Tarea I Adm Estrategica Milandy Bonilla

 

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COM RCIAL. ¿La empresa es lo bastante rentable para justificar su modelo comercial y su estrategia? Si Ya que Red Hat en el año fiscal 2002, informó pérdidas de 1430 millones de dólares y en el año 2003 pérdidas de 6,6 millones de dólares, a partir de estos problemas, surgió un cambio en su modelo comercial el cual implicó concentrarse más en las ventas de suscripciones a grandes corporaciones de las, con ello comenzó a generar utilidades importantes ganando 14 millones en el 2004 y creciendo mucho más en los años siguientes. ¿Su flujo flujo de ing ingres resos os prove proveni nient entes es de la ven venta ta de ser servic vicios ios de ca capac pacita itació ción, n, ase asesor soría ía e ingeniería aumenta o disminuye como porcentaje de los ingresos totales? Su flujo de ingresos aumenta puesto que Red Hat cobra a las grandes empresas una tarifa de suscripción que incluye soporte técnico las 24 horas y los 7 días de la semana. ¿Su revisión del desempeño financiero reciente de esta compañía sugiere que su modelo comercial y estrategia están cambiando? Su modelo comercial y su estrategia si han ido cambiando, ya que en los primeros años se produjeron pérdidas y a raíz de ello, se optó por cambiar el modelo comercial lo que permitió empezar a obtener grandes ingresos. Lea la última declaración de la empresa sobre su modelo comercial y sobre las razones por las cuales adoptó el planteamiento de suscripciones (en comparación con el de Microsoft, de vender discos con su sistema operativo directamente a los fabricantes y usuarios de PC) Red Hat adoptó un modelo comercial basado en una estrategia diferente, la cual se basaba en comercializar sus productos a grandes empresas, brindando soporte técnico, capacitación y asesoría, mientras que Microsoft comercializa un sistema operativo y paquetes de software desarrollado, a los fabricantes y a los usuarios de PC a precios cómodos, en su afán por obtener 

 

más participación participación en el mercado de computadoras vendidas en el mundo, es decir se concentra en el volumen de ventas. 2.- Desde su perspectiva como consumidor de televisión por cable o por satélite ¿La estrategia de Comcast, como se describe en la Cápsula ilustrativa 1.1, se ajusta bien a las condiciones competitivas de la industria? La estrategia si se ajusta bien puesto que Comcast engloba una serie de beneficios tecnológicos que vienen incluidos en un solo proveedor, brindando un mejor y completo servicio a los usuarios. ¿ sta estrategia se dirig dirigee a mantener una ventaja de costos, ofrecer ofrecer característic características as distintivas, satisfacer las necesidades particulares de un nicho o a desarrollar fortalezas y capacidades competitivas competitiv as que los rivales no puedan imitar o igualar (o una combinación de ambas)? Estaa estra Est estrateg tegia ia es una com combin binac ación ión de amb ambas, as, pu puest estoo que al ofr ofrece ecerr un se servi rvici cioo co conn características distintivas se convierte en una capacidad competitiva frente a empresas rivales, haciendo que para dichas empresas sea muy difícil igualarlo en el mercado. ¿Le parece que la estrategia de Comcast evolucionó en años recientes? ¿Por qué? Si, la estrategia de Comcast evolucionó con el fin de captar más clientes, ofreciéndoles más servicios alternativos, los mismos que cubrían las necesidades insatisfechas de los usuarios. ¿Qué tiene la estrategia de Comcast que pueda originar una ventaja competitiva sustentable? La estrategia estrategia de Comc Comcast ast tiene un conj conjunto unto de elem elemento entoss que se comp compleme lementan ntan en un solo servicio, es decir el servicio de video por demanda, servicio de internet por medio de módems por cable y servicio telefónico por medio de internet, estos 3 aspectos juntos, hacen que la estrategia de forme en una ventaja competitiva sustentable.

3.- n 2003 2003,, Lev Levii Strau Strauss ss & Compa Company ny an anunció unció que ccerraría erraría sus ddos os pplantas lantas de rop ropaa en stados Unidos para finalizar su transición de fabricante de ropa a una empresa de marketing, ventas y diseño. A partir de 2004, toda la ropa Levi´s se produciría produciría por contrato con fabric fabricantes antes ubicados

 

en países de salarios bajos. Apenas en 1990, Levi Strauss fabrica el 90% de su ropa en plantas de la compañía compañía en stados Uni Unidos, dos, en las ccuales uales trabaj trabajaban aban 20000 ppersonas. ersonas. Con ccada ada cierre de planta, Levi Strauss & Company dio paquetes de despido y capacitación a los trabajadores afectados, así como pagos en efectivo a las comunidades donde se ubicaban sus plantas. Sin embargo, la economía de muchas de estas poblaciones aún no se recupera y a algunos empleados se les dificulta igualar sus niveles anteriores de compensación y prestaciones. ¿La estrategia de la empresa cumple con su deber ético para todas las partes interesadas: propieta prop ietarios rios/acc /accioni ionistas stas,, emple empleados ados,, clie clientes ntes,, prov proveedo eedores, res, comu comunida nidades des dond dondee oper operaa y la sociedad en su conjunto? No, ya que al momento de cerrar las plantas solamente se basaron en el bienestar de unos pocos y no se actuó con responsabilidad social, es decir no se analizaron las consecuencias negativas que ocasionaría esta decisión para todos los integrantes de la compañía, dejando a 20000 personas desempleadas, y a las comunidades donde se ubicaban las plantas en una lamentable situación económica. ¿La estrategia de Levi´s de contratar externamente todas sus operaciones de manufactura a países de salarios bajos pasa el examen de escrutinio moral, tomando en cuenta que 20 000 perdieron su empleo? Estaa est Est estrat rategi egiaa no fue fue la adecu adecuada ada,, ya que que Levi´ Levi´ss en su afá afánn de minim minimiza izarr lo loss sal salar arios ios extern ext ername amente nte,, dej dejóó sin sin em emple pleoo a 20000 20000 per perso sonas nas,, y co comu munid nidade adess que dep depend endían ían de la compa com pañía ñía,, cre creoo que que una sal salida ida aprop apropiad iadaa hub hubie iese se sid sidoo el dis dismi minui nuirr en un po porce rcenta ntaje je consensuado entre ambas partes el salario de los trabajadores.