Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014

TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN PROYECTOS

Gerencia de Riesgos en Proyectos Sofía López Ruiz, 2014

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Dinámica de inicio Presentación personal del instructor Presentación individual de cada participante Nombre Profesión Compañía Tiempo en su trabajo actual Años de experiencia profesional / En proyectos Realiza, vende o compra proyectos Proyecto actual, si aplica Expectativa del curso – Por qué está aquí? Ha tenido imprevistos en su proyecto? Nos podría contar alguno? Que opina de los riesgos de sus proyectos? The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Conferencista Sofía López Ruiz, PMP® PMI-RMP® Mas de 20 años de experiencia en el sector de la Tecnología Más de 15 años dedicados a la Gerencia de Proyectos Tres años dedicada a al montaje y operación de Oficinas de proyectos Diferentes compañías del sector: Unisys de Colombia, Oracle, Indra de Colombia Experiencia en proyectos de diversos tamaños, complejos, en diferentes sectores, multidisciplinarios y multiculturales Conferencista de la Escuela Colombiana de Ingeniería, Universidad de la Salle, Universidad de Pamplona, Forum Universidad de la Sabana, y de otros escenarios relacionados con capacitación en Gerencia de Proyectos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Desarrollo de los temas Introducción Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos según marco de referencia del Project Management Institute (PMI)® Gestión de Riesgos Planeación de la Gestión de Riesgos Identificación de Riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Planeación de Respuesta a los Riesgos Seguimiento y Control de los Riesgos Conclusiones The PMI Registered Education Provider logotipo y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Desarrollo de los temas El material está basados en Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. Project management Institute, Practice Standard for Project Risk Management –, Project Management Institute, Inc., 2009. Project management Institute, Project & Program Risk management, A guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max Wideman. 1992 Risk management, Tricks of the trade, Rita Mulcahy

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

INTRODUCCIÓN Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos El Gerente de Proyecto Porqué fracasan los proyectos? Algunas estadísticas Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos Utilidad

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Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos El Aprendizaje Un peso invertido en prevención de riesgos vale por muchos pesos gastados en recuperación ante problemas El riesgo se encuentra en forma implícita en toda actividad: Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro? El riesgo acompaña a todo cambio El riesgo implica elección e incertidumbre Sólo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10 años, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de madurez en las organizaciones y en las personas, aunque apenas el 30% de las organizaciones lo hacen! The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos El Aprendizaje Lo hacemos? Si la respuesta es SI, dónde está? Esta la organización aprendiendo? Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las organizaciones? Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje continuo? Es una cultura? O por el contrario … siempre caemos en los mismos errores? Y luego nos preguntamos …. ¿esto ya lo habíamos hecho antes, no? The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos

“Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo” George Santayana

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Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos Por favor, alzar la mano quien haya logrado: Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado por TODOS) Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicial Siempre logra claridad en “blanco y negro” acerca del alcance Las jornadas de 16 horas al día por problemas varios, son desconocidas Los comités de seguimiento de los proyectos siempre son cordiales No conoce que es tener problemas graves de calidad El equipo siempre se mantiene súper motivado La gente clave nunca se va en el momento clave Siempre sobran los reconocimientos Y… cuando logra implementar el proyecto… este cumple con los objetivos y bajísimos niveles de cambios posteriores….

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Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos Ahora… Por favor, alzar la mano quien: Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas a las inicialmente planeadas Haya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyecto Ha estado en múltiples discusiones tratando de volver “negro” o “blanco” el “gris” en el alcance Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en el proyecto Ha vivido, sufrido y llorado los problemas de calidad Ha tenido que sufrir sin misericordia comités de seguimiento interminables En el equipo la gente clave se va en el momento mas clave El equipo no trabaja en equipo, hay desmotivación y falta de visión de éxito Y a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo…. O… hay en el salón alguien con algún proyecto cancelado?

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La Gerencia de Proyectos El Gerente de Proyectos

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La Gerencia de Proyectos El Gerente de Proyectos

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Porqué fracasan los proyectos…. Muchos fracasan innecesariamente…. Muchas fallas caen en las siguientes 3 razones: Son de hecho imposibles Tienen demasiadas restricciones No son completamente gestionados

Pueden identificarse en el proceso de selección de proyectos (bajo la gestión del portafolio) The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Porqué fracasan los proyectos…. Proveedores

Externalidades no contempladas

Riesgos

Cuantas más??? Organización

Liderazgo

Skills

Planeación

Comunicaciones

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Inc.

Por qué fracasan los proyectos 60% de los proyectos Cuestan mas de lo esperado Gartner

50% de los proyectos Toman mas tiempo De lo esperado. Gartner

33% a 50% de todos Los proyectos son Son abandonados.

Gartner

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The Chaos Report (1998) “Standish Group” realiza periódicamente una detallada encuesta entre directivos de sistemas de grandes empresas en EEUU, para sondear éxitos, problemas y fracasos en sus proyectos de tecnología (Muestra 2001: mas de 13.000 proyectos). En promedio los proyectos de software terminan costando 1.9 veces el costo estimado inicialmente. En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 67% de las funcionalidades esperadas.

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The Chaos Report (1998) En promedio los proyectos de software terminan demorándose 2.2 veces la duración estimada inicialmente (con un 67% de las funcionalidades esperadas)

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The Chaos Report 2001 Muestra: 13,522 proyectos de software En promedio los proyectos de software terminan costando 1.43 veces el costo estimado inicialmente (v.s. 1.9 veces en 1998). En promedio los proyectos de software terminan demorándose 1.82 veces la duración estimada inicialmente (v.s. 2.2 veces en 1998). En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)

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Conclusiones generales “..en promedio un 16.2% de los proyectos de tecnología son completados a tiempo y dentro del presupuesto. Dentro de las empresas grandes, el promedio es más bajo: 9%. Y aún cuando los proyectos son completados, muchos no son más que la sombra de los requerimientos especificados originalmente: los proyectos terminados por las empresas norteamericanas más grandes tiene tan solo el 42% aproximadamente de las características y funcionalidades propuestas originalmente. Las empresas pequeñas tienen un mejor desempeño: el 78.4% de sus proyectos de software serán implementados con por lo menos el 74.2% de sus características y funcionalidades propuestas.” Chaos, 2001

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…más estadísticas El 70% de los proyectos de TI exceden el presupuesto, la mitad se retrasa y otra mitad se descarta. Estos cuatro puntos de partida para una mejor planificación e implementación pueden ayudar a salvar su próximo proyecto. Síntomas de un problema grave El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad (Gartner) El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner) En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS) Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales un año después (KPMG)

http://h71028.www7.hp.com/eNewsletter/cache/530817-0-0-48-470.html

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…y las recién liberadas Boston, Massachusetts, April 23, 2009 - New Standish Group report shows more project failing and less successful projects. The Standish Group's just-released report, "CHAOS Summary 2009," "This year's results show a marked decrease in project success rates, with 32% of all projects succeeding which are delivered on time, on budget, with required features and functions" says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were challenged which are late, over budget, and/or with less than the required features and functions and 24% failed which are cancelled prior to completion or delivered and never used." "These numbers represent a downtick in the success rates from the previous study, as well as a significant increase in the number of failures", says Jim Crear, Standish Group CIO, "They are low point in the last five study periods. This year's results represent the highest failure rate in over a decade"

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La base de datos PERIL

Semanas de impacto

Project Experience Risk Information Library © Tom Kendrick, PMP Resultados de más de 600 proyectos, en diversas geografías

2400 2100 1800 1500 1200 900 600 300 0

Impacto total en los proyectos por categoría de causa-raíz

2114 1250

Alcance

Recursos Causa raíz

Subcategorías Causa-Raíz Alcance: Cambios Recursos: Gente Alcance: Defectos

Problemas que surgen del staff interno Fallas para cumplir los requerimientos de los entregables

Cronograma: Retrasos

Retrasos en el cronograma dados factores bajo el control del proyecto

Cronograma: Estimados Recursos: Outsourcing Cronograma: Dependencias Recursos: Dinero

Duraciones inadecuadas asignadas a actividades del proyecto

Definición Revisiones hechas al alcance durante el proyecto

Casos

Impacto acumulado (semanas)

177

1460

123

706

93

654

102

509

49

370

1141

Cronograma

Problemas que surgen del staff externo Retrasos en el cronograma dados factores fuera del proyecto

47

316

41

262

Insuficientes fondos para el proyecto

17

228

649

4505

Totales

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Los “Black Swans” Todos los cisnes son blancos, para Europa significó un término común para algo incontrovertible, totalmente verdadero Luego se descubrio una especie de cisne negro en Australia Por esto, los riesgos “black swans” son aquellos que erróneamente se creen imposibles Es un error considerar una situación imposible por el hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido aún Corresponden a más del 20% de los casos en PERIL, y de estos, la mitad corresponden a alcance Y estos contribuyen al 50% del impacto !!! The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos I.

Ningún proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se comenzó. El suyo no será el primero en hacerlo. II. Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un 90%, y después, siempre permanecen completos en un 90%. III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros. IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, empeorarán. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto. V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de cambios excederá el ritmo de progresos. VI. Ningún producto está libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se introducen fallos más difíciles de corregir. VII. La realización de un proyecto programado de forma poco cuidadosa, llevará tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realización de uno planeado cuidadosamente sólo llevará el doble. VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que manifiestan claramente su falta de progreso. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly) Estimar cuánto durará algo antes de saber qué es Crear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados reales Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formación, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc. Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3456 días +/- 2 meses) Confundir las estimaciones con los objetivos Decir “si” cuando en realidad se quiere decir “no” Calcular las estimaciones demasiado pronto Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y métodos de trabajo No utilizar software de estimación ni información de históricos No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Utilidad - Beneficios Justificación del proyecto Desarrollar unos fundamentos sólidos demostrando que es posible, o demostrar que el proyecto no es viable, así que debe ser evitado, abordado o transformado Puede revelar oportunidades que pueden incrementar el valor del proyecto

Menores costos y menos caos En forma adecuada, reduce el costo y la frustración causada por problemas “evitables” Menos rework, más conocimiento de causas-raíces

Prioridad del proyecto y soporte de la Gerencia Al usar información confiable y mejores análisis, para abrir puertas, reducir obstáculos, lograr disponibilidad de recursos

Gestión del Portafolio El portafolio incluye proyectos de bajo y de alto riesgo

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Utilidad - Beneficios Afinamiento de planes para reducir los riesgos Al poner al descubierto debilidades en la planeación y elementos que al integrarse a los planes mejoran la proyección del proyecto

