Tarea 3 - Hoja de Ruta para Implementar Una PMO
August 20, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Curso: Project Management Office Alumno: YaquelineGómezFlores WalterRequejoChaname MarcoAntonioRomeroGuía
Tarea 3: Hoja de Ruta para Implementar una PMO
ocente:WilliamNoeInafukuTaira
2
Project Management Office HojadeRutaparaImplementaruna PMO
Fecha: 10/10/2021
CONTENIDO 1.
2.
INFO IN FORM RMAC ACIÓ IÓN N DE LA LA ORG ORGAN ANIZ IZAC ACIÓ IÓN N ___ ______ _______ _______ ______ _______ _______ ______ ______ _____4 __4 1.1.
EstructuraOrga Estructu raOrganizacional nizacional______ ____________ ____________ ____________ _____________ ______________ ___________6 ____6
1.2.
AnálisisFODA__________ Análisis FODA____________________ __________________ _________________ _________________ ______________7 ______7
POR PO RTAF AFOL OLIO IO DE PR PROY OYEC ECT TOS ___ ______ _______ _______ _______ ________ _______ _______ ________ _______ _______ ____8 8 2.1. 2. 1.
3.
Resu Re sume men n de de los los Ha Hall llaz azgo goss ___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______11 ___11
DIAGNOSTICO ___ ______ ______ ______ ______ _______ _______ ______ ______ ______ ______ ______ _______ _______ _______ ________ ____13 13 3.1.
Pro rob blemática ____ ________ ________ _________ _________ ________ ________ ________ ________ _________ _________ ________ _____13 _13
3.2. 3. 2. Obj bjet etiivo Ge Gen nera rall _______ ___________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ _____14 _14 3.3. 3. 3.
Obje Ob jeti tivo vos s Es Espe pecí cífi fico cos s _____ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ _________14 ____14
3.4. 3. 4. Jus usti tifi fica caci ción ón ___ _______ ________ ________ _______ _______ ________ ________ _______ ______ _______ ________ _______ _______ _____14 _14
4.
5.
MARCO TEÓRICO ___ ______ ______ ______ ______ _______ _______ ______ ______ ______ ______ ______ _______ ________ ________ ____16 16 4.1. 4. 1.
Ofic Of icin ina a de Ges Gesti tión ón de de Proy Proyec ecto tos s __ _____ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ____16 _16
4.2.. 4.2
Clases Cla ses de Ofi Oficin cina a de
4.3. 4. 3.
Tipo Ti pos s de de Ofi Ofici cina na de de Pro Proye yect ctos os _____ __________ __________ ___________ ___________ __________ ___________1 ______19 9
4.4.
Beneficio Bene ficios s espe esperados rados de la Ofici Oficina na de
irecci ire cción ón de Pro Proyec yectos tos ___ ______ ______ ______ _____ _____ ______ ______ _____ ___18 _18 irección irecc ión de Proye Proyectos ctos PMO ___ ______ ____20 _20
ESTR ES TRUC UCTU TURA RA DE UN CA CASO SO DE NE NEGO GOCI CIO O _____ ___________ ___________ __________ ___________ _______21 _21 6.1.
Caso de Negocio ____ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ _______ _______ ________ ______21 __21
______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ _____21 __21 6.1.11. Es 6.1. Esccena narrio ioss y Da Dato toss ___ 6.2. Alcance de del Ca Caso ______ ___________ __________ __________ ___________ ____________ ___________ __________ __________21 _____21
7.
6.3. 6. 3.
Métr Mé tric icas as Fi Fina nanc ncie iera rass _____ __________ _________ _________ __________ __________ __________ _________ _________ _______22 __22
6.4.
Modelo de de Ne Negocio ____ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ _______24 ___24
6.5. 6. 5.
Mod odel eloo de de Be Benef efic icio ioss ____ _________ _________ _________ __________ __________ _________ _________ __________ ________25 ___25
6.6.
Costoss para Costo para la Imple Implementa mentación ción de de la Oficin Oficinaa de Direc Dirección ción de Proyec Proyectos tos (PMO) (PMO) _26
6.7. 6. 7.
Ingr In gres esoo de Be Bene nefi fici cios os ____ _________ _________ _________ __________ __________ _________ _________ __________ ________27 ___27
6.8. 6. 8.
Fluj Fl ujoo de de Caj Cajaa del del Pr Proy oyec ecto to ___ _______ _______ _______ ________ _______ _______ ________ _______ _______ ________ _____28 _28
6.9. 6. 9.
