

prioridades, recursos

simbólicos y mitología.

Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.

Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder.

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Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos. Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.

TIPOLOGÍAS CULTURALES Charles Handy, (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:

Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).

Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).

Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).

Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio). Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis.

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.

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Métodos y  Técnicas de Intervención Cultural

TEMA 3

Competencia:

Describir los distintos métodos y técnicas de intervención cultural.

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Tema 03: Métodos Y Técnicas de Intervención Cultural Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.

Fleury, señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos.  A partir de la información información colectada se formularán formularán hipótesis hipótesis y teorías. La antropológica, antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.

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MÉTODOS: Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.

La inicial: -

Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros

con

entrevistas

a

los

agentes

socializadores. -

Análisis

de

los incidentes

críticos:

con

la

elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados. -

Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo (2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones: 1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma? 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?

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Se suman dos subdimensiones: 2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. 2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo. 3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas.  Análisis  Análisis del reclutamie reclutamiento, nto, selección selección y criterios criterios de de promoción. promoción.

4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas. 5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.

En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.

Método de Fleury.

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El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.

El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.

Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.  Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito El proceso de comunicación.  Analizando tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.

MÉTODO DE FREITAS

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.

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Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución.

Recomienda

la

observación

del

background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las

personas

consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas. Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización.

Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.

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 Proceso de

TEMA 4

Investigación Cultural Competencia:

Desarrollar el proceso adecuado de la investigación cultural.

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Tema 04: Proceso de Investigación Cultural Hay tres tipos generales de sistemas: 1) naturaleza teórica, tiene los siguientes límites: disciplinar y profesional, el epistemológico crítico, el

epistemológico cultural y el epistémicoep istémico-

metodológico. 2) interpenetración entre teoría y acción, en éste se analizan desde el punto de vista metodológico, metodológico, lo relacionado con los objetos, los problemas y los modelos hipotéticos

de

investigación cultural y, 3) sistemas de acción propiamente dichos, allí se revisan los sistemas de acciones: bio-físico-químicas, de los organismos, las propias de las máquinas, las del sistema psíquico, la de los los seres humanos y las acciones organizacionales y las de los sistemas sociales.

Los sistemas culturales son sistemas de sentido; es decir, de significación espacial, temporal y de identidad. Cada uno de los sistemas se configura, como sentido, ubicando en el entorno los demás sistemas y de esta forma, constituye sentido de realidad, construyendo estándares de normalidad cultural en contraste con las realidades de los otros sistemas.

Cada uno de los límites de un sistema son al mismo tiempo sistemas, siendo lo externo al sistema en observación, otro sistema denominado entorno; siendo el entorno un sistema más complejo y el sistema autoobservante, uno más diferenciado. Los sistemas son cerrados estableciendo entre ellos, desde su mutua clausura, formas de comunicación a través de de gradientes gradientes temporalizados temporalizados de información información;; de est forma, un sistema puede aumentar su nivel de diferenciación reduciéndose; es decir, observando la complejidad del entorno.

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 Así mismo, mismo, dentro de la cultura cultura organiza organizacional cional,, la propia propia cultura cultura institucional institucional se muestra como expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que

la

entiende

como

el

conjunto

de

experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado

al

ámbito

restringido

de

una

organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

Dentro del proceso de investigación cultural se determina lo siguiente para poder obtener cierta información del sistema cultural empresarial u organizacional. A continuación se indica cuáles son las funciones dentro de una sistema de orden cultural: Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Estructura la descripción d escripción mental, tanto t anto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno”  y la “administración apropiada”.

Los

valores

contribuyen

políticos en

el

de

una

moldeamiento

sociedad de

sus

organizaciones públicas. Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. Permite establecer criterios y reglas reg las de acción para un mejor desempeño de las organizaciones Enfrentar problemas de  Adaptación  Adaptación externa externa e integración integración interna interna en las organizacio organizaciones. nes.

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Enseñar a los nuevos miembros  –  de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar

y

sentir

problemas

relevantes

a

la

organización Moldear

a

sus

miembros

y

establecer

los

parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta. Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.

Facilitar

la

identificación objetivos

traducción, e

articulación,

interiorización

generales,

de

respecto a

los los

objetivos compartiméntales e individuales en la organización.Tender a ser un silencioso

sistema

de

control

comportamental.  A daptación daptación del creci cr ecimiento miento y esta es tadios dios de la cultura cultur a s eg ún el proces proc es o de investig ación de Schein.

Estadio de crecimiento

Función de la cultura La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el “aglutinante”  que unifica

Nacimiento y primeros

a la empresa.

años.

La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

 Adolescencia  Adolescencia de la la

La integración cultural puede declinar a

empresa.

medida que se crean nuevas subculturas.

Expansión de productos/

La pérdida de metas clave, valores, y

servicios.

presunciones, puede provocar crisis de

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Expansión geográfica.

identidad.

 Adquisiciones  Adquisiciones,, consorcios. consorcios. Se ofrece la oportunidad oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural. Madurez empresarial. Madurez o declinación de los productos/ servicios.  Aumento  Aumento de la estabilida estabilidad d interna y/ o estancamiento. Falta de motivación para el

La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.

cambio.

 Así mismo, otro método de investigación investigación cultural es el de la comunicación cultural organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones) - Reglamentarios (órdenes e instrucciones) - Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad) Si ampliamos la concepción de comunicación, comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

Por lo tanto, Las comunicaciones interpersonales constituyen

un

elemento

fundamental

en

el

funcionamiento de cualquier empresa, ya que la organización

está

formada

por

personas

(administradores, gerentes) que responden a personas (directores, accionistas) e interactúan en un grado cada vez mayor con personas (clientes, proveedores).

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Toda comunicación se da con el fin de aumentar la comprensión, transmitir ideas y sentimientos, promover el entendimiento entre los hombres. El contenido de un proceso de comunicación es, esencialmente, lo que queremos transmitir, es el mensaje que queremos hacer llegar. El contenido está íntimamente ligado a nuestro referente cultural. Si pensamos en los diferentes contenidos que ya tuvimos que comunicar, concluiremos que, en todas las situaciones, usamos referentes diversos, oriundos de nuestro amplio conocimiento.

Cuando estamos en un proceso de comunicación con nuestro cliente, recurrimos a nuestros conocimientos, en la medida en que surgen los estímulos. La comunicación es un proceso, y como tal, incluye acción y reacción. Al recibir estímulos necesitamos la capacidad y habilidad para correlacionar lo que estamos comunicando con lo que conocemos. Es esta correlación la que permite enriquecer el contenido de la comunicación. El contenido es la base para que el proceso de la comunicación sea eficaz. Si su contenido no resulta ser el adecuado, difícilmente la comunicación se completará. Para que el proceso de comunicación sea exitoso, son necesarias la consistencia en el contenido, el conocimiento y la habilidad para correlacionar informaciones, así como también una "sintonía" de intereses entre las partes.

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Lecturas Recomendadas

COMPONENTE S ESENCIALES EN  CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: DOS COMPONENTES LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

http://scielo.sld.cu/pdf/aci/v20n4/aci041009.pdf 

 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL http://www.eumed.net/librosgratis/2007b/301/funciones%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word elabore un informe académico sobre cultura organizacional en las empresas. Envíalo a través de " C ult ultura ura Org anizaciona nizacional" l" .

2. Indique y comente la relación que existe entre cultura organizacional (C. O.) y productividad laboral (P. L.). Desarróllalo a través de " C.O y P. L." L." .

