2009
Técnica para generar Estructuras Organizacionales y Optimización de Procesos mediante el Estudio de las Cargas de Trabajo Juan Carlos Vega Machuca ColombiaSoft Consulting 08/06/2009
KATA-JCVEGAM KATA-JCVEGA M
El estudio de las Cargas de trabajo es un tema que toma fuerza en el nuevo milenio conforme el trabajo se vuelve cada vez más administrativo, y cuya medición es es muy difícil desarrollar si no se cuenta con una técnica que permita obtener dicha medición. En este senti sentido, do, estudiar una carga de trabajo se vuelve un arma esencial para la ventaja competitiva de las organizaciones, cuyo objetivo es optimizar los recursos haciendo cada vez más rentables sus procesos mediante la optimización, alineación, correspondencia y vinculación de las actividades de un cargo a los procesos direccionales, nucleares y de apoyo de la compañía. Otro elemento importante para la optimización de los procesos dentro del estudio de la carga de trabajo, son las competencias que se requieren para desarrollar las actividades que dan salida a los objetivos estratégicos y tácticos de la cadena de valor y/o mapa de procesos, ya que una mala competencia o la falta de ésta, hace que los tiempos de ciclo y operación se alarguen ocasionando desgaste, baja productividad, procesos lentos, conflictos interpersonales que merman el clima organizacional de las empresas y generando aumento en los costos de operación de cualquier empresa. En conclusión es necesario introducir dentro de la Gestión organizacional el tema de estudio de las cargas de trabajo con la finalidad de construir procesos y estructuras acordes a los niveles y volúmenes de operación de cada empresa, de tal forma que exista un equilibrio entre el tiempo y numero de actividades que un individuo debe tener para desarrollar sus funciones con un nivel optimo de productividad que beneficie a las organizaciones y que corresponda a una retribución económica, sin mermar la calidad de vida del empleado o funcionario. ColombiaSoft Consulting, una firma experta en procesos de cambio cuenta actualmente de una técnica única, que ha sido desarrollada por consultores internacionales y cuya experiencia ha beneficiado a empresas Colombianas y Mexicanas en la optimización de proceso y mejoramiento de la productividad; la conformación de estructuras y dimensionamiento del personal en las áreas clave de negocio; y en asegurar la sostenibilidad y rentabilidad de las organizaciones. Todo esto gracias a que esta técnica permite agilizar los procesos nucleares y de apoyo por medio de la identificación de las actividades con altos tiempos de espera y la identificación de aquellas actividades que no generan valor agregado para su sustracción o eliminación. Por otro lado, permite clasificar las actividades de alto impacto que transforman los procesos para la consecución de los productos y/o servicios, servicios , analizando las competencias que se requieren para el desarrollo de cada actividad que proporcionan valor agregado a los procesos y/o procedimientos de la compañía. Esta técnica consiste en dos métricas vinculadas y formuladas entre sí que permiten realizar 7 análisis para optimizar las actividades y funciones de las personas, obteniendo resultados en automático para la toma de decisiones y planificar el recurso humano de acuerdo al volumen de operación. Asimismo permite construir y definir estructuras (Organigrama) por medio de un I.C.V. “Indicador Clave de Volumen” que que proporciona el número de personas idóneas para el desarrollo desarrollo de las funciones de acuerdo al volumen de operación que se g genere enere al interior de la orga organización. nización.
