Technique de Gestion de Projet

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Méthodologie de gestion de projet

Support Support pédagogique pédagogique Jean-Michel Jean-Michel RIVALLAND RIVALLAND

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Introduction Dans le cadre de la dynamique de décentralisation et des récents dispositifs en matière d'aménagement du territoire, les agents de développement économique des Chambres de métiers et des Organisations Professionnelles doivent proposer et conduire des actions pour assurer le redéploiement des entreprises du secteur des Métiers. Ces actions, qui s'insèrent dans une logique globale de développement demandent une rigueur dans leur conception et dans leur conduite qui nécessite, pour leur mise en oeuvre, la maîtrise de méthodes et d'outils de travail relevant de la gestion de projet. Ce dossier pédagogique reprend les différentes caractéristiques d'un projet et présente de façon synthétique les différentes phases d'une gestion de projet.

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Projet et Organisation Le Projet

Dimension institutionnelle

Dimension relationnelle

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P

Dimension organisationnelle

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Souvent, les désaccords des hommes viennent du fait qu’ils ne s’entendent pas sur les mots. Alain Alain ETCHEGOYEN ETCHEGOYEN Le Le temps temps des des responsables responsables

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Quelques définitions de « projet » (1) • • • • •

•

Ce que l’homme a l ’intention de faire, première idée de réalisation (LAROUSE) Ce par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui-même dans un sens donné (Dictionnaire des grands philosophes) Simulation progressive de la réalité que l’on veut construire Représentation opératoire d ’un futur possible (JP BOUTINET) Le projet constitue certainement le mode de représentation le plus proche de la réalisation d ’une action, puisqu ’il fournit avant cette action, à celui qui agit, une image de son résultat t de la suite inédite d ’opérations susceptibles de permettre d ’obtenir ce résultat (BARBIER - ELABORATION DE PROJETS D ’ACTIONS ET PLANIFICATION) Le projet, c ’est tout d ’abord une intention philosophique ou politique, une visée affirmant des valeurs en quête de réalisation ; c ’est seulement ensuite, la traduction stratégique, opératoire, précise, déterminée, d’une telle visée (ARDOINO)

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Quelques définitions de « projet » (2) •

•

Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse aux besoins d ’un utilisateur, d ’un client ou d ’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. Un projet est caractérisé par : •

la satisfaction d’un besoin spécifique et particulier

•

un objectif autonome, en se sens qu’il a un début et une fin

•

généralement, un caractère novateur, au moins en partie

(AFNOR Norme X 50 - 105)

Le projet est une combinaison d ’activités qui permet d ’atteindre une finalité précise, un résultat unique en son espèce, en respectant des contraintes de ressources (budget), de temps (durée). Il présente un caractère temporaire, borné dans le temps; avec une date de début et de fin précises. Il dispose parfois de ressources dédiées. Cette combinaison d ’activités est souvent transversale aux métiers et à l ’organisation de l’entreprise ou de l ’organisation. (LORINO) Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Des facteurs favorables à l’émergence d’un projet L ’imaginaire Le désir L ’existentiel

Le Projet Le technique Le politique Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Les 5 fondements de la gestion de projet Tout projet est caractérisé par la présence de 5 dimensions. Elles sont toutes les cinq d'importance comparable, bien que le plus souvent, on n'en identifie spontanément que quelques unes. Ces 5 fondements sont les suivants (ils ne sont pas ici présentés dans un ordre signifiant) : •Le désir : Pour s'engager dans une démarche projet, il faut en "avoir envie", et que cette envie soit partagée par le plus grand nombre, si possible par la totalité des personnes concernées, impliquées. •Le politique : C'est la nécessaire dimension stratégique ; c'est l'espace de prise de décisions, de choix, d'arbitrage. •Le technique : Le savoir-faire est une des dimensions indispensables à la réussite d'une démarche de changement ; celle-ci peut rendre nécessaire des adaptations, l'acquisition de nouveaux savoir-faire, en cours de conduite du projet. •L'existentiel : Le projet de changement peut être une condition de survie. •L'imaginaire, la création : Le projet implique de se projeter dans un futur rêvé, auquel aspirent les acteurs du projet. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Les 5 fondements de la gestion de projet (suite) Toute entreprise, toute structure - par exemple une association, - est caractérisée par la présence de trois composantes : •L'institution : C'est ce qui produit et échange de l'imaginaire ; c'est le lieu porteur du changement ; c'est aussi à ce niveau que se formulent et que se consolident les valeurs de l'entreprise. C'est l'espace de construction de l'éthique propre à chaque entreprise, en même temps que c'est cette composante institutionnelle qui est la garante du respect de l'éthique dans les différentes activités de l'entreprise. "Ce qui donne commencement, ce qui établit, ce qui forme" (Littré) "L'Institution" vise à établir un mode de régulation et a pour but de maintenir un état, de le faire durer et d'en assurer la transmission.