Establecimiento de la reserva de gerencia El análisis de riesgo demuestra la incertidumbre de los resultados del proyecto y es útil en justificar reservas

Comunicación y control Comunicacoines más efectivas dados planes sólidos y creíbles y logrando generar en el equipo el conocimiento de dónde, cuando y cuanto puede resultar “doloroso” un evento de riesgo

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CONCEPTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)® Grupos de procesos VS Áreas de Conocimiento

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Grupos de Procesos PMBOK® 2013 Iniciación (2)

Áreas de Conocimiento

Integración (6)

Planeación (24)


Desarrollar la
Desarrollar el Plan de Gerencia del Carta del Proyecto Proyecto

Ejecución (8)
Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto

Monitore1/Control (11)


Seguir y Controlar el
Cerrar el Proyecto Trabajo del Proyecto o fase
Realizar Control Integrado de Cambios

Alcance (5)







Plan de manejo del alcance Recolectar requerimientos Definir el Alcance Crear la WBS


Verificar el Alcance
Controlar el Alcance

Plan de manejo de cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos Estimar las Duraciones Desarrollar el Cronograma


Controlar el Cronograma

Tiempo (6)









Costo (3)


Plan de manejo de costos
Estimar los Costos
Determinar el presupuesto

Calidad (3)


Planear la Calidad


Realizar Aseguramiento de Calidad


Plan de Recursos Humanos


Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar Equipo de Trabajo del Proyecto
Gerenciar el Equipo de Trabajo del Proyecto


Planear las Comunicaciones


Manejar las comunicaciones

Recursos Humanos (4) Comunicaciones (5)

Riesgo (6)

Adquisiciones (4) Gestión de interesados del proyecto









Controlar los Costos


Identificación
Plan de manejo de stakeholder de stakeholder


Control de Calidad


Controlar las comunicaciones
Seguir y Controlar los Riesgos

Planear la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planear la Respuesta a los Riesgos


Planear las Adquisiciones

Cierre (2)


Conducir las Adquisiciones


Administrar las Adquisiciones


Gestión del compromiso de los interesados


Control del compromiso de los interesados


Cerrar las Adquisiciones

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Generalidades del ciclo de vida de los proyectos según el PMI® 10 Áreas de Conocimiento 5 Grupos de Procesos • • • • •

Iniciación Planeación Ejecución Control Cierre

• • • • • • • • • •

Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Gestión de los interesados

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5 Grupos de Procesos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI Procesos de Control Procesos de Planeación

Entrada de procesos de inicio

Procesos De Cierre

Procesos de Inicio

Salida Final del proyecto

Procesos de Ejecución The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI

Procesos de Inicio

* Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva Procesosal fase de un proyecto existente Cierre obtener la autorización De para iniciar el proyecto o fase.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI

Procesos de Planeación

*Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI

* El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

Procesos de Ejecución The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI * El Procesos de Control

proceso de monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Grupos de Procesos vs Áreas de Conocimiento dentro del marco del ciclo de vida del PMI

Procesos De Cierre

Salida Final del proyecto

* El proceso de finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase de él. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pág. 40. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

10 Áreas de Conocimiento The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Áreas de Conocimiento Integración Alcance Stakeholder

Tiempo

Adquisiciones

Áreas de Conocimiento Costo

Riesgos

Calidad

Comunicaciones Recursos Humanos

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Áreas de Conocimiento Integración Alcance

* La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades escenarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. * La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

Tiempo

* La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la conclusión a tiempo de un proyecto.

Costo

* La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Calidad

* La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que lo lleva a cabo.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Áreas de Conocimiento Recursos Humanos

* La Gestión de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan el equipo del proyecto

Comunicaciones

* La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Riesgos

* La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis de los riesgos, y respuestas a los mismos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

Adquisiciones

* La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.

Stakeholder

* La Gestión de los interesados del proyecto son los procesos para desarrollar estrategias apropiadas para el manejo de los interesados en el ciclo de vida del proyecto basado en el análisis de sus necesidades, intereses y potenciales impactos sobre el éxito del proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth dition, Project Management Institute, Inc., 2013

Gestión de los Riesgos

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Gestión de los Riesgos “Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smoke” Robert A. Heinlein Autor de Ciencia Ficción

Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos de los proyectos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Qué es un riesgo? *Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”.(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad) Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posible definir un plan de gestión para él Riesgo desconocido: NO puede ser manejado, pueden asignarse contingencias generales (conocimiento, experiencia) Una o más causas, una o mas consecuencias Se origina en la incertidumbre Incluye amenazas a los objetivos del proyecto Incluye oportunidades para mejorar esos objetivos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. * Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Qué es un riesgo? Se ubica en el futuro, no en el presente Posiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurra Con el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer ….. o concretarse Según Rita Mulcahy: “A discrete occurrence that may affect the project for good or bad.” Según PMBOK® Guide : *Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”.

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. * Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Qué es un riesgo?

Un riesgo no es un problema…

HOY Un problema es un riesgo…

Al que le llegó la hora

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Qué es un riesgo positivo? Los riesgos pueden ser oportunidades: Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto (ahorro, reducción de tiempo) Una oportunidad puede generar más proyectos Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas), al permitir obtener beneficios para el proyecto. Ejemplo: Una nueva tecnología podría estar disponible, lo que agilizaría el desarrollo del proyecto En este caso, hay un riesgo en la tecnología negativo para el proyecto, por ser no conocida

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Qué es un riesgo?

Causa

Riesgo

Impacto

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Qué es un riesgo?

Amenaza

Riesgo

Problema

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Qué es un riesgo?

Oportunidad

Riesgo

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Beneficio

Apetito al riesgo y tolerancia El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan con frecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta. Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con las definiciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a las definiciones de la norma ISO 31000 en la guía 73): Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organización u otra entidad está dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misión (o visión). Tolerancia del riesgo - La variación aceptable en relación a la consecución de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en las mismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivos relacionados)

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Risk IT Framework, Definición COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Nivel de Tolerancia al Riesgo Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptable Cada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia a un nivel de riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempo Casi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de su potencial recompensa/beneficio Perception of Risk Opportunity

Uncertainty Management of Risk

Hazard

Compliance and Prevention

Operating Performance

Strategic Initiatives

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El riesgo en el ciclo de vida Concepto

Desarrollo

Implementación

Terminación

Valor

Riesgo creciente

Riesgo y oportunidad

Periodo en el que se incurren la mayoría de los riesgos

Valor comprometido Periodo de mayor riesgo de impacto

Tiempo The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project & Program Risk management, Figure II-2 Typical Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake

Rol del Gerente de proyectos en la gerencia del riesgo La gerencia de riesgos no es opcional es una parte integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y en todos los grupos de procesos. Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al inicio es necesario el análisis de riesgo para complementar la planeación. Se debe conducir siguiendo el código de ética: Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y trato justo con los demás

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Relación con áreas de conocimiento

Integración

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgos de Proyecto

Recursos Humanos

Gestión de Los interesados Tiempos Adquisiciones Costos

Relación con áreas de conocimiento Evento Condición PM Integración Inicio incorrecto o integración incorrecta del PM en el ciclo de vida del proyecto Alcance: Cambios en el alcance para cumplir los objetivos, ej. Cambios regulatorios

• Inadecuada planeación, integración o localización de recursos

• Inadecuada planeación o demora en la planeación • Pobre definición del alcance • Pobre definición de paquetes de trabajo • Inconsistente, incompleta o poca claridad en la definición de requerimientos • Inadecuado control del alcance durante la implementación

Project & Program Risk management, table II.1 Typical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Relación con áreas de conocimiento Evento Condición

Calidad: Falla en el desempeño

• Pobre actitud hacia la calidad • Bajos estándares en materiales o diseño • Inadecuados programas de aseguramiento de calidad

Tiempo: en la estimación o falta de Huelgas, falta • Errores disponibilidad de recursos de disponibilidad • Poca gestión sobre holguras del material, • Generación de cambios sin estimación clima extremo, correcta de impactos en tiempo retrasos en el trabajo Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Relación con áreas de conocimiento Evento Condición Costos: Impactos de accidentes, fuego, robo Impredecible cambios en los precios

• Errores en la estimación, incluyendo la incertidumbre en la estimación • Falta de investigación de problemas previsibles • Inadecuada productividad, cambios en los costos o control de contingencias • Inadecuado proceso de adquisiciones

Riesgo: Cambios en el trabajo necesario para lograr el alcance, inadecuada gestión de riesgos

• Ignora los riesgos • Inapropiada o no clara asignación de responsabilidad • Inapropiada o no clara asignación del riesgo contractual

Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Relación con áreas de conocimiento Evento Condición

Adquisiciones: Insolvencia del contratista, litigios

• Clausulas o condiciones contractuales inaplicables • Contratistas poco sólidos financieramente • Inadecuado o poco claro asignación del riesgo contractual

Recursos humanos: Huelgas, renuncias

• Conflictos no manejados • Pobre definición de responsabilidad, ausencias, falta de motivación • Ausencia de liderazgo

Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Relación con áreas de conocimiento Evento Condición

Comunicación: Acción incorrecta debido a una mala información o fallas en la comunicación

• Falla o ausencia en el plan de comunicaciones • Inadecuado manejo de la complejidad

Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Ejericicio QAR

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EVENT OS T IPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE Fase 1 Aprobación del Proyecto Expertos no disponibles Pobre definicón del problema No estudio de factibilidad Objetivos poco claros Estrategia de selección no muy clara

Fase 2 Planeación y detalle Preliminar Ausencia de Plan de Manejo del Riesgo Planeamiento Pobre Especificaciones pobres o incompletas Declaración del alcance del trabajo no clara Pobre definición de roles y responsabilidades Inexperiencia del Equipo del proyecto

Fase 3 Ejecución Recursos con pocas habilidades o inexpertos Disponibilidad del material o los recursos Huelgas Clima atmosférico Cambios en el alcance Requerimientos oficiales Regulaciones Cambios en el cronograma Sistemas de control no implementados Ausencia de normas de aseguramiento de la calidad

Fase 4 Cierre

Calidad Pobre Producto no aceptable por el cliente Expectativas del cliente mayores Cambios al producto terminado Problemas de flujo de caja

Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre

Conocidos

Riesgos Conozco que los desconozco

Desconozco que los desconozco

Factores críticos de Éxito en la gerencia del riesgo

Reconocer de la gestión de riesgos

Integrado con la gerencia de las demás áreas de conocimiento

Responsabilidad individual

Éxito en la gestión de riesgos Esfuerzo de los riesgos a escala del proyecto

Comunicación Clara y honesta

Compromiso organizacional

Practice Standart Project Risk Management, Figure 1-2. Critical Success Factor for Project Risk management

Gestión de los Riesgos Subprocesos Planeación de la Gestión de los Riesgos * El proceso de definir cómo realizar actividades de gestión de riesgos para un proyecto.

Identificación de los Riesgos * El proceso de determinar los riesgos que pueden documentar sus características.

afectar al proyecto y

Análisis Cualitativo de los Riesgos *El proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acción, al evaluar y combinar la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

Análisis Cuantitativo de los Riesgos *El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Planeación de la respuesta a los Riesgos *El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Monitoreo y Control de los Riesgos *El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar el proceso de los riesgos a través del proyecto. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. * Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Diagrama de flujo de los procesos de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Riesgos A medida que se manejan los procesos Reglas Umbrales Plan de manejo de riesgos Identificación de Riesgos Lista de Riesgos

Responsables de los riesgos

Desarrollo del análisis cualitativo de los riesgos Probabilidad

Análisis de causa

Impacto

Importancia

Lista priorizada

Desarrollo del análisis cuantitativo de los riesgos Modelos numéricos Resultados combinados Listas priorizadas actualizadas Limites de confianza Análisis de sensibilidad Plan de respuesta a los riesgos Estrategias

Acciones

Dueños de las acciones

Fechas

Análisis

Monitoreo y Control de riesgos Estados y tendencias

Reportes

Tendencias de exposición al riesgo

Practice Standart Project Risk management, Figure 3-1. Project management Procesos Flow Diagram

Riesgo Individual – Riesgo Total

Riesgo Individual: Son eventos específicos o condiciones que pueden afectar uno o más objetivos del proyecto Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como un todo. Es más que la suma de todos los riesgos. Es un componente de la planeación estratégica que va de la mano de la decisión de ir o no ir, o de la mano del riesgo del programa o portafolio.

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Riesgo General del proyecto • Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como un todo. Es más que la suma de todos los riesgos. Es un componente de la planeación estratégica que va de la mano de la decisión de ir o no ir, o de la mano del riesgo del programa o portafolio. Competidores

Proveedores de información

Normatividad

PROYECTO

Usuarios

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Riesgos Principios y Guías ISO 31000-2009 • Norma que establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo, recomienda a las organizaciones que implementen y mejoren continuamente un marco de trabajo (framework) cuyo objetivo es integrar el proceso de gestión de riesgos al gobierno corporativo de la organización, planeación, estrategia, gestión, procesos de información, valores y cultura. • Principales definiciones • Dueño del riesgo (Risk owner): Persona o entidad que reponde por los riesgos (Accountability) y tiene la autoridad • Evaluación del riesgo: Usa el análisis del riesgo para comparar los criterios del riesgo, encontrar el nivel del riesgo y revisar si es aceptable.

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Riesgos Principios y Guías ISO 31000-2009 Compromiso de la Dirección

Mejoramiento Continuo del Modelo

Implementación

Gestión de Mde laRiesgos

Seguimiento y revisión del Modelo

Evaluación Riesgos

de los

Identificación de los Riesgos

Análisis de los Riesgos

Análisis de los Riesgos

Evaluación de los Riesgos

Tratamiento de los Riesgos

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE RIESGOS (clausula 3)

MARCO DE TRABAJO (FRAMEWORK) PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS (clausula 4)

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (clausula 5)

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Monitoreo y revisión

Diseño del Modelo de Gestión de Riesgos

Establecer el Contexto

Comunicación y Consulta

a. Crear Valor b. Está integrada en los procesos de la organización c. Forma parte de la toma de decisiones d. Trata explícitamente la incertidumbre e. Es sistemática, estructurada y adecuada f. Está basada en la mejor información disponible. g. Está hecha a la medida h. Tiene en cuenta factores humanos y culturales. i. Es transparente e inclusiva j. Es dinámica, iterativa y sensible al cambio k. Facilita la mejora continúa d e la organización.

Influencia de las estructuras organizacionales en los proyectos

PROCESOS DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES (PMBOK®) Inicio Planeación Ejecución Seguimiento y Control

Planear las Comunicaciones

Manejar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones

Érase un Proyecto ...

Érase un Proyecto ...

Comunicaciones con el equipo Ser un comunicador efectivo: Reconocer la importancia de las comunicaciones interpersonales, informales entre los miembros Ser un facilitador de las comunicaciones: Establecer canales de comunicación formales (reporte y responsabilidad) e informales Evitar los bloqueadores de la comunicación: Evitar que las ideas sean descartadas antes de ser analizadas o probadas Usar una “Matriz estrecha”: Ubicar a los miembros del equipo en un mismo lugar o lugares contiguos para mejorar las comunicaciones Contar con una “Sala de Guerra”: Punto de contacto donde todos los miembros pueden tratar sus problemas comunes Hacer reuniones efectivas: Una de las formas más eficaces y eficientes de comunicación en el proyecto

REPORTES DE DESEMPEÑO Proyecto: xxxx Project Manager xxx Indicadores de desempeño

Mes Mar-06

Indicadores de Calidad

-2.000 $M Cost Variance $ (CV)

% Requerimientos acordados Satisfacción del cliente Escala de satisfacción

-1.000 $M Schedule Variance $ (SV) -3.000 $M Variance At Completion (VAR) Desempeño en costos PV

AC

BAC

EAC

8.000

9.000

15.000

18.000

EV >>

Riesgos 73%

0.800 $M

EVM

4

ETC $M

5-4

3

2-0

Verde

Amarillo

Rojo

35 Aceptados Entregables aceptados Meta a la fecha 50

9.000

0.500 $M Contingencia en el ETC Alcance 100% Meta 63.0% Entregables aceptados

Varianzas en cronograma

7.000

Semanas atrasado -5 Variación actual en cronograma Meta 0 Semanas

Desempeño en costos por trimestre

% Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan 110

60

100

12

50

15 Semanas adicionales Variación en semanas a la finalización Meta 0 Semanas

Cost $M

10 8 6 4

Entregables

70

14

16

90

40 80 30 70

20

60

10

Duración del proyecto en semanas

2

$ Planned Value (PV) $ Earned Value (EV) $ Actual (AC)

06Q4

06Q3

06Q2

06Q1

06Q4

06Q3

0

Semanas consumidas 39

Dashboard del proyecto

Semanas Iniciales Estimadas

Semanas proyectadas totales

78

93

Leyenda Amarillo

Verde

Rojo

0

50 1

2

3

4

5

6

7

Periodo de reporte (m es)

8

9

Aceptados Planeados Porcentaje

GESTION DE LOS INTERESADOS GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

PROCESOS DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y MANEJO DE STAKEHOLDER (PMBOK®) Inicio Planeación Ejecución

Identificación de los interesados

Plan de Gestión de los Stakeholder

Gestión del compromiso de los interesados

Control de la gestión del compromiso los interesados

IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos Aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto El director del proyecto es el responsable de la gestión de los interesados

ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS Propósito: Las categorías de los interesados p ​ uede ayudar en el desarrollo de estrategias de gestión de grupos de interés que pueden ser utilizados para los grupos de stakeholder. Coloque los stakeholder con alto poder y bajo interes en el proyecto

Coloque los stakeholders con alto poder y alto interes

Poder

Mantenga satisfecho

Coloque los stakeholder con bajo poder y bajo interes en el proyecto :

Seguimiento cercano

Coloque los stakeholder con bajo poder y alto interes en el proyecto

Monitoreo

Mantenga informado

Interes

GESTIÓN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Gestionar a los interesados Identificación de los intereses Entienda sus expectativas del proyecto y su punto de vista de su contribución al proyecto Pregunte cómo los beneficia la conclusión exitosa del proyecto Entienda cualquier dependencia que ellos tengan con el proyecto Enséñeles dónde tienen expectativas inexactas del proyecto Pregúnteles si hay algún stakeholder que tenga conflictos con los intereses del proyecto Entienda que retos enfrenta su organización y cómo estos pueden impactar el proyecto

Discuta los riesgos potenciales y sus impactos a la organización del stakeholder y al proyecto Entienda su posición acerca de riesgos/decisiones que deben tomarse Pregúnteles qué pueden hacer ellos para ayudar - pídales ayuda Pregúnteles si ellos ven algún riesgo o mitigación de riesgos que no se hayan identificado Pídales consejo de su experiencia o área de competencia.

GESTIÓN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE INTERESADOS • La gestión de interesados (stakeholders) requiere habilidades de comunicación, éstos deben ser influenciados para el logro de los objetivos del proyecto • El esfuerzo por la gestión de interesados por parte del gerente de proyecto deberá ser mucho mayor en las etapas de inicio y planeación del proyecto . • Se refiere también al uso apropiado de los métodos de comunicación disponibles • Requerimientos de cambio aprobados o acciones correctivas aprobadas son resultados de la gestión de stakeholders • Si bien las aprobaciones se dan en el proceso de control de cambios integrado, los stakeholders se ven afectados y aprueban o desaprueban acciones que los puedan afectar.

GESTIÓN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Gestionar a los interesados Comunicar Desde el comienzo del proyecto con el fin de construir una relación para los tiempos difíciles Hágalo periódicamente y no solo en tiempos de crisis Las reuniones deben ser uno a uno para propiciar la franqueza Hable cara a cara, en lo posible Hágalo informalmente – sin gráficas Escuche más de lo que hable En lo posible, vaya a sus oficinas Estas reuniones no deben tomar el lugar de notas/correos oportunos

Actualizarlos sobre el estado del proyecto Actualizarlos sobre cambios al proyecto, especialmente cambios al alcance, al cronograma y a los costos Explique qué decisiones se han tomado, por qué y quién estuvo involucrado Obtenga las respuestas a sus preguntas Haga seguimiento cuando usted dice que recurrirá a ellos Agradézcales por su tiempo

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos • Riesgos relativos al contrato:

• • • • • • • •

Tipo de contrato Unión temporal Garantías Multas Experiencia y complejidad Restricciones en tiempo y costos Manejo de la reserva de contingencia Definición clara del proyecto frente a tiempo y costo

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Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos • Ambigüedad en términos del contrato: Palabras como: • A plena satisfacción del usuario • Optimizar • Replicar • Mejorar • Apoyar • Garantizar, gestionar • Asegurar • Entre otros • ETC, las demás…, todo lo necesario • y/o • Minimizar/Maximizar • Sencillo/amigable con el usuario • Suficiente/Adecuado

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Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

PO Orden de Compra (Purchase Order)

Riesgo Comprador Neutral

Riesgo vendedor Neutral

Descripción Acuerdo unilateral que requiere aprobación de una sola parte, porque la otra ya ha ofrecido el producto por un precio determinado

Ejemplo Sillas ergonómicas REF S4, a $20 cada una

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

FFP Precio Fijo en Firme (Firm FixedPrice)

Riesgo Comprador

Riesgo vendedor

Mínimo

Alto

Descripción

Ejemplo

El comprador conoce el valor total del trabajo. Necesita detalles para poder estimar adecuadamente. Utilizado cuando existe un “Statement of Work” (SOW) detallado.

Compra de la implementación de un sistema integrado de redes en su compañía, por parte de otra compañía por $500.000 después de dar SOW detallado

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

FPIF Precio Fijo más Incentivo (Fixed-Price Incentive Fee)

Riesgo Riesgo Comprador vendedor Mínimo

Alto

Descripción Como el FP, pero incluye incentivos para motivar al vendedor a incrementar su productividad. Es utilizado para satisfacer necesidades del comprador (oportunidades del mercado)

Ejemplo Construcción de una vía por un precio fijo, pero por cada semana que el vendedor entregue antes de la fecha acordada, recibirá un incentivo Adicional

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

FPEPA Precio Fijo con ajuste económico (Fixed-Price Economic Price Adjustment)

Riesgo Comprador Mínimo

Riesgo vendedor Alto

Descripción

Ejemplo

Como el FPIP, pero asociado a contratos extensos en tiempo. Para compensar por cambios económicos de año a año, se utiliza el ajuste económico del precio

El ejemplo anterior, más un ajuste al comienzo de cada año basado en los cambios económicos que se hayan presentado

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

T&M Tiempos y Materiales (Time & Materials)

Riesgo Comprador Alto

Riesgo vendedor Mínimo

Descripción

Ejemplo

Utilizado en iniciativas pequeñas

Adicionar un baño a una casa a $50 / hora, y el costo de los materiales

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

CPFF Costo más cargo fijo (Cost Plus Fixed Fee)

Riesgo Comprador

Riesgo vendedor

Medio

Mínimo

Descripción

Ejemplo

Utilizado cuando el comprador sabe en forma general lo que se necesita, pero hacen falta detalles para conocer específicamente lo que se necesita para realizarlo

Comprador contrata una firma para producir una serie de videos de capacitación (todavía no tiene todos los detalles). Pagará los costos más una cifra de $30.000

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

CPIF Costo más incentivo (Cost Plus Incentive Fee)

Riesgo Comprador Medio

Riesgo vendedor Mínimo

Descripción

Ejemplo

La situación del CPFF, pero además el comprador tiene algunas necesidades específicas que quiere obtener (oportunidades de mercado)

Se contrata el desarrollo de un manual de funciones, pero debido a exigencias para certificación, entre más pronto esté mejor. Se acuerda pagar el costo más un incentivo por entrega anticipada

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato Contrato

CPAF Costo más porcentaje o costo más cargo (Cost Plus Percentage or Cost Plus Fee)

Riesgo Comprador

Riesgo vendedor

Alto

Mínimo

Descripción

Ejemplo

Cubre los costos del vendedor por el trabajo realizado, más un porcentaje de los costos totales. Entre más gaste el vendedor, más grande será ese valor

Un comprador contrata a un arquitecto para la construcción de su casa y acuerda pagar los costos de obra más 17% del costo total

Riesgo General del proyecto Riesgos en los tipos de contratos Selección de tipo de contrato

Comprador Vendedor

FPP FPIF FPEPA

RIESGO

PO CPFF CPIF CPAF T&M

Neutro Mínimo Medio Alto

Contrato Ejercicio : Que tendría mayor peso ? :

Lo escrito en el contrato

ó Un memo escrito por una de las partes, proponiendo cambios una vez el contrato ha sido firmado

Lo escrito en el contrato

ó Un memo firmado por ambas partes antes de que el contrato haya sido firmado, el cual describe lo que fue acordado durante las negociaciones

TérminosDepende y condiciones delque se encuentre ó SOW estipulado en el contrato de lo contrato Uso del termino en la industria

ó Uso común del termino

Disposición especial

ó Disposición general

Lo escrito en números

ó Lo escrito en palabras

Términos detallados

ó Términos generales

Planeación de la Gestión de los Riesgos

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Planeación de la Gestión de los Riesgos Es el proceso de decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de Gestión de Riesgos Mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos de Gestión de Riesgos La planeación es importante para asegurar: Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociado Que se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestión de Riesgo Que se establezca una base acordada para evaluar los riesgos

La planeación debe realizarse a comienzos de la Planeación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos

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Planeación de la Gerencia de los Riesgos Decidir la forma como se enfocará, planeará y ejecutarán las actividades de Gestión de Riesgos de un Proyecto

Entradas Plan de gerencia del proyecto Carta de inicio del proyecto Registro de stakeholder Factores ambientales de la empresa Activos de procesos de la organización

Herramientas y Técnicas

Técnicas de análisis Juicio experto Reuniones

Salidas

Plan de Riesgos

Gerencia

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de

Entradas Factores Ambientales de la Organización Las personas y Organizaciones presentan diferentes: Actitudes respecto al riesgo Tolerancia al riesgo

Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Políticas o ser reveladas en acciones

Inventario de Procesos de la Organización La Organización puede tener enfoques predefinidos para la Gestión de Riesgos Categorías de Riesgos Definición común de conceptos y términos Plantillas estándar Roles y responsabilidades Niveles de autoridad para la toma de decisiones

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Entradas Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las siguientes preguntas Quienes son los stakeholder del proyecto? Cuáles son sus objetivos? Cuáles son sus expectativas Cuáles son sus áreas de influencia y su debilidad? Los stakeholder entienden sus roles? Cuál es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada stakeholder para el proyecto?

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Técnicas y herramientas Reuniones y Análisis de Planeación Plantillas RBS Estándar

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Técnicas y Herramientas Categorías de Riesgo Una Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) provee una lista de categorías y subcategorías dentro de las cuales los riesgos pueden presentarse Cada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo diferente de RBS. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en el ejercicio de identificación de riesgos muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos

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Ejemplos de RBS Proyecto

Técnicos

Externos

Organizacionales

Gerencia del Proyecto

Subcontratistas y proveedores

Dependencias del proyecto

Estimación

Regulaciones

Recursos

Planeación

Complejidad e interfases

Mercado

Fondos

Control

Desempeño y confiabilidad

Cliente

Priorización

Comunicación

Calidad

Clima

Requerimientos

Tecnología

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Categorización de los riesgos según las fuentes Fuentes de riesgos Externos impredecibles

Internos no técnicos

Externos Predecibles

Regulatorios

Peligros de la Naturaleza

Riesgos del mercado

Relativos a la gestión

Técnicos

legales

Cambios en tecnología

Licencias

Patentes Operacionales

Desempeño

rendimiento Contractual

Impactos Sociales

Flujo de Caja

Fluctuación de moneda

Perdida de potencial

Diseño

Complejidad

Inflación The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Ejemplos RBS

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Salidas Plan de Gestión de Riesgos Describe como se estructurará y realizará la Gestión de Riesgos en la vida del proyecto Incluye: Metodología de gestión de riesgos Roles, responsabilidades y autoridad Presupuesto Periodicidad Categorías de Riesgo Definiciones de probabilidad e impacto Tolerancia de las Partes Interesadas Formatos de Reporte Seguimiento The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Salidas Definición de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto) Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto (Solo se muestran impactos negativos)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo / 1

Costo

Incremento en costo insignificante

Tiempo

Incremento en tiempo insignificante Reducción poco notoria en alcance

Alcance

Calidad

Degradación de la calidad poco notable

Bajo / 2

Moderado / 3

Incremento en costo < 10%

10%-20% de incremento en costo Incremento en 5%-10% de tiempo < 5% incremento en tiempo Áreas menores de Mayores áreas de alcance afectadas alcance son afectadas Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador

Alto / 4 20%-40% de incremento en costo 10%-20% de incremento en tiempo La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador

Muy alto / 5 >40% de incremento en costos >20% de incremento en tiempo Producto final del proyecto es inutilizable Producto final del proyecto es inutilizable

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Salidas Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI) Rol Subprocesos

Sponsor

Director/ Gerente de Portafolio/ Programa

Gerente de Proyecto

PMO/ Gerente de Riesgos

Equipo de proyecto

Propietari o del riesgo

Planeación de la Gestión

I

I

R, A

C

C

Identificación

I

I

R

C

C

Análisis cualitativo

A

C

C

R

Análisis cuantitativo

A

C

C

R

Planeación de la respuesta

I, A

A

R,A

C

C

R

Monitoreo y control

I, A

A

R, A

C

C

R

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Salidas Tolerancia de los Stakeholders Deben ser revisadas durante el proceso de Planeación, ya que suelen ser específicas para cada proyecto

Tipo

Descripción

Enemigo del Riesgo (Risk Averse)

Mentalmente evita el riesgo. Típicamente se inclina por los riesgos bajos

Amigo del Riesgo (Risk Seeker)

Mentalmente busca el riesgo. No le teme al riesgo. Adopta nuevos productos

Neutral hacia el Riesgo (RiskNeutral)

Mentalidad neutra en lo que respecta al riesgo. Puede cambiar fácilmente hacia cualquiera de los otros tipos

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Ejemplo Plan de Gestión de Riesgos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Ejemplo de un plan de riesgos Introducción Descripción del proyecto Objetivos Dependencias externas Análisis de Interesados

Alcance y objetivo de la gestión de riesgos Umbrales varianzas Priorización de objetivos del proyecto Umbrales, pesos y otros parámetros Definición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección

Metodología de la gestión de riesgos Actividades RBS Formato y forma de definir los riesgos

Organización Roles y responsabilidades Presupuesto The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Ejemplo de un plan de riesgos Herramientas Plan de comunicaciones Umbrales varianzas Priorización de objetivos del proyecto Umbrales, pesos y otros parámetros Definición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección

Metodología de la gestión de riesgos Actividades RBS Formato y forma de definir los riesgos

Organización Roles y responsabilidades Presupuesto

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Ejercicio Definición de Risk Breakdown Structure

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Identificación de los Riesgos

Identificación de los Riesgos “Successful project managers are good risk managers”* Risk List 1. Risk 1 2. Risk 2 3. Risk 3 4. Risk 4 5. Risk 5

Y X

X

N X X X Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk Management. Washington, D.C.: IEEE Computer Society Press, 1989.

