Supervision Aeronautica

 

 

B IENVENID@ IENVENID@S S A CCAN Todos los que Hacemos Posible que Corporativo de Capacitación en  Aeronautica y Negocios S.C. (CCAN) ofrezca sus servicios educativos, les damos la más cordial bienvenida a esta capacitación.

¡Agradecemos profundamente que nos permitan participar con ustedes en este evento de aprendizaje! Es nuestro mayor interés que reciban la mejor capacitación tanto en sus contenidos como en sus aprendizajes y procesos, por lo que como objetivo esta nuestro empeño y esfuerzos para llevar a cabo este curso a sus fines últimos: lograr un cambio actitudinal y conductual en ustedes. Que ustedes queden satisfechos al 100%.

Estamos abiertos y dispuestos a cualquier sugerencia que tengan sobre este manual o cualquier otro aspecto de nuestro programa de entrenamiento, para ello al término de su capacitación recibirán un cuestionario de evaluación de la calidad que les pedimos de manera encarecida, sírvanse completar que, con sus observaciones, nos permitirán seguir en el mejor continua y brindarles consecuentemente consecuentemen te una capacitación con miras a la excelencia educativa.

 

 

CONSIDERACIONES Para un mejor aprovechamiento se recomienda: 1. Sea puntual es un una a de las may mayores ores cualidades d de e unas personas personas,, sobre todo, de un profesional como Usted, pues habla del compromiso y respeto a su persona y a su capacitación. 2. Apague su teléfono celular o cualquier medio de comunicación; sea respetuoso con su instructor/facilitador y sus compañeros de clase. 3. Participe activamente, pregunte, no s se e quede con dudas; el instructor/ instructor/ facilitador está aquí a su total disposición. 4. Recuerde participar directamente sin des desviar viar el tema o causar disrup disrupción ción en la clase. 5. Exprese abierta y libremente su experienc experiencia, ia, participando libreme libremente nte sin dificultades. 6. Evite convers conversaciones aciones priv privadas, adas, sobre to todo do cuando alguien tenga palabra. 7. El instructor es un especialista c capacitado, apacitado, que en esta ocasión ocasión se convierte en un guía facilitador y quien puede retroalimentarse con tus conocimientos. 8. Cuide este material bibliográfico q que ue fue creado especialmente para usted y recuerde traerlo consigo durante toda su capacitación. 9. Nuestro objetiv objetivo o es log lograr rar el proceso de apren aprendizaje, dizaje, cualq cualquier uier comentario que nos permita mejorar la calidad, siempre será bienvenido. 10. Este curso es para a Usted, creado expresamente para este día; por lo que el éxito del evento depende en gran gra n medida de su propio desempeño. “Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”. Albert Einstein. Ein stein.

¡GRACIAS! CCAN CORPORATIVO DE CAPACITACION EN AERONAUTICA Y NEGOCIOS S.C.

 

 

PROPÓSITO PROPÓS ITO DE LA CAPACITACIÓN 

La información contenida en este Manual de Capacitación y los documentos anexos están especialmente preparados para propósitos de esta capacitación.

El uso de esta información como referencia para propósitos de operación, servicio, mantenimiento o reparación mayor de una Aeronave en servicio no está autorizada. Refiérase siempre el manual de mantenimiento, de vuelo o de partes de la aeronave y recuerde siempre consultar las publicaciones aplicables y vigentes aprobadas por la autoridad correspondiente.

 

¿QUÉ ES LA SUPERVISIÓN? Phil Crosby define a la Supervisión como “Vigilar la realización de una obra de acuerdo al plan inicial, y saber rectificar  en el camino"

Para lograrlo: • • • •

Aplica Apli ca el pl plan an Eval Ev alúa úa el el segu seguimi imien ento to Hace Ha ce corr correc ecci cion ones es Genera Gen era rel relaci acione oness de res respet peto o y autoridad • Re Resu suel elve ve pr prob oble lemas mas • Co Cont ntro rola la co conf nflilict ctos os

ROLES DEL SUPERVISOR

ADMINSTRADOR

TÉCNICO

Planea el programa

Conoce el trabajo

Forma y entrena

Practica la seguridad

Verifica y controla

Controla costos

Corrige y actúa

Provee insumos

Prepara informes

Practica estándares

1

 

INTERRELACIONES DEL SUPERVISOR

Dirección Gerencias Operativas

Especialistas Administración Administr ación R.I Otros supervisores Técnicos Colaboradores

DIFICULTADES DEL SUPERVISOR

• • • • •

Dilema entre trabajador y directivo Actuar como administrador, sin preparación No contar con respaldo de la Dirección Ser el “sandwich” entre personal y jefaturas Operar vs administrar

2

 

¿QUIÉN N ES UN SUPER SUPERVISOR VISOR?? ¿QUIÉ

 Es quien tiene la autoridad para provocar

acciones

para

que

su

equipo

logre

los

resultados.  Supervisor es quien lidera un equipo en el

campo, por lo tanto tiene que ser táctico y disciplinado

¿LA RESPONSABILIDAD SE PUEDE DELEGAR?

NO SE ASUME

3

 

SE DELEGA LA AUTORIDAD Esto que todos somos responsables de todo, es una artimaña del

Supervisor rvisor,, para Supe evadir su responsabilidad. No existe responsabilidad sin autoridad.

SUPER SUP ERVISO VISOR R VS. LÍDER LÍDER En la Organización es supervisor superv isor es quien tiene tiene alguien arriba y alguien abajo en la Jerarquía Cuando no hay nadie arriba es porque es el accionista o Fundador Cuando no hay nadie abajo, es el operario o empleado.

4

 

SER SUP SUPER ERVIS VISOR OR

Entre el accionista y el operario; están los que han recibido poder para pa ra lo logr grar ar re resu sult ltad ados os po porr me medi dio o de un gru grupo. po.

Cua uand ndo o el ac acci cion onis ista ta es el Di Dirrec ecttor or,, su Je Jeffe es es::

EL CLIENTE

¿QUIÉN ES UN LÍDER?

 El Líder es proclamado por sus seguidores.  No existe Líder, sin seguidores.

sustentos, el del  El PODER del Líder tiene diferentes sustentos, Manager se basa en su APTITUD

5

 

Es glamor glamoroso oso llamar llamar al Sup Superv ervisor isor;; Líd Líder er

desvirtuar la acción del nuevo Supervisor  Esto pudiera desvirtuar porque se centra en buscar la aceptación de su grupo; esto lo hace débil.

¿CUÁNDO EL SUPERVISOR ES DESIGNADO DESIGNADO ENTRE SUS IGUALES? IGUALES?

 Tendrá algunos a su fav favor or,, otros

en su contra contra y los neutrales. neutrales.  Ante un “regaño” le dirán “Como

has cambiado” “Nosotros sabemos de donde vienes” “Ahora vas a decirme… cuando tú erass peor” era peor”..  Saldrán los “leales” los chismes y

los ataques a los que nos son del equipo.

6

 

Cuando el Supe Cuando Supervisor rvisor es designado designado en otra otra área de la misma misma empresa  Si conoce el proceso es

momento de hacer los cambios, momento cambios, que lo retrasan.  Si no lo conoce, debe evitar

cualquier cambio ya ya que al equivocarse, equivocar se, iniciará su desprestigio.  An Ante te un pr probl oblema ema;; que lo

resuelvan los que siempre lo han hecho.

Cuando Cuan do el Supe Supervisor rvisor lleg llegaa a una empresa empresa nueva nueva

 Juega positivamente su designación. “Es el seleccionado”.  Debe conocer inmediatamente la cultura formal e informal.  Enfocar Enfocarse se en dominar el proceso de trabajo y revisar los

procedimientos, además de concentrarse en conocer a los talentos procedimientos, que tiene  Aprender todo en la operación

7

 

¿QUÉ DEBE HACER HACER EL SUPER SUPERVISOR VISOR??

 Enfocarse en dar resultados  Diluir todo chime, rumor y “lealtades” “l ealtades”  Generar planes, programas y proyecto proyectoss  Descubrir a sus talentos y comprome comprometerlos terlos

CLASE: LA AUTORIDAD AUTORIDAD

8

 

¿PODER? ¿AUT ¿AUTORIDAD? ORIDAD?

INTRODUCCIÓN La autoridad y el poder nacen nacen con la historia misma del hombre. La autoridad es función el ejercicio legítimo de una para lo cual fue elegida la persona. Según M. Weber " el poder es la

probabilidad de que un actor  dentro de un sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias". poder oder organizacional organizacional es la El p capacidad de influir en las personas y los sucesos.

