Módulo: Módulo:
Gestión de la Consultoría y Diplomado ……….
sus Etapas. Diego Alberto Loaiza Ospina
[email protected] [email protected] 26/02/2009
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Diplomado Gestión de la Consultoría Organizaciona Organizacionall Módulos: Gestión de la Consultoría y sus Etapas.
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Gestión de Procesos.
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Gestión de Marketing. Análisis de las Variables Variables del Entorno Organizacional.
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Gerencia del Comercio.
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Presentación del Módulo. Módulo.
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Gestión de la Consultoría Empresarial. Problema . •
Trabaja Tra bajarr en empre presas que que pre prestan stan serv servicios o ejercer la profesión de manera independiente, requieren requie ren del del dom dominio ini o de técnic técnicas as de asesorí asesoría ay cons co nsultorí ultoría, a, para acompañar acompañar a los los cliente cl ientes s en la s oluci olución ón de sus problema problemas empres pres ariales riales.
Objetivo.. Objetivo •
Dominar Dom inar las Técnica Técnicas de Cons onsultoría, ultoría, para para s er
aplicadas en el acompañamiento a empresarios exportadores o importadores, en áreas del mercadeo empresarial, o como gestión del proceso administrativo. 26/02/2009
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Ejes Temáticos.
Una Visión Gral. de la Consultoría
Naturaleza de la Naturaleza Consultoría
Direccionamiento Estratégico
Modelos de Consultoría
Tipos de Consultores
El Impacto de los Consultores
Futuro de la Consultoría 26/02/2009
Algunas Recomendaciones para la Excelencia Empresarial 5
Visión Visió n General de la Consultoría.
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“Un servicio prestado por una persona o personas independientes y altamente calificadas en la identificación, identificación, investigación de problemas
relacionados con políticas, organización, organizac ión, procedimientos procedimientos,, métodos, recomendación de medidas apropiadas y
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Normalmente se acude a la Consultoría en los siguientes casos: 26/02/2009
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En
periodos de recesión, las empresas se enfrentan al difícil reto de tener que rediseñar su negocio, al tiempo que reducen el personal dedicado a actividades de planeación pl aneación y estrategia y disminuye su presupuesto para la contratación de servicios tradicionales de consultoría.
Las
compañías que renuncian a sus proyectos programas transfieren su ventaja a aquellos deo sus competidores que encuentran el modo de seguir adelante.
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En momentos de crisis internas, embargo la Gerencia no detecta el origen delsin problema que está afectando el normal dinamismo de la organización.
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Una Visión General de la Consultoría... Consultoría El
Consultor dada su visión, su experiencia y conocimiento,, ejerce una poderosa influencia sobre la conocimiento forma como operan las empresas. Amplio radio radio de acción, acción, enfocándose desde la Alta Gerencia y con transversalid transversalidad ad por las áreas funcionales. Sectores público y privado.
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Ideal atender para procesos de de expansión Para procesos fracaso organizacional. Son realmente pocas las empresas que en su dinámica organizacional, no hayan acudido a servicios de consultoría organizacional. 4/25/2013
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Áreas de Interv Intervención. ención. 1 Alta Gerencia 6 Financiera
2 Talento Humano 3
5 Mercadeo
Niveles: Tácticos Operativos 4 Tecnología
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Una Visión General de la Consultoría. •
La Consultoría Organizacional es una profesión en proceso de rápido crecimiento y diversificación.
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Por qué un Gerente exitoso siente la necesidad de contratar Consultores?
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En Colombia.
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Deloitte, Price, KPMG y Ernst & Young. Abarcan cerca del 25% del mercado colombiano. IBM cambió completamente su forma de operar hace
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unos años para concentrarse en consultoría y servicios. Otras son las tradicionales de consultoría como McKinsey y Boston Consulting Group En tres grandes frentes de servicio - consultoría en
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estrategia y operaciones, implementación de aplicaciones empresariales y capital humano – este mercado puede valer alrededor de US$240 millones
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En el país cada vez tienen mayor participación, empresas de tecnología como Oracle, SAP, y Microsoft, que hacen consultoría para apoyar la venta de sus productos. Su cuota de participación se ubica entre el 20% y 25% del mercado.
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Una Visión General de la Consultoría. •
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Tiene sus bases desde los años psicólogo Kurt Lewin inició definidas sus investigaciones sobre30 el cuando procesoelde cambio organizacional, básicamente por el involucramiento de los miembros de la organización. En 1947, se fundó en Maine (USA) el laboratorio Nacional Empresarial, con la intención de entrenar consultores de diferentes áreas y especialidades, siempre basados en procesos teóricoprácticos. Existe en la actualidad.
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En 1960 surge el Desarrollo Organizacional como una estrategia de Consultoría de cambio basado en el diagnóstico organizacional y las relaciones consultor-cliente. Hoy sus postulados tienen validez. Años 70 y 80, el avance tecnológico, el fortalecimiento en los procesos de comercialización, facilitaron el surgimiento formal de la Consultoría en las áreas de: Finanzas, Gerencia, Mercadeo y Gestión Humana.
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En la actualidad, la Consultoría es un tema central en congresos y cada vez más se promueve en las Universidades el desarrollo de Habilidades de Consultoría entre Docentes y Alumnos, motivado por la importancia creciente de los servicios de Consultoría. Sin embargo existen diferencias entre el enfoque académico y la práctica gerencial y la falta de programas formales para adiestrar nuevos Consultores. 26/02/2009
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PARA EVITAR EQUIVOCOS: UN BUEN CONSULTOR NO ES SOLO UTIL PARA LA GERENCIA, SINO QUE ES ABSOLUTAMENTE IMPRESCINDIBLE
APORTA OBJETIVIDAD, ENFOQUE, PERSPECTIVAS DIFERENTES...
BUENOS CONSULTORES SU NEGOCIO ES LA SIMPLICIDAD
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Las Universidades que hacen al respecto? •
La promoción y el desarrollo de habilidades en el campo de la Consultoría entre Docentes y Estudiantes. UdeM. UdeA. EAFIT. UCC. CES. ESUMER. UNIMINUTO. •
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Naturaleza de la Consultoría
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Visión de Servicio Profesional
Visión Funcional •
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La Consultoría consiste en proporcionar asistencia. Es un proceso estructurado, derivado de la intención del cliente. El Consultor no es responsable de ejecutar propuesta de acción.
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el su
La Consultoría trata de cambiar o mejorar una situación, pero no se tiene control sobre la implementación.
La Consultoría es un servicio de Asesoría, ofrecido por personal especializado y entrenado para intervenir objetiva e independiente, con el fin de identificar, analizar problemas y recomendar soluciones para éstos y ayudar cuando se requiera, en la implementación de soluciones.
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Es la relación entre quien necesita ayuda (Cliente) y quien provee los recursos para asistirle (Consultor).
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El Consultor ejerce su •
así: Aportandoactividad conocimientos.
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Prestando ayuda intensiva y transitoria.
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Punto de vista imparcial.
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Aportando argumentos de juicio para la toma de decisiones.
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Es importante no olvidar que. La Consultoría NO NO proporciona proporciona soluciones milagrosas. Es erróneo considerar que una vez se ha contratado un Consultor las dificultades desaparecerán por si solas.
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Rasgos Particulares de la Consultoría Empresarial.
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La Consultoría es un servicio independiente: –
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Imparcialidad del Consultor. No tiene y ejecutarlas. autoridad directa para tomar decisiones No es debilidad: por el contrario es una fortaleza su poder de convicción. Debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que se hace, el éxito final será en virtud del esfuerzo de ambos.
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Interés: Libre de Conflictos de Interés: –
El Consultor debe actuar siempre con independencia financiera, administrativ administrativa, a, política y emocional .
Es un Servicio Consultivo: –
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Su labor no es dirigir organizaciones en nombre la Gerencia, su papel es actuar como Asesor, con responsabilidad para la calidad e integridad de su consejo. Se trata de dar el consejo adecuado, de la manera adecuada y en el momento adecuado. ESTA ES LA
PRINCIPAL CUALIDAD DEL CONSULTOR .
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El servicio de consultoría debe estar libre de conflicto de intereses financieros, administrativos, políticos y –
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La independencia financiera La independencia financiera significa significa que el consultor no obtiene emocionales. ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. administrativ as. Aunque esto no plantea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna. La independencia política significa política significa que ni los Gerentes ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
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La independencia emocional emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
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Es un servicio que proporciona Conocimientos y capacidades profesionales Para resolver problemas prácticos. No proporciona soluciones milagrosas.
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Hagamos un Ejercicio Práctico.. Práctico Empresa. Servicios Integrales Ltda.
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Diego Alberto Loaiza Ospina Consultor Organizacional.
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Planeación Estratégica ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo queremos ir?
La P.E. es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo. Es un método para superar a la competencia. Su objetivo es lograr la competitividad.
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Etapas de la P E Diagnóstico estratégico
Direccionamiento estratégico Formulación de estrategias Diseño y ejecución del plan estratégico
Evaluación y seguimiento
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La esencia de la competitividad es hacer que los clientes prefieran nuestra oferta a la oferta de nuestros competidores. Es la búsqueda de la preferencia del consumidor. El éxito se basa en la ventaja competitiva, su objetivo es crear recursos adicionales en favor de la empresa, abriendo una brecha entre ésta y sus competidores
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Niveles de los No Client Clientes es TERCER NIVEL Clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que nuestro mercado ofrece.
Tercer Nivel
Segundo Nivel
SEGUNDO NIVEL Personas que se niegan a utilizar lo que la empresa les ofrece, la ven como alternativa pero han optado por no recurrir a ella Primer Nivel: Su mercado. PRIMER NIVEL Compran lo que una empresa ofrece, en cantidades mínimas y por necesidad, pero no se consideran clientes de esa empresa.
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PASOS 10 PASOS para construir construir la P.E. en la Emp Empresa resa
1. MISIÓN DE LA EMPRESA. Es la cancha donde se hacen todos los movimientos de la estrategia, cuando la empresa traspasa sus límites puede perder mucho dinero. Delimitar cuál es la misión de la empresa es identificar, lo que debe hacer, lo que puede hacer y no debe hacer.
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DESPLIEGUE DE LA MISION MISION
MISION
MISION
X
Acatamiento
Compromiso
Presión
Incentivos
Motivación
Organización
Organización
Organización
Indiferencia
Burocrática
Tecnocrática
Humana
2. Visión •
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Lo que la empresa quiere y espera ser en el futuro Las cuatro preguntas queson: se deben hacer en un proceso visionario –
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¿Dónde estamos ahora? ¿Para dónde vamos? ¿Adónde queremos estar? ¿Cómo llegamos allí?
3. Diagnóstico Organizacional. DEBILIDADES
LIMITACIONES
OPORTUNIDADES
RIESGOS
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4. CONFIGURACION DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS. Unidades Rentabilidad.Generadoras
de
Valor
y
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ANA ALI LISI SIS S DE DELL MER ERC CAD ADO O: 5. AN Estudio exhaustivo del sector de operación de la Organización. •
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comportamie nto del sector. comportamiento sector. Niveles de crecimiento crecimiento.. Competencia Perfil de la demanda
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6.
DEFINICION ESTRATEGIAS: Gerenciales, Tácticas DE y Operativas. Estas deben guardar siempre relación con el marco estratégico, con los resultados del Diagnóstico Organizacional y con las UEN.
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7.
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS para cada sector, para cada UNE: objetivos de rentabilidad y de crecimiento, basados en el sistema de información. Existe un encadenamiento fatal en la P.E.: Información errónea – conduce a escoger objetivos erróneos lo que lleva al fracaso (no existe P.E. mala, sino objetivos mal escogidos).
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8. CRECIMIENTO TASA DE CALCULAR LASOSTENIBLE DE LA EMPRESA. Consiste la igualdad de de las tasas deen crecimiento la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. El ritmo de crecimiento que la empresa puede sostener con sus políticas actuales, para buscar el dominio en el sector.
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9. DEFINIR LOS PROYECTOS A EMPRENDER DURANTE LOS AÑOS DE REFERENCIA DE Están soportados en LA P.E.objetivos los propuestos anteriormente.
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10.INDICADORES CONSTRUIR LOS DE GESTIÓN. Instrumentos necesarios medir: niveles de avance
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Eficacia y eficiencia Retroalimentación Nuevas estrategias
para
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Modelos de Consultoría
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C O M P R A
En este Modelo de Consultoría, el Cliente Ya ha determinado: Cuál es el problema Qué clase de ayuda necesita
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D E
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I N F O R M A C I O N
A quién debe dirigirse dirigirse para para conseguir ayuda. Ejemplos: Desarrollo de un programa tecnológico. Consulta de tipo legal
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Diseño de planos para un plan de construcción.
El Cliente diría: Aquí está mi problema. Consígame una solución Dígame cuanto cuesta.
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Modelo Médico-Paciente El cliente está consciente de que tiene un problema (síntoma), pero no sabe exactamente qué es, qué lo causa ni como resolverlo. El Consultor realiza un diagnóstico y tiene la Libertad para recomendar acciones a emprender. El Consultor actúa como un médico o como Un Consultor de Proceso. Finalmente selecciona El mejor modelo que se ajuste a la situación. El cliente se vuelve muy dependiente del Consultor, hasta que sea recomendada su prescripción. Finalmente el cliente cancela por su prescripción.
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Modelo Consultoría por Procesos. •
Es un modelo donde se estructura el acompañamiento, donde se evidencia que efectivamente el problema es del cliente y seguirá siéndolo (hasta que aprenda a ver el problema por si mismo).
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El cliente debe participar en la búsqueda de una solución, finalmente él hará la implementación. El cliente aprende el proceso de consultoría y puede aplicarlo una vez finalice el consultor.
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Ojo: el Consultor deberá ser un experto en relaciones humanas. Este modelo plantea un diagnóstico y seguidamente una intervención, no pueden estar separados.
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E l ca cam mbio c cons onsti tittuy uye e la raz razón ón d de e Serr de la Cons Se nsul ulttoría. L os Cons onsul ulto torres d de eben proc ocur urar ar Por int ntrroduc uciir cambios que Mejore oren el de dese sem mpeño de las Organizaciones y, al mismo Tie T iem mpo. Ha Hag gan más in intteresante Y satis isfa fac ctorio rio el desempeño
Del personal. 26/02/2009
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Proceso de Omega o Consultoría Integral Es un modelo muy utilizado en los procesos de intervención. están soportados en tres fases:
1.Investigación. 2. Implementación 3. Acción
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Modelo de Omega: Muy utilizado por las Decide no firmas consultoras: Fases: Hacer nada
Proceso de Entrada
Solicita Ayuda
Investigación
Implementación
Acción
Situación actual
El cliente Enfrenta el problema
Planificación de la intervención
Evaluación de resultados
Recolección De datos
Diseño de la intervención
Estrategia de continuidad
Diagnóstico conjunto
Cierre y retiro
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Ser consultor de Empresas
E s una una de decis cisión muy
I mporta ortan nte dentr tro od de e L a trayectoria profesiona nall.
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Análisis de Campos de Fuerzas
Dllo del personal Clima laboral
Fuerzas Impulsoras:
Adecuada demanda del producto Apertura al cambio
Fallas en la supervisión Obsolescencia
Fuerzas Restrictivas:
tecnológica Altos costos por reproceso Salarios inadecuados
Una vez identificada las fuerzas
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impulsoras y restrictivas……………. restrictivas…………….
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El Consultor podrá: •
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Determinar el problema. Identificar y describir la situación actual de la empresa cliente. Identificar la meta que se quiere alcanzar, o cambio deseado, en términos concretos. Listar los factores que puedan estar influyendo sobre la situación específica. Desarrollar una estrategia para implementar el cambio.
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Modelo de Diagnóstico Organizacional (Marvin Weisbord) 1. Objetivos En qué negocio estamos? 3. Relaciones Cómo manejamos los conflictos entre la
2. Estructura Cómo dividimos a la gente para hacer el trabajo?
gente? 5. Liderazgo Hay alguien que mantenga esto en equilibrio? 6. Mecanismos de ayuda Tenemos adecuados mecanismos de coordinación?
4. Recompensas Existen incentivos para realizar lo que se requiere?
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Tipos de Consultores.
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La elección del consultor que se quiere contratar, depende de: –
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Lo que sea más confortable para el cliente. (personalidad, conocimiento y experiencia). La preferencia del cliente en relación con un enfoque que se ajuste a su estilo de trabajo.
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La del problema quenaturaleza está intentando analizar.(del cliente)
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Internos
De Grandes Empresas
Externos
A la medida
Clases de Consultores
Diagnósticadores
De Pequeñas Empresas
Generalistas
De Proceso
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Consultores Generalistas. •
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Son diagnosticadores por excelencia. Sus servicios son contratad contratados os por altos mandos de una organización.
En contra: •
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Ninguna persona saber todo de todos los puede tópicos. Son costosos.
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Consultores Especialistas. •
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Motivados por el dinámico y turbulento entorno organizacional. La especialización se logra a través de un largo proceso de entrenamiento.
En contra: •
El problema especifico puede estar siendo causado por variables fuera de su especialidad.
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Consultores de Procesos. •
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Su amplia visión le permite ayudar al cliente a que entienda el entorno de la organización. Debe poseer las siguientes competencias:
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Generalista y Especialista: Especialista: en cuanto a la lo primero primero perspectiva perspectiv a organizacional segundo administrativa y lo segundo con relación al proceso de diagnóstico e intervención organizacional.
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Consultores de Procesos. •
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Neutral: este Consultor no tiene autoridad propia sobre los empleados de la organización. No tiene intereses personales para la resolución de problemas. No anhela el deseo de vincularse en un alto cargo en la empresa cliente.
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Credibilidad: es demostrar que se cuenta con unglobal conocimiento de la organización. organización.
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Gracias y Éxitos en Su Gestión Profesional. !!!