Eval Ev alua uaci ción ón Fi Fina nanc ncie iera ra ____ ________ _________ __________ _________ ________ _________ __________ _________ ________2 ____29 9
____ _____ ______ ______ ______ ______ ______ ____30 _30 HOJA DE RUT HOJA RUTA A PARA IMP IMPLEM LEMENT ENTAR AR UNA UNA PM PMO O __ 7.1.. Hoj 7.1 Hojaa de Ruta Ruta para para la impl implem ement entac ación ión de la PMO PMO en AgroG AgroGree reen. n. ____ ______ ____ ____ ____3 __30 0
7.2.. 7.2
Puntos Pun tos crí crític ticos os o de cui cuidad dadoo en en la hoj hojaa de rut rutaa ___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ _____30 __30
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Fecha: 10/10/2021
7.3. 7. 3.
Sust Su sten ento to de lo loss Pun Punto toss Crí Crític ticos os ___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ _____30 __30
7.4.
Propuesta Prop uesta conc concreta reta para pasa pasarr estos estos punto puntoss crítico críticoss o de cuidad cuidadoo _____ __________ ______30 _30
7.5. 7. 5.
Entr En treg egab able less prin princi cipa pale less ____ _________ __________ __________ __________ _________ __________ ___________ _________30 ____30
7.6. 7. 6.
Hito Hi toss prin princi cipa pale less y fec fecha hass ___ ______ _______ _______ ______ ______ _______ _______ _______ ________ _______ _______ _____30 _30
7.7.. 7.7
Princ Pr incipa ipales les rie riesgo sgoss dura durante nte la impl impleme ementa ntació ción n ___ _____ _____ ______ ______ ______ ______ ______ ______30 ___30
7.8. 30 7.8.1. 7.8. 1.1. 1. 7.8. 7. 8.1. 1.2. 2.
CONCLU CONC LUSI SION ONES ES Y REC RECOM OMEN ENDA DACI CION ONES ES ____ ________ ________ ________ ________ ________3 ____31 1 REFE RE FERE RENC NCIA IAS S BI BIBL BLIO IOGR GRÁF ÁFIC ICAS AS __ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ ____31 _31
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DIAGNÓSTICO DE PMO 1. INF INFORM ORMACI ACIÓN ÓN DE DE LA ORG ORGANI ANIZAC ZACIÓN IÓN INPR INPROM OMAY AYO O EI EIRL RL inic inició ió su sus s activ ac tivid idad ades es a fi fine nes s de dell 20 2013 13 y desde el principio se especializa en brindar una gama de servicios para par a el des desarr arroll ollo o de pro proyec yectos tos que van des esd de la ing ingen eniiería ería,, construcción hasta la puesta en marcha.
INPROMAYO
EIRL
realiza los servicios de ingeniería, fabricación, construcción, montaje y
puesta
en
marcha
de
estruc est ructur turas as met metáli álicas cas,, sis sistem temas as de tuberías y refrigeración en el sector minero. INPROMAYO incorpora el conocimiento y experiencia a través del equipo de profesionales con el mayor expertise, flexibilidad y calidad del mercado al servicio de la minería. Profesionales de la más diversas especialidades que desempeñan
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Fecha: 10/10/2021
su trabajo basado en los valores corporativos de Integridad, emprendimiento y Agilidad y son quienes mejor representan la Calidad Técnica, Experiencia Específica y Valor Significativo que nos distingue. A sus 5 años la empresa empresa creció poco a poc poco, o, ganado experien experiencia, cia, reconocimiento, fortalezas y expansión, debido a la alta demanda de proyectos que requiere la mine mi nerí ría. a. No ob obst stan ante te,, ca cada da un uno o de su sus s trab trabaj ajos os es un cl clar aro o ejem ejempl plo o de compromiso, calidad y seguridad. Cada proyecto permitió que la empresa creciera en el mercado, mejorando y fortaleciendo cada uno de sus procedimientos.
1.1. Estr truc uctu tura ra Organ Organiz izac acio iona nall 1.1. Es Figura 1: Organigrama INPROMAYO EIRL (Actual)
1.2.