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Identificación de los Riesgos “Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, y documentar sus características” Los participantes pueden incluir: El Gerente del Proyecto El equipo del proyecto El equipo de Gestión de los Riesgos (si se ha asignado) Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a la organización) Clientes Usuarios finales Otros Gerentes de Proyecto Otros Stakeholders Otros expertos en la Gestión de Riesgos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,

Identificación de los riesgos Desde el Inicio hasta el Cierre del proyecto Fuertemente trabajada posterior a la creación de la WBS Es un proceso iterativo, de grupo pequeño a grupos posiblemente interdisciplinarios Un “analista de riesgos” podría ser útil (experiencia, contribución, complejidad) Algunas veces, la simple identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, “saltando” a este subproceso y registrando el plan visualizado

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Identificación de los Riesgos

Identificar, Analizar, y Anticipar los riesgos Anticipar en lugar de Arreglar Causas en lugar de Síntomas en lugar de Reaccionar Mitigar Minimizar en lugar de Crisis Proceso en lugar de Emergencia

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Identificación de los riesgos Determinar cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características Herramientas y Entradas Salidas Técnicas gerencia de riesgos

Plan de Plan de manejo de costos Plan de manejo de cronograma Plan de manejo de calidad Revisiones de la Plan de manejo de recursos documentación humanos Técnicas de recolección de Línea base de alcance la información Estimados de costos de Análisis de listas de Registro de Riesgos actividades verificación Estimados de duración de Análisis de supuestos actividades Técnicas de diagramación Registro de stakeholder Análisis DOFA Documentos del proyecto Juicios de experto Documentos de adquisiciones Factores ambientales de la empresa deEducation procesos de laes una marca registrada del Project Management Institute, Inc. The Activos PMI Registered Provider logotipo Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management organización Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312

Entrada Línea base del alcance, Nos debemos hacer las siguientes preguntas Cuáles áreas del trabajo están incompletas en su definición? Cuál trabajo nunca se ha realizado antes? Tenemos experiencia para realizar éste trabajo? Cuál parte del trabajo es poco clara?

WBS Existe algún riesgo en particular en algún paquete de la WBS? Está acordada la WBS del proyecto? Basados en la WBS, son logrables los requerimientos en tiempo y costo del proyecto? Alguna parte de la WBS está incompleta o no es lograble? The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Entrada Estimados de costos y duración: Nos debemos hacer las siguientes preguntas Quién creo los estimados? Cuál es el conocimiento para hacer los estimados? Que grado de confianza tienen los estimados? Los estimados están basados en paquetes de trabajo? Los estimados son generales y optimistas? Que método se utilizó para realizar los estimados?

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Categorías de Riesgos Fuentes comunes de riesgos Técnico, Calidad, o Riesgos de desempeño (internos) Nueva tecnología puede ser liberada durante el proyecto Conocimiento específico actual Indicadores de calidad preestablecidos Volumenes de transacciones, usuarios concurrentes, alta disponibilidad Terrenos no sólidos, condiciones ambientales adversas, requisitos de materiales de muy alta calidad Exigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos

Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos) Plan de proyecto pobre Subestimaciones o sobreestimaciones Falta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados (tiempo,costo, calidad y alcance) Objetivos de negocio poco claros

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Identificar “bien” los riesgos CAUSA

RIESGO

EFECTO

Debido a las fallas en los procesos de empaque y envío

Que se causen daños al producto empacado

Y que sea necesario hacer reparaciones o reemplazos no previstos

Debido a los cambios en las regulaciones

Que se excedan los estimados VS los fondos del proyecto aprobados

Y sea necesario cerrar el contrato anticipadamente

Debido a la complejidad de Que no se logre obtener trámites para la obtención los permisos en la fecha de los permisos prevista ambientales y la licencia de construcción

Y se vea impactada la ruta crítica

Dado que los criterios de aceptación no han sido firmados

Y se vea impactada la triple restricción

Que se generen cambios sin un soporte acordado

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Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos

Identificación temprana Nivel de detalle para colocar un responsable

Declaración completa

Identificación iterativa

Éxito en la identificación de riesgos

Atados a un objetivo

Identificación emergente

Clara identificación

Múltiples Perspectivas

Identificación explicita de oportunidades

Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos Información Histórica: Proyectos similares, situaciones similares

Estado Actual: Detalle del estado actual, modelos de exposición frente a incertidumbre

Presente (estado Actual)

Pasado (revisión Histórica)

Futuro (técnicas de Creatividad)

Identificación de riesgos del proyecto

Técnicas de creatividad: Técnicas para imaginación de los riesgos que pueden afectar el proyecto

Categorías de Riesgos Riesgos Organizacionales Conflictos potenciales de recursos con otros proyectos Sindicatos, corrupción Intereses polarizados en el proyecto Resistencia al cambio que se generará, beneficioso para algunos, adverso a otros Procesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion o cambio que pueden “matar” al proyecto

Riesgos Externos Cambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentales Política – Cuotas cambian Llegada de una multinacional del mismo sector a competir

Impredecibles Actos de la naturaleza Terrorismo

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Técnicas y Herramientas Revisiones de Documentación Técnicas de recolección de información Tormenta de ideas Técnica Delphi Entrevistas Identificación de Causa Raíz Análisis DOFA o o o o

Las debilidades (usualmente internas) Las amenazas (usualmente externas) Las fortalezas (usualmente internas) Las oportunidades (usualmente externas)

Análisis de listas de verificación Análisis de supuestos - Simulaciones The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Técnicas y Herramientas
Técnicas de Recolección de Información
Análisis DOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas
Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar el espectro de riesgos considerados
Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar:


Las debilidades (usualmente internas)




Las amenazas (usualmente externas)




Las fortalezas (usualmente internas)




Las oportunidades (usualmente externas)


Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudará a identificar los factores más importantes de riesgo


Análisis de Listas de Verificación
Basadas en experiencias anteriores
Puede utilizarse el más bajo nivel de la RBS como lista de verificación
La identificación es rápida y simple
Puntos de vista limitados a la lista
Importante verificar las listas al final del proyecto

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Técnicas y Herramientas
Técnicas de Recolección de Información
Análisis de Supuestos Supuestos:
Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)
Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia de los supuestos o su estado incompleto
Se debe identificar cuándo el supuesto debe ser realidad en el proyecto


Análisis de Causa Raíz
Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar acciones preventivas o correctivas

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Técnicas y Herramientas
Técnicas de Diagramación
Diagramas de flujo: flujo

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Técnicas y Herramientas
Técnicas de Diagramación
Diagramas causacausa-efecto: efecto Tiempo

Máquina

Método

Material Evento

Energía

Medida

Personal

Ambiente

Causas potenciales

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Efecto

Técnicas y Herramientas Anális is DOFA Oportunidades –O

Fortalezas – F

Debilidades – D

1)

Xxx

1)

Xxx

2)

Xxx

2)

Xxx

3)

xxx

3)

xxx

E s tra teg ia s F O

E s tra teg ia s DO




F orta leza s pa ra a provecha r Oportunida des




S upera r Debilida des a provecha ndo Oportunida des

1.

Xxx

2.

Xxx




De crecimiento




De s upervivencia

3.

xxx




Cons truir una pos ición que permita la expa ns ión o forta lecimiento de la org a niza ción




S upera r debilida des interna s ha ciendo us o de la s oportunida des que ofrece el entorno

Amenazas – A 1.

Xxx

2.

Xxx

3.

Xxx

E s tra teg ia s F A

E s tra teg ia s DA




Us a r F orta leza s pa ra evita r Amena za s




R educir Debilida des y evita r Amena za s




De s upervivencia




De fug a , de defens a




E va dir a mena za s del entorno a provecha ndo forta leza s de la org a niza ción




Alterna tiva s es tra tég ica s que s ug ieren renuncia r a l log ro debido a una s itua ción a mena za nte y débil difícilmente s upera ble

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Salidas
Registro de riesgos PROYECTO XXXXX Formato de Registro y Control de Riesgos 1. Información general del riesgo Organización que identifica el riesgo Cliente - Area xx Categoría del Riesgo Gcía Proyectos

Comité en el que se identifica Gerente de Proyecto Edna Rodríguez

No. Identificación del Estado del Riesgo Abierto (Prob 1-99) Identificado por: UT

Título del riesgo Prioridad No lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras 1 (Alta) Condiciones o causas Consecuencia o impacto Peso de la condicion o causa #

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2 Fecha del reporte Responsable del riesgo Maria de los Guardias Fecha de identificación 1 de Feb de 08

Salidas Registro de Riesgos Contenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar los Riesgos Lista de riesgos identificados o Incluye causas raíces y supuestos inciertos

Lista de respuestas potenciales o Podría surgir, y es insumo para Planeación de la Respuesta a los Riesgos

Causas raíces de riesgo o Condiciones fundamentales o eventos que causan el riesgo

Actualización de las Categorías de Riesgo o Si se identifican nuevas categorías, debe actualizarse la RBS

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Taller Identificación de Riesgos

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Análisis Cualitativo de Riesgos

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Análisis cualitativo de los riesgos La eficacia de una gestión de riesgos no solo descansa en el seguimiento de las normas por parte del equipo de proyecto y su experiencia en el tema, sino en la madurez de los procesos dentro de su organización. ECSS Secretariat. 2000 ECSS-M-00-03a. Space Project Management. Risk Management. ESA-ESTEC Requirements & Standards Division Noordwijk, The Netherlands. Gerosa, S., Cencetti, M., Sarno, M., 1999. Methods and Applications of Risk Management in Space Programs, Alenia Aerospazio Space Division Italy. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA.

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Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos Evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados Lista de riesgos priorizada de acuerdo con su efecto potencial en los objetivos del proyecto … en Identificación se ha producido una lista de riesgos. No habrá tiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle….

