T.3. Proyectos Fast Track

 

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION MODERNA  MODERNA  

GESTIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS E INMOBILIARIAS I NMOBILIARIAS

“

PROYECTOS FAST

–

 TRACK” 

DOCENTE: M.Sc. Ing. GARCÍA-NARANJO BUSTOS, MANUEL ENRIQUE INTEGRANTES:   - 

Espinoza Infante, Alan Christian  Monzón Ruiz de Espinoza, Andrea del Rosario 

- 

Ocaña Jara, Richard Oscar  

- 

Quispe Villanueva, José Hilario 

- 

Rivera Vásquez, Jenrry  

- 

Vásquez Carrillo, Ángel Isaí  

- 

TRUJILLO 2018

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

INTRODUCCIÓN Bass (2000 p.5) define el fast-track como un sistema que permite que la construcción empiece antes de que se haya culminado el diseño. Nos dice además que una estructura de trabajo integrada o de “llave en mano” permite la adopción de este sistema de parte del contratista de construcción, pero que no todos los proyectos fast-track emplean esta estructura de trabajo. La Oficina de Planeamiento y Asesoramiento Institucional de la universidad de Penn State13, define el fast-track como un sistema que permite que la contratación de servicios de construcción y la ejecución empiecen antes de que se haya completado y aprobado el diseño final del proyecto, mediante la anticipación de las posibles necesidades que se puedan presentar durante la construcción, el desarrollo de actividades en paralelo, la eliminación de las demoras en la construcción y mejorando la transferencia de información entre los profesionales involucrados al celebrarse reuniones de coordinación semanales. Señala que este tipo de sistema es usado por los clientes que buscan agilizar la ejecución del proyecto, pero a costa de sacrificar el control que puedan tener sobre el costo final, es decir que el cliente debe asumir este riesgo. 

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

PROYECTOS FAST –  TRACK  TRACK I.  I. 

DEFINICION:

Los proyectos Fast Track es "la técnica para reducir la duración del proyecto al hacer actividades en paralelo que regularmente se harían en secuencia. Tiene que ver con la relación lógica fin inicio, ya q que ue recomienza una actividad sin que se haya terminado la anterior". Los proyectos fast-track son hoy día una necesidad creciente, estamos en una época en el mercado de la construcción, donde la búsqueda constante de innovación, tiempos cortos de entrega y presupuestos reducidos, son temas en crecimiento. Se caracterizan por ser ejecutados con pocos planos de arquitectura en instalaciones donde al inicio predomina una planificación en simultáneo con la ejecución de obra.

II. II.  

PROYECTO

Un esfuerzo temporal que se lleva l leva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Por sistema, este es dirigido por un Gerente de proyectos quien es el responsable del mismo.

III.   III.

ETAPAS DE UN PROYECTO

2. PLANEACION

1. 1.   INICIACION

3. EJECUCION

4. CONTROL

5. CIERRE

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

IV.   IV.

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA  METODOLOGIA 

METODOLOGIA FAST TRACK: Análisis de ruta crítica y superponer actividades, se puede trabajar diferente proceso en paralelo. Se logra una considerable reducción de tiempos total. METODOLOGIA TRADICIONAL: tiene una secuencia rígida secuencial por tiempos.

METODOLOGIA FAST TRACK INICIACION PLANEACION EJECUCION SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE AHORRO DE TIEMPO 

METODOLOGIA TRADICIONAL (SECUENCIAL) INICIACION PLANEACION EJECUCION SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

V. V.  

CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS PROYECTOS FAST-TRACK

  Calendarios base y calendarios de trabajo.



  Columnas de imágenes.





  Guarda la información de los recursos humanos.   Inspección del tiempo de trabajo.



  Estructura de trabajo integrada



  Tiene como propósito acortar el tiempo para la finalización del proyecto.



  Capacidad de manejar las tareas, recursos y proyectos que el usuario necesite.



  Facilidad de uso.



  Pocos requisitos de instalación.



  Coste reducido de la herramienta.





  Capacidad gráfica.   Cambios en los datos se reflejan reflej an en los productos obtenidos en la herramienta.



  Calendarios base y calendarios de trabajo.



  Guarda la información de los recursos humanos.



  Inspección del tiempo de trabajo.



VI.   VI.

TIPOLOGIA DE PROYECTOS EN LOS CUALES SE APLICA LA MODALIDAD FAST TRACK

La modalidad Fast-Track es posible en to todo do tipo de proyectos desd desdee la creación d dee softwares hasta la construcción. Este sistema es viable siempre y cuando tengas gente con poder de decisión definitiva en el proyecto, es decir los proyectistas; ya que por su velocidad genera infinidad de interferencias en el desarrollo de la obra y es importante tener a los involucrados cerca para no generar retrasos entre los contratistas, por eso es indispensable requisito que estos proyectos estén conformados c onformados por fases ejecutadas en forma secuencial y respetando las precedencias, las cuales con el método Fast-Track se efectuarían de forma simultánea.   simultánea.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

Campos que se aplica el método fast track entre ello elloss tenemos:   Construcción de edificaciones



  Construcción de estructuras



  Aceleración en capacitaciones





  Aceleración de sistemas industriales   Creación de softwares



  Creación de distintos productos cotidianos y cosméticos



  Cirugías de recuperación acelerada



  etc.



VII.   REQUERIMIENTOS PARA ESTA MODALIDAD DE EJECUCION VII. Planeamiento anticipado para el control de la calidad:

Es recomendable adoptar un plan de manejo del proyecto que haga énfasis en el control de calidad durante la etapa de diseño. En este sentido, se debe educar a todo el personal involucrado haciéndolo comprender la necesidad de tener un control de calidad riguroso y constante a fin de evitar los cambios y variaciones de ciertas actividades que pueden formar parte de la ruta crítica del proyecto, lo cual originaría retrasos y ampliaciones de plazo.

La Administración de la construcción es prioritaria: El cliente debe centrar sus esfuerzos en proporcionar toda la información que requiera el contratista para la ejecución del trabajo, dedicando el tiempo necesario para absolver dudas y consultas que puedan surgir durante la ejecución. De esta manera también se evitan posibles conflictos posteriores. Comunicación abierta:  abierta:  Se deben establecer canales de comunicación eficaces entre el cliente y contratista o entre la gerencia de proyectos y el contratista, de tal forma que se identifiquen los problemas pequeños y sean resueltos en cuanto surjan, evitando se agrave la situación. Así mismo,

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

deben programarse visitas del cliente o su representante para identificar fallas y proponer alternativas de solución de manera conjunta con el contratista. Participación del diseñador a lo largo de la ejecución del proyecto: Es recomendable que el cliente designe al proyectista como administrador del proyecto, ya que es la persona que conoce más de cerca el proyecto y todos los temas que involucra. De esta forma se permite al contratista aclarar todos los temas que puedan estar poco claros conforme se va realizando la construcción. Buscar productos en plaza:  plaza:   Hay incertidumbres con las fechas de entrega de importaciones y en estos casos se desea que el proyecto se encuentre bajo el mayor control de tiempos posible. Dado que es altamente probable la necesidad de importar equipos, su identificación, especificación y compra son ruta crítica. Control de la cadena de suministros:  suministros:  Este es posiblemente el más crítico de los mandamientos de Lean Construction, pues en este tipo de proyectos resulta de mayor relevancia contar con el 100% de los suministros necesarios así como instrucciones claras de las tareas a realizar. Suena más fácil de lo que es. Turnos de trabajo para cubrir horarios nocturnos y diurnos:  diurnos:   Son indispensables para cubrir los atrasos en avance y reparaciones de calidad que se pueda tener en obra.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

VIII.   PRINCIPALES VIII.

CONTROLES

QUE

DEBE

TENERSE

PARA

SU

SEGUIMIENTO.   La forma de comunicación entre las partes es pieza fundamental en el éxito de un



proyecto "Fast track". La línea de comunicación debe ser horizontal, contrario a la convencional forma vertical propietario-consultor-contratista-subcont propietario-consultor-contratista-subcontratistas. ratistas.   Turnos de trabajo para cubrir horarios nocturnos y diurnos: Son indispensables para



cubrir los atrasos en avance y reparaciones de calidad que se pueda tener en obra.   Deben establecerse claramente los objetivos de costo, tiempo y calidad antes del



inicio del proyecto.   La figura del Project Manager o Administrador de Proyectos desde las etapas de



factibilidad del proyecto es esencial. Esta figura actúa como representante del cliente en todo momento. Deberá tener amplio conocimiento y experiencia en la actividad y asumirá el rol de interlocutor entre el propietario, el consultor y los contratistas y la responsabilidad de que los objetivos planteados para el proyecto sean cumplidos.   El proyecto deberá ser dividido en etapas constructivas de una manera lógica y



obediente a la programación del proyecto. De esta forma, se garantiza la fluidez f luidez del proyecto y se minimiza la interacción entre diferentes cuadrillas.   La reducción del costo del proyecto no es un objetivo del Fast-Track. Por el contrario,



la experiencia ha demostrado que, en muchos casos, el costo de los proyectos tiende a incrementarse debido al uso intensivo de los recursos. El beneficio de los cortos tiempos de entrega se centra en la operación del negocio propiamente dicho, una vez terminado el proyecto.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

IX.   IX.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESVENTAJAS O LIMITACIONES LIMITACIONES DE PROYECTOS FAST TRACK

Ventajas de los proyectos Fast-Track: 

  La principal ventaja que se le reconoce está relacionada con el ahorro de tiempo en la ejecución, el cual puede constituir una gran alternativa económica para el cliente dependiendo de la premura con la que requiera la entrega del proyecto.   Mejora la planificación ya que establece e stablece relaciones lógicas y causales



  El tiempo de finalización del proyecto se acorta considerablemente.



  Diseño y construcción se modifican sin retrasar entregas ni aumentar costos.



  Se puede utilizar con cualquier estrategia de ejecución del proyecto, tales como CM



en Riesgo y la Agencia de CM, de diseño y construcción, tender un puente y la entrega Proyecto Integrado.   Incluso el proceso de diseño-licitación-construcción tradicional puede utilizar



conceptos de vía rápida por la licitación de contratos de construcción en general separadas para las fases de la obra. Desventajas de los proyectos Fast-Track:   No se conoce el precio total de la obra hasta que ésta no concluya, solamente se



puede tener una estimación bastante ligera a partir de la memoria descriptiva del proyecto y de los avances del diseño que se tengan al momento de la contratación, con lo cual, el cliente debe asumir el riesgo en la fase de diseño.   La presión de seguir la programación sin retrasos durante la construcción puede



desencadenar relaciones antagónicas entre el cliente y el contratista.   Las obras Fast-Track generalmente requieren mayor cantidad de personal de staff



en las obras, mayor cantidad de cadistas y topógrafos.   Es más difícil de manejar que el proceso de diseño-licitación-construcción



tradicional.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

  Se requiere un conocimiento detallado del proceso, la planificación efectiva, la



integridad y la estrecha coordinación entre las l as organizaciones ejecutoras de la obra.   El costo final del proyecto es incierto cuando la construcción se inicia porque el



diseño no es completo.   Riesgo de que la obra construida en una fase temprana del proyecto puede no ser



apropiado para las decisiones de diseño posteriores. Por ejemplo, si se construyen los cambios después de la forma del edificio de los fundamentos, hay un aumento de costo y la demora para modificar las bases completas.

X. X.  

DESCRIPCION DE CASO PRÁCTICO DE PROYECTOS FAST TRACK

CENTRO COMERCIAL PLAZA LIMA SUR

Nombre del Proyecto:

Plaza Lima Sur

Cliente:

Wong

Construcción:

GyM

Ubicación:

Chorrillos - Lima, PERÚ

Fecha:

2005

Área Terreno:

116,460.7 m²

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

Características del proyecto: El planteamiento del proyecto fue mantener en funcionamiento el supermercado que existía y aprovechar el resto de edificación existente para uso comercial. Dado que se debía respetar la edificación existente, por temas de seguridad era necesario que el corredor fuera abierto, por lo que se planteó una tensoestructura la cual permite una ventilación optima sin dejar que el sol o lluvia perjudiquen el funcionar del centro comercial. El otro reto de esta obra fue que se realizó en modalidad Fast Track en Track en un lapso de obra de 4 meses.

JOCKEY PLAZA SHOPPING CENTER

Tipo de Proyecto:

Proyectos Emblemáticos

Proyecto:   Proyecto:

Desarrollo Ingeniería C.C. Jockey Plaza Shopping Center.

Cliente:   Cliente:

Centros Comerciales del Perú

Sub-Sector:

Recreación

Plazo Ejecución:  Ejecución: 

Abril 1996 – Abril 1997

Ubicación:

Lima – Perú

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

Características del Proyecto:  Proyecto:  El proyecto se realizó bajo el sistema

“Fast Track”

y con un plazo de “Cero Holguras”.

Comprendieron los servicios de ingeniería, construcción, gerencia de proyecto, control de calidad (QA/QC), planeamiento y control, negociación de sub contratos especializados, servicios de gestión de compras y administración del proyecto. Alcances: - Área de terreno: 130,000 m2 - Área techada: 104,862 m2 - Concreto: 52,332 m3 - Encofrados: 215,320 m2 - Redes de agua potable y alcantarillado: 12,200 ml

XI. XI.  

CONCLUSIONES:

  En un mundo tan cambiante como el nuestro en la actualidad se hace necesario



aplicar esta metodología debido a que se van a hallar ventajas competitivas, además que en el desarrollo de proyectos se presentan imprevistos que con una adecuada aplicación de esta forma de abordar los proyectos, podrán tener las holguras necesarias en algunas actividades para cumplir con los plazos antes de lo previsto.   Desde el inicio, se debe tener claro hacia a dónde va el proyecto, cuál es su misión,



enfocarlo hacia lo que se desea para propiciar el cumplimiento de llos os objetivos que se plantea la empresa; y mediante este insumo establecer las prioridades e iniciar con la planificación.   En la etapa de la ejecución se concluye que su importancia radica en que es el



momento donde se cumplen los objetivos propuestos y también cuando se emplea la mayor parte de tiempo así como la mayor porción del presupuesto planteado para la totalidad del proyecto, y por esta razón se debe monitorear continuamente el desempeño con respecto a la línea lí nea base; del mismo modo que se conforma el equipo del proyecto el cual debe coordinarse entre sí y con los demás elementos que hacen

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

parte del proyecto, enfocados hacia el cumplimiento de los objetivos enmarcados en términos de calidad y valor agregado para el cliente.   Estrechamente relacionado con lo anterior se destaca el seguimiento y control,



asignando roles y responsables para realizarlo, definiendo metodologías para llevarlo a cabo y los l os sistemas de información a ser empleados; para un proyecto que deba ser desarrollado rápidamente se deberá emplear un sistema también ágil en el cual la información fluya de forma efectiva y exacta, y su actualización sea realizada en tiempo real.   En la fase de cierre del proyecto se finaliza el proyecto y se entrega al cliente, pero



además se debe propiciar un proceso de mejora continua y por consiguiente una cultura de aprendizaje organizacional; lo anterior se produce mediante la implementación de un postmortem y un análisis de causalidad que provean a la organización de lecciones aprendidas, tanto de proyectos exitosos como no exitosos, porque en cada proyecto el gerente se encontrará con un desafío diferente y si puede obtener acceso a una base de datos con información sobre actividades anteriores, estará en capacidad de tomar decisiones con mayor información y tendrá más bases para actuar en caso de inconvenientes o dificultades a lo largo del proyecto.   Para generar valor agregado al cliente en todos los proyectos es necesario entender



las necesidades y expectativas de este, que la diferencia entre la situación antes y después del proyecto sea diferente beneficiándolo, de forma que al momento de inclinarse por un proveedor (consultor) para un proyecto posterior escoja nuevamente la empresa.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

XII.  XII. 

RECOMENDACIONES:

  En tal sentido, se recomienda continuar la investigación de las alternativas



propuestas, ya que la Guía presentada constituye tan solo una forma de llevar el proceso de contratación, entendiéndose que se pueden generar alternativas diferentes que modifiquen o complementen lo propuesto a manera de crítica y retroalimentación.   Adicionalmente, se sugiere tratar con mayor detenimiento la adopción de los



Equipos Mediados o Gerencia de Construcción, ya que, en opinión del autor constituye la alternativa que permitiría afrontar con mayor potencial de éxito proyectos de cualquier nivel de complejidad.

 

 

 

PROYECTOS F ST TR CK

XIII.  XIII. 

REFERENCIAS :

  Winch, G.M. (2002) Managing Construction Projects: An Information Processing



Approach. UK, Blackwell Science Ltd.   Kelly, J.; Morledge, R. & Wilkinson, S. (2002) Best Value in Construction. UK,



Blackwell Science Ltd & RICS Foundation.   Smith, N.J. (2002) Engineering Project Management. 2da edición, UK, Blackwell



Science Ltd.   Levy, S.M. (2002) Administración de Proyectos de Construcción. 3era edición,



México, McGraw Hill.

XIV.   XIV.

LINKOGRAFIA:

  http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/975/ECHEVAR



RIA_CAVALIE_FERNANDO_VALOR_PROYECTOS_CONSTRUCCION.pdf?sequence=1   http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/13233/1/ANDRADE_URINTIV



E_ANDRES_LEONARDO_2014.pdf http://hosting01.uc3m.es/Erevistas/index.php/CDT/article/viewFile/1915/908.    http://hosting01.uc3m.es/Erevistas/index.php/CDT/article/viewFile/1915/908. 



  http://revistaconstruir.com/it_connect/el-metodo-fast-track-en-construccion-



pasos-para-hacerlo-de-forma-adecuada/