Taller de Administración y Gestión de Empresas cuaderno de apuntes

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011

TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS.

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Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.-

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP

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Módulo: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS ÁREAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado: 1.- “Describen las características y propiedades de una empresa como sistema.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 1.1. “La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy. La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. 1.2. La Teoría General de Sistema se fundamenta en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 1.3. DEFINICION DE SISTEMA Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo. En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los parámetros, el sistema abierto y sus características. Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas.

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1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. 1.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son: Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

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Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. 1.6 TIPOS DE SISTEMAS Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra) Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e ínter actuación de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales) Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente) Ínteractuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila información de la hora).

interactúa con el reloj para dar la

No siempre se da una interdependencia e ínter actuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema. Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. célula, el hombre en la sociedad) 1.7 Elementos del Sistema Abierto. Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia. Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema. Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden. Negentropía: Son las acciones tomadas por la organización para corregir el desorden.

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Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad. Los subsistemas organizacionales básicos son:  Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.  Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.  Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.  Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno. 2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. 2.1 ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN? Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes. No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de símiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados. El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difícil de visualizar, tanto en los factores de producción, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza. Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros días ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increíble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio técnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una década era impensado.

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Increíblemente el dominio de los computadores ahora es doméstico; el manejo de las tecnologías de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones; la velocidad de reacción ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho más grande de recursos que lo que se percibía hace diez años. La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones políticas, económicas, legales, medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias. Todo ese orden responde a modelamiento, y aunque las universidades e institutos técnicos, solo se han preocupado de modelar las finanzas, el marketing para grandes organizaciones, la contabilidad, la ingeniería de producción y logística, la actividad motora más importante de las economías ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holístico con poco peso científico y gran especulación psicológica que, en definitiva, ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempeñarla, lo que contribuye a que el empresariado desconfíe de ella a pesar de aceptarla a regañadientes. La verdad sea dicha, la mayoría de los profesionales de cualquier área no son capaces de iterar el éxito en los negocios, ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo, ni de explicarse el porqué les va bien o porqué les va mal. En general cuando la venta va mal, suelen afectar el capital humano deshaciéndose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazándolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la pérdida de memoria organizacional que la rotación genera. Las ventas son realmente un mundo para gente ruda, hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al máximo al recurso humano de ventas, en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el éxito. Ignorar que somos seres sociales, gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro, conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. Como decía Emerson: “las cosas suceden por ley, no por azar”. 2.2 ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN? Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”; esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.

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La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de acción, control y reacción. Esto es una definición, donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback” y que este autor denomina: “reacción racionalizada al cambio”. En la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logísticos, los avatares económicos, etc. Nada es estable y solo el cambio está garantizado, por tanto los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está. Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, y que el vendedor nace, y que los clientes son del vendedor, etc., y así una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. Los negocios no son todos iguales. Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo, varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. En ese momento el enfoque macro es muy útil, como el plan estratégico, la estrategia comercial, etc., sin embargo, de ahí en adelante se todo parece diluirse, descuidando las acciones micro y dejándolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio, transformándose en un experto en generar guerras de precios, contraer los márgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio, y en muchos casos, negociando más con su propia empresa que con sus clientes. De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la dirección práctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivación, amenazar, despedir y salir con vendedores a “ver como trabajan” sin manejar herramientas de diagnóstico que le permitan concluir para cambiar. Todas estas razones hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos de ventas, haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones micro, mejorando ostensiblemente el día a día y administrando crecimiento de ventas.

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2.3 ¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL? La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnóstico se pueden modelar sistemas de gestión y control tipo “corte inglés” que funcionan a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un “saludable crecimiento proporcional a su tamaño”, sino corren el riesgo de morir de acromegalia, que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero. Un buen diagnóstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. Esto porque los factores estables que permiten construir sólidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados. Es claro, por ejemplo, que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar, en este caso hay que administrar los productos que son el factor más estable. Sin embargo, el tipo de producto, la amplitud y profundidad de su mix, el grado de agresividad del mercado, la virulencia de los competidores, etc., va a determinar que modelo usar. Es como diseñar un guante. Hay mercados que se mueven por proyectos, otros por clientes, otros por productos, otros por moda, etc., esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con éxito. Cuando se habla de un especialista se está hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas, sino en el campo de la gestión, del control y del diseño de herramientas de gestión; la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. No es fácil dar con un verdadero especialista en gestión y control, que se comprometa con los resultados y que sea sinónimo de garantía de resultados. Estamos hablando de pasar de la operación aficionada de las ventas a la operación profesional de un departamento de ventas. Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma. Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí, pero es importante destacar que todos y cada uno de

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ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente. A continuación, nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch, que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesión, la formación y el clima y motivación laboral. Con estos elementos, es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.

Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operación y dinámica. Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos funcionales y objetivos personales.

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No obstante, este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no solo resulta ser positivo si no que también, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la operación correspondiente a la gestión de recursos humanos. El tercero de los modelos de gestión utilizados en hoy en día, es el correspondiente a Adalberto Chiavenato. En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la selección y posterior contratación de personal eficiente; en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral, mediante la evaluación y el análisis del desempeño; en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas laborales; en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a cabo; y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. El último de los modelos de gestión más utilizados es el de Beer y sus colaboradores, en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestión de los recursos humanos, en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas correspondientes. En este modelo de gestión se explica detalladamente el hecho de que la participación de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa. Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafíos de una sociedad en constante cambio y altamente competitiva que exige nuevos modelos de organización y liderazgo. Ya no sirven las estrategias del pasado. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. En este artículo, se pretende exhibir elevada importancia de Gestión de Capital Humano propio de la empresa y aportación de la Consultaría externa como una inversión y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestión empresarial. Es ahora cuando hemos de preguntarnos, ¿está mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestión?

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Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresas han funcionado durante muchos años con ellos consiguiendo resultados positivos. Pero, ¿se podrían mejorar los resultados y la rentabilidad sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?, la respuesta es claramente NO. Por ello, las empresas están incorporando nuevos conceptos en los sistemas de dirección y gestión: Consultoría Global (“cuyo todo es mayor que simple suma de las partes”), las Nuevas Tecnologías, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, la globalización, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestión de la innovación, etc. Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que, ante el más que probable enfriamiento económico, la empresa ha de optimizar la gestión de sus recursos. Conceptos que más afectan a la gestión empresarial: Consultoría externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una organización en obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios no fácilmente imitables por otro competidor, entendemos como ventaja competitiva. La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores siempre que se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada organización. La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, el marcado, los competidores, los clientes, y los proveedores son más globales. El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. Elementos que se van integrando en la gestión empresarial, obligan evolucionar al modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la competitividad y los resultados empresariales. Las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos.

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Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estructuras, a mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” a través de consultoría externa para el logro de sus objetivos. Por ello, es fundamental consideración del capital humano como una ventaja competitiva básica y real, más allá de los recursos materiales, financieros o tecnológicos. La razón principal por la que puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas. Hoy la mayoría de las empresas empiezan a notar que la competitividad está directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Para sobrevivir y desarrollarse deben estimular el desarrollo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones productivas, eficientes e inteligentes; de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. En el área de tecnología, aunque es cierto que el uso de los sistemas de información ha crecido considerablemente en los últimos años y que la mayoría de las empresas los utilizan, la postura actual ante Internet, comercio electrónico, dispositivos móviles, etc. es de expectación y de cierta desconfianza. Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnológicos, sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin. En actual contexto de negocios las empresas necesitan “compañeros de viaje” para mejorar sus modelos de gestión, desarrollando esta transición de manera no traumática y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. Necesitan compañeros que les ayuden tanto en el área de dirección como en el área tecnológica para obtener soluciones integrales. Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabajadores y de la consultoría global externa. Las consultoras de búsqueda y selección de directivos manifiestan la evidente dificultad en “fichar” talentos. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario.

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La evolución en el campo de la Gestión Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado. Las organizaciones que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestión donde encontramos que estos elementos están pasando de ser recomendables a ser indispensables: Consultoría externa Capital humano propio La tecnología La globalización El enfoque al cliente y la innovación Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial. Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 son complementarios, ya que los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o principios de gestión, que sirven a la Dirección para establecer una Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organización. Así mismo, la autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, es decir “QUE” mejorar. Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas, establecen requisitos concretos de actuación, es decir indican “COMO” hay que hacer las cosas en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad, y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visión Operativa y materializar en la organización del día a día las políticas establecidas por la Dirección. La Visión Directiva basada en los criterios o principios de gestión (liderazgo, alianzas y recursos...) que aparecen en los Modelos de Excelencia, es complementaria con la Visión Operativa, basada en requisitos y directrices de actuación que indican las normas ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestión que sustenta cada Modelo de Excelencia, con los requisitos y directrices de Gestión de la Calidad de las ISO 9000. En la figura adjunta, se describe también, como a cada nivel de madurez o estadio organizativo, le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicación tanto de los criterios y

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principios de gestión de los Modelos de Excelencia, como en el de aplicación de los requisitos y directrices de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000.

Esta situación está evidenciada por el hecho de que prácticamente el 100% de las Organizaciones premiadas con los modelos de Excelencia, se benefician también del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas) en su gestión diaria. Por todo ello la pregunta no es ¿qué elijo?, sino ¿cómo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO 9000 y de los Modelos de Excelencia?

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2.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia. La utilización de estos modelos y sistemas para mejorar la gestión persiguen la eficiencia económica de la organización así como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. En definitiva las organizaciones que los utilizan buscan: Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente. Situar la Calidad como objetivo prioritario. Mejorar Continuamente los procesos de la empresa. Fomentar la participación de todos los empleados. Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión son: Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás. Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial. Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma. Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización. Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización. Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización. Estimular al personal para conseguir la mejora continua. Medir la evolución y progreso de la organización. Compararse con otras organizaciones. 2.5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000 Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad, por primera vez en la historia, un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. La evidencia de su éxito, lo indica el hecho de que son aplicadas por más de 1.000.000 de organizaciones en más de 160 países, y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o el aeronáutico (EN 9100).

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Dentro de la familia de las ISO 9000, el llamado “par coherente” de normas ISO 9001+ISO 9004, están diseñadas para complementarse entre sí, por lo que poseen una estructura similar, y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas. De esta forma, la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global, para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001, así como criterios para la autoevaluación basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174.

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2.6 RSE COMO MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Para algunos la RSE es una moda pasajera, como muchas otras en el mundo de los negocios. Pero para la mayoría es una tendencia que recién comienza a extenderse su implementación y que tiene muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestión empresarial a largo plazo. Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres áreas el económico, el social y el ambiental. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y con el mínimo daño al medio ambiente. Además de un comportamiento transparente y ético en todas sus actividades y políticas. Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida, debido a los importantes beneficios que ya se pueden analizar en los casos de éxito. Los más importantes son: - Aumentos de productividad, mayor competitividad, y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo. - Existen cada día mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa, o sea para cotizarla no solo utilizan indicadores económicos sino evalúan el capital y comportamiento social. Esta valoración se realiza a la hora de otorgar créditos y subsidios internacionales, compras, fusiones etc. Las empresas con una política sólida de RSE tienen una mayor cotización en el mercado, ya que son más predecibles.

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- Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa, de sus marcas y productos. - Mayor consideración y aceptación del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que el mismo fue realizado según pautas socialmente responsables. - Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestión empresarial el cual es perfectamente compatible con modelos de gestión de calidad o ambiental, permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de políticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo plazo. - Reducción y prevención de problemas legales asociados a temas laborales, ambientales, juicios civiles, etc. - Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los empleados. Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase “ganar dinero a cualquier precio” que se enmarca dentro de una filosofía y concepción en la forma de hacer negocios, la cual es contraria a las premisas de la RSE. La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a través de realizar actividades para lograr un cambio social desde su función en colaboración con el estado y de esta manera mejorar la realidad. 2.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA. La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).

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SISTEMA EMPRESA

Entradas

Actividades de transformación

(Inputs)

Salidas (Output)

Control

Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una determinada tecnología, ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo). Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera). Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión.

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2.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA. SISTEMA REAL APROVISIONAMIENTO

SISTEMA FINANCIERO FINANCIERO

SISTEMA ADMINISTRATIVO PLANIFICACIÓN

FABRICACIÓN

INVERSIÓN

ORGANIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

GESTIÓN CONTROL INFORMACIÓN

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2.9 TIPOS DE ENTORNO. La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. Las variables de este entorno general son de tipo cultural, educativo, demográfico, sociológico, económico, político, legal, etc. b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo.

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Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar ésta, por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa.

Por tanto, nos

interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno, éste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cómo son: a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo. b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, el entorno es dinámico.

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c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más dinámico sea mayor incertidumbre presenta. Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que son: 1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre. 2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia. - Complejo, estático y de incertidumbre intermedia. 3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre. 2.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

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Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es: Producción y logística Dirección y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administración Sistemas de información Ventas Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa. ÁREA DE FINANZAS Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. ÁREA DE MARKETING Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción. ÁREA DE PRODUCCIÓN. Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad. ÁREA DE PERSONAL Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial. UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EMPRESAS Aprendizaje Esperado: 1.- “Evaluar la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos bajo una estructura de concepción sistémica de estas.”

3. INDICADORES Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El "performance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son: o

El desempeño es un fenómeno real.

o

Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

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Las preguntas son: o

¿Qué es el desempeño?

o

¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance Management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial". Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: o

Objetivos

o

Competencias

o

Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

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3.1 ÍNDICE E INDICADOR Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

3.2 INDICADORES DE GESTIÓN o

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.

o

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

o

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

o

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

o

EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

3.3 ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en

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estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, ¿Por qué medir? o

Por qué la empresa debe tomar decisiones.

o

Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

o

Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

o

Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.

o

Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir? o

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

o

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

o

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

o

Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

o

Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

o

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

o

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

o

Para medir la situación de riesgo de la empresa.

o

Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

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3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: o

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

o

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

o

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

3.5 TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. 3.6 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

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o

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

o

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

o

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

o

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

o

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

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3.7 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: o

Comunicar la estrategia.

o

Comunicar las metas.

o

Identificar problemas y oportunidades.

o

Diagnosticar problemas.

o

Entender procesos.

o

Definir responsabilidades.

o

Mejorar el control de la empresa.

o

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

o

Medir comportamientos.

o

Facilitar la delegación en las personas.

o

Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación. Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerencial" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

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Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. o

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

o

Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.

o

Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores? o

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"

o

Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.

o

Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.

o

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

o

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,...

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3.8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

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¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió. ¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores Inter - relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable. ¿Por qué medir la productividad? o

Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.

o

Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.

o

Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.

o

Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

o

Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.

o

Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la productividad? o

Forjando cultura.

o

Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.

o

Incorporando mayor valor agregado al producto.

o

Con mejores compras – mejores procesos - mejores productos – mejores servicios mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.

o

Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.

o

Invirtiendo en capital físico y capital humano.

o

Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.

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o

Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.

3. 9 LA COMPETITIVIDAD La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación: Un País o

Infraestructura moderna.

o

Recursos humanos preparados.

o

Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

Una Empresa o

Alta calidad de los productos y servicios.

o

Alta productividad.

o

Eficiencia.

o

Buena gerencia.

o

Recursos humanos preparados.

o

Insumos de primera calidad.

o

Presentación inmejorable de sus productos.

o

Excelentes mecanismos de comercialización.

Una Persona o

Eficiente.

o

Actualizado.

o

Que agregue valor.

o

Productivo en la unidad donde se desempeña.

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3.9.1 ¿CÓMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD? o

Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.

o

Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.

o

Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

3.10 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Génesis de los indicadores de gestión en la organización 1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

o

FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

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o

PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

o

ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.

o

DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

o

CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

3.11 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión). Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

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A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. 3.12 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: 1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. 2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. 3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

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4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. 5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económicofinancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. 3.13 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente". Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes". Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

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Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: o

Gestión estratégica o corporativa

o

Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.

o

Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación: A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN) Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: o

Atributo: Es el que identifica la meta.

o

Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.

o

Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

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o

Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

o

Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.

o

Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.

o

Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.

o

Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. Concepción Monitoreo Evaluación final de la gestión C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO

Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: o

ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

o

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

o

RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.

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F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS o

La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.

o

Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. o

Pertinencia del indicador.

o

Valores y rangos establecidos.

o

Fuentes de información seleccionadas.

o

Proceso de toma y presentación de la información.

o

Frecuencia en la toma de la información.

o

Destinatario de la información

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

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3.13.1 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación: o

Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

o

Fuerte implicación y participación de los directivos.

o

Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.

o

No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.

o

Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.

o

El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

3.13.2 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación: o

Subestimación de metas.

o

Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.

o

Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.

o

Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.

o

Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.

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3.13.3 POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación: o

¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

o

¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?

o

¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?

o

¿Cómo construir las formulas?

o

¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?

o

Disponibilidad de datos históricos.

o

Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.

o

No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.

o

Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

3.13.4 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y COMO EVITARLOS ERORES

COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestión que miden la actividad en Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lugar del desempeño proveen data menos útil y una lo cual mantendrá la atención en las metas sobrecarga de información.

esenciales.

Focalización en metas de corto plazo a expensas de Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. presión por un desempeño inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil gestión sean utilizados deficientemente. Demasiados indicadores financieros comparados con Los modelos de control de gestión pueden utilizarse los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden para establecer un balance adecuado. ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales.

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La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el estableciendo indicadores de gestión equilibrados, "castigo" dependen de los indicadores.

verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos interesantes en lugar de necesarios.

clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber".

Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor cascada hacia medidas de mayor valor agregado. valor potencial. No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los principios ocasionar sentimientos de injusticias y falta de para establecer comparaciones deben establecerse confianza en los indicadores de desempeño.

por consenso.

3.13.5 PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como: o

Gráficas

o

Tablas

o

Gráficos con seguimiento

o

Gráficos de control

3.2 INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.

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La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso. 3.3 INDICADORES DEL NEGOCIO, CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores. Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y operativos. El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

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3.4 ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

3.4.1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

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Descripción del Indicador EFECTIVIDAD

EN

EL

Variables Fundamentales USO

DE

LAS

INSTALACIONES

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logística y el transporte.

Es el grado de cumplimiento del programa de producción. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestión de comercialización y

Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en

ventas.

términos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportación, así como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). 3.4.2 INDICADORES DE EFICIENCIA La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

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Descripción del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento.

Indica el uso racional de las instalaciones productivas,

Efectividad en el transporte.

con base en la capacidad nominal o instalada. El

Capacidad de las instalaciones.

indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS

Eficiencia en el uso de los insumos Determinación optima de los niveles de

Permite conocer el uso racional del capital invertido en

reposición.

inventarios con relación a las ventas netas. El

Efectividad en el pago a proveedores.

indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el tiempo de compras.

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3.4.3 INDICADORES DE CALIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripción del Indicador

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones.

RENDIMIENTO DE CALIDAD

Eficiencia en el mantenimiento. Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar

Efectividad en el transporte.

las deficiencias en etapas próximas en su origen (en

Capacidad de las instalaciones.

las

operaciones).

El

indicador

es

medido

porcentualmente (%). CALIDAD DE USO

Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

Mide la calidad de los productos con base en la

Atención y verificación en los reclamos de los

aceptación por parte de los clientes. El indicador es

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medido porcentualmente (%).

clientes. Eficiencia en la gestión de calidad.

3.4.4 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Descripción del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo.

Mide la contribución de la mano de obra al volumen

Cumplimiento

de producción. El indicador es medido en toneladas

capacitación.

por hrs-trabajadas.

Eficiencia en la gestión de calidad.

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN

Efectividad en el uso de las instalaciones.

plan

de

desarrollo

y

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Resume la globalidad de los costos incluidos en el

Eficiencia en el uso de los recursos.

proceso de producción. Es un indicador integral de

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productividad, y es medido en Bolívares por tonelada

Administración

de

producida conforme.

reducción de costos.

los

programas

de

Eficiencia en la gestión de calidad. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos.

Mide la productividad de los activos de la empresa, y

Eficiencia en la gestión de calidad.

se expresa como toneladas producidas conforme por

Control efectivo de los activos.

Bolívar de activo. 3.4.5 INDICADORES DE APALANCAMIENTO

Descripción del Indicador RELACIÓN DEUDA / CAPITAL

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo.

Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con

Cumplimiento

recursos externos con base en el patrimonio. El

capacitación.

indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en la gestión de calidad.

plan

de

desarrollo

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y

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3.4.6 INDICADORES DE RENTABILIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripción del Indicador RENTABILIDAD TOTAL

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción.

Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

de generar utilidades con los activos disponibles. El

Eficiencia en el uso de los recursos.

indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en la gestión de comercialización y

MARGEN NETO

ventas. Control efectivo de los activos y pasivos.

Mide la rentabilidad en función de las ventas

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generadas. El indicador es medido porcentualmente

Administración

de

los

programas

(%).

reducción de costos.

ROTACIÓN DEL ACTIVO

Eficiencia en la gestión de calidad.

de

Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%). 3.4.7 INDICADORES DE RIESGO Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos: RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.

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RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico Ingresos por Ventas (Q x Pv) o

Costos Fijos

o

Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT) o

Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Descripción del Indicador RIESGO OPERATIVO

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción.

Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los

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costos de operación. También mide el peligro de no

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

ganar.

Eficiencia en el uso de los recursos.

RIESGO FINANCIERO

Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los

Administración

costos de financieros, o sea mide el peligro a que está

reducción de costos.

expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Eficiencia en la gestión de calidad.

de

los

programas

de

3.4.8 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

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Variables Fundamentales Descripción del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL

Efectividad en el uso de las instalaciones.

PRODUCTO

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos.

Indica la relación entre el costo de producción de la

Administración

empresa y los de la competencia, para un producto

reducción de costos.

similar. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en la gestión de calidad.

VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL

Efectividad en el Plan de Producción.

MERCADO

Cumplimiento programa de Ventas.

de

los

programas

de

Eficiencia en la gestión de comercialización y Define la capacidad de la empresa para incrementar o

ventas.

mantener su participación en el mercado. El indicador

Eficiencia en la gestión de calidad.

se mide porcentual (%). 3.4.9 INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

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Descripción del Indicador

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas.

CAPITAL DE TRABAJO NETO

Efectividad en el Plan de Producción. Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

Eficiencia en el uso de los recursos.

SOLVENCIA

Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.

Mide la capacidad de la empresa para cubrir los

Eficiencia en la gestión de calidad.

compromisos a corto plazo (veces). El indicador es

Control del nivel de endeudamiento a corto

medido en veces.

plazo.

PRUEBA ÁCIDA

Control efectivo de los activos circulantes:

Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos

a

corto

plazo,

excluyendo

las

o

Efectivo

o

Inventarios

o

Cuentas por cobrar

existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. PRUEBA SÚPER ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos

a

corto

plazo,

excluyendo

las

existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

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3.5 DISEÑO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como: o

Rotación de Cuentas por Cobrar

o

Rotación de Cuentas por Pagar

o

Valor Económico Agregado (EVA

o

Indicadores de Seguridad Industrial 

Frecuencia



Accidentabilidad



Severidad, y



Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están: o

Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.

o

La ejecución de inversiones.

o

Plan de compras.

o

Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuación se presentan otros indicadores importantes.

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Descripción del Indicador ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción.

Mide la velocidad(lentitud) con que se convierten las

Eficiencia en la gestión de comercialización y

cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es

ventas.

medido en veces. El periodo de cobranzas promedio

Eficiencia en la gestión de calidad.

mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes

Control efectivo de las cuentas por cobrar.

pagan sus facturas, por concepto de ventas a crédito,

Efectividad en las cobranzas.

este indicador es medido en días. ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR

Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecución presupuestaria.

Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las

Eficiencia en el uso de los recursos.

cuentas por pagar del negocio, este indicador es

Administración

medido en veces. El periodo de pago promedio

reducción de costos.

(antigüedad de las cuentas por pagar) mide la

Control efectivo de las cuentas por pagar.

de

los

programas

de

velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. ) VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción.

Se expresa como el margen entre la utilidad neta

Eficiencia en la gestión de comercialización y

operativa después de impuestos y lo que se ganaría al

ventas.

invertir el activo neto operativo empleado a el costo de

Eficiencia en la gestión de calidad.

oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El

Nivel de inversiones.

indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

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Costo de capital.

3.5.1 INDICADORES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Descripción del Indicador

Variables Fundamentales

FRECUENCIA Expresa el número de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un período definido, con bese en un millón de horas-hombre. SEVERIDAD

Control en las Horas hombre trabajadas.

Está representado por el tiempo perdido, expresado

Control de los accidentes y de los días

en días, relacionando este tiempo perdido con las

perdidos por causa de ellos.

horas-hombre trabajadas, durante un período definido,

Control de la fuerza laboral.

con bese en un millón de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el número total de accidentes, con o sin pérdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

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TASA DE RIESGO Expresa el número de días efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

UNIDAD III: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. Aprendizaje Esperado: 1.- “Realizar perfiles competitivos, caracterizando empresas según condiciones de la Industria. Aplicar enfoque de la visión estratégica de empresas.” La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados, de forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos, en sentido estricto ya existía la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformación de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como revolución industrial. Este cambio se basa, básicamente, en la disminución del tiempo de trabajo necesario para transformar un recurso en un producto útil, gracias a la utilización de en modo de producción capitalista, que pretende la consecución de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. Con la revolución industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensión, y la transformación de la naturaleza alcanza límites insospechados hasta entonces. Gracias a la revolución industrial las regiones se pueden especializar, sobre todo, debido a la creación de medios de transporte eficaces, en un mercado nacional y otro mercado internacional, lo más libre posible de trabas arancelarias y burocráticas. Algunas regiones se van a especializar en la producción industrial, conformando lo que conoceremos como regiones industriales.