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Autoevaluación

1) Tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social: a. Cultura. b. Política. c. Organización. d. Organismo. e. Psicología. 2) Comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. a. Organización b. Vía grupal c. Relación d. Grupos de trabajo. e. Función 3) Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son: a. Interacción. b. Motivos. c. Cohesión. d. Emoción.. e. Funcionamiento. 4) Concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos” a. Trelles b. Ordoñez c. Matías d. Morales e. Robertis. 5) La cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros. a. Roberstein. b. Robbins. c. Forsaith. d. Macarenco. e. Murdoc.

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6) Señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos: a. Mc Cary. b. Fleury. c. Boston. d. Nicolás. e. Robbins. 7) Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. a. Naturaleza de espacio. b. Naturaleza de tiempo. c. Naturaleza de actividad humana. d. Naturaleza. e. Concordancia. 8) Afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. a. Robbins b. Freitas c. Levanosky d. Didie anzieu e. Chumpitazi. 9) Los de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas. a. Valores éticos. b. Sistemas grupales. c. Valores personales d. Valores políticos e. Valores morales. 10) La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. a. Nacimiento y primeros años. b. Expansión geográfica. c. Madurez empresarial. d. Madurez y declinación.  Adquisiciones inmediata inmediatas. s. e.  Adquisiciones

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE II:

La cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia para la elevación de la productividad laboral. El clima organizacional es un componente esencial del proceso de socialización del conocimiento y la cultura. La socialización de la cultura y del conocimiento en una organización es una premisa fundamental de su éxito en tiempos donde la colaboración es fuente de ventajas competitivas. La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa, así mismo funciona como una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos a partir de la información colectada se formulará hipótesis y teorías.

Finalmente el análisis de las creencias y valores de la cultura. Se determinan por el uso de procesos de investigación usando entrevistas donde los entes claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad, tienen por finalidad que el estudiante comprenda la importancia de la intervención profesional en la organización para establecer un buen clima laboral.

b) Competencia Analiza la relevancia de la intervención psicológica dentro del clima organizacional y su influencia.

c) Capacidades 1. Reconoce la importancia de la funcionalidad de un buen clima laboral en el entorno empresarial. distintas estrategia estrategiass para el mejoramiento mejoramiento del del clima organizacional organizacional.. 2.  Aplica distintas

3. Identifica la importancia del estudio y medición del clima organizacional. 4. Explica los distintos niveles de satisfacción laboral en las organizaciones.

d) Actitudes 

Promueve el reconocimiento del buen clima laboral.



Incentiva la aplicación de estrategias de mejora en el clima organizacional .

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Intervención en el clima organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Clima organizacional. TEMA 02: Estrategias para mejorar el clima organizacional. TEMA 03: Estrategias para la medición del clima organizacional. TEMA 04: Niveles de satisfacción que influyen en el clima organizacional

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Clima

TEMA 1

Organizacional Competencia:

Reconocer la importancia de la funcionalidad de un buen clima laboral en el entorno empresarial.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Clima Organizacional Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.

Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de sus organización.

Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta falta de consenso, ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima como: “El  conjunto de características permanentes que describen una organización, la

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.”

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El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts: “La  opinión que el empleado se forma de la organización”.   El enfoque más reciente sobre la

descripción del término de clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima organizacional son:“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo”  informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada.”

Por lo tanto, la preocupación que exhiben las empresas peruanas por el bienestar de sus trabajadores se extiende cada vez más. Y es que, mantener un estupendo clima laboral trae consigo inmejorables ventajas y constituye un elemento decisivo para el futuro de la organización. Sin embargo, implementar y mantener un grato entorno laboral requiere entender a cabalidad las múltiples aristas de esta macro variable. ¿Cuál es el impacto que tiene sobre la empresa? ¿Qué tan costoso puede resultar mejorar el clima laboral? ¿Cómo implementar esta herramienta? ¿Qué resultados están obteniendo las empresas peruanas?

Por consiguiente, gran parte de nuestra vida la pasa mos trabajando. No es exagerado afirmar que casi la mitad de nuestra existencia acontece en el ámbito laboral. Entonces, en principio, son los colaboradores quienes tienen incentivos claros para preocuparse por un entorno agradable. Sin embargo, ahora el interés se ha extendido a las empresas. Entonces, la gran interrogante es: ¿por qué las compañías están interesadas en el bienestar de sus trabajadores? Las razones, más que éticas o altruistas, son pragmáticas: una persona que no está contenta no puede entregar lo mejor de sí mismo. Eso sí repercute directamente en la empresa y en muchos aspectos.

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Es así que “Los estudios revelan que las empresas con mejor clima laboral son más productivas, innovadoras y más rentables” , afirma Ana María Gubbins, gerente general de Great Place to Work Institute Perú. Ella explica que cuando las personas están complacidas con lo que hacen, están dispuestas a dar el 100% de su esfuerzo o más, y eso representa un beneficio excepcional para la compañía. La innovación es otro resultado notable, que es fruto del ambiente participativo que implica un clima laboral favorable. Estas ventajas influyen, sin duda, en los resultados de la empresa.

Por eso, ahora los estudios de clima laboral son reconocidos inclusive por las gerencias generales, como una fuente de información importante para alimentar los planes operativos de las gerencias de línea, y realizar una mejor gestión de personas, considera, por su parte, Sato Tamashiro, consultora senior de T&R Consultores. La consultora agrega que, como herramienta, el clima laboral, permite efectuar el planeamiento de manera maner a sistémica, considerando no solamente los aspectos funcionales de toda unidad, sino también los aspectos de la dinámica de trabajo de las personas. Por lo tanto apunta a la productividad de las personas y su identificación con la compañía.

En suma, se trata de una estrategia en la que todos ganan: las empresas y los colaboradores. Pero, ¿en qué consiste? El clima laboral responde básicamente a la pregunta ¿cómo te sientes dentro de tu compañía? Los diferentes modelos para abordar esta pregunta buscan conocer las percepciones que tienen los empleados dentro de la organización, sus motivaciones y sus relaciones con las demás personas que forman parte de la empresa», afirma Mauricio Bock, gerente corporativo de atracción y selección de Belcorp.

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Desde la perspectiva de Great Place to Work Institute Perú, una empresa con un buen clima laboral se define como aquella donde los trabajadores creen y confían en sus jefes y gerentes, pero también es uno en el cual los colaboradores se sienten orgullosos de su trabajo,

independientemente

de

la

labor

específica que realizan. «Además, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus compañeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para nosotros», precisa Ana María Gubbins.

Las diferentes aristas que constituyen esta definición se pueden apreciar en el modelo de gestión que ha desarrollado Great Place to Work Institute Perú. Este está conformado por cinco dimensiones. El primero es la credibilidad, que evalúa en qué medida los trabajadores confían y creen en sus líderes. Luego el respeto, que determina si el colaborador percibe que la empresa tiene consideración con él en varios aspectos: desarrollo profesional, equilibrio entre trabajo y familia, si sus ideas y sugerencias son tomados en cuenta, y si la empresa se preocupa de él como un ser humano. El tercer elemento es la imparcialidad, que recoge la apreciación del colaborador sobre el desempeño de la empresa en esta variable. Estas primeras tres dimensiones son esenciales para crear confianza, y están estrechamente relacionadas a las condiciones y capacidades de los líderes. Los líderes son aquellas personas que tiene gente a su cargo.

El orgullo es el cuarto componente, que recoge la actitud del trabajador frente al hecho de pertenecer a la empresa y frente a los logros de ésta. En palabras coloquiales, busca determinar si el colaborador «tiene puesta o no la camiseta». Por último está el compañerismo y la camaradería. «Si una empresa camina en ese sentido a la larga va a ser un great place to work», comenta Ana María Gubbins.

