Tarea 2 Individual Desarrollo de Productos

 

Universidad Tecnológica de Honduras Campus Tegucigalpa

Asignatura: Desarrollo de productos Alumno: María José Melgar Rivera Catedrático: Master: German Edgardo Wu N.

#cuenta: 201520060049

 

Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes funcionales, asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional. La responsabilidad del proyecto pasa secuencialmente de una función a la siguiente.  A nális is :

Creo que esta parte se refiere a que cuando se desarrolla un producto, este va a ser creado por un equipo de personas, mismo que va a ser dividido a las cuales se les va asignar un a función específica de manera individual a lo que podíamos llamar especialización de la tarea. Recordemos que un producto (sea que se va a crear o ya está creado) este está formado por partes o componentes las cuales se realizan por separado, y cada parte está siendo elaborada por funciones separadas, funciones que realiza uno varios miembros del equipo, para después unir componentes y formar el producto final, f inal, esto se puede asimilar como a una especie de organigrama el cual delega funciones en una organización y que forma la estructura organizacional de una empresa, así es un producto o el desarrollo del mismo delegar funciones como parte del producto para crear después el producto final uniendo partes como un todo. No olvidemos que esta función también está siendo delegada por un líder. Por ejemplo: Boeing que es el consorcio más grande del mundo y cuyo producto es la creación de un solo y con modelos variados divide sus funciones de esta manera:   Alas



  Fuselaje

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  Motores

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  Interiores

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  Sistema

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  Otros componentes

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  Etc.

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Funciones delegadas por separadas que a finales terminadas se unen como un todo: un avión de pasajeros.

 

  Estructura matricial: los miembros del equipo se mantienen físicamente en su área funcional, siendo dirigido su trabajo por el directivo funcional correspondiente. Cada área funcional elige a una persona que servirá de enlace con el resto del personal involucrado; coordinando los esfuerzos de cada uno de estos representantes se encuentra el director del proyecto, que puede ser poco influyente (supervisión), de equipo (equilibrio de poderes) o responsable.  A nális is :

Esta estructura es similar a la anterior, las partes del producto creadas por separado están delegadas por funciones separadas para después unir partes y formar el producto como un todo, sin embargo esta se caracteriza por que cada grupo al que se le ha delegado una función específica se le es asignado un líder el cual estar enlazando con los otros grupos y con el director mismo cada función que se realiza, puede ser viendo avances intercambiando ideas opiniones y compartiéndolas con el líder principal, en algunas empresas se conocen como gerentes generales, supervisores y lo más nuevo que se conoce hoy en día en las grandes empresas: LOS CEO. Los CEO son los mayores líderes por la especialidad y el tipo de función que realizan y son los encargados de alguna manera de dividir las funciones de acuerdo a su criterio en la creación de los productos, conllevan una gran responsabilidad al ejecutar su funciones ya que estas depende de cómo se comporten los individuos o personas que ellos han asignado para desarrollar sus actividades según las partes asignadas. Siguiendo el ejemplo anterior de Boeing esta es la estructura que ellos manejan es una gran empresa y no todas las funciones pueden caer sobre un solo CEO debe asignar liderazgo a estos equipos es las funciones divididas. O pude ser: investigación, desarrollo, fabricación, pruebas, etc. Se asimila a un organigrama.

 

  Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son formalmente asignados y situados en el mismo lugar. El director del proyecto tiene pleno ple no control sobre los recursos aportados por las diferentes áreas y es el único responsable del equipo. Análisis: Esta estructura se da en empresas pequeñas o en aquellas que crean productos que no sean tan grandes o complejos y no necesitan dividir las partes del producto tan separado, se pueden hacer en conjunto como una única célula de trabajo: varias funciones en un solo lugar siempre se delegan funciones pero no de carácter independiente, creo que cada miembro del equipo también puede aportan ideas sobre los otros y apoyarlos según sea la necesidad de cada uno, sin abandonar la suya, esta no es tan restringida en cuanto a funciones se refiere. En resumen esta alternativa se focaliza en la l a creación de una unidad de gestión de la información centralizada de apoyo a la alta dirección, que, a modo de staff consejero permite un planteamiento más estratégico de la función de gestión de la información.

¿Cuál es la más adecuada en el proceso de desarrollo de  de  Productos (razone ampliamente)? R// la más adecuada para el desarrollo de productos se define de acuerdo al tipo de producto y al tamaño de este, no podemos decir que una es mejor que la otra, otr a, no, de ninguna manera solo es de ajustarse a las necesidades del producto y a la la magnitud de este por lo tanto primero definamos el tipo de producto, la complejidad del producto y el tamaño o escala que se va a crear. Vemos productos que son pequeños y bastante complejos y vemos productos que son grande pero a la vez son simples, entonces ahí las contradicciones en cuanto a cual estructura es la correcta, de esta manera m anera no puedo decir cuál es la más adecuada, hay que ver el producto para ver cuál es la que más se adapta para su correcta realización. Por otra parte, el seguimiento de nuevos planteamientos de gestión lleva asociado el cambio de determinados procesos o roles dentro de la organización, La valorización de la gestión de la información permite entender las organizaciones

 

como sistemas de interpretación y acción que incrementan el potencial competitivo, siempre bajo un doble prisma individual y colectivo.

¿Cree que el éxito en el proceso depende exclusiv exclusivamente amente de la selección de la estructura? R// aquí sí estoy de acuerdo y creo 100% que el éxito de un producto depende su la estructura seleccionada puesto que como ya mencione hay productos grandes que son simples y productos pequeños que son complejos, por lo tanto para tener éxito en el producto (si es un producto nuevo) se debe determinar el tipo de producto y de acuerdo a su simpleza o complejidad elegir la estructura adecuada, no podemos caer en el error de definir la estructura y después no se adapte al producto e incurramos en retrasos, perdidas, cancelaciones, demandas, etc. Como le ocurrió a Boeing en 2012 con su modelo 787 DREAM LINER que leyendo profundamente en su desarrollo no eligió la estructura correcta, pues había un solo líder para el proyecto cuando su CEO debió delegar funciones a sublíderes, creo que aquí la estructura que se adaptó o que más se adaptaba era la matricial ya que era o más bien es un produ producto cto grande y complejo. Las decisiones de diseño tienden a ser estrategias dispuestas por la creatividad e imaginación del Líder. La estructura del proceso es un resumen de las esp especificaciones ecificaciones exactas de lo que se debe de hacer, de ahí la importancia de un buen diseño. El diseño de los procesos se puede considerar como insumos para el desarrollo. El diseño debe especificar en forma cuidadosa y detallada las funciones que se requieren y sus secuencias, todo ello estará determinado por las decisiones, según las políticas de la empresa o bien de la institución. En las decisiones entra la comparación de alternativas funcionales según su costo marginal de acuerdo con los principios que se examinaron al estudiar el análisis económico.   económico.