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Una nueva estructura económica, y la destrucción de la sociedad tradicional, garantizaron la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria. La manufactura es la forma más elemental de la industria; la palabra significa "hacer a mano" pero en economía significa transformar la materia prima en un producto de utilidad concreta. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso, y casi todo lo que se manufactura se elabora en grandes fábricas. Los artesanos también fabrican mercancías, bien solos o en pequeños grupos. Hay mercancías que necesitan fabricarse en varias etapas, por ejemplo los automóviles, que se construyen con piezas que se han hecho en otras, por lo general de otros países y del mismo. O está constituida por empresas desde muy pequeñas (tortillerías, panaderías y molinos, entre otras) hasta grandes conglomerados (armadoras de automóviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de alimentos, laboratorios farmacéuticos y fábricas de juguetes). 3.6 TIPOS DE INDUSTRIAS INDUSTRIA PESADA: utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energía. -Siderúrgicas: transforman el hierro en acero. -Metalúrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre, aluminio, etc. -Cementeras: fabrican cemento y hormigón a partir de las llamadas rocas industriales. -Químicas de base: producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias. -Petroquímicas: elabora plásticos y combustibles. Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios. Alimentación: utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas, conservas, etc. Textil: fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el algodón, y fibras animales como la lana y sintéticas como el nailon y el poliéster.

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3.7 CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA La industria se puede clasificar según la cantidad de materia prima que utilizan y los bienes que producen. ¿Cómo se clasifica la industria? I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco II. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero III. Industria de la madera y productos de madera IV. Papel, productos del papel, imprentas y editoriales V. Sustancias químicas, derivados del petróleo, productos del caucho y plásticos VI. Productos de minerales no metálicos, exceptuando derivados del petróleo y carbón VII. Industrias metálicas básicas VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo IX. Otras industrias manufactureras 3.8 INDUSTRIAS PESADAS O DE BASE

Refinería de petróleo perteneciente a la industria petroquímica.

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Utilizan grandes cantidades de materia prima y energía. Producen bienes semielaborados para abastecer a otras industrias. Extractivas (minería). Siderúrgicas (hierro y acero). Metalúrgicas (todo tipo de metales). Petroquímicas (utilizan derivados del petróleo). Química pesada (elaboran productos químicos indispensables para otras industrias). Algunos tratadistas económicos modernos consideran al sector agrícola como parte de las actividades extractivas 3.8.1 INDUSTRIAS DE BIENES DE EQUIPO Producen bienes de producción para otras actividades pero no utilizan tanta energía ni materia prima como las industrias pesadas o de base. Maquinaria. Materiales de construcción. Astilleros. Producción de vehículos industriales. Industria aeronáutica Industria armamentística 3.8.2 INDUSTRIAS LIGERAS O DE USO Y CONSUMO Producen bienes directamente para el consumidor. Alimentación y bebidas. Electrodomésticos y aparatos eléctricos. Informática y telecomunicaciones. Farmacia y química ligera. Biotecnología Textil, cuero y calzado. Muebles. Papel y artes gráficas.

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4. PLANIFICACIÓN La planificación es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto. Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del mismo. Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. 4.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN Los factores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas.

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4.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN Sentido de Proceso: la planificación es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios, actividades, fines y procedimientos. Vínculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla. En muchos casos, este vínculo con el medio se efectúa a través de un diagnóstico preliminar. Actividad preparatoria: la planificación se desarrolla en un escenario previo a la acción. Hay una separación entre el espacio de planificación y el de ejecución. Conjunto de decisiones: Planificar implica la selección de algunas soluciones entre una gama de opciones. Sin embargo, más que una decisión única, la planificación es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en progresión. Para la acción: A pesar de que la planificación no es ejecución, siempre va dirigida hacia la realización de acciones. Sentido de futuro: la planificación siempre es un esfuerzo prospectivo, se busca el logro de objetivos futuristas. Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos, concretos y definidos es una de las principales metas de la planificación. Teoría causa-efecto: Relación de causalidad entre lo decidido y los resultados esperados. Eficiencia: Para el logro de los objetivos, se busca el uso de los medios más eficientes. El planificador debe estar vinculado con el medio, se debe ubicar en el terreno de la realidad social, una realidad construida por hombres que no siguen parámetros lineales ni leyes generales, que no están condicionados irrenunciablemente, que están determinados por innumerables factores (biológicos, sociales, económicos, emocionales, culturales, etc.). En conclusión, la realidad social es compleja, indeterminada y plagada de incertidumbre. La racionalidad en la planificación aparece como el intento de disminuir tal incertidumbre y controlar los eventos, subordinarlos. Sin embargo, se debe ser consciente de la imposibilidad de un control completo del entorno, así que se debe conciliar la búsqueda de mitigación de incertidumbre, con un conocimiento profundo de la realidad social y la capacidad de flexibilidad ante el cambio. En conclusión, la racionalidad consiste en introducir coherencia a las acciones planteadas como solución frente a un problema, coherencia vista en dos planos: con los objetivos propuestos, y con el medio social vigente. 4.3 LA PLANIFICACIÓN DENTRO DE LA OPERACIÓN DE LOS PLANES La planificación deberá conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeación, como fueron definidos dentro de los planes establecidos.

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Para que realice sus acciones se apoyará en aspectos similares de la planeación operativa, y se basará en numerosos planes, e incluso realizar una micro planeación de carácter inmediato, que detallará la forma en que las metas deberán ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Se incluirán esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado. Es importante saber que una planificación es una guía ya que en el campo o área de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen, ya que debe de adecuarse a las necesidades de la población meta. Los argumentos que favorecen la planificación sobre cualquier reflexión apresurada o acción precipitada ante la realidad son. Se necesita una mediación entre el futuro y el presente. La planificación brinda la oportunidad de pensar más allá del presente y, así, no actuar tarde frente a los problemas que vendrán. Se necesita prever cuando la predicción es imposible. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible, se deben contemplar una gama de opciones para mitigar, o aprovechar, los efectos futuros. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro. Se necesita una mediación entre el pasado y el futuro. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción. Es perentorio el proceso de reflexión previo a la acción. Este proceso de reflexión incluye un análisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado. Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales. Ya que cada actor social realiza sus acciones de acuerdo a su visión y principios, es necesario una instancia que conduzca y de coherencia a estas acciones para alcanzar el bienestar colectivo. 4.4 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el que hacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la

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existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles. 4.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia. 5. ESTRATEGIA Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales. 5.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. 5.2 CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? 5.3 PLANIFICACIÓN OPERATIVA La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

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Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. 5.4 PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). Según Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, el plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. 5.4.1 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Según Tomas Miklos y Ma Elena Tello, - En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña creativa y dinámicamente sin considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente. 5.4.2 PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. 5.4.3 PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural Según la duración También según Wilbur Jiménez Castro (1982), según el período que abarque la planificación puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. Planificación de corto plazo: El período que cubre es de un año. Planificación de mediano plazo: El período que cubre es más de un año y menos de cinco. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Planificación de largo plazo: El período que cubre es de más de cinco años. Clasificación por Área Funcional Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción Plan de Mantenimiento Plan de mercadeo Plan de Finanzas Plan de Negocios Clasificación según el alcance Según el alcance dentro de una determinada institución o empresa, los planes se pueden clasificar como: Departamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. Inter departamentales, si afectan a más de un departamento. Ejemplo: plan de seguridad industrial. Institucional o empresarial, si cubre toda la organización. Ejemplo: Presupuesto. También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña, que parte de un análisis de las condiciones de enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, político y económico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definición de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política, militar o económica. Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros. Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica", cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno.

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6. CONTROL ESTRATÉGICO El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo). El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado. 1. ¿Qué tenemos? 2. ¿Qué vamos a hacer? 3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto "clásico" del Control y el nuevo concepto de control estratégico. El control clásico El concepto clásico de CONTROL está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotación contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque más frecuente. En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATÉGICO, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.

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La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados. Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización. Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados. Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podríamos llamar la parálisis contralora o controladora. Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores. El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental. 6.1 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones. Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1.

Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

2.

Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

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3.

Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

4.

Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

5.

Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás. 6.2 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba: 1.

Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.

2.

Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año.

3.

Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.

4.

Detectar alguna falta y las posibles causas.

5.

Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

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Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

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Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organización. Rápidos. Flexibles. Económicos.

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Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar. "El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

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A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías: 1.

Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.

2.

Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas: 1.

"Establecimiento de estándares y puntos críticos.

2.

Medición del desempeño.

3.

Corrección de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación. En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.) En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

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Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general. Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. 1.

"Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.

2.

Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. 6.3 EL CONTROL DE GESTIÓN. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

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La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e ínter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información. Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años. No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión. La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión.

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El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1.

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4.

Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5.

Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de

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gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión. La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno. Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación). La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

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A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado. Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

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Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización. Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables. 6.4 VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

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La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable. Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto. Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control.

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Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. "Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos." La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información? La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Véase Los Cuadros de Mando.) 6.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA, EFICIENTE Y EFICAZ. De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo. Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.

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Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:  Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.  Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.  Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental. En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida. El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen

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utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando. 6.5.1 LOS CUADROS DE MANDO. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de Control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica. Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:  Facilitar el proceso de toma de decisiones.  Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.  Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.  Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

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 Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este método radican en que:  Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.  Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión. Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada. Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión: 1.

La naturaleza de las informaciones recogidas en él.

2.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas: 1.

El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

2.

Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.

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3.

Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.

4.

Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo.

5.

Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Un aspecto, que por ser mencionado de último no deja de tener importancia, o más bien, es el corazón de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestión. El Controller es una "persona", que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión. El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado. Debe ser además, la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviación producida. Fases del Control de Gestión. Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características: Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

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Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas." Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión. 1.

Pedidos clientes.

2.

Cifras de ventas.

3.

Tesorería a corto plazo.

4.

Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1.

Se dispone de datos contables de mayor calidad.

2.

Resultados analíticos.

3.

Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento estático al dinámico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 1.

Presupuestos anuales por meses.

2.

Estados Financieros anuales previsionales.

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Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. 1.

Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.

2.

Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.

Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1.

Plan estratégico mayor de 5 años.

2.

Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.

3.

Presupuesto: 1 año.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. Fase 7: Integración formal. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.

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Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico. Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. 7. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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7.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Para la empresa que ya ocupa una posición fuerte en una industria, su tema estratégico no reside solamente en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino enfocarse a los inevitables nuevos participantes. Ella preferirá que haya barreras de entrada altas. “Barreras de entrada” es la denominación que se da a los factores que tornan más o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todavía no ha incursionado, y protegen a la ya existente. Por ejemplo: si hay marcas con fuerte posicionamiento en el público, que se muestra muy leal a ellas (encontramos ejemplos en bebidas gaseosas, automóviles Standard, analgésicos de venta libre, etc.). También porque la inversión inicial sea muy elevada en relación a pronósticos inciertos de la porción de mercado que se le puede arrebatar a la marca líder. O la necesidad de alcanzar altas escalas de venta y producción para que el nuevo producto sea rentable. Como aclaración adicional conviene saber que, en otro tipo de estudios, el de evaluación de riesgos, se analizan las “barreras de salida”; o sea, que si se fracasa en el intento, qué costos y dificultades se presentarán para salir de ese mercado: instalaciones y equipos de difícil realización, pérdida de imagen de la empresa (si se la conoce exitosa en sus sectores tradicionales), pérdidas irrecuperables en publicidad si la industria fracasada requirió altas inversiones para posicionarse, etc. Para esa empresa, dominante, una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de rentabilidad elevado. A la vez, le convendrá que las barreras de salida sean bajas, o sea que haya una puerta de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable. Si logra ambas cosas, tendrá una alta rentabilidad protegida por barreras de entradas altas, y estabilidad y menores riesgos gracias a las barreras de salida bajas.

Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por otras, la situación se invierte: las barreras de entrada altas serán para ella obstáculos que deberá esforzarse en superar, a través de la solución de las exigencias que antes hemos detallado. 7.2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Esta fuerza, está determinada por varios factores.

De los que enumeraremos los principales.

· El crecimiento de la industria: Si la industria crece en forma dinámica y constante, entonces existirán oportunidades para todos los participantes. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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· Los costos fijos: Si una de las empresas tiene costos fijos elevados, su punto de equilibrio sube hasta representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. Pero si no se alcanza el nivel de producción tal que cubra los costos fijos, el primer reflejo de esa empresa será ofrecer condiciones más atractivas para tratar de elevar la demanda, lo cual tendrá consecuencias sobre el desempeño general de la industria (mayor rivalidad, menos rentabilidad). · Diferenciación de productos: Cuando en una industria nadie puede decir que su producto es mejor que el de su competidor, por lo que la decisión del cliente pasa únicamente por el precio, las empresas acuden a estrategias de diferenciación de sus productos, tratando de darle al cliente “algo distinto” o “algo más”, un valor agregado como puede ser el servicio posventa, el embalaje, la entrega a domicilio, envases funcionales, tamaños más económicos, incorporación de prestaciones adicionales en servicios, mejores condiciones de pago y plazos de entrega, una imagen ética, etc. Esto suele desencadenar una verdadera guerra entre las marcas.,). En nuestra opinión, este factor de rivalidad tiene vínculos directos con la amenaza de sustitutos, sean como causas o como efectos recíprocos. · Concentración o diversidad de competidores: Es mucho más cómodo competir con cuatro grandes empresas que acaparan el 85% del mercado, con una filosofía de competidores homogéneos, que con cientos de competidores, en un mercado igualmente equilibrado. La experiencia indica que en este último caso no existe esa homogeneidad, por el contrario las perspectivas competitivas son muy diferentes. En el primer caso, las acciones de un competidor pueden significarle beneficios en el corto plazo, pero probablemente produzca las mismas consecuencias para todos en el largo plazo. Mientras que es más fácil ver (y contrarrestar) lo que hacen cuatro o cinco competidores que monitorear a doscientos. · Identidad de la marca: Las empresas gastan muchísimo dinero para mantener sus marcas en el inconsciente colectivo, conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca. Esta es una fuente de rivalidades que se suelen reflejan en verdaderas “carreras”, para lograr el primer lugar en las preferencias de los consumidores. · Barreras de salida: Las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria. Y es lógico: si va a ser muy costoso bajar de la “calesita” lo más probable es que antes de subirse una empresa lo piense dos veces. Esto se da cuando la industria requiere una gran inversión en tecnología, y los mercados son maduros o declinantes. En estos casos la rentabilidad ya no es la misma que antes y se hace complicada una declinación ordenada

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7.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En el modelo de Porter, “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Se necesitará una estrategia adecuada para que la industria pueda neutralizar estas amenazas, y a ese fin contribuyen otros factores, como la presencia de insumos sustitutos en el mercado, la importancia para el proveedor del volumen que factura a la industria (que puede incluso generar dependencia). En nuestra opinión, además del peso de las cualidades tecnológicas y de las habilidades de negociación, es innegable que lo determinante será la “relación de fuerzas” entre el proveedor y la empresa; quién tenga mayor tamaño y mayor fuerza económica y financiera, podrá imponer sus condiciones a la otra parte. Hay autores de países desarrollados que, por el contrario, afirman que en el mundo actual de los negocios, si bien se siguen estudiado estas variables, la interpretación ya no es la misma, que no se ven a los proveedores ni a los clientes como entes a los cuales hay que maniatar y dominar (por supuesto, con excepciones...), sino que hay que tratarlos como asociados, trabajando en conjunto para lograr un optimo rendimiento. Una expresión de este pensamiento sería la aplicación práctica del “just in time”. 7.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Puede verse como la contra cara del poder de negociación de los proveedores. Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos: · Palanca negociadora: dada por la concentración de compradores con relación a la concentración de empresas, volúmenes de compra, negociación para la absorción de costos por parte del proveedor, acceso del comprador a información estratégica, capacidad de integración, productos sustitutos disponibles, cambio de productos. · Sensibilidad al precio: dada por la relación de éste con las compras totales, la relativización de la identidad de la marca de su proveedor, el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeño.

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7.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

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Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. 7.6 DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 8

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 9

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. 7.7 ¿CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?  Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.  Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.  Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Después de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter que marcan la diferencia entre empresas y les dan ventaja competitiva podemos inferir que: Amenaza de nuevos entrantes: Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

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Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc. Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. Poder de negociación de los compradores: Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

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