TAREA No. 4 GERENCIA APLICADA

UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas CEI: Central Horario: Martes 7am a 9am Curso: Gerencia Aplicada Tutor: Lcda. Ana Lorena Bonilla Ávila

TAREA NO. 04 Capítulo: PLANEACION ESTRATEGICA

Apellidos: Orozco Orozco Nombres: Anthony Estuardo Carné: 14008547 Fecha de entrega: Semana No. 4

INDICE

Tabla de contenido

INDICE.......................................................................................................................................................2 INTRODUCCION...........................................................................................................................................4 OBJETIVOS...................................................................................................................................................5 RESUMEN....................................................................................................................................................6 1.

Evolución del pensamiento estratégico:..........................................................................................6

2.

Planeación Estratégica:....................................................................................................................8

3.

Diagnostico estratégico externo:...................................................................................................12

4.

Política de Negocios:......................................................................................................................15

5.

Iniciativas emprendedoras y de liderazgo estratégico:..................................................................23

PREGUNTAS...............................................................................................................................................28 1.

¿Cómo estudia la empresa donde usted labora a su principal competidor?.................................28

2. ¿Se implementan los tres niveles de planeación, en su lugar de trabajo? ¿De qué forma? ¿Qué cambios haría usted en la planeación y en qué nivel?...............................................................................30 3. ¿Qué factores del macro entorno afectan a la empresa donde usted labora y que Impacto tienen en la misma?..........................................................................................................................................31 4. ¿Identifique un área de su empresa donde considere que se requieren hacer cambios y realice un benchmarking interno de la misma?.....................................................................................................31 5. ¿Existe la figura de Gobierno corporativo en la empresa donde usted labora, y cuáles son sus principales funciones? ¿Si no existe, sugeriría crear esta figura y por qué?..........................................32 VIDEOS.......................................................................................................................................................33 1.

Evolución del pensamiento estratégico. ¿Qué es la ventaja competitiva según Michael Porter? 33

2.

Planeación Estratégica. ¿Qué es planeación estratégica?.............................................................36

3. Diagnostico estratégico externo: ¿Cuáles son las variables externas que la empresa no puede controlar pero que le afectan?..............................................................................................................37 4.

Política de Negocios: ¿Qué elementos forman parte de una política?..........................................38

5. Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico: ¿Cuáles considera que es el principal rasgo de un líder estratégico y una de sus principales responsabilidades?..........................................................40 2

CONCLUSIONES:........................................................................................................................................43 RECOMENDACIONES:................................................................................................................................44 E-GRAFÍA Y/O REFERENCIAS......................................................................................................................45

3

INTRODUCCION A continuación veremos la gran importancia de aplicar correctamente una planeación estratégica la cual en resumen, es un proceso administrativo el cual se aplica haciendo uso de profunda razón, utilizando metodologías con el fin de llevar a la organización al logro de objetivos, este proceso sugiere implementar cambios a “cosas” que no están funcionando o que no pueden funcionar en la organización, se hace un análisis previo al entorno interno y externo para mayor efectividad. Hoy en día es de vital importancia que las organizaciones se adapten al cambio basado en innovación en todos los ámbitos que la conforman a las mismas, pues de lo contrario afuera de cada una de ellas existe mucha competitividad que puede poner en un “out” toda la funcionalidad de la organización.

4

OBJETIVOS



Anticiparse a la alta competitividad que existe en los diferentes mercados.



Dirigir de la mejor manera los objetivos que tiene plasmada la organización desde el momento que esta es formada.



Considerar mucho tener en su estructura organizacional líderes visionarios al mando de la dirección de la planificación de la organización, que sean los que coadyuven al logro de los objetivos que busca la misma.



Los líderes que llevan la dirección del planeación estratégica deben ser muy analíticos y no solo dejarse llevar por corrientes tradicionales, sino que comparar que estrategias pueden ser las mejores a aplicar según el panorama externo.



Debe ser aplicadas estrategias claves como el análisis FODA, pues la organización debe tener presente sus debilidades y amenazas que pongan en riesgo la organización así como aprovechas sus fortalezas y oportunidades.

5

RESUMEN. 1. Evolución del pensamiento estratégico:  Estrategia: La estrategia es el patrón que integra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito. Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable para anticiparse a los cambios del entorno.  Pensamiento estratégico: Evolución del pensamiento estrategico:



Eficiencia es: 

Hacer las cosas con certeza 6







Resolver problemas



Cuidar los recursos que se aplican



Cumplir con las obligaciones



Reducir costos.

Eficacia es: 

Hacer las cosas pertinentes



Producir alternativas creativas



Maximizar el aprovechamiento de los recursos



Obtener resultados



Aumentar las utilidades.

Efectividad es: 

Poder sostenerse dentro del entorno



Presentar resultados globales positivos a largo plazo



Coordinar esfuerzos y energías en forma sistemática.

 Estrategia y competencia: La competencia se puede ver desde un enfoque: a. Biológico (adaptación y supervivencia) b. Militar (planes, guerra efectiva, maniobras) c. Político (juego y estructura de poder) 7

d. Deportivo (jugadores, reglas y persecución de resultados, fundamentados en la estrategia de juego, el movimiento y la agonística)

2. Planeación Estratégica: Es el proceso que sirve para formular y ejecutar

las estrategias de la

organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. Este proceso no debe ser formal y burocrático. Debe iniciar con preguntas como: ¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño con los clientes y frente a los competidores? Si no se aplica cambio alguno, ¿cómo será la organización dentro de un año? ¿Dentro de dos, cinco o diez años? Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿qué decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían?

