TALLER MAPA ESTRATEGICO Y BSC
CRISTIÁN ZILLERUELO V. Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá
Contexto • Investigación multiempresarial para nuevas formas para medir el rendimiento organizativo (Norton & Kaplan - 1990) • Activo basado en conocimiento (talento + TIC’s) claves para éxito competitivo de las empresas. • …pero empresas seguían usando financiera para medir resultados…
contabilidad
• La contabilidad no proporciona ninguna base para medir y gestionar el valor creado (capacidades y activos intangibles).
Contexto • Dado que lo que se mide se controla, el esfuerzo y atención de los directivos se centra demasiado en resultados financieros de corto plazo.
• …incapacidad para vincular la estrategia de una empresa en el largo plazo con sus metas financieras de corto plazo…
EL EFECTO “HALO”
People Profit Planet - VENTURES
“El Efecto Halo” • Alcanzar el liderazgo es una tarea dificil… – … Mantenerlo, lo es aún más!!! •
Los accionistas exigen altos retornos!!!
– Los inversionistas en vuestro caso!!! •
Se debe aumentar la capacidad de pensamiento crítico
– Entender mejor el éxito y el fracaso (fallo –reemprender)
• “Efecto Halo” – Sacar conclusiones específicas a partir de una impresión general… – “Ser Exitoso” Visión Periférica
…que pasó?
…fue solo Orquestación?
…No vieron el mono… Obama si
El efecto Halo produce Espejismos… • Desempeño absoluto – Las formulas o series de paso no aseguran un desempeño sobresaliente – Existe competencia, interacción, temporalidad. – Caso General Motors • • • •
1995 35% 2005 25% 2009 ¿? ¿ Los responsables?
• Existo Sostenido – Las causas pueden ser cualidades de la compañía – Alto y Bajo desempeño se alternan – Existe competencia, interacción, temporalidad • Mejores prácticas/formulas • Empleados/ejecutivos clave
Requiere un pensamiento claro/crítico • Existe incertidumbre – Toma de decisiones en un contexto incierto en el mundo de los negocios – Clientes (comportamiento) – Cambio Tecnológico (Innovación)
• Mejorar las probabilidades de éxito – Factores Externos • Clientes • Mercado • Competidores
– Factores Internos • Habilidades • Recursos • Administración de riesgo
Pensamiento Crítico • Separar Causas de Efecto – Mirar el proceso y no el resultado – Búsqueda de Información – Facilita la toma de decisiones
• Identificar y superar el Efecto Halo – El desempeño Económico sobresaliente (o no) no es la causa del éxito… (no la única) – Existen perspectivas que influyen…
BALANCED SCORECARD Y MAPA ESTRATEGICO
People Profit Planet - VENTURES
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
Fuente: El Mercurio, 16/10/2007
¿Qué es un Mapa Estratégico? • El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia. • Visión rápida y comprehensiva de la empresa – métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro. • Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
Mapa Estratégico • Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.
• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. • Comunicar la estrategia y motivar al personal. • Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC •
Objetivos estratégicos
•
Relaciones causa efecto (hipótesis)
Estrategia
•
Visión y Misión
•
Curvas de Valor
•
Análisis Industria
•
Competencia
•
Segmentación Estratégica
•
Red de Valor
•
Orquestación
•
Modelos de Negocios
•
Objetivos Estratégicos (Mapa)
Indicadores
•
Indicadores por objetivo
•
Observables, medibles
Valores esperados de cada indicador y plazo
Actividades
Metas
•
Actividades impulsoras de los indicadores
Mapa Estratégico Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje Y Crecimiento
Valor para Accionistas Crecimiento de Ingresos
Productividad
Mapa Estratégico Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje Y Crecimiento
Valor para Accionistas Productividad
Crecimiento de Ingresos
Propuesta de Valor
Propuesta de Valor • La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente. Atributos Producto/Servicio
Relación
Imagen
Precio
Servicio
Marca
Calidad
Relaciones
Tiempo Funcionalidad
Mapa Estratégico Financiera
Valor para Accionistas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje Y Crecimiento
Productividad
Crecimiento de Ingresos
Propuesta de Valor
Innovación
Gestión de Clientes
Operaciones
Regulatorios y Ambientales
Mapa Estratégico Financiera
Valor para Accionistas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje Y Crecimiento
Productividad
Crecimiento de Ingresos
Propuesta de Valor
Innovación
Gestión de Clientes
Competencias y Habilidades
Operaciones
Infraestructura y Tecnología
Regulatorios y Ambientales
Clima Laboral
Perspectiva Financiera Perspectiva de Mercado
Perspectiva de Procesos Internos
2 1 Satisfacción del Colaborador
4 3
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Calidad del Producto y Servicio
5
Satisfacción del Cliente
Lealtad / Recomendación/ MSH
Desempeño Financiero
ACTIVIDAD 1: MAPA ESTRATEGICO • Trabajaremos en grupos (25’). • Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda.
MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables
FINANCIERA
Atraer a clientes rentables CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
Aumentar Productividad de la Venta
Aumentar Ingresos por Ventas
Fidelizar a los clientes más Rentables
Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
INNOVACIÓN Generar alianzas estratégicas y redes de negocios
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tener una cultura de orientación al cliente
MERCADEO Focalizar las acciones de mercadeo para entregar la propuesta de valor
POST-VENTA Ser excelentes en el servicio al cliente
Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios
VENTA Contar con un proceso de venta eficaz
Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa
MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables
FINANCIERA
Fidelizar a los clientes más Rentables
CLIENTE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Atraer a clientes rentables
Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen Desarrollar mejoras para que cada contacto del cliente con la empresa sea positivo
PROCESOS INTERNOS
Aumentar Productividad de la Venta
Aumentar Ingresos por Ventas
Definir la estrategia comunicacional de acuerdo a la propuesta de valor
Tener una cultura de orientación al cliente
Definir acciones de prospección y captación de clientes rentables
Realizar una gestión eficiente de la base de datos de clientes actuales y potenciales
Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa
Evaluar posibles aliados y complementadores para potenciar la oferta
Realizar una gestión eficiente de la Fuerza de Ventas
Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Alta
Relevancia competitiva ¿La ejecución del objetivo provocaría realmente una diferencia relevante con respecto a la competencia?
Sólo importante en caso de desviación
Aquellos pocos objetivos decisivos de los que depende el éxito de la estrategia (enfoque del Cuadro de Mando Integral)
Prioridad Baja
Atención Puntual
Baja
Alta
Necesidad de Actuación ¿Hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la media para alcanzar un estado deseado o mantenerlo?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Preguntarse para los demasiado concretos: – ¿Por qué se ha citado este objetivo? – ¿Qué pretendemos conseguir de él?
• Preguntarse para los demasiado generales: – ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este objetivo? – ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Realmente…Estratégicos • Ni demasiado generales ni demasiado específicos. – Inequívocos, pero sin caer en iniciativas estratégicas
• Utilizar expresiones verbales orientadas a la acción: – P.e.“Incrementar exactitud de entrega”
• Equilibrados entre perspectivas – 25-28 en total, 6-7 por perspectiva.
ACTIVIDAD 2: OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivo: definir objetivos estratégicos para cada compañía/proyecto (60’). • Individualmente, escribir en papelógrafo las perspectivas del Mapa.
• Sobre perspectiva financiera, escribir resumen de Visión-Misión. • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar y seleccionar 6 – 7 objetivos por perspectiva, para cada proyecto. (30’ por proyecto).