9

 

ORGANIZACIÓN REAL FORMAL

LA ORGANIZACIÓN FORMAL: Está constituida por lo “previsible” de los recursos; por ej. Los sistemas,

INFORMAL

Objetivos, políticas, organigramas, etc.

Todo aquello que está considerado en la planeación de la Organización. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: Está constituida por las interacciones de los individuos concretos que no están contemplados en el diseño de la organización; por ej. comunicación,  poder, héroes, villanos, subgrupos, etc.

LOS CAMPOS DE FUERZAS

10

 

OBJETIVO O META DESEADA FUERZAS RESTRICTIVAS

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS IMPULSORAS Responsabilidad y Autoridad en armonía  Compromisos  Objetivos y metas  Misión y visión claras  Apoyo  Procesos efectivos  Orden y limpieza  Ahorro  Prioridades  Enfoque  Libertad  Motivadores  Optimismo  Abundancia 

FUERZAS RESTRICTIVAS              

Responsabilidad sin autoridad Falta de compromisos Falta de objetivos y metas Sin misión y visión Miedo Procesos ineficientes Desorden (hábitos) Dispendio Flojera, desidia Sin prioridades Apatía, pesimismo “Sueldo” (freno) Escasez Motivos

11

 

"Lo que no se hace consciente se manifiesta en nuestras vidas como destino". C. G. JUNG

AL HACERTE CONSCIENTE DE ESTAS FUERZAS PODRÁS ENCONTRAR CAUSAS, DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA CONTRARRESTA CONTRARRESTARLAS RLAS Y EJECUTAR ACCIONES PARA ASÍ GENERAR RESULTADOS MÁS SATISFACTORIOS.

12

 

MANEJO DEL PODER EN UNA CULTURA DE LIDERAZGO ES IMPRESCINDIBLE QUE EL LÍDER SEPA EL SIGNIFICADO Y FUERZA DEL PODER. LOS LIMITES GENERAN UNA  ACCIÓN DE PODER EN EN NUESTRA CULTURA.

LAS JERARQUÍAS COMO UNA ESCALERA ORGANIZACIONAL DIRECCIÓN (Para qué) GERENCIA (Por qué)

SUPERVISORES (Quién y Qué) OPERADORES (Cómo)

13

 

TIPOS DE LIDERAZGO 1. Lid ider eraz azg go Auto tocr  cr ático: 2. Li Lide dera razg zgo o De Demo mocr  cr ático 3. Li Lide dera razg zgo o Li Libe beral ral (lai (laiss ssez ez faire faire))

LOS 8 INSTRUMENTOS DE PODER: 1. El Po Pode derr de dell Coerción 2. El Po Pode derr de de la la Recompensa 3. El Poder de Referencia 4. El Po Pode derr de de la la Posición 5. El Po Pode derr de dell Título 6. El Poder de la la Pericia 7. El Poder de la la Información 8. El Poder de la la Carisma

14

 

¿CÓMO HACER SURGIR A UN BUEN COLABORADOR?

Un aspecto muy importante que tenemos

que

enfrentarnos

al

atacar reto

para de

la

pro rod duc ucti tivi vid dad es el in inco cons nsccie ien nte colectivo que tenemos hacia el trabajo Tal pa pare rece ce qu que e el co conc ncep epto to tr trab abaj ajo o dell me de mexi xica cano no es el de de:: Tortura, castigo

y así lo vemos en: -La religión -En la historia

15

 

La cul cultur turaa en té términ rminos os ge gener nerale aless se tr trans ansmit mite e por los med medios ios soc social ializa izant ntes: es:

T.V

Padres

Amigos Periódico

Radio Religión

Revistas

Escuela

HISTORIA Conquista 1517 Colonización 1600 Independencia 1810 Revolución 1910

16

 

LOS CONFLICTOS DE TODOS NOSOTROS DEPENDENCIA FALTA FALT A DE IDENTIDAD I DENTIDAD FALTA DE UNIDAD DOBLE MORAL ABUSO DE PODER

VIDA EN CONSTANTE CONFLICTO CRÍSIS DE VALORES TRANZA Y AV AVANZA ANZA

¿Cómo sucedió todo? ¿Cómo «reaculturar» a nuestra gente?

17

 

“LA VIDA NO ESCUCHA TU LÓGICA, ES MÁS…. ¡LE  IMPORTA IMPORT A UN RÁBANO!. R ÁBANO!. ENTONCES, LO MEJOR QUE PUEDES HACER, ES TÚ ENTENDER LA LÓGICA DE LA VIDA Y SER FELIZ” 

PENSAMIENTO LINEAL Y SISTÉMICO Lineal: ¿Quién fue primero, el HUEVO o la GALLINA?

18

 

R

RRRRRRRRRR R R R R R R RRRRRRRRRR R R R R R

Es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo

El cuerpo es un buen ejemplo de sistemas

Los órganos del cuerpo tienen una misión por separado

SISTEMA

Mediante la interacción intera cción de sus partes

Una serie de partes que no esta conectada

Actúan en conjunto y además se incluyen mutuamente

No es un Si Sist stem emaa

¿Qué órgano es el más importante?

Es un mo mont ntón ón

19

 

El sistema es como una telaraña

Es parte del Sistema

No es un capricho de las partes

Sistemas y P-S

Cuando esta desaparece, regresa a su posición original

Al intentar cambiarlo

El cambio solo permanecerá en la medida que ejerzamos esa presión

EL YO PROACTIVO Si un cambio en un sistema provoca

“CAMBIA TU YO Y CAMBIA TU

UNIVERSO

cambios en otros subsistemas subsistemas… … ¿por qué no ser proactivos?

PAIS TR F

Analiza los cambios que haz tenido y observarás que afectan de algún modo otros subsistemas.

JO MILI

YO

Un ascenso, casamiento, divorcio, un hijo

¿QUÉ QUIERES QUE CAMBIE?

20

 

CULTURA MODELOS MENTALES COMPORTAMIENTOS + TIEMPO

Sistema

COSTUMBRE + TIEMPO

HABITOS

+ TIEMPO

MANEJANDO A LA RED Y SUS INCONSCIENTES COLECTIVOS



Reconocer que en la red existen formas de comportamiento, paradigmass o hábitos. paradigma



No sentirse superior a la red.



Asegurarse de formar parte de ella.



Cultivar uno mismo su propia red



Si ya empatizó, proceda a crear nuevos inconscientes colectivos.

21

 

E NTRENAMIENTO DE SU EQUIPO EL SUPERVISOR Y EL ENTRENAMIENTO

22

 

ALINEAR EL ENTRENAMIENTO A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

Alineación de objetivos al entrenamiento

Misión

Objetivo

Entrenamiento El entrenamiento es una meta para cumplir con los objetivos

1

 

Las metas de entrenamiento por departamento para un objetivo de productividad

Misión

Objetivo

Meta de cada departamento Entrenamiento en varios puestos, para un mismo objetivo

OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD VS. MET METAS AS DE ENTRENAMIENTO La Dir Direcc ección ión Gener General al det determ ermina ina las las metas de produc productiv tivida idad d para que los los diferente difer entess departam departamentos entos la logren. logren. Los Gerentes y Directores de área bajan los requerimientos en proyectos y programas de trabajo. … Y los Supervisores y jefes jefes de unidad unidad se compr compromet ometen en a que su equipo tenga la capacitación que se requiere requiere para lograr un desempeño competente que aseguré los resultados.

2

 

ESTABLECIMIENT ESTABLECIMIENTO O DE OBJETIVOS Y METAS DE ARRIBA HACIA ABAJO Estas reflejan las necesidades de la Organización como un todo. Estas necesidades dictan generan las competencias requeridas para lograr  los resu resulta ltados. dos.

Los objetivos objetivos no se cambian, se debe contar con los talentos talentos y las competencias requeridas son las estrategas para lograrlo

3

 

ENTRENAMIEMTO Por mas que se capacite a alguien; si no cuenta con el perfil o el talento. La capacitación no generará el resultado esperado.

4

 

¿QUÉ PUEDE HACER LA L A CAPACITACIÓN? CAPACITACIÓN?

¿QUÉ PUEDE HACER LA CAPACITACIÓN?

5

 

6

 

CAPACITAR:: CAPACITAR Capacitar: Un co conj nju unt nto o de ac acttos Intenc Inte ncio iona nado dos s pa para ra qu que e al algu guie ien n adqu ad quie iera ra la ap apti titu tud d y ac acti titu tud d pa para ra hacer algo.

Enseñar es complicada.

una

tarea

Para logar los resultados positivos es necesario que el capacitando ignorancia.

reconozca

su

Es la pr priimera ba barrrera a vencer  en el ap apre rendi ndiza zaje je de ad adult ultos os Capaci Capa cita tarr im impl plic icaa un ca camb mbio io de conducta

ÚTIL, ÚTI L, INT INTENC ENCION IONADO ADO Y PER PERDUR DURABL ABLE E

CONDUCTA

La capacitación debe por lo tanto generar nuevas conductas ya que el hombre se comporta según la información que recibe y  sus filtros para interpretarla.

CAPACITACIÓN = APRENDIZAJE = CAMBIO DE CONDUCTA

7

 

CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO ¿QUÉ ES RECURSO? Elem El emen ento toss que co con nst stit ituy uyen en la riq ique ueza za de una nación, empresa, grupo o persona Caract Cara cter erís ísti tica cass de al algo go o al algu guie ien n qu quee puede usarse para un fin predeterminado Por ejemplo: El agua es un elemento de la nat natura uraleza leza.. .. ¿Es un recurso? Según sirva para un fin determinado ES UN RECURSO CUANDO CUANDO SE UTILIZA PARA HACER CRECER UN CULTIVO

PERO EL AGUA ES UN PROBLEMA CUANDO NO SE TIENE EN: CANTIDAD:

ZACATECAS HERMOSILLO

SEQUÍAS CALIDAD:

 ADECUADOS

QUERER REGAR CAMPOS CON AGUA DE MAR 

LUGAR:

VILLAHERMOSA CHIAPAS

INUNDACIONES

UTILES PARA UN FIN POR LO TANTO, EL AGUA ES UN RECURSO SI SE TIENE EN CANTIDAD, CALIDAD Y LUGAR

8

 

HOMBRE ES OTRO EL ELEMENTO QUE TIENEN LOS PAISES Y EMPRESAS QUE SE NECESITA NECESIT A EN: CANTIDAD

CALIDAD

LUGAR

EL HOMBRE PUEDE SER UN RECURSO CUANDO ACTÚA CORRECTAMENTE PARA LOS FINES U OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER UN ESTORBO O UN PROB PR OBLE LEMASI MASI NO LO HAC ACE: E: SI NO TIEN TI ENE E LA CAL ALIIDAD AD,, CAN ANTI TID DAD Y UBICA UBI CACIÓ CIÓN N AD ADECU ECUADO ADOS S A UN FIN DETERMINADO

CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO CANTIDAD

Se ha estudiado mucho acerca de cuál es el número adecuado de personal En teoría, si un hombre pesca 2 peces en 2 horas; dos hombres deberían pescar 4. No sucede así, ya que: Platican Uno quiere ser jefe Unirse para crear sindicatos Se requiere que las personas estén en un lugar adecuado para que puedan ser  recurso. El papel de la capacitación en estos aspectos NO es directa.

9

 

L a c a p a c i t a c ió ió n s e r e l a c io io n a d i r e c ta ta m e n t e con este punto D e p e n d e d e t re re s a s p e c t o s p r i n c i p a le le s

Ha c e r n o s ig n if ic a s a b e r , por lo tanto saber no s i g n i fi fi c a p o d e r h a c e r

¿SÓLO DESARROLLO?

¿SÓLO CAPACITACIÓN? (conocimientos)

BELLAS PERSONAS PERO IMPRODUCTIVAS

¿SÓLO ADIESTRA ADIESTRAMIENTO? MIENTO?

TEÓRICOS INÚTILES

ROBOTS SIN CRITERIO

10

 

Adiestramiento: Lo que necesita poder  hacer 

Formación: Conjunto de las tres anteriores

Capacitación: Lo que debe saber 

Desarrollo: Los comportamientos que requiere

Estructura Funcional Funcional Vs. Procesal Piramide Organizacional por Funciones Alta Dirección Administración O Gerencia media Jefaturas / Supervisión

Operaciones

¿Yo, ¿Yo, Donde me encuentro?

¿Dónde está el cliente?

¿Qué valor genero? ¿Dónde está el proveedor?

¿Para quién trabajo?

11

 

EL PROCESO EN LA CADENA DE UTILIDAD P R O V E E D O R

Cuando el cliente pide, la empresa responde: C L I E N T E Proceso = Identificar el Flujo de Valor 

VIDEO EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN

SECUENCIARLAS

Proceso A  Entradas proceso A 

Salidas proceso A 

Entradas proceso B

Proceso B

Salidas proceso B

Salidas proceso C

Proceso C Entradas proceso C

12

 

Entorno Productivo

Organismo de Certificación

Todo el entorno desde la dirección

P R O V E E D O R

Auditorias De 2° par parte te

Auditorias de Auditorias de 1° parte

Procesos Principal

Control de Calidad

Procesos de Apoyo

C L I E N T E

Procesos de dirección Auditorias de 2° 2° par parte te

REALICE LO QUE SE PIDE

Luis Ramón Alvarez Aceves

13

 

ELEMENTOS BASICOS QUE CONFORMAN UN PROCEDIMIENTO

MATERIALES

POLITICA DIRECTRICES ( H.K. ) RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO RESPONSABLE

EQUIPO PARA DESARROLLAR LAS FUNCIONES

TECNO 5 M’s H.K.

MONITOREO DEL PROCESO

N7 Q.C.C. C.E.P.





















T.P.M. Q.C.P.C. T.P.S. Q7

Para Transformación

PROVEEDOR Insumo Requerimientos

METODO

SAI =>E.T.I. E.P.I. POCA YOKE OPS. EQ. ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR, 

CLIENTE Producto Requisitos

RECURSOS HUMANOS CALIDAD 1.- CONOCIMIENTOS CANTIDAD 2.- H ABILIDADES LUGAR 3.- ACTITUDES

RESPONSABLE

El eslabón más débil es el que determina la fuerza de la cadena.

14

 

DNC POR CADENA DE PROCESOS  Responsable del proceso

SALIDA

INICIO

TAXONOMIA DEL APRENDIZAJE BENJAMIN BLOOM (1913-1999) CONOCIMIENTO 1.

2.

3.

4.

5.

6.

HABILIDADES

ACTITUDES

Conocimiento

Respuesta guiada

Recepción

Identificación,memorización

Imitación

Comprensión de la conducta, sensibilización

Comprensión

Continuidad de respuesta

Respuesta

Asimilación, capacidad de explicar  con sus palabras

Habilidad elemental ejecución bajo supervisión

Convencimiento,participación disposición para adoptar la conducta

Aplicación

Operación mínima

Valorización

Capacidad de trasladar la teoría a situacionesprácticas

Ejecución sin ayuda con habilidad elemental

Integración de la conducta, aplicaciónespontánea

Análisis

Mecanización

Organización

Distinción de lo esencial, organización de las ideas, capacidad de inferir 

Dominio, conducta semiautomát semiautomática ica

Adopción permanente de la conducta

Síntesis

Respuesta refleja

Caracterización

Creación, organización, selección del procedimiento, diseño, elaboración de proyectos

Conducta automática, precisión, velocidad, dominio pleno

Integración total total de la conducta al repertorio, promoción promoción de la conducta

Evaluación Nivel de criticas e investigación, adaptación adaptación y desarrollo de teorías, sincretismo, valoraciones, asesorías, etc.

15

 

METODO COMPARATIVO Contenido Conte nido esque esquemático mático de la tabla 1

METODO TECNO 5 M’s H.K. T.P.M. Q.C.P.C. T.P.S.















Q7

MATERIALES

N7 Q.C.C. C.E.P. SAI =>E.T.I. E.P.I. POCA YOKE OPS. EQ. ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR,





PARA TRANSFORMACIÓN

Pr Prod oduc ucto to

ACTIVIDADES DE PROCESO

Cliient ente e

Objetivo:

Requ Requis isit ito o

Determinar la descripción del puesto

RESPONSABLE

Recursos Humanos •C •Conocimiento onocimiento •Habilidades abilidades •H •A •Actitudes ctitudes

EQUIPO PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES

IDEAL:

•El deber ser  •Los objetivos del puesto •Los estándares de desempeño o competencia •Resúmenes de actividades necesarias y de valor  •Equipo y material •CHA para el puesto

TABLA 1 ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO PUESTO: ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR

ESTANDAR DE DESEMPEÑO

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

EQUIPO Y MATERIAL

16

 

TABLA 1 ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO PUEST PUE STO: O: Co Contr ntrola olado dorr tra trafic fico o aér aéreo eo tor torre re de con contro troll ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR

Separación aeronaves

de

ESTANDAR DE DESEMPEÑO

Seguridad: accidentes, incidentes. Expedito: seguridad. Ordenado: demoras

Sin Con Sin

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

Serv Serviciosde iciosde trán tránsito sito aéreo aéreo (4) Navegación(3) Meteorología(3) Reglamentación(4) Proc Proced edim imie ient ntos os de control contr ol (4) Fraseología(5)

Ubicación del espacioaéreo espacioaéreo (4) Discernimiento(4) Ada dapt ptac ació ión n bajo bajo presión(4)

ACTITUDES

Decidido(3) Decid ido(3) Responsabilidad (5)

EQUIPO Y MATERIAL

Consola equipada Pistolade Pistolade luces Transmisor  Receptor  Plumones

TABLA TABL A 1: ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO PUESTO: CAP CAPACIT ACITADOR ADOR Actualizacion: Junio 2012   CTIVID DES QUE   GREG N V LOR

IMPARTICIÓN IMPARTICI ÓN DE CURSOS

ESTÁND R DE DESEMPEÑO

CLARIDAD Sin uso de palabras complicadas,voz entonada. ETICO Decir siempre la verdad. PUNTUAL Llegar con 30 minutos de anticipación a la hora de inicio y terminar a la hora acordada. FLEXIBLE  Adaptarse a las condiciones del salón de cursos, horarios del cliente, solicitudes del cliente. RESPETUOSO Sin decir groserías ni presentar actos vulgares ni hacer discriminación por sexo, religión, trabajo, raza ni preferencia sexual. DINÁMICO Y NATURAL Que el participante no se aburra ni duerma. BUENA PRESENTACIÓN. De traje y corbata limpios con zapatos boleados. SERVICIAL. Siempre dispuesto a resolver/aclarar dudas de los participantes.

CONOCIMIENTOS

H BI BILID DES

Conocimientos del tema a Conducción y manejo Conocimientos impartir (C5) de grupo (H4)

Experiencia práctica del tema (C5) Metodologíade aprendizajeacelerado. (C3). Manejo de Grupos (C4) Comprensión de Dinámicas (C4) Modelopedagógico Constructivista Construct ivista (C4)

Ejecución de Dinámicas (H4) Oratoria (H4) Presentador de diapositivas(H4)

CT ITUDES

 Amable (A4) Seguro de si mismo (A4) Respetuoso (A4) Entusiasta (A4) Proactivo (A3) Optimista (A4) Responsabilidad Respons abilidad (A5) Flexibilidad (A4)

E QUIPO Y M TE TE RI L

Laptop conprograma MSPowerpoint MSPowerpo int 2007 Cañón digital Pantalla Presentador de diapositivas Material de dinámicas Manuales Videos del tema Rotafolios/ Rota folios/ pinta pintarrón rrón con plumones. Powerpoint2007 Presentador de diapositivas. Dirección y mapa de la sede a impartir curso.

17

 

  CTIVID DES QUE

ESTÁND R DE

  G REG N V LOR

DESEMPEÑO

DISEÑO DE CURSOS

ESTRUCTURA TEMÁTICA CONGRUENTE De acuerdo a los objetivos del curso.

CONOCIMIENTOS

H BILID DES

Planeación de dinámicas (C4)

Manejo de Powerpoint (H4)

Manejo de Powerpoint (C4)

Manejo del presentador. (H4)

Elaboración de Carta Descriptiva

CTITUDES

Flexibilidad (A4) Responsabilidad (A4)

EQUIPO Y M T ERI L

Laptop ó computadora c/ software Powerpoint v. 2007 Material

TIEMPO EXACTO (C4)

bibliográfico.

De acuerdo a

Capacidad de

Compilado de libro para dinámicas

criterios de Carta Descriptiva Lidex

síntesis (C3) Detección y Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (C4)

PROFUNDIDAD ADECUADA De acuerdo a taxonomía de Bloom y objetivos del curso

METODO COMPARATIVO Contenido esquemático de la tabla 4 RequerimientosJerárquicos

POLITICAS RESPONSABLES

MATERIALES

METODO TECNO 5 M’s H.K. T.P.M. Q.C.P.C. T.P.S. 

Q7



N7 Q.C.C. C.E.P. SAI =>E.T.I. E.P.I. POCA YOKE OPS. EQ. ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR,    

Objetivo:

PARA TRANSFORMACIÓN

 ACTIVIDADES

Pr Prod oduc ucto to

Cliient ente e

DE PROCESO

RESPONSABLE

EQUIPO PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES

MONITOREO DEL PROCESO

Recursos Humanos •C •Conocimiento onocimiento •Habilidades abilidades •H •A •Actitudes ctitudes

RESPONSABLE

Requ Requis isit ito o

Requerimiento de capacitación de acuerdo a la línea ascendente en 1º, 2º, ó 3er. Nivel. Cuando en el análisis FODA se incluye al cliente

RequerimientosJerárquicos

Requerimientos  jerárquicos

• Descripción de la necesidad • Motivo (con relación al estándar de desempeño). • Desempeña prioridad. • Resultados a logar (objetivo meta).

18

 

TABLA ABLA.. 2 REQUE REQUERIMIENT RIMIENTOS OS JERARQUICOS JERARQUICOS EVALUA

NECESIDAD

AL PUESTO

MOTIVO

PRIORIDAD

NOMBRE

RESULTADO A LOGRAR PARA QUE

TABLA TA BLA.. 2 REQU REQUERIMI ERIMIENT ENTOS OS JER JERARQU ARQUICOS ICOS EVALUA:

Supervisor d e tu turno

NECESIDAD

Actualización sistemaJade

AL PU P UESTO:C.T.A To Torre de d e Co C ontrol

MOTIVO

del

Cu rs rs o d e ref rrees cco o de ingles

Por cambio equipos

PRIORIDAD

de

Se ha perd perdido ido fluidez fluidez

NOMBRE: To Todos RESULTADO A LOGRAR PARA QUE

Inmediata

Mantener el nivel de eficiencia de los controladores

Media

Dar masinformación masinformación a trafico trafico extranjer extranjero o fuera fuera de fraseología

TABLA BLA.. 2 REQU REQUERIMI ERIMIENT ENTOS OS JER JERARQU ARQUICOS ICOS TA EVALUA:

Supervisor d e tu turno

AL PU P UESTO:C.T.A To Torre de d e Co C ontrol

NECESIDAD

MOTIVO

Cu rrsso mo ttii va va ccii on on al al , en enfo foca cado do al tr trab abaj ajo o en equipo

Se siente tenso el áreade trab trabajo ajo

PRIORIDAD

Inmediata

NOMBRE: To Todos RESULTADO A LOGRAR PARA QUE

Reducir fricciones de trabajo coordinaci coordinacionesy onesy cambiosde cambiosde posición posición

por  

19

 

EJEMPLO

MTY Y CTA SACC MT ´

ACTUALIZACIÓN DEL

POR CAMBIO DE FUNCIONES

SISTEMA RADAR CTÁ STWRMTY ´

REFR RE FRES ESCODEFR CODEFRAS ASEO EOLO LOGÍ GÍA A

PORCAM PO RCAMBI BIO O DEFU DEFUNC NCIO IONE NES S

FACTORES HUMANOS

DESPACHO DE VUELOS

METAR

ACTUALIZACIÓN

SECRETARIAS DE DIRECCIÓN

EXCEL

EFICIENCIA

VOR/DME

B

MARGENESDE MARG ENESDE SMS

CTA. JU JUAN DO DOMINGUEZ

CPE

E ST ST AR AR DE NT NT RO RO D EL EL OS OS

INCIDENTE

RECATEGORIZACIÓN

SEGURI SEGU RIDA DAD D ISO

A M

DGAC IMAGEN EJECUTIVA

B M

PLAZA PENDIENTE

M

20

 

SERVICIOS A LA NAVEGACIÓN EN EL ESPACIO AÉREO MEXICANO DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN PRIOR CAPA

QUIEN (AREA O PERSONA)

QUE (REQUERIMIENTO)

IDAD CITA PARA QUE NDOS (BENEFICIO AL PUESTO O A LA ORGANIZACIÓN)

PORQUE (MOTIVO DEL REQUERIMIENTO)

CENTROS DE CONTROL RADAR, APROXIMACIONES TEAM RESOUR RESOURCE CE MANAGEMENT RADAR , APROXIMACIONES NO (TRM) RADAR CENT CENTRO ROS S DE CO CONT NTRO ROL L RADAR, TRAFFIC COLLISION AVOIDANCE APROXIMACIONES SYSTEM RADAR , AP APRO ROXI XIMA MACI CION ONES ES NO (TCAS) RADAR CENT CENTRO ROS S DE CO CONT NTRO ROL L RADAR, INGLES APROXIMACIONES RADAR , FRASEOLOGIA NO AP APRO ROXI XIMA MACI CION ONES ES NO ESTANDARIZADA RADAR CENT CENTRO ROS S DE CO CONT NTRO ROL L RADAR, INTERPRETACION CODIGO APROXIMACIONES METAR/SPECI,I, TAF METAR/SPEC RADAR , AP APRO ROXI XIMA MACI CION ONES ES NO RADAR TORRES DE CONTROL DE AERODROMO

TEAM RESOUR RESOURCE CE MANAGEMENT

TORRES DE CONTROL DE AERODROMO

VI GI GI LA LANCI A D DE E A ER ERODROM O

ACTUALIZACION

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

572

ACTUALIZACION

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

572

ACTUALIZACION

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

572

ACTUALIZACION

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

572

ACTUALIZACION

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

294

ACTUALI ZA ZACI O ON N

REQUERIMIENTO DGAC PARA REVALIDACION DE LICENCIA

A

294

(TRM)

21

 

QUIEN

QUE

PORQUE

(AREA O PERSONA)

(REQUERIMIENTO)

(MOTIVO DEL REQUERIMIENTO)

PILOTOS DE SIMULADOR EUROCAT X

ACTUALIZACION PARA LA OPERACIÓN DEL SISTEMA

ACTUALIZACION

ESTAR DENTRO DE LOS MARGENES DE EFICIENCIA REQUERIDOS

M

8

CURSO S SU UPERVISION

ACTUALIZACION

SEGURIDAD

A

90

SUPERVISORES, JEFES DE UNIDAD Y SUBGERENTES DE LOS SERVICIOS DE TRANSITO AEREO

PARA QUE

PRIO CAPA RIDA CITA (BENEFICIO AL PUESTO D NDO S O A LA ORGANIZACIÓN)

MANTENER LOS MARGENES DE EFICIENCIA REQUERIDOS

JEFE DEL ÁREA

AREA y/o T RABAJA RABAJADOR DOR

LUIS RAMON ACEVES

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN

Firma Vo.Bo. TITULAR DEL ÁREA DE RESPONSABILIDAD CECASE

RICARDO TORRES MUELA

Nombre

Firma

LUGAR

FECHA

GESTIÓN DE TALENTOS / COMPETENCIAS DEL PUESTO PUESTO: JEFE DE PERSONAL CORPORAT CORPORATIVO IVO

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO Conocimientos

N5: Políti Políticas cas Intern Internas as N5: Ley Federal de Trabajo. N5: Base de datos N5: Teoría y Práctica de una DPT

CAPACITACIÓN CAPA CITACIÓN ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA REQUERIDA PARA EL PUESTO Q UE LFT

POR QUÉ Manejo

PARA QUÉ Control adecuado y

N5: Tabuladores en el Mercado N6:Tabde sal N4: AS 400 N5: Análisis de la Organización y puestos. N6: Instructor  N5: ISR N5: Comunicación escrita

Habilidades

Actitudes

N5: Puntualidady rapidez N5: Comunicación N5: Empatía N5: Análisis N5: Interpretación N5: Seguimiento N5: Asertivo N5: Negociador  N5: Manejo situacional N4: Organizado N5: Prop Propositivo ositivo N5: Comprensivo N5: Cordialidad N5: Comunicación Asertiva N5: Empático N5: Toleran Tolerante. te.

adecuadode adode adecu las relaciones laborales.

eficiente del eficiente personal.

Manejo de Grupos

Mejorar el servicio servici o y afín al personal.

Mejorar Clima Laboral.

Supervisión Efectiva

 Adelgazar  Procesos de RH.

Mejora y eficiencia.

Políticas Internas de RH.

Conocimiento de alcances en la Ejecución de Tareas.

Ser claros en las políticas.

Manejo de Manejo RIT

Dara a conocer  los deberes y obligaciones del personal.

Mejorar Clima Mejorar laboral.

22

 

“Una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto”.

23

 

PRESUPUESTO

DNC

CAPACITACIÓN Los programas deben ayudar a resolver  problemas

Hay que capacitar a todos los involucrados, en todas las áreas

24

 

DIAGNÓSTICO

DNC

Programa para satisfacer necesidades y eliminar problemas

Capacitación Nombre del evento

Es la conducta final a l ograr y el beneficio que representa

OBJETIVO

Aunque sean Cursos básicos

Llamativo, atractivo

Imagen y Mercadotecnia

PROCESO DE APRENDIZAJE Inconscientemente PELIGROSO Incompetente.

Inconscientemente Competente. PELIGROSO

• No sé, que no no sé (Tecnología de lo obvio)

• No necesito necesito saber, saber, que se (arrogancia) DESTREZA

Conscientemente Competente. • Ya sé, qu que e sé

E S T U D I O

HUMILDAD

Concientemente Incompetente. • Ya sé, que no no sé

25

 

OJT On the Jo Job b Tr Trai ain nin ing  g 

METODOLOGÍA OJT LA MAYORIA DE LAS PERSONAS, APRENDIMOS A TRABAJAR…. TRABAJAR…. EN EL EL TRABAJO

ENTRENAMIENTO NO PLANEADO

¿La for ¿La orma ma má máss se senc ncil illa la de ca capa paci cittar a alg lgu uie ien n es ponerlo en el pue uessto para que aprenda de los demás, de si mism mi smo o y de su suss er erro rore res? s? Este aprendizaje es improductivo: 1) Puede creer que no es apto. 2) Subsiste en la organización con temores, inseguridad, sin avanzar. 3) Es lento, se frustra, frustra, aprende las cosas del pasado y se limita a lo que vio o le dijeron.

SE DEB DEBE E PLA PLANEA NEAR R EL ENT ENTREN RENAMI AMIENT ENTO. O.

26

 

ENTRENAMIENTO PLANEADO

Moldea al alumno a los requerimientos de CHA que se definieron en la Organización y que requiere el puesto.

SE CREAN SUS NUEVAS COMPETENCIAS LABORALES

HISTORIA DE OJT En 1940 se crea la comi missión para la mano de obra de la guerra, había escasez de personal capacitado y calificado. Se sabe Para el final de la S gun railloM ial, meágu s nddea 1G,6uerm neusndia del, trabajadores en más de 16.500 plantas habían recibi rec ibido do una cer certif tifica icació ción. n. ¿Cuál fue su estrategia?

27

 

CUATRO PASOS PARA LA ACCIÓN

 MOSTRAR  DECIR  HACER  COMPROBAR

El en entr tren enam amie ient nto o en la po posi sici ción ón de tr trab abaj ajo o su sugi gier ere e es esto toss cu cuat atro ro pa paso soss acompañ acom pañado adoss de acci accione oness para la efi eficien ciencia cia del ent entren renami amient ento. o.

PASOS Preparación

ACCIONES Mostrar: Co Con n un gru rupo po pre rep par arad ado o pa para ra adie iest stra rars rse, e, Objetiv Obje tivos os cl clar aros os y re redu duci cirr cu cual alqu quier ier re resi sist sten enci cia, a, am ambi bien ente te de conf confianz ianza a

Presentación

Decir: Ex Expl plic icar ar qu que e es lo qu que e de debe be ha hace cers rse e pa paso so a pa paso so y porque porq ue debe hace hacerse. rse.

Aplicación

Hacer: Ej Eje ecu cuta tarr el mé méto todo do,, per ermi miti tirr a lo loss ap apre rend ndic ice es a ejecut eje cutar ar el tra traba bajo, jo, tra transm nsmitir itir ex expe perie rienci ncia, a, no teo teoría ría..

Evaluación

Comprobar: Da Darl rle e al apre rend ndiz iz in info form rma aci ció ón de lo qu que e esta haciendo bien y de lo que necesita practicar o estudi est udiar ar.. Asu Asumie miendo ndo la res respon ponsab sabilid ilidad ad de su equ equivo ivocac cación ión para par a que res resue uelva lvan n en co conse nsecue cuenci ncia a

28

 

OJT REQUIERE:

a) Gen Genera erarr está estánda ndares res de trab trabajo ajo b) Estab Establecer lecer un entren entrenamien amiento to planead planeado o y conti continuo nuo c) Estab Establecer lecer el tiempo tiempo adecu adecuado ado para para genera generarr la nueva nueva Competencia laboral d) Solicitar los apoyos Organizacionales

29

 

Conceptos básicos

COA COACHING CHING AERONÁUTICO AERONÁUTICO PARA PARA SUPERVI SUPERVISORES SORES

COACHING COA CHING PARA SUPERVISORE SUPERVISORESS

1

 

PRESENTACIÓN

Por favor escriban:

¿QUÉ ESPERAN DE ESTA ESTA SESIÓN?

2

 

OBJETIVO DE LA SESIÓN sesión:: Al finalizar la sesión El Parti Particip cipant antee com compre prende nderá rá las implic implicaci acione oness del Coac oachin hingg como como metaeta-herr herramien amienta ta y de desc scub ubri rirr la fu fuer erza za de dell leng ngua uaje je qu quee le ayu yuda darrán a guiar uiar,, cond nduc ucir ir o tr tras asce cend ndeer un unaa plicar carse se de maner maneraa inmedi inmediata ata.. si situ tuac ació ión n o re relac lació ión n de supe superv rvis isió ión n y apli

¿QUÉ TIENE QUE VER CON COACHING?

CONSCIENCIA Y RESPONSABILIDAD

3

 

2 HERRAMIENTAS DE CONTEXTUALIZACIÓN PARA UNA “SESIÓN” “SES IÓN” DE COACHING COACHING

La distancia entre lo que eres y lo que quieres se llama: Creer en ti.

EL CONTINUUM DE MADUREZ

“ La gente no necesita cambiar sus problemas, sino sus perspectivas” . John C. Maxwell.

4

 

INTER-DEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

IDENTIFICAR A LA PERSONA EN SU TIPO DE CONDUCTA TE AYUDA A CONOCER SUS CREENCIAS Y EMOCIONES Y SABER VINCULARTE

EL CIRCULO DE INFLUENCIA

NUESTROS PROBLEMAS

Los problemas que afrontamos pueden caer en tres áreas: 

Control directo



Control indirecto.



Inexistenc nexistencia ia de control. Controle tres cosas: qué qué piensa, qué dice y qué hace. Para lograr algún cambio en su vida, debe reconocer que estos dones son los instrumentos más potentes que posee a la hora de modelar su vida. vida . Sony Sonyaa Fried Friedman man

5

 

CIRCULO DE PREOCUPACIÓN

CIRCULO DE INFLUENCIA

El círculo de influencia es TODO aquello que SI puedes hacer algo por cambiar. cambiar. El círculo de la preocupación es TODO aquello que NO puedes hacer algo por cambiar.

COACHING ONTOLÓGICO

Nada cambia, yo cambio. Todo cambia.

6

 

¿QUÉ ES EL LENGUAJE? El le leng ngu uaj aje e no só sólo lo es un una a herr errami amient enta a de com comuni unicac cación; ión; es la

base de

nuestro

pensamiento,

es

el

motor

del

con onoc ocim imie ient nto o y la pro rofu fund ndida idad d qu que e fo form rmul ulam amos os en nu nues estr tro o interior y a pa parrtir de él, somos capaces de entender ern nos y darnos a entender al resto del mundo, porque podemos clasificar, sign ignifi ificar car y conceptualizar. El le leng ngu uaj aje e no nos s pe perm rmit ite e abr brir ir nu nuev evas as pers erspec pectiv tivas as don donde de pode po demo mos s de desc scub ubri rirr o def defin inir ir có cómo mo en enfo foca care remo mos s la vi vida da.. Mien Mi entr tras as má más s le leng ngua uaje je de desa sarr rrol olle lemo mos, s, má más s fá fáci cill es ex expl plic icar  ar  y relaci relacionarno onarnos. s. No

existe

conocimiento

sin

lenguaje,

porque

para

comp co mpre rend nder er ne nece cesi sita tamo mos s da darr or orig igen en a la las s co cosa sas, s, vi vinc ncul ular arla las s y re reco cono noce cerl rlas as en un lu luga garr co comú mún. n.

7

 

Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo acciones

de las que tomamos (dominio del hacer) y las acciones están relacionadas con la manera en que nos observamos y observamos el mundo (dominio del ser)

”No nos importa importa lo que nos pasa sino lo que nos decimos decimos acerca de lo que nos pasa”. pasa”. Epìcteto

El lenguaje no sólo describe, también crea realidad.

En r ealidad no sabes como son las cosas. Solo sabes co como mo las las ob obse serv rvas as y como omo la las s in inte terp rpre reta tas. s. La ver erda dad d no erd dad, ad, es la cohe oheren rencia cia ent entre re otr otras as pro propos posic icion iones es es la ver que que son son cons consis iste tent ntes es con con el ella la.. Quie Quien n des desarro arrollla la ca capa pac cid idad ad de obs bser erv var ar,, cono conoce ce el alma alma de lo obse observ rvad ado. o. Rafael Echeverría sostiene: “Los filósofos se han dedi dedica cado do inte interp rpre reta tarr el mund mundo… o… cuan cuando do lo impor importa tant nte e es ransformarl ormarlo”. o”. Al inter interpretar pretarlo, lo, lo transformas. transformas... .. transf

8

 

Una vez que estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma)… su ampl am plia ia,, se con onvi vieerte en un

ersp spec ecti tiva va se per

obs bser ervvad ador or di dife fere rent nte, e, ti tien enee ac acce ceso so a to toma marr ac acci cion ones es di dife fere rent ntes es y se

produc prod ucee un ca camb mbio io on onto toló lógi gico co en la pe pers rson onaa y su suss pa parrad adig igma mas, s, su suss pa patr tron ones es de in inte terp rprret etac ació ión ny anál an ális isis is de la lass co cosa sas. s. …T OMA OMA DECISIONES DIFERENTES

El lenguaje no sólo es útil   para describir, describir, sino para transformar.

Según Seg ún com como o use sess el le leng ngua uaje je te es escl clav aviz izar aráá o te lilibe bera rará rá.. Los grandes líderes saben el poder del len le ngu guaj ajee y con ell llo o gu guía ían n a su suss se seggui uido dorres al caos ca os o a la gr gran ande deza za.. La

mente

es como un campo fértil y

c(poenntisnaumaim enetnotse veprblaanlitzaam dooss quseemillases convierten en palabra y las palabras en lenguaje) y continuamente las estamos alimentando. “Es sorprendente cómo mejora nuestra capacida capacidad d de escucha cuando hemos manifestado lo que sentimos en nuestro interior”. Douglas Stone

9

 

ESENCIA DEL COACH ONTOLÓGICO

La metodología del Coach Ontológico está basada en un nuevo entendimiento del lenguaje y la

comunicación. La esencia de este entendimiento consiste en: • Escuchar y hablar  • Crear realidades.

CONSCIENCIA Y RESPONSABILIDAD

Una manera simple de descubrir nuestros obst ob stác áculo ulos, s, co cons nsis iste te en ha hacer cer pre regu gunt ntas as qu quee ta tard rdee o te temp mpra rano no no noss llllev evar arán án a respuestas efectivas.

10

 

PREGUNTAS PREGUNT AS PODEROSAS

La respuesta está en la pregunta

Introducción Las Las pre pregunt guntas as en coa oach chin ingg son son un tema central

ya

que

las

respuestas

gra radu dual alme ment ntee va van n ay ayud udan ando do al co coac ache heee esolver ver sus objetivo objetivos. s. a resol Se les llama ama “Preg “Pregunt untas as Poderosas" Poderosas" por el impa impact cto o qu quee cr crea ean n en el Coac Coache hee. e. Según el momento de cada fase del proc proces eso o van van si sien endo do op opor ortu tuna nass el tipo tipo de pregunt preg untas as poderosas. poderosas.

11

 

¿PARA QUE SIRVEN LAS PREGUNTAS PODEROSAS?

• Generar confianza • Centrar al tema de la sesión • Revisar la experiencia • Llevar a considerar lo mismo, pero de modo diferente

• Invitar a la reflexión y la duda • Iluminan respuestas respuestas • Permiten ampliar la información

12

 

13

 

¿CÓMO PREGUNTAR? •

Vea a los o jos de la persona. persona.

• Después de preguntar preguntar,,

quédese en silencio.

•

Haga la pregunta una sola vez.

•

Si es necesario, refiérase a puntos anteriores para

obtener más información.

• Recapitule y confirme con una pregunta.

CARACTERÍSTICAS DE LAS PREGUNT PREGUNTAS AS PODEROSAS

•

Que conduzcan a la acción

• Orientadas a la meta y no al problema •

Orientadas al f uturo uturo

•

Contener supuestos útiles y positivos

14

 

¿QUÉ SE DEBE EVITAR EN LAS PREGUNTAS PODEROSAS? •

Evitar preguntar: “¿Por qué…?

•

Hacer negaciones o afirmaciones no verbales.

•

Hacer preguntas estúpidas o sin secuencia.

•

Tener presente la voz interna.

•

Dar opiniones de cualquier tipo. No saber controlar el “timing” de la

• •

pregunta. Interrump Int errumpir ir al Coach Coachee. ee.

APLICACIÓN DEL COACHING A LA SUPERVISIÓN

15

 

¿QUÉ ES SUPERVISAR? Es la constante observación, identificación, análisis y registro de todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en un área de trabajo específica.

¿POR QUÉ ES VALIOSO UN SUPERVISOR? Porque su información permite a la Dirección: •

Analizar la situación de los colaboradores y su desempeño.

•

Determinar si los recursos que se utilizan en el proceso de trabajo se utilizan bien.

•

Identificar problemas a los que se enfrentan los colaboradores y encontrar soluciones.

•

Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo por las personas adecuadas y a tiempo.

•

Usar las experiencias de un proceso en otro.

•

Determinar si la forma en la que se ha planeado un proceso es la manera óptima de solucionar el problema que nos ocupa.

16

 

FACTORES FA CTORES QUE INTERVIENEN INTERVIENEN EN UN PROCESO: PROCESO: LAS 6 ´M

Medio Ambiente

Medición

PROCESO

ENTRADAS

Métodos

Mano de Obra

Materia prima

SALIDAS

Maquinaria /Equipo

En el proceso existen PARÁMETROS PARÁMETROS que nos van indicando si vamos bien o no

HABILIDADES NECESARIAS DE UN SUPERVISOR 1. Ser un líder tran transfo sformado rmadorr.

2. Comun Comunicar icarse se en en forma forma efectiv efectiva. a. 3. Tra rabaj bajar ar en en equipo equipo.. 4. Ayud Ayudar ar a reso resolver lver conf conflictos lictos.. 5. Aplica Aplicarr las normas normas y políticas políticas de calidad calidad de la empresa. empresa. 6. Capac Capacitar itar a los tra trabajad bajadores ores.. 7. Prom Promover over la salud salud ocupac ocupacional. ional. 8. Apoy Apoyar ar la mejora mejora continu continuaa de la planta. planta. 9. Admini Administr strar ar de manera manera efect efectiva iva su tiempo. tiempo. 10.Tomar decisiones.

17

 

NECESIDADES DE UN COLABORADOR

 Trabajar

en lo que sabe y le gusta

 Recibir salarios y  Sentirse

prestaciones justas justas

respetado y valorado

 Condiciones de

trabajo seguras

 Estar enterado enterado de

los asuntos que le afectan

 Posibilidades de progresar

SUPERVISORES: EJERCITEN EJERCITEN EL PODER DEL COACHING Cómo vimo Cómo vimos, s, un Sup Super ervi vissor Efec ecti tivvo es un Líde Líderr Trans ansform rmaador que sabe suma umar volu volunt ntad ades es y sa sabe be gana ganars rsee el co cora razó zón n de su eq equi uipo po.. El Líder no regaña (y menos en público) y en cambio si felici icita en público ico cuando amerit ame ritaa la oca ocasió sión. n. El Líder sabe estimular al colab laborador cua cuando sabe

que no está haciendo bien su trabajo y lo apoya en medida med ida de sus pos posibi ibilid lidade ades. s. El Lí Líd der sabe que sus pala lab bras pu pued eden en tr tran anssfor orm mar a un individuo. El líder se hace Coach al formular preguntas que lo llevan a entender que el trabajo de su co cola labo bora rado dorr es impo import rtan ante te pa para ra él.

18

 

¿CÓMO CORREGIR UN MAL DESEMPEÑO? EL RETO DE LOS 2 MINUTOS En ocasiones el colaborador parece no reparar en su falta y debemos actuar inmediatamente para evitar una confrontación directa. Se sugiere adoptar la siguiente estrategia: 1. Men Mencio cione ne lo que que ha obse observa rvado. do. 2. Es Espe pere re un unaa re resp spue uest sta. a. 3. Re Recué cuérde rdele le el obj objeti etivo vo de su su pues puesto. to. 4. Píd Pídale ale una solu solució ción n especí específic fica. a. 5. Lle Llegue guen n a un acu acuer erdo do junt juntos. os. Ejerza el poder de su autoridad, maneje sus silencio y no lo salve, no le permita salidas late la terrale aless y re recu cuer erde de qu quee si ha hace ce co conc nces esio ione ness el re rest sto o de su eq equi uipo po va a qu quer erer er lo mi mism smo. o.

DINÁMICA

EN RESUMEN.. ¿PARA ¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING? ¿SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS? ¿QUÉ SE LLEVAN DE ESTA SESIÓN?

19

 

20

 

MÉTODOS EFECTIVOS DE TRABAJO CON ENFOQUE DE SUPERVISIÓN

1  

¿QUÉ ESPERAN DE ESTA SESIÓN?

OBJETIVO DE LA SESIÓN:

El Participante comprenderá la importancia de crear, desarrollar y observar métodos que le permitan lograr objetivos del puesto.

2  

INTRODUCCIÓN

UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO

PRODUCCION ( P ) CAPACIDAD DE PRODUCCIÒN ( CP )

HUEVOS DE ORO GALLINA QUE LOS PRODUCE

DEFINI DEF INICIÓ CIÓN N DE MÉTODO MÉTODO

“Un método es una serie de pasos, que si se siguen como el original, nos llevará al mismo resultado” LRAA

3  

VENTAJAS DE CONTAR CON MÉTODOS

Valor agregado

Ah Ahorr orro o / eliminac eliminación ión de: trabajo traba jo inneces innecesario, ario, tiempo tiempo de capacit capacitaci ación, ón, mala comunicación, comunicación, desperdicios, desper dicios, demora demoras, s, inspecciones etc. ,

MÉTODOS PERSONALES EJEMPLOS

4  

SOLUCIÓN INFALIBLE PARA TERMINAR CON LAS MOSCAS

LA MOSCA PIENSA QUE ES AZÚCAR, PERO REALMENTE ES SAL; LA SAL LE DA SED, POR LO QUE VA AL AGUA, QUE EN VERDAD ES ALCOHOL DE CAÑA; SE EMBRIAGA, SE TROPIEZA CON EL PALITO Y MUERE DE TRAUMATISMO CRANEOENCEFÁLICO.

5  

«Métodos puede haber un millón y alguno más, pero principios hay pocos. El hombre capaz de captar principios puede escoger sus propios métodos. El que aplica métodos ignorando ignorando los principios con seguridad seguridad encontrará  problemas» Ralph Waldo Emerson

CONSCIENTIZACIÓN DE NUESTRA FORMA DE TRABAJAR  A veces no entendemos que lo que hacemos, lo hacemos de la misma forma una y otra vez, siguiendo un patrón que tal vez no lo tenemos consciente, pero cada vez que lo hacemos, iniciamos con los mismos pasos. Cuando se cambian los pasos del método, no se lllleg ega a al mi missmo resultado ybus locar queotr so. e hace es culpar al método y buscar otro. ¿TIENES MÉTODOS PARA ENSEÑAR?

6  

CUALQUIER MÉTODO CONTIENE UNA SERIE DE PASOS…

Lo importante es tener claridad sobre la secuencia de cada eslabón que nos lleva al resultado deseado.

“La cultura se come a la estrategia para el desayuno” Peter Drucker 

Parafraseando, a Peter Drucker la respuesta con relación a este tema, sería: “La cultura se come al método para el desayuno”

7  

 El camino no es un método; esto debe quedar cla claro. ro. El  método es una técnica, un procedimiento para obtener  el control del camino y lograr que sea viable.  Jacques Derrida Derrida

¿QUÉ SUCEDE CUANDO NO TENEMOS MÉTODOS EFECTIVOS?

8  

9  

DIFERENCIAS ENTRE EFICAZ, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD

EFICACIA Definición: ES LA CAP CAPAC ACID IDAD AD DE LOGR LOGRA AR UN RESU RESUL LTADOS ADOS RES RESPECT PECTO O A LAS LAS REGL REGLAS AS QUE QUE SE PROPONEN. PROPONEN. El objetivo se plantea por lo común haciendo referencia o inferencia a un período de tiempo. Características: Obj Objeti etivo vo y Res Result ultado ado.. Es una una me medi dida da ab abso solu luta ta y sus sus valo valore ress posi posibl bles es son son “ver “verda dade dero ro”” ó “fal “falso so”. ”.

EJERCICIO ¿Qué línea trazaría para unir los dos puntos?

 A

B

¿Qué otras alternativas habría usado?

10  

 A

B

 A

B

 A

B

 A

B

 A

B

 A

B

Todas estas opciones son eficaces y exis istten muchas formas de log lograr un objet jetivo; por lo tanto para dese desemp mpeñ eñar ar la efic eficac acia ia si siem empr pre e debe debe sa sabe berr qué qué hace hacerr ó ente entend nder er el obje objeti tivo vo.. La efic eficac acia ia no si siem empr pre e depe depend nde e de un co cono noci cimie mient nto o prev previo io,, tamb tambié ién n pued puede e depe depend nder er de las las ci circ rcun unst stan anci cias as,, de la crea creati tivi vida dad d ó incl inclus uso o hast hasta a de la suer suerte te..

RESUMIENDO: La eficacia: • Se define define como como la capacidad capacidad de log lograr rar un resultado. resultado. • Su enfoqu enfoque e consiste consiste en ce cerciora rciorarse rse de cumplir cumplir el resultado. • Es una una medi medida da abs absol olut uta. a. • Se evalúa, evalúa, en en el presen presente, te, en el cu cumplim mplimiento iento de un resultado validado que haya sucedido en el pasado. • Para desempeñ desempeñarla arla hay hay que que saber saber las reglas reglas y qué qué hacer.

La efica eficacia cia convie erte rte los conocimie conocimientos, ntos, la inteligencia, igencia, la imaginación en RESULTADOS. Hay que esforzarse en aquello que produce RESULTADOS. RESULTADOS.

• Se aprend aprende e y luego luego se hace hace • Depende Depende de cono conocimie cimientos ntos,, habil habilidade idades, s, circunstancias externas y creatividad.

La eficacia es un hábito (conjunto de prácticas) por lo que  puede aprenderse. Peter Drucker.

11  

EFICIENCIA Definición: Es la capacidad de hacer algo con los recursos mínimos necesarios. Para conocer que tan eficiente es algo, se hace una comparación entre dos o mas opciones y la más eficiente será la que tenga el factor de evaluación con el menor valor o costo. Características: Comparación y valor de medición. Es libre y no tiene límites. Los paradigmas tienen un peso importante ya que para superarlos requieren de un esfuerzo para su mejora continua.

Menos eficiente

 A

Más eficiente

B  A

B Doblar la hoja

 A

B

 A

B  A

B

Imaginar una línea recta

¿Y si la tinta fuera el valor de medición?

En términos de eficiencia, la clave está en saber cuánto es ese “mínimo necesario” y eso e so dependerá de los recursos con los que contemos en un momento determinado. “La eficiencia es hacer mejor lo que se hace en la actualidad” Peter Drucker 

12  

“Ningún grado de eficiencia eficiencia puede compensar la falta falta de eficacia. Antes de dedic dedicarn arnos os a hace hacerr al algo go en form forma a efic eficie iente nte,, tene tenemo mos s que estar  estar  seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar.”  Peter Drucker 

RESUMIENDO: La eficiencia: • Se define define como como la capacida capacidad d de hacer algo algo con los recursos recursos necesarios mínimos. • Consiste Consiste en hacer mejor las cosas cosas utilizan utilizando do los los recursos recursos suficientes. • Es una me medi dida da re rela latitiva va.. • Se puede puede medir medir en cualquier cualquier instanc instancia ia del del tiempo. tiempo. • Par Para a desemp desempeña eñarla rla hay que sabe saber  r cómo cómo hacer. • Se necesitan necesitan por lo menos menos 2 situaci situaciones ones para realizar realizar una comparación. • Se hace hace y lueg luego o se ap apre rende nde.. • Depende Depende de conocim conocimientos ientos,, habilid habilidades, ades, circunst circunstancias ancias externas, creatividad, azar y/o suerte. Y teniendo el hábito se se minimiza la influencia de las circunstancias circu nstancias externas, de la creatividad y de la suerte.

13  

E F

EFICAZ

EFICAZ

I

NO EFICIENTE

EFICIENTE

C

RESULTADOS RESULTA DOS A UN ALTO COSTO

EFECTIVIDAD

A C I A

NO EFICAZ

NO EFICAZ

NO EFICIENTE

EFICIENTE

SIN RESULTADOS A UN ALTO COSTO

RESULTADOS EFÍMEROS A BAJO COSTO

E F I C I E N C I A

EFECTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

14  

NO PODEMOS SER EFECTIVOS SI ROMPEMOS LOS MÁRGENES NORMATIVOS QUE NOS DAN SEGURIDAD.

Debe ha Debe habe berr un eq equil uilib ibrio rio en entre tre ef efic icie ienc ncia ia y se segu guri rida dad, d, alg algun unas as or orga gani niza zacio cione ness al que quere rer  r  ser más eficientes pueden quebrantar sus márgenes de seguridad y esto puede degene deg enerar rar en un acci acciden dente te Org Organi anizac zacion ional. al.

 APRENDA UN MÉTODO MÉTODO ¿CÓMO DOBLAS UNA PLAYERA?

15  

UN MÉTODO SON UNA SERIE DE PASOS…

Entradas proceso A 

Proceso  A 

Salidas proceso A 

Entradas proceso B

Proceso B

Salidas proceso C

Salidas proceso B

Entradas proceso C

Proceso C

16  

PASOS PARA APRENDER UN MÉTODO

Escoja un método probado y seguro. Imítelo:: Sin cuestionar hágalo como el original Imítelo

Entiéndalo:: Es entender el principio involucrado de Entiéndalo cada paso Domínelo:: Es saber que cambio podemos hacer a Domínelo cada paso sin alterar el resultado. Mejórelo: Es hacerlo más eficiente, es el Kaizen. Mejórelo: “Mejora continua" Documéntelo:: Es dejar constancia del método. Documéntelo

“SI TIENES LA ACTITUD ACTITUD DE QUE ES P POSIBLE, OSIBLE, ENCONTRARÁS CADA VEZ MAS PREGUNTAS… QUE NECESITARÁS RESPONDER” LRAA

17  

DOCUMENTANDO EL MÉTODO 1- Elija una actividad/subproceso y asígnele nombre. 2. Escriba el propósito/objetivo del método. m étodo. 3. Registre los medios y conocimientos y habilidades requeridos. 4- Escri Escriba ba cada paso y cómo lo lo hace. 5- Haga lo que que escribió. escribió. 6- Mej Mejóre órelo. lo.

7- Documé Documéntelo ntelo y Enséñelo. Enséñelo. No se puede estar seguro de saber algo, hasta poder enseñarlo sin problemas.  Albert Einstein

18  

NO CAMBIAR EL OBJETIVO SINO LOS PASOS CICLO PDCA



El proceso se corrige y se actualiza



En la 2ª vuelta hay menos actualizaciones.



En la 3ª se Estandariza



Y solo después de la estandarización generamos Kaizen

 A  A

 A

C

C P

P

C

P D

D

D

19  

AUN CUANDO LAS CONDICIONES SEAN DIFÍCILES, ¡HAY MÉTODOS! Recordar proverbio: «todo cabe en un jarrito sabiéndolo organizar»

GENERACIONES DE MÉTODOS

20  

MÉTODOS DE PRIMERA GENERACIÓN

PARA AHORRAR TIEMPO EN RECOGER EL POLVO QUE SE PRODUCE AL HACER UN HOYO EN LA PARED PARA AMPLIFICAR EL SONIDO

SON MÉTODOS SIMPLES CREATIVOS DE UN SOLO PA CREATIVOS PASO SO PARA OBTENER UN FIN

PARA COLGAR LAS LLAVES… ¿QUÉ BENEFICIOS OBTENEMOS 

CON ESTE