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Les 5 fondements de la gestion de projet (suite) Les caractéristiques fondamentales des institutions sont notamment les suivantes : - elles se fondent sur un savoir qui a force de loi - la loi doit s'intérioriser dans des comportements concrets (les institutions jouent donc le rôle d'idéal) - elles tirent leur origine d'une personne centrale, qui doit pouvoir s'exprimer durablement par le texte (projet) - elles se présentent directement comme reproductrices ; le savoir doit pouvoir se transmettre - la contrainte est un élément fort" (Enriquez E., L'organisation en analyse ; PUF 1992 ; page 77 - 80)

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Les 5 fondements de la gestion de projet (suite) L'institution est ce qui donne sens et cohérence à tout collectif ; c'est la dimension qui "fait tenir" le collectif, qui lui permet de s'inscrire dans la durée. Aujourd'hui, on peut considérer avec Enriquez que le modèle ou la référence ultime de l'institution est l'entreprise. Les individus sont de plus en plus perçus sous leur aspect de consommateur-producteur ; l'entreprise a imposé des normes d'efficacité, de performance économique ; elle répand sa conception du monde comme univers de conduites stratégiques. Elle cherche à devenir l'acteur central de la société, l'institution par excellence. L'institution est enfin le produit d'une histoire. L'organisation apparaît comme un mode spécifique et transitoire de structuration et d'incarnation de l'institution.

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Les 5 fondements de la gestion de projet (suite) •

L'organisation : c'est le lieu où s'échangent de l'énergie, du travail, du savoirfaire, de la technique. L'organisation est la dimension la plus immédiatement repérable de toute entreprise ; d'ailleurs, il est fréquent d'employer indifféremment les termes d'"entreprise" et d'"organisation". Or, il apparaît qu'on ne peut réduire l'entreprise à sa seule dimension organisationnelle.

•

Le groupe : c'est le lieu où s'échange de l'affectivité ; c'est la sphère des relations, des contacts entre acteurs de l'entreprise ; c'est à ce niveau que se joue la convivialité, mais aussi parfois les conflits.

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Les 5 fondements de la gestion de projet (suite) Ces trois composantes se rejoignent au sein du Politique, qui est le lieu où s'opère la synthèse dynamique des trois aspects évoqués ci-dessus. Les rôles et fonctions du politique peuvent être présentés schématiquement comme suit ; ¾avoir une vision stratégique à long terme et la communiquer : c'est la fonction de nécessaire transparence ¾motiver et impliquer l'ensemble des forces de l'entreprise : c'est la fonction de participation ¾impulser le changement : c'est la fonction d'innovation ¾coordonner les différentes fonctions internes et les articuler avec les partenaires externes : c'est la fonction de régulation et d'évaluation. Les dimensions institutionnelles, organisationnelles et affectives de l'entreprise sont traversées et reliées par le politique. C'est à ce niveau essentiel, premier, que s'élaborent les finalités de l'entreprise.

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Un projet n’est pas un programme • Un programme, c’est ce qui est écrit à l’avance, • Un programme est constitué d ’une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat • Un programme est un ensemble de conditions à remplir dans l’exécution d’un travail, • Un programme est un ensemble ordonné et formalisé d’opérations nécessaires et suffisantes pour obtenir un résultat Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Projet de Service ou de Direction et Projet d’Action Le projet de service ou de direction : il est la traduction de finalités exprimées en buts et objectifs compris parles cadres et agents. L’expression des axes prioritaires prend en compte les moyens disponibles et / ou mobilisables La validation du projet de service ou de direction et d ’ordre Politique Le projet d’action est la traduction opérationnelle des orientations prioritaires du projet de service ou de direction. La validation du projet d ’action est d ’ordre technique

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Du projet politique au projet opérationnel Le Projet Politique Le Projet Stratégique Les Projets de Direction

