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MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN LIDERAZGO Y GESTIÓN

Sesión 6: EL LIDERAZGO EDUCATIVO.

TAREA 6.

Nombre del Asesora:  Angélica Arroyo Rentería.

Nombre de la alumna:

María Teresa de Jesús Pallares Rivero

Grupo: 15!1"#$15"$%T"&'G$5.

Fecha de entrega:

10/Noviembre/2015.

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN LIDERAZGO Y GESTIÓN INTRODUCCIÓN El presente trabajo se centra en dos perspectivas de liderazgo que se ejercen en diversas instituciones incluyendo las educativas, hablamos del liderazgo a puerta abierta y a puerta cerrada, donde observamos características relevantes con el fn de analizar el comportamiento que se dan en las instituciones educativas. Por ello, las organizaciones educativas con uturo son aquellas que tengan capacidad para aprender a desarrollarse y hacer rente al cambio (olívar, !"""#.

El presenta trabajo presenta su an$lisis a trav%s de dar respuesta a las preguntas propuestas, donde se analiza las características de la propia instituci&n, del director, de los proceso de gesti&n, de la parte acad%mica entro otros para undamentar la importancia nuevamente de la actitud del liderazgo, por 'ltimo se etraen conclusiones sobre el mismo an$lisis presentado, con el fn de poder entender la importancia de los líderes transormacionales, su liderazgo a puertas abiertas que se necesitan en las instituciones de educaci&n. DESARROLLO Menciona quién o quienes eercen lidera!go " de qué ti#o $a #uerta cerrada o a #uerta abierta%. )on las características epuestas en el contenido de la sesi&n, se puede observar que el primer líder es el director de la escuela el *r. +eorge +randey de la escuela secundaria Parmont, donde en todas las ocasiones que se muestra en la película podemos destacar ! casos, con los proesores y con el alumno Emilio, donde con solo no tocar la puerta no atendía a absolutamente a nadie, mostraba molestia importaba m$s el protocolo que se debía seguir para ser atendidos, sin saber si era importante o emergente la situaci&n, lo que lo hace un líder a puerta cerrado, no solo por las actitudes, sino por la mentalidad, donde estricta y rígidamente se seguían los procesos, sin saber que ese grupo era especial, necesitaba de su liderazgo, de su gesti&n y de su participaci&n uera de su ofcina. El segundo de ellos es el alumno Emilio, líder del grupo, que por el conteto social donde se desenvolvía tenía un liderazgo autocr$tico, de orma cerrada, lo que decía %l se tenía que hacer, cuando le dicen a la proesora que para que se ganar$ al grupo solo tenía que ganarse a Emilio, eso lo defne todo, el defnía el comportamiento del grupo, liderazgo que era negativo, in-uyente pero sin la opini&n de los dem$s es decir un liderazgo cerrado.

  fnalmente la proesora /ou0nne 1ohnson, que con todo y la ineperiencia de ser proesora, ni recibir cursos de pedagogía ni motivaci&n, vemos un liderazgo abierto, done in-uía en sus alumnos que se convierten en sus seguidores, las actitudes trascendían en la vida de los alumnos, en las misma amilias, aunque no se logr& con todos, pero podemos ver que en aquellos que se dieron cuenta que ella era una líder en la cual se tenía un acceso abierto, siempre dispuesta a escuchar, a dialogar, y a poder conciliar de la mejor orma posible, eso lo hace una líder de puerta abierta.

&'a #ro(esora )*ohnson+ cuenta con el #er,l docente que se e-ige en la actualidad dentro del mbito educativo En parte, ella cuenta con una de las características que hoy poco se observan y se necesitan en la educaci&n y es un liderazgo activo, transormacional, que no

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se limita o pone ecusas por no tener recursos, sino que m$s bien busca, transciende, ajustando lo que m$s se puede a las reglas pero que con ese impulso y esa altas al reglamento que observamos son precisamente lo que hace saber que la direcci&n del centro no est$ en unci&n del conteto y las necesidades de los alumno, sino solamente ajustada a los planteamientos establecidos, cabe mencionar que el perfl de un docente en la actualidad, requiere que el docente se autoeval'e, se convierta en investigador, que desaíe aquello que se considera como paradigmas y que pueda probar nuevas estructuras, actividades, proceso, y tareas que puedan responder a las necesidades del conteto donde se desenvuelve la pr$ctica docente, incluyendo a las amilias y su conteto econ&mico y social, como lo vemos en la proesora  1ohnson.

onsideras que la #ro(esora )*ohnson+ es lder educativo dentro de la institucin " cuenta con la com#etencia #rinci#al que se requiere #ara eercer el lidera!go. 2efnitivamente sí es un líder educativo, por que trasciende, emprende e inspira a alumnos que tenían una situaci&n problem$tica, crítica, ella comparte el conteto, la problem$tica de los alumnos, incluso dando de sus propios recursos y parte de su tiempo y espacio, ella termina con seguidores, no con alumnos, su competencia principal son la ganas de colaborar, de querer cambiar los contetos educativos, los paradigmas, creando soluciones para ello, a'n sin estudiar pedagogía o tomar cursos especializados de c&mo hacerlo, lo que ella tenía era una actitud de participaci&n, de no conocer los límites que el mismo centro presenta, y que a'n con los escasos recursos con los que se contaba como la mayoría de los centros educativos en 3%ico, se puede emprender la soluci&n de problemas no solo en el aula, sino que pueden trascender a la sociedad, a las amilias.

