TAREA 1 Organización Efectiva y Cultura Organizacional

Contenido Introducción.....................................................2

TAREA 1 Organización efectiva y cultura organizacional.................................................3 TAREA 2 Integracion de personal .................5 Conclusión........................................................8 E – grafía........................ ....................................... ............................. ................... .....9 9 i!liografía.................... ................................... ............................. ................. ...10 10

Introducción La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, dene muchas caractersticas de c!mo se "a a organizar, tiene la funci!n principal de esta#lecer autoridad,  $erar%ua, cadena de mando, organigramas & departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones de#en contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las acti"idades o tareas %ue pretenden realizar, mediante una correcta estructura %ue le permita esta#lecer sus funciones, & departamentos con la nalidad de producir sus ser"icios o productos, mediante un orden & un adecuado control para alcanzar sus metas & o#$eti"os.

TAREA 1 Organización efectiva y cultura organizacional 'n"estigue(

1" To#e co#o e$e#plo una e#presa con la %ue este fa#iliarizado &puede encontrar algunas de las de'ciencias %ue ocurre en la estructura de la organización(  La empresa con la %ue m)s me familiarizo es *rupo +ro"al &a %ue es la empresa en la %ue la#oro para mi sus pro#lemas de deciencia est) en el personal %ue ponen como $efes & super"isores %ue el cual la ma&ora de personas no cumplen con los re%uisitos para serlos. +or e$emplo el $efe de mi )rea tiene solo cinco semestres en la uni"ersidad & los re%uisitos mnimos son cierre de pensum o graduado de la uni"ersidad, & el super"isor no tiene ni un semestre & los re%uisitos mnimos son  semestres cursados en la uni"ersidad. +ara m eso es un des#alance por%ue no est)n las personas m)s capacitadas en puestos tan importantes como lo son $efatura & super"isi!n. La estructura creo tam#i-n est) mal en el sentido %ue no es e/i#le &a %ue no escuchan las opiniones del personal & solo hacen lo %ue ellos creen %ue es #ueno & muchas "eces se e%ui"ocan por%ue el personal operati"o lo sufre.

2" En ocasiones se dice %ue el organigra#a típico no es de#ocr)tico* ya %ue destaca la superioridad e inferioridad de personas y cargos" Co#ente

o es democr)tico &a %ue sealan el grado de autoridad disponi#le a distintos ni"eles, aun%ue sera posi#le construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, -sta en realidad no se puede someter a

esta forma de medici!n. dem)s si se di#u$aran las distintas lneas indicati"as de relaciones informales & de canales de informaci!n, el organigrama se hara tan comple$o %ue perdera su utilidad.

+" &,u- tendría %ue sa!er para planear la estructura de una organización( &con %ue anticipación de!ería planearla( &Có#o procedería para ela!orar ese plan( pino %ue tra#a$ar con criterios estrat-gicos & utilizar una metodologa pro#ada en su empresa se transforma en un elemento ligante de los acuerdos de acci!n esta#lecidos entre las distintas gerencias & )reas de la compaa. 4educe la inseguridad, cam#ia el criterio de "er %u- hacer cuando las cosas sucedan, por el sa#er %u- hacer para %ue las cosas ocurran, compromete a todos los participantes en el armado del propio futuro, pudiendo preparase para apro"echar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes %ue incorporan el pensamiento estrat-gico como rutina de gesti!n directi"a, algo %ue lle"a tiempo & esfuerzo, desarrollan la capacidad & la potencialidad de conocer d!nde %uieren in"ertir & poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

TAREA 2 Integracion de personal 1" &,u- es un centro de evaluación( &Có#o funciona( &le gustaría participar en un centro co#o ese( &.or %u-( s una metodologa de selecci!n cada "ez m)s empleada por las empresas. 6iene una duraci!n apro/imada de uno o dos das & se utiliza para analizar las ha#ilidades o competencias de los7as candidatos7as, en una "ariedad de situaciones %ue simulan lo %ue podra ser tra#a$ar en esa empresa. na "ez %ue la empresa ha denido las competencias cla"es del puesto a cu#rir, "arios7as e"aluadores7as de la empresa propondr)n un con$unto de acti"idades, donde se medir) tu moti"aci!n, capacidad de tra#a$o #a$o presi!n, capacidad de comunicaci!n oral & escrita, de liderazgo, de tra#a$o en e%uipo, de persuasi!n, de negociaci!n, de an)lisis e interpretaci!n de datos. i me gustara participar en un centro como ese &a %ue siempre me ha gustado las competencias & demostrar mis ha#ilidades & aprender de los dem)s para por si pierdo me lle"o un gran aprendiza$e.

2" &Cu)les son las venta$as de aplicar una política de pro#oción interna( &,u- signi'ca política de co#petencia a!ierta( &est) usted a favor de esa política( &.or %u-( na compaa tiene en su e%uipo humano el m)s importante de sus acti"os. i es capaz de transmitirles cu)nto pueden crecer  $untos & hacerles llegar la idea de %ue sus -/itos personales ser)n

parte del triunfo de la empresa, se ha#r) cumplido uno de los o#$eti"os del departamento de recursos humanos( la moti"aci!n del e%uipo. l proceso se dene como una fuente de reclutamiento interna en la %ue se ofrece a los profesionales de la empresa la posi#ilidad de participar con su candidatura en los procesos de selecci!n %ue se lle"en a ca#o. sta poltica de recursos humanos permite generar e/pectati"as entre los tra#a$adores sin tener %ue acudir al mercado e/terno &, adem)s tiene la "enta$a de %ue, si el puesto se cu#re con un candidato %ue &a forma#a parte de la compaa, su proceso de adaptaci!n ser) mucho menor.

:enta$as( Conseguir tra#a$adores m)s implicados con la compaa

; +uede %ue se llegue a un momento en %ue no ha&a en la empresa personas con capacidades para cu#rir un nue"o puesto "acante, o %ue a@n no est-n preparadas para ello. >l negocio no se enri%uece de nue"os talentos %ue conocen otras empresas del entorno & pueden lle"ar nue"as posi#ilidades & formas de actuar fa"orecedoras.

i esto& a fa"or de este tipo de poltica & %ue anima a los tra#a$adores a estudiar & a prepararse para las nue"as oportunidades.

+" /eleccione una organización %ue conozca y evalu- la efectividad de su recluta#iento y selección de personal" &,u- tan siste#)tico se realizan estas y otras actividades de integración de personal( e conoce %ue la forma en %ue las personas tra#a$an e interaccionan entre s determinar) en gran medida el -/ito de la organizaci!n. n ese sentido, la importancia de c!mo se elige al personal es e"idente. na forma de poder conocer la efecti"idad del proceso de selecci!n es identicar el talento humano %ue es seleccionado a tra"-s de un proceso efecti"o, %ue a su "ez, supera la etapa de inducci!n & muestra un eciente desempeo en el perodo de prue#a. La incorporaci!n e/itosa del nue"o empleado a la empresa depende en gran medida del proceso de inducci!n a sus tareas especcas & dentro de la poltica de la empresa. Los principales aportes de esta etapa es el a$uste del nue"o miem#ro a la empresa, #rindar informaci!n so#re las e/pectati"as acerca de su desempeo, as como, reforzar una impresi!n fa"ora#le so#re la empresa. ste proceso de#e incluir la entrega de un organizacional>tipos> organizacion>organigramas7 http(77DDD.eumed.net7li#ros>gratis7200Ea7prd7

i!liografía

Li#ro administraci!n 2 na perspecti"a glo#al & empresarial