Les finalités

Les orientations prioritaires Les principaux objectifs s directions assignés aux

Les Projets de Services

Leur déclinaison par services

Les Projets d ’actions

Les implications concrètes de chaque acteur

Les bénéficiaires des projets Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Exprimer les choix politiques et stratégiques, c’est notamment : • formuler les priorités • déterminer la structure de l’organisation • décider de l ’allocation des ressources • identifier les principaux écueil à éviter

Exprimer les choix opérationnels, c ’est notamment : • fixer des objectifs repérables en termes d ’actions mesurables, • fixer des résultats à atteindre et repérables par des indicateurs, • répartir les ressources allouées, • mettre en œuvre un management par objectifs, • mobiliser des techniques et des moyens de communication et d ’information, • mesurer et évaluer les résultats. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Un projet n’est pas un programme Le Projet :

Le Programme :

• non répétitif

• répétitif et reproductible

• temporaire

• permanent et durable

• décisions irréversibles

• décisions réversibles

• forte incertitude

• faible incertitude

• influence de variables externes

• influence forte de variables internes

• processus nouveau

• processus connu

• consomme des ressources

•génère des ressources

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Qualité

Le Projet

Délais Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

Coûts 19

Il faut en permanence rechercher la meilleure combinaison entre ces 3 variables que sont: Coût du projet

•les délais •les coûts •la qualité

Accroissement de la qualité

Durée du projet Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Tout problème ne débouche pas nécessairement sur un projet enjeux Groupeprojet projet Groupe

Miracle Miracle Cerclede de Cercle qualité qualité Boîteàà Boîte idées idées

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Masochisme Masochisme complexité 21

L ’idée

La réalisation

L ’idée

La réalisation

Le Projet Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La conduite de projet, ou, la conduite du changement

Le diagnostic de la situation initiale

La stratégie pour passer (progressivement) de 1 à 2

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La situation visée à l ’issue de la conduite de projet

2

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Les 5 phases d’un projet Phase d ’exploration identification

Phase de conception élaboration

Phase de négociation - décision décision

Phase de réalisation - mise en œuvre suivi - contrôle - pilotage

Phase de sortie évaluation finale Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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L’exploration Objectif de la phase : Passer de l'idée, de l'intention, de l'opportunité, à la formulation d'un avant-projet.

Contenu : - Quel est le problème posé ? - Qu'en est-il de la situation initiale ? - Quelles sont les informations disponibles ? - Quels sont les acteurs ? - Quels changements vise-t-on ? (référence à une visée)

Déroulement : - Réalisation d'un état des lieux - mise en évidence et clarification du problème. - Identification de la faisabilité et de la pertinence du projet. - Formulation de l'avant-projet. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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L’exploration (suite) Outils : - entretiens - enquêtes préalables - études documentaires - recueil et traitement de données - grilles d'analyses

Consignes, précautions : D'ordre méthodologique, les précautions sont relatives à la production, à l'analyse et au traitement des données et informations recueillies : attention aux "besoins alibis". Prendre garde aux projets trop ambitieux en terme de contenu et qui deviennent des projets "fourre-tout" dont le sens et la finalité n'apparaissent plus avec clarté.

Production, résultat : Par avant-projet, il faut entendre un problème identifié, la nécessité partagée d'un changement nécessaire et des pistes de réponses ou de solutions possibles. Cette phase peut aboutir à la confirmation ou à la remise en cause de l'idée de départ et donc confirmer ou affirmer la pertinence de l'avant-projet. Rédaction de l'avant-projet. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La conception Objectif de la phase : Élaborer le projet, c'est-à-dire passer de l'avant-projet au projet

Contenu : - Repérage des acteurs impliqués et / ou concernés - Formulation des objectifs stratégiques, politiques, opérationnels - Identification des résultats attendus - Définition des activités et ressources à mettre en oeuvre - Budgétisation et plan de financement - Élaboration du système d'évaluation - Explicitation des conditions et modalités de sortie du projet, de fin du projet - Analyse des conditions critiques, c'est-à-dire les facteurs (internes ou externes) influençant l'ensemble du projet - Élaboration des indicateurs de suivi et d'évaluation permettant de mesurer le degré de réussite ou d'échec du projet - Vérification de la cohérence interne du projet Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La conception (suite) Outils : - Analyse stratégique - Méthodes de résolution de problèmes - Diagnostic socio-économique - Diagnostic d'entreprise - Techniques de programmation - Propositions relatives à un comité de pilotage - Techniques de créativité - Planification (calendrier)