Análisis FODA FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Merc Mercad ado o cr crec ecie ient ntee en pr proy oyec ecto toss de in infr frae aest stru ruct ctu ura pú públ blic icaa y minería, impulsa la generación de
1. Person Personal al con amp amplia lia exp experie erienci nciaa en diseño de plantas mineras. 2. Co Com mpe pete tenc ncia ia de dis iseñ eño o en las
sconstrucción. ervicios de ingeniería y 2. Cr Crec ecim imien iento to de la in infr fraes aestr truc uctu tura ra y equipamiento de las empresas lo que genera necesidad de consultoría para el diseño de sus nuevas instalaciones. 3. Anun unci cio os de lo loss cl clie ient ntes es so sobr bree apro ap roba baci ción ón de in inve vers rsio ione ness en proyectos de energía e hidrocarburos. 4. Cr Crec ecim imie ient nto o de la econo economí míaa de dell país y de los sectores industriales en general.
d sas cip p iniv geernsa iesría: disci plrioncaessos de dlae geol ge ológ ógic ica, a, civi ci vil, l, mecá me cáni nica ca,, eléctrica, electrónica. 3. Personal con formación y experi rieencia en gest stiión de proyectos, con certificación PMI. 4. Disponibilidad para la elab el abor orac ació ión n de pr proy oyec ecto toss en cualquier locación. 5. Ad Adecu ecuac ació ión n y flexib flexibili ilida dad d en la atención a proyectos de ingeniería de diferentes sectores
5. Ofert rtaa media de per erssonal con experiencia en el mercado laboral. 6. Rec Recono onocim cimien iento to de de la la satis satisfacc facción ión de los clientes en los proyectos
industriales. 6. Lide Lidera razg zgo o en proyect proyectos os mine minero ross de mediana envergadura.
DEBILIDADES 1. Ingreso de compañías de ingeniería transnacionales al país lo cual podría dificultar el crecimiento de la empresa hacia
AMENAZAS 1. El sistema de gestión adm ad min inis istr trat ativ ivaa no ti tien enee un desarrollo acorde con el crecimiento de la empresa.
proyectos de mayor tamaño. 2. Competencia agre ressiva a nivel costos por parte de las empresas nacionales del sector. 3. Or Orga gani niza zaci cion ones es to toma man n pe perí ríod odos os exte ex tens nsos os pa para ra lo loss pr proc oces esos os de adjudicación de los proyectos. 4. El merc mercad ado o del sect sector or mine minero ro se ha reducido debido al CV 19 y bajo costo de los minerales.
2. Déficit de difusión sobre la planificación estratégica (plan estratégico, plan táctico y plan operativo). 3. El planeamiento de las operaciones no está desarrollado a un ni nive vell ne nece cesa sari rio o pa para ra el control internos de las mismas. 4. No se se cuen cuenta ta con con un un sist sistem emaa de indi in dica cado dore ress de dese de sem mpe peñ ño acorde con el tamaño y cantidad de operaciones. 5. COVID 19, paralización de acti ac tivi vida dade dess por co cont ntag agio io e incremento de los costos operativos
2. PO PORT RTAF AFOL OLIO IO DE PROY PROYEC ECTO TOS S Íte m
Ubicació n
Periodo
1
Construcción para la Instalación de filtro Prensa-DIEMME
Compañía de Minas Buenaventur a UnidadUchucchacua
Junín
2019 -2021
2
Construcción para la Independización de la Línea de Bombeo de Poza Reclaim
Minera ChinalcoS.A
JunínYauli
20192021
3
Construcción y Montaje de circuito Rougher, Bulk y Scavenger
Minera ChinalcoS.A
JunínYauli
4
Ingeniería, Construcción y Montaje del Circuito Ore Sorting en el área de chancado
Compañía Minera Volcan
Cerro de PascoJunín
5
Ingeniería, fabricación, montaje y puesta en marcha de filtro Larox PF38/38
6
Ingeniería, fabricación, montaje y puesta en marcha de filtro Larox PF60/84
Proyecto
Cliente
Información histórica del Proyecto Requiere mayor plazo Requiere mayor inversión
Requiere mayor plazo Requiere mayor inversión
20182019
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión Proyecto Cancelado, se rescindió contrato con el cliente por mutuo acuerdo
20162017
Compañía Minera Volcan Andaychagua Andaycha gua
plazo JunínYauli
20152016
Culminado con mayor inversión No se ha concluido con el cierre
Ingeniería, fabricación, montaje
Compañía Minera VolcanVictoria
Culminado fuera de
plazo JunínYauli
20152016
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Compañía Minera
Culminado fuera de
Culminado fuera de
plazo 2015-
Corrupción del
7
y puesta en marcha de filtro Larox PF25/32
VolcanMarhTunel
JunínYauli
2016
Alcance Culminado con mayor inversión
8
Fabricación y Montaje de sistema de tuberías para espesadores
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
20152016
plazo
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
9
Fabricación y montaje de tuberías en planta relleno en Pasta
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
10
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
20152016
Corrupción del Alcance
Culminado con mayor inversión
11
12
Montaje de tubería HDPE hacia planta de relleno
Culminado fuera de
plazo
agua de proceso.
Fabricación y montaje de tubería de relleno de pasta hacia interior de Mina
Culminado fuera de
plazo 20152016
Fabricación y montaje de tubería para alimentación de
Culminado fuera de
Compañía Minera Ares
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
Provincia de Oyolo Ayacucho
Culminado fuera de
plazo 20152016
20152016
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Culminado fuera de
plazo Corrupción del Alcance
Culminado con mayor inversión
13
Fabricación y montaje de tubería de relleno en pasta en Raise Borer
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
20152016
14
Ingeniería, fabricación y montaje de estaciones de Bombeo en Superficie e interior de Mina.
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
20152016
15
Fabricación y montaje de obras eléctrica e Instrumentación en planta de Relleno en Pasta.
16
Ingeniería, fabricación y montaje de estación de bombeo en Interior de Mina Ingeniería, fabricación, Montaje de tubería de
Culminado fuera de
plazo
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
20152016
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Compañía Minera Volcán
Culminado fuera de
plazo
Culminado fuera de
plazo JunínYauli.
20172018
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Culminado fuera de
plazo Compañía
Cerro de
2018-
Corrupción del
17
Succión y descarga de en bomba de Impulsión y agua de Sello.
18
Ingeniería, Fabricación, montaje y puesta en marcha de 2 estación de carguío en Interior de Mina.
19
Ingeniería, fabricación y montaje de chutes de traspaso en silos de almacenamiento
Minera Volcan
PascoJunín
Compañía Minera Ares
Provincia de Oyolo Ayacucho
2018
Alcance Culminado con mayor inversión
20152016
plazo Culminado fuera de Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
Compañía Minera Volcan
Cerro de PascoJunín
Culminado fuera de
plazo 2015
Corrupción del Alcance Culminado con mayor inversión
2.1 2.1.. Res Resume umen n de los Hal Hallaz lazgos gos La situac situación ión fin finan ancie ciera ra de la org organi aniza zació ción n con consid sidera erand ndo o la cri crisis sis de la pand pa ndem emia ia,, co conc nclu luyó yó un una a ba baja ja du dura rant nte e in inic icio ios s de dell 20 2020 20 de debi bido do a la para pa raliliza zac ción ión de los los pr proy oyec ecto tos s mi mine nero ros. s. El es esta tado do pe peru ruan ano o em emit itió ió salv sa lvag agua uard rdas as fin finan anci cier eras as so sobr bre e cr créd édito itos s los los mi mism smos os qu que e no fuer fueron on suficientes, durante finales del 2020 y el primer semestre del 2021 hay si sign gnos os de reac reacti tiva vaci ción ón.. A pe pesa sarr de la em empr pres esa a se en encu cuen entr tra a es esta tabl ble e económ eco nómica icame mente nte y la cap capaci acidad dad ope operat rativa iva se ha vie viene ne rec recupe uperan rando do y actualmente estamos operando al 55%, puesto que los trabajos se vienen realizando de manera remota. El clima laboral en la organización, se mantiene normal, pues la empresa ha toma tomado do me medi dida das s co cons nsid ider erad adas as ad adec ecua uada das s po porr la ma mayo yorí ría a de los los colaboradores a pesar de la crisis ocasionado por la pandemia. Si bien hay alguno alg unos s tem temore ores s aún aún,, en gen genera erall se pue puede de inf inferi erirr que la rec recup upera eració ción n económica en este primer semestre ha mejorado el ambiente laboral. En cuanto a los proyectos culminados describimos los siguientes:
La estructura Organizacional es del tipo matricial débil, el rol del director de proyectos es parte de otro trabajo y es un rol de trabajo design des ignado ado co como mo co coord ordina inador dor,, su aut autori oridad dad es baj baja a y el ger gerent ente e genera gen erall y los ger gerent entes es fun funcio ciona nales les ges gestio tionan nan el pre presup supues uesto to del proyecto.
De 17 proyectos culminados por la empresa en los últimos 5 años, 15 de ellos no se terminaron en el tiempo establecido y en tres de ello ellos s se en enco cont ntró ró co corru rrupc pció ión n de dell alca alcanc nce e en 12 proy proyec ecto tos. s. En promedio se calcula que el 80% de los proyectos ejecutados a la fecha no culminan en el plazo.
El presupuesto de los proyectos se ha sobrepasado en un promedio de 36% del presupuesto asignado.
Luego de la emergencia sanitaria, considerando desde julio de 2020, los presupuestos de los proyectos en ejecución, se incrementaron en promedio un 25% con el objeto de cumplir las medidas sanitarias dispuesto por el estado peruano.
La empresa no cuenta con una metodología para la ejecución de proyectos, Se encarga de manera arbitraria a una persona para que sea el director del proyecto o en algunos casos se ha contratado alguien específico para dicha labor.
Se ha cancelado uno proyecto en los últimos cuatro años (20152029) por mutuo acuerdo con el cliente se ha rescindido el contrato, sin embargo, la falta de documentos sustentatorios, no fue posible recuperar la inversión incurrida en la movilización y provisión de recurso para el proyecto.
Hay poca documentación sobre los proyectos y la encontrada no está estructurada. se han ejecutado unos diecisiete (17) proyectos en los últimos seis años, todos ellos para nuestros clientes en el sector minero.
Los proyectos se abren y cierran de manera independiente, no existe transmisión de experiencias o registro de las misma. Cuando esto se realiza es por iniciativa de algún miembro del proyecto o por el
director de proyecto a cargo.
Los ca cambi mbios os rea realiz lizado ados s a los pro proyec yectos tos no es están tán deb debida idamen mente te registrados, por lo tanto, no se tiene una claridad sobre el efecto que han tenido dichos cambios en varios proyectos. No se cuenta con la información completa de todos los proyectos, desde la iniciación hasta el cierre.
Sobre los proyectos que se vienen ejecutando actualmente.
Se están ejecutando dos (02) proyectos ambos requieren mayor plazo y mayor inversión, ocasionados por la crisis de la pandemia, ambos requieren cambios para cubrir las necesidades de cumplir con los planes de contingencia por la pandemia.
El re retr tras aso o pone en ri rie esg sgo o cump mplilirr con los ob objjetiv etivos os de la organización hacia 2022, que han sido ya redefinidos en marzo de 2021.
El personal a cargo de los proyectos no cuenta con competencias en dirección de proyectos.
DIA AGN GNO OST STIC ICO O 3. DI 3.1. Problemática
Actualmente las pequeñas y medianas empresas van incrementando sus proyectos y su capacidad de contratación, por lo que la demanda de control se vuelve mayor y sin una sólida metodología de gestión que respalde el desarrollo y gestión de proyectos el éxito de los proyectos no se garantiza. En este aspecto, la falta de una Oficina de Control de Proyecto - PMO que monitoree y gestione adecuadamente los proyectos de la empresa nos llevaría a una carencia de información del estado actual de los proyectos y se incurriría en falta de compromisos de gestión como:
Cambios de objetivo en los proyectos sin registrar.
Improvisación en la gestión de riesgos.
Sobre costos en los proyectos no contemplados.
Incremento de recursos no planificados.
Incumplimiento de las obligaciones contractuales.
Incumplimiento de los alcances y entregables del proyecto.
Por este motivo, frecuentemente se aprecia que en los proyectos sufren pérdidas en sus utilidades los cuales no pueden ser determinados por falta de una buena gestión de proyectos, si bien es cierto que la PMO no gestiona proyectos, pero es quien apoya al encargado de dicha gestión, optimizando los estándares mediante acciones de benchmarking.
3.2. 3. 2. Ob Obje jeti tivo vo Ge Gene nera rall
El objetivo general del presente trabajo de investigación es realizar una prop propue uest sta a de dise diseño ño de un una a ofic oficin ina a de ge gest stió ión n de proy proyec ecto tos s pa para ra la empresa INPROMAYO EIRL. 3.3. 3. 3. Ob Obje jeti tivo vos s Es Espe pecí cífi fico cos s Losobjetivosespecíficossonl Losobjetivose specíficossonlossiguientes: ossiguientes:
Mediante la revisión de la información histórica de los proyectos determinar los motivos y causas que ocasionaron las desviaciones en los proyectos.
También podemos implementar una encuesta para determinar las expectativas de los interesados.
Defi De fini nirr los los recu recurs rsos os ne nece cesa sari rios os pa para ra el dise diseño ño de la Of Ofic icin ina a de Gestión de Proyectos (PMO) así como los niveles de cocimiento y capacitaciones que requerirá el equipo que la conformará.
Di Dise seña ñarr
form format atos os,,
pr proc oced edim imie ient ntos os,,
he herr rram amie ient ntas as,,
técn técnic icas as
y
manuales para la calificación, el entrenamiento, la asignación y la eval ev alua uaci ción ón de lo los s dire direct ctor ores es de proy proyec ecto tos s pa para ra la em empr pres esa a INPROMAYO EIRL.
Di Dise seña ñarr
los los
dife difere rent ntes es
form format atos os,,
proc proced edim imie ient ntos os,,
func funcio ione nes, s,
herramientas y técnicas que debe tener la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) estándar para la empresa INPROMAYO EIRL para el seguimiento y control de la dirección de proyectos y programas. 3.4. 3. 4. Ju Just stif ific icac ació ión n
De acuerdo a la información proporcionada por la Empresa “INPROMAYO EIRL” con relación a las pérdidas incurridas durante los años 2015 al 2021 el cual generó un impacto económico de S/. 2,000,000.00 en los Proyectos,
el presente trabajo de investigación, se basa en una propuesta de diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para que ayude con la gestión de los proyectos facilitando las recomendaciones a los Directores de Proyectos.
buenas
prácticas
y
Para está investigación tomaremos como base la metodología PMO Value Ring, que a través de ocho pasos permite definir en base a las expectativas de los stakeholders el cual será el camino para proponer el diseño de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) más adecuada y que genere el mayor valor para la empresa. La propuesta de diseño de la PMO pretende ayudar a la empresa a mejorar en los siguientes puntos:
Proveer al área de proyectos las buenas prácticas en la gestión de proyectos, lo que permitirá lograr una mejor gestión, seguimiento y control de los mismos.
Realizar auditorías a los proyectos para verificar que se cumplan las políti pol íticas cas est estánd ándare ares s y me mejore jores s prá prácti cticas cas qu que e se est establ ablezc ezcan an en INPROMAYO EIRL para gestionar los proyectos.
Culminar los proyectos dentro del plazo y con el presupuesto meta determinado por la empresa INPROMAYO EIRL.
Administrar las métricas e indicadores de los proyectos proyectos de las cuales la PMO puede generar reportes acerca de la gestión de proyectos e informarlo a INPROMAYO EIRL.
Lograr que todos los interesados se involucren en todas las etapas del proyecto.
Capaci Cap acitac tación ión a los mie miemb mbros ros de la org organi anizac zación ión en mat materi eria a de Gestión de Proyectos.
Apoyar en la alineación estratégica de la empresa, priorizar los pr proy oyec ecto tos s y ga gara rant ntiz izar ar qu que e los los proy proyec ecto tos s en entr treg egue uen n va valo lorr a la organización.
Para Pa ra logr lograr ar el ob obje jeti tivo vo de la pr pres esen ente te inve invest stig igac ació ión, n, em empe peza zare remo mos s realizando un análisis de los proyectos, de los stakeholders y mediante una encuesta, la cual permitirá conocer cuáles son las funciones de la PMO recomendadas para la empresa INPROMAYO EIRL, de acuerdo con la metodología PMO Value Ring. Además, se propondrá una propuesta de
diseño de los procesos de la PMO, de acuerdo con las necesidades del negocio a corto, mediano y largo. Para po Para pode derr de demo most stra rarr la vi viab abililid idad ad ec econ onóm ómic ica a de es este te proy proyec ecto to de propuesta implementación de PMO se ha realizado un cálculo a tres años del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) de la implementación de la PMO. Para obtener este cálculo se ha utilizado una tasa de crecimiento del presupuesto de los proyectos de un 5% anual, ya que se está estimando incrementar el presupuesto durante los periodos 2022-2024, el incremente se realizará me forma anual y se estima mantener la tendencia.
MARC RCO O TE TEÓR ÓRIICO 4. MA 4.1.. Ofi 4.1 Oficin cina a de Gest Gestión ión de de Proyec Proyectos tos
Una ofi oficin cina a de dir direcc ección ión de pro proyec yectos tos (PMO) es una estru estructu ctura ra de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con co n el pr proy oyec ecto to y faci facilit lita a el inte interc rcam ambi bio o de recu recurs rsos os,, me meto todo dolo logí gías as,, herram her ramien ientas tas y téc técnic nicas. as. Las res respon ponsab sabili ilidad dades es de una PMO pue pueden den
abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos. Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda tod a la org organi aniza zació ción. n. Pue Puede de jug jugar ar un pap papel el par para a apo apoyar yar la ali alinea neació ción n estratégic estra tégica a y entre entregar gar valor orga organiza nizaciona cional. l. La PMO integ integra ra los datos y la información de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral). Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la func funció ión n y la es estr truc uctu tura ra es espe pecí cífi fica cas s de un una a PM PMO O de depe pend nden en de la las s necesidades de la organización a la que ésta da soporte. (Institute, 2017, p48)
Los objetivos principales de la PMO son:
Hacer recomendacio recomendaciones, nes,
Liderar la transferencia de conocimientos,
Poner fin a proyectos,
Tomar otras medidas, según sea necesario.
Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.
Iden Identi tific ficar ar y de desa sarr rrol olla larr un una a me meto todo dolo logí gía, a, me mejo jore res s prác prácti tica cas s y estándares para la dirección de proyectos.
Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
Mon Mo nit ito ore rear ar
el
cum ump plilim mien iento
de
los los
est stá ánd nda ares res,
polít olític icas as,,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.
Desarrolla Desa rrollarr y gest gestionar ionar políticas políticas,, proce procedimie dimientos, ntos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización).
Coordinar la comunicación entre proyectos.
Establecer las mejores prácticas para la gestión de proyectos dentro
de las organizaciones organizaciones..
Compar Com partir tir inf inform ormaci ación ón y rec recurs ursos os ent entre re los res respon ponsa sable bles s de los diferentes proyectos de una manera efectiva. Realizar
seguimiento
eficiente
a
los
compromisos
y
responsabilidades adquiridas.
Tener Ten er cla clarid ridad ad sob sobre re la situac situación ión fin financ ancier iera, a, rie riesg sgos os y rec recurs ursos os ejecutados y disponibles para los proyectos.
Contar con la disponibilidad de indicadores que permitan medir el nivel de avance de los proyectos.
4.2. Clas Clases es de Ofici Oficina na de
irección irecc ión de Proye Proyectos ctos
Existen diferentes clases de PMO que varían según sus responsabilidades dentro de las organizaciones, entre las cuales podemos identificar según el Project Management Institute (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017): Oficina de proyectos
Se crea con el objetivo de realizar el seguimiento de uno o más proyectos, definir metodologías estándar para la gestión de proyectos, y monitorear el desempeño basados en la triple restricción (Alcance, tiempo y costo) (Hill, G.M. 2004, p. 46). PMO Básica
Este tipo de PMO se responsabiliza del seguimiento de múltiples proyectos interrelacionados (Programa). Sus principales responsabilidades son la de establ est ablece ecerr los est están ándar dares es y pro proces cesos os rep repeti etible bles s pa para ra el seg seguim uimien iento to y control de los proyectos. Se encarga además de establecer y administrar la biblioteca de lecciones aprendidas con el fin de que sean aplicadas en proy proyec ecto tos s futu futuro ros. s. Ev Eval alúa úa el de dese semp mpeñ eño o de los los proy proyec ecto tos s y el grup grupo o integrante de estos (Hill, G.M. 2004, p. 47). PMO Estándar
Todavía su responsabilidad sigue siendo el seguimiento y control de los proy proyec ecto tos s.
Pe Pero ro
ad adic icio ion nalme alment nte e
se
enc ncar arga ga
de
la
calif alific icac ació ión, n,
entrenamiento, asignación y evaluación de los directores de proyectos para los proyectos que se ejecuten (Hill,G.M. 2004, p. 48).
PMO Avanzada
Este tipo de PMO se centra en la integración de los intereses y objetivos de la empresa en el entorno de gestión de proyectos. En este nivel de PMO se ayuda a crear un entorno empresarial orientado a proyectos. Este tipo se PMO es más utilizada en empresas que su razón social está directamente enfocada
a
desarroll lla ar
proyectos
y
funcion ionan
como
unidades
independientes con su propio personal y presupuesto. (Hill, G.M. 2004, p.49). Centro de Excelencia
El ce cent ntro ro de ex exce cele lenc ncia ia es un una a un unid idad ad in inde depe pend ndie ient nte e de dent ntro ro de la organiza organ izació ción n y es res respo ponsa nsable ble de la ges gestió tión n de pro proyec yectos tos de tod toda a la empresa. A este nivel la PMO está involucrada en la definición y ejecución de la estrategia empresarial. Dirige, controla y promueve el mejoramiento continuo en otras PMO de nivel inferior alineando sus iniciativas con las estrategias organizacionales (Hill, G.M.2004)
4.3.. Ti 4.3 Tipos pos de Ofic Oficina ina de Proy Proyect ectos os
Según el Project Management Institute (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017), cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización.
De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para
los los
pr proy oyec ecto tos, s,
su sumi mini nist stra rand ndo o
plan planti tillllas as,,
me mejo jore res s
prác prácti tica cas, s,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:
La ad adop opci ción ón de ma marc rcos os o me meto todo dolo logí gías as de dire direcc cció ión n de proyectos;
El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
La conformidad con los marcos de gobernanza.
Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado. 4.4. Bene Beneficio ficios s espe esperados rados de la Ofici Oficina na de
irección irecc ión de Proye Proyectos ctos PMO
Tabla 2:BeneficiosesperadosdeunaPMO 2:BeneficiosesperadosdeunaPMO BENEFICIOS
BENEFICIOS ESPERADOS
Comunicación
Mejor comunicación entre el equipo de proyecto
efectiva Confiabilidad en la
Estimaciones de plazo y de costo más confiables
información
Mayor confiabilidad en la información presentada
Control efectivo
Mejor control sobre los equipos de proyecto Mejor control sobre terceros y subcontratistas subcontratistas Mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos
Mayor competencia
Mayor disponibilidad de información de lecciones aprendidas de
organizacional
experiencias experiencia s previas Transferencia efectiva de conocimiento en gestión de proyectos
Mayor eficiencia
Mayor satisfacción de los clientes de los proyectos Mejor asignación de los recursos entre los proyectos de la
organización Reducción de los plazos/ciclos de vida de proyectos Mejor calidad en los resultados de los proyectos
Mayor visibilidad
Mayor previsibilidad para la toma de decisiones Mayor visibilidad del avance del proyecto Mayor visibilidad de la demanda de recursos
Fuente: Elaborado en base a “PMO Value Ring. Beneficios”, por PMO Global Alliance, s.f.
ESTRUC RUCTU TURA RA DE DE UN CAS CASO O DE NEG NEGOCI OCIO O 5. EST 6.1.
Caso de Negocio La metodología de caso de negocio desarrollado a continuación ha tomado como referencia a The Business Case Guide de Marty Schmidt (Schmidt, 2002).
6. 6.1. 1.1. 1. Esce Escena nari rios os y Dat Datos os El valor de los beneficios y costos esperados de implementar una PMO de ti tipo po Bás ásic ica a en IN INPR PRO OMA MAY YO EIRL EIRL.. se des esa arro rrolllló ó a pa part rtir ir de una comparación de dos escenarios: un escenario de “Implementación “ Implementación de PMO Básica” y un escenario de “Situación Actual”. El escenario de Implementación de la PMO Básica estima el impacto en el desempeño y resultados en la gestión de proyectos de una PMO de tipo Básica, asumiendo que el nivel de madurez en INPROMAYO EIRL. permita que esta implementación sea exitosa. El escen scena ari rio o de Sit itu uaci ción ón Ac Actu tua al asum ume e qu que e la propu ropue est sta a no se
implem imp lement enta, a, y qu que e los sis sistem temas as y prá prácti ctica cas s act actual uales es per perman manece ecen n sin variación, como una PMO Inicial y no estandarizada.
Los Lo s va valo lore res s de be bene nefi fici cio o y co cost sto o pa para ra el resu resume men n de dell fluj flujo o de ca caja ja representan el impacto incremental de la propuesta de Implementación de PMO Básica.
6.2.
Alcance de del Ca Caso a) Tiempo El análisis del caso de negocio abarca un período de tres años, que comienza en enero 2021 y se extiende hasta diciembre 2024. El tiempo de implementación de la PMO Básica por INPROMAYO EIRL será se rá de 6 me mese ses, s, lo qu que e co cons nstit titui uirá rá en los los co cost stos os de dell proy proyec ecto to.. Desp De spué ués s de ello ello,, la em empr pres esa a co come menz nzar ará á a incu incurr rrir ir en co cost stos os operativos para mantener operativa la PMO. b) Or Orga gani niza zaci cion ones es El caso incluye las mejoras esperadas en el desempeño en la gestión de proyectos en las áreas de operaciones de INPROMAYO EIRL (Servicio de Construcción de Proyecto), que incluyen reducciones en
los sobrecostos y sobretiempos de los proyectos y además otros beneficios no financieros que contribuyen a los objetivos del negocio. Los impactos en los costos para este análisis abarcan los costos de los princ principale ipales s recu recursos: rsos: personal personal,, hard hardware, ware, soft software, ware, serv servicios icios y otros.
6.3.
Métricas Fi Financieras Los Lo s es esti tima mado dos s de dell flu flujo jo de ca caja ja (U (US$ S$)) pa para ra los los da dato tos s de be bene nefi fici cios os individuales se desarrollan en periodos trimestrales para cada uno de los tres años del período de análisis. El primer trimestre del período de análisis se considera como “trimestre cero” para el cálculo del valor presente de los flujos de efectivo. Los resultados del flujo de efectivo esperado se resumen en un estado de flujo de caja de formato estándar, donde se considera los beneficios y costos esperados. Asimismo, la utilidad operativa es afectada por la tasa de im impu pues esto to a la re rent nta a y la de depr prec ecia iaci ción ón de ac acti tivo vos s se co cons nsid ider era a desp de spre reci ciab able le de debi bido do a qu que e no se tien tiene e la ad adqu quis isic ició ión n de un ac acti tivo vo
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