Taller Mapa Estrategico y BSC 2

TALLER MAPA ESTRATEGICO Y BSC

CRISTIÁN ZILLERUELO V. Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá

Contexto • Investigación multiempresarial para nuevas formas para medir el rendimiento organizativo (Norton & Kaplan - 1990) • Activo basado en conocimiento (talento + TIC’s) claves para éxito competitivo de las empresas. • …pero empresas seguían usando financiera para medir resultados…

contabilidad

• La contabilidad no proporciona ninguna base para medir y gestionar el valor creado (capacidades y activos intangibles).

Contexto • Dado que lo que se mide se controla, el esfuerzo y atención de los directivos se centra demasiado en resultados financieros de corto plazo.

• …incapacidad para vincular la estrategia de una empresa en el largo plazo con sus metas financieras de corto plazo…

EL EFECTO “HALO”

People Profit Planet - VENTURES

“El Efecto Halo” • Alcanzar el liderazgo es una tarea dificil… – … Mantenerlo, lo es aún más!!! •

Los accionistas exigen altos retornos!!!

– Los inversionistas en vuestro caso!!! •

Se debe aumentar la capacidad de pensamiento crítico

– Entender mejor el éxito y el fracaso (fallo –reemprender)

• “Efecto Halo” – Sacar conclusiones específicas a partir de una impresión general… – “Ser Exitoso”  Visión Periférica

…que pasó?

…fue solo Orquestación?

…No vieron el mono… Obama si

El efecto Halo produce Espejismos… • Desempeño absoluto – Las formulas o series de paso no aseguran un desempeño sobresaliente – Existe competencia, interacción, temporalidad. – Caso General Motors • • • •

1995  35% 2005  25% 2009  ¿? ¿ Los responsables?

• Existo Sostenido – Las causas pueden ser cualidades de la compañía – Alto y Bajo desempeño se alternan – Existe competencia, interacción, temporalidad • Mejores prácticas/formulas • Empleados/ejecutivos clave

Requiere un pensamiento claro/crítico • Existe incertidumbre – Toma de decisiones en un contexto incierto en el mundo de los negocios – Clientes (comportamiento) – Cambio Tecnológico (Innovación)

• Mejorar las probabilidades de éxito – Factores Externos • Clientes • Mercado • Competidores

– Factores Internos • Habilidades • Recursos • Administración de riesgo

Pensamiento Crítico • Separar Causas de Efecto – Mirar el proceso y no el resultado – Búsqueda de Información – Facilita la toma de decisiones

• Identificar y superar el Efecto Halo – El desempeño Económico sobresaliente (o no) no es la causa del éxito… (no la única) – Existen perspectivas que influyen…

BALANCED SCORECARD Y MAPA ESTRATEGICO

People Profit Planet - VENTURES

Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)

Fuente: El Mercurio, 16/10/2007

¿Qué es un Mapa Estratégico? • El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia. • Visión rápida y comprehensiva de la empresa – métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro. • Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Mapa Estratégico • Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. • Comunicar la estrategia y motivar al personal. • Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).

…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC •

Objetivos estratégicos

•

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Estrategia

•

Visión y Misión

•

Curvas de Valor

•

Análisis Industria

•

Competencia

•

Segmentación Estratégica

•

Red de Valor

•

Orquestación

•

Modelos de Negocios

•

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

•

Indicadores por objetivo

•

Observables, medibles

Valores esperados de cada indicador y plazo

Actividades

Metas

•

Actividades impulsoras de los indicadores

Mapa Estratégico Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Valor para Accionistas Crecimiento de Ingresos

Productividad

Mapa Estratégico Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Valor para Accionistas Productividad

Crecimiento de Ingresos

Propuesta de Valor

Propuesta de Valor • La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente. Atributos Producto/Servicio

Relación

Imagen

Precio

Servicio

Marca

Calidad

Relaciones

Tiempo Funcionalidad

Mapa Estratégico Financiera

Valor para Accionistas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Productividad

Crecimiento de Ingresos

Propuesta de Valor

Innovación

Gestión de Clientes

Operaciones

Regulatorios y Ambientales

Mapa Estratégico Financiera

Valor para Accionistas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Productividad

Crecimiento de Ingresos

Propuesta de Valor

Innovación

Gestión de Clientes

Competencias y Habilidades

Operaciones

Infraestructura y Tecnología

Regulatorios y Ambientales

Clima Laboral

Perspectiva Financiera Perspectiva de Mercado

Perspectiva de Procesos Internos

2 1 Satisfacción del Colaborador

4 3

Perspectiva de Formación y Crecimiento

Calidad del Producto y Servicio

5

Satisfacción del Cliente

Lealtad / Recomendación/ MSH

Desempeño Financiero

ACTIVIDAD 1: MAPA ESTRATEGICO • Trabajaremos en grupos (25’). • Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda.

MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables

FINANCIERA

Atraer a clientes rentables CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

Aumentar Productividad de la Venta

Aumentar Ingresos por Ventas

Fidelizar a los clientes más Rentables

Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen

INNOVACIÓN Generar alianzas estratégicas y redes de negocios

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Tener una cultura de orientación al cliente

MERCADEO Focalizar las acciones de mercadeo para entregar la propuesta de valor

POST-VENTA Ser excelentes en el servicio al cliente

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios

VENTA Contar con un proceso de venta eficaz

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa

MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables

FINANCIERA

Fidelizar a los clientes más Rentables

CLIENTE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Atraer a clientes rentables

Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen Desarrollar mejoras para que cada contacto del cliente con la empresa sea positivo

PROCESOS INTERNOS

Aumentar Productividad de la Venta

Aumentar Ingresos por Ventas

Definir la estrategia comunicacional de acuerdo a la propuesta de valor

Tener una cultura de orientación al cliente

Definir acciones de prospección y captación de clientes rentables

Realizar una gestión eficiente de la base de datos de clientes actuales y potenciales

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa

Evaluar posibles aliados y complementadores para potenciar la oferta

Realizar una gestión eficiente de la Fuerza de Ventas

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Alta

Relevancia competitiva ¿La ejecución del objetivo provocaría realmente una diferencia relevante con respecto a la competencia?

Sólo importante en caso de desviación

Aquellos pocos objetivos decisivos de los que depende el éxito de la estrategia (enfoque del Cuadro de Mando Integral)

Prioridad Baja

Atención Puntual

Baja

Alta

Necesidad de Actuación ¿Hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la media para alcanzar un estado deseado o mantenerlo?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Preguntarse para los demasiado concretos: – ¿Por qué se ha citado este objetivo? – ¿Qué pretendemos conseguir de él?

• Preguntarse para los demasiado generales: – ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este objetivo? – ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Realmente…Estratégicos • Ni demasiado generales ni demasiado específicos. – Inequívocos, pero sin caer en iniciativas estratégicas

• Utilizar expresiones verbales orientadas a la acción: – P.e.“Incrementar exactitud de entrega”

• Equilibrados entre perspectivas – 25-28 en total, 6-7 por perspectiva.

ACTIVIDAD 2: OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivo: definir objetivos estratégicos para cada compañía/proyecto (60’). • Individualmente, escribir en papelógrafo las perspectivas del Mapa.

• Sobre perspectiva financiera, escribir resumen de Visión-Misión. • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar y seleccionar 6 – 7 objetivos por perspectiva, para cada proyecto. (30’ por proyecto).