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La conception (suite) Consignes, précautions : • Il est recommandé de constituer et d'impliquer au plus tôt dans cette phase le Comité de Pilotage (cf fiche acteurs) • Les précautions à prendre sont d'ordre méthodologique, relatives à la production, à l'analyse et au traitement des données et informations recueillies : attention aux "besoins alibis". • Le recours à un consultant peut s'avérer pertinent dans la dimension technique et méthodologique. • Cette phase fait appel à des travaux qui se situent en inter-action les uns avec les autres et peuvent présenter une certaine simultanéité.

Production, résultat : • Le document-projet et le cahier des charges (cf. fiche "plan d'un dossier-projet") Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Le plan de financement L'élaboration d'un plan de financement constitue une phase incontournable de toute démarche projet. Le Plan de financement est la représentation budgétaire et financière du projet. Le plan de financement doit intégrer la totalité des coûts directs et indirects liés à l'ensemble des phases du projet. La présentation du plan de financement doit faire apparaître de façon détaillée une présentation des produits (ressources) et charges (dépenses) par type d'action constitutive du projet global. Tous les coûts liés au projet doivent être budgétés. Le plan de financement fait également apparaître le montant des ressources par type de source de financement

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L’évaluation du projet Il est important de penser l’évaluation du projet au moment de sa conception, et en particulier de prévoir des indicateurs.

Les 4 axes autour desquels on peut construire l ’évaluation sont les suivants :

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Les 4 principaux points d’une évaluation Le degré de Pertinence du projet : considère la relation entre les besoins réels des bénéficiaires du projet et les objectifs assignés au projet

La Cohérence du projet : considère la relation entre les objectifs fixés au projet et les moyens affectés aux acteurs du projet pour conduire ce projet

P L’Efficience du projet : considère la relation entre les moyens mobilisés pour le projet et les résultats obtenus Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

L ’Efficacité du projet : considère la relation entre les objectifs de départ et les résultats obtenus 32

La négociation et la décision Objectif de la phase : • Valider le document-projet et faire prendre la décision par le (ou les) maître-d'ouvrage.

Contenu : • Préparation de la prise de décision. • Présentation, argumentation, explicitation du document - projet pour permettre la prise de décision.

Outils : • Techniques de négociation • Techniques de présentation - argumentation • Compte-rendu d'avancement du projet

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La négociation et la décision (suite) Consigne, précautions : • Accepter une éventuelle évolution, adaptation du projet pour permettre l'adhésion réelle des différents acteurs. • Prendre la précaution de faire préciser aux différents partenaires la nature de leurs engagements et leur niveau de responsabilité ; on peut considérer, que, d'une certaine manière, le degré d'engagement traduit le degré d'adhésion et donc d'implication. • Il est fortement recommandé de formaliser la "commande" ; le document produit à l'issue de cette phase constituera le référentiel du projet pour l'ensemble des acteurs.

Production, résultat : • La décision peut consister à lancer, différer ou annuler le projet. • A l'issue de cette phase, le document - projet peut faire l'objet d'une reformulation, d'une adaptation. • Cette phase débouche nécessairement sur une formalisation permettant d'engager la réalisation du projet : convention, commande, cahier des charges ;.. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La réalisation Objectif de la phase : •Mettre en oeuvre les actions prévues dans le cadre du projet pour atteindre les objectifs et produire les résultats attendus en terme de changement.

Contenu : •Réalisation des actions et opérations prévues dans le document-projet et programmées dans le cahier des charges. •Suivi par le Comité de Pilotage des différentes phases de l'avancement du projet et validation de l'avancement du projet. •Ajustements éventuels.

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La réalisation (suite) Outils : • • • • •

Techniques d'animation de groupe, de réunions Techniques de management Contrôle budgétaire Échéancier Représentations graphiques (schémas...)

Consignes, précautions : • Surveiller les écarts par rapport aux prévisions • Pouvoir, le cas échéant, adapter le projet aux éventuelles modifications de l'environnement du projet.

Production, résultat : • Compte-rendu des actions menées • Compte-rendu intermédiaire Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La sortie Objectif de la phase : • Marquer la fin de la réalisation du programme d'action et mettre en oeuvre le dispositif de suivi et d'évaluation.

Contenu : • Livraison du projet, qui marque la fin de la phase de réalisation. • Mise en oeuvre du dispositif d'évaluation finale : critères

Outils : • Tableaux de bord et indicateurs de résultats.

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La sortie (suite) Consignes, précautions : • Cette phase permet d'activer concrètement les indicateurs mis en place dans la phase de conception. • Dissocier, d'une part, son implication dans un projet et d'autre part, la poursuite des actions nées du lancement du projet. • Prendre conscience que le projet est terminé pour pouvoir s'impliquer sur d'autres projets.

Production, résultat : • Rapports d'évaluation terminale • Capitalisation et valorisation.

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Les fonctions et les acteurs de tout projet • Maîtrise d ’ouvrage : – le maître d ’ouvrage la personne physique ou morale qui sera le propriétaire de l ’ouvrage résultant du projet. C ’est celui qui passe commande et fixe les conditions de réalisation du projet. Il assume une responsabilité « politique ».

• Maîtrise d ’œuvre : – le maître d ’œuvre est une personne physique ou morale qui réalise l’ouvrage pour le compte du maître d ’ouvrage. Il assure la responsabilité globale de la qualité technique, du respect du délai et du budget. Il assume une responsabilité technique

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De l’importance de définir les rôles « Il est toujours très utile de fixer à priori les responsabilités, de les éclairer au maximum pour que chacun puisse formuler ses propres devoirs dans un cadre défini. L ’enchaînement des responsabilités fonde toute hiérarchie, beaucoup plus que l ’emboîtement des pouvoirs. Dans un projet quelconque, on doit toujours désigner un chef de projet qui est responsable devant son organisation de la réalisation du projet défini. Lui-même, avec son équipe, doit réaliser un certain nombre d ’actions qu’il peut programmer selon des schémas bien connus de la conduite de projet » (Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables 1993

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Un acteur clé de toute démarche de projet

• Le Chef de projet C ’est la personne physique chargée par le maître d ’œuvre d ’assurer la réalisation du projet dans le cadre défini Il exerce une Direction de projet Il tire sa légitimité d ’une lettre de mission signée par le maître d ’œuvre Il assume une responsabilité opérationnelle Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Les acteurs clés de toute conduite de projet Personnes

Décide d ’engager le projet et assume une responsabilité de nature politique; rédige le cahier des charges et désigne le maître d ’ œuvre

Maîtrise d ’ouvrage

morales ou institutions

Réalise le projet ; assume une responsabilité de nature technique ; désigne le chef de projet auquel il transmet une lettre de mission

Maîtrise d œuvre

Nécessairement personne physique

Chef de projet

Bénéficiaires

Conduit le projet ; assume une responsabilité de nature opérationnelle . Il s ’attache à faire circuler l ’information relative au projet et suit les tableaux de bord de pilotage du projet

Ils expriment leurs attentes et leurs besoins

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Caractéristiques générales d ’une fonction de projet

Selon la nature et l'importance du Projet à réaliser, le Chef de Projet peut être amené à déléguer sur certains aspects - cependant il doit être capable de concevoir, mettre en oeuvre et maîtriser toutes les procédures constitutives du cycle d'un projet.

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Caractéristiques générales d ’une fonction de projet (suite) C a tégo ries c on sti t uti v es d e l a f on cti o n: ca p aci tés re q u sie s

C o m pét en ces a tten d ues

C o nce pteu r C h a mp des act i vités éc on o m i q u es et s o c i les a 1

Cap ac i té à c on ce v o ri un pro jet ar t ic u lan t : - F i n a lés i t, i den t iét d e l a s t ct r uu er s u p p o dr et l’ act i o n et - E léme n t s oecb tj i f ds u co n ex t te en vi r o n n a n t c qo un id i t i oenn tn e l P r o et j 9

¸

ÿ

Sa vo i r f orm u l e r les o b ec j tifs g én ér a ux q u iv o n t s t r ct u u er r l’a ct i o n D ocu men t ’a d van t-pro jet

M a î t r er i s l a mé t h o d o l oe gde i l’anal yse d’un m i l eu i : - A nal y es de la s i tatu i o n - d iag n o s ct i ¸

O r g an i s ateu r C h a mp de l a co nce p tio n d e l ’ ac tio n 2

¸

Cap ac i té s à c o n sru t ire et p lan if ier le P r o et j d an s t oes u tles p ases h de sa m se i en o euv re

¸

-

R é ali s aeur t C h a mp de l a ré a l sa i tion 3

¸

C ap ac i té à c ondui re l’ac t i o net à éval uer

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M a î t r er i s l a mé t h o d o l oe gdei l’é l a b o r a t i o’un n pdr oetj d ’act i o n Dé ter m i nat i o n dP uro je t Dé ter m i nat i o n esd m o dal i és t de sa m se i en œ uv re e t de s o n éval uat i o n P lan ifica t i o n e dl’ac t i o n + p lan -op éra t i o n s + do cu men t-pro je t budg ét i as t i o n « m éd iat i as t i o n »

« P i l oert » ¸ ¸

¸

D i r i er g u n eé quip e Dé légu er , s u vre, i c o n t r er ô l et év a l ue r In f o me r r , c omm uniqu er

44

Le partenariat dans la gestion de projet (1) Le partenariat vise à doter le service ou la collectivité de ressources et de moyens dont il ne dispose pas en propre, et dont il n’envisage pas, à court terme, de se doter de façon permanente. Ces ressources peuvent néanmoins se révéler nécessaires pour mener à bien certaines activités:

Ces ressources et moyens relèvent tout aussi bien: ➧ des ressources humaines,

➧ dont le service ou la collectivité est maître d ’ouvrage,

➧ des ressources financières,

➧ dont la maîtrise d ’ouvrage est assurée par un tiers.

➧ des ressources technologiques

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➧ des ressources logistiques,

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Le partenariat dans la gestion de projet (2) Quels objectifs pour le partenariat? ➧ Améliorer la qualité d ’une prestation, ➧ Acquérir de nouvelles compétences, ➧ Accélérer le délai de réponse à telle ou telle demande, ➧ Elargir la gamme des services et prestations en direction d ’une demande fluctuante et évolutive; ➧ Développer une plus grande flexibilité, ➧ Renforcer l ’image et la notoriété du service ou de la collectivité.

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Le partenariat dans la gestion de projet (3) Le partenariat implique : ➧ Une nécessaire complémentarité entre partenaires, ➧ La nécessité d ’identifier ce qui manque et justifie le recours au partenariat, ➧ La nécessité d ’identifier ce que les partenaires peuvent apporter, ➧ La nécessité d ’identifier clairement ce que les partenaires ont à gagner dans le partenariat.

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Une définition du partenariat « Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dan lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt ou une responsabilité » définition formulée par le Centre Canadien d ’Information et de Services - conseils Ressources Entreprises

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Activités, responsabilité et risques Responsabilité Niveau

Informations Risques Actions

Maître d’ouvrage

Politique Stratégique

Floues et générales

+++++

Finalités validation

Maître d’oeuvre

Stratégique Tactique

Cadrées

++++

Décisions opérationnelles et validation

Chef de projet

Tactique

Précises

++

Décisions d’actions liées au projet, contrôle

Equipe projet

Instrumental

Détaillées

+

Réalisation des action ; exécution

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L’incertitude et la conduite de projet Capacité d ’action sur le projet

Niveau de connaissance sur le projet

temps Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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La gestion des risques liés au management de projet • • • • • • • •

Le social Le technique Les fournisseurs Le juridique Le politique La sécurité Le marketing La production liée au projet

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Des mots clés pour une démarche de projet • • • • • • • • • • •

Processus Changement Acteurs Responsabilité Conflit Négociation Communication Environnement Incertitude Anticipation - Prospective Hypothèses et scénarios