&3ué ti#o de estrategias4 com#ortamientos " #rcticas4 manea la #ro(esora )*ohnson+ Primero comienza con lo que ella es (3arine#, conoce y puede compartir, adem$s ser atractivo a los alumnos, el arate, y es una estrategia bien empleada pues era un grupo acostumbrado a los golpes lo uerte, la segunda estrategia que podemos observar es la motivaci&n para aprender a trav%s de los incentivos que son los chocolates que les daba cuando contestaban, posteriormente, la motivaci&n era mayor cuando la promesa de llevarlos a algo que para ellos parecía inalcanzable y no era p recisamente el aprendizaje, sino el parque de diversiones al que asistieron, el cual los recreo, y undamento una relaci&n del comienzo de una comunicaci&n, tal vez no la m$s eectiva pero si el principio de la misma y la confanza entre el grupo y la proesora, los retos como estrategia no esperaron a trav%s del concurso 2ylan42ylan y al cena a los ganadores en el mejor restaurant y por 'ltimo las visitas a la amilias complementan las estrategias y comportamientos utilizados por la proesora por la ocupaci&n que tenía por todos y cada un o de los miembros del grupo. En este sentido, dice Elmore (!""", p. !5#, que 6la mejora es m$s una cualidad de la organizaci&n, no de caracteres preeistentes de los individuos que trabajan en ella78 por eso mismo, el liderazgo ha de ser concebido como algo separado de la persona y del papel que esa persona pueda desempe9ar en un momento determinado. El liderazgo est$ en la escuela y no en la persona del director8 que ha de construir su propia capacidad de liderazgo. /as dimensiones

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transormacionales del liderazgo (redise9ar la organizaci&n#, junto con el liderazgo instructivo o educativo (mejora de la educaci&n orecida#, en los 'ltimos a9os han con-uido en un liderazgo centrado en el aprendizaje (del alumnado, del proesorado y de la propia escuela como organizaci&n#

&ules son las lneas de accin que se em#lean #ara el meoramiento educativo en la institucin /a que observamos es el programa especial dise9ado para los alumnos por parte de la instituci&n, aunque no se había llevado a cabo con la proesora  1ohnson, defnitivamente despu%s de lo acontecido con la muerte de Emilio, creo que la líneas y el liderazgo los llevo aunque no lo menciona la película a poder abrir la gesti&n la comunicaci&n, las ofcinas y cambiar los procedimientos para poder adoptarlos a las necesidades del centro, líneas que trazan acciones tutoriales en los alumnos, en la amilia, en los maestros y en los administradores en el centro educativo.

&3ué cualidades #oseen los lderes educativos en la institucin En el caso del director su cualidad es la de gesti&n del proceso, es decir solo cumple con el trabajo sin trascender, en el caso de Emilio un liderazgo in-uyente, impositivo a trav%s de la uerza y de la imposici&n, y las cualidades de la proesora 1ohnson son el ser paciente, responsable, y de buscar tener la sinergia con los alumnos para poder impactar su entorno, adem$s de compartir la parte colaborativa y tener el don de tener empatía con los alumnos para in-uir en ellos de manera positiva. CONCLUSIÓN El liderazgo que eiste en las instituciones y centros trasciende en orma vertical hacia abajo en los dem$s colaboradores encargados de llevar a cabo el aprendizaje en los alumnos, este liderazgo debe ser abierto, transormacional, con emprendimiento para realizar cosas dierentes, superar los retos, querer emprender innovaci&n dentro y uera del aula y saber que cada una de nuestras actitudes, habilidades y comportamiento dentro de la labora que desempe9amos como docente, in-uye, transciende y repercute en nuestros alumnos, en los que est$n realizando la misma labora que nosotros, en las amilia de nuestros alumnos y la sociedad en general, por ello, debemos saber que la labora de un docente desde el liderazgo que se ejerce, no es una labor que se debe llevar a la ligera sino respondiendo a los retos que la educaci&n del día de hoy nos eige como dicen *toll y :emperley (!"";#<

/os líderes escolares s&lo pueden in-uir en los resultados de los estudiantes si cuentan con autonomía sufciente para tomar decisiones importantes acerca del currículum y la selecci&n y ormaci&n de maestros8 adem$s, sus principales $reas de responsabilidad deber$n concentrarse en mejorar el aprendizaje de los alumnos. /os países optan cada vez m$s por la toma de decisiones descentralizada y por equilibrar %sta con una mayor centralizaci&n de los regímenes de rendici&n de cuentas, como las pruebas estandarizadas (p. =>#.

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6F66N7A8 3entes peligrosas, =;;5, 1ohn ?. *mith, Estados @nidos, consultada en http