 Niveles de la planeación: a. Largo plazo: Macroorientada, comprende la organización como un todo. Es genérico. b. Mediano

plazo:

Aborda

por

separado

cada

área

o

departamento de la organización. Es detallado. c. Corto plazo: Microorientada, aborda exclusivamente a cada tarea u operación. Es específico.

8

 Organizaciones que aprenden: Escuelas de planeación estratégica 

De carácter perceptivo y normativo -

Escuela de planeación

-

Escuela del diseño

-

Escuela del posicionamiento: Decisión de la cartera o portafolio de productos /servicios Decisión del posicionamiento



De carácter descriptivo y explicativo: -

Escuela de las iniciativas emprendedoras

-

Escuela cognitiva

-

Escuela del aprendizaje

-

Escuela del poder

-

Escuela de la cultura

-

Escuela del entorno

-

Escuela de la configuración: Configuración o estabilidad Ruptura o transformación

 formas de convertir el conocimiento: a. Socialización: Conocimiento compartido b. Combinación: Conocimiento sistémico c. Externalización: Conocimiento conceptual d. Internalización: Conocimiento operacional 9

 Papel de la información en la planeación estratégica: El papel que juega la información en la planeación estratégica es de vital importancia ya que es el canal para que se compartan los siguientes fundamentos que son requeribles para que el proceso de la planeación estratégica sea posible:

Apertura, agilidad, precisión, perspicacia, visión compartida,

colaboración, participación e implicación.

Esto por medio de las

organizaciones que aprenden. La información que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeación, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto aún no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la planeación; sin embargo se debe señalar la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es físicamente, sino también lo que al cliente está satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las características de su mercado; toda esta información ofrece la posibilidad de definir posibilidades de crecimiento con mayor seguridad. En nuestro medio muchos de los negocios son dirigidos por personas basadas en la intuición y que generalmente han obtenido buenos resultados o al menos han permanecido activos en el mercado durante la vida de su negocio y es a éstas personas a las que me interesa hacerles notar la importancia que tiene la información como parte de la planeación estratégica, a través de la cual pueden pensar en el futuro de forma anticipada tratando de adelantarse a los probables retos que éste presenta, y podrá ser parte de la evolución del entorno social, tecnológico y económico. 10

Es necesario insistir en que el éxito del proceso de planeación radica en el valor de la información con que cuente la organización en el momento de tomar decisiones; Esto es, información que realmente le sirva al decisor para el hecho que lo ocupa, en el momento en el que lo requiera y que cumpla con las características de veracidad y relevancia necesarias que le permita elegir realmente la mejor alternativa.

Apertura Participación e implicación

Agilidad BASE DE LA INFORMACION EN LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Visión Compartida

Precisión

Perspicacia

 intención estratégica: Representa la energía fundamental, el impulso inicial y el compromiso de los fundadores o dirigentes para conseguir que la organización pueda cumplir sus propósitos con éxito. Se entiende como “el conocimiento de la esencia de la organización” 11

3. Diagnostico estratégico externo:  Macroentorno: Se entiende como la situación en la que está inserta la organización, como ésta funciona en un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios. Es común en todas las organizaciones. La información debe evaluarse continuamente en cuatro etapas: 

Rastrear



Monitorear



Prever



Evaluar

Turbulencia del entorno: Tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una organización y de su capacidad para prever las transformaciones y la naturaleza de los mismos:

La

probabilidad

cambio depende de:

de La

capacidad

de

previsión

depende de:

La complejidad del entorno La rapidez del cambio y la y la resistencia de los incertidumbre del futuro. hechos.

 Evolución sectorial: El concepto de ciclo de vida de los productos se puede asociar al intento por anticipar la evolución sectorial. Los sectores pasan por cuatro etapas de competencia: -

Emergencia 12

-

Transición

-

Madurez

-

Descenso

 Diagnostico estratégico interno: -

Evaluación de la competitividad de la organización: Valores, propósito, visión del futuro.

-

Recursos y competencias organizacionales

-

Arquitectura

organizacional:

Estructura

organizacional,

mecanismos de operación, mecanismos de decisión -

Organizaciones sin fronteras: Eliminación de barreras verticales, horizontales, externas y geográficas

 Construcción de escenarios: Son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. Se derivan de modelos mentales del entorno que son creados de modo que tengan una congruencia interna cuando proponen descripciones de posibles futuros. El desarrollo de escenarios: Es resultado de un razonamiento de causa y efecto, depende de una comprensión amplia de las estructuras subyacentes de los cambios del entorno.

13

Es necesario abordar cuatro aspectos:

4. Política de Negocios:  Factores críticos del éxito: Son los que darán la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante las debilidades de la organización, y que permitirán maximizar las oportunidades derivadas de sus fortalezas. Posibles factores críticos de éxito: 

Demográficas: Resistencia Stewardship

(administración

responsable

de

recursos

sustentabilidad) 

Económicas: Calidad de la administración financiera Rentabilidad y utilidad



Político – Legales: 14

Ética en los negocios Liderazgo en el sector 

Tecnológicas: Creatividad Investigación y desarrollo (I + D) Productividad



De los recursos naturales: Acceso a recursos naturales Responsabilidad socio-ambiental



Socioculturales: Cultura organizacional Reputación e imagen



Fortalezas competitivas Posicionamiento competitivo Desarrollo organizacional

Una vez identificados los factores críticos de éxito, la organización debe definir las políticas que guíen su actuar competitivo.

