Tableau de bord d_une unité de production pharmaceutique GSK

Contrôle de gestion :

Le tableau de bord : outil de pilotage et de mesure de la performance  Place du tableau de bord au sein d’une unité de production de médicaments : les différents indicateurs à suivre.

Elaboré par :

Belamri Chahinez Djamaa Asma Ghessab Amira Manani Rania

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Plan de travail :

I-

Contexte :



Présentation du groupe GlaxoSmithKline et de sa filiale sise Algérie ;   Aperçu général sur le contrôle de gestion ;   Tableau de bord : out il de pilotage de l’entreprise ; II-

Cas pratique :  Images de tableau de bord d’une u nité de production pharmaceutique :

 Témoignage ;  Conception du tableau de bord et analyse des annexes. III-

Conclusion .

I-

Le contexte :

 Présentation du groupe GlaxoSmithKline et de sa filiale sise Algérie

Glaxo SmithKline est un groupe Pharmaceutique engagé dans la création, la découverte, le développement, fabrication et la commercialisation des produits pharmaceutiques, en incluant les vaccins et d’autres produits de consommation liées à la santé, ses principaux produits comprennent des médicaments de différentes classes thérapeutiques tels que celles liées aux maladies respiratoires, cardiovasculaires, urogénital, métabolique antibactériennes, d’oncologie et les anti -viraux. L’entreprise a procédé à des fusions et des acquisitions à savoir :

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 Acquisition du laboratoire STIEFEL le 29 juillet 2009 ; Fusion du laboratoire HIV/sida Pfizer pour créer ViiV healthcare en novembre 2009;  Acquisition du Laboratoire Pharmaceutique Algérien le 10 novembre 2009 ;



 Acquisition du NOVAMIN Technologie le 10 novembre 2009.

 

Le laboratoire GlaxoSmithKline est représenté par sa filiale en Algérie depuis 2001, le siège se trouve au niveau de Hydra, Place du paradou, l’unité de production quant à elle se trouve à la zone industrielle de Boudouaou se sont deux entités indépendantes. L’unité de production est entrée en exploitat ion en 2005, elle est conçue pour assurer la fabrication des principaux antibiotiques de ce groupe à savoir Augmentin et Amoxil. Il est important de rappeler que GSK est l’une des premières compagnies de la santé au monde elle occupe la deuxième place au monde.

  Aperçu général sur le contrôle de gestion :

Longtemps réduit à l’analyse des résultats de la comptabilité et au contrôle budgétaire, le contrôle de gestion reste encore entouré d’ambiguïtés dans nos entreprises, en raison de l’étendue de son domaine d’intervention et de la complexité de son exercice.

En effet, les contrôleurs de gestion ont longtemps été cantonnés à fournir des chiffres, à maîtriser des budgets et à analyser des indicateurs financiers et d’activité, alors que dans le contexte économique actuel, le contrôleur de gestion doit aller au-delà de ses activités classiques, puisqu’il lui revient de s’assurer que les axes prioritaires de l’entreprise, contenus dans le plan stratégique, soient bien couverts par un pilotage adapté. La notion de pilotage est une des compétences majeures du métier de responsable. Elle désigne la capacité à articuler la réflexion et l’action en les replaçant sur différents axes temporels. Comme ce pilotage ne saurait être aveugle, il s’appuie sur un système d’information, et des outils du contrôle de gestion, tel s : les plans, les budgets, les tableaux de Bord. Pour notre étude de cas nous nous sommes limités à l’étude des tableaux de bord d’une unité de production d’antibiotiques rattachée à la société GlaxoSmithKline Algérie SPA.  Le tableau de bord : Outil de pilotage de l’entreprise

Le tableau de bord est l’outil privilégié du contrôle de gestion, permettant la mise sous contrôle du système à piloter, puisque c’est l’outil d’interface entre un système d’information constitué de fonctions ou d’activités, et un système de décision ; il représente l’évolution des activités et mesure l’atteinte des objectifs, tout en reflétant les conséquences des décisions prises.

Le tableau de bord est avant tout un « tableau » qui présente des caractéristiques d’affichage, de présentation  visuelle synthétique et d’espace limité; il faudra donc utiliser des indicateurs donnant des informations qui en représentent d’autres, en indiquant des valeurs et des directions. C’est ensuite un tableau de « bord », puisqu’il s’agit d’être « à bord » ; il offre des moyens de pilotage et une cible à atteindre. En effet, la stratégie et le plan d’ action étant définis à priori, il permet d’aller d’un point de départ vers un point d’arrivée.  Ainsi, l e tableau de bord est un instrument de pilotage à court terme orienté vers l’action , il comporte un nombre limité d’indicateurs clairs et pertinents obtenus rapidement exprimant les facteurs de compétitivités de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité. 

Ces indicateurs qui sont l’image de facteurs clés de succès : sont non seulement financiers mais aussi physique (qualitatifs)1.

1 Contrôle

de gestion, L.Langlois, C.Bonnier, M.Bringer. Berti édition, P 348.

L’aspect synthétique que revêt le tableau de bord permet d’attirer l’attention des gestionnaires sur les éléments essentiels de leurs gestions et l’amélioration de leur prise de décision.

Le tableau de bord est adapté à un responsable. On distingue habituellement le tableau de bord de la direction générale et le tableau de bord décentralisé fourni aux opérationnels. Il doit aussi être adapté à chaque niveau hiérarchique , l’adoption d’indicateurs communs entre ces niveaux facilite le dialogue et la communication entre les collaborateurs et le responsable. En pratique, le tableau de bord est un outil qui permet de piloter, animer et organiser. Piloter : Pour un gestionnaire il est important de prendre des décisions immédiates, de ce fait, le tableau de bord est un outil d’aide à la réflexion, il permet d’avoir une approche globale d’un système étant donné qu’il s’agit d’une image réduite et synthétisée de ce

dernier.  Animer : Les informations et les données contenues dans le tableau de bord permettent une réflexion commune entre différents acteurs d’un service ou une direction. Le responsable redonne un sens à l’action et rétablit le raccordement entre les niveaux

stratégiques et opérationnels. Organiser : Le tableau de bord reflète l’image de la performance d’un service do nné. Les

indicateurs clignotent alertant un problème, le responsable dialogue et prend des mesures correctives en réfléchissant sur des leviers d’action afin de parvenir aux objectifs alloués. Pars ailleurs, on peut établir une typologie des tableaux de bord en fonction de leurs composantes, ainsi, on retrouve :  Le tableau de bord d’activité :

il est nécessaire quand il s’agit de suivre une entité, ayant une structure définie, et cela en présentant des indicateurs permettant le suivi de ses activités, et qui représentent les fonctions de l’entreprise, issues par exemple de l’organigramme ; dans ce cas, il ne s’ag it pas de piloter un objectif auquel est associé un plan d’action.  Le tableau de bord de projet : lors de la réalisation d’un projet, il est instauré pour piloter l’atteinte d’un objectif, généralement matérialisé par un produit physique. Ses indicateurs reflètent la maîtrise et le suivi de la structure de la base de travail, et la réalisation des jalons de fin d’étape. Il est principalement destiné aux responsables du projet.  Le tableau de bord de pilotage : il correspond à une préoccupation des décideurs qui est l’atteinte des objectifs avec des moyens limités, il a donc pour obligation de suivre l’atteinte des objectifs selon le plan d’action tracé.

II-

Cas pratique :

 Images de tableau de bord d’une unité de production pharmaceutique

Témoignage : 

 Afin de réaliser notre étude terrain portant sur la pratique du métier du contrôle de gestion au sein d’une entreprise et pour mieux cerner ce concept nous avons pu obtenu deux rendez- vous avec un responsable financier chez GSK Algérie qui a eu l’amabilité de nous recevoir en ses bureaux, dans le but de répondre à nos interrogations et faire le rapprochement avec nos acquis théoriques, et ce malgré son emploie du temps rempli. Les entretiens ont duré une heure chacun, les principaux points traités sont résumés cidessous : 

 A l’occasion de l’entretien que nous avons effectué avec le responsable financier en l’occurrence M.ZADOUD slimane, nous avons pu constater qu’il n’y avait pas de département dédié au contrôle de gestion et que la mission du contrôle de gestion était effectuée par un responsable financier , cependant nous avons été informé qu’il était prévu de recruter un responsable pour ce poste dans un proche avenir.

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Nous avons convenu d’étudier des tableaux de bord mis à notre disposition , qui représente des indicateurs se rapportant à l’unité de production d’antibiotique sise boudouaou.

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L’élaboration du tableau de bord au niveau du GSK  Algérie se fait chaque mois selon la méthode j+5 soit le 5éme jour après le mois écoulé et ce, suivant le calendrier Européen. Cette démarche, est la même pour l’ensem ble des structures de GSK (groupe et filiales).



Il est à noter qu’u ne première présentation du tableau de bord portant les indicateurs du site de production de médicament est destinée aux dirigeants. Néanmoins, il est d’usage de procéder à une deuxième revue avec les responsables de groupe, en d’autre terme les opérationnels du site de production.



Etant donné l’existence d’un système d’ information intégré et l’accès aux données liées à la comptabilité qui représente la première source d’information pour accomplir la mission du contrôle de gestion, aucune difficulté n’est signalée lors de l’élaboration du tableau de bord.

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Pour les besoins de consolidation (CA, consommation de matière…) relatif aux autres sites les informations parviennent essentiellement via messagerie.

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Le même tableau de bord est utilisé par le responsable et les autres opérationnels, toutefois, le responsable est amené à l’adapter selon les besoins et les objectifs fixés.

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 Aussi, il est important de préciser que le responsable dans ce cas n’est pas de formation financière de ce fais, certains indicateurs financiers seront difficiles à interpréter.



Par ailleurs, le chiffre d’affaires repris en annexe représente le CA industriel hors matière (anglais : recovery) qui sert à améliorer la performance. Il s’agit du transfert interne de l’usine de fabrication de médica ment au service commercial/distribution, se sont deux entités indépendantes. Il se calcul comme suit : Qté * coût standard (sans marge).



Les matières premières importées ne sont pas considérer comme un élément de coût car les MP sont directement importé du site GSK à Londres.

 Conception du tableau de bord et analyse des annexes :

En théorie le tableau de bord type reprend quatre zones :

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Zone « paramètre économique » qui correspond aux indicateurs ; Zone « résultat » ; Zone « objectifs » ;



Zone « écarts ».

 

Lors de la consultation des tableaux mis à notre disposition on a constaté que la conception du tableau de bord suit le même principe :  Tableau 1 : (Voir annexe 1)  Le premier tableau reprend : Indicateurs de coût de fonctionnement*  

Le total des charges d’exploitation avec un écart positif de 4 K£ ;  Les matières consommées avec un écart positif de 252 K£ ;  Et autres avec écart positif de 194 K£. *les chiffres communiqués ont été modifié pour des raisons de confidentialité.

Commentaire : Les matières réellement consommées sont inférieures à ce qui a été

prévu, cela est dû essentiellement à une production inférieure à ce qui a été arrêté. Ainsi que de problème d’acheminement de matières premières importé es (Contrainte liée au recours au seul moyen de paiement à savoir le crédoc) et des perturbations constatées sur le marché international. Le second tableau reprend :  Autres indicateurs (non financiers)  Effectifs réguliers et intérimaires : ce tableau recense l’évolution du nombre d’effectif s réguliers et intérimaires de l’année précédente et de l’année en cours ainsi que du nombre

planifié. Le troisième tableau : Indicateurs financiers 

Inventaire net et dépense en capital.  Tableau 2 : (annexe 2) Récapitulatif des produits et pertes : 

Ce tableau reprend le résultat du tableau de bord qui est le sommaire des produits et profits il s’agit du compte du résultat . Les principaux indicateurs non financiers qui ont été retenus sont :           

Ecart de prix d’achat ;  Variance de rendement net ;  Variance de qualité nette ;  Autres prix de revient ; Quantité : rupture de stock pour 10 jours en janvier et une semaine en février ; Under recovery (CA usine: Qté*coût standard); Charge d’exploitation ; Coût usine ; Réévaluation de stock ; Les reports ; Bénéfice : Impact négatif dû à un volume inférieur que prévu.

Pour faciliter la consultation du tableau de bord il est recommandé de représenter les chiffres par un graphique d’écart tel est le cas par la présentation du chiffre d’affaires prévisionnel et mensuel avec celui de l’année précédente.

 Tableau 3: (annexe 3) Les charges d’exploitation par type de dépenses : 

Salaires et traitements régulier ; Dépréciation ; Réparation et maintenance ; Sécurité ; Loyer et taxes foncières ; Coûts cafétéria ; Consommables ;  Approvisionnement laboratoire ; Nettoyage ; Energie ;  Assurance ;  Voyages et frais afférents ; Stage ;  Télécommunication ; Elimination déchets/environnement ; Dépense sur TIC ; Frais de bureau ; Dépense sur parc roulant ; Honoraires professionnels.

                 

 Tableau 4 : (annexe 4)

Indicateur chiffre d’affaire par produit (Amoxil, Augmentin)  Tableau 5 : (annexe 5)

Inventaire Le sixième tableau : (annexe 6) Indicateurs non financiers relatif au site de production de médicament : 

Qualité : 

Nombre de stock rappelé; % de produits pas bon le premier temps1 (en terme de processus et de test). % de produits pas bon le premier temps (en terme de documentation) 2.

: Batch Not Right the First Time. Des problèmes lies à la documentation peuvent surgir (signature, défaut d’étiquetage…).

1 BNRFT 2



Logistique: 

Rupture de stock.  Respect du calendrier de livraison. 

Environnement, santé et protection : 

 Accident de travail.  Economie d’énergie. 

Performance  L’économie en matière de déchet est considérée comme une opportunité car sa

impact le résultat.  Les charges d’exploitation par unité.  Production par personne. 

Délais 

Respect des délais.

Conclusion :

L’efficacité d’un tableau de bord est directement liée à l’effet des mesures correctives prises grâce à lui. Pour l’étude des actions correctives chez GSK, l’instauration du dialogue est obligatoire, les différentes propositions du décideur, des membres de son équipe et du contrôleur de gestion permettent de ressortir avec des solutions pertinentes et des scénarios valorisés.

 Aussi, les actions correctives se hiérarchisent en les replaçant dans la perspective des choix stratégiques et des plans d’actions. De manière plus précise, la recherche des actions correctives peut s’envisager comme un véritable « remue -méninge » spécialisé pour chacun des centres de responsabilité. Dans le cas de GSK les opérationnels et les ingénieurs doivent pertinemment assister lors des réunions car ils maitrisent l’aspect technique de l’industrie pharmaceutique. Le tableau de bord tend vers une cohérence des chiffres avec les objectifs tracés et les plans d’action mis en œuvre. C’est un moyen de rationalisation des ressources, on parle d’ efficience et de maitrise de coûts.

Par ailleurs, il est important de relever que les documents en notre possession représentent des images du tableau de bord principal, il s’agit de plusieurs tableaux portant différents indicateurs. Nous n’avons pas pu avoir le dashboard principal. Lors de l’observation des images de tableau de bord de l’entreprise GSK cherche nous avons relevé les déterminants de la performance et pas seulement les aspects financiers.    

Les indicateurs financiers (pour apprécier la performance économique) ; Les indicateurs sur la qualité Les indicateurs sur le respect de l’environnement, santé et protecti on ; Les indicateurs sur le respect des délais;

Enfin, nous avons constaté que l’ensemble des questions posées lors de nos entretiens convergent avec ce que nous avons abordé en cour, hormis les pratiques propres à l’entreprise GSK.