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Realizar Análisis Cualitativo Priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto Herramientas y técnicas

Entradas

Plan de gestión de riesgos Línea base del alcance Registro de riesgos Activos de procesos de organización Factores ambientales de organización

la la

Evaluación de la probabilidad e impacto de los riesgos Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos de riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia de los riesgos Juicio de expertos

Salidas

Actualización al Registro de Riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312

Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos Uso acordado del enfoque: Urgencia, impacto externo al proyecto

Desarrollo iterativo de análisis de riesgos

Éxito en el análisis cualitativo de riesgos

Información con calidad de los riesgos

Uso de Definiciones y términos acordados

Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Seleccionar las características de los riesgos

Recolectar y Analizar los datos

Priorizar los riesgos

Categorizar las causas de los riesgos

Documentar los resultados

Practice Standart Project Risk Management, Figure 6-2. Realizar el proceso de analisis Cualitativo

Técnicas y herramientas Evaluación de la Probabilidad e Impacto del Riesgo Matriz de probabilidad e impacto

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Ejemplo Matriz de probabilidad e impacto

Matriz de Probabilidad E Impacto de Amenazas y O portunidades

Probabilidad

Impacto

1.80

2.70

3.60

4.50

5.40

6.30

7.20

8.10

9.00

9.00

8.10

7.20

6.30

5.40

4.50

3.60

2.70

1.80

0.90

1.60

2.40

3.20

4.00

4.80

5.60

6.40

7.20

8.00

8.00

7.20

6.40

5.60

4.80

4.00

3.20

2.40

1.60

0.80

4.90

Matriz de Probabiidad Impacto 5.60 6.30 7.00 7.00 e 6.30 5.60

2.80

1.40

2.10

2.80

3.50

4.20

4.90

4.20

3.50

2.10

1.40

0.70

1.20

1.80

2.40

3.00

3.60 4.20 4.80 Amenazas

5.40

6.00

6.00

5.40

4.80

4.20

3.60

3.00 2.40 1.80 Oportunidades

1.20

0.60

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

4.50

5.00

5.00

4.50

4.00

3.50

3.00

2.50

1.00

0.50

3.50

4.00

2.00

1.50

0.05 0.90 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.04 0.70 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.60 0.90 1.20 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 3.00 2.70 2.40 2.10 1.80 1.50 1.20 0.90 0.030.60 0.800.50 0.40 1.00 1.200.10 1.40 1.600.20 1.80 2.00 0.40 2.00 1.80 0.40 1.60 1.40 0.20 1.20 1.00 0.10 0.80 0.60 0.20 0.50 0.600.06 0.70 0.800.12 0.90 1.00 0.24 1.00 0.90 0.24 0.80 0.70 0.12 0.60 0.50 0.06 0.40 0.30 0.020.30 0.400.30 2 0.013 4 0.105 6 0.02 7 8 0.04 9 10 0.08 10 9 0.08 8 7 0.04 6 5 0.02 4 3 0.05 0.10 0.20 0.40 Impacto 0.80 0.80 0.80 0.40 Impacto (escala de relación sobre un objetivo, por ejemplo, costo,tiempos, alcance o calidad) 0.80

0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.20 0.30 2 0.10 0.10

0.40 0.30 0.20 0.10

1

Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es calificado com alto, moderado o bajo para ese objetivo The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.05 0.4 0.04 0.3 0.03 0.2 0.1 0.02

0.01 0.05

Probabilidad

0.9 0.90 0.8 0.80 0.7 0.70 0.6 0.60 Probabilidad 0.5 0.50 0.90 0.4 0.40 0.70 0.3 0.30 0.50 0.2 0.20 0.1 0.10 0.30 0.10 1

Ejemplo de Escala de impacto Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto (Solo se muestran impactos negativos)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo / 1

Costo

Incremento en costo insignificante

Tiempo

Incremento en tiempo insignificante Reducción poco notoria en alcance

Alcance

Calidad

Degradación de la calidad poco notable

Bajo / 2

Moderado / 3

Incremento en costo < 10%

10%-20% de incremento en costo Incremento en 5%-10% de tiempo < 5% incremento en tiempo Áreas menores de Mayores áreas de alcance afectadas alcance son afectadas Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador

Alto / 4 20%-40% de incremento en costo 10%-20% de incremento en tiempo La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador

Muy alto / 5 >40% de incremento en costos >20% de incremento en tiempo Producto final del proyecto es inutilizable Producto final del proyecto es inutilizable

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-5, Page 281

Ejemplo Proceso de calificación inicial de riesgos Riesgo

Probabilidad

Impacto

Que no se logre alcanzar la calidad establecida dados los problemas financieros de la organización y se reduzca el presupuesto del proyecto

Baja

Catastrofico

Que no se logre utilizar la herramienta xxx según lo planeado puesto que no se encuentre personal con el conocimiento requerido en el mercado

Media

Serio

Que no se logre construir el prototipo xxx en el tiempo estimado como consecuencia de una enfermedad endémica

Alta

Tolerable

Que el alcance se vea reducido porque los componentes de software a utilizar tengan defectos que limiten su funcionalidad

Muy alta

Catastrofico

Que no se logre el alcance requerido por la entidad en el tiempo dado que se generen cambios que requieran modificaciones al diseño

Baja

Serio

Que no se logre cumplir con los requerimientos de desempeño en cuanto a volumenes de transacciones por segundo

Media

Tolerable

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“Grid” de Riesgos

P

Alto

3

2

1

Medio

4

3

2

Bajo

5

4

3

Bajo

Medio

Alto

I The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Técnicas y herramientas Categorización de los Riesgos Áreas más expuestas a los efectos de incertidumbre De acuerdo con sus fuentes (RBS) De acuerdo con el área del Proyecto que se ve afectada (WBS) Otras categorías (Fases) Agrupar los riesgos por sus causas raíces comunes ayuda a encontrar respuestas efectivas The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Técnicas y herramientas Evaluación de la Urgencia de los Riesgos Tiempo para efectuar una respuesta al riesgo Síntomas Signos de advertencia Grado del riesgo Tiempo en la toma de decisiones - Dependencias

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Salidas Actualización del Registro de Riesgos Rango Relativo o Lista de Prioridad de los Riesgos Relevancia Respuestas comunues o mas efectivas a múltiples causas Los riegos pueden organizarse por prioridad, separadamente para costo, tiempo, alcance y calidad

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Otros conceptos de riesgos Tendencias: El análisis de riesgos cualitativo puede ser hecho de nuevo en la planificación o durante el trabajo del proyecto. El director del proyecto debe saber si el riesgo se incrementandose o decrementandose o suspender el mismo. Las tendencias deben ser analizadas. Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.

Características de los riesgos: Las herramientas del análisis cualitativo permite distinguir los riesgos que por importancia requieren mayor análisis. Fuente,Practice Standard for Risk Management. 6.3 Técnicas y herramientas análisis cualitativo.

Preguntas tipo certificación

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Otros conceptos de riesgos • Calificación general del riesgo

Risk ranking Calculation Threat an Risk Score with the of project opportunities Probability Impact (PXI) project Risk Score 1T 8 7 56 3 56 2T 6 5 30 Non-top risk 3T 5 7 35 7 35 4T 3 4 12 Non-top risk 5T 5 1 5 Non-top risk 6T 6 7 42 5 42 7T 4 8 32 Non-top risk 8T 7 7 49 4 49 9T 8 8 64 2 64 10T 3 3 9 Non-top risk 11T 5 3 15 Non-top risk 12T 8 9 72 1 72 1-OP 6 6 36 6 -36 13T 3 8 24 Non-top risk 40,3 Fuente: Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Determining Risk Ranking between projects

Project XYZ A B C D E F

Risk Ranking compared to Risk Score other for project projects 40,3 4 64 2 33,1 6 71,3 1 55,6 3 38,9 5 23,5 7

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Identificación y análisis cualitativo de riesgos Ejemplo Formato de Registro y Control de Riesgos 1. Información general del riesgo No. Identificación del Riesgo Organización que identifica el riesgo

Comité en el que se identifica

Categoría del Riesgo

Gerente de Proyecto responsable

Estado del Riesgo Open (Prob 1-99) Identificado por:

Título del riesgo

Prioridad

Condiciones o causas

1 (Alta) Consecuencia o impacto

1 Fecha del reporte Responsable del riesgo

Fecha de identificación

2. Cuantificación del impacto del riesgo Hitos del proyecto (entregables) y fechas impactados Hito o entregable Fecha de impacto

Fase o Etapa en la cual el riesgo es activo Probabilidad del Riesgo

Impacto cualitativo

Tipo de riesgo Público Impacto financiero 0

Bases de estimación del impacto financiero

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Análisis cuantitativo de los riesgos

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Análisis cuantitativo de riesgo Sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto potencial Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les asigna valores numéricos Presenta un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo pueden utilizarse conjunta o separadamente

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Análisis cuantitativo de riesgos Debe repetirse: Después de Planear la Respuesta a los Riesgos y … Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos Tendencias Cambios de estado Nivel de exposición al riesgo – análisis períodico

Insumo del proceso Planear la Respuesta a los Riesgos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Realizar Análisis Cuantitativo Análisis numérico del efecto, sobre los objetivos del Proyecto, de los riesgos identificados Entradas Plan de gerencia de riesgos Plan de gerencia de los costos Plan de gerencia del tiempo Registro de riesgos Factores ambientales de la organización Activos de procesos de la organización

Herramientas y técnicas Técnicas representación recolección de datos Técnicas modelamiento análisis cuantitativo Juicio de expertos

Salidas

de y y de

Actualización al Registro de Riesgos

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Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos

Parte de una lista priorizada de riesgos

Relación entre riesgos (la misma causa)

Recoge datos de alta calidad

Éxito en el análisis cuantitativo de riesgos

Riesgo general del proyecto derivado de riesgos individuales

Datos no sesgados

Estructura del Riesgo Cuantitativo

Priorización de Riesgos

Análisis Cualitativo

Examinar interrelación entre riesgos

Recolectar datos de alta calidad de los riesgos

Modelar el proyecto (ejemplo Cronograma, costo estimado

Desarrollar Análisis Cuantitativo (Ej. Simulación de Montecarlo, Análisis de arboles de decisión)

Resultado Que posibilidades hay de Éxito? Cuanta contingencia? Cual riesgo tiene la mayor probabilidad? Practice Standart Project Risk Management, Figure 7-2. Structure of Quantitative Risk Analysis

Análisis cuantitativo de los riesgos La evaluación del riesgo contempla la identificación y los siguientes dos pasos de análisis

Plan de Gestión de Riesgos

Establece el marco de la gestión

Identificación de los riesgos

Produce una lista de riesgos

Análisis cualitativo de los riesgos

Prioriza los riesgos e identifica aquellos que necesitan mayor análisis

Análisis cuantitativo de los riesgos

Realiza un análisis numérico en mayor profundidad de ciertos riesgos

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Técnicas y herramientas Técnicas de Recolección y Representación de Información Entrevistas Para analizar desde la perspectiva del experto Para obtener información más precisa Para documentar percepciones y datos (hechos) Por ejemplo, la información puede ser recopilada desde las perspectivas de los escenarios “Optimista” (bajo), “Pesimista” (alto) y “Más Probable” Se obtiene “Media” y “Desviación Estándar”

. Elemento de la WBS Diseño Construcción Pruebas Proyecto total

Optimista 4 Dias 16 Dias 11 Dias 31 Días

Más probable 6 Dias 20 Dias 15 Dias 41 Dias

Pesimista 10 Dias 35 Dias 23 Dias 68 Días

Distribución y cálculos Distribución beta / estimado 3 puntos D = Estimado de Duración M = Estimado Más Probable Determinados por los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones

O = Estimado Optimista Escenario del mejor caso

P = Estimado Pesimista Escenario del peor caso

Distribución y cálculos Según nuestro ejemplo, y con base en el modelo probabilístico Beta: Elemento de la WBS Diseño Construcción Pruebas Proyecto total

Optimista 4 Dias 16 Dias 11 Dias 31 Días

Más probable 6 Dias 20 Dias 15 Dias 41 Dias

Pesimista 10 Dias 35 Dias 23 Dias 68 Días

Estimado de Duración = (31+4*41+68)/6 = 43.83 = Tiempo Esperado (te) Desviación estándar = (68-31)/6 = 6.16667 Ahora, para ubicar la probabilidad de una duración específica, debemos normalizar, y para esto se utiliza la siguiente fórmula:

Z (probabilidad normalizada)= (Tiempo determinado (ti) – Tiempo Esperado (te) ) ____________________________________________________________________

Desviación estándar

Ejemplo (continuación) En el caso anterior, si requiero saber la probabilidad de lograr el proyecto en 35 Días, entonces P = 35 – 43,83 / 6.1667 = - 1.43 Busco en la tabla y el resultado es = 0,9236 Por lo tanto la probabilidad de lograr en 35 días es de 1- 0,9236 = 0,0764

Es decir , hay una probabilidad de 7,64% de terminar en 35 días la tarea The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Busqueda tabla de la Normal (estadística)

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Probabilidad e intervalos para una distribución normal

Media : 50% +1 Desviación estándar = 50% + 34.13% = 84.13% +2 Desviaciones estándar = 50% + 47.73% = 97.73% +3 Desviaciones estándar = 50% + 49.87% = 99.87% The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Probabilidad e intervalos para una distribución normal

Nivel de confianza +1 Desviación estándar = 68.26% +2 Desviaciones estándar = 95.46% +3 Desviaciones estándar = 99.73% +6 Desviaciones estándar = 99.9997% The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Intervalos de probabilidad Duración optimista : 3 días Duración más probable : 5 días Duración pesimista : 10 días Así : Media (Estimado 3 puntos) = (3+4*5+10)/6 = 5.5 días Desviación estándar = (10-3)/6 = 1.17 días

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Intervalos de probabilidad Media = 5.5 días 1 Desviación estándar = 1.17 días Probabilidad de completar la tarea en 6.67 días es 84.15% Probabilidad de completar la tarea en 7.84 días es 97.73% Probabilidad de completar la tarea en 9.01 días es 99.87% Probabilidad de completar la tarea en 4.33 días es 15.85% Probabilidad de NO completar la tarea en 9.01 días es 0.13% (100% – 99.87%)

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Técnicas y herramientas Técnicas de Recolección y Representación de Información Distribuciones de Probabilidad Juicio de Expertos Análisis de Sensibilidad – Mayores impactos y juego sobre diferentes elementos de incertidumbre “Valor Monetario Esperado” EVM Las oportunidades se expresan como valores positivos Los riesgos se representan como valores negativos El EVM se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por la probabilidad de ocurrencia, y luego sumándolos

Modelación y Simulación Técnicas de Monte Carlo

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Valores esperados Valor Monetario Esperado = Probabilidad * Valor de Resultado Supongamos que la probabilidad de ganar $40 con una apuesta de $5 en un juego es de 1:16.6 Probabilidad = 1/16.6 = 0.060240964 (~ 6.02%) Resultado = $40 Valor Esperado = 40 * 0.060240964 = $ 2.41

Otro ejemplo: Cual es el nivel de exposición de riesgo de un centro de cómputo frente un incendio? Digamos 20% en un año (probabilidad 0.2) Si hay un incendio, que tan probable es que se dañen todos los sistemas por el fuego? Digamos 50% (probabilidad 0.5) Cuánto costará restablecer los sistemas? Digamos US$ 1,000,000 r = P(h) * P(a) * l = 0.2 x 0.5 x US$ 1,000,000 = US$ 100,000 The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Talleres Valor Monetario Esperado

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Técnicas y herramientas Técnicas de Análisis Cuantitativo Árboles de Decisiones Describe una decisión y las implicaciones de seleccionar una u otra de las alternativas disponibles Incorpora o Probabilidad de los riesgos o Costos o recompensas de cada rama o Usa Valor Monetario Esperado

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Talleres Árboles de Decisión

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Salidas REGISTRO DE RIESGOS (Actualización) Análisis Probabilístico del Proyecto Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando las fechas posibles de terminación, la duración del proyecto y sus costos, con sus niveles de confiabilidad asociados

Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y Tiempo Bajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos

Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridad o o

Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor oportunidad Medida de su impacto

Tendencias de los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos o

A medida que se repite el análisis se puede empezar a visualizar una tendencia en los resultados

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Planeación de la respuesta a los riesgos

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Planeación de la respuesta a los riesgos

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Planeación de la respuesta a los riesgos **“Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar oportunidades y reducir amenazas” Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomar responsabilidad para cada respuesta al riesgo La respuesta al riesgo tiene que ser: Apropiada para la severidad del riesgo Efectiva en costo A tiempo Realista Acordada entre las partes involucradas Con un “dueño” responsable

Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gerencia del Proyecto

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. **Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Page 301

Planeación de la respuesta a los riesgos Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Herramientas y técnicas

Entradas

Plan de gerencia riesgos Registro de riesgos

de

Estrategias para riesgos negativos o amenazas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Estrategias de respuesta para contingencias Juicio de expertos

Salidas

Actualización al plan de gerencia del proyecto Actualización a la documentación del proyecto

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312

Ejemplo de Priorización para Plan de Respuesta

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El responsable del riesgo El responsable del riesgo se debe asegurar que las respuestas son efectivas y planear respuestas adicionales si son requeridas. Debe asegurarse que los planes de respuesta se llevan a cabo según lo previsto en el momento oportuno

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Factores Críticos de éxito en el proceso de planeación de la respuesta a los riesgos Planeación de respuesta a los riesgos

Gente

Planeación

Comunicación

Definir roles y responsabilidades

Direccionar la interacción de los riesgos y las respuestas

Asegurar que sean apropiadas, a tiempo, efectivas y acorde al riesgo las respuestas

Direccionar amenazas y oportunidades

Desarrollar estrategias

Especificar fechas para las respuestas

Proveer recursos, presupuesto y cronograma

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-1. Critical Success Factor for Risk response Planning

Análisis

Técnicas y herramientas Estrategia de Respuesta Árboles de Decisión Acciones específicas para implementar cada estrategia Estrategias primarias y estrategias alternas

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Técnicas y herramientas Estrategia de Respuesta Es posible desarrollar planes de emergencia, para implementarlos en caso de una estrategia no sea efectiva o en caso de que ocurra un riesgo aceptado Frecuentemente se hace una reserva de contingencia en tiempo y costo Pueden desarrollarse planes de contingencia, junto con la identificación de las condiciones que “disparan” su ejecución The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Desarrollo de Planes de respuesta

Riesgo No lograr que el proceso de adquisición del producto de HW, del cual es dependiente el proyecto, no sea entregado en la fecha establecida

No lograr que el proceso de migración de datos termine con la calidad establecida en las fechas programadas

Enfoque de evitación o mitigación Uso de cláusulas contractuales que multen al proveedor por incumplimiento Realizar revisiones periódicas al pedido y anticipar problemas Relacionar fechas de entrega en SOW con pagos Contratar más recursos para realizar las tareas Aplazar la entrada del módulo con mayor riesgo Usar una política de datos por defecto útiles para dar inicio en forma temporal

Enfoque de contingencia Identificar sistema alterno que no requiera el uso del producto de HW Identificar una fuente alterna de suministro para este item Evaluar la posibilidad de eliminar los requerimientos que dependan de este elemento Revisar diseños para no requerir extensión de datos requeridos o disminuir alcance en procesos no críticos Ingresar los datos iniciales al ser requeridos en el momento de ocurrir cada transacción en vivo Contratar a un proveedor calificado para realizar el proceso de migración

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Equivalencia en Estrategias de planes de respuesta AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Evitar

Explotar

Transferir

Compartir

Mitigar

Mejorar

Aceptar

Aceptar

Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto

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Técnicas y herramientas Estrategias para Amenazas o Riesgos Negativos Tres estrategias típicas: EVITACIÓN evitación.(Del lat. evitatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de evitar. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

TRANSFERENCIA transferencia.(Del lat. transferre). tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

MITIGACIÓN mitigación.(Del lat. mitigatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de mitigar. mitigar.(Del lat. mitigāre). tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o áspera [Real Academia Española © Todos los derechos reservados] The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Evitación Cambiar el Plan del Proyecto para Eliminar el riesgo Proteger los objetivos de su impacto Suavizar el objetivo que está en peligro Reducir alcance Añadir recursos Asignar más tiempo Evitar contratistas desconocidos Obtener información Aclarar requerimientos Contratar expertos Adoptar procedimiento conocido The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Transferencia Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero, junto con la propiedad de la respuesta No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la responsabilidad de su gestión Tomar seguros Bonos de desempeño Garantías, multas Subcontratos “back to back” Cambio del tipo de contrato o Reembolso de costos vs. Precio fijo

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Mitigación Reducir o la probabilidad o las consecuencias de la ocurrencia de un riesgo (o incrementar la probabilidad o las consecuencias de una oportunidad) Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las consecuencias después de que ha ocurrido el riesgo Reducir la probabilidad o Adoptar procesos más simples o Realizar más pruebas o Seleccionar un proveedor más estable

Reducir el impacto o Disponer de un sistema redundante

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Técnicas y herramientas Estrategias para Oportunidades o Riesgos Positivos EXPLOTACIÓN explotación. 1. f. Acción y efecto de explotar explotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo]. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

COMPARTIMIENTO compartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir. compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir las cosas en partes. 2. [tr.]Participar en alguna cosa. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

MEJORAMIENTO mejoramiento. 1. m. Acción y efecto de mejorar mejorar. Del lat. meliorare. 1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola pasar a un estado mejor. 7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

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Explotación Puede seleccionarse cuando la organización desea asegurar que la oportunidad es aprovechada Busca eliminar la incertidumbre asociada con el riesgo positivo, haciendo que la oportunidad suceda Asignar recursos más talentosos para reducir el tiempo Proveer mayor calidad que la planeada inicialmente The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Compartimiento Asignar la oportunidad a una tercera parte que tenga mejor capacidad para aprovecharla en beneficio del proyecto Formar “Joint Ventures” Constituir una compañía de propósito especial con el propósito expreso de manejar la oportunidad

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Mejoramiento Modificar el “tamaño” de la oportunidad mediante Aumento de la probabilidad Facilitando o reforzando la causa de la oportunidad Reforzando las condiciones “disparadoras”

Incremento del impacto Identificación y maximización de los promotores del riesgo y/o del impacto

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Estrategia común para oportunidades y amenazas ACEPTACIÓN Del lat. acceptatĭo, -ōnis 1. f. Acción y efecto de aceptar. Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente lo que se le da, ofrece o encarga. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

Aceptar el riesgo o sus consecuencias Aceptación Activa o Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos desconocidos o La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados

Aceptación Pasiva o No se desarrolla ninguna acción. Si el riesgo ocurre, el Equipo del Proyecto se encargará de manejarlo The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Resumen de estrategias Ejemplo 1

MITIGAR

2

 Alarma  Utilizar seguros de las puertas  Utilizar parqueaderos seguros  Películas anti-robo o blindaje  Marcación de piezas  Transitar por zonas seguras  No recoger extraños  Carro de menor valor o perfil

3

ACEPTAR  Tomar la decisión de aceptar el riesgo y no hacer nada.

TRANSFERIR  Adquirir un seguro contra robo con una compañía de seguros

4

RECHAZAR  Tomar la decisión de no tener carro para no correr el riesgo de robo.

Nota: Cualquiera que sea la decisión o acción con respecto a la gestión del riesgo, esta deberá estar formalizada y documentada al interior de la organización. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Resumen de estrategias Ejemplo Viabilidad de las alternativas de mitigación o transferencia del riesgo

… El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implícito un análisis del balance entre la relación de probabilidad e impacto del mismo y así velar que el costo de mitigar o transferir no sea mayor al riesgo mismo …

… La gestión de riesgo de una organización dependerá del estilo gerencial de la misma … The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Técnicas y herramientas Estrategia de Respuesta de Contingencia Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el plan Deben identificarse y seguirse “disparadores” que disparen “automáticamente” el plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir

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Análisis de riesgos: Como se priorizan y se asocian al plan de mitigación

1


Se

utilizará la matriz de probabilidad / Impacto para ilustrar cada uno de los riesgos abiertos del proyecto y monitorear su gestión.

0.9 MEDIO MEDIUM

ALTO HIGH

MUY ALTO VERY HIGH

0.8 0.7

Impacto Impact

0.6

16

36

0.5

LOW BAJO 45

0.4

5

6

26

61

HIGH ALTO

MEDIO MEDIUM

62

27

Seguimiento del riesgo

0.3

48

56

0.2 0.1

63

IMPACTO

MEDIUM MEDIO

LOW BAJO

MUY BAJO VERY LOW

Color indica Grupo del Proyecto

ID Titulo Descripción

65

18

66

Dueño Acción

0

02/02

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Probabili Probabilidad

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PROBABILIDAD

Salidas Registro de Riesgos (Actualización) Adicionar las respuestas acordadas, según prioridad y rango relativo de los riesgos Detalle en riesgos altos y moderados, lista de observación períodica para riesgos bajos Debería contener: Riesgos identificados, descripciones, áreas afectadas, causas, consecuencias Propietarios y responsabilidades Resultados de los análisis Cualitativo y Cuantitativo Planes de respuestas acordados Presupuesto y tiempos para las Respuestas

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Salidas Registro de Riesgos (Actualización) Reservas de Contingencia en tiempo y costo Cálculo según umbrales de riesgo de la Organización Planes de contingencia y “disparadores” de su ejecución Planes de respaldo para utilización como reacción a un riesgo que ha ocurrido y cuya respuesta ha sido inadecuada Riesgos residuales Riesgos secundarios The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Salidas Registro de Riesgos (Actualización) Riesgos Residuales Aquellos que queden después de haber considerado las respuestas de Evitación, Transferencia o Mitigación Incluyen los riesgos aceptados y manejados

Riesgos Secundarios Aquellos que surgen como resultado directo de la implementación de respuestas Deben ser identificados y planearse sus repuestas The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Salidas Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos) Responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en caso de que ocurra: Seguros Garantías Bonos Etc.

Plan de Gerencia del Proyecto (Actualización) Actualizaciones a través del Control Integrado de Cambios Estrategias de respuesta retroalimentan los procesos apropiados en otras Áreas de Conocimiento, incluyendo el Presupuesto y el Cronograma

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Pasos para realizar el plan de respuesta a los riesgos Plan de respuesta a los riesgos Identifique la respuesta Seleccione la respuesta Para todos los riesgos? Si

No

Plan y recursos Actualice la matriz de riesgos Revise la exposición al riesgo residual Actualice el plan de proyecto

Si

No

Es aceptable?

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Talleres Planes de respuesta

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Monitoreo y Control

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Monitoreo y control de riesgos

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Monitoreo y control de riesgos Las respuestas a los riesgos planeadas se incorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y se ejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto. Sin embargo, es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo del proyecto para identificar el surgimiento de nuevos riesgos o el cambio de aquellos previamente identificados

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Monitoreo y control de riesgos Este es un proceso para Identificar, analizar y planear nuevos riesgos que surjan durante la ejecución Dar seguimiento a los “disparadores” de Planes de Contingencia Dar seguimiento a los Riesgos Residuales Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y, al mismo tiempo, evaluar su efectividad

Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cual requiere la información de desempeño del proyecto Es un proceso continuo durante la vida del proyecto

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Monitoreo y control de riesgos Otro propósito de “Seguir y Controlar los Riesgos” es determinar: Si los supuestos del proyecto aún son válidos Si el riesgo del proyecto ha cambiado (Análisis de Tendencias) Si se han seguido las políticas y procedimientos adecuados Si las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y alinearse con los riesgos del proyecto

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Monitoreo y control de riesgos A medida que el proyecto madura, se desarrollan nuevos riesgos o los riesgos previstos desaparecen Provee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación a la ocurrencia de los riesgos Se requiere comunicación a todas las Partes Interesadas para evaluar periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyecto Registra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes de contingencia

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Monitoreo y control de riesgos Seguir y Controlar los Riesgos involucra: Seleccionar estrategias alternativas Implementar un plan de contingencia o respaldo Realizar acciones correctivas Modificar el Plan de Gerencia del Proyecto

El propietario de la respuesta debe reportar periódicamente acerca de La efectividad del plan Efectos no anticipados Correcciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo

“Seguir y Controlar los Riesgos” también comprende Actualizar el Inventario de Procesos de la Organización, incluyendo: Bases de Datos de Lecciones Aprendidas Plantillas de Gestión de Riesgos para beneficio de futuros proyectos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Factores críticos de Éxito en el proceso de monitorear y controlar los riesgos

Integrar el proceso de monitoreo y control de riesgo con el control integrado de proyecto

Éxito en el proceso de monitoreo y control de riesgos

Mantener la conciencia de los riesgos

Monitoreo continuo de condiciones de disparadores de alarma (Trigger)

Monitoreo y control de riesgos Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto

Entradas

Plan de gerencia del proyecto Registro de riesgos Reportes de desempeño Datos de información de desempeño

Herramientas y técnicas Reevaluación de los riesgos Auditorias de riesgos Análisis de variaciones y tendencias Medición de parámetros de desempeño técnico Análisis de reserva Reuniones de estado

Salidas Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualización al plan de gerencia del proyecto Actualización a la documentación del proyecto Actualización a los activos de procesos de la organización

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Técnicas y herramientas Reevaluación de Riesgos Auditorias de Riesgos Los auditores examinan y documentan Efectividad de Respuestas a los Riesgos o Riesgos o Causas Raíces

Las auditorias se realizan durante todo el ciclo de vida del proyecto, para controlar los riesgos

Medición de Desempeño Técnico Análisis de Desviaciones y Tendencias Análisis de reserva Reuniones de estado The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Salidas Registro de Riesgos (Actualización) Contiene los resultados de: Reevaluación de riesgos Auditorias de riesgos Revisiones periódicas de riesgos

Esos resultados incluyen la actualización de: Probabilidad Impacto Prioridad Planes de respuesta Propietario Otros elementos

También puede incluir el cierre de riesgos que ya no son aplicables The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Salidas Registro de Riesgos (Actualización) Contiene también los resultados finales de: Riesgos Respuestas a los riesgos

Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de la Organización y de otros proyectos, a planear los riesgos. Esta información: Completa el Registro de Riesgos Es insumo para el proceso “Cerrar el Proyecto” y Entra a formar parte de los documentos de Cierre del Proyecto

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Salidas Solicitudes de Cambio Los cambios necesarios en los planes para la implementación de Contingencias y “Workarounds” deben tramitarse a través del Control Integrado de Cambios

Recomendación de Acciones Correctivas Incluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround” Un “workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin haber sido ni identificado ni aceptado Debe ser documentado e incorporado en los procesos “Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto” y “Seguir y Controlar el trabajo del Proyecto”

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Salidas Recomendación de Acciones Preventivas Utilizadas para poner el proyecto en línea con el Plan de Gerencia del Proyecto

Actualización al Inventario de Procesos de la Organización Información de los seis procesos de Gestión de Riesgos que puede ser utilizada en futuros proyectos Plantillas Matriz de P e I Registro de Riesgos RBS Costos reales Duraciones reales Plan de Gestión de Riesgos Listas de Verificación

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Salidas Actualización al Inventario de Procesos de la Organización Documentación del resultado del proceso de monitoreo y control de riesgos Esta información será indexada y almacenada de tal manera que facilite una búsqueda fácil para revisiones del proyecto, cierre o futuros proyectos Riesgos: Si este ocurrió o si no, datos relevantes como impacto, efectividad de la respuesta, acciones no planeadas, etc. Efectividad en el uso de acciones de evitar o de explotar Efectividad en las acciones de transferir o de compartir Riesgos inesperados o indocumentados e información acerca de estos Acciones efectivas de mitigación y de realce Ocurrencia de amenazas aceptables y de oportunidades

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Salidas Actualización al Plan de Gerencia del Proyecto Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto en los procesos de Gestión de Riesgos, los correspondientes documentos del Plan de Gerencia del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para reflejarlas

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Talleres Plan de Riesgos

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Actividades

2010 Rita Mulcahy Risk Management – Risk Chart Exercise The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Actividades

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Muchas GRACIAS!!! The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.