Esto requiere un conjunto de

decisiones y el uso de herramientas administrativas que le sirvan de apoyo a este proceso.  Matriz FODA: Fue creada como metodología para abortar el entorno externo e interno. 15

Ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede manejar las tendencias.  Paradigmas estratégicos: La configuración de las estrategias es determinada por el conjunto de variables externas e internas; de ello se desprenden dos modelos para concebir las estrategias organizacionales: 

Modelo estructuralista de la organización sectorial

(su

paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la competencia) 

Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento endógeno)



Estrategia de crecimiento: -

Cuando la organización dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:

-

Liderazgo en costos

-

Diversificación

-

Internacionalización

-

Interiorización

-

Verticalización

-

Statu quo (se considera más una estrategia de blindaje que de crecimiento) 16



Estrategias de operaciones: -

Cuando la organización dispone de capacidad administrativa o tecnológica

para enfrentar diferentes situaciones del

entorno, puede definir estrategias como:



-

Liderazgo tecnológico

-

Diferenciación

-

Tercerización (outsourcing)

-

Seguimiento

-

Complementación (sinergia)

Estrategias de relaciones: -

Cuando la organización dispone de capacitación (centrada en el desempeño de su personal), para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:

-

Innovación (I + D)

-

Enfoque (nicho o segmentación)

-

Alianzas estratégicas

-

Reestructuración (renovación estratégica)

-

Venta

 análisis de la competencia y sus etapas: El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nada permanece quieto, es estático. Todo está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que pueden cambiar sin previo aviso. 17





El análisis de la competencia se centra en: -

Los objetivos futuros del competidor

-

Sus estrategias actuales y acciones por hacer.

-

Los supuestos de la organización competidora.

-

Capacidad competitiva del competidor

El proceso de la acción competitiva recorre las siguientes etapas: -

Diagnóstico competitivo (Benchmarking

-

Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence – CI)

-

Elección de competidores

-

Juegos competitivos

-

Redes de negocios

 Benchmarking: Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una organización con otras en sus actividades, dentro o fuera de su sector. Etapas: 

Identificar las organizaciones que serán comparadas.



Identificar las actividades del mercado que se considerarán.



Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que serán comparados (fuentes públicas, información compartida, entrevistas directas) 18



Comparaciones con sus propios procesos

 Inteligencia competitiva: Es la recopilación ética de información y datos necesarios relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y recursos del competidor. Fases: 

Identificar mercados y clientes que los competidores están tratando de cubrir.



Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes



Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicación integrada y los vehículos promocionales.

Su objetivo principal es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que pretende adoptar. Sus objetivos complementarios son: -

Conocer la competencia para innovar

-

Conocer los recursos financieros del competidor

-

Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar

-

Conocer el tipo de reacción del competidor

 Juegos competitivos: Implica combinar movimientos de ataque y defensa con la intención de crear una posición fuerte. 19



Ataque: Ataque frontal, ataque por el flanco, ataque en forma de cerco, flanquear y guerrilla



Defensa: Defensa de la posición,

defensa del flanco, defensa

anticipada, contraofensiva, defensa móvil, retirada estratégica 

Colaboración (cooperación): Outsourcing, asociaciones, empresas en participación, integración vertical

 Definición de objetivos: Las organizaciones persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente. En función del tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa. 



El proceso de definición de objetivos: -

Legitimar la existencia de la organización.

-

Tomar decisiones

-

Dar consistencia a la organización

-

Hacer que la organización sea eficiente

-

Evaluar el desempeño

-

Mantener la racionalidad

Deben cumplir ciertos requisitos: -

Ser específicos y mesurables

-

Cubrir todas las áreas de resultados

-

Ser desafiantes pero realistas 20

-

Ser definidos para un periodo determinado

-

Estar ligados a recompensas

-

Ser comunicados de manera correcta

 Administración por objetivos: Los responsables de la planeación definen metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso.





Paso 1: Fijar objetivos



Paso 2: Desarrollar planes de acción



Paso 3: Revisar el progreso



Paso 4: Evaluar el desempeño global

Diseño y ejecución de estrategias: Los objetivos indican lo que se

quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo se debe hacer. Para conseguir una ventaja competitiva, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas:

21

Estos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias con razón en sus premisas: 

Matriz de crecimiento del producto / mercado de ansoff



Modelo de ciclo de vida del producto



Matriz de participación de mercado / crecimiento de mercado (matriz BGC)



Modelo de aportación de Robert Everett



Ejecución de la estrategia: Es la etapa más tardada difícil y compleja de todo el proceso de planeación estratégica;

es decisiva para

conseguir el éxito o el fracaso de la administración.

Aspectos

fundamentales: -

Liderazgo estratégico

-

Comunicación y orientación 22

-

Adecuación de la estructura organizacional

-

Ajuste de la cultura organizacional

-

Apertura en el estilo administrativo

-

Participación y compromiso

5. Iniciativas emprendedoras y de liderazgo estratégico: Es la etapa más tardada difícil y compleja de todo el proceso de planeación estratégica; es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración. Liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea necesario.

 Liderazgo estratégico y competitividad: El liderazgo estratégico incluye: 

Determinar la dirección estratégica de la organización



Exploración y desarrollo de las competencias esenciales



Desarrollo del capital humano



Sustentar una cultura organizacional eficaz



Énfasis en las prácticas éticas



Controles organizacionales equilibrados

El líder más alto que promueve la elaboración del plan estratégico es el encargado de valorarlo. 23

Este líder es el responsable de convocar a todos los comprometidos con el plan para que participen en programas y proyectos que cumplan con cada una de las estrategias diseñadas, inclusive las estrategias de negociación con miras a la implementación. El liderazgo estratégico constituye la base de la competencia estratégica y sus elementos básicos son: 

Capacidad para comprender el comportamiento competitivo



Capacidad para emplear esa comprensión para predecir como un movimiento estratégico



Recursos que se puedan invertir permanentemente en nuevos recursos



Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza

suficientes

como

para

justificar

la

inversión

correspondiente 

Disposición para actuar con presteza

 Gobierno corporativo: Gobierno corporativo implica una supervisión en áreas en las que los propietarios, ejecutivos y miembros del consejo podría tener conflictos de interés en algunas ocasiones. El gobierno corporativo proporciona la estructura que define los objetivos de la organización y la manera de alcanzar esos objetivos y de fiscalizar el desempeño. El concepto está relacionado con un conjunto de reglar sobre cómo deben ser administradas y controladas las empresas. 24



Sistema de valores: El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de valores que prevé:



Consejo de administracion: Está compuesto por un grupo de personas que han sido elegidas y cuya principal responsabilidad consiste en actuar en pro del interés de los propietarios. -

Insiders: Son una fuente de información sobre las operaciones diarias de la operación.

-

Outsiders

relacionados:

Tiene

alguna

relación

contractual con la organización. -

Outsiders: Han sido elegidas y forman parte del consejo

 Responsabilidad social: Las organizaciones sufren muchas presiones externas y de sus grupos de interés para que adopten posturas políticas que dejan de lado la introversión administrativa. Hay tres grados de participación de la organización en actividades y obras sociales: 

Enfoque de la obligación social y legal 25



Enfoque de la responsabilidad social



Enfoque de la sensibilidad social

 Ética empresarial: Las organizaciones son sumamente visibles y vulnerables y deben definir su comportamiento frente a sus grupos de interés. 

Código de principios morales que establece las normas del bien o el mal.



Estudio de las evaluaciones del ser humano respecto a sus conductas.



Comportamiento de la organización que actúa conforme a sus principios morales.

 Desarrollo sustentable: El desarrollo sustentable corresponde a un patrón de uso de recursos que, al mismo tiempo que cumpla las demandas humanas y organizacionales, preserve el ambiente de manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las futuras generaciones para satisfacer sus propias demandas y necesidades. 

Analizar las demandas de los grupos de interés



Establecer políticas y objetivos de sustentabilidad



Elaborar y ejecutar un plan de acciones



Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabilidad



Desarrollar indicadores normas de desempeño 26



Preparar informes



Mejorar el monitoreo

 Evaluación estratégica: Se refiere a la fase del proceso de la administración estratégica en la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados. La evaluación debe estar presente en todas las etapas graduales a lo largo del proceso de la planeación estratégica a saber: 1

Actitud estratégica

2

Administración del conocimiento de la competencia y la organización

3

Concepción de la estrategia

4

Formulación de la estrategia

5

Ejecución de la estrategia

6

Evaluación de la estrategia

PREGUNTAS 1. ¿Cómo estudia la empresa donde usted labora a su principal competidor? Walmart de México y Centro América

utiliza diferentes estrategias de venta, cabe

resaltar que Walmart es la empresa No. 1 a nivel mundial en el mercado minorista no cuenta un competidor superior hablando mundialmente, sin embargo si nos vamos al desglose de sus diversos formatos que tiene Walmart, especialmente en Guatemala y Centro América, Walmart cuenta con 4 formatos diferentes de ventas: Descuentos, Bodegas, Supermercados y Walmart´s.

En sus diferentes formatos individuales si 27

cuenta con una lucha de reñida con otros competidores, por ejemplo el formato Walmart´s son los Walmart, el

formato Supermercados son las tiendas Paiz y el

formato Descuentos son las Despensas Familiares,

vamos a enfocarnos en las

Despensas Familiares estos supermercados operan con la misma visión y calidad de Walmart sin embargo es un formato con menos “lujo” que los demás formatos con el objetivo de llegar a todos los consumidores de los diversos niveles socioeconómicos, sin dejar el mismo perfil de cumplir los mismos estándares de calidad y cumplimientos en cuanto responsabilidad social. Este formato al igual que el formato supermercados que son las tiendas Paiz, actualmente en Guatemala compite con supermercados como la Torre, Econo Super, La barata, entre otros. La forma en que Walmart estudia a sus principales competidores no es dirigirse o enfocarse primeramente en su competidor sino en su propio perfil de ventas, aplicar estrategias y si estas son eficaces esta será la forma en que podrá medir a sus competidores. Las estrategias que utiliza Walmart en estos formatos son las siguientes: a) Enfoque socioeconómico: Una de las estrategias de Walmart en cuanto a las despensas familiares es utilizar un enfoque socioeconómico es decir analiza el área a explotar (donde instalar su tienda) por medio de estudio de mercado donde la tarea minorista tenga un efecto positivo en el mercado, en donde los enfoque es llegar a toda clase de consumidores, siempre también tomando en cuenta que fuera del enfoque socioeconómico se toma el enfoque comercial y productivo de la ciudad o comunidad a llegar pues si el enfoque solo fuese llegar a cualquier nivel socioeconómico, en este caso los sectores con economías más bajas pero que no son productivas que no son laboriosas y comerciales, seguramente implicaría una pronta quiebra, la estrategia

que aquí aplica Walmart por medio de estos formatos

es

“accesibilidad” a comprar a diferentes sectores que buscan economizar pero que se mueven en un entorno económicamente productivo.

28

b) Compras por volúmenes grandes:

Los formato descuento utilizan una

estrategia para lograr los precios bajos por medio de compras centralizadas que se cierran con importantes proveedores en donde se logran compras voluminosas donde el proveedor da precios con grandes rebajas, esto permite que esos precios más la moderada inversión en instalaciones, comodidades y costos se destinen precios que prácticamente son bajos y accesibles aun a sectores con necesidad, así mismo permite la atracción de toda clase de clientes que simplemente busca economizar al momento de realizar las compras, pues aunque no se ofrecen las mismas comodidades que en los otros formatos, se ve toda clase de clientes en cuanto a niveles socioeconómicos, pues el objetivo es ahorrar, esto ha atraído grandes masas consumidoras a las tiendas Despensas Familiares que no permiten tener tan por encima a las otras competencias.

29

2. ¿Se implementan los tres niveles de planeación, en su lugar de trabajo? ¿De qué forma? ¿Qué cambios haría usted en la planeación y en qué nivel? ¿Se implementan los tres niveles de planeación, en su lugar de trabajo? ¿De qué forma? En la empresa si se manejan los 3 niveles de planificación. Debido a que si se aborda el enfoque operativo, táctico y estratégico. La empresa inicia su enfoque en cada tarea y operación, posteriormente se enfoca por separado en cada departamento y área de la organización y posteriormente tiene a la empresa en si como un todo funcional. Cabe mencionar que este proceso cíclico es muy acelerado en una empresa como Walmart pues el movimiento del día en cada uno de sus procesos es muy rápido debido a la gran demanda de clientes; La empresa no improvisa planes estratégicos, cada plan pese darse en medio de un movimiento acelerado está muy concentrados en estrategias planificadas que resultan exitosas para la empresa. ¿Qué cambios haría usted en la planeación y en qué nivel? Los únicos cambios mínimos que sugeriría en la empresa en cuanto a la planeación seria en el nivel operativo que el enfoque en ventas tenga más enfoque en su planeación más que en el área de las auditorias puesto que el nivel de exigencia desde el inicio de cualquier proceso en cuanto a auditorias es más presionado que el de ventas y esto impide que haya más enfoque en ventas que es el motor de cualquier empresa para su subsistencia.

3. ¿Qué factores del macro entorno afectan a la empresa donde usted labora y que Impacto tienen en la misma? El macro entorno de la empresa (en sus diferentes formatos) es afectado levemente por la economía informal, ya que la economía informal ofrece en algunas ocasiones 30

precios aún más bajos de lo que ofrece Walmart usando sus diferentes estrategias de ventas, sin embargo el impacto es leve pese que por otra parte el mercado informal entre sus desventajas es la baja calidad de los productos que ofrece que muchas veces son clandestinos, que evaden impuestos y que pone en riesgo la salud de sus consumidores con productos muchas veces alterados en fechas de vencimiento etc.

4. ¿Identifique un área de su empresa donde considere que se requieren hacer cambios y realice un benchmarking interno de la misma? Una de las áreas que en lo personal considero que requiere un cambio es en los procesos de selección del departamento de RRHH pues necesita fortalecer las estrategias y los enfoques para tener el mejor talento en todos los sentidos de la palabra, la empresa desde mi punto de vista debería hacer un benchmarking en temas de RRHH. El benchmarking que aplica Walmart frente a su competencia, en este caso poniendo nuevamente el ejemplo de los formatos Descuento (Despensas Familiares) es la siguiente:

Analiza a que competidores va dirigir el análisis de

comparación, analiza que tipo de mercado incluirá en su comparación, por ejemplo si es la economía formal o informal, ya teniendo definido el mercado y el o los competidores a medir se procede a investigar los ámbitos específicos a comparar como ventas, estrategias publicitarias, clientes, proveedores, etc. Walmart maneja la información de una forma muy profesional en todo el sentido de la palabra, en ningún momento divulga una deficiencia comparada con su competidor todo se trabaja internamente.

5. ¿Existe la figura de Gobierno corporativo en la empresa donde usted labora, y cuáles son sus principales funciones? ¿Si no existe, sugeriría crear esta figura y por qué? Si existe la figura de un Gobierno corporativo en Walmart y esta consiste en La administración de la compañía que está confiada a un Consejo de Administración.

31

Composición: Los miembros son nombrados cada año por los accionistas en la Asamblea General Ordinaria de la Sociedad. 

Los consejeros independientes deben representar cuando menos 25% del total de consejeros.



El Consejo de Administración se reúne por lo menos 4 veces al año.

Principales responsabilidades: 

Elegir al Director General.



Funcionar como asesor/consejero de la alta dirección de la empresa.



Trabajar activamente con el Director General para desarrollar las estrategias generales de la empresa y de las compañías que ésta controla.



Vigilar el desempeño de los directivos relevantes.



Aprobar las políticas de información y comunicación con los accionistas y el mercado.

Otras prácticas: 

El Consejo evalúa el desempeño de cada consejero.



Los consejeros independientes tienen experiencia en el giro principal de la empresa.



El Consejo tiene acceso a asesores independientes.



El presidente del Consejo no puede actuar como secretario ni presidir los comités del Consejo.

El Consejo de Administración apoya su gestión en 3 comités, cuya labor es analizar los temas de su competencia con mayor detalle y ofrecer una recomendación al Consejo 32

para que estudie la información y tome la decisión que logre la mayor creación de valor para los accionistas. La compensación de la alta dirección está ligada al desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo de la empresa. La compensación del Presidente Ejecutivo y Director General de Walmart de México y Centroamérica está ligada a métricas financieras como ventas consolidadas de la compañía, utilidad de operación, análisis de la competencia y el mercado, entre otras.

VIDEOS 1. Evolución del pensamiento estratégico. ¿Qué es la ventaja competitiva según Michael Porter? En 1900 los países desarrollados se esfuerzan en fortalecer la estructura productiva, periodo conocido como “la era de la producción en masas”. En 1920 es creado un esquema de producción en el cual la planeación de las organizaciones es vinculada con la operación, pero esencialmente la parte financiera era importante. En 1930 se presentan antecedentes cercanos los cuales generan problemáticas en las estrategias de las organizaciones. El crecimiento de la industria ocurrió en la era de la “producción de masas” y el abandono de las estrategias “push” del mercado. En 1940 surge la era dorada del capitalismo de 1945 a 1975 caracterizado por las operaciones a grandes escalas de las empresas, surge la organización mundial del comercio, el FMI (el fondo monetario internacional), el banco mundial y la ONU, así mismo surgen nuevos adelantos en diferentes áreas de conocimiento tales como: La idea de los sistemas integrados de producción. La teoría del juego es un modelo que estudia interacciones en estructuras formalizadas en incentivos. 33

En 1950 los desarrollos científicos y tecnológicos empiezan aplicarse a las organizaciones empresariales y así surgen las primeras bases del concepto de estrategia en la compañía enfocados en: Reducción de gastos

y aumento de

ganancias. Nace la administración por objetivos de Peter Druker la cual consiste en lograr los objetivos planteados por las organizaciones. Surge el concepto de Misión y Visión. Kenneth Andrews crea el diagrama FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). En 1960 se consolida el proceso de crecimiento económico

y organizacional

combinando la planeación a largo plazo, la administración por objetivos y la administración por resultados. El crecimiento estabilidad sostenida de las empresas es sustentado en 2 esquemas: La planeación en temas estratégicos y la planeación en temas operativos. En 1962 nace la disciplina estratégica por parte de Chandler Ansoff y Andrews. Igor Ansoff indica que la estrategia se compone de 4 elementos según la matriz 2*2: 1. Los cuatro productos y mercados en los que la empresa debe trabajar

2. Las

ventajas competitivas con la que cuenta la organización 3. Los cambios que en materia de crecimiento se planea realizar respecto a sus productos y mercados. En 1965 Michael Porter creo el concepto de ventaja competitiva la cual consiste en reconocer cual es el atributo que hace que la empresa sea más competitiva o que la haga superior sobre las otras. El 1970 Surge la matriz GE o matriz McKinsey la cual mide la fortaleza de la unidad de negocios frente al atractivo de la industria. Surge la matriz BCG o matriz de crecimiento compartido

la cual es un método grafico que analiza la cartera de

negocios de una empresa que puede ser desde sus productos o un servicio que ofrezca. Se da un enfoque más importante en la planeación estratégica dando un rango más amplio al desarrollo de las empresas en todas sus áreas y consolidando su visión como un todo. 34

En 1972 las empresas vieron la importancia de reducir los gastos y aumentar los márgenes de ganancias. En 1980 Se da a conocer las herramientas de análisis estratégicos con varias teorías: Teoría de las 5 fuerzas de porter, teoría de cadena de valor o value cahin analysis. Modelo impacto de los beneficios de las estrategias de mercado, es un modelo que utiliza datos empíricos para determinar que estrategias comerciales marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se crea la gerencia estratégica con el fin de incorporar nuevos métodos de planeación. En 1980 Seven S Framework también conocido como el modelo de las 7s el cual consiste en un modelo que expone 7 factores básicos para cualquier estructura organizada. Value Based planning o planificación basad en valores es un modelo que tiene por objetivo maximizar la riqueza de los accionistas por medio de estrategias. En 1990 La revolución tecnológica permite generar muchos cambios en la organización de las empresas. Se consolidan las políticas de libre comercio donde se da un direccionamiento estratégico. Falconi crea la gerencia de la rutina la cual permite que profesionales de la base sean capaces de resolver problemas del día a día. Surge una herramienta conocida como EVA esta herramienta consiste en el resultado obtenido una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. Surge una herramienta conocida como ANALISIS DE LA CAPACIDAD el cual es un conjunto de cálculos utilizados para evaluar si un sistema es estadísticamente capaz de cumplir con un conjunto de especificaciones o requisitos. En 1999 Henry Mintzberg crea la teoría del pensamiento del futuro o pensamiento estratégico de Mintzberg, se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser.

35

2. Planeación Estratégica. ¿Qué es planeación estratégica? Es un proceso, una secuencia de actividades en que una empresa define sus objetivos de largo, mediano y corto plazo. Se define se la estrategia la forma de llegar y para lograrlo asigna recursos a las actividades dentro de la empresa. Peter Baraker decía que los objetivos no son órdenes sino es un compromiso de la empresa y todos los que laboran en la empresa para poder mover recursos y destinar una visión de dónde quiere llegar la empresa y de esta forma crear un futuro para todos. Un objetivo es hacia donde quiero ir, es la meta hacia donde nos movemos en el futuro es decir donde quiero estar en un año, donde quiero estar en 5 años, donde quiero estar en 10 años, los objetivos deben ser medibles y cuantificables. La estrategia define el camino de cómo vamos a llegar a estos objetivos y el plan que conlleva el que, el quien y el cuándo hacer las cosas; El plan alineado con las estrategias nos da la planeación estratégica. ¿Cómo hacemos la planeación estratégica? ¿Hay alguna metodología para hacer la planeación estratégica? Si, si hay una metodología que parte la definición de los hechos, que se convierten en situaciones, estas situaciones se definen para luego convertirlas en oportunidades, las oportunidades son las bases de la estrategia, es decir vemos una oportunidad y vamos hacia ellas, podemos priorizarlas si son mucho para luego quedarnos con las más fuertes, este grupo de oportunidades fuertes nos va permitir crear el camino, es decir la estrategia de cómo llegar a los objetivos. Hoy en día la planificación ya no solo es desarrollar estrategias deliberadas es decir tomadas en cuenta de antemano, hoy en día es importante nutrir el proceso de desarrollo estratégico de innovaciones y descubrimientos que van apareciendo sobre la marcha y a esto le denominamos estrategias emergentes,

las cuales

provocan una generación de valor muy interesante.

36

3. Diagnostico estratégico externo: ¿Cuáles son las variables externas que la empresa no puede controlar pero que le afectan? El entorno en que se mueven las empresas aunque no se pueden controlar se deben conocer, no es fácil pero se puede, se debe dedicar recursos para conocerlo y entenderlo, para esto se seleccionan aquellas variables externas que afectan a la compañía y se profundiza en el análisis de cada una de ellas, de este análisis resultan las principales oportunidades y amenazas que está expuesta la compañía, por ejemplo el análisis del entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal ilustra perfectamente lo que sucede alrededor de la empresa. Se debe controlar a la compañía consecuentemente. El análisis externo debe tener enfoque en: 

El entorno



Proveedores



Cliente / mercado



Competencia (analizar sus fortalezas y amenazas y cuáles son sus debilidades que para la compañía son oportunidades)



Productos sustitutos

El análisis externo nos permite conocer un entorno que si bien no se puede cambiar o controlar puede estar a favor de la compañía si esta se prepara debidamente, en cuanto mejor se conozca el entorno más podrá aprovechar la empresa sus capacidades para diferenciarse y darle al mercado lo que realmente necesita.

4. Política de Negocios: ¿Qué elementos forman parte de una política? 37

Una política es una decisión que toma la dirección

de una organización con

respecto de cómo se debe actuar ante una situación específica. De acuerdo con Álvarez Torres (1996) es un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias mayormente a decisiones que toma el personal operativo. Si una organización no ha definido su política en situaciones como por ejemplo “cuál es el trámite para realizar un permiso de salida” entonces como no hay una política cada empleado actuara de acuerdo a su propio criterio, quizá para algunos solo baste la firma del jefe inmediato y para otros tener la firma del jefe de recursos humanos, entonces ¿Que hacer frente a situaciones como estas? La organización debe definir qué quiere que se haga (a esto le podemos llamar una política), cuando se crean políticas se debe definir en qué áreas específicas se deben realizar. Los cambios se deben realizar en 3 áreas específicas: 

La estructura: Debe tener una departamentalización que se adecue a sus necesidades.



La tecnología: Tomar decisiones con respecto al uso de equipos y herramientas.



Las personas: Con respecto a sus actitudes, expectativas, perspectivas

y

comportamientos.

Sin

embargo

al

querer

implementar cambios en cuanto a políticas siempre habrá algún tipo de resistencias. Porque existe resistencia de las personas a los cambios: 

Incertidumbre: Se hacen preguntas como ¿Funcionara esto? ¿Podrá utilizarse?



Hábitos: Siempre hay personas con pensamientos o posturas de pensamiento que expresan un: ¡Siempre lo he hecho así!



Temor a perder algo que ya se pesee

38



Creencia de que el cambio es innecesario y nada va funcionar

¿Cómo disminuir la resistencia al cambio? 

Educación y comunicación: Desarrollar debates.



Participación: Darle participación a todos los involucrados.



Facilitación y apoyo: Aplicar capacitaciones para adquirir nuevas destrezas.



Negociación:

Intercambiar

algo

de

valor

para

reducir

la

resistencia. ¿Qué se debe tomar en cuenta para ejecutar una política? Involucrar: Activamente a la gente que conoce los procesos. Buscar a las personas con mayor capacidad en el área donde se aplica la política, por ejemplo si es relacionado a atención al cliente debe tomarse en cuenta a quien cuenta con una buena capacidad para tratar clientes. Informar y explicar: De una manera oportuna a las personas involucradas en el proceso. ¿Qué elementos forman parte de una política? 

Nombre de la política: Ejemplo “contratación de personal”



Código: Debe ser alfanumérico, por ejemplo si la política es del departamento de recursos humanos, código RH-001



Propósitos: ¿Qué? ¿Quién? ¿Para qué?



Política: ¿Qué quiere hacer la dirección frente a una situación específica?. 39



Concepto: Definir palabras técnicas o de uso, no común.

5. Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico: ¿Cuáles considera que es el principal rasgo de un líder estratégico y una de sus principales responsabilidades? El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario. Las características del liderazgo estratégico son: 

Capacidad de administrar el talento humano



Atracción de talento



Gestión de equipos



La motivación



Orientación a los resultados



Capacidad para manejar las operaciones de la empresa con efectividad y sostener un alto desempeño a lo largo del tiempo.

También hay componentes y elementos del liderazgo estratégico: 

Poder: Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder.



Comprender: Se comprenden diferentes motivaciones en distintos momentos o situaciones. Se encuentra más

al tanto de la

naturaleza y de las necesidades humanas.

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

Motivación: Inspira a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades al ejecutar un proyecto.

Rasgos de un verdadero líder estratégico: 

Líder visionario: Posee una visión tanto del entorno, como del producto o servicio como del propio equipo de trabajo que se convierte en fuente de desarrollo para la organización.



Líder de largo plazo: Demuestra que distingue lo urgente de lo importante y el día a día de la estrategia de la organización.



Líder que se anticipa: Se adelanta a los cambios que se producen tanto fuera como dentro de la empresa, innovando en cuanto al producto o servicio de la organización.



Líder con valores: Buscan fidelizar a sus equipos de trabajo a través de los valores como motor para alcanzar los resultados previstos por la organización.



Líder humilde: Es una persona con un pensamiento crítico capaz de reconocer sus errores y responsabilizarse de sus actos.



Líder que toma decisiones: Es un profesional orientado a la acción y a la resolución de problemas, con determinación, agilidad y rigor.



Líder orientado a personas: Cree firmemente en su personal y en el talento oculto que existe en su equipo de trabajo, apuesta por el potencial

de las personas y su desarrollo que acompaña y

supervisa a su equipo de una manera justa y objetiva. Las responsabilidades de un líder estratégico: 41



Definir la naturaleza de la organización.



Conceptualizar la visión, la misión y valores modulares de la organización.



Definir y supervisar

la formulación de objetivos, estrategias,

políticas y programas, procedimientos, presupuestos, y estructuras en decisiones empresariales. 

Crear un ambiente interno y externo así como una cultura de aprendizaje organizacional e intercambio mutuo de individuos, equipos y grupos.



Servir como modelo y apoyo de función para toda la organización.

CONCLUSIONES:

1. El pensamiento estratégico en cuanto a la planeación dese estar presente en toda organización. 2. La adaptabilidad y el cambio no deben ser opciones en organizaciones fuertes que van detrás de grandes objetivos. 3. La organización siempre debe tener “rastreada” la actividad comercial y de cualquier ámbito en cuanto a la competencia que tiene ya definida, para no quedarse atrás. 4. La organización aparte de tener monitoreada la actividad externa debe ser estratégica haciendo uso de sus propios ideales en base a las necesidades de la 42

misma, no debe existir un “copy paste” de ideales, estrategias y planeación utilizada en la competencia, puesto que no puede ser efectiva en la misma y solo estropee la buena funcionalidad que tenga. 5. Los líderes a cargo de la planeación estratégica sin duda alguna deben mantener una postura orientada a cambios que tengan la capacidad de administrar bien las estrategias y el talento humano.

RECOMENDACIONES:

1. Plasmar desde un inicio objetivos lógicos, entendibles, claros y puntuales sin importar los riesgos que conlleven los mismos. 2. Teniendo definido los objetivos se debe aplicar la formulación de un buen plan estratégico. En el proceso administrativo la planeación la podríamos considerar como la raíz de lo que va ser un buen fruto o un fruto que no se desea por lo que dese estar bien formulado. 3. Los primeros que deben tener un pensamiento estratégico que se adapta al cambio son los directivos que llevan el comando de la organización e interactúan en las grandes decisiones de la empresa. 43

4. Se deben buscar los mejores líderes que sepan cómo llevar al logro de objetivos haciendo un buen uso de los recursos, estrategias y personal a cargo. 5. Se debe considerar el mercado externo como una fuente de desafío para implementar las mejores estrategias que realmente valgan la pena aplicarlas y que permitan llevar a un nivel alto de efectividad a la organización.

E-GRAFÍA Y/O REFERENCIAS

https://www.youtube.com/watch?v=d_f98U5AdVw

https://www.youtube.com/watch?v=Cb7AY-d394c

https://www.youtube.com/watch?v=B3duIxmdgBA

https://www.youtube.com/watch?v=FBUbPnH4vtU 44

https://www.youtube.com/watch?v=EX5vr4ijlLc&t=119s

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