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Comment faire échouer un projet ? (non exhaustif) • Ne pas disposer d’orientations claires, • Ne pas fixer d’objectifs précis, • Ne pas fixer de calendrier de début et de fin du projet, • Ne pas prendre en compte les positions respectives de chaque acteur du projet, ainsi que des partenaires internes et externes, • Ne pas communiquer sur le projet, • Ne pas déléguer, • Ne pas disposer de tableaux de bord de pilotage et de suivi du déroulement du projet. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Quelques conditions pour réussir un management de projet (1) • Exprimer des finalités claires, communicables et communiquées, comprises par les acteurs concernés , • bénéficier d ’un engagement clair et non ambigu de la Direction Générale • identifier les priorités correspondant à des objectifs précis, • décliner les priorités en projets d ’actions, • savoir prendre le temps des différentes étapes requises pour une conduite de projet, • prévoir les modalités de contrôle et de suivi (tableaux de bord), de mesure et d ’évaluation du projet, • communiquer régulièrement sur le projet et son déroulement …/... Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Quelques conditions pour réussir un management de projet (2) • Définir les statuts, fonctions et rôles des différents acteurs du projet, • identifier clairement les bénéficiaires du projet, et les écouter, • faire confiance aux acteurs détenteurs d’une délégation, • savoir écouter et entendre les acteurs du projet, • se montrer persévérant au delà des difficultés inévitables, • assumer et dépasser les résistances au changement, • utiliser la conduite de projet comme une réelle opportunité pour renforcer la qualité des prestations et du service, ainsi que l’innovation, la mobilité des acteurs et la transversalité des fonctions. Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Quelques conditions pour réussir un management de projet (3) • Etre attentif à la composition de l ’équipe projet, • Veiller à la disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation du projet, • S ’assurer de la compétence en matière de gestion des conflits et de régulation des crises

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Quelques outils du management de projet • • • • • • • • • • • •

Le diagnostic de situation initiale Le cahier des charges La lettre de mission La gestion du temps Les grilles de compétences Les fiches de résolution La délégation Les tableaux de bord de pilotage Le contrat individuel de progrès Le budget prévisionnel Le calendrier prévisionnel (planning) Les rapports et les synthèses

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Le cahier des charges • • •

Peut faire l ’objet d ’une élaboration conjointe demandeur - maître d ’œuvre, Constitue la matérialisation de la décision d ’engager le projet, Rubriques principales d ’un cahier des charges : – – – – – –

l ’identité de l ’émetteur, rappel des missions de l ’émetteur, nom des responsables de l ’émission du cahier des charges, service de rattachement de ces responsables, modalités d ’élaboration de la demande, descriptif de la demande: • • • •

finalités du projet, objectifs poursuivis, population concernée, durée de l ’action prévue,

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• délais et échéancier, • lieu de l ’action ou du projet, • les intervenants attendus et leurs caractéristiques requises, • conditions et modalités de l ’évaluation, • cadre budgétaire (le cas échéant)

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La lettre de mission • • • •

Elle précise les finalités, objectifs et le cadre de la mission confiée au chef de projet, Elle rappelle l ’identité du maître d ’œuvre émetteur de la lettre de mission, Elle précise l ’identité du destinataire, Son contenu est notamment constitué des rubriques suivantes; – objet et champ de la mission, du projet, – les objectifs attendus, – la durée du projet et l ’échéancier, – les modalités de restitution et de contrôle intermédiaire, – les moyens mis à disposition du chef de projet pour mener à bien sa mission : budget, temps disponible (décharge totale ou partielle de fonction), logistique, équipe projet, …

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Plan d’un dossier de projet 1 - Résumé du projet - titre et description succincte - lieu et durée - maître d'ouvrage et maître d'oeuvre - montant global - conditions pour engager le projet 2 - Contexte du projet - genèse, maître d'ouvrage et maître d'oeuvre - population - cible - environnement socio-économique - relations avec les autres programmes déjà existants ou potentiels

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Plan d’un dossier de projet (suite) 3 - Justification du projet - grandes lignes du diagnostic stratégique de la situation et argumentaire du scénario retenu 4 - Description détaillée du projet - nature du projet et spécificité - objectifs - acteurs et partenaires - résultats concrets attendus - plan d'opération - budgétisation et plan de financement - système d'évaluation 5 - Organisation du projet - structure juridique - organigramme, fonctions et tâches - production des rapports et documents Institut Supérieur des Métiers - mai 2002 JM Rivalland

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Des outils pour une planification et une programmation opérationnelle des projets

• Le PERT • Le GANTT

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Quelques références bibliographiques afitep

Le Management par projet Principes et Pratique AFNOR - gestion

Barbier Jean-Marie

Élaboration de projet d'action et planification PUF 1991 1ère édition

Bouinot Jean Bermils Bernard

{Projet de ville et projet d'entreprise {L.G.D.J. 1993

Boutinet Jean-Pierre

Anthropologie du projet PUF 1990 1ère édition

Le Boeuf Claude Mucchielli Alex

{Le projet d'entreprise {esf 1991 2ème édition

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