CABINA
DIAS PROMEDIO
22
I.C.V.
SINIESTROS REPORTADOS
JOSÉ RUIZ LÓPEZ OPERADOR DE RADIO
VOLUMEN PROMEDIO
25
DOC. CLAVE:
SISTEMA AUTONET
OPERACIONES
P
PLANEACIÓN (ESTRATEGIA, GESTIÓN, ANÁLISIS, DISEÑAR, CREAR, DECISIÓN, ELEGIR, PROSPECTAR, PROYECTAR, PROGRAMAR, PLANEAR, CALCULAR, COORDINAR)
JEFE DE OPERACIONES
H
EJECUCIÓN (PREPARAR DOCUMENTOS, ATENDER COMUNICACIONES, ARCHIVAR DOCUMENTOS, HACER, ATENDER, DIRIGIR,ORDENAR,ENVIAR,EJECUTAR,ACCIONES,ORGANIZAR, RECEPCIONAR, COBRAR, PAGAR, INFORMAR, LIQUIDAR, CONTROLAR, TRASLADAR, CLASIFICAR, ELABORAR, REGISTRAR, CAPTURTAR, APOYAR)
V
VERIFICACIÓN (REVISAR, VALIDAR, VERIFICAR, AUTORIZAR, CORROBORAR, AUTENTIFICAR, FIRMAR, AUDITAR, COMPARAR, DIAGNOSTICAR, COMPROBAR, SUPERVISAR, LEGALIZAR, CONCILIAR, CONSOLIDAR, EVALUAR, INSPECCIONAR, ACTUALIZAR, APROBAR, ASEGURAR, CERTIFICAR, DICTAMINAR, IDENTIFICAR)
A
MEJORA (MEDICION, SEGUIMIENTO, ACCIONES CORRECTIVAS, OPTIMIZAR PRACTICAS, CURSOS, RETROALIMENTACIÓN, ENTREVISTAS, MEJORA (MEDICION, ACOMPAÑAMIENTO, ENTRENAMIENTO, REUNIONES, REPORTES, INDICADORES, SOLUCIONAR, REPORTAR, CAPACITACIÓN ESTADÍSTICAS, INDUCCIÓN, RELACIONARSE )
AREA: NOMBRE: PUESTO:
DATOS GENERALES DEL CARGO A EVALUAR
DEPTO: REPORTA A:
INFORMACIÓN Y COORDINARDE LOS AJUSTADORES AJUSTADORES DE ACUERDO A LOS PROCEDIMIENTOS CABINA RADIO Y BAJO LAS DIRECTRIZ DE LA GERENCIA DE OPERACIONES PARA PROPORCIONAR SERVICIO EN SINIESTROS
INFORMACIÓN PARA 1 ER ANÁLISIS "ACTIVIDADES VS MISIÓN DEL CARGO" NÚMERO
PROCEDIMIENTO DONDE PROCEDIMIENTO APLICA
COMPETENCIAS ORIENTACIÓN A RESULTADOS
SERVICIO AL CLIENTE
PD
AC
RE
TIPO DE COMPETENCIA
TIPO DE TRABAJO
FRECUENCIA (DIARIO, SEMANAL, QUINCENAL, MENSUAL, ETC)
VOLÚMEN
C O O R D I N
R E G I S T R
A R
A R
COMPETENCIA INDEFINIDA
I C A C I O N E S
SINIESTROS LOCALES Y FORANEOS
FALTA COMPETENCIA COHERENTE
CONTROL OPERATIVO
BASICO
TIEMPO OBSERVADO POR UNIDAD (MINUTOS)
TIEMPO DE TIEMPO % TIEMPO ESPERA POR TOTAL DEL APLICADO A UNIDAD CICLO LA ACTIVIDAD (MINUTOS)
PHVA
JÉ E
C A IA IZ L E Z E A I
22 1100
DIASPROMEDIO DIAS PROMEDIO VOL UMEN PROMEDIO
15
300
49%
2
BAJO IMPACTO
EFE E
E
I FN
(H) EJECUCIÓN
EJ ECUCIÓN(PREPARARDOCUMENT OS, A T ENDERCOMUNICACIONES, ARCHI V VAR ARDOCUMENT OS, HACER, AT ENDER, DIRIGIR,ORDENAR,ENVI AR,EJECUT AR,ACCIONES,ORGANIZ AR, RECEPCIONAR, COBRAR,PAGAR, COBRAR, PAGAR, I NF ORMAR,L IQUIDAR,CONT ROL AR, T RASL ADAR, CL ASIF ICAR, ICAR,EL EL ABORAR, REGI ST RAR, CAPT URT AR, APOYAR) APOYAR)
TEN E LS LL S E L S C LEI N ET S , E I TS C I N C I N L S US T E S E C UE LS CEI I EN T S EC I N I LS I E CTI Z E L E E N CI E E CI N E S CI N S E I CIE NS I N I ETS S
30
10
0
0%
C OE TE N C I ORIETACIÓ A RESLTADOS
SERICIO AL CL IETE
REGS I TRA REPORTE POR TELEFONO DE SINIESTROS LOCALES YFORANEOS
4
ELEGIR Y PROGRAMAR AJUSTADORES PARA ATENCIÓN DE SINIESTROS
6
T RA RA NS NS FIE FIERE RE LL LLA AM MA A DA DA S DE LADA LADA 800 800
NO REGISTRADA EN UN PROCEDIMIENTO
7
REUNION CON GTE Y ÁREA PARA LA MEJORA CONTINUA
NO REGISTRADA EN UN PROCEDIMIENTO
5
8 9
REALIZA LLAMADA A OFICINA BANORTEGENERALI CUANDO APLIQUE Y SOLICITA STATUS DE POLIZA ORGANIZA, ANÁLIZA Y PRESENTA DATOS NÚMERICOS PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES
TIPO DE TRABAJO
BASICO BASICO
CONTROL OPERATIVO
VOLÚMEN
TIEMPO OBSERVADO POR UNIDAD (MINUTOS)
ALTO IMPACTO
QUINCENAL
ALTO IMPACTO
DIARIO
PLANIFICACIÓN SERVICIO AL CLIENTE
BAJO IMPACTO
ESCUCHA ACTIVA
BAJO IMPACTO
SEMANAL
NO REGISTRADA EN UN PROCEDIMIENTO
SERVICIO AL CLIENTE
BAJO IMPACTO
QUINCENAL
NO REGISTRADA EN UN PROCEDIMIENTO
FALTA COMPETENCIA COHERENTE
BAJO IMPACTO
DIARIO
60
15
5
30
1
60
DIARIO
15
ALTO IMPACTO
DIARIO
6
TRANSFIERE LLA MADAS DE LADA 800
SERVICIO ALCLIENTE
BAJO IMPACTO
DIARIO
ESCUCHAACTIVA
BAJO IMPACTO
SEMANAL
NO REGS I TRADA EN UN PROCEDIMIENTO NO REGS I TRADA EN UN PROCEDIMIENTO
SERVICIO ALCLIENTE
NO REGS I TRADA EN UN PROCEDIMIENTO
FALTACOMPETENCIA COHERENTE
BAJO IMPACTO BAJO IMPACTO
9,50
1
SEMANAL
5
7 1
45
1
60
COMPETENCIAS INCOHERENTES
C ON ON TR TR OL OL O P PE E RA RATI VO VO
0
3
2
ESCUCHA ACTIVA
PLANIFICACIÓN
COMPETENCIA INDEFINIDA
BA AS S IC O
AL LT T OI M MP P AC T TO O
2
0
0
49%
48%
7
1
1
00
EEJ EEJ
EEJ
R E GI TR R
I
EEJ
( A) ( )
0
EEJ
I
OC TO
RERR
OC TO
T E N E RC O C
TIEMPOTOTAL TRABAJADO DISTRIBUIDO ENEL EN EL DIA
10,53
T IEMPO IEMPOT T OT AL DE T RABAJ OENEL PROCESO DIST RIBUIDO BUIDO EN EL DIA
9,93
-1,03
T IEMPO IEMPOT T OT AL DE T RABAJ OF UERA DEL PROCESO DIST RIBUIDO BUIDO EN EL DIA
0,60
PLA H V ERI A NEA EJE FICA MEJ CIÓ CUC CIÓ ORA N IÓN N
SERVICIO AL CLIENTE
3
DIFERENCIADE TIEMPO
CONTROLPERATIVO O
0
%
0 0
2
TIPODETRABAJO
2
P LNA I C FC AIN Ó
2
BASIC O
47
A L OIMPACT T O
47
BAJ OIMPACT O
T RABAJ O IMPRODUCT IV VO O
6
0
TIEMPO TOTAL TIEMPO TRABAJADO TOTAL DE DISTRIBUIDO TRABAJO 1 0 5 ,3
TIEMPOTOTAL TIEMPOTOTAL DETRABAJO FUERADEL
T E N E RC O
N I C C I OEN
R E I R
C O O R D I N A R
R E G I S T R A R
P R E P A R A R D O 2C T O S
A T E N D E R
R E V I S A R
O R G A N I Z A R C O M 5 1 1 1 1 3 1 0 U N I C H OAR ASA SG INDAA S C I 6 , 5 0 , 1 0 , 2 2 , 3 5 , 0 1 , 5 1 O7 ,1 , 0 0 , 0 N
HORAS ASIG NDAA S
0 6 , 02,4
99, 3
N I C C I OEN
C I T C I Ó N / O R E N INOE
() L AEAI
1
N I C C I OEN
C OOR I N R
I EJ A
RERR
T E N E RC O
() L AEAI ( )
4
S BU LC SA ICACIÓN IC ACIÓN F PHVA
I I
() EIF IAI ( )
4
3
5 15
P V H A
( ) ( )
1
9 90 0
10 1
,
ORIENTACIÓN ARESULTADOS
C A P A C I T A C I Ó N Y / O R E U N I O N E S
S C E A G P U A I C M I I T E A N C T I O Ó 0 N1 Y / O R E 0 , 0 U08 , N I O N E S
6
1%
(V) VERIFICACIÓN
PREPARAR DOCTOS
90 90
15%
(H) EJECUCIÓN
ATENDER COMUNICACIONES
20 2 00
33%
(P) PLANEACIÓN
COORDINAR
0
0% 0%
(H) EJECUCIÓN
ATENDER COMUNICACIONES
E S
10
1
1
45
15
12
2%
(A) MEJORA
CAPACITACIÓN Y/O REUNIONES
5
2
2
0%
(H) EJECUCIÓN
ATENDER COMUNICACIONES
1%
(P) PLANEACIÓN
60
10,23
15 TIEMPO TOTAL DE TRABAJO EN EL PROCESO DISTRIBUIDO EN EL DIA
4
PLA H VERI A NEA EJE FICA MEJ CIÓ CUC CIÓ ORA N IÓN N
9,93
-0,73
TIEMPO TOTAL DE TRABAJO FUERA DEL PROCESO DISTRIBUIDO EN EL DIA
BA AJ J OI M MP P AC T TO O
TRABAJO IMPRODUCTIVO
SIN RE REGIST RO
CON REGIST RO
3%
0%
5
4
DIFERENCIA DE TIEMPO
SE ER R VI VI CI CI O AL C L LII EN EN T TE E
4
8
6
1
3
15
PREPARAR DOCTOS
(H) EJECUCIÓN
100% O RI RI EN EN TA TAC IÓ N A R ES ESU LT LT ADO S
300
10
1
1
QUN ICENAL
MENSUAL
TIEMPO PROMEDIO DIARIODE TRABAJO
C OE TE N C I
S E G U I M I E N T O
O R G A N I Z A R
7
TIEMPO TOTAL TRABAJADO DISTRIBUIDO EN EL DIA
3
R E V I S A R
20
RESULTADOS 3 DE LA 1 MÉTRICA
MENSUAL
TIEMPO PROMEDIO DIARIO DE TRABAJO
1
TIEMPO EMPO DE %TIEMPO ESPERAPOR TIEMPO C ADOA UNIDAD TOTALDEL APLICADO CICLO LAACTI VIDAD (MINUTOS)
15
1
QUN ICENAL
ALTO IMPACTO
ALTO IMPACTO
C O M U N I C A C I O N E S
C I V I
FRECUENCI A (DIARIO, SEMANAL, QUINCENAL, MENSUAL, ETC) DIARIO
BAJO IMPACTO
REGI STRO DE SINE I STROS LOCALES Y FORANEOS NO REGS I TRADA EN UN PROCEDIMIENTO
1
ALTO IMPACTO
COMPETENCIAS
TIPO DECOMPETENCIA DECOMPETENCIA
REGISTRAR PLANIFICACIÓN
REUNO I N CON GTE YÁREA PARALA A LA MEJORA CONTIN NUA UA REALIZALLAMADAAOFICINA BANORTEGENERALI CUANDO APLIQUE IQUEYSOLICIT TA A STATUSDEPOLIZA ORGANZ IA, ANÁLZ IA YPRESENTA DATOS NÚMERC I OS PARALA ALAGERENCI GERENCI A DE OPERACI ONES
O R S G C R
A T E N D E R
P R E P A R A R D O C T O S
FALTACOPETECIA CO E RE T E
ELEGR I YPROGRAMAR AJUSTADORES PARA ATENCIÓN A ATENCIÓN DE DSINIESTROS E
0
SINIESTROS LOCALES Y CONTROL OPERATIVO INFORMACIÓN PARA 3 ER FORANEOS ANÁLISIS "ACTIVIDADES V VSS ATENDER LLAMADAS LLAMADAS DE CLIE CLIENTE NTE PARA SINIESTROS LOCALES Y ESCUCHA ACTIVA SOLUCIÓN Y ORIENTACIÓN DE SINIESTROS FORANEOS COMPETENCIAS" REGISTRO DE SINIESTROS LOCALES Y FORANEOS
REGI STRO DE SINE I STROS LOCALES Y FORANEOS
R E G I S T R A R
COTROL OPERAT IO
PLAIFICACIÓ
SOLC IT IA YENTREGA PAPELERÍ A L AOS NO REGS I TRADA EN UN SERVICIO ALCLIENTE PROCEDIMIENTO AJUSTADORE S TO TAL DE AC T IVIDAD ES SIN CO MPETEN CIAS REGI STRO DE COHERENTES HACE RELACO I N DE REPORTES OPERATIVO SINE I STROS LOCALES Y CONTROL FORANEOS FORANEOS REGI STRO DE ATENDER LLA MADAS DE IENTE CL PARA I STROS LOCALES Y ESCUCHAACTIVA SOLUCIÓN YORIENTACIÓN DE SINIESTROS E STROSSINE FORANEOS
4
E SUCHC AC AV T A I
COHERENTES
HACE RELACION DE REPORTES FORANEOS
C O O R D I N A R
MEJ ORA ORA(MEDICI (MEDICI ON, SEGUI MI ENT E NT O,ACCIONESCORRECT IVAS,OPT IMIZ AR PRACT I CAS, CAS,CURSOS, CURSOS, RET ROAL I MENT ACIÓN, ENT REVIST AS, ACOMPAÑAMIENT O, ENT RENAMIENT O, REUNI ONES, REPORT ES, INDI INDI CADORES,SOL CADORES, SOL UCIONAR, REPORT AR,CAPACIT ACIÓNEST ADÍST ICAS, ICAS, I NDUCCIÓN, REL ACIONARSE )
5
3
COMPETENCIAS
3
PROCEDI MIENTODONDE APLICA
A CI T VD IDA
1 2
SUBCLASIFICACIÓN PHVA
C O R E P D A C R E
LACLASIFICACIÓ DE N FUNCIONES Y YRESPONSABILIDA RESPONSABILIDA DES
PL ANEACIÓN ( EST RAT EGIA, GEST ÓN, I ANÁL ISI S, DI SEÑAR, SEÑAR,CREAR, CREAR,DECISIÓN, DECISIÓN, EL EGIR,PROSPECT AR,PROYECT AR, PROGRAMAR,PL ANEAR, CAL CUL AR,COORDINAR)
CI N E S
VERIFCACIÓN I (REVISAR,V VAL AL IDAR,V VERIF ERIF ICAR, AUT ORIZ AR, CORROBORAR, A UT ENT IF I CAR, F IRMAR, AUDIT AUDIT AR, COMPARAR, DIAGNOST ICAR, COMPROBAR,SUPERVISAR,L EGAL I Z AR, AR,CONCIL CONCIL AR, I CONSOL IDAR, E VAL UAR, UAR,INSPECCI INSPECCI ONAR,ACT UAL IZ AR, APROBAR, APROBAR, A SEGURAR, CERT IF ICAR, DICT AMINAR, IDENT IF ICAR)
MISIÓN SIÓNDEL CARGO:
9
1
I I ET E T A IT EAAT ET
I.C.V.
DOC. CLAVE:
A
EA CI ES
DEPTO:
8
NO REGISTRADA EN UN SERVICIO AL CLIENTE TOTAL DEACTIVIDADES SIN PROCEDIMIENTO
N T O
SUBCLASIFICACIÓN PHVA
AREA: NOMBRE: PUESTO:
REPORTAA:
E S CCAACT IA
20
DIARIO
C A P A C I T A C I Ó N Y / O R E U N I O N E S
REGISTRO DE SUBCLASIFICACIÓN DEL P.H.V.A. PARA 5 TO ANÁLISIS
7
SOLICITA Y ENTREGA PAPELERÍA A LOS AJUSTADORES
CR
S E G U I M I E
A R
R
L I
REGISTRA REPORTE POR TELEFONO DE SINIESTROS LOCALES Y FORANEOS
SG
O R G A N I Z
R E V I S A
C O M U N
O C T O S
NM Ú E OR
1
OR
A T E N D E R
P R E P A R A R D
CONTROL OPERATIVO
CLASIFICACIÓNESCUCHA DEL TIPOACTIVA PLANIFICACIÓN DE TRABAJO PARA EL 4 TO ANÁLISIS LISTA DE ACTIVIDADES
INFORMACIÓN PARA 2 DO ANÁLISIS "ACTIVIDADES V VSS PROCEDIMIENTOS"
ACTIVIDAD
RE
LA CLASIFICACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
ATENDER LAS LLAMADAS DE LOS CLIENTES, REGISTRAR MISIÓN DEL CARGO:
SUBCLASIFICACIÓN PHVA CO
0,30
2
5
1
1
REVISAR C O O R D I N A R
R E G I S T R A R
P R E P A R A R
A T E N D E R
R E V I S A R
O R G A N I Z A R
S E G U I M I E N
C A P A C I T A C
1
1
2
3
1
0
0
1
0,0
0,0
0,8
1 TIPO DE TRABAJO
ACTIVIDADES Vs PROCEDIMIENTOS HORAS ASIGNADAS
HORAS ASIGNADAS
2,4
6,3
0,1
0,2
2,3
5,0
1,5
1,7
1,0
A continuación daremos un ejemplo ejemplo de cómo se aplica la técnica para un car cargo go y los siete análisis que se realizan para llegar a optimizar y nivelar las cargas de trabajo y asimismo dimensionar el número de personas necesarias y requeridas para el desarrollo de las actividades. El primer análisis consiste en verificar que cada actividad tenga una relación directa con el objetivo misional, de tal forma que las actividades estén 100% alineadas a la consecución de los objetivos del cargo, permitiendo trasladar aquellas actividades a otros cargos que por su naturaleza son necesarias para el buen funcionamiento de la organización. El segundo análisis permite establecer la dimensión y la calidad de los procedimientos de la organización, al comparar y verificar que tanto y a que detalle están las actividades de las personas dentro de los procedimientos de la organización, permitiendo actualizar dichos procedimientos para preservar adecuadamente adecuadamente el conocimiento y el entendimiento de las actividades básicas de los servicios y/o productos. El siguiente análisis verifica que las actividades correspondan a una de las competencias establecidas por la organización y que verdaderamente sea la que requiere el cargo para su eficaz y eficiente cumplimiento. Esto permite redefinir y actualizar las competencias, así como construir los planes de formación que requiere el cargo para su óptimo funcionamiento alineando objetivo misional, procesos, perfil y competencias. El cuarto análisis establece el impacto que tiene la actividad a los procesos clasificándolos en “ B ÁSICO” aquellas actividades actividades que están directamente relacionadas a un procedimiento, agregando valor para para transformar o producir un producto o servicio y el cual no hay tiempos de espera. “ALTO IMPACTO” actividades que están directamente relacionas a un procedimiento y que también agregan valor pero que existen tiempos de espera que hacen alargar el tiempo de ciclo de los procesos. procesos. “BAJO IMPACTO” Actividades que no están directamente relacionados con los procedimientos o procesos, pero que son necesarios para el buen ffuncionamiento uncionamiento de la gestión organiz organizacional; acional; Ejemplo: Reuniones, comités, correos electrónicos, llamadas, etc. “TRABAJO IMPRODUCTIVO” actividades que NO agregan valor a los procesos y procedimientos y que no son necesarios para el desarrollo de la gestión organizacional; Ejemplo: Archivo muerto, actividades repetidas, el tinto, el cigarrito, etc. Este análisis permite concentrarse en las actividades centrales centrales del cargo para poder buscar alternativas y optimiza optimizarr los tiempos que impactan en los procesos Estos campos contienen cuadros de control que permiten establecer la frecuencia de la actividad que se realiza por el funcionario “DIARIA, tiene un espacio para para colocar el volumen que hace SEMANAL, QUINCENAL, MENSUAL, BIMESTRAL, TRIMESTRAL, SEMESTRAL Y en ANUAL”. de esa actividad de acuerdo a la frecuencia establecida con anterioridad y el tiempo minutos que tarda en realizar una vez esa actividad. Por otro lado contiene una celda para colocar los tiempos de espera en el caso de actividades de alto y bajo impacto que hacen que los procesos se alarguen y en automático establece los tiempos de ciclo de la actividad, así como el porcentaje de tiempo aplicado que se le dedica a esa actividad. El quinto análisis es la clasificación de las actividades en el ciclo Deming que permite corroborar si sus actividades corresponden al nivel del
cargo “Técnicos u Operativos, Administrativos o Supervisión, Directivos y/o Gerenciales” Este análisis permite identificar la s debilidades de los Directivos y de Gerencia en la parte de planeación y mejora continua, debido a que la mayoría de sus actividades están concentradas en la ejecución y verificación, perdiendo el foco de sus objetivos que es Gerenciar. “Pensar y generara estrategias de negocio y/o crecimiento” Estos campos contienen los resultados que en automático se generan al ingresar la información en la métrica, proporcionando el tiempo total trabajado y distribuido en el día, el tiempo total dedicado en actividades relacionadas dentro y fuera de los procedimientos, el porcentaje del tipo de trabajo, el numero de actividades asociadas a las competencias, el número y tiempo dedicado a las actividades P.H.V.A.
El sexto análisis corresponde al tiempo de ciclo “tiempo del proceso mas los tiempos de espera” que permiten establecer aquel las las actividades que impactan en los proceso, las cuales se analizan para encontrar una posible reducción en sus tiempos de espera y de tal forma poder optimizar dicha actividad. Por otro lado se realiza un análisis de valor agregado en la cual se verifica que cada actividad proporcione valor a los procedimientos o la gestión organizacional organizacional mediante una matriz que per permite mite establecer criterios que puedan contr contribuir ibuir a las necesidades de un cliente o de la empresa y que de lo contrario solo generan tiempos muertos y/o ociosos que alargan los tiempos de ciclo de lo s procesos. Por último se realiza el análisis de correlación con la finalidad de saber si las actividades no se repiten en otra área u otro cargo, además de identificar si dichas actividades tienen un registro y control que nos ayudan a tener trazabilidad en la operación “Saber en cualquier parte de un proceso o procedimiento las acciones de eficacia y eficiencia producidas”. 6 TO. ANÁLISIS TIEMPO DE CICLO, VALOR AGREGADO Y CORRELACIÓN
JOSÉ RUIZ LÓPEZ
ANÁLISIS DE TIEMPO DE CICLO, VALOR AGREGADO Y CORRELACIÓN RELACIÓN CON EL OBJETIVO MISIONAL
OPERADOR DE RADIO
ACTIVIDADES
REGISTRA REPORTE POR TELEFONO SINIESTROS LOCALES Y FORANEOS SOLICITA Y ENTREGA PAPELERÍA A AJUSTADORES AJUSTADO RES
TIEMPO TOTAL POR ACTIVIDAD (min)
SI / NO
DE LOS
HACE RELACION DE REPORTES FORANEOS ATENDER LLAMADAS DE CLIENTE PARA SOLUCIÓN Y ORIENTACIÓN DE SINIESTROS ELEGIR Y PROGRAMAR AJUSTADORES PARA ATENCIÓN DE DE SINIESTROS SINIESTROS TRANSFIERE LLAMADAS DE LADA 800 REUNION CON GTE Y ÁREA PARA LA MEJORA CONTINUA REALI REALIZA ZA LLA LLAMAD MADA A A OFI OFICIN CINA A BANORT BANORTE-G E-GEN ENER ERALI ALI CUANDO APLIQUE Y SOLICITA STATUS DE POLIZA ORGANIZA, ANÁLIZA Y PRESENTA DATOS NÚMERICOS PARA LA GERENCIA DE OPERACIONES
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
TIEMPO DE CICLO
TIPO DE COMPETENCIA PARA REALIZAR ACTIVIDAD PROCESO
ESPERA
CICLO
NECESARIO PARA EL OUTPUT
CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
NECESARIO PARA LA EMPRESA
EXISTE REPETICIÓN DE VALOR ACTIVIDAD O INFORMACIÓN AGREGADO EN OTRA ÁREA O CARGO
REGISTRO EN EXISTE OPTIMIZACIÓN SISTEMA O ELEMENTO TIEMPO DOCTO. DE CONTROL
TIEMPO DE CICLO FINAL
SI
CONTROL OPERATIVO
15
0
15
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
15
NO
SERVICIO AL CLIENTE
30
10
40
NO
NO
NO
NO
NO
SI
NO
SI
CONTROL OPERATIVO
60
0
60
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
60
SI
ESCUCHA ACTIVA
5
1
6
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
6
SI
PLANIFICACIÓN
7
3
10
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
10
NO
SERVICIO AL CLIENTE
1
0
1
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
ESCUCHA ACTIVA
45
15
60
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
60
SI SI
SERVICIO AL CLIENTE FALTA COMPETENCIA COHERENTE
5
2
7
SI
SI
SI
60
15
75
SI
SI
SI
SI SI
NO NO
SI SI
SI SI
75
2
1
3,8
0,8
4,57
2
2
2
2
9
1
4
40
1
0
0
7
0,7
3,9
REDUCCIÓN DE 35 MINUTOS A LOS TIEMPOS DE CICLO DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
Al final se puede observar la optimización optimización de las actividades mediante: La eliminación de las actividades que no generan valor agregado; de las posibles soluciones y reducciones que se logren identificar identificar por medio de un avance tecnológico; tecnológico; del trasladado de actividades a otros cargos de similar perfil y competencias para equilibrar las cargas de trabajo o cambiando la manera de hacer las cosas de tal forma que nos permita reducir los tiempos de ciclo de los procesos y procedimientos.
Una vez equilibradas las cargas de trabajo y optimizada las actividades del cargo, se procede con el séptimo análisis para los cargos operativos y administrativos, que es el de calcular el número optimo de personas que se requieren para cumplir con los objetivos de acuerdo al volumen de operación que se tenga dentro de la organización. Para ello se utiliza la segunda métrica que nos calcula en automático las unidades por hora que puede realizar de esa actividad, las horas hombres requeridas para realizar ese volumen de operación y por úl último timo las personas equivalentes para realizar de acuerdo a un volumen y días trabajado en un periodo base. Esta métrica está vinculada a la anterior métrica, por lo que solo hay que incluir el volumen del I.C.V. “Indicador Clave de Volumen” que es aquel elemento o actividad clave llámese documento, documento, venta, servicio, atención, etc. que desprende una ser serie ie de actividades para lograr un objetivo; ingresar los días trabajados en el periodo periodo base; colocar por medio de los cuadros de control los días de vacaciones, los días promedio de ausentismo e incapacidades y las horas de trabajo del cargo en estudio para que arroje en automático los resultados. INDICADORES CLAVE DE VOLUMEN ( I.C.V.) Nombre: Departamento:
JOSÉ RUIZ LÓPEZ OPERACIONES
PERIODO BASE
horashombre/ I.C.V.
Puesto:
Documento Fuente : I.C.V. Estándar :
Número
Código
1
ICV-CAB01
2
ICV-CAB02
OPERADOR DE RADIO
MES
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
SISTEMA AUTONET
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
PROMEDIO
VOLUMEN
54
62
58
59
58,25
58
SINIESTROS REPORTADOS
DIAS
22
22
21
22
21,75
PORCENTAJE
8,971
PROM. DIARIO
2,45
2,82
2,76
2,68
2,68
0%
Actividad
REGISTRA REPORTE POR TELEFONO DE SINIESTROS LOCALES Y FORANEOS SOLICITA Y ENTREGA PAPELERÍA A LOS AJUSTADORES AJUSTADORES
Unidades Por Hora Estimados Observad.
Horas Hombre Requeridas Estimados Observad.
AUMENTO
Personas Equivalentes Estimados Observad.
Puesto
Unidad de Medida
OPERADOR DE RADIO
REGISTROS
4
5
256,3
205,0
1,24
0,99
OPERADOR DE RADIO
SOLICITUDES
2
3
0,0
0,0
0,00
0,00
OPERADOR DE RADIO
RELACIONES
1
1
4,7
4,7
0,02
0,02
OPERADOR DE RADIO
LLAMADAS
10
12
76,9
64,1
0,37
0,31
OPERADOR DE RADIO
PROGRAMAR
6
6
170,9
170,9
0,83
0,83
OPERADOR DE RADIO
TRANSFERIR
60
62
0,0
0,0
0,00
0,00
OPERADOR DE RADIO
REUNIONES
1
1
9,3
9,3
0,05
0,05
OPERADOR DE RADIO
LLAMADAS
9
10
1,6
1,4
0,01
0,01
TOTALES
522,58
455,36
2,53
2,20
0,38
0,33
2,91
2,54
3
3
VACACIONES
3
PROM. AUSENTISMO E
ICV-CAB03 HA HACE RELACION DE REPORTES FORANEOS TIEMPO MUERTO RECOMENDADO PORORG. DETRABAJO
4 5
ICV-CAB04
ATENDER LLAMADAS LLAMADAS DE CLIENTE PA PARA RA
SOLUCIÓN Y ORIENTACIÓN DE SINIESTROS ELEGIR Y PROGRAMAR AJUSTADORES PARA ICV-CAB05 ATENCIÓN DE SINIESTROS SINIESTROS
6
ICV-CAB06 T TR RANSFIERE LLAMADAS DE LADA 800
7
ICV-CAB07
8
REALIZA LLAMADA A OFICINA BANORTEICV-CAB08 GENERALI CUANDO APLIQUE Y SOLICITA STATUS DE POLIZA
REUNION CON GTE Y ÁREA PARA LA MEJORA CONTINUA
CONCEPTO
DIAS COEFICIENTE HRS. TRABAJADAS X DIA
VACACIONES AUSENTISMOS E INCAPACIDADES TIEMPO MUERTO RECOMENDADO POR LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TRABAJO
15
4,11%
2
0,55%
10%
VACACIONES INCAP. 9,5 500,90
TOTAL 521,48
524,34
REDONDEO=
Esta técnica permite construir estructuras y actualizar organigramas basados en una medición asertiva, que define el número de personas optimas para realizar las funciones y actividades de acuerdo al volumen de operación de la or organización. ganización. Además puede utilizarse como una h herramienta erramienta de planeación del recurso humano para aquellas empresas que cuentan con volúmenes de operación estacionales, al proyectar con el cuadro de control de la parte superior derecha de la métrica un aumento progresivo del volumen de operación y en automático proporcionara el resultado que definirá si es necesario otro recurso a final de año o en los meses que aumenta la operación. Por último toda la técnica permite generar gráficas, proporcionando información información visual para hacer más fácil lla a comprensión y análisis de las cargas de trabajo. TIPO DE TRABAJO
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE ACTIVIDADES 12
11
10
10
0% 8
6% 47%
6
47%
4 2
1
0 TIEMPO TOTAL TRABAJADO DISTRIBUIDO EN EL DIA
BASIC O
AL TO IM PAC TO
BA JO IMPA C TO
TRABAJO IMPROD U C TIVO
CLASIFICACIÓN CLASIFICACI ÓN PHVA % EN TIEMPO DEDICADO
TIEMPO TOTAL DE TRABAJO EN EL PROCESO DISTRIBUIDO EN EL DIA
TIEMPO TOTAL DE TRABAJO FUERA DEL PROCESO DISTRIBUIDO EN EL DIA
SUBCLASIFICACIÓN PHVA PHVA % EN TIEMPO DEDICADO
1% 2%
12%
14% 8% 6%
26% 41%
0% 0%
19%
71%
PL A N E AC IÓN
H EJEC U C IÓN
VERIFIC A C IÓN
A M ME EJORA
REG IST RAR AT E EN ND DE ER C O OM MU N NIIC A AC C IIO O NE NES
REVISAR
O R G AN I Z AR
SEG UIMIENT O
CAPACIT ACIÓ N Y/O RE REUN IO NES
ACTIVIDADES Vs PROCEDIMIENTOS
COMPETENCIAS Vs No. DE ACTIVIDADES 4
CO O RDINAR PR EPAR A AR R DO OC CT TO OS
6
3
5
3 5
3
2
2
4
2 4 2
1
1
3
1
0
0
0
0
2
SIN
ORIENTACIÓN A
SERVICIO AL
CONTROL
ESCUCHA
COMPETENCIA COHERENTE
RESULTADOS
CLIENTE
OPERATIVO
ACTIVA
PLANIFICACIÓN COMPETENCIA INDEFINIDA
1
0
SIN REGISTRO
C ON REGISTRO
“ S Sii está interesado(a) en conocer y aplicar esta técnica en su empresa, nos puede contactar para programar una cita con nuestro Gerente de Proyectos Organizacionales, quien con gusto atenderá sus inquietudes y realizará una demostración de la técnica descrita. Nuestros datos de contacto son:
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] ColombiaSoft Consulting Ltda. Calle 73 no.10-10 ofic. 102. Colombia, Bogotá D.C. Tel. 3483487 y 3481076 Juan Carlos Vega Machuca Consultor Empresarial de nacionalidad mexicana con experiencia Internacional; especialista en Finanzas Computacionales, Cargas de Trabajo, Rediseño de Procesos, Gerencia Estratégica, Calidad y Productividad Administrativa. Experto en técnicas y metodologías metodologías para la nivelación de cargas de trabajo, trabajo, dimensionamiento de person personal al por indicadores claves de volumen, Climas Organizacionales, Evaluación de Desempeño, Modelamiento de Sistemas Gerenciales de Información por Procesos, Tiempos de Ciclo y Escala Salarial. Experiencia de más de 10 años como Consultor Empresarial en gra grandes ndes empresas privadas en México ( Banamex-aegon del Grupo City Group, Seguros Allianz, Seguros Generali Generali México, Grupo Alpura, Elevadores Schindler, Elektra del Gr Grupo upo Salinas) ; En Colombia (Telecom, (Telecom, Autonal, Automotores la Calleja y Autoferia, Redetrans, Iberplast , Sigra S.A., Brinsa S.A., Transmasivo, Hergrill, BeDIGITAL, ProQuiFar, Concesión de Carreteras Nacionales del Meta, Universidad del Rosario, COOPCAFAM, JLT Re COLOMBIA, IGLU, DELIPAVO). Actualmente está vinculado con la firma ColombiaSoft Consulting, desempeñándose como Consultor Gerencial, dirigiendo y administrando proyectos de reestructuración organizacional en varias empresas reconocida y artic articulista ulista de la revista Empresarial & Laboral Instructor en programas Gerenciales y de desarrollo directivo para el mejoramiento de la calidad y productividad para varias instituciones académicas y seminarios abiertos para el sector empresarial mexicano y colombiano. Juan Carlos Vega Machuca Gerente de Proyectos Organizacionales
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Cel. 3134200281