BREAK

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC •

Objetivos estratégicos

•

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Estrategia

•

Visión y Misión

•

Curvas de Valor

•

Análisis Industria

•

Competencia

•

Segmentación Estratégica

•

Red de Valor

•

Orquestación

•

Modelos de Negocios

•

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

•

Indicadores por objetivo

•

Observables, medibles

Valores esperados de cada indicador y plazo

Actividades

Metas

•

Actividades impulsoras de los indicadores

COMUNICANDO LA ESTRATEGIA: EL DIAGRAMA ESTRATÉGICO

Maximizar Valor de la Empresa

Maximizar Rentabilidad de la Empresa Asegurar Recursos Económicos

Financiera

Mercado

Incrementar Ingresos de Servicios Cruzados

Optimizar Costos

Propuesta de Valor Ofrecer el Servicio de Mayor Calidad a la Ensambladora

Ser Proveedor Eficiente para la Ensambladora

Aumentar Facturación a Clientes Distintos de Maresa

Nuevos Negocios

Adaptarse a Demandas Variables de la Ensambladora

Aumentar Nivel de Servicio entre Colombia y Ecuador

Ofrecer Servicios Logísticos Distribución

Cumplir en Tiempo y Exactitud en la Distribución

Replicar el Servicio Ofrecido a Maresa, a Nuevos Clientes

Diversificar los Servicios de Embalaje

Procesos Internos Gestión de la Innovación

Gestión de la Operación

Gestión de Comercialización y Marketing

Eficientar Proceso Logístico Fortalecer el Departamento de Ventas

Fortalecer y Promocionar los Productos y la Marca

Fortalecer Alianzas Estratégicas

Poternciar Oferta Productos y Servicios

Optimizar la Gestión Proveedores

Aumentar la Competitividad de la Empresa

Fortalecer Estructura Administrativa

Estudiar Nuevas Líneas de Negocios

Formación y Crecimiento Capital Humano Información &Tecnología Mantener la Tecnología Necesaria

Compartir Base de Datos de Clientes a Nivel Corporativo

Cerrar Brechas de Competencias

Retener Personal de Excelencia

Cultura Organizacional Fomentar una Cultura de Comunicación Eficiente Interna y Externa

Transformar la Empresa Laboralmente Aspiracional

Fomentar una Cultura de Servicio al Cliente

Fomentar Espíritu de Pertenencia Corporativa

ACTIVIDAD 3: MAPA ESTRATEGICO Objetivo: construir el Mapa Estratégico de MI empresa (45’) • Los objetivos seleccionados se escriben sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. (individual) • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda. • Discusión (grupal)

DE OBJETIVOS A INDICADORES Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico 1 Indicadores Estratégico 1 Indicadores Estratégico 2

Objetivo Estratégico 2

Objetivo Estratégico “n”

Perspectiva Mercado o Clientes Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Formación y Crecimiento

¿Qué Buscamos? ¿Cómo lo Vamos a Medir?

MIDIENDO LOS OBJETIVOS: INDICADORES De Resultado

Miden la Consecución de un Objetivo Estratégico.

Ejemplos: “Índice de Satisfacción Post-venta de Clientes”

Indicadores

De Causa

Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.

Ejemplos: “Horas de Capacitación por empleado en servicio postventa”

Lógica de Indicadores Estratégicos • Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicos. • No existen los indicadores perfectos: – Se puede utilizar más de uno, – Promedio normal de dos – Idealmente nunca más de tres.

• Combinar Indicadores Causales y de Resultado

• “Lo que Mides es lo que Obtienes” – (O “lo que no se mide empeora”)

METAS ESTRATEGICAS • Ambiciosas: Suponga rendimiento superior. • Creíbles: Deben tener relación con la realidad: nivel de partida e inversiones necesarias, por ejemplo. • Progresivas en el tiempo: ya sean trimestrales, semestrales, anuales.

BALANCED SCORECARD

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCIERA

Objetivo Estratégico

Indicador

Valor Actual

Meta

Frecuencia o Plazo

Responsable

ACTIVIDAD 4: INDICADORES Y METAS Objetivo: construir el Mapa Estratégico de mi empresa/proyecto (45’) • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar, describir y seleccionar 2-3 indicadores por cada objetivo estratégico. (30’ por proyecto). • Establecer un rango meta para cada indicador, señalando un mínimo y un óptimo (15’ por proyecto).

• Presentación de BSC – Discusión.

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC

•

Objetivos estratégicos

•

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Estrategia

•

Visión y Misión

•

Curvas de Valor

•

Análisis Industria

•

Competencia

•

Segmentación Estratégica

•

Red de Valor

•

Orquestación

•

Modelos de Negocios

•

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

•

Indicadores por objetivo

•

Observables, medibles

Valores esperados de cada indicador y plazo

Actividades

Metas

•

Actividades impulsoras de los indicadores

PLANES DE ACCION E INICIATIVAS •

Proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que requiera

recursos especiales:

– Know-how especializado – Recursos financieros especiales – Redistribución de priorización de tareas •

Priorizar: Ninguna empresa tiene los suficientes recursos

•

Linkear a Objetivos Estratégicos.

•

Son input para Presupuesto

Objetivos Mapa Estratégico Comercial

PLANES DE ACCIÓN

Plan de Acción

[email protected]

CRISTIÁN ZILLERUELO V. Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá