T

SEP

DGEST

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD IRSA ACAPULCO. OPCION VII MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO BIOQUIMICO EN PRODUCTOS NATURALES

PRESENTA: VICTOR MANUEL URUCHURTU GONZALEZ

ACAPULCO, GRO.

OCTUBRE 2005

I

AGRADECIMIENTOS

Al Grupo PBG

The Pepsi Bottling Group por permitir mi

desarrollo laboral en varios puestos dentro de la organización a lo largo de 9 años.

Al Ing. Felipe Chelala de Pepsico por brindarme su conocimiento con un perfil humano siempre destacado por el buen trato y su liderazgo característico que lo hace una gran persona.

A los Compañeros de trabajo por su amistad prestada y su alta comprensión ya que todo cambio amerita un esfuerzo.

A los amigos y compañeros de estudio durante mi formación académica en los cuales encontré empatía y recuerdos gratos.

II

DEDICATORIA

A Dios que sabe que no me he alejado, sólo interpreto su ser como algo muy distinto a la imagen que éste mundo me ha ofrecido en sus diversas facetas.

A mi Padre Gonzalo Uruchurtu Guerrero que siempre nos ha apoyado y orientado con un gran sentido de las cosas.

A mi Madre María Luisa Alejandra González que da su vida por cualquiera de nosotros y por ser pilar en momentos claves de mi vida.

A mis hermanos Gonzalo al que entiendo y respeto. A Fabián del que me late su ideología pero que no profeso y a Gabriel al que difícilmente dejaría de catalogar como mi mejor amigo. Por el respeto que hemos sabido mantener y el alto grado de protección mutua los quiero por igual...

A mi Esposa Brenda Mercado de Uruchurtu que aunque se le haga largo el apellido, demuestra que hemos compartido mas de 16 años de nuestras vidas más los que faltan todavía.

III CONTENIDO

Pág.

RESUMEN I.

INTRODUCCION 1.1 Retos del Siglo XXI

01

1.2 Antecedentes de la calidad en el producto

02

1.3 Como nace el Programa M&W

03

1.4 Rumbo de la Empresa de Clase Mundial

04

1.5 Evolución de Equipos de trabajo

05

1.6 Descripción del trabajo expuesto en la memoria

06

II.- FUNDAMENTO TEORICO 2.1 Que es el Programa M&W

08

2.2 Etapa Cero

09

2.3 Etapa 1 A

12

2.4 Etapa 1 B

15

2.5 Etapa 2

40

2.6 Etapa 3

48

III.- DESCRIPCION DE TAREAS Y APORTACIONES REALIZADAS 3.1 Implementación etapa Cero

51

3.2 Implementación de Etapa 1 A

56

3.3 Implementación de Etapa 1 B

61

3.4 Implementación de Etapa 2

65

3.5 Implementación de etapa 3

67

IV

3.6 Valor agregado en la implementación M&W

68

3.7 Experiencia Puntual

70

IV.- EVALUACION O IMPACTO ECONOMICO O SOCIAL 4.1 Resultados de Calidad

73

4.2 Resultados de Productividad y Eliminación de desperdicio

74

4.3 Actividades Sociales y Clima laboral

75

V.- CONCLUSIONES

77

VI.- BIBLIOGRAFÍA

79

V INDICE DE FIGURAS. 1

Entorno globalizado, Valor agregado, Oferta y Demanda

IX

2

Los Retos del siglo XXI

01

3

Competitividad en la Globalización

02

4

Empresas de Clase Mundial

03

5

Rumbo de la Empresa de Clase Mundial

04

6

Evolución de Equipos de trabajo

05

7

Visualización de las Etapas

09

8

Diagrama de Conversión de Metas

17

9

Diagrama de Flujo de los 6 pasos

19

10

Estructura de Equipos de Trabajo en la Conversión de Objetivos

30

11

Sistema de Coucheo y Soporte

30

12

Tabla de seguimiento a Planeadores de Conversión de Metas

36

13

Estructura del Diagnóstico Integral de Mantenimiento

50

VI ANEXOS EVIDENCIAS MUESTRALES

1

Organigrama

81

2

Mapa de Medición Brix

82

3

Mapa de Medición de CO2

83

4

Mapa de entrega de Tareas Operativas

84

5

Descripción de Puestos

85

6

Ejemplo de Procedimiento Visual

86

7

Cálculo del KPI Brix

87

8

Cálculo del KPI CO2

88

9

Capacitación a Dueños y Administradores

89

10

Gráfica M&W Charts

90

11

Pizarrón Blanco de Planta

91

12

Pizarrón Azul del Supervisor

92

13

Calibración de Laboratorio

93

14

Pizarrón Buenas Prácticas de Manufactura

94

15

Visualización del contenido de Juntas

95

16

Programa de Auditorias a KPIS

96

17

Programa de Cursos de Capacitación

97

18

Organización de Grupos de Trabajo

98

19

Visualización de Planeadores

99

20

Cronograma de Implementación

100

21

Participación en Curso Etapa Cero

101

VII

22

Participación en Curso Etapa 1 A

102

23

Participación en Curso Etapa 1 B

103

24

Participación en elaboración de Jarabes

104

25

Participación en Bottling Line University

105

26

Reconocimiento a la Implementación M&W

106

27

Base de Cálculo en Mermas y Productividades

107

VIII ILUSTRACIONES

1

Curso Taller de las 5`S

65

2

Cambios Visuales en Laboratorio de Control de Calidad

66

3

Temas del B. L. U.

67

4

Actitudes que obstruyen la Mejora contínua

69

5

Actitudes que promueven la Mejora Contínua

69

6

Planeador Visual de Eliminación de Desperdicios

71

7

Área de elaboración de Jarabes

72

8

Histórico de los Resultados de Calidad

73

9

Obetivos principales del Critical Few

74

10

Vista del Carbocooler y Llenadora

75

11

Convivencia colaboradores Pepsi.

76

IX RESUMEN.La Implementación del Programa M&W en el departamento de Control de Calidad planta PEPSI Acapulco continua al día de hoy. Sin embargo, se tiene mas de un 80% de avance en la etapa 2 de Visualización. El fundamento del trabajo es reflejar el impacto de un Programa estructurado con pasos lógicos sobre los resultados de Calidad en el Producto terminado así como en la Disminución de Costos y Aumentos de Productividad. Cabe mencionar que el programa cubre las áreas de Manufactura compuesta por Producción, Calidad y Mantenimiento Industrial. El área de Logística compuesta por Mantenimiento de Edificios, Flota y Almacenes de Producto terminado y Materias primas. El trato con los Colaboradores del departamento de Control de Calidad contempla al Gerente de Planta, Jefe de Control de Calidad, Supervisores de Calidad, Inspectores de Calidad, Analistas de Calidad, Jaraberos y Auxiliares. Con cada uno de ellos se trabaja para asegurar el funcionamiento correcto del Programa M&W. La humanidad transforma la Tecnología y su Medio Ambiente exponencialmente. Los Modelos de Mejora Contínua son indispensables para que en ésta era de cambios constantes las Empresas puedan mantenerse vivas dentro de un Mundo Globalizado dando Valor agregado en su Organización. La Oferta de Productos ha rebasado el Punto de Equilibrio con la Demanda. El Consumidor cuenta con variedad de oportunidades en el Mercado. Habilidades Suficiente Días Productos

Oferta

Multihabilidades De punta Horas Innovación

Ventas

{

Gente Tecnología Información Competencia

Avance

Entorno

Demanda

85

90

95

00

05

Avance

Tiempo

Valor = agregado

Calidad Precio

X

Servicio Tiempo de entrega

Tiempo 85

86

Figura 1.- Avances dentro de un entorno globalizado y su relación con el valor agregado en la tendencia de la oferta y demanda desde 1985. (Pág. 79, No 3)

X Este trabajo de Experiencia Profesional refleja algunos de los muchos de los campos de acción que tiene un egresado de la Carrera de Ingeniería Bioquímica en el ámbito laboral en acuerdo con la Fundamentación, objetivo de la Carrera y perfil expresados en el Documento 6 de Ingeniería Bioquímica de la Subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológicas fechada en Septiembre de 1994 en la ciudad de México. La Carrera de Ingeniería Bioquímica fundamenta que debido a la apertura económica internacional se requiere la generación, innovación, adquisición, difusión y adaptación de nuevas tecnologías, por lo que para su aprovechamiento es necesario aplicar nuevos procesos de organización de la producción, que consecuentemente requerirán Recursos Humanos capacitados, que sepan aprovechar plenamente el potencial técnico y económico de las nuevas tecnologías. El Programa M&W es el proceso de organización que utiliza Pepsico para adaptarse a estos cambios en la globalización. El campo de acción de un egresado en Bioquímica abarca la Industria Alimenticia, de Fermentación y Farmacéuticos, además del sector Académico y de Investigación. La Industria Refresquera se encuentra en el ramo Alimenticio donde se pueden desarrollar y aplicar los conocimientos durante la formación Académica orientando a los colaboradores de la Empresa a resolver los problemas con los que deben lidiar frecuentemente a través de un programa sistematizado con impacto directo en los resultados que espera la compañía.

1 I INTRODUCCION.

1.1 Retos del siglo XXI El Programa M&W que significa Manufactura y Logística en español, nace de la necesidad de los tiempos actuales donde la Calidad ya no es un lujo proporcionado por unos cuantos si no que es una necesidad indispensable del negocio y todo gira alrededor de ella. Pepsi ofrece Calidad en sus Productos en base a la adaptación al cambio constante de nuestra era.

Los Retos del Siglo XXI. Competitividad en la globalización. Cultivar y desarrollar el capital intelectual. Orientación a procesos y empowerment. Promover la capacidad de cambio. Identificar valores clave.

Figura 2 Los Retos del siglo XXI.- Vemos en el ámbito Refresquero la creciente competitividad por la aparición en el Mercado de productos carbonatados de Centro América como lo es Big Cola sumado a las Cadenas Comerciales como Price, Gigante, con Marca propia a menor precio. (Pág 79, No 3)

2

1.2 Antecedentes de la calidad en el producto. Las Grandes Empresas se empiezan a fusionar en grandes imperios. En el caso de PBG ( The Pepsi Bottling Group ) se ha extendido en varias Franquicias a lo largo de todo el Mundo como lo es España, Turquía, Rusia, Estados Unidos, Grecia, Canadá y más del 90% en Nuestro País.

Competitividad en la Globalización.

Apertura comercial y competencia. Necesidad de nuevos conocimientos y de innovación tecnológica. Nuevos productos y servicios con mayor exigencia del mercado. Nuevos diseños de organización con un enfoque sociotécnico. 9

Figura 3 Competitividad en la globalización.- Pronto se lanzará un Producto, Pepsi Fire conocida en Estados Unidos como Pepsi Strowberry. Esto gracias al nuevo Corporativo internacional PBG. (Pág.79, No 3)

A principios de los años noventa la Planta de Acapulco obtuvo varios premios de calidad en el ámbito nacional debido a que el sistema de evaluación no era tan estricto y por contar con una Planta muy noble en sus operaciones debido a su sencillez. En 1993 se estrenó una nueva planta de producción localizada en el Km 1 de la Avenida Puerto Marques Crucero de Cayaco. Con Tecnología de punta y mayor capacidad de Producción.

3 Estos factores sumados a un estricto sistema de evaluación de Calidad, abrieron una amplia gama de áreas de oportunidad que mandó a la planta Acapulco por debajo de la media en los Ranking de medición de Calidad en el ámbito Nacional. Otro factor importante es que muchos de los Supervisores y Maniobras Generales tienen mas de 10 años laborando para la Empresa y carecen de una adecuada formación escolar lo que dificultó adaptarse a la nueva Planta.

1.3 Como nace el Programa M&W El Modelo de Mejora Contínua M&W nace en 1994 en Estados Unidos basado en el sistema de Calidad Total desarrolladas por la Empresa Automotriz Toyota, ha sido modificado a la medida de las necesidades de las Embotelladoras de Bebidas Refrescantes de Clase Mundial. Este se ha tropicalizado para Latinoamérica. En la Planta IRSA Acapulco se implementó con el objetivo de retomar los primeros lugares de Calidad en el ámbito Nacional y ser competitivo en el ámbito Internacional. También para mejorar resultados de Productividad y Reducción de Mermas.

Ser una empresa de clase mundial implica: Calidad. Productividad. Costo. Seguridad. D esarrollo del personal.

Todo a la altura de las m ejores en el mundo.

12

Figura 4. Empresa de Clase Mundial.- Con Modelos de Certificación ISO, Seis Sigma, Calidad Total entre otras como M&W que son propias de una empresa, se trabaja bajo un esquema de Procedimientos que aseguran el resultado esperado en un tiempo determinado previamente. (Pág 79, No.3)

4

1.4 Rumbo de la Empresa de clase mundial. El éxito del Programa M&W ha logrado que en menos de 2 años, la Planta PEPSI Acapulco entrara al sistema de renovación constante dando como resultado un impactante cambio en la Estandarización de sus procesos y tendencia firme en la Calidad, Reducción de los Costos de sus Productos y Aumento considerable en las Productividades sin sacrificar el bolsillo de los Consumidores.

Rumbo de la empresa de clase mundial.

Misión Estrategias Estructura

Implementación

Sistemas

Adaptación y renovación

18

Figura 5 Rumbo de las empresas de clase mundial.- Una Organización Clase Mundial trabaja orientada al bienestar de sus empleados para un desarrollo firme y de renovación constante. Un requisito para el éxito es que el personal conozca que se espera de cada uno de ellos y dentro de una sana convivencia. (Pág 79, No 3)

5

1.5 Evolución de Equipos de trabajo Comentamos que uno de los problemas que se afrontaron, es el contar con la mayoría de colaboradores con muchos años en la empresa que ha mantenido su mismo trabajo y que carece de una adecuada formación académica. Indiscutiblemente se requería cambiar a toda ésa gente ó trabajar en una nueva cultura laboral. A fin de cuentas el Trabajo en Equipo y los Modelos para desarrollar la mejor comunicación personal e Inter. departamental, permite la Evolución de Equipos. El lado humano del M&W describe a través de Cursos y herramientas adicionales como Clima laboral, las áreas de oportunidad en el Desarrollo Humano y le da seguimiento.

Etapa

1

2

3

4

5

Dibujo

Jefe • Controla y Supervisa • Dice el Qué y todos los Cómo’s • Cero Desarrollo de Colaboradores • Asigna Trabajo Individual • Controla y Supervisa • Dice el Qué y todos los Cómo’ y el Porqué de las cosas • Objetivos de Equipo • Poca Capacitación de los Colaboradores • Desarrolla • Dice el Qué y el Porqué y La mayoría de los Cómo’s • Objetivos de Equipo • Capacitación de todos los Colaboradores • Dirige y Apoya • Dice el Qué y el Porqué y muy pocos Cómo’s • Desarrollo para algunos Colaboradores • Satisface Clientes • Desarrolla Proveedores • Maneja relaciones hacia arriba • Dirige y Apoya • Dice el Qué y el Porqué y casi ningún Cómo • Desarrollo Planeado para todos los colaboradores • Maneja varios equipos • Satisface Clientes • Desarrolla Proveedores • Maneja relaciones hacia arriba

Colaboradores • Dime cómo le hago • Poco o Nulo Desarrollo • Sólo hace su trabajo • Objetivos Individuales • Cómo puedo Mejorar mi desempeño • Poca capacitación de algunos de los colaboradores • Objetivos de Equipo • Cómo podemos mejorar Nuestro Desempeño • Capacitación en habilidades para mejorar su trabajo • Objetivos de Equipo • Cómo podemos mejorar Nuestro Desempeño como Equipo • Desarrollo para mejorar mi desempeño • Participa en mejoras a los procedimientos de trabajo

Enfoque • Hacer mi trabajo • No me siento ni soy responsable de los resultados del Negocio • Resultados de mi equipo • Resultados de Corto Plazo • Veo mi contribución en los resultados del área

• Resultados de Nuestra Área • Resultados de Corto Plazo • Veo nuestra influencia en los resultados de nuestra área • Resultados de Corto y Mediano Plazo de Nuestra Área • Veo nuestra contribución en los resultados del Negocio

• Cómo podemos mejorar el • Participamos activa y sistemáticamente para desempeño del Negocio mejorar los resultados del • Desarrollo para mejorar Negocio nuestro desempeño • Participa sistemáticamente en las mejoras del área

Figura 6 Evolución de equipos de trabajo.- Se debe analizar el nivel de desarrollo de los grupos de trabajo ya que un error frecuente es que la Organización no da los tiempos necesarios para la evolución normal del grupo de trabajo lo cual resulta contraproducente por la falta de Supervisón. (Pág 79, No 3)

6 1.6 Descripción del trabajo expuesto en la memoria

En Septiembre de 1995 ingreso a

IRSA Acapulco en la Planta de Aguas Residuales como Supervisor. A lo largo de los años el desarrollo ha sido en distintos puestos como Supervisor de Calidad, Control de Procesos, Jefe de Mantenimiento de Edificios, Jefe de Producción, Seguridad Industrial y los puestos de Coordinador M&W en Acapulco en el 2001 y Regional Sur del año 2003 a Octubre del año 2004. El desempeño realizado Profesionalmente que más satisfacciones me ha dejado es la implementación del programa M&W, no obstante que participé como Líder del Proyecto de Construcción de Planta de Tratamiento de Aguas Residuales Anaerobia y Aerobia después del Huracán Paulina. Fundamento teórico.En éste apartado se expone que es el programa M&W, su Misión y las 4 Etapas de la implementación. La etapa Cero se creó para Latinoamérica debido a la falta de un sistema adecuado de Diagnóstico para estructurar e identificar las áreas de oportunidad y establecer el Sistema de Mediciones a Medidas Claves de Desempeño. La Etapa 1 nos ayuda a Medir y Comunicar los resultados de las Medidas de Desempeño a todos los Niveles de la Organización en una primera fase denominada ( A ) y una segunda fase denominada ( B ) donde se implementan Herramientas de Clase Mundial para mejorar los resultados junto con una estructura de seguimiento en Ciclos de Tiempo y de Conversión de Metas. La Etapa 2 se aplican las 5`S que son la base de una correcta Visualización de las áreas de la Planta donde tienen mayor impacto las Medidas Claves del Desempeño. La Etapa 3 busca sostener el desempeño sistematizado y aplica Herramientas y Recursos específicos para las Líneas de Embotellado y Sistemas de correcto Almacenamiento. Descripción de tareas realizadas.Expone las actividades realizadas para cumplir con cada uno de los puntos requeridos para implementar correctamente cada una de las etapas. También nos muestra el Valor Agregado en la Coordinación de las actividades del M&W al transformar los sistemas de trabajo en una Nueva Cultura Laboral. En las experiencias puntuales se menciona un caso en

7 el cuál se requiere del conocimiento de causas en la Inversión del azúcar visto durante la formación de la Carrera para el área de Preparación de Jarabes y vinculado al M&W. Evaluación ó Impacto Económico ó Social.En éste apartado vemos con satisfacción que los resultados de Calidad han mejorado positivamente y con mayor impacto durante el paso del 2004 lo que han situado a la Planta de Acapulco como una de las mejores plantas productoras de Pepsi a nivel Nacional. Se ha logrado una Disminución de Desperdicios equivalente a $1,526,084 pesos del Año 2003 al Año 2004 y un Aumento de la Productividad de Líneas de Embotellado que han impactado en la Disminución de Costos de Producción con un monto estimado de $310,364 pesos durante el mismo lapso. Conclusiones.De manera resumida se compara la evaluación ó impacto obtenido respecto a los objetivos principales planteados en éste capitulo. Nos hace ver la gran necesidad de contar con Modelos de Mejora Contínua y como la Ingeniería Bioquímica se vincula con la nueva Administración del trabajo dentro de un laboratorio de Control de Calidad en una Empresa del Ramo Alimenticio.

8 II FUNDAMENTO TEÓRICO. 2.1 Que es el Programa M&W. Es el estándar de Pepsi de Iniciativa del Desempeño Gerencial de Mejores Prácticas, desarrollado para lograr la Excelencia Operativa a través de nuestras operaciones de Manufactura y Almacenado.

Misión.Lograr la Excelencia Operativa al Instituir una jornada de Desempeño Gerencial basada en la Medición y Conversión de Objetivos inspirada en la Obtención de Resultados entre los Colaboradores que asegure: La permanencia en el Mercado. Incremento en las Utilidades. Incremento en la Productividad. Reducir el Desperdicio. Asegurar La Calidad del Producto Terminado bajo los Estándares Vigentes.

Implementación.Para lograr el éxito del Programa, este se divide en 4 etapas principales las cuales se acreditan al cumplir con los requisitos de evaluación por parte de Pepsico. El diseño y contenido de la estructura de implementación esta orientada a:

Trabajo en Equipo

Comunicación abierta

Enfoque al Cliente

Hechos y Datos

9

IMPLEMETACION DEL M&W

Herr. Mejores Practicas

Diagnóstico

Diamethro

Sostener el Desempeño

chk

Audit Interv

Priorities

M&W Quest Matrix

Mejorando Desempeño

Visualización de la Planta

Personal Equipo Proceso Suministros Información RECURSOS

BLUE BOARD

Etapa 0

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Figura 7 Visualización de las etapas de implementación M&W. (Pág. 79, No 4)

2.2 Etapa Cero.Es una etapa de preparación, la cual se concentra en identificar áreas de oportunidad y establecer recursos necesarios para realizar las tareas que se requieren para Implementar las Mediciones Claves del Desempeño sobre una base sustentable dentro de la Organización. En este momento el colaborador identifica donde esta situado, cuales son sus responsabilidades, como participa en cada una de ellas, como lo evalúan o contra que se Mide su Desempeño y como se integra a un Proceso de aprendizaje. Para avanzar a la siguiente etapa del proceso, se debe cumplir con los siguientes aspectos administrativos internos, los cuales son definidos como herramientas de la etapa Cero y que deben cumplirse al pie de la letra por ser la espina dorsal del desarrollo del todo el programa de implementación.

Estas herramientas se encuentran registradas en la guía de imple-

mentación Etapa cero del M&W Pepsico.

10 Organigrama.Es un documento que indica gráficamente las jerarquías, puestos y departamentos. El razonamiento es conocer y consultar la ubicación de los colaboradores determinando responsables en los procesos internos. Se actualiza anualmente ó en el momento que existan cambios en la organización.

Descripción de Puestos.Es un Documento en el cual se expresan la relación de funciones, responsabilidades y medidas de desempeño individuales relacionadas con el calculo de kpis ( Medidas de desempeño claves para la organización) Es necesario para dar a conocer al personal de nuevo ingreso sus roles y funciones en la organización, como medio de consulta sobre las funciones, responsabilidades y medidas de cada empleado. Se actualiza semestralmente o al redefinirse los roles del colaborador por necesidades en las metas de los ciclos del negocio.

Mapas de Medición.Son diagramas de flujo que de forma gráfica representan la recolección de datos de cálculo de las medidas claves de desempeño. Necesarios para conocer a detalle el flujo en operación

11 y responsables de la recolección y generación de información. Se revisa una vez al año.

Tareas operativas.Actividades realizadas en operación de campo relacionadas con la generación y recolección de datos para una medida clave de desempeño. Facilita la inducción y consulta del personal. Se revisa una vez al año.

Procedimientos.Son documentos escritos donde se describe la metodología correcta en un proceso determinado. Puede ser de arranque y paro de equipos, preparación de reactivos, desempeño de tareas en campo, etc.

12 2.3 Etapa 1a.Es la etapa donde aprendemos como organización a calcular correctamente las medidas clave de desempeño del programa M&W y sus adicionales que impactan al resultado del negocio. Nos ayuda a visualizar áreas de oportunidad y empezar a cimentar los requisitos para asegurar las 4 C`s de las mediciones. ( Constantes, Correctas, Continuas, Consistentes. ) Para avanzar a la siguiente etapa del proceso, se requiere cumplir con los siguientes aspectos administrativos. Las herramientas se encuentran en la Guía de implementación de Etapa 1 A del M&W Pepsico. Seguimiento al cálculo correcto de medidas claves de desempeño.Es un programa de revisión y aseguramiento cuyo objetivo es garantizar el proceso de cálculo al detectar y corregir a través de revisiones que garanticen implementación e involucramiento del personal. Como mínimo se requiere revisión cada 3 meses.

Propietario de las medidas.Dueño de la medida es la persona a la que se le ha dado la responsabilidad directa del resultado así como proceso de cálculo, publicación y seguimiento.

13

Administrador de las medidas.Es la persona responsable de calcular, registrar y procesar la información del cálculo de las medidas claves. Garantiza la oportunidad y confiabilidad de los resultados.

Gráficas M&W Charts.Es una aplicación de campo en Excel que ayuda a los directivos a comunicar los resultados de las medidas a la planta. Al ser fundamental la comunicación a todos los niveles de la organización, esta herramienta permite comparar el año vigente contra el año pasado tanto el status como la tendencia semanal de los resultados de las medidas de desempeño.

Brix

100

98

96

Porcentaje dentro de Espec.

94

92 Promedio Plan

90

Meta Actual

88

86

84

53

52

51

50

49

48

47

46

45

44

43

42

41

40

39

38

37

36

35

34

33

32

31

30

29

28

27

26

25

24

23

22

21

20

19

18

17

16

15

14

9

13

8

12

11

7

6

10

5

4

3

2

1

4 WEEK

2002 YTD

80

2001 YTD

82

Semana

Pizarrones Azules del área.Es donde se publican los resultados de las medidas de desempeño para que los conozcan todo el personal en planta. Conocerlos, permite información de la tendencia respecto a los

14 objetivos trazados y comprende el impacto que tiene su participación. También se publican herramientas de clase mundial y vínculos para mejorar progresivamente los resultados.

(continuación)

Ejemplo de un área para reuniones en el área de trabajo. Matriz de Plan de Habilidades M S S C Vacaciones C Misión --- --- --- --- --- --- --- ---

Nuestra misión es... ............................ ..................................

---

Foto de Equipo

--- --- --- --- --- --- --- ---

-----

Encuesta al Cliente 1 2 3 4 5 6 7

--------------------------------------------------

Diagrama ClienteCliente-Proveedor

---

---

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Proyecto de Equipo Proyecto ------------------------------------------------------------------------------------------------

Premios

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Plan de Acción No. Días sin accidentes 1 2 3 4 5 6 7 8

256 Mejora del Mes Antes Después -------------------------------------------

---

--------------------------------------------------------

No. Días sin defectos

280 Sugerencias -------------------------------------------------------------------------------------

Avisos --------------------------------------------------------

Matriz de habilidades.De manera práctica representa visualmente a los integrantes de un equipo y su nivel de capacidades en un área de trabajo. Este permite desarrollar los planes de capacitación individual necesarias para un mejor desempeño laboral.

15 Políticas de aseguramiento de calidad.Son políticas para aquellos puntos de control del proceso para garantizar que todo el producto liberado cumpla con los estándares de calidad Pepsico.

Buenas practicas de manufactura.Son políticas y procedimientos que garantizan las actividades de manufactura en la industria alimenticia bajo condiciones de calidad, higiene y sanidad. El compromiso es garantizar al consumidor un producto que reúna todas las características respaldadas por un sistema de calidad. Esta herramienta se perfecciona con el Bottling Line University.

2.4 Etapa 1B.Se ocupa del mejoramiento del desempeño a través de un desarrollo y logro sistemático de las “Metas de desempeño”. Este se divide en 2 procesos:

16 Conversión de Metas.- Rompe de manera sistemática las metas anuales en metas mas pequeñas y especificas que se pueden medir y lograr en cada nivel de la organización. Coucheo y Soporte.- Asegura el logro de resultados financieros e iniciativas estratégicas del plan anual de operaciones a través de un sistema metódico de verificación y seguimiento.

Conversión de Metas.Tal como se muestra en la siguiente tabla, cada tipo de Meta de Desempeño tiene sus propios atributos, que lo hacen apropiado para un: Ciclo de Negocios Pepsi Nivel Organizacional Método de Medición

Metas Desempeño

Nogocios Ciclo

Nivel Organizacional

Anual Operación Plan Plan Planta Metas

Métodologia Medición thod

Finanzas del Negocio Iniciativas Estratégicas

Anual Trimestre

Planta Departamento

Normalizada M&W2000 Medidas M&W2000 Medidas

Objetivos

Mes

Equipo

Metas específicas Medidas

Acciones

Semanal

Participante Individual

Fecha Cumplimiento

Los Resultados financieros e iniciativas Estratégicas del Plan Anual de Operación son los principales datos de entrada para el Proceso de Conversión de Metas y su logro es el resultado esperado del Proceso de Coucheo y Soporte.

17 Criterio M.A.R.T.E. Para llevar a cabo exitosamente los Procesos de la Etapa 1B, los cuatro tipos de Metas de Desempeño deben cumplir con los Criterios M.A.R.T.E

( Medibles, Alcanzables, Re-

levantes, Tiempo definido, Especificas) En la Etapa 1B, el objetivo del proceso de Conversión de Metas es unir el trabajo y las recompensas de todo el personal de la planta con el logro del AOP. Esto se logra desarrollando Metas M.A.R.T.E. de cada Equipo de Desempeño. El logro colectivo de estas Metas de Desempeño de los equipos facilita el éxito de todo el negocio. El siguiente diagrama muestra cómo funciona el Proceso de Conversión de Metas en una organización Pepsi. Empezando en el nivel de Unidad de Mercado / embotellador, donde se desarrollan las Metas financieras y las Iniciativas Estratégicas del AOP, el Proceso de Conversión de Metas prescribe la conversión en secuencia de cada nivel de las Metas de desempeño en metas que son apropiadas para el siguiente nivel. Finalmente, el AOP se convierte en acciones específicas que pueden realizar los participantes individuales. UM/Embot GUM/Embot GG

Planta

Departmento

Gerente de Gerente de Planta

Departmento

Equipos Lideres de Equipo

Objetivo

 Meta  AOP

 Acción  Acción  Acción

Objetivo

 Acción  Acción  Acción

Plan

Estrategicas

 Meta Objetivo Año

Trimestre

 Acción  Acción  Acción

Objetivo Site

 Iniciativas

Operadores

Mes

 Acción  Acción  Acción Semana

Figura 8 Diagrama de conversión de metas.- Esta es una representación del Planeador No 5 donde se Visualizan las Metas requeridas desde el Plan Anual de Opercación hasta los planes semanales del piso productivo. (Pág. 80, No. 10)

Para realizar Correctamente el Proceso de Conversión de Metas, se requiere cumplir con el Método de los 6 pasos que cada equipo desarrolla y convierte en Metas de desem-

18 peño para el siguiente equipo de desempeño y que están vinculadas con las metas del primer equipo y son: De menor Alcance. De menor Duración. Expresadas en términos que tienen un significado para el siguiente equipo de Desempeño. Medibles por un método estándar de medición para el siguiente equipo de Desempeño. Accionables para el siguiente equipo de Desempeño.

Método de los 6 Pasos.El Proceso de Conversión de Objetivos incluye un Método de 6 Pasos que cada Equipo puede seguir para convertir adecuadamente sus Metas de Desempeño en objetivos que se puedan medir exactamente y lograr de manera realista dentro del Ciclo de Negocios del Equipo. Este Método de 6 Pasos fue diseñado para trabajar en el entorno del equipo en la Etapa 1B y es aplicable a todos los niveles de la organización y a los cuatro tipos de Objetivos.

6

P PA AS SO OS S

19

Meta de Desempeño



Defina Key Drivers



Cuantifique Oportunidades



Establezca Metas



Sí

Sí Completo Gap?

No

Ajuste Meta?

No

Otra Oport?

No

Redefina Meta de Desempeño

Sí



Calendarice La Mejora



Reconocimiento

Vincule el

aa Resultados

Adelante con Coucheo & Soporte

Figura 9 Diagrama de flujo de los 6 pasos.- Estos pasos se repiten en cada Planeador para su correcta construcción. De ésta manera se asegura que las Metas sean impactantes al resultado. (Pág.80, No 10)

20 1. Defina las variables clave (key Drivers).El primer paso en el Método de 6 Pasos es que el equipo identifique los factores que contribuyen significativamente al logro de las Metas de Desempeño. Estos contribuyentes principales se llaman “Key Drivers”. Una vez identificados, el equipo necesita determinar cómo se pueden medir correctamente. IDENTIFICAR FACETAS

Un equipo empieza a definir los Key Drivers listando todas las formas posibles en las que se podría ver el área de desempeño en asociación con la Meta de Desempeño. Estas diferentes vistas del desempeño se llaman “Facetas de Desempeño”.

FACETA Historical Performance FACETA

F A C E T A

LAS FACETAS DEL DESEMEPEÑO DE UN ÁREA

Cada Faceta de Desempeño dentro de Operaciones se compone de varios “Elementos de Facetas”. Estos elementos son subdivisiones normales de cada faceta. Al comparar objetivamente estos elementos, el equipo puede determinar de manera más precisa dónde existen las oportunidades para mejorar los resultados. La siguiente lista es sólamente una pequeña muestra de algunas Facetas de Desempeño típicas y sus Elementos de Faceta.  Departamentos: Producción, Calidad, Almacén, etc.  Turnos: 1er Turno, 2º Turno, 3er Turno.  Líneas: de Botellas, de Latas, BIB, etc.  Equipo: Llenadora, Mezclador, Paletizadora, etc.

21  Tareas: Depaletizar, Llenar, Empacar, Paletizar, etc.  Sabores de Productos: Pepsi, Mirinda, 7Up, etc.  Empaques: Latas, GRB, PET, etc.  Proyectos: mejoramiento a los equipos o adquisiciones, expansiones a las instalaciones, etc.  Iniciativas: Mejores Prácticas, cursos de capacitación, etc.

Seleccione los key drivers Después que el equipo haya hecho una lista de todas las posibles Facetas de Desempeño, analiza de manera cuantitativa los elementos de cada faceta para descubrir cuántos, de haberlos, son Key Drivers. Un Key Driver es un Elemento o Elementos de Faceta que contribuye a una porción importante de los resultados de una faceta. Establezca mediciones para los Key Drivers

Después de identificar los Key Drivers,

el equipo determina la mejor manera de medir y monitorear a cada uno. Estos métodos de medición se llaman “Medidas de Key Drivers”. Son en realidad sub mediciones de la Medida de Desempeño porque miden una parte del resultado. 2

Cuantifique las Oportunidades

Cuando se hayan identificado los Key Drivers, se debe cuantificar el potencial de mejoramiento de cada uno. Determine las Bases. Utilizando los datos obtenidos durante un periodo de tiempo relevante, el equipo calcula el resultado histórico promedio para cada Medición de Key Driver. Este promedio de resultado es el “Lineamiento Base del Desempeño” del Key Driver Desempeño Histórico KD Medida

Lineamiento Base

22 Se deben realizar todos los esfuerzos para utilizar los datos históricos existentes para calcular el Lineamiento Base de cada Key Driver. BENCHMARK DE DESEMPEÑO

A continuación, el equipo debe desarrollar una visión o “Benchmark” para el mejor desempeño posible. Desempeño Histórico Medición de KD

Lineamiento Base

Benchmark

Los Benchmarks provienen de diversas fuentes:  El Mejor en Teoría: El mejor resultado posible matemáticamente, por ejemplo 100%  Cero Merma: El mejor resultado posible, asumiendo que nada se desperdicia.  Récord: El mejor resultado que el equipo o planta haya registrado para la Medición del Key Driver. CALCULE LAS CALCULE CALCULE LAS OPORTUNIDADES

Al restar el Lineamiento Base del Desempeño Histórico de cada Key Driver de su Benchmark seleccionado, un equipo puede cuantificar fácilmente la oportunidad de mejora

Desempeño Histórico

Oportunidad para Mejorar el Desempeño Medición de KD

Lineamiento Base

Benchmark

Benchmark – Lineamiento Base = Oportunidad

23 3.- Establecer objetivos Cuando el equipo haya cuantificado cada una de las oportunidades potenciales para mejorar el desempeño de los Key Drivers, debe seleccionar los que mejor le ayudarán al equipo a lograr su Meta de Desempeño y establecer objetivos realistas para cada Key Driver seleccionado. EVALUAR Y SELECCIONAR OPORTUNIDADES

El equipo evalúa cada Key Driver sobre la base del tamaño de su Oportunidad de Desempeño, que se estableció en el Paso 2. Este proceso de evaluación debe ser tan objetivo y basado en datos como sea posible.  Tiempo para Lograr.  Grado de Riesgo.  Disponibilidad de Recursos.  Grado de Control.  Facilidad de Implementación.  Impacto sobre otros Key Drivers.

BEST

Key Driver Medición de KD#1

Key Driver Medición de KD #2

Key Driver Medición de KD #3

24 FIJE LAS METAS DE LOS KEY DRIVERS

Cuando el equipo haya seleccionado un conjunto de Key Drivers con oportunidad realista, se deben establecer “Metas de Key Drivers” para cada uno de ellos. Desemepño Actual

Mejora Realista Medición de KD

Lineamiento Base

Benchmark Meta del Key Driver

Al estudiar todos los factores que impactan a los Key Drivers seleccionados e identifican un curso de acción, el equipo puede asegurar que cada Meta de Key Driver sea M.A.R.T.E. 4. Complete la Diferencia en el Desempeño

Cuando el equipo haya establecido sus Metas de Key Drivers, el Couch debe determinar si el logro colectivo de ellos logrará la Meta de Desempeño. Cuantifique el Impacto Para cada Objetivo de Key Driver, el Instructor debe cuantificar cuál será el impacto de la mejora realista en la Medida del Key Driver ( Objetivo de Key Driver – Lineamiento Base) sobre la Medida de Desempeño. Medida de Key Driver

Mejoras Realistas

Medida de Desempeño

Impacto en el Desempeño De la Meta del Key Driver #1

25 ANALICE LA DIFERENCIA

Al sumar juntos el impacto sobre la medición de Desempeño con el logro de todas las Metas de los Key Drivers, el Couch puede determinar si se ha cerrado la Diferencia del Desempeño

entre

el

Desempeño

Histórico

y

la

Meta

del

grupo.

Meta de Desempeño

Medida de Desempeño

Desempeño Histórico

Impacto Impact Impacto Impact de de Key Key Diferencia Driver Driver Restante

Objetivo

1

Objetivo

2

5. Calendarice la mejora El quinto paso en el Método de 6 Pasos es establecer los “Puntos de Verificación del Desempeño”, dentro del Ciclo de Negocios del equipo. ESTABLEZCA PUNTOS DE VERIFICACIÓN

El objetivo es dar al equipo medios para monitorear su avance y cumplimiento con el curso de acción que tiene documentado.

Equipo de Desempeño

Frecuencia de Conversión

Verificación

Plan

Anual

Trimestral

Metas

Anual

Trimestral

Objetivos

Trimestral

Mensual

Acciones

Mensual

Semanal

26 ESPECIFIQUE LAS MEJORAS

El equipo “calendariza” cada mejora de desempeño de Key Driver que se haya seleccionado. Objetivo de Key Driver

Desempeño

Actual

Mejora Realista Medición de KD

Punto de Verificación 1

Punto de Verif 3

Punto de Verificación 2

Los niveles de desempeño para cada Punto de Verificación se deben cumplir para que, cuando se calcule el promedio ponderado para todo el Ciclo de Negocios en total, se cumplan o excedan los Objetivos. 6. Vincule recompensas con resultados. Cuando el equipo haya calendarizado las mejoras al desempeño que espera lograr de cada uno de sus Key Drivers, el Couch está listo para establecer una estructura de recompensas para los miembros del equipo. ESTABLEZCA RECOMPENSAS

El Instructor debe establecer una estructura de recompensas para el equipo que reconozca a cada Miembro del Equipo por su contribución al logro de los Objetivos de los Key Drivers. El objetivo de estas recompensas es reforzar la responsabilidad en el logro de sus metas.

27 Existen tres tipos de Recompensas para el Desempeño:  Monetaria: Aumentos por Mérito, Bonos. Extrínsecas: Regalos, Playeras, Sombreros, Pizza. Intrínsecas: Cena de Reconocimiento, Notas de Agradecimiento, Presentación con los Directivos. El Patrocinador del equipo debe ayudar al Instructor a determinar qué tipo de recompensa es la más adecuada para un tipo de logro en particular tomando en cuenta:  Considerablemente superior al objetivo, superior al objetivo, en el objetivo, por debajo del objetivo, considerablemente por debajo del objetivo  Muy por Debajo de la Meta Desempeño Actual

Debajo de la Meta

La Meta

Arriba de la Meta

Muy por Arriba de la Meta

Mejora Realista Medición de KD

Objetivo de Desempeño Clave

Ambiente de Equipo.El sistema de verificación y seguimiento del Coucheo y Soporte.

Los procesos de la Etapa 1B se llevan a cabo en un ambiente de trabajo en equipo. Un ambiente de esta naturaleza le permite al personal de Pepsi cooperar eficiente y efectivamente. Un equipo concentra la atención de varios individuos en un problema bien definido para que pueda generar mejores soluciones a los complejos problemas que se enfrentan todos los días en las modernas operaciones de la organización Pepsi. El esquema de equipo para resolver un problema ha sido estudiado y ha sido afinado.

28 El resultado final ha sido el desarrollo de métodos prácticos y disciplinas de cooperación que logran enfocar de manera confiable y objetiva los análisis y toma de decisiones del equipo. En una estructura de equipo, cada miembro asume uno de tres funciones predeterminadas. Patrocinador—respalda al equipo y su misión, así como asesora y capacita tanto a Couches como a los Miembros del Equipo. Couch – Líder – guía y facilita las actividades de rutina del equipo. Miembro del Equipo—comparte la responsabilidad del éxito del equipo al participar en sus juntas y actividades.

PATROCINADOR

Los patrocinadores son responsables de:  Patrocinar el trabajo del equipo.  Capacitar y colaborar con los Couches - Lideres.  Revisar el desempeño del equipo.  Proporcionar retroalimentación efectiva.  Recompensar el éxito del equipo.

COUCH - LIDER

Los líderes son responsables de:  Comunicar las metas al equipo.  Dirigir las juntas del equipo.  Facilitar los procesos del equipo.  Capacitar y educar a los Miembros del Equipo  Eliminar las barreras para el progreso del equipo

29  Resolver conflictos.  Anticipar y responder a los cambios del negocio.  Revisar el avance del equipo.  Dar retroalimentación efectiva.

MIEMBROS DEL EQUIPO

Los Miembros del Equipo son responsables de:  Asumir la responsabilidad del éxito del equipo.  Contribuir a las discusiones del equipo.  Escuchar activamente a los demás.  Comunicar sus ideas cláramente.  Hacer y mantener compromisos y metas realistas.  Dar retroalimentación útil a los demás Miembros del Equipo.  Aceptar de buena manera la retroalimentación de los demás Miembros del Equipo.

Organización del equipo.Los procesos de la Etapa 1B crean una estructura de Equipos de Desempeño que se superponen dentro de la organización de una planta. Dentro de esta estructura, un miembro de un equipo puede ser el Couch de un equipo en otro nivel de la organización. De igual manera, el Couch de un equipo hace las funciones de Patrocinador para el equipo del otro nivel. Se cuenta con 4 tipos de Equipos de desempeño: Equipo del Plan.- Que desarrolla el Plan para la Planta. Equipo de Metas.- Que desarrolla Metas para los Departamentos de la Planta. Equipo de Objetivos.- Que desarrolla los Objetivos de los Equipos de Planta.

30 Equipo de Acciones.- Que desarrolla las Acciones de los Participantes en Planta. El sistema interactúa en una estructura de flujo de información transformada para cada Colaborador implícito en el esquema de logro de objetivos.

GGUN /VP M&L

GUM Embotellador

Planta Gerente

Planta Gerente

Departmento Gerente

Plan Equipo Metas Equipo

Planta Gerente

Departmento Gerente

Objetivos Equipo Equipo

Departmento Gerente

Lider

Lider

Lider

Equipo

Equipo

Equipo

Operador

Operador

Acciones Equipo

Operador

Operador

Figura 10.- Estructura de equipos de trabajo en la conversión de objetivos. Nótese como un integrante de equipo de trabajo se convierte en Couch y en Patrocinador según el nivel Organizacional. (Pág. 80, No 10)

Coucheo y Soporte.En la Etapa 1B, el Proceso de Coucheo y Soporte soporta el progreso de todos los equipos al facilitar los logros de cada equipo y hacer el seguimiento de sus actividades durante el curso de cada Ciclo de Negocio. Desempeño Metas

Work *Withs

Ejecutar La Mejora

Avance Verificación

Lograr Metas

Desempeño Revisión

   Figura 11 Sistema de Coucheo y Soporte.- Basado en los principios del ciclo PHVA (Pág 80, No 10)

31 Es un proceso en tres partes que facilita el logro exitoso de las Metas de Desempeño de un equipo. Estas partes son: Work*With Verificaciones de Avance Revisiones de desempeño

Work*With.-

Work*With es una sesión individual entre un Couch y un miembro de su equipo. PROPÓSITO

El propósito de un Work*With es:  Revisar la ejecución de los estándares de desempeño que se requieren del Miembro del Equipo.  Desarrollar habilidades o transferir tecnología a un Miembro de un Equipo, con base en una necesidad identificada.  Identifica nuevas oportunidades o mejoras necesarias.

UBICACIÓN

Todos los Work*With se deben llevar a cabo dentro del entorno de los Miembros del Equipo, no en la oficina del Couch. Esto:  Hace que el equipo se relaje, con lo que está más receptivo a la instrucción.  Le da una sensación de involucramiento a la sesión.

32  Permite que el Couch observe al Miembro del Equipo en acción.

FRECUENCIA

La frecuencia y duración de los Work*With varía basado en la competencia y nivel organizacional del Miembro del Equipo. Cada Miembro del Equipo debe participar en un Work*With por lo menos una vez cada Trimestre. Una sesión de Work*With consiste en tres actividades principales:  Prepararse.- Revisando los recientes resultados de las Mediciones de las Variables Clave o las Acciones del equipo. Revisando las Notas y actividades de seguimiento de las sesiones anteriores. Lograr el consenso de los miembros.  Conducir.- Concentrarse en el Soporte, capacitación o transferencia de habilidades que se convinieron con el miembro del equipo. Participar activamente en el trabajo que esta realizando el miembro del equipo. Proporcionar retroalimentación en tiempo real. Buscar futuras oportunidades de mejorar el desempeño. Documentar sus observaciones.  Informar.- El Couch deberá evaluar los estándares de ejecución que haya observado durante la sesión. Evaluar el progreso que haya hecho el Miembro de equipo. Documentar nuevas oportunidades en el Coucheo.

 Verificación de Avance.-

Verificación de Avance es una junta programada regularmente entre el Couch de un E-

33 quipo y sus Miembros. Las Verificaciones de avance son una parte de rutina del Proceso de Coucheo y Soporte para cada equipo, según se aprecia en la siguiente tabla:

Desempeño Equipo Plan Metas

Couch GUM/ Embotellador GG Planta Gerente

Equipo Miembros Team Planta Gerente Departmento Gerentes

Frecuencia Trimestre

Trimestre

Objetivos

Departmento Gerente

Equipo Lideres

Mes

Acciones

Equipo Lideres

Operadores

Semana

 Propósito

El propósito de una Verificación de Avance es para que el Couch de

un equipo:  Revise los resultados del equipo y evalúa su avance hacia el logro de las Metas de las Variables Clave.  Obtenga una actualización de cada uno de los Miembros del Equipo sobre su avance hacia las Metas de las Variables Clave.  Discuta la necesidad de cualquier soporte individual y/o identifique las oportunidades para el coucheo adicional.  Monitoree los resultados de la Variable Clave del equipo y las Mediciones de desempeño para identificar anticipadamente cualquier tendencia negativa, para que el equipo pueda discutir si necesita ajustar su curso de acción.  Comparta con el equipo cualquier nueva información acerca de los cambios en la empresa y/o cualquier otro cambio que haría que el equipo tuviera que ajustar sus Metas de Variables Clave o sus Metas de Desempeño. Esto conlleva a mayor interes e involucramiento por parte del personal logrando la dinamica grupal e intercambio de opiniones.

34 

Dependiendo de la frecuencia y número de temas que se deban cubrir, una Verificación de Avance puede llevarse a cabo informalmente en el área, en la forma de “Team Back” o en una reunión más formal en una sala de juntas.

Frecuencia Se pueden llevar a cabo tan seguido como sea necesario, pero como mínimo, se deben llevar a cabo al final de cada Ciclo de Negocios con la siguiente menor frecuencia que el ciclo de las Metas de Desempeño del Couch.

Revisión del Desempeño.-

Una Revisión del Desempeño es una junta que se programa regularmente al final de un Ciclo de Negocios, durante el cual un Patrocinador revisa formalmente el desempeño de un equipo con el Couch del equipo. Las Revisiones del Desempeño son una parte de rutina del Proceso de Coucheo y Soporte en cada nivel de la organización, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Desempeño Equipo Metas Equipo Objetivos Equipo Acciones Equipo

Patrocinador GUM/ Embotellador / GG Planta Gerente Departmento Gerente

Couches Planta Gerente Departmento Gerente Equipo Lideres

Frecuencia Año

Trimestre

Mes

35 PROPÓSITO

El Propósito de la Revisión de Desempeño es:  Evaluar y registrar los logros de las Metas de Variables Clave y de Desempeño de un equipo.  Confirmar que el logro de las Metas de Variables Clave de un equipo tenga el impacto esperado en sus Metas de Desempeño.  Asegurar que las experiencias y resultados del equipo se incorporen a la siguiente ronda de conversión de metas.

UBICACIÓN

Con base en los resultados de la operación y el estilo Gerencial del Patrocinador, la Junta de Revisión de Resultados puede ser una junta individual en la oficina del Patrocinador o u-na junta donde estén presentes todos los Couches del Patrocinador. Los Couches pueden decidirse a invitar a algunos Miembros Clave de sus equipos. FRECUENCIA

Las Revisiones al Desempeño se deben programar inmediatamente después del Ciclo de Negocios de cada equipo.

Herramientas.-

Planeadores para la Conversión de Metas La Etapa 1B proporciona cuatro formas de tabulación que utilizan los Diferentes Equipos de Desempeño en el Proceso de Conversión de Metas. Estos son: Planeador de la Planta, Planeador de Metas, Planeador de Objetivos. Estas formas se llaman “Planeadores” porque resumen la información y resultados del Método de 6 Pasos para la Conversión de Metas. El propósito de estos planeadores es:

36 Organizar la información generada por el Método de 6 Pasos. Proporcionar un resumen de las Metas de Desempeño y Metas de Variables Clave de las que son responsables los Miembros del Equipo.

Cada Planeador de Conversión de Metas incluye las siguientes secciones: METAS DE DESEMPEÑO

Una lista detallada de las Metas de Desempeño que el Couch del equipo debe lograr y que se convierten en parte de las responsabilidades de los Miembros del Equipo METAS DE

VARIABLES CLAVE

Una lista detallada de las Metas de Variables Clave que desarrollaron los Miembros del Equipo para lograr las Metas de Desempeño de su Couch.

Cada Equipo de Desempeño debe preparar su Planeador de conversión de Metas antes de iniciar su Ciclo de Negocios. Durante este Ciclo, se deben agregar los resultados de las Medidas de Variables Clave al planeador en cada Punto de Verificación de Avance. Esto facilita vigilar que el equipo se ajuste a su Curso de Acción establecido.

Planeación De Planta

Planeación De Metas

Planeación Planeación De Objetivos ctions De Acciones

Frecuencia de Preparación

Anual

Anual

Fecha de Cumplimiento

1 Mes

1 Mes

Preparado Por

Planta Gerente

Departmento Gerente

Lider de Equipo

Operador

AOP

Plan de Planta

Metas

Objetivos

Objetivos

Acciones

Trimestre 1 Semana

Mes 1 D ía

Metas de Desempeño

( entrada ) Metas de Variables Clave ( salida ) Verificación de Avance Frecuencia

Plan de Planta

Trimestre

Metas

Trimestre

Mensual

Semanal k

Figura 12.- Tabla de seguimiento a planeadores de conversión de metas. (Pág.80, No. 10)

37 Técnicas de Mejoramiento del Desempeño.Son métodos que se pueden utilizar para ejecutar las diferentes partes de los Procesos de la Etapa 1B. Hay literalmente cientos de Técnicas de Mejoramiento del Desempeño que han sido utilizadas exitosamente por los Equipos de Mejora de los procesos durante décadas. Para implementar exitosamente la Etapa 1B, no es importante comprender todas estas técnicas sino dominar aquellas que facilitan los Procesos de Conversión de Metas y Coucheo y Soporte. Estas herramientas normalmente se clasifican de acuerdo a cómo se utilizan en un proceso de mejora del desempeño. Para la Etapa 1B, estas categorías son:

GENERACIÓN DE IDEAS

Las técnicas de Generación de Ideas estimulan los procesos de pensamiento creativo de los Miembros del Equipo, y capturan sus ideas en un ambiente que no los juzga. Se recomiendan dos técnicas de Generación de Ideas en la Etapa 1B  Lluvia de Ideas  Diagrama de Afinidad

Las técnicas de Generación de Ideas se pueden utilizar en los siguientes pasos del Método de 6 pasos:  Paso 1: Defina las Variables Clave.  Paso 6: Vincule las Recompensas con los Resultados. ANÁLISIS SITUACIONAL

Las técnicas de Análisis Situacional se alimentan del conocimiento colectivo de los miembros de un equipo para analizar una situación o problema. Están diseñados para revelar las causas o razones de los problemas. Se recomiendan utilizar tres técnicas de Análisis Situacional en la Etapa 1B.  Diagrama de Causa y Efecto

38  Análisis de Causa de Raíz (los 5 Porqué)  Diagrama de Flujo Las técnicas de Análisis de Situación se deben utilizar en los siguientes pasos del Método de 6 Pasos:  Paso 1: Defina las Variables Clave  Paso 3: Establezca Metas.

CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Las técnicas de Clasificación de datos (resumir) revelan los patrones dentro de los datos o de los resultados. En la Etapa 1 B, se recomiendan tres técnicas de clasificación:  Histograma  Gráfica de Pareto  Gráfica de Puntos Se deben utilizar técnicas de Clasificación de Datos en los siguientes pasos del Método de 6 pasos:  Paso 1: Defina las Variables Clave, para sopesar la relativa importancia de diferentes facetas de desempeño  Paso 2: Cuantifique las Oportunidades para evaluar oportunidades.  Paso 3: Establezca Metas para establecer Metas de Variables Clave.  Paso 5: Calendarice las Mejoras.  Sesiones de Coucheo y Soporte.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Las técnicas de selección de alternativas ayudan al equipo a asignar prioridades de alternativas. Se recomienda usar dos técnicas de esta categoría en Etapa 1B:  Matriz de Prioridades.  Votación Múltiple.

39 Estas técnicas de Selección de Alternativas se deben usar en el Paso 3 del Método de 6 Pasos: Establecer Metas, cuando un equipo está evaluando y seleccionando oportunidades.

EVALUACIÓN DEL CAMBIO

Las técnicas de evaluación del cambio le dan a los equipos las alternativas para evaluar de manera sistemática el impacto que tendrá el curso de su acción. La técnica recomendada para la evaluación del cambio en la Etapa 1B es:  Análisis de la Diferencia ( GAP )

Esta técnica se debe usar para confirmar el cierre de la Diferencia de Desempeño en el Paso 4 del Método de 6 Pasos. Todo el manejo de la etapa 1 B es la que en realidad establece un modelo de Mejora continua y que tiene una gran semejanza en las implementaciones . (Pág 79, No. 2)

Seis Sigma es una estrategia de Mejora continua del negocio enfocada al cliente que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos. La metodología DMAMC es uno de los procedimientos utilizados en la implementación Seis Sigma. Este procedimiento se sigue de forma rigurosa y consiste en Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. DEFINIR Se debe tener una visión clara del problema siendo fundamental identificar las variables críticas para la calidad ( VCC ).

ANALIZAR

MEDIR

Se identifican las causas raíz del problema ó situación entender como se genera el problema y confirmar las causas con datos.

MEJORAR Se evalúan e implementan soluciones que atiendan las causas raíz asegurando que reducen los defectos ( Variabilidad )

Se miden las VCC del producto ó servicio. Se verifica que se mida consistente, medir el base line y se establecen metas.

CONTROLAR Una vez alcanzadas las mejoras en ésta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas.

40 2.5 Etapa 2.En ésta etapa se aprende a Limpiar y Organizar el trabajo lógicamente para después controlar y comunicar el trabajo visualmente. El principio de visualizar la fábrica se basa en que es hasta 3 veces mas eficiente que los métodos escritos u orales.

La Misión es Maximizar el desempeño en el sitio de trabajo a través de la implementación de los 5 Procesos de Visualización.

Creación de Territorios.- Antes de implementar los procesos de visualización se crean Territorios dentro de la Planta.

41 Clasificar.Por sus siglas en Ingles “ Sort “ es la primer “ S “ del Proceso de Visualización. Para ésto se requiere llenar un Planificador de eventos con etiquetas y preparar una bitácora de eventos de etiquetado. El Planificador confirma recursos y comunicación mientras que la bitácora rastrea artículos etiquetados y su disposición. Par empezar la Clasificación se debe tener etiquetas rojas y amarillas. Es necesario contar también con el departamento de Mantenimiento listo con herramientas y partes.

Se etiquetan los artículos que deben ser reparados o reubicados y se apunta la requisición u observación en él para ser registrado en la bitácora de eventos. Los artículos que deban ser retirados del territorio cuentan con etiqueta amarilla. El destino puede ser otro territorio, reciclaje, venta o para la basura. Para esto todos los artículos con etiqueta amarilla son confinados en un lugar preasignado.

42 Repare los artículos con etiqueta roja. Siempre que sea posible durante el evento el departamento de Mantenimiento los repara. Los que no tienen reparación inmediata quedan registrados en bitácora para su reparación programada.

Pulir.Por sus siglas en ingles “ Shine “, corresponde a la segunda “ S “ del proceso de visualización. Se llena un Planificador “ Muy Limpio “ y se lleva a cabo una perspectiva de encuesta de trabajo. Se debe asegurar que se hayan celebrado las reuniones del equipo y de que los recursos estén disponibles. Se ordena y organiza cualquier herramienta y suministro de limpieza necesaria. Tenerlos listos 12 horas desde la noche anterior al evento. Se Proteje contra la humedad o sustancias químicas cualquier equipo delicado y enciérrelo con llave. Se saca de funcionamiento cualquier equipo que pudiera convertirse en un riesgo de seguridad durante el evento de limpieza profunda.

43 Se empieza la limpieza y pintado de techos y tuberías aéreas. Se continúa con paredes y cualquier cosa que estén adherido a ellas.

Restaurar el equipo para que quede como nuevo. Limpieza por dentro y por fuera cuidando de habilitar todos los dispositivos de seguridad y asegurar el correcto funcionamiento de la máquina.

Restaurar el piso a su estado original, reparando azulejos, rellenando fisuras según sea necesario.

44 Almacenar. Por sus siglas en ingles “ Store “ corresponde a la tercera “ S “ del proceso de Visualización. Se debe llenar el Planificador de Almacenamiento. Se evalúa el estado actual del territorio respecto a su almacenamiento y sus tareas diarias, Procedimientos.

Se controla visualmente los equipos, tareas y Procedimientos del territorio.

Se aplican controles visuales para asegurar que los artículos se almacenen en forma ordenada, que sean fácilmente accesibles y que sean devueltos al área de almacenamiento rutinariamente.

45 En áreas de tránsito se aplica como medida de seguridad peatonal y vehicular como Montacargas, camiones de ruta, paso de contenedores de basura, entre otros.

En Mantenimiento se aplica para asegurarse que las herramientas y suministros estén fácilmente accesibles, en buena condición y apropiadamente almacenado.

Para asegurar los Máximos y Mínimos dentro de un territorio, las materias primas y suministros son Visualizados. Esto permite que sean adecuados y no excesivos.

46 Estandarizar.Por sus siglas en ingles “ Standarize “ corresponde a la cuarta “ S “ del proceso de visualización. Se completan los planificadores “ Blueboard “ por departamento y territorio. Se requiere resaltar resultados, información, procedimientos y planes. Los desplegados visuales deben incluir toda la información que el equipo necesita para lograr sus objetivos de etapa 1 B. El equipo debe revisar los Procedimientos de operación estándar que se instalen en los Pizarrones Blueboard. El equipo funge como dueño de los procedimientos.

Se asegura que los materiales utilizados para formar el pizarrón tengan una apariencia uniforme y profesional. Toda la información es legible, de fácil acceso y de reemplazo, de limpieza y de mantenimiento. Deben ir montados en una base segura a nivel de vista y fácilmente accesible al equipo. PEPSI

Site

MU/Bottler

Departments

Teams

Performers

< YOUR PLANT>

PEPSI-COLA COMPANY

&

Week 52: Dec 23 - Dec 29, 2000

2000

6

STEP

6

STEP

Sample M&W Measure

120.0

6

STEP

STEP

100.0

6

80.0

STEP

Units of Measure

6

60.0

6

STEP

40.0

6

Average Plan Target Actual

STEP 6

20.0

Month

Week

Week

53

52

51

50

49

48

47

46

45

44

43

42

41

40

39

38

37

36

35

34

33

32

31

30

29

28

27

26

25

24

23

22

21

20

19

18

17

9

8

16

15

14

7

6

5

13

12

4

3

11

10

2

1

4 WEEK

Trimester

2000 YTD

0.0

Year

1999 YTD

STEP

47 Cada Blueboard cuenta con un propietario y una frecuencia de actualización asignada.

Sostener.Por sus siglas en inglés “ Sustain “ corresponde a la quinta “ S “ del proceso de visualización. Se crea un plan de seguimiento anual al utilizar un planeador de visualización del sitio y formas de evaluación. Estas formas de evaluación son del: Evento de etiquetado. Evento de limpieza profunda. Almacenamiento visualizado. Tareas visualizadas. Proceso de almacenamiento. Territorio Blueboard por departamento. Se debe asegurar que los 5 pasos se conviertan en un hábito.

48 El equipo se asegura de que sus herramientas visuales reciban mantenimiento rutinario y de que toda la información desplegada sea actual. Se lleva a cabo caminatas frecuentes.

Se inspecciona apariencia, resultados, reconocimientos, información actualizada, equipos que participan, tareas documentadas.

TERRITORY BLUEBOARD

 EVALUATION

DEPARTMENT NAME

OWNER

Production

Phil Heights

TERRITORY NAME

CREATION DATE

6-Apr

Full Goods

LOCATION

Last Updated

Center City

On a scale of 1 to 5, with 1 being the highest, rate how well the Territory Blueboard meets each of the following criteria. CRITERIA

RATING

APPEARANCE: The Blueboard is Clean, Wiped Down, Dry, and its Visual Displays are legible and intact.

5

VISUAL DISPLAYS: All the posted Visual Displays are up-to-date, and the date on which each display was last updated is recorded on it.

5

OWNER: An Owner is assigned to the Blueboard, and the name of the Owner and the date of his or her last update appears on the Blueboard.

5

INTERACTIVITY: At least one posted Visual Display requires one member of the Territory Team to update its information daily or weekly.

5

PROXIMITY: The Blueboard is mounted close to the main activity performed by the Territory Team.

5 5

MOUNTING: The Blueboard is mounted so that its Visual Displays are at eye level. PARTICIPATION: Posted Policies and Procedures were written or edited by the Territory Team, and they have been revised by the team at least once (or more often, as necessary) during the previous year.

COMMENTS

5

TASKS DOCUMENTED: Posted Visual Displays document all the main tasks of the Territory Team.

5

RESULTS: All the Performance Measure results posted on the Blueboard are: accurate, relevant to the Territory Team, and shown large enough to be seen from a distance.

4

Measures are 2 weeks old

BLANK FORMS: There is container on the Blueboard that holds a supply of the blank forms required by the Territory Team, and a collection container for completed forms.

2

Dispensers were empty

COMMUNICATION: At least one posted Visual Display enables the team to communicate with management or other departments to ensure that process corrections are implemented.

5

S1B PLANNERS: The a complete and current set of the Territory Team's Stage 1B Monthly Objectives and Action Planners, which the team helped to develop, is posted on the Blueboard.

5

OVERALL RATING

4.5

SIGNATURE

DATE

FOLLOW-UP ACTIONS:

2.6 Etapa 3.-

Es la etapa del programa M&W donde logramos sostener todo lo implementado en las etapas pasadas y se cambia sistemáticamente el trabajo con base en: Institucionalizar herramientas claves. Aplicar tecnología probada. Construir y sostener capacidad organizacional.

49 Al institucionalizar herramientas claves nos referimos a programas de certificación interna en los que destaca el BLU ( Universidad de líneas de embotellado ) y el

DIM

( Diagnóstico integral de Mantenimiento )

0

0

El BLU es un programa integral que contempla a través de auditorias la implementación correcta de las Buenas Prácticas de Manufactura en la planta, el balanceo de las operaciones unitarias en los equipos de línea, maximización de tiempos y movimientos, los cambios rápidos de sabor y de presentación para eficientar los resultados de productividad y reducción de desperdicios.

50 DIM Diagnóstico Integral de Mantenimiento El diagnóstico se sustenta en los siguientes principios: Calidad: mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado Mejora contínua: para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de productos. Liderazgo: como impulsor del cambio, buscando congruencia y la responsabilidad de una cultura de calidad. Auto evaluación: como pilar del desarrollo personal, profesional y organizacional. Alianzas: con el personal, los usuarios, proveedores y la comunidad como la fuerza fundamental de la cultura de calidad. El DIM realiza de manera periódica una evaluación del área de Mantenimiento para poder determinar su situación actual e identificar las áreas de oportunidad, con el fin de establecer nuevos objetivos y elaborar un programa de trabajo del área que nos permita elevar el nivel del mantenimiento en nuestro sistema. Los resultados de Productividad y Calidad dependen en gran medida del status de las máquinas de producción.

2.0 Liderazgo

3.0 Desarrollo de los especialistas con enfoque de calidad

1.0 Calidad del Mantenimiento centrada en dar valor superior a los usuarios y clientes

4.0 Información y análisis de Mantenimiento 8.0 Resultados en Mantenimiento 5.0 Planeación de Mantenimiento

6.0 Administración y mejora de los procesos de Mantenimiento

7.0 Impacto del Mantenimiento en la sociedad

Figura 13.- Diagrama de la estructura del diagnóstico integral de mantenimiento (Pág. 80, No 14)

51 III.- DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y APORTACIONES REALIZADAS. El Proceso de implementación

del programa

de Mejora contínua M&W en el

laboratorio de Control de Calidad Pepsi se realizó llevando a acabo la secuencia de las etapas Cero, 1 A, 1 B, 2 e inicios de la etapa 3 de manera progresiva y en tiempos definidos. 3.1 Implementación Etapa Cero.El secreto del éxito se basa en tener identificado tanto la posición en la estructura organizacional como las tareas que realiza todo el personal que tenga relación directa o indirecta en las tareas de las medidas claves de desempeño KPI`s . Para lograr esto, el nombramiento de un puesto debe coincidir en los Organigramas, Descripciones de Puesto, Mapas y Tareas Operativas. Dentro de cada herramienta las actividades realizadas para el logro de la implementación son las siguientes: 3.1.1 ▪

Organigrama de Planta

Se cuenta con el documento en forma gráfica el cual contempla todas las áreas de la Planta y está dividido por Jerarquías, Puesto y Departamento.

▪

El Organigrama de Planta está validado por el Director Regional de Manufactura y Logística.

▪

El Organigrama de Planta se encuentra en un lugar visible y accesible para la consulta del personal a los niveles Gerencia y Jefatura. El Organigrama de Planta fue dividido por Departamentos e impreso en documentos independientes los cuales están ubicados en el área correspondiente. Como observación el departamento de Control de Calidad se encuentra ubicado dentro

del área de Manufactura asignado al Gerente de Planta. La Coordinación M&W reporta al Gerente de Planta en Acapulco. ( Pág. 82 Anexo muestra No. 1 )

52

3.1.2 ▪

Mapas de Medición

Se definieron a los Dueños y Administradores de los KPIs del departamento de Control de Calidad para efecto de los Mapas de Medición .

▪

Los Dueños y Administradores de los KPIs conocen a detalle cuál es su responsabilidad de acuerdo al Programa M&W2000.

▪

Los Dueños y Administradores conocen los KPIs en los que participan.

▪

Los Mapas de Medición contienen:

1. KPI que se está calculando. 2. Frecuencia. 3. Personal involucrado. 4. Tareas Operativas. 5. Dueño y Administrador. ▪

Los Mapas cumplen con la simbología que se marca en el Programa M&W2000.

▪

El Flujo de las Tareas Operativas es el correcto para el cálculo de los KPIs.

▪

Los Mapas de Medición fueron elaborados y validados por las personas que ocupan los puestos involucrados en cada Mapa de Medición.

▪

El Gerente de Planta/Logística y Director Regional de Manufactura y Logística validaron y autorizaron los Mapas de Medición.

▪

Todos los Dueños y Administradores de los KPIs, cuentan con una copia de los Mapas de Medición en los que participan o existe evidencia de que se presentaron y explicaron y se cuenta con una copia de fácil acceso.

53

▪

Todos los involucrados en el proceso de recolección de datos cuentan con una copia de los Mapas de Medición en los que participan o conocen las tareas que deben ejecutar para el cálculo de los KPIs.

▪

Se cuenta con una carpeta de consulta que contenga todos los Mapas de Medición en los que participa personal del área. ( Pág. 82 y 83 Anexo muestra No. 2 y 3 )

3.1.3

Tareas Operativas.

▪

Se cuenta con los documentos de las Tareas Operativas. (Anexo muestra No. 4 )

▪

Los nombres de las Tareas Operativas coinciden exactamente con los marcados en el Manual de M&W2000 Etapa 0 y los Mapas de Medición.

▪

Las Tareas Operativas están desarrolladas con el acróstico PEPSI (Personal, Equipo, Proceso, Suministros e Información).

 Personal: Define las responsabilidades del personal involucrado.  Equipo: Define el equipo necesario para la recolección de información necesaria para desarrollar esa Tarea Operativa.  Procedimiento: Define el procedimiento de forma general que sigue para llevar a cabo la Tarea Operativa.  Suministro:

Define los documentemos o Software en donde se encuentra la

información necesaria para realizar la Tarea Operativa.  Información: Define en dónde se registrara la información generada. ▪

Las Tareas Operativas fueron validadas por los involucrados.

54 ▪

Las Tareas Operativas fueron autorizadas por el Gerente de Planta/Logística y Director Regional de Manufactura y Logística.

▪

Se cuenta con un sistema que garantice que todo el personal de Planta y de nuevo ingreso cuenten con las Tareas Operativas de las que son responsables.

▪

Todos los responsables de las Tareas Operativas cuentan con una copia para consulta personal o se cuenta con una copia de fácil acceso y hubo una presentación de las Tareas Operativas, se tiene evidencia.

▪

Los responsables de las Tareas Operativas conocen a detalle el desarrollo y seguimiento de las mismas.

▪

Las Tareas Operativas cuentan con la fecha de emisión y revisión.

▪

Las Tareas Operativas con las que cuenta el personal y La Coordinación del M&W2000 están actualizadas.

▪

Se cuenta con registro de la actualización de las Tareas Operativas.

3.1.4 ▪

Descripciones de Puesto .

Se generaron las Descripciones de Puesto del total del personal indicado en el Organigrama de Planta.

▪

Las Descripciones de Puesto fueron validadas por los Gerentes/Jefes de Departamento.

▪

Las Descripciones de Puesto fueron autorizadas por el Gerente de Planta/Logística y Director Regional de Manufactura y Logística.

▪

Todo el personal de Planta cuenta con una copia de su Descripción de Puesto.

55 ▪

Se tiene un proceso establecido que garantice la entrega de las Descripciones de Puesto al personal de nuevo ingreso (documento).

▪

Un representante de Recursos Humanos es el responsable de entregar las Descripciones de Puesto a todo el personal, incluyendo el de nuevo ingreso.

▪

Las Descripciones de Puesto cuentan con la fecha de emisión y revisión.

▪

Las Descripciones de Puesto con las que cuenta el personal y La Coordinación del M&W2000 están actualizadas.

▪

Se cuenta con registro de la actualización de las Descripciones de Puesto.

▪

Se cuenta con una evaluación por escrito que contemple puntos específicos de la Descripción de Puesto (documento). ( Pág 85, Anexo muestra No.5 )

3.1.5

Procedimientos.

▪

Se cuenta con un listado de todos lo equipos del laboratorio.

▪

Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los principales equipos de Jarabes.

▪

Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los principales equipos de Tratamiento de Agua.

▪

Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los principales equipos de Control de Calidad y Procedimientos internos.

▪

Las Condiciones de operación, Arranque y Paro de los equipos fueron validadas por los usuarios y especialistas.

56

▪

Todos los Proceso de operación de los equipos están estandarizados.

▪

Todos los usuarios de las condiciones de operación, arranque y paro de los equipos conocen a detalle el formato y la utilización del mismo.

▪

Los documentos de las condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos así como Procedimientos están autorizados por el Gerente de Planta/Logística.

▪

El documento de las Condiciones de Operación, Arranque y paro de los Equipos cuenta con la fecha de emisión y de revisión.

▪

La frecuencia de revisión es por lo menos semestralmente.

▪

Se lleva a cabo la revisión y actualización de las Condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos así como Procedimientos internos según la frecuencia indicada.

▪

Se tienen registros de las revisiones.

▪

Las Condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos se encuentran colocadas en un lugar accesible y lo más cerca del usuario, para que pueda ser consultada durante la operación. (Pág. 86, Anexo muestra No. 6 )

3.2 Implementación etapa 1 A.El secreto del éxito de la implementación de esta etapa es asegurar la correcta medición de KPI`s y comunicar sus resultados en base al siguiente trabajo y consideraciones cubiertas.

3.2.1 Seguimiento a el cálculo de los KPIs.

57 a) Se tiene el “juego” completo de las Hojas de Cálculo de los KPIs. b) No existen errores de cálculo o de concepto dentro de las hojas de Excel aunque se hayan modificado de su versión original. c) Se tiene el histórico de los resultados de los KPIs desde la fecha de inicio del cálculo en Planta. d) No existen errores de cálculo o confiabilidad desde la generación de la información (4Cs).

Las Hojas de Cálculo son la base del registro histórico. Para tener una mejor visualización de los resultados, las hojas de cálculo fueron modificadas, adicionando un rango mas cerrado de valores, buscando disminuir al mínimo la Desviación Estándar. Las Auditorías internas a la correcta medición se realizaron cada 3 meses técnicamente sumado a las realizadas por el Dueño de las medidas e informales de la Coordinación M&W. A lo largo de las revisiones no se encontraron errores graves de medición lo que permite tener una base confiable de rastreo de información y de Planeación a través de las herramientas de etapa 1B. (Pág. 87 y 88, Anexo No. 7 y 8 )

3.2.2 Dueño de las Medidas. a) Se cuenta con un documento oficial en el que se le asigna al Dueño de las Medidas la responsabilidad de sus KPIs. b) Se tiene definida en la Descripción de Puesto del Dueño de las Medidas la responsabilidad de sus KPIs de M&W2000. c) El Dueño entiende todo el proceso de cálculo de sus KPIs asignados.

58 d) Conoce la tendencia de los resultados de sus KPIs asignados. e) Tiene planes de acción para mejorar sus resultados. En el caso de los KPI`s de Control de Calidad, el Jefe del departamento es asignado como Dueño de las Medidas por los alcances de su Puesto dentro de la Organización. A lo largo del tiempo la Coordinación M&W mantiene contacto directo con el Dueño de las medidas y juntos trabajan en asegurar y mantener el control de los KPI`s del departamento. ( Pág. 89, Anexo muestra No. 9 )

3.2.3 Administradores de las Medidas a) Conocen e interpretan los Mapas, Hojas de Cálculo y Tareas Operativas de sus KPIs asignados. b) Calculan sus KPI`s sin errores de cálculo o concepto. c) Generan los resultados y los publican con la frecuencia especificada. d) Mantienen el histórico de los resultados de sus KPIs asignados. ( Anexo muestra No. 9 )

3.2.4

M&W Charts

a) El programa de M&W2000 Charts está configurado de acuerdo a los Criterios de las Definiciones de los KPIs. b) No existen errores de concepto ni de cálculo. c) Los Administradores de las Medidas son quienes dan uso al programa.

59 d) Se están generando las Gráficas de Tendencia con la frecuencia especificada. e) Se publican las Gráficas de Tendencia con oportunidad de acuerdo a la frecuencia de comunicación establecida. f)

El personal involucrado en el KPI entiende e interpreta las Gráficas de Tendencia (Validar con el personal). ( Pág. 90, Anexo muestra No. 10 )

3.2.5

Pizarrón de KPIs de M&W.

a) La Planta tiene el Pizarrón de los KPIs de M&W2000. ( Pág. 91, Anexo muestra No. 11 )

b) El Pizarrón de KPIs está ubicado en un lugar estratégico para que todo el personal pueda tener acceso a él. c) Se encuentran publicadas todas las Gráficas de Tendencia y los Pizarrones generados por el M&W2000 Charts. d) El personal de la Planta entiende el concepto de lo que mide cada indicador. e) El personal de la Planta conoce y participa en los resultados de los KPIs.

3.2.6

Pizarrón Azul del Supervisor por área de trabajo.

a) Se tienen identificadas el total de equipos de trabajo en Planta. b) Cada equipo de trabajo cuenta con su propio Pizarrón del Supervisor. c) Los Pizarrones de las áreas tienen desarrollado un 80% de la información que se estableció en Planta o por equipo de trabajo.

60

d) La información está actualizada a la fecha. e) La información generada es actualizada y comprendida por el total del equipo de trabajo

(Entrevistas). ( Pág. 92, Anexo muestra No. 12 )

3.2.7

Políticas de Aseguramiento de Calidad

a) La Organización tiene Políticas de Aseguramiento de Calidad en sus puntos críticos del proceso y los documenta. b) Las Políticas de Aseguramiento son conocidas por el personal involucrado. c) Las Políticas documentadas son accesibles al personal involucrado. La calibración de laboratorio es una herramienta clave para la correcta medición de los resultados en piso productivo. Esta herramienta se contempla entre las necesidades expuestas en el programa de aseguramiento de calidad. ( Pág. 93, Anexo muestra No. 13 )

3.2.8

Buenas Prácticas de Manufactura.

a) Se tiene un Programa estructurado e implementado de Buenas Prácticas de Manufactura. b) Se tienen registro de las actividades y acciones correctivas del programa. c) El alcance del programa está dirigido a toda la Organización. d) Se tiene un sistema de Auto-auditorias que garanticen el sostenimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura.

61

e) Se valida físicamente en piso el cumplimiento de las B.P.M. como una Cultura de

Calidad y se cuenta con pizarrones informativos (Revisión y entrevistas). ( Pág 94, Anexo muestra No. 14 )

3.3 Implementación de Etapa 1 B.El trabajo de implementación de esta etapa en el departamento de Control de Calidad se basa en los siguientes aspectos: 3.3.1

Juntas de “Staff”

a) Se tiene el documento que especifique la frecuencia y lugar de las Juntas de “Staff” con las firmas de los integrantes. b) Se tiene una asistencia del 90% consistentemente. c) El Gerente de Planta/Logística dirige la reunión. d) Se presentan en la reunión los resultados de los KPIs de M&W y Planeadores (trimestrales/ mensuales/semanales). e) Se tienen minutas y se cumplen los puntos de “Manejo de Juntas Efectivas”. El contenido de las juntas se visualiza en los anexos. ( Pág. 95, Anexo muestra No. 15 )

3.3.2

Recolección de datos cumple con las 4Cs de Etapa 0 (Completa. Correcta, Consistente y Continua) de Etapa 1A.

62 Se aplica de manera sistemática la Evaluación de Implantación de KPIs con una frecuencia para KPI de un trimestre como mínimo. a) Se tiene un programa de aplicación de la Evaluación de Implantación de KPIs que incluya todos los KPIs de M&W básicos y adicionales. b) Los resultados de evaluaciones son mínimo del 90%. ( Pág. 96, Anexo muestra No. 16 )

3.3.3

Método de 6 Pasos.

a) Se cuenta con un documento validado por el Gerente de Planta /Logística que evidencie la capacitación de todos los Gerentes y Líderes de Equipo en el Método de 6 Pasos. b) Se tienen documentados los Planes de Planta, Metas Trimestrales, Objetivos Mensuales para el ejercicio del año vigente. c) En el proceso de Conversión de Objetivos participaron a cada nivel los responsables directos de acuerdo a la definición de la herramienta. d) El proceso de Conversión de Objetivos está fundamentado en el Método de 6 Pasos.

Como es un proceso para la correcta formación de los planeadores de etapa 1B, se anexa el programa de cursos de capacitación en el cual se dió a conocer los 6 pasos a todos los actores. ( Pág. 97 Anexo muestra No. 17 )

3.3.4

Herramientas de Clase Mundial

63 Se cuenta con evidencia de haber impartido el alcance de las herramientas a mandos intermedios para su aplicación en el piso productivo. ( Anexo muestra No. 17 ) 3.3.5

Programa de Recompensa y Reconocimiento de éxitos.

a) Se cuenta con un procedimiento implantado del programa de Recompensa y Reconocimiento de éxitos. b)

El Gerente de Planta/Logística patrocina el reconocimiento y lo dan a conocer a toda la organización.

Coucheo y Soporte

a) Se cuenta con el documento que demuestra que los Gerentes y Líderes de Equipo han

sido entrenados en el proceso de “Coucheo” y Soporte. ( Anexo muestra No. 17 ) b) Se tiene la evidencia de las reuniones de Work*With, Verificación de Avances y Revisiones de Desempeño a todos los niveles de la organización. c) Las reuniones se están llevando a cabo con la frecuencia adecuada y son programadas de acuerdo al alcance dentro del ciclo de negocio.

3.3.6

Trabajo en equipo,

a)

Se tiene identificado los equipos de trabajo en la organización.( Anexo muestra No. 18 )

b)

Cada equipo de tiene asignado un líder y es el patrocinador del trabajo en conjunto.

64 c)

Se cuenta con los espacios y recursos para realizar las reuniones de trabajo de los equipos. (Validar en áreas de trabajo)

d)

Los equipos de trabajo mantienen las evidencias documentales de sus reuniones y sus planes de acción.

e)

Los integrantes del equipo participan activamente en sus reuniones de trabajo. (Validar en áreas de trabajo).

3.3.7

Planeadores

a) Los Gerentes y Líderes de Equipo han sido entrenados en el uso de los Planeadores. b) El Gerente de Planta/Logística ha generado los Planeadores Preparación de Datos y el Planeador de Planta (un mes antes de iniciar el ejercicio del año entrante). c) El equipo gerencial ha desarrollado los Planeadores de Objetivos (trimestrales) y los Planeadores Visuales, y los desarrollan con anticipación de un mes antes del siguiente trimestre. d) Los Líderes de Equipo han desarrollado los Planeadores de Acciones/Tareas para las semanas del mes y lo realizan con anticipación de una semana antes del siguiente mes. e) Cumplen los Planeadores con los criterios de M&W. f) Los Planeadores deben ser desarrollados por los responsables de acuerdo a la Definición de la Herramienta. g) Los planeadores semanales están visibles en el pizarrón del área de trabajo.

65 h) El personal de piso demuestra que conoce y usa los Planeadores de su área de trabajo. i) Se tiene en el pizarrón del área de trabajo los cumplimientos de sus tareas/acciones revisadas en las reuniones de validación de avances. j) El personal operativo conoce hacia qué objetivos y metas están dirigidos sus resultados diarios y semanales. ( Pág. 99, Anexo muestra no. 19 )

3.4 Implementaciòn etapa 2.El llevar a cabo el Proceso metódico de las 5 S en el laboratorio de Control de Calidad tiene un impacto visual que ha permitido el convencimiento pleno de los colaboradores de la planta. El primer paso es la capacitación a través de un curso con material visual y ejercicios didácticos de comprensión del tema. Resalta el hecho de que la visualización de las áreas están enfocadas en los territorios donde la medida clave de desempeño tiene un alto impacto económico con áreas de oportunidad en los key drivers. Este Curso Taller lo realiza la Coordinación M&W en conjunto con el departamento de selección y Capacitación de Recursos humanos.

Ilustración No. 1.- Curso taller de las 5`S. Este evento se realiza continuamente. (Pág. 80, No 11)

66 Visualización en Control de Calidad.-

Se llevo a cabo el proceso de las 5 S teniendo como resultado un cambio radical tanto en la mejor localización de reactivos y documentos como en la comprensión del uso adecuado de los equipos de laboratorio y procedimientos. El impacto visual sirve de ejemplo para la implementación en otros territorios de la planta.

Ilustración 2 Cambios visuales en Laboratorio de Control de Calidad.- Se ha logrado eficientar espacios asignados y retirar aparatos y reactivos que actualmente no tienen uso. (Pág 80, No 11)

67 3.5 Implementaciòn etapa 3.Oficialmente el laboratorio se encuentra en un 80% de avance en la etapa 2. Sin embargo en Junio del 2003 se impartió el seminario de Bottling Line University por parte del corporativo y después internamente se tropicalizó la información para el piso productivo. Esta herramienta se contempla en el desarrollo de la etapa 3.

Universidad de la Línea de Embotellado

Cambios de Tamaño y Sabor

Cambios de Tamaño y Sabor

Universidad Universidad de la Línea de Embotellado

Mejores Prácticas de Manufactura

Revisiones de Línea

MPM’s

Universidad de de la Línea de Embotellado Embotellado

Revisiones de Línea

Ilustración 3.- Temas B.L.U. Participa principalmente gente de Mantenimiento y Calidad. (Pág 79, No 7)

El curso de universidad de líneas de embotellado nos da la pauta para reducir los tiempos durante el cambio de presentación y de sabor. Se mejoró la calidad del saneamiento de 3 y 5 pasos por los tips observados en el manejo del carbocooler. El sistema de revisión de resultados a través de las reuniones con los actores de los diversos niveles de la organización, se vieron impactados positivamente al implementar las mejores prácticas de manufactura aplicadas en la administración de tiempos y movimientos. Por último las revisiones en línea permitieron ser mas asertivos tanto los ajustes como las mediciones de campo y el tipo de documentación en el piso productivo que permite dar valor agregado a las tareas diarias en líneas y que por ende le dan continuidad a la producción con mejores resultados de calidad.

68 3.6 Valor Agregado en la Implementación M&W.-

El aspecto más importante en la Implementación de un sistema de Calidad Total es el trato con los Actores que participan para que los objetivos de la empresa sean una realidad. La Mejora Contínua M&W es un sistema de trabajo intangible y que sólo tiene éxito en la medida en que se transforme el trabajo de un hábito estándar a una Cultura laboral. Hoy en día las necesidades actuales de las empresas y las macroeconomías requieren egresados de las escuelas capaces de contar con una gran gama de competencias y habilidades además de una especialidad. La implementación de un proceso de Mejora Continua requiere como perfil además de Liderazgo, el conocimiento del Recurso Humano, de las relaciones ínter departamentales, del status de la administración del área, operaciones unitarias, maquinaria, recursos y un claro objetivo de los alcances requeridos por la empresa. Es importante recalcar la necesidad de delegar responsabilidades, de que exista empowerment para romper los viejos sistemas donde el jefe siempre tiene la razón y el poder de toma de decisiones. De ahí la importancia de canalizar los conocimientos adquiridos en el plan de estudios de Ingeniería Bioquímica en Productos Naturales al plan de implementación, siendo éstos clave para ayudar a orientar al personal en resolver problemas y mejorar los resultados de la Calidad de los Productos terminados de Bebidas Refrescantes principalmente en las acciones semanales del programa M&W. La razón del mayor impacto en los planes semanales es por la transformación de la administración del negocio a la operación implícita en el piso productivo y esto requiere del uso de herramientas de clase mundial y conocimientos de causa efecto que difícilmente logran entenderse a nivel de personal operativo conocido como los Maniobras Generales. A manera de reflexión y como un hecho frecuente al que se debe afrontar durante la transformación de la cultura laboral son los hábitos ya que se cuenta con personal con muchos años de experiencia pero que sus tareas no siempre las realizan adecuadamente y es necesario hacerles ver que tienen áreas de oportunidad a mejorar.

69

"Todo está saliendo bien. No hay problema." "Ya hemos tratado todo. Sé que no va a funcionar." “Esta es la forma en que lo hemos hecho siempre. Este método no se acopla a nosotros." "No es mi trabajo andar haciendo mejoras." "Las mejoras cuestan dinero. Dame dinero para que lo pueda arreglar." "Estamos muy ocupados como para ponernos a mejorar cualquier cosa." "¿Y qué saco yo de eso?" 92

Ilustración 4.- Frecuentemente se debe rebatir éste tipo de actitudes en el trabajo. (Pág.79, No. 3)

Que caso tiene tener en papeles evidencias de implementación de herramientas de clase mundial aplicadas si los resultados no se logran. Si no hay una buena cultura laboral, a mediano plazo, se deben actualizar varias herramientas por las vigencias. Es necesario trabajar con gente y orientarlos a que visualicen los beneficios de un procesos de mejora continua .

“Nunca habrá fin para las mejoras." “No busques excusas de por qué no funciona eso. Busca una solución que lo haga funcionar." "Siempre considera la situación actual como imperfecta." “Haz las cosas sin un criterio cerrado, mejor piensa con una amplia perspectiva." "Si no nos forzamos y presionamos nosotros mismos, las ideas no se generaran." "Aun y cuando esto no sea perfecto, permítenos hacerlo paso a paso." "El trabajo puede ser divertido. Generando implementándolas, el trabajo se hace interesante."

Ilustración 5.- Actitudes que promueven la mejora continua (Pág. 79, No. 3)

ideas 93

70 3.7 Experiencia Puntual. Antes de citarla es importante recalcar que la cultura laboral requiere un alto sentido de pertenencia y que a la principal fuerza productiva localizada en los Maniobras Generales empiezan a experimentar un acercamiento con el personal administrativo a través de la comunicación de resultados, expectativas y alcances esperados. En pocas palabras, sienten que se les toma en cuenta y que no son un número de control mas en la empresa. Con este modelo, el antiguo jefe se convierte en un entrenador y éste último experimenta un sentido de pérdida de poder al permitir y aceptar que tiene subordinados con poder de decisión. De ahí que sus conocimientos deben ir vinculados con la capacidad de su Liderazgo para darle carácter y razón de ser a su desempeño laboral. Es importante reconsiderar que los conocimientos adquiridos deben servir al entrenador a ser mas objetivo en los resultados que se esperan tanto de su equipo como el Interdepartamental haciendo que los subordinados tomen las decisiones adecuadas a través del Coucheo y Soporte.

3.7.1 Brix Invertido en la Merma de Ingredientes y desviación de cafeína.. Durante la elaboración de bebidas de PEPSI se utiliza Sacarosa. Este Disacárido presenta un desdoblamiento en presencia de calor y acidez. De esta manera se obtiene Glucosa y Fructosa. Un aspecto indispensable de monitorear y tomar en cuenta es que al transformarse la Sacarosa en Glucosa y Fructosa se incrementa el peso molecular debido a la adición de agua durante la inversión. Se incrementa en los grados Brix del jarabe y por ende requiere de un cuidado especial en los KPI`s de Merma de Ingredientes y medición de Brix en términos de Calidad. Dentro de los Planes de Acción se destaca el segundo de ellos; Análisis de cambio de la densidad por inversión de jarabes en durante el reposo en los tanques de preparación.

71

Dirigir Sesiones de Aislar los Elementos Críticos Solución Problemas

Analizar Datos / Fijar Objetivos

MU MU // Embotellad Embotellad or or

Sitio Sitio

Gerente Gerente del del Sitio Sitio

Departamentos Departamentos Jefe Jefe de de Departamento Departamento

MUM MUM // Embotellado Embotellado rr GM GM

Equipos Equipos

Supervisores Supervisores

Analizar Datos / Solución Problemas

Participantes Participantes Aforar Aforar Tanques Tanques J.T. J.T. Densidad DensidadXX Invertido Invertido

M. de Ingredientes Línea 1 0.19 $/Cja

Merma Ingredientes 0.18 $/Cja

AOP

Acción Acción

M. de Ingredientes Línea 3 0.17 $/Cja

Desperdicio Total Planta 0.28 $/Cja año 2003

Monitoreo Monitoreo en en linea lineaCC /20` /20`

Acción Acción Acción Acción Acción Acción

Otros 0.10 $

Rotura Producción 0.06 $/Cja

Acción Acción Acción Acción Acción Acción

Material Empaque 0.04 $/Cja

Acción Acción

Producto Producto bajo bajo Sombra Sombra

Acción Acción

ba bade de torque torque C/ C/ 20` 20`

TRIMESTRE TRIMESTRE

AÑO AÑO Planificador Anual de Sitio

P. Trimestral

MES MES

SEMANA SEMANA

Planificador de Objetivo

Planificador de Acción

Ilustración 6.- Planeador de Eliminación de desperdicios obtenido en piso productivo. (Pág.80, No. 10)

Una queja frecuente de los Supervisores de Producción era que recibían el tanque de jarabe terminado con menor galonaje que el teórico. Un tanque de jarabe terminado de Pepsi equivalente a 10 unidades es de 4,500 galones, lo que representa 102,195 botellas de 1 litro por la proporción de 5 partes de agua por 1 de jarabe terminado dentro del Carbocooler. El problema principal de calidad se presentó cuando los jaraberos empezaron a agregar mas volumen de agua en la elaboración del jarabe ocasionando desviación en los mg/lt de Cafeína mandando hacia el rango mínimo tolerable en el producto terminado de 104 mg/lt. Otro problema aunado fue el adicionar una mayor cantidad de azúcar buscando contar con una bebida patrón de 10.74 grados brix. Al involucrarme en el problema se les pidió a los supervisores monitorear las mermas de azúcar probables desde las entregas de jarabe, volumen de inicio de producción, monitoreo

72 durante la producción y al final de las corridas. Se observó que al momento de que los jaraberos terminaban el jarabe, el volumen total era mayor en un tiempo cero y que este volumen disminuía con el tiempo. Tanto el departamento de calidad como el de producción y mantenimiento industrial buscaron fugas en los tanques y se divagaban varias hipótesis entre los supervisores y jefes de área sin encontrar una razón. La respuesta ya se analizó por la inversión del azúcar en glucosa y fructosa ya que los sólidos disueltos se incrementan en un 5.2% por la adición de agua. Esto causa un incremento en la densidad del jarabe y por ende una disminución en el volumen. Pero ¿Cómo lograr que los actores directos de los KPI`s se dieran cuenta de lo que estaba pasando sin darles la solución? Recordar que lo que se busca es un sentido de pertenencia donde el jefe entrena para lograr inducir a los subordinados a ser objetivos y partícipes directos de las soluciones de las tareas en su área de trabajo. Se recomendó a los Supervisores tomar muestras de jarabe en distintos tiempos de elaborado el jarabe y checar tanto el Brix como la densidad. Al realizar los análisis cuantitativos aceptaron que se pierde volumen en la inversión del Brix y acordaron con el departamento de producción en crear una tabla de inversiones vs tiempo logrando controlar la cafeína en el producto y una disminución en la merma de azúcar. Como respuesta se obtuvo un involucramiento y comprensión por parte del personal evitando imponer una solución que difícilmente seguirían como rutina al no estar convencidos. Cabe mencionar que la propuesta de la tabla de inversiones Vs tiempo fue propuesta por un jarabero del área.

Ilustración 7.- Área de elaboración de jarabes desde donde se envía el jarabe a los Carbocooler.

73 IV.- EVALUACIÓN O IMPACTO ECONOMICO O SOCIAL 4.1 Resultados de Calidad. Las Plantas Productoras de Bebidas Carbonatadas PEPSI mantienen un sistema de evaluaciones de Calidad en la cual todas las plantas del grupo compiten por un premio anual llamado Caleb Graham en honor al Fundador de la Marca. Estas evaluaciones son llevadas a cabo por un laboratorio del grupo donde se concentran todas las muestras obtenidas a lo largo de la Republica Mexicana. Se contrata a una empresa quien toma Muestras en el Mercado al azar de cada una de las regiones del país. El sistema de evaluación ubica los resultados de los análisis Fisicoquímicos, Sensoriales y Microbiológicos en un código de colores. Las Plantas Productoras que mantienen un color Verde en los resultados del trimestre tienen la oportunidad de competir por el premio Nacional de Calidad. Las Plantas que marcan zona Amarilla en sus resultados deben entrar en planes de corrección de variables en su Control de Proceso. Las Plantas que se encuentran en Zona Roja son obligadas a plan Correctivo inmediato. Cabe mencionar que el sistema de calidad es muy estricto y la zona roja no es un indicativo de Producto que no cumpla con las especificaciones ante los consumidores. La zona roja indica solo una mayor desviación estándar causada por una mayor variabilidad del proceso. La tendencia de la Planta Acapulco empezó a cambiar significativamente al iniciar formalmente la etapa 1B del M&W. Se ha enriquecido con la Visualización de la Planta.

H is t ó r ic o P B G A c a p u lc o A g o -0 3 O c t -0 3

S e p -0 3 N o v -0 3

M a r -0 4 M a y-0 4

O c t -0 3 D ic -0 3

A b r -0 4 J u n -0 4

N o v -0 3 E n e -0 4

M a y -0 4 J u l- 0 4

D ic -0 3 F e b -0 4

J u n -0 3 A g o -0 4

E n e -0 4 M ar-0 4

J u l- 0 3 S e p -0 4

F eb -0 4 A b r -0 4

A g o -0 3 O c t -0 4

Ilustración 8.- Histórico de los resultados de calidad donde se ha logrado continuidad en buenos resultados.

74 4.2 Resultados de Productividad y eliminación de desperdicios. Los resultados de los Indicadores claves del desempeño mas importantes en el área de manufactura durante el 2004 son la Calidad de producto terminado, las Productividades de línea y los gastos por Mermas englobados en la Eliminación de desperdicios. A continuación se muestran los objetivos principales expuestos en el análisis del Critical few traducidos al piso productivo.

Objetivos Principales 2004 Critical few Planta Acapulco

• • • • • • • • • •

Calidad de Bebidas Productividad Linea 1 Productividad Linea 2 Productividad Linea 3 600 ml 1 Litro 2 Litros Eliminacion de Desperdicio Orden y Limpieza. Empleados Conocen sus Objetivos

98.5% 62.9% 70% 28.5% 44.2% 75% 21 Centavos/Caja 100% 100%

Ilustración 9.- Objetivos principales del critical few. Esta ilustración se entregó a todo el personal de manera que lo puedan tener en sus carteras.

Durante el último año se logró un aumento del 2.04 % en la Línea 1 logrando ahorros estimados en $ 12,886 pesos. La Línea 2 se favoreció con el 15.32 % de aumento en la productividad y un ahorro total estimado de $ 227,625 pesos. La Línea 3 de producción hasta Diciembre del 2004 contaba con una sopladora de botellas SIEDEL 6 con capacidad de 8,400 botellas por hora. Actualmente se cuenta con una SIEDEL 16 que da mas del doble de botellas por hora de durante hora durante lo transcurrido en el 2005. El comparativo del 2003 Vs 2004 la linea 3 obtuvo el 1.7% de aumento de productividad en la presentación de 600 ml, el 6.22 % en la presentación de 1 litro y un 3.69 % en la presentación de 2

75 litros con un ahorro total estimado en los $ 69,853 pesos. En el total de mermas se ha dejado de desperdiciar $ 1,526,084 pesos entre el año de 2003 y 2004 principalmente en la Merma de Ingredientes y Rotura de Producción. ( Pág.107, Anexo muestra No 27) Un aumento en la productividad implica un proceso de embotellado mas contínuo al disminuir los mantenimientos correctivos durante la elaboración de bebidas carbonatadas y agua electropura lo que da como resultado continuidad y dosificación correcta de agua, gas y jarabe en el Carbocooler así como los tiempos de residencia en las lavadoras por lo que la calidad mejora. Ahora pensemos en la eliminación de desperdicios en el mismo ejemplo, donde valores bajos de calidad ocasionan cuarentenas en bodegas, retrabajos de aseguramiento de calidad y en el caso de no cumplir con los estándares establecidos se destina el producto el área de desperdicios para su desecho. Podemos destacar que en un proceso de Mejora contínua el impacto positivo en un indicador clave del desempeño favorece a otros con los cuales se encuentran vinculados directa ó indirectamente.

Ilustración 10.- Vista de Carbocooler y Lavadora de la línea 1 de Vidrio.

4.3 Actividades Sociales y clima laboral. Dentro del perfil de las herramientas del M&W se contempla el clima laboral como indicador del departamento de Recursos humanos. Como medida adicional en todas las etapas

76 de implementación, el clima laboral se mide y se elabora en cada departamento un plan de acción que corresponde a la encuesta anual aplicada a los colaboradores de manera anónima. Esta herramienta ha permitido contar con programas estructurados que logran una mayor integración en la planta. Algunos ejemplos son los torneos de futbol, Volybol, reconocimientos a los hijos de empleados por mejores calificaciones, carreras atléticas cursos de integración y desarrollo, cartas de felicitación por buenos resultados y cumpleaños, entre otros. Los resultados del clima laboral han mejorado gradualmente a pesar de que los organigramas reflejan una considerable disminución de empleados causada también por las mejoras en los departamentos donde los retrabajos han disminuido considerablemente.

Ilustración 11.- Convivencia colaboradores Pepsi que invita a la integración de las personas que trabajan en distintos departamentos que tienen relación directa ó indirecta en algún punto de la cadena de distribución de labores.

77

V CONCLUSIONES.

Se logró implementar el programa M&W en un 80% de etapa 2 referente a la visualización hasta Octubre del 2004. El programa de implementación M&W queda bajo responsabilidad del jefe de control de calidad en su departamento. Debido a la evolución de equipos de trabajo, se ha logrado crear una cultura laboral enfocada a la administración del piso productivo y la conversión de metas lo que ha simplificado en gran medida la implementación de las últimas etapas del programa M&W. Después de muchos años de resultados de calidad mediocres (media tabla a nivel nacional), la planta de producción Acapulco hoy por hoy se encuentra entre las 7 mejores plantas de con Pepsico en México y se perfila como candidato a premios internacionales de calidad compitiendo con Grecia, Canadá, Turquía, España y Estados Unidos. El personal del laboratorio ha madurado y se ha convertido en una de las células de trabajo mas integrada y partícipe de acciones interdepartamentales después de haber recibido los cursos, asesorías herramientas de trabajo de clase mundial. Todos los niveles en el organigrama de calidad conocen sus metas, descripciones de puestos, que es lo que se espera de cada uno de ellos, como pueden participar y como pueden ser recompensados por sus acciones que impacten a los objetivos expresados en los planeadores de etapa 1B referente a la conversión de objetivos. Es importante mencionar que en departamento de Control de Calidad sólo el Jefe de Calidad, la Analista de Materias Primas, el Microbiólogo y un Jarabero, tienen formación académica superior a bachillerato, los demás actores han aprendido a través de experiencias empíricas lo que ha hecho del convencimiento de un nuevo sistema de trabajo, un reto para implementarlo debido a la resistencia al cambio pues predomina el sentimiento de que siempre han hecho bien su trabajo y que no se requieren cambios. El lado humano del M&W desarrolla el liderazgo de los colaboradores que hoy en día es indispensable para sobrevivir en una cultura organizacional enfocada en los procedimientos que lleven en sus actos los mejores resultados esperados. Gracias a ésta tablas, podemos esperar mejores expectativas para los egresados con aires de emprendedor. Esto es lo que ne-

78 cesita el país al no poder ofertar todas las demandas de trabajo de los egresados de universidades, tecnológicos y carreras cortas. Las tablas obtenidas en la formación de un Ingeniero Bioquímico son útiles para poder llevar la implementación de un programa de clase mundial como 6 sigma ó modelos de mejora continua en la Industria Refresquera ya que requiere conocimientos de control de procesos, operaciones unitarias en la elaboración de jarabes y de proceso de embotellado, saneamiento, tratamiento de agua cruda y residual, análisis microbiológico por el Microindex, Control Estadístico de Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura, entre otros. En pocas palabras, el poder implementar un proceso de Mejora Continua requiere saber donde están las fuerzas y debilidades así como el conocimiento del área de trabajo para saber como apoyar sin convertirse en pieza fundamental del rompecabezas. La implementación del M&W oferta una serie de eventos con los diferentes actores ya que hablamos de un cambio de cultura laboral donde se interactúa con colaboradores de distintos extractos sociales, culturales y educativos lo que ayuda a desarrollar habilidades de comunicación, capacitación y adaptación al cambio esperado con cada uno de ellos.

79 VI BIBLIOGRAFÍA.

1.-Efectividad Gerencial. W.J. REEDIN Editorial DIANA Febrero 1997. 2.-Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma Pulido Román de la Vara Salazar Editorial Mc Graw Hill

Humberto Gutierrez Marzo 2004

3.-Administración del Piso Productivo. Curso Supervisor 1 Marzo 2001 M&W Pepsico

4.-El lado Humano del M&W.

Octubre 2001

M&W

Pepsico

5.-Comunicación Interdepartamental. Curso Supervisor 2 Octubre 2001 M&W

Pepsico

6.-Liderazgo Situacional. Curso Supervisor 3

Marzo 2002

M&W

Pepsico

7.-Bottling Line University

Junio 2003

W.Edge

Pepsico

8.-Guia de implementación Etapa Cero

Marzo 2002

M&W

Pepsico

9.-Guía de implementación Etapa 1 A M&W Pepsico

Marzo 2002

80

10.-Guía de implementación Etapa 1 B

Noviembre 2003

M&W

Diciembre 2003

M&W

Abril 2002

M&W

Pepsico

11.-Guía de implementación Etapa 2 Pepsico

12.-Manual de Básicos de calidad Pepsico

13.-Evaluación de los sistemas de administración de la seguridad EHS Pepsico

14.-Manual del Diagnóstico Integral del Mantenimiento 2001 Pepsico

15.- http//www.pepsico.gateway.com.mx

2da Edicion

81

Anexo muestra No. 1

ORGANIGRAMA DE PLANTA.

Javier Rodríguez Gerente de Planta Analista Producción 1 José Luis Fuentes Jefe de Producción

Supervisor de Pet 1

Supervisor de Garrafón 1

Supervisor de Vidrio 1

Operadores de Confianza

Operadores de Confianza

Operadores de Confianza

Solpladora 3 Llenadora 3 SMI 3 Etiquetadora 3

Llenadores 2

Paletizadora 1 Llenadora 1 Empacadora 1 Lavadora 1

Maniobras Generales 12 MG

Maniobras Generales

Maniobras Generales

MG

10 MG´s

34

Coordinador M&W Región Julian Angeles Jefe de Calidad

Cubrevacaciones 6

Supervisores de Calidad 3 Inspectores de línea 5 Osmosis Inversa 3 Tratamiento Biológico 3 Jaraberos 4

José Marure Jefe de Mantenimiento

Analista Mantenimiento 1

Analistas 2

Saneamiento 4

Supervisor Mantenimiento 1

Supervisor Eq. Auxiliares 1

Supervisor Electrónico 1

Mecánicos Preventivos 5

Mecánicos 2

Electrónicos 2

Mecánicos Línea 3

Tornero 1

Electricista 1

Lubricador 1

Secretario Sindicato

82 Anexo muestra No. 2

MAPA DE MEDICIÒN BRIX

BRIX

PEPSI

CORRIDA SKU/TURNO Según Especificaciones

Función/Puesto

Sí

T-35 Selecciona Muestra de Producto (1)

Inspector de C. Calidad

T-36 Realiza Prueba (Brix)

T-37 Compara Resultado c/ Espec. Proc.

T-38 Registra Resultado de Prueba

Resultado Cumple Especif?

T-39 Resumen Resultados de Pruebas

No

Notifica a Supervisor C. Calidad

Investiga asunto (2)

Asigna Código de Motivo

T-43 Calcula % Brix en Especific.

Supervisor de C. Calidad Toma (3) acciones correctivas Inmediato

Jefe de C. Calidad

T-40 Mantiene Documento de Bebidas

(1) Alternativa: El Supervisor de C. Calidad puede realizar esta tarea. (2) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea. (3) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea. DUEÑOS

_____________________ AUTORIZÓ ADMINISTRADOR

Jefe de Control de Calidad

Supervisor de Control de Calidad

1

83 Anexo muestra No. 3

MAPA DE MEDICION CO2

CO2

PEPSI

CORRIDA SKU/TURNO Según Especificaciones

Función/Puesto

Sí

T-35 Selecciona Muestra de Producto (1)

Inspector de C. Calidad

T-46 Realiza Prueba (CO2)

T-37 Compara Resultado c/ Espec. proc.

T-38 Registra Resultado de Prueba

Resultado Cumple Especif?

T-39 Resumen Resultados de Pruebas

No

Notifica a Supervisor C. Calidad

Investiga asunto (2)

Asigna Código de Motivo

T-43 Calcula % CO2 en Especific.

Supervisor de C. Calidad Toma (3) acciones correctivas Inmediato

Jefe de C. Calidad

T-40 Mantiene Documento de Bebidas

(1) Alternativa: El Supervisor de C. Calidad puede realizar esta tarea. (2) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea. (3) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea. DUEÑOS

_____________________ AUTORIZÓ ADMINISTRADOR

Jefe de Control de Calidad

Supervisor de Control de Calidad

2

84

Anexo muestra No.4

MAPA DE ENTREGA TAREAS OPERATIVAS

ENTREGA DE TAREAS OPERATIVAS.

PEPSI

Función / Puesto

Empleado.

Jefe de Area de Manufactura y Logística.

Recibe Inducción al puesto.

Contratación / Promosión.

Auxilia en la Entrega y Explicación de T.O.

Gerentes de Manufactura y Logística

Coordinador M&W.

Recibe Explicacióm de Tareas Operativas.

Hace una explicación de las T.O.

Entrega Tareas Operativas.

Coordinador de M&W.

Elaboro:

Recibe Tareas Operativas.

Valida la entrega y explicación de las Tareas Operativas.

Reviso:

Gerente de Planta.

Autorizo:

Gerente Reg. Manuf. y Log.

Firma de entrega de Tareas Oper.

Guarda formato Recibido.

85

Anexo muestra No. 5

EJEMPLO DE DESCRIPCION DE PUESTOS

PBG REGION SUR INDUSTRIA DE REFRESCOS S. DE R. L- DE C.V.

MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS. Vigente a partir de:

SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD.

Vigente hasta:

Junio XXX. OBJETIVO: DIRECCION: DEPARTAMENTO: TITULO: PERSONAL: REPORTA A: RECURSOS MATERIALES QUE ADMINISTRA: RECURSOS HUMANOS ADMINISTRA: ALCANCES DE PUESTOS:

Sustituye

Noviembre del XXX Código DPSCC

Controlar la calidad de producto terminado Producción Control de calidad Supervisor Control de Calidad Confianza Jefe de Control de Calidad  Equipo asignado de laboratorio  Herramienta  Equipo de seguridad  Formato de registro QUE  9 Inspectores  2 Sanitizadores  Asegurar la calidad óptica del producto, administrado y controlado el proceso de elaboración del producto  Operar el proceso al que éste asignado dentro de las normas establecidas.  Participar en la preservación del equipo  Mantener en condiciones de limpieza el equipo y el área de trabajo.

UBICACIÓN:

GERENTE DE PRODUCCION

JEFE CONTROL DE CALIDAD

SUPERVISOR CONTROL DE CALIDAD

86 Anexo muestra No. 6

EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO VISUAL

Cambio de Sabor en CarboCooler Linea Vidrio

Purga

••

Se SeDeja Dejaun unHueco Huecode de10 10Canjilones Canjilonespara para saber saberelelMomento Momentodel delCorte CorteaalalaSalida Salidade de lalallenadora. llenadora.

••

Conectar ConectarNitrògeno Nitrògenopara paraelelBarrido Barridoaa 0.5 0.5Kg/Cm2 Kg/Cm2con conelelBotòn Botònapagado apagadode de Jarabe Jarabe

••

Parar yyConectar PararCarbo CarboCooler Cooler Conectar Manguera Manguerade deAgua Aguaen enSala Salade deJarabes. Jarabes. Ya YaConectada ConectadaArrancar ArrancarCarboCooler CarboCooleren en Automatico Automaticocon conelelmismo mismo`botòn `botòn hasta que se vea en la Mirilla hasta que se vea en la Mirilla

••

Al AlMomento Momentoque queen enelelVaso Vasode deJarabe Jarabese se ven se venBurbujas Burbujas sedebe debedejar dejarde de Inyectar InyectarelelNitrògenoy Nitrògenoyse seabre abrelalaPurga Purga del delVaso Vasode deJarabe. Jarabe.

••

La LaProducciòn ProducciònContinùa ContinùaVaciando Vaciandoelel Carbo CarboCooler Coolerhasta hastalalaMitad Mitadpara paraCerrar Cerrar Alimentaciòn de CO2. Alimentaciòn de CO2.

••

Continuar ContinuarVaciando Vaciandohasta hasta elelnivel niveldel del lîmiteInferior lîmiteInferiordel delCarbo CarboCooler. Cooler. Para ParaEvitar EvitarBajos BajosNiveles Nivelesde deProducto Productose se Cierra Cierra Vàlvula Vàlvulade deContrapresiòn. Contrapresiòn.

••

Al Alllegar llegarelelProducto ProductoaalalaMitad Mitadde delala Mirilla Mirillade deAlimentaciònde AlimentaciòndelalaLlenadora, Llenadora, bajar bajaraaNivel Nivelmìnimo mìnimode deVelocidad Velocidadde de Llenado Llenadopara paraEvitar Evitarbajos bajosNiveles Nivelesde de Producto. Producto.

87 Anexo muestra No. 7

CALCULO DEL KPI BRIX

Brix

FORMULA:

=

Total [ Prueba Brix en Especificación ] Total [ Prueba Brix ]

FORMULA: Normalizada

=

Misma Formula

« % En Espec. »

FORMULA:

=

C { Pruebas Brix } Si [ Espec. Prod. Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Prod. Limite Superior ] x 100% C { Pruebas Brix } [ Pruebas de Brix ]

« % En Espec. »

Real

x 100%

« % En Espec. »

  Pruebas en Especificación

Total Pruebas

% en Especificación

A

B

A / B x 100%

=

DATOS:

Elemento de Datos

Documento Fuente

Resultado de la Prueba Pruebas de Brix Limite de Espec. Superior Limite de Espec. Inferior

Ejemplo 1:

Hoja Hoja Hoja Hoja

de de de de

Resultados Resultados Resultados Resultados

de Calidad de Calidad de Calidad de Calidad

El día lunes el Inspector de C. De Calidad y su contra parte del segundo turno, prueban el nivel Bix Diez veces durante una corrida de 5,000 cajas de Pepsi 1 litro. Cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP 1 litro, 7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata de 7 UP de 333 ml., y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas de latas de Mirinda de 333 ml., El blanco de Brix para Pepsi es 11.1 mas o menos, 0.1, los blancos para 7 UP y Mirinda son 10.4 y 13.6 respectivamente mas o menos 0.2.

La Prueba de Brix para las corridas de producto del lunes, se resume como sigue: Turno

Línea

Producto

1

1

Pepsi 1 lt

Totales: 1

1

Prueba #

Hora de Prueba

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10

07:20 07:30 08:00 08:05 08:35 09:05 09:35 10:05 10:35 12:05

1 2 3 4

12:20 12:30 01:00 01:30

7 Up 1 lt.

Espec. Producto Inferior 11.0

Resultado Prueba

Espec. Producto Superior 11.2

11.08 11.06 10.96 11.08 11.12 11.12 11.12 11.15 11.25 11.11

10.2

En Especificación.

1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 8 10.6

10.58 10.58 10.55 10.55

1 1 1 1

88 Anexo muestra No. 8

CALCULO DEL KPI CO2

CO2

FORMULA:

=

Total [ Pruebas CO2 en Especificación ]

x 100%

« % En Espec. »

Total [ Prueba CO2 ]

FORMULA: Normalizada

=

FORMULA:

=

Misma Formula

« % En Espec. »

C { Pruebas CO2 } Si [ Espec. Proceso Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Proceso Limite Superior ] C { Pruebas CO2 } [ Pruebas de CO2 ]

 Pruebas en Espec.

Total Pruebas

% en Especificación

A

B

A / B x 100%

=

Real

DATOS:

Elemento de Datos

Documento Fuente

Resultado de la Prueba Pruebas de CO2 Limite de Espec. Superior Limite de Espec. Inferior

Ejemplo 1:

Hoja de Resultados Hoja de Resultados Hoja de Resultados Hoja de Resultados

de Calidad de Calidad de Calidad de Calidad

El día lunes Bev Rej y su contraparte en el segundo turno prueban el nivel de CO2 diez veces durante una corrida de 5,000 cajas de Pepsi Pet 1 litro, cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP Pet de 1 litro, 7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata 7 UP de 333 ml. y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas de lata mirinda de 333 ml. ¿ Calcular el % de CO2 en especificación?.

Los resultados de la prueba de CO2 para las corridas de producto del lunes se resume en la siguiente tabla: Turno

Línea

Producto

1

1

Pepsi 1 litro

Totales: 1

1

Prueba #

Hora de Prueba

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10

07:20 07:30 08:00 08:05 08:35 09:05 09:35 10:05 10:35 12:05

1 2 3 4 5 5

12:20 12:30 01:00 01:30 02:00

Resultado Prueba

Espec. Producto Superior 3.8

3.60 3.70 3.60 3.60 3.50 3.50 3.50 3.40 3.40 3.20

3.70

7 Up 1 litro

Totales:

Espec. Producto Inferior 3.40

En Especificación.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 9 4.1

4.4 4.0 4.0 3.9 3.9

0 1 1 1 1 4

x 100%

« % En Espec. »

89 Anexo muestra No. 9

PROGRAMA

CAPACITACION DUEÑOS Y ADMINISTRADORES.

DE ENT RENAMI ENTO KPI S

OBJETI VO GENERAL:

ASEGURAR ENTENDIMIENTO DE KPI¨S PARA DUEÑOS Y ADMINISTRADORES

C U MPL IM IE N TO AL P R OGR AMA

CAPACITACION DEL I&S M&W ENERO DUEÑOS DE LAS MEDIDAS Aplicación de evaluaciones para nivel de conocimiento Gte. Recursos Humanos Gte. Manufactura Jefe A.P.T. Jefe Producción Jefe C.Calidad Jefe Mantto Industrial Jefe de Ventas

ADMINISTRADORES DE LAS MEDIDAS

Aplicación de evaluaciones para nivel de conocimiento Jefe seguridad Analista R.H. Analista Producción Analista Mantenimiento Industrial Analista Microbiología Supervisores Calidad. Supervisores Producción Analistas A.P.T. Supervisores A.P.T.

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

80 Semana 53

52

51

49 50

48

47

46

45

44

43

41 42

40

39

38

37

36

35

33 34

32

31

100

30

29

28

27

25 26

24

23

22

21

20

Anexo muestra No. 10

19

17 18

16

15

14

13

12

11

9 10

8

7

6

5

4

3

1 2

4 WEEK

2002 YTD

2001 YTD

Porcentaje dentro de Espec.

90

GRAFICA M&W CHARTS

Brix

98

96

94

92 Promedio

90 Plan

Meta

88 Actual

86

84

82

91 Anexo muestra No. 11

PIZARRON BLANCO DE PLANTA

92 Anexo muestra No. 12

PIZARRON AZUL DEL SUPERVISOR.

93 Anexo muestra No. 13

CALIBRACION DE LABORATORIO.

PEPSI

PEPSI-COLA COMPANY

&

PROGRAMA DE CALIBRACIÓN DE LABORATORIOS

2000

DIAGRAMA DE FLUJO

Inicio

Asistir al Seminario “Básicos de Calidad” 1.- Este proceso debe seguirse en la planta hasta asegurarse de que todos los responsables de llevar a cabo las pruebas de calidad son capaces de generar el mismo resultado para cada uno de los parámetros evaluados y de esta forma garantizar que la planta está calibrada internamente.

Implementar las pruebas, equipos y métodos

Producir muestras control

Analizar muestras control. 3/día durante 10 días y graficar en carta control

Método de análisis en control?

NO

Implementar acciones correctivas

2.- Este proceso se iniciará bajo previa autorización de Pepsico. El objetivo es validar el proceso de certificación interna. El enfoque deberá estar en aquel parámetro que se considere de mayor interés para la planta embotelladora.

SI Completar los “Requerimientos para la Calib.Lab.

Enviar muestras/ resultados al Lab.

Enviar al laboratorio de PCI

Analizar muestras

Programar pruebas

Reporte y recomendaciones

Enviar Formato aprobado al embotellador

94 Anexo muestra No. 14 PIZARRON BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

95 Anexo muestra No. 15 VISUALIZACION DEL CONTENIDO DE JUNTAS

Juntas y Reuniones Junta Diaria de Producciòn.Objetivo Desarrollar el plan para el turno/día

¿Quién debe asistir? Los miembros del equipo de la línea

Directrices de la Reunión 15 Minutos máximo No se resuelven problemas

Temas para la Junta Puntos completados Trazar los resultados Identificar los problemas del día Redactar Ordenes de Trabajo

Ubicación de la reunión y de la gráfica

Reuniones Semanales del Equipo.Objetivo Identificar la causa de los problemas de los tiempos muertos de la llenadora. Asegúrese que los Planificadores Ejecutivos del Equipo están Actualizados y Enfocados en eliminar las causas de origen.

¿Quién debe asisitir? Supervisores y Jefe de Producción Jefe de Mantenimiento Jefe de Control de Calidad Mecánicos y Operadores de Línea

Proceso Programar la reunión para los miércoles Para cada línea, revisar datos, órdenes de trabajo, TEP, materia prima y programa. Publicar un resumen de “Prioridades de la Semana” en el pizarrón de Juntas Diarias de Producción.

Reuniòn Periòdica.Objetivo Dar la oportunidad a operadores de plantear los problemas de la línea Proporcionar retroalimentación para mantenimiento

¿Quién debe asistir? Operadores de Producción Mecánicos de la Línea Técnicos de Control de Calidad Jefe de Producción y Supervisores Jefe de Mantenimiento

Proceso Programar la reunión entre los turnos para limitar el número de reuniones Programar los tiempos fijos para cada línea durante el período Línea 1 Semana 1 Actualizar el TEP

96 Anexo muestra No. 16

PROGRAMA DE AUDITORIA A KPIS

ASEGURAR LA CONTINUIDAD DEL PROGRAMA DE IMPLEMENTACION M&W

OBJETI V O GENERAL: ENERO

Frecuencia de Lesiones

O.Guinto

Tiempo Laboral Perdido

O.Guinto

Brix

J.Angeles

CO2

J.Angeles

Micro Index

J.Angeles

Productividad total planta

J. Rodriguez

Productividad de Línea

J.L.Fuentes

Productividad Producción

J.L.Fuentes

Productividad Sopladora

J.L.Fuentes

Productividad Almacén

Isauro Sotelo

Tiempo paro llenadora.

J.L.Fuentes

Desperdicio Total Planta

J. Rodriguez

Merma Material Empaque

J.L.Fuentes

Rotura de Produción

J.L.Fuentes

Rotura de Almacén

Isauro Sotelo

Merma Prod. Terminado.

Isauro Sotelo

Merma de Ingredientes

J.L.Fuentes

FEBRERO

MARZO

ABRIL

97 Anexo muestra No. 17 PROGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACION

PEPSI-PBG R E G I O N S U R. I R S A

Plan operativo del desarrollo M&W "1 B"

PLANTA ACAPULCO

PROGRAMA DE CURSOS

DE CAPACITACION M&W

O B J E T I V O G E N E R A L : CALENDARIZAR LOS CURSOS DE CAPACITACION PARA PERSONAL INVOLUCRADO EN M&W Y PERIFERICOS.

Nombre del curso

NOVIEMBRE

Mejorando el desempeño 1B

16 18 o.k o.k.

DICIEMBRE

18

19

27

ENERO

28

Todos 10:00 a 13:00 hrs

Método de los 6 pasos

8

15

10:00 a 13:00

Técnicas para mejorar resultados

21 o.k .

Ejercicios técnicas p / mejorar result.

5 17 9:00 a 12:0010:00 a 13:00 9 6

Supervisor 1 Supervisor 2

12 y 13 9:00 a 17:00

Supervisor 3

10 y 11 9:00 a 17:00

Curso carritos

7 14 21 28 2 por día de 1 hora # o.k.

Curso ó plática programada. El número marcado en su centro es el día del mes. Curso ó plática realizada. Horario publicado en margen inferior al cuadro verde

FEBRERO

MARZO

98

Anexo muestra No. 18

ORGANIZACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.

ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA PATROCINA COUCHEA

Javier Rodriguez GERENTE DE PLANTA José Luis Fuentes JEFE DE PRODUCCION

GRUPO TRABAJO L-1

Saúl Berdeja Ramos

Fernando Valencia

Juan Guevara

Alberto Montes

Ricardo Belmont Alfredo Guerrero Antonio Martinez David Cárdenas Enrique Chavez Roberto Gaona Felipe Sánchez Amado Estrada TECNICOS DE MANTTO. PERSONAL VARIOS

Roberto Sanchez JEFE DE MANTENIMIENTO

Julian Angeles JEFE DE CALIDAD

GRUPO TRABAJO L-2

Eyde Lagunas Priego

Andres Pano

Catarino Ortega

Silvestre Perales

PERSONAL VARIOS TECNICOS DE MANTENIMIENTO

Isauro Sotelo JEFE DE BODEGAS

GRUPO TRABAJO L-3

Roberto Cervantez

J. Manuel Carmona

Martín Avila

Alberto Montes

Ricardo Cruz Vargas Abraham Montoya Manuel Cortez. TECNICOS DE MANTTO. PERSONAL VARIOS

Gerente de Planta

99

Anexo muestra No. 19

VISUALIZACION DE PLANEADORES.

1B EL CICLO DE CONVERSION DE OBJETIVOS

FORMATO

NECESARIO

TITULO

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

FORMATO 1

PREPARACION DE DATOS

M&W CHARTS

UN MES ANTES DE PLANEAR EL AÑO

FORMATO 2

PLANEADOR PARA PLANTA

FORMATO 3

PLANEADOR TRIMESTRAL

FORMATO 4

PLANEADOR DE OBJETIVOS

FORMATO 5

PLANEADOR VISUAL

FORMATO 6

GERENTE DE PLANTA

UN MES ANTES DE PLANEAR EL AÑO UN MES ANTES DEL TRIMESTRE

GERENTE DE DEPARTAMENTO

ULTIMA SEMANA DE CADA MES

PLANEADOR DE ACCIONES/TAREAS

LIDER DE EQUIPO

ULTIMA SEMANA DE CADA MES

FORMATO 7

PLANEADOR DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL

COACH

PRIMERA SEMANA DE CADA MES

FORMATO 8

PLANEADOR DE ACCIONES/TAREAS

GERENTE DE DEPARTAMENTO

PRIMERA SEMANA DE CADA MES

OPCIONAL

CICLO DE PLANEACION GTE. DE PLANTA Y M&W CHARTS COMPLETAR Y PREPARA HOJAS DE DATOS

GTE. DE PLANTA Y REPORTES DIRECTOS DETERMINAR LOS OBJETIVOS TRIMESTRALES DE LA PLANTA

EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL SE REVISA MENSUALMENTE ENTRE EL COACH Y EL EMPLEADO

LOS GTES DETERMINAN LOS LIDERES DE CADA EQUIPO SUS OBJETIVOS EN CONJUNTO CREAN LOS PLANES DE CON LOS LIDERES DE CADA ACCION CON SUS OPERADORES EQUIPO

100 Anexo muestra No. 20

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION.

PEPSI-GEM EX R E G I O N S U R. I R S A

Plan operativo del desarrollo M&W "1 A"

P LANTA ACAPULCO

Ultima actualizacion:29-Dic-02 CRONOGRAMA DE ACTIV IDADES

Cronograma de Implementación etapa 1A

OBJET I V O GENERAL:

AVANCE REQUERIDO A.O.P. 2003

REAL

VALOR

ENERO SIMULAC. CADENA ABASTECIMIETNO

ACTIVIDADES La organización demuestra la asistencia del personal directivo y Gerencial en la simulación de la cadena de abastecimiento y genera-

PROGRAMA DE INVOLUCRAMIENTO

La Gcia de planta presenta un programa de reuniones sistemáticas que especifique nivel de organización Y frecuencia.

DEL PERSONAL

La Gcia de planta presenta evidencia del nivel de conocimiento del M&W por el personal de la organización.

CERTIFICACION EN OTRA PLANTA

TERMINO PLANES ETAPA CERO

en conjunto con grupo de gente por definir.

planes de acción de cada herramienta de etapa cero.

DUEÑOS DE LAS

Los dueños de las medidas están entrenados en el cálculo de de sus KPI´s asignados de sus KPI´s asignados

DE LAS MEDIDAS

M&W 2000 CHARTS

FEBRERO 4ta

1er

2da

3er

MARZO 4ta

1er

2da

3er

4ta

20 40 3 20 150 15

Los dueños de las medidas están involucrados en el cálculo

ADMINISTRADORES

3er

5

La organización presenta registros documentados de los

La Coordinación cuenta con un juego completo de las hojas de cálculo en uso para el cálculo de los KPI´s.AUDITAR KPI´S

MEDIDAS

2da

Visita de gte de planta a otra con mayor grado de implantación

KPI´s 1A

ENTRENAMIENTO DE

1er

10

Los administradores están entrenados en el cálculo de sus KPI´s asignados.

25

El M&W Charts está configurado correctamente

30 El M&W charts está siendo usado sistemáticamente por la organización

70

O.K. Punto cumple

101 Anexo muestra No. 21

PARTICIPACION EN CURSO ETAPA CERO.

102 Anexo muestra No. 22

PARTICIPACION EN CURSO ETAPA 1A

103 Anexo muestra No. 23

PARTICIPACION EN CURSO ETAPA 1B

104 Anexo muestra No. 24

PARTICIPACION EN PREPARACIÓN DE JARABES

105 Anexo muestra No. 25

PARTICIPACION EN BOTTLING LINE UNIVERSITY

106

Anexo muestra No. 26 RECONOCIMIENTO A LA IMPLEMENTACION M&W

107 Anexo muestra No. 27 BASE DE CALCULO EN MERMAS Y PRODUCTIVIDADES

Productividad Linea 1

Promedio 2003 ( % ) Horas Autorizadas 2004 Productividad ObjetivoPlan Productividad 2004

Sueldo Superv / llenadora Programador Lavadora Programador Pale depale Programador Emp desemp Inspector C.Calidad Obreros M.G. Montacarguista Total Ahorro total

59.86 2,544 62.90 61.90% Sueldo Mensual 6,598 5,628 4,026 3,087 3,835 2,491 3,750 29,415

Capacidad 2003 Capacidad 2004 3,807,096 3,936,840

# Gentes 1 1 1 1 1 4 1

Porcentaje 96.70%

Sueldo/Hr 27.49 23.45 16.78 12.86 15.98 41.52 15.63 153.70 12,886

Productividad Linea 2

Promedio 2003 ( % ) Horas Autorizadas 2004 Productividad ObjetivoPlan Productividad 2004

Sueldo Supervisor Obreros M.G. Montacarguista Inspector C.Calidad Total Ahorro total

59.23 4,611 70.00 74.55% Sueldo Mensual 5,479.00 2,491 3,750 3,835 15,555

Capacidad 2003 Capacidad 2004 5,243,703 6,600,001

# Gentes 1.00 19.00 1.00 1.00

Sueldo/Hr 11.41 197.20 15.63 15.98 240.22 227,625

Porcentaje 79.45%

108

Productividad Linea 3

Promedio 2003 ( % ) Horas Autorizadas 2004 Productividad ObjetivoPlan Productividad 2004

600 ml 26.40% 2,120 28.50% 28.19%

1 litro 38.72% 2,120 44.20% 44.94%

Capacidad 2003 Capacidad 2004 618,446 660,379 1,169,731 1,357,637 1,485,684 1,563,390

600 ml 1 litro 2 litros

Obrero Supervisor Prog Sopladora Insp. C.Calidad Montacarguista Llenadora Etiquetadora

2 litros 70.55% 2,120 75.00% 74.24%

Sueldo Mensual 2,491 6,961 5,895 3,835 3,750 4,078 4,078 31,088

# Gentes 3 1 1 1 1 1 1

Sueldo/Hr 31.14 9.67 24.56 15.98 15.63 16.99 16.99 130.96 69,853

Linea 1 2,938,803

Linea 2 5,613,125

Linea 3 2,719,000

$1,162,003 $764,089

$2,219,430 $1,459,413

$1,075,093 $706,940

Ahorro total

Porcentaje 93.65% 86.16% 95.03%

Eliminacion de desperdicio

Volumen de Produccion Cajas $/Caja 2003 $/Caja 2004 $/Linea 2003 $/Linea 2004 Ahorro Total

Ahorro total en un año en Manufactura 2003 Vs 2004

Eliminacion de desperdicio Linea 1 Linea 2 Linea 3

Gran Total

Total 11,270,928 0.3954 0.26 4,456,525 2,930,441 1,526,084

$1,526,084 $12,886 $227,625 $69,853

$1,836,448