BREAK
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC •
Objetivos estratégicos
•
Relaciones causa efecto (hipótesis)
Estrategia
•
Visión y Misión
•
Curvas de Valor
•
Análisis Industria
•
Competencia
•
Segmentación Estratégica
•
Red de Valor
•
Orquestación
•
Modelos de Negocios
•
Objetivos Estratégicos (Mapa)
Indicadores
•
Indicadores por objetivo
•
Observables, medibles
Valores esperados de cada indicador y plazo
Actividades
Metas
•
Actividades impulsoras de los indicadores
COMUNICANDO LA ESTRATEGIA: EL DIAGRAMA ESTRATÉGICO
Maximizar Valor de la Empresa
Maximizar Rentabilidad de la Empresa Asegurar Recursos Económicos
Financiera
Mercado
Incrementar Ingresos de Servicios Cruzados
Optimizar Costos
Propuesta de Valor Ofrecer el Servicio de Mayor Calidad a la Ensambladora
Ser Proveedor Eficiente para la Ensambladora
Aumentar Facturación a Clientes Distintos de Maresa
Nuevos Negocios
Adaptarse a Demandas Variables de la Ensambladora
Aumentar Nivel de Servicio entre Colombia y Ecuador
Ofrecer Servicios Logísticos Distribución
Cumplir en Tiempo y Exactitud en la Distribución
Replicar el Servicio Ofrecido a Maresa, a Nuevos Clientes
Diversificar los Servicios de Embalaje
Procesos Internos Gestión de la Innovación
Gestión de la Operación
Gestión de Comercialización y Marketing
Eficientar Proceso Logístico Fortalecer el Departamento de Ventas
Fortalecer y Promocionar los Productos y la Marca
Fortalecer Alianzas Estratégicas
Poternciar Oferta Productos y Servicios
Optimizar la Gestión Proveedores
Aumentar la Competitividad de la Empresa
Fortalecer Estructura Administrativa
Estudiar Nuevas Líneas de Negocios
Formación y Crecimiento Capital Humano Información &Tecnología Mantener la Tecnología Necesaria
Compartir Base de Datos de Clientes a Nivel Corporativo
Cerrar Brechas de Competencias
Retener Personal de Excelencia
Cultura Organizacional Fomentar una Cultura de Comunicación Eficiente Interna y Externa
Transformar la Empresa Laboralmente Aspiracional
Fomentar una Cultura de Servicio al Cliente
Fomentar Espíritu de Pertenencia Corporativa
ACTIVIDAD 3: MAPA ESTRATEGICO Objetivo: construir el Mapa Estratégico de MI empresa (45’) • Los objetivos seleccionados se escriben sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. (individual) • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda. • Discusión (grupal)
DE OBJETIVOS A INDICADORES Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico 1 Indicadores Estratégico 1 Indicadores Estratégico 2
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico “n”
Perspectiva Mercado o Clientes Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Formación y Crecimiento
¿Qué Buscamos? ¿Cómo lo Vamos a Medir?
MIDIENDO LOS OBJETIVOS: INDICADORES De Resultado
Miden la Consecución de un Objetivo Estratégico.
Ejemplos: “Índice de Satisfacción Post-venta de Clientes”
Indicadores
De Causa
Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.
Ejemplos: “Horas de Capacitación por empleado en servicio postventa”
Lógica de Indicadores Estratégicos • Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicos. • No existen los indicadores perfectos: – Se puede utilizar más de uno, – Promedio normal de dos – Idealmente nunca más de tres.
• Combinar Indicadores Causales y de Resultado
• “Lo que Mides es lo que Obtienes” – (O “lo que no se mide empeora”)
METAS ESTRATEGICAS • Ambiciosas: Suponga rendimiento superior. • Creíbles: Deben tener relación con la realidad: nivel de partida e inversiones necesarias, por ejemplo. • Progresivas en el tiempo: ya sean trimestrales, semestrales, anuales.
BALANCED SCORECARD
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCIERA
Objetivo Estratégico
Indicador
Valor Actual
Meta
Frecuencia o Plazo
Responsable
ACTIVIDAD 4: INDICADORES Y METAS Objetivo: construir el Mapa Estratégico de mi empresa/proyecto (45’) • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar, describir y seleccionar 2-3 indicadores por cada objetivo estratégico. (30’ por proyecto). • Establecer un rango meta para cada indicador, señalando un mínimo y un óptimo (15’ por proyecto).
• Presentación de BSC – Discusión.
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
•
Objetivos estratégicos
•
Relaciones causa efecto (hipótesis)
Estrategia
•
Visión y Misión
•
Curvas de Valor
•
Análisis Industria
•
Competencia
•
Segmentación Estratégica
•
Red de Valor
•
Orquestación
•
Modelos de Negocios
•
Objetivos Estratégicos (Mapa)
Indicadores
•
Indicadores por objetivo
•
Observables, medibles
Valores esperados de cada indicador y plazo
Actividades
Metas
•
Actividades impulsoras de los indicadores
PLANES DE ACCION E INICIATIVAS •
Proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que requiera
recursos especiales:
– Know-how especializado – Recursos financieros especiales – Redistribución de priorización de tareas •
Priorizar: Ninguna empresa tiene los suficientes recursos
•
Linkear a Objetivos Estratégicos.
•
Son input para Presupuesto
Objetivos Mapa Estratégico Comercial
PLANES DE ACCIÓN
Plan de Acción
[email protected]
CRISTIÁN ZILLERUELO V. Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá