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Las diversas dimensiones que exhibe el clima laboral, permite avizorar más ventajas aún. Por ejemplo, aquellas empresas que son consideradas como los mejores lugares para trabajar, poseen muchas más posibilidades para captar y retener a los mejores ejecutivos. Eso es muy importante, porque las organizaciones saben perfectamente que para ser sostenibles en el tiempo tienen que cuidar y retener a las personas con talento, precisamente porque este es un recurso muy escaso. «Es muy doloroso y costoso para la empresa perder su mejor gente, no solo por lo que la pérdida misma implica sino por el costo de reposición a la que tiene que incurrir», considera Ana María Gubbins.

El costo de reposición implica el tiempo que se demora en hallar a la persona adecuada y el costo de capacitación e inducción de la misma. Por el contrario, las empresas que ofrecen un excelente excelente ambiente de trabajo, atraen a los mejores profesionales del mercado y, además, reducen su costo de rotación rotac ión de personal de forma dramática. De otro lado, un estupendo clima laboral provoca la identificación del colaborador con la compañía, lo que se traduce en menores pérdidas y robos, y en mejores productos y servicios.

RECOMENDACIÓN PARA ORGANIZACIONAL:

EL

PRACTICANTE

EN

PSICOLOGÍA

No cabe duda que las ventajas son múltiples, y para aprovecharlas es importante tener en cuenta algunas sugerencias respecto de cómo transformar el ambiente laboral para mejorar el bienestar de los colaboradores.

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Mauricio Bock recomienda, en primer lugar, revisar si

la

organización

tiene

establecidos una misión y visión claras, y también si cuenta con valores muy bien identificados. «Por otra parte, hay que analizar indicadores como la tasa de rotación o el costo por empleado que tiene la compañía. Otra alternativa es realizar una encuesta o algún tipo de test de satisfacción para indagar cómo se sienten los empleados en la compañía», aconseja Mauricio Bock.

Otra sugerencia importante es desarrollar un ambiente de respeto y reconocimiento a través de mecanismos tanto formales como informales. Eso va a tener un impacto en el estado de ánimo de los colaboradores. Velar por la coherencia entre lo que exponen y lo que hacen los líderes es un elemento que destaca Alvaro Escalante, gerente del área de Liderazgo y Cultura Organizacional de Kimberly- Clark Perú. «Porque si todo queda solo en palabras, los colaboradores perciben que hay hipocresía entre lo se dice y lo que realmente se hace. Cuando no hay coherencia se rompe confianza, y ahí no hay nada que hacer», considera el ejecutivo de Kimberly-Clark Perú.

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Estrategias para TEMA 2 Mejorar el Clima Organizacional Competencia:

Aplicar distintas estrategias para mejoramiento del clima organizacional.

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el

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Tema 02: Estrategias Para Mejorar El Clima Organizacional BREVE INTRODUCCIÓN: El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los

trabajadores. Se

considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durán (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.

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Actividad de trabajo para la mejoría del clima laboral OBJETIVO GENERAL: Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional. Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta. Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional.

ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS OBJETIVO: Reforzar la identificación identif icación del empleado con co n la empresa, a través tr avés del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad. DIAGNÓSTICO: Evidenciar el reconocimiento de logros de manera equitativa, reconociendo los objetivos de logro. INTERVENCIÓN BAJO SUPERVISIÓN DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL: Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento. Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.

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Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática. Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades individuales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa. Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.

Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

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ÁREA:MOTIVACIÓN EN EL PUESTO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente

laboral

de

forma

global

y

positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo,

pues

se

siente

cómodo

con

la

reciprocidad de dar y recibir. DIAGNÓSTICO:

El resultado tiene que presentar grados del nivel de motivación

dentro de la empresa. INTERVENCIÓN: Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno. No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. (tiene que lleva llevars rs e a un es tudio y plan plan estratég estratég ic o)

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente las actividades de los mismos.

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Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 ó 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas. Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.

ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; entorpecen

evitando el

conflictos

desempeño

individual

que y

departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización. DIAGNOSTICO: según sea el caso manifiesto.

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INTERVENCIÓN PROPUESTA: Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea. Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo. Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo. Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias. Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para

que las relaciones

interpersonales

tengan

continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses. Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

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Estrategias para la

TEMA 3

Medición del Clima Organizacional Competencia:

Identificar la importancia del estudio y medición de clima organizacional.

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Tema 03: Estrategias Para La Medición Medición del Clima Organizacional La

medición

del

clima

organizacional

se

fundamente en un proceso a través del cual se diseña una metodología de trabajo que va acorde con las necesidades de la organización para así determinar los fenómenos que influyen en el funcionamiento y que afectan la imagen de la misma. Se recomienda para la medición y evaluación del clima la utilización del cuestionario escrito, por ser este el instrumento por excelencia, ya que a través de sus preguntas se describen hechos particulares de la organización, dichas preguntas deben ser escogidas y analizadas en función del tipo de organización y de las características que presente el comportamiento del grupo.

La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o a la modificación de las existentes. La teoría de clima organizacional de Likert citado por Brunet, (1999) establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido, se cita:

1.

Variables

Causales:

Definidas

como

variables

independientes, las cuales están orientados a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables casuales se citan la estructura

organizativa

y

la

administrativa,

las

decisiones, competencias y actitudes.

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orie ntado a medir el estado 2. Variables Intermedias: este tipo de variables está orientado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia, ya que son las constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.

3. Variables Finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias intermedias referidas con anterioridad, anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables según el autor anterior trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo Autoritario Sistema I: Autoritario explotador. Sistema II: Autoritario paternalista. 2. Clima de tipo Participativo Participativo Sistema III: Consultivo Sistema IV: Participativo

El clima autoritario, sistema I; autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II: autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

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El clima participativo, sistema III; consultivo, se caracteriza por la confianza

que tienen los

superiores en sus subordinados, se les ha permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funciona basándose en objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical - horizontal - ascendente  –  descendente.

El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor  – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégicas.

FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL La organización está cercada por un ambiente determinado, en el cual se desarrollan diversos factores que pueden ser percibidos o no por los individuos y que a su vez ejercen influencias en el desempeño de las labores. Dentro de los factores más importantes del clima organizacional se tienen los siguientes:

Factores Psicológicos: Los factores psicológicos están relacionados con todos aquellos elementos que pueden motivar o no al individuo, y es reflejado a través de su comportamiento, en el cual se establecen un conjunto de elementos que influyen en el comportamiento de la persona, las cuales son:

a) Motivación La motivación puede definirse como la voluntad que tienen los individuos por realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.

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Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus meta y es improbable que se encuentren con resultados negativos que alteren el estado de a persona, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través

del esfuerzo; las

necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo. Robbins (1996) define, la motivación “como  la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

El logro de los objetivos y los niveles de productividad de una organización dependen del personal que labora en ella, al mismo tiempo que estos deben de estar en condiciones favorables para realizar satisfactoriamente su tarea. De allí. la importancia que el empleado se sienta motivado o no, al ejercer sus funciones. El estado de motivación que tengan los empleados en un determinado momento producirá efectos sobre el clima organizacional y a la vez está influenciado por éste.

Para poder ofrecerle un ambiente en el cual las personas se sientan motivadas es necesario conocer las necesidades de las mismas para así tratar de solventársela y por ende motivarlos. Cuando la motivación aumenta, se tiene un momento en el clima organizacional puesto que hay ganas de trabajar, se establecen relaciones sociales, existe interés en el trabajo, colaboración de los empleados, entre otros. De lo contrario cuando la motivación es baja, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad, el clima organizacional disminuye, tal como se dan casos de depresión, de no tener ganas de trabajar, de discutir, entre otros.

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El clima organizacional desempeña un papel fundamental en los procesos motivacionales. Desde el momento en que el trabajador es reclutado hasta que se separa de la empresa, una gran parte de su vida se ve influenciada por las políticas y procedimientos que regulan el comportamiento humano de la organización.

En consecuencia, sí el conjunto de normas y procedimientos establecidos por la empresa facilitan su ajuste, es decir, si promueven el grado de satisfacción que el trabajador busca en el trabajo, se estará dando los plazos fundamentales, para el establecimiento de un clima organizacional caracterizado por el entusiasmo, el sentido de compromiso, y el impulso hacia el trabajo creador. Una elevada motivación acarrea una elevada productividad y el logro de los objetivos de la organización.

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Niveles de TEMA 4 Satisfacción que Influyen En el Clima Organizacional Competencia:

Explicar los distintos niveles de satisfacción laboral en las organizaciones. organizaciones.

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Tema 04: Niveles de Satisfacción que Influyen en el Clima Organizacional El nivel de satisfacción se refiere al grado de concordancia

entre

las

expectativas

de

recompensa y lo que se está recibiendo. Se debe tomar en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto clave que debemos de tratar, ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. El nivel de satisfacción representa una actitud inclinada al trabajo propio, y viene dada por diferencia diferencia entre la cantidad de recompensa que recibe y la cantidad que él cree que debería recibir.

Si una persona puede hablar dentro de la organización una respuesta que cubre sus necesidades, entonces se puede inferir que estará satisfecho, por lo tanto un clima que le permita desarrollarse profesionalmente, será más posible de crearle una visión positiva en su empleo.

Es obvia la importancia de la satisfacción en el puesto. Las organizaciones deben ocuparse del nivel de satisfacción en el puesto por lo menos por tres razones: 1. hay una clara evidencia de que los empleados empleados insatisfechos faltan al trabajo con

más frecuencia y es más probable que

renuncien; 2. se

ha

demostrado

que

los

empleados

satisfechos tienen mejor mejor salud y viven viven más. 3. la satisfacción en el puesto puesto se traslada a la vida del empleado fuera del puesto. (Chiavenato, 2000)

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En apoyo de la importancia de la satisfacción en el puesto es el efecto derivado que ésta tiene para la sociedad como un todo. Cuando los empleados están contentos c ontentos con su trabajo, ello mejora su vida fuera del trabajo. En contraste, el empleado

insatisfecho lleva esa actitud

negativa a su casa. La satisfacción en el puesto es importante para las organizaciones, ya que repercute en su funcionamiento, porque una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad, por las menores interrupciones causadas por el ausentismo, la salida de buenos empleados.

 Además, hay beneficios beneficios para la sociedad sociedad en general. general. La satisfacción satisfacción en el puesto se traslada fuera del trabajo del empleado. De manera que la meta de una alta satisfacción en el puesto para los empleados puede defenderse en términos tanto de dinero como de responsabilidad social.

FACTORES FÍSICOS Se debe considerar y tomar en cuenta dicha estrategia de intervención y análisis de estudio el medio en el cual se desarrollan las actividades debe de cubrir las necesidades básicas, propias de un ambiente agradable para la realización de labores.

a) Disposición del Espacio La disposición se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones, ejerciendo un fuerte influjo en la interacción social. La disposición del espacio de trabajo no debe ser una actividad realizada al azar, se debe tomar en cuenta el diseño interior, colocación del equipo y cosas semejantes; ya que toda organización debería

diseñar su espacio de más cómodo,

confortable seguro ara sus empleados, debido a que los mismos permanecerán gran parte del tiempo en él.

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Para Robbins (1996): “Un lugar cerrado incomoda y altera en ciertos momentos a los trabajadores, obstruyendo la comunicación de los que allí laboran” (p. 386) Del planteamiento anterior se puede inferir, que un sitio cerrado desagrada e incomoda a los trabajadores, causando aglomeración y hacinamiento de personas y por ende el mal humor de los mismos, de igual forma influye negativamente en la realización de las tareas. La disposición de una oficina trasmite mensajes no verbales a los visitantes, algunas disposiciones hacen que se sientan cómodos y relajados, en tanto que otras reflejan la formalidad y autoridad del jefe de la oficina.

b) Tamaño El tamaño de una oficina no es un factor determinante

en

la

asignación

de

actividades, en este caso, es el status que se tiene dentro de la organización quien arrojará cuan grande o pequeña pueda ser el hogar de trabajo. Al efecto Robbins (1996) expresa que “cuanto  más alto sea el puesto que alguien ocupa en la jerarquía de la empresa, mayor espacio se le proporcionará”   (p. 387) La privacidad no que se pueda tener en un ambiente

laboral también influye en el desarrollo de las funciones, ya que la falta de privacidad genera gran distracción y perturbación, afectando de manera negativa la concentración y rendimiento del trabajador, y por ende su productividad; es por ello que la mayoría de los empleados prefieren tener un poco de privacidad, debido a que suele asociarse con un alto desempeño y satisfacción.

c) Iluminación La iluminación en el sitio de trabajo es un factor influyente en la ejecución de tareas, ya que nos ayuda a visualizar mejor los objetos de trabajo. En este sentido, Chiavenato (2000) define a la iluminación como “la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo del empleado”.

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Una iluminación correcta (adecuada a las necesidades del trabajo y debidamente instalada) es un factor de importancia en la prevención de accidentes, ayudando asimismo al personal a trabajar en forma más eficiente. La cantidad de luz necesaria depende dep ende del tipo de trabajo trabaj o a realizar (por ejemplo la delicadeza del trabajador, el tiempo de observación necesaria, la cantidad de contraste que exista entre los materiales que están siendo observados y la cantidad de luz que es absorbida por los materiales).

 Aún cuando los límites máximos para la intensidad intensidad de luz no han sido determinados, determinados, se sabe desde luego que una intensidad baja no es conveniente. La iluminación es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminación suficiente aumenta al máximo la producción y reduce la ineficiencia y el número de accidentes. La iluminación es muy importante para los lugares con riesgos de tropezón o caída (escaleras, pasillos, salidas de escape, etc.).La iluminación ambiental crea impresiones que se extienden entre la tranquilidad y la excitación. En éste sentido el uso de la luz solar es deseable no sólo desde el punto de vista económico, sino para facilitar una mayor eficacia personal. Se puede llegar a la irritabilidad permaneciendo mucho tiempo sin ver la luz del día.

Se debe considerar que todas las superficies (techo, suelo, paredes) reflejan la luz que incide en ellas. Las superficies claras brillantes poseen mayor poder reflector, las mates y oscuras reflejan menos. Esto hay que tenerlo en cuenta, no sólo al elegir la intensidad de iluminación, sino al estudiar la distribución de las lámparas y los planos de trabajo. Una baja iluminación perturba la realización de cualquier labor afectando su alcance y creando tensión, fatiga en los empleados; en cambio una iluminación acorde a las exigencias del trabajo, conlleva al cumplimiento satisfactorio del mismo, mejorando la productividad y evitando así cualquier tipo de accidentes que podría ser producto de la carencia de luz. Una buena iluminación mejora la productividad y satisfacción del empleado en su puesto de trabajo, disminuyendo la tensión provocada por la falta de ésta. Al efecto Robbins (1996) señala: “con  una mayor iluminación se mejora la productividad y la precisión”

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d) Ruido Un ambiente laboral en el cual este muy marcado el ruido no favorecerá favorecer á a los trabajadores, por el contrario entorpecerá la adecuada realización de las funciones, ocasionando que el trabajador cometa errores

debido

a

la

distracción

y

falta

de

concentración. Por lo tanto, se debe procurar estar al pendiente de los niveles de ruidos y mantenerlos mante nerlos al mínimo, ya que de esta manera se le permitirá al empleado concentrarse en sus actividades.

Se considera al ruido como un factor que está presente en la organización y que ejerce influencia en el desarrollo de actividades laborales repercutiendo en la salud del trabajador. Por cuanto, algunos ruidos ocupacionales, y en cierta medida los ruidos normales de todos los días pueden ocasionar pérdidas auditivas temporales o permanentes. Aunque el ruido es una molestia y también un riesgo, el objetivo cuando se considera su control no puede ser simplemente la reducción de todo sonido a un nivel mínimo. Por razones prácticas es necesario considerar procedimientos de control principalmente en situaciones donde existen riesgos (Grimaldi, 1999, p. 433)

El rendimiento en la tarea es afectado por los efectos del ruido, que contribuyen al aburrimiento y la fatiga. En términos de rendimiento, ciertos sonidos son inhibidores, otros no afectan y otros estimulan. Más allá del

límite

normal

consiguiente desgaste

de de

audición,

el

energía.

El

rendimiento del trabajo mental es el más afectado por el ruido. Los individuos que trabajan en un ambiente ruidoso por lo general son más nerviosos e irritables que quienes trabajan en ambiente silenciosos.

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e) Temperatura El grado de temperatura presente en el lugar de trabajo, debe estar regulado según las exigencias del mismo, es decir la temperatura no debe ser muy fría pero tampoco muy calurosa. Un ambiente caluroso, o por el contrario muy frío, repercute en la eficacia de las actividades. Los estudiosos ergonómicos del puesto de trabajo y del ambiente físico que rodea al individuo, consideran al calor y sus efectos como una condición ambiental importante.

El excesivo calor produce fatiga, necesitándose más tiempo de recuperación o descanso que si se tratase de temperatura normal. El frío también perjudica al trabajador. Las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y precisión en las manos. Esto aparte de resultar un serio inconveniente para la ejecución de la tarea, es un riesgo para su seguridad, ya que aumenta el contexto con superficies cortantes debido al entumecimiento de las manos.

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Lecturas Recomendadas

 CLIMA ORGANIZACIONAL http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional

 CONCEPTO Y DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_ensayo_di

mensiones.pdf 

Actividades y Ejercicios 1. Explique; ¿De qué manera influye un buen clima laboral dentro de una organización? Desarróllalo a través de " B uen Clima Labo Laboral ral"" .

2. En un documento en Word elabore un organigrama sobre los principales factores que inciden en el clima organizacional. Envíalo a través de " Clima Labo Laboral ral"" .

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Autoevaluación

1) El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es considerado: a. Grupo organizacional. b. Clima organizacional. c. Sistema organizado.  Actividad organizada. organizada. d.  Actividad e. Integrantes empresariales. 2) Los sentimientos interno de la organización.  Amorosos. a.  Amorosos. b. Emocionales. c. Organizacionales. d. Psicológicos. e. Biopsicológicos.

_del clima reflejan el funcionamiento

3) Recomienda, en primer lugar, revisar si la organización tiene establecidos una misión y visión claras, y también si cuenta con valores muy bien identificados. a. Mauricio Bock.  Álvaro. b.  Álvaro. c. Kimberly Clarck. d. Liderazgo. e. Empresas. 4) En su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. a. Durán. b. Doroty. c. Román. d. Polansky. e. Borbón. 5) Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, es un objetivo de: a.  Área – trabajo psicológico. b.  Área – trabajo en equipo. c.  Área – trabajo capacitado. d.  Área – trabajo profesional. e.  Área – trabajo constituido.

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6) La

del clima organizacional se fundamente en un proceso a

través del cual se diseña una metodología de trabajo que va acorde con las necesidades de la organización. a. Planificación. b. Estructura.  Actividad. c.  Actividad. d. Medición. e. Estabilidad. 7) Definidas como variables independientes, independient es, las cuales están orientados orientados a indicar el sentido en el que una organización evoluciona. a. Variables fisiológicas. b. Variables causales. c. Variables intermedias. d. Variables finales. e. Variabilidad acciónales. 8) Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les ha permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima. a. El clima participativo, sistema III; consultivo. b. El sistema II: autoritario paternalista. c. El sistema IV, participación en grupo. d. Sistema III: autoritario, idealista. e. Sistema II: autoritario gobernalista. 9) El nivel de se refiere al grado de concordancia entre las expectativas de recompensa y lo que se está recibiendo. a. Ordenamiento. b. Funcionalidad. c. Predisposición. d. Satisfacción. e. Comportamiento. 10) Se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones. a. Disposición de tamaño. b. Disposición de espacio. c. Disposición de orden. d. Disposición de tiempo. e. Disposición de lugar.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la organización. Las percepciones individuales del clima de la organización consisten en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización. Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de us organización.

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores. Hoy en día es imprescindible a nivel empresarial o institucional contar con un clima que permita lograr la armonía, coordinación y trabajo en equipo, a fin de poder brindar un servicio de calidad y tener una mejor imagen ante los usuarios; razón por la cual todo el personal directriz debe tener claramente definido las políticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en las diferentes áreas.

La evaluación del cuestionario permite apreciar la manera con la que los diferentes colectivos de una organización sienten y valoran los distintos elementos de su trabajo, ya sean intrínsecos como extrínsecos. Volveremos a tratar esta herramienta cuando estudiemos la motivación laboral en la unidad de trabajo correspondiente La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o a la modificación de las existentes.

El nivel de satisfacción representa una actitud inclinada al trabajo propio, y viene dada por diferencia entre la cantidad de recompensa que recibe y la cantidad que él cree que debería recibir. Si una persona puede hablar dentro de la organización una respuesta que cubre sus necesidades, entonces se puede inferir que estará satisfecho, por lo tanto un clima que le permita desarrollarse profesionalmente, será más posible de crearle una visión positiva en su empleo.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad, tienen por finalidad que el estudiante identifique los problemas determinantes dentro de una organización y delimitar sus técnicas de intervención para la mejoría mejoría y calidad del personal en la empresa.

b) Competencia Reconoce los principales modelos de diagnósticos e intervenciones organizacionales.

c) Capacidades 1. Conoce el proceso de intervención para el desarrollo y diagnóstico organizacional. 2. Reconoce los principales elementos y técnicas del diagnóstico organizacional. adecuado manejo de los conflictos conflictos organizacional organizacionales es en todo el 3.  Analiza el adecuado entorno empresarial. 4. Realiza el proceso de selección del personal, aplicando estrategias y herramientas de evaluación eficientes.

d) Actitudes 

Se interesa por el adecuado proceso de selección del personal.



Promueve el manejo adecuado de los conflictos organizacionales.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Diagnóstico e intervención organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El diagnóstico organizacional. TEMA 02: Elementos y técnicas del diagnóstico organizacional. TEMA 03: Manejo del conflicto organizacional. TEMA 04: La selección de personal.

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El Diagnóstico

TEMA 1

Organizacional Competencia:

Conocer el proceso de intervención para el desarrollo y diagnóstico organizacional.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: El Diagnóstico Organizacional Optar por una medición de clima laboral ayuda a mirar con mayor claridad el camino a seguir. Porque desplegar un plan de trabajo sin un estudio previo difícilmente resulta efectivo. Como todo proceso de planeamiento, es importante recoger información del punto de partida. Similar a los estudios de marketing que buscan determinar, por ejemplo, la satisfacción del cliente, el diagnóstico de clima laboral intenta ser una suerte de estudio de mercado para los clientes internos que indaga acerca de las percepciones y expectativas respecto a múltiples variables: posibilidades de promoción, desarrollo de carrera, formación, etcétera.

El diagnóstico de clima laboral se maneja bajo ciertos estándares. Según Sato Tamashiro, lo primero que hay que identificar son las dimensiones o factores que se van incluir dentro del estudio. El clima laboral es una macrovariable, que incluye variables específicas, como: liderazgo, comunicación interna, condiciones físicas de trabajo, tecnología disponible, sistemas de incentivos y promociones. Igualmente, considera el desarrollo de carrera, trabajo en equipo, la estructura organizativa incluyendo sus procesos de trabajo y objetivos, las prácticas de autonomía de delegación en general, entre otros. Lo ideal es incluir a todos aquellos elementos que rodean al trabajador y que pueden tener influencia en su desempeño.

«Es como un diagnóstico médico, donde no basta tener los resultados sino que lo importante es realizar el tratamiento», anota Sato Tamashiro. En efecto, se trata de una interesante fuente para que el área de recursos humanos y resto de unidades puedan emprender planes de trabajo que mejoren esas condiciones, de modo que el trabajador se sienta más identificado con la compañía. Así, los resultados de la evaluación brindan información acerca de qué aspectos mantener y cuáles son susceptibles de mejora.

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El otro punto capital es el compromiso genuino de la alta dirección para emprender este estudio. Si ello se consigue, se garantiza que los resultados o recomendaciones de políticas o líneas de acción sean, asimismo, respaldadas en los niveles más altos

de

la

organización.

El

diagnostico

organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento.

En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encausado el hombre racional a la prosperidad. El sociólogo Nikolas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada.

La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a crear.

Una de las aplicaciones del diagnostico organizacional, m as adoptada por las organizaciones es la que

va

encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los resultados después de la implementación de las propuestas.

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Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos: .

crec m en o e a organ zac n, es o es que a organ zac n a ncremen a o sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es necesario conocer el impacto de éste crecimiento en todas las áreas de la organización.

2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes enormes pasos al unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad de un diagnostico organizacional.

3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren una misma necesidad. 4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.

LAS 5 PERSPECTIVA PERSPECTIVASS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Perspectiva social: Para la perspectiva social el interés se concentra conocer los efectos que se generan por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cómo ve ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso contrario en qué la daña y qué sugiere ésta.

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Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participación de los socios, dueños o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el mercado y el uso adecuado de sus recursos.

Perspectiva de las áreas; ésta se refiera a la relación entre los diferentes departamentos de la organización, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organización como un conjunto que encierra a los departamentos.

Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto número de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organización, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses más afines, como el gusto por algún deporte, la religión o preferencias políticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interacción de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.

Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo que conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes.

PASOS DEL PROYECTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

1. Plantear los Objetivos 2. Elegir la metodología 3. Programar cada actividad 4. Generar un análisis de la información recabada

5. Dar a conocer las propuestas

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Ejemplo de un proyecto de diagnóstico organizacional El siguiente proyecto está basado en las necesidades que del área laboral de una pequeña empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.

Objetivos: Los objetivos principales son lograr la evaluación del clima organizacional de la empresa en base a la opinión de sus empleados, conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades de la empresa fundidora, específicamente en el área de recursos humanos.

Metodología: Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos importantes de ésta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organización y algunas ventajas con las que cuenta en el mercado competitivo. Para conocer a grandes rasgos más acerca del ambiente organizacional se aplicará una encuesta a los trabajadores. El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un sentimiento de inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los empleados. La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente como la administradora son aptos para la toma de decisiones, sin embargo cuando el gerente se encuentra él quiere tomar el control y decidir, lo que contrasta en muchas ocasiones con órdenes o decisiones ya tomadas por la administradora. La mala comunicación entre la administradora y el gerente es obvia ya que siexistiera una clara comunicación entonces ento nces los problemas disminuirían. La indisciplina de los trabajadores es un problema de grave índole, ya que es difícil erradicar un comportamiento que está permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no genera ningún beneficio, al contrario está empeorando en cuestión de tiempo y dinero que se invierte en las actividades de la empresa y se está empapando de ello a los nuevos miembros de la organización. Ésta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para desayunar, fumar, hablar por teléfono, tiempo excesivo para bañarse o ponerse su uniforme, etc.).

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Elementos y  Técnicas

TEMA 2

de

Diagnóstico Organizacional Competencia:

Reconocer los principales elementos y técnicas del diagnóstico organizacional.

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Tema 02: Elementos Y Técnicas de Diagnóstico Organizacio Organizacional nal Se ha mencionado anteriormente que, Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.

Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

CONDICIONES PARA ORGANIZACIONAL

LLEVAR

A

CABO

EL

DIAGNÓSTICO

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por

parte

del

cliente

(término

usado

en

Desarrollo

Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

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2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. 5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

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Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseño de procedimientos para el proceso de la información. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar. 1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.

Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:  Diagnóstico funcional  Diagnóstico cultural

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.

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Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel

interpersonal,

grupal,

departamental,

e

interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

MÉTODOS Y TÉCNICAS Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son: Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.

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Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

estructura de comunicación comunicación de Análisis de redes de comunicación.  Analiza la estructura una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es

una

sucesión de

acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

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OBJETIVOS DESDE LA PERSPECTIVA INTERPRETIVISTA Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.

Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

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Técnicas cualitativas aplicables: servac vaci n. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida. Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

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Manejo del

TEMA 3

Conflicto Organizacional Competencia:

Analizar el adecuado manejo de los conflictos organizacionales en todo el entorno empresarial.

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Tema 03: Manejo del Conflicto Organizacional El conflicto es inherente al ser humano. Las características de los conflictos pueden variar según la época histórica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupación laboral y otras más que sería prolijo mencionar. La causalidad, sin embargo, sigue siendo más frecuente en la pugna por el poder. Los individuos por sí mismos o en una organización tienden a detentar el poder, o simplemente en el uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran en conflicto al su oner oner ue uede uede serles serles arrebata arrebatado do o com artido. artido.

La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rápidamente en un proceso de enajenación enfrentando a los individuos y grupos. Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lucha por el poder sin importar cuán pequeño o insignificante pueda parecer, basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles.

En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho más significativos que el inicio o la causa aparente. En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal, verá con recelo el ingreso de otra persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aun que no se tenga otra retribución además de la satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados; el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente para crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo.

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En los servicios de empresariales, los grupos dentro de la empresa tienen predisposición a presentar conflicto por el sólo hecho de la interacción humana, tanto en el propio grupo como en otros grupos. Sería interesante conocer, por medio de alguna investigación formal, la frecuencia de conflictos en el grupo de trabajadores en relación a otros grupos, así mismo del tipo de causas que los originan, con el fin de plantear no una información estadística sino las decisiones que para el manejo grupal se requiere y la orientación capacitadora a sus cuadros directivos para prevenirlos en su fase de gestación y mejorar sübstancialmente la satisfacción del personal en el trabajo.

Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intención y la disposición en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos. Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal. El grupo de trabajadores, se muestran sensibles y aptos para el ejercicio la de su trabajo dada las necesidades individuales, también como otros grupos se ve alterado con la presencia de conflictos.

El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas, en general, se toman como un ingrediente natural de las áreas laborales y sobre todo no se abordan técnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime. El empirismo de los directivos de los servicios empresariales y organizacionales, en relación al manejo de los conflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras áreas o servicios, lo cual no atenúa la necesidad de superar la práctica empírica y de tecnificar sus procedimientos para una mejoría viable.

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LOS CONFLICTOS CONSTRUCT CONSTRUCTIVOS IVOS O DAÑINO DAÑINOSS El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que no exista duda acerca de si son útiles y constructivos o dañinos a innecesarios. Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersonal de los individuos. El conflicto es la evidencia de una necesidad de integración grupal, fincada ésta en la comunicación óptima comunión de objetivos, conciliación de intereses, respeto mutuo y predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia.

La presencia del conflicto en una organización no debe minusvaluarse porque sea de moderada intensidad o de repercusión poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpeciéndolo todo, el daño ya está hecho. Todo conflicto en evolución, una vez resuelto, por el método que sea, deja un residuo de daño y resentimiento difícil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de un proceso técnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre los individuos o grupos.

El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría del clima afectivo en la organización como una constante, no sólo cuando se presenta la amenaza de un conflicto. En el caso de enfermería, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o como protesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integración de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implícita la capacitación directiva para activar deliberadamente

los

mejores estímulos motivacionales, a fin de no esperar

absurdamente.

que

éstos

los

proporcione una situación de conflicto que incluye animadversión, malestar y daño.

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Es conocido que la evolución de la integración grupal considera como una de sus etapas, la de conflictos, por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, pero cuando esto sucede en la maduración de un grupo está previsto y el conductor que dirige el proceso debe hacer una predicción del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismos para resolverlo. Por lo tanto, Los conflictos de baja intensidad en el lugar de trabajo pueden poner a prueba ideas, mejorar la productividad y promover la innovación. Pero cuando el conflicto escala puede ser muy perjudicial para la empresa.

Cuando no se maneja bien el conflicto en una empresa, el recambio de personal aumenta y los empleados están insatisfechos”,   dice Steve Joiner, Director Asociado del Centro para el Manejo de Conflictos de la Universidad de Lipscomb.

Los conflictos que escalan o los que no se manejan adecuadamente suelen crear resentimiento y estrés entre los empleados, quienes tienden a reaccionar: 

Eludiendo el tema en las conversaciones u otros modos de comunicación,



 Actuando  Actuando como si el el conflicto conflicto no existiera, existiera,



 Aceptando  Aceptando fácilmente fácilmente el punto de vista vista opuesto, opuesto, o



 Atacando  Atacando con críticas, críticas, insultos, insultos, manipulacio manipulaciones nes o acusacione acusaciones. s.

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"Los supervisores y gerentes", dice Joiner, "tienen que capacitarse en el manejo de los conflictos y estar atentos para advertir cuáles son sus propias tendencias en el manejo de conflicto y la cultura de la empresa en ese aspecto. Además, las empresas tienen que diseñar sistemas de retroalimentación y manejo de conflictos hacia el interior de las mismas". Mantener el conflicto alejado del ámbito laboral, es determinante siempre y cuando el liderazgo en las organizaciones es de vital importancia, puesto que son los gerentes los encargados de guiar y dirigir a la organización al logro de los objetivos, alcanzando así el éxito esperado.

El líder de la organización debe tener claro que es lo que se quiere alcanzar, cuales son las metas de la organización, debe de saber las estrategias a utilizar para conseguir el logro de lo propuesto para alcanzar sus objetivos, también de conocer a sus empleados y manejarlo de una manera eficaz para aprovecharlo al máximo. Se puede afirmar que el trabajo del líder es efectivo cuando tiene la capacidad de lograr que otros hagan las actividades en forma correcta, en el momento oportuno y al menor costo. Así mismo, el supervisor es importante para los empleados porque es su apoyo, quien los dirige, y guía de la forma como desempeñarse, como resolver un problema y si necesitan algo pueda echarles una mano, es el portavoz de todas esas opiniones que se den en el trabajo tanto buenas como malas.

Es importante mencionar que entre un supervisor ó un jefe y un líder hay diferencia, el primero primero está apoyadoen

una autoridad formal,

por las

responsabilidades que la organización le da, mientras que el líder tiene el carisma y logra el desarrollo a través de su capacidad de influir en la gente

consciente

para

hacer

determinadas

actividades, actitudes y/o trabajos.

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La clave para que en una organización exista un buen ambiente de trabajo viene dada por las relaciones interpersonales, permitiendo así que los empleados puedan intercambiar ideas y opiniones, haciendo que la relación laboral sea amena, agradable, brindándole a la empresa un personal capaz de buscar soluciones en conjunto. Al respecto, Stoner (1996) enfatiza:

Todo ser humano está relacionado con otros mediante una madeja de relaciones. Estas relaciones existen porque unos y otros, no se necesitan para reci bir apoyo y para para alcanza alcanzarr nues tras tras metas. metas. C ons tante tantement mente e se esta es ta decidiendo cómo cons ervarla ervarlass y alime alimenta ntarla rlass . Es tas tas decis iones reflejan reflejan nuestros valore valoress y nuestro inte i nterés rés por la ética”.

De acuerdo a lo anterior, las relaciones interpersonales están relacionadas con el contacto que tiene las personas con otras. El que todos los miembros de una organización interactúen, y se colaboren, crea un ambiente ameno, agradable, en donde sus relaciones serán diáfanas y eficaces. De ahí la importancia de mantener unas buenas interpersonales con los compañeros, logrando así todos sentirse a gusto dentro de la organización, esto mantiene el clima laboral estable, si es que se considera los gardos de empatía y altruismo.

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 La Selección

TEMA 4

de

 Personal Competencia:

Realizar el proceso de selección del personal, aplicando estrategias y herramientas de evaluación eficientes.

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Tema 04: La Selección de Personal ROL DEL PSICÓLOGO PSI CÓLOGO ORGANIZACIONAL: Tal vez una de las funciones profesionales más conocidas del psicólogo en ambientes organizacionales sea el reclutamiento y selección de personal. A pesar de esto, son escasos los esfuerzos para sistematizar esta actividad. Las diferentes herramientas metodológicas con que cuenta el psicólogo para su ejercicio profesional no han sido aplicadas para mejorar la forma en que se desempeñan en sus propias tareas profesionales. En este trabajo presentamos un análisis de puesto del psicólogo como responsable del reclutamiento y selección de personal en una organización.

La entrevista, el cuestionario, la encuesta, el análisis de incidentes críticos, la revisión de planes de estudio y de catálogos nacionales de ocupaciones fueron utilizados para su elaboración. La descripción realizada puede facilitar el desempeño de los profesionales en ésta área de trabajo. Así mismo, el profesional en psicología organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las personas en el ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico, coordinación, intervención, gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones, es un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento humano.

Es un especialista del comportamiento humano en la organización, que está encargado de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como proponer y desarrollar estrategias para incrementar el espíritu de equipo, implantar mejores procedimientos de selección, colocación capacitación, promoción y retención del personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la adecuada integración hombre-máquina-organización, recomendar mejoras en la calidad de los productos y servicios, así como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.

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La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visión holística que le permita relacionar las estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de las personas. Puede intervenir en las distintas áreas funcionales de la organización, siendo las más relevantes: las áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing, producción y operaciones y a nivel de alta gerencia.

Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro de las organizaciones son las siguientes:



Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro de la organización, el cual comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la retención y el desarrollo de las personas.



 Aplicar  Aplicar las habilidades habilidades cognitivas cognitivas y conductuales conductuales para observar, observar, describir, describir, analizar, diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.



Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o correctivas que sean pertinentes.



Investigar, identificar y modificar los elementos o factores físicos y sociopsicológicos, que influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la organización.



 Asesorar  Asesorar a la gerencia gerencia en lo referente referente a las negociaciones negociaciones colectivas, con los trabajadores, así como para la creación y mejora de la imagen empresarial en el entorno social y económico.



Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y técnicas del personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o enfermedades ocupacionales.

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

Generar y proponer soluciones que contemple n, la integración humana, la creatividad, la innovación y la mejora continua

dentro

de

los

procesos

productivos, operativos y administrativos de la organización, concordante con los conceptos de ergonomía. 

Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante técnicas cualitativas y proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación de servicios, así como en las estrategias de marketing y de comunicación publicitaria.



 Asesorar  Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así como las técnicas de negociación con compradores, proveedores y competidores, para el logro de los objetivos organizacionales.



Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal, así como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.



Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para el desarrollo del personal, así como los planes de carrera y ascensos del personal.



Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración, evaluación e interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección de personal y de diagnostico del clima y la cultura organizacional.



Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la organización y de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

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Es así que el profesional en psicología tiene varios roles importantes como la intervención aplicativa para la selección de personal dentro de una organización. Por consiguiente, la Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos candidatos más adecuado es aquel aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía.

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IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL l. Provee a la la empresa de las personas con las las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitación Menor tiempo de adaptación a la organización Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas más satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas e intervenciones lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

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El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

ENTREVISTA PRELIMINAR Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

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Solicitud de empleo Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

Entrevista formal La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

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Lecturas Recomendadas

 RETRASO MENTAL http://www.petra-udl.com/aaluja-archi/psico/retraso%20mental.pdf 

 ANÁLISIS NEUROPSICOLÓGICO DE LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE http://www.neurociencias.org.co/downloads/analisis_neuropsicologico_vigotskia

no_del_aprendizaje.pdf 

Actividades y Ejercicios 1. En un documento en Word presente un caso real sobre el manejo de conflictos en una organización empresarial de su elección. Envíalo a través de " Confl Conflictos ictos Empres Empres arial riales" es" .

2. Mencione y comente las herramientas frecuentes para la evaluación del personal. Desarróllalo a través de " E va valu lua ación de P ersona ersonall" .

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Autoevaluación 1) El clima laboral es una a. Microvariable. b. Macrovariable. c. Diagnóstico. d. Observación. e. Vía de estructura.

_que incluye variables específicas.

2) Afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. a. Monarete Luhman. b. Foland Monthart. c. Nicolás Maquiavelo. d. Nikolas Luhmann. e. Ferenczy Sothot. 3) Se entiende la participación de los socios, dueños o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el mercado y el uso adecuado de sus recursos. a. Perspectiva ejecutiva b. Perspectiva política. c. Perspectiva social. d. Perspectiva vocacional. e. Perspectiva organizacional. 4) En las condiciones para llevar acabo el diagnóstico organizacional, El , entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. a. Consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. b. Psiquiatra manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. c. Psicólogo manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. d. Terapeuta manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. e. Médico especialista manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. 5) El debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. a. Informante. b. Familiar. c. Psicólogo. d. Cliente. e. Consultor.

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6) Es Inherente al ser humano. a. Cohesión. b. Interacción. c. Relación. d. Conflicto.  Alteración. e.  Alteración. 7) Los conflictos

producen

pérdida de la estabilidad

emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal. a. Socialización. b. Inseguridad. c. Desorden. d. Negatividad. e. Cambios.

8) El manejo de conflictos debe incluir el enfoque _que se refiere a la mejoría del clima afectivo en la organización como una constante. a. Preliminar. b. Ordenado. c. Preventivo. d. Correctivo. e. Persuasivo.

9) La

tarea

principal

del psicólogo organizacional es; , con una visión holística que le permita relacionar las estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de las personas. a. Educar y orientar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional. b. Planificar y reconocer el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional. c. Guiar e incentivar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional. d. Desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional. e. Promover y preparar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional.

10) Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles de los candidatos y su relación con los requerimientos del puesto. a. Proceso de la entrevista. b. Desarrollo de la entrevista. c. Entrevista preliminar. d. Modelo rápido de entrevista. e. Pruebas de entrevista.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar.

Las técnicas aplicables son variadas , dentro de ellas tenemos las siguientes la entrevista cuya técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. Por otro lado el cuestionario ,

permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de

gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico y otras técnicas también son utilizables y aplicables para determinar el buen diagnóstico y la posterior intervención.

Es importante hacer una delimitación del tipo de conflicto que se trata. Por lo tanto, el conflicto organizacional, es entendido como aquel que se circunscribe dentro de un grupo de personas que tienen una relación con responsabilidad compartida, que están ligados por objetivos o metas o que simplemente hacen parte de un proceso o una estrategia de grupo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

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Glosario

 ADAPTABILIDAD: Se asocia generalmente a la flexibilidad ante un medio.  AFECTIVIDAD: Conjunto de emociones y sentimientos que un individuo puede

experimentar a través de las distintas situaciones que vive.  ANSIEDAD: Es un término descriptivo que se refiere a los cambios de una

ejecución, producidos por un estímulo aversivo o preaversivo.  CULTURA: pautas de conducta de un grupo social.  CLIMA: Conjunto de características del entorno interno (o externo) de la

organización que condicionan y mediatizan el grado de cooperación, desarrollo personal y nivel de adhesión de las personas a la organización. recibir información información y sentimientos, sentimientos,  COMUNICACIÓN:  Acción de trasmitir o recibir comprobando la buena p percepción ercepción por parte del destinatario, facilitando el diálogo para que los mensajes sean completos.  CONGRUENCIA: relación lógica y coherente que se relaciona entre dos o mas

cosas.  DIAGNÓSTICO: análisis establecimiento para determinar un enfermedad o

malestar en un sistema ordenado.  ESTIMULO: Un estimulo es cualquier acontecimiento físico o condición, incluida la

propia conducta del organismo.  ELEMENTOS: partes que forman un sistema constructivo.  INSIGHT: termino psicológico que denota “visión interna”  por medio de la

percepción.  INPUT: sistema de entrada de información.  MÉTODO: camino a seguir para alcanzar un objetivo.  ORGANIZACIÓN: sistema social.  ORDEN SOCIAL: se refiere a la coordinación de un sistema.

.

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Fuen Fuentetess de de In In orma ormacición ón BIBLIOGRÁFICAS:

NEWS, J. & Davis, K, Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. GrawHill. (2010).

M, R. G. Desarrollo organizacional. México: Mc. Graw-Hill. M., D. R. Diagnostico Organizacional (6º Edición). México: Alfaomega. (2009).

EGG, E. Ander Introducción a las técnicas de investigación social. Argentina: Humanistas, 2012.

ARIAS, F. Guía para la elaboración de proyectos de investigación. (3ª ed.). Caracas: Episteme, 2011.

BRUNET, L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Definiciones, Diagnostico y Consecuencias. México: Trillas, 2010.  Administración de Recursos Recursos Humanos. Humanos. México: México: Atlas, S.A., CHIAVENATO, I.  Administración 2012.  Administración de personal en las industrias. industrias. Argentina: Argentina: GARCÍA Y GROSS, L.  Administración Heliasta, S.R.L., 2009.

ELECTRÓNICAS:  Psicología organizacional http://cursos.aiu.edu/Psicologia%20Organizacio http://cursos.aiu.edu /Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%201.pdf  nal/PDF/Tema%201.pdf   El diagnóstico organizacional; elementos, métodos y técnicas http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/diagnostico.html  Modelo de intervención en clima organizacional http://mvint.usbmed.edu.co:8002/ojs/index.php/web/article/viewFile/447/591  Funciones de la cultura organizacional http://psicologiayempresa.com/funciones-de-la-cultura-organizacional.html

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Solucionario

UNIDAD DE

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 1

APRENDIZAJE APRENDIZA JE 2:

1. B

1. A

2. D

2. A

3. A

3. C

4. E

4. A

5. C

5. B

6. D

6. B

7. B

7. B

8. A

8. B

9. E

9. D

10. A

10.A 10. A

UNIDAD DE

UNIDAD DE

APRENDIZAJE APRENDIZA JE 3:

APRENDIZAJE 4:

1. B

1. B

2. D

2. D

3. A

3. A

4. A

4. A

5. B

5. D

6. D

6. D

7. B

7. B

8. A

8. C

9. D

9. D

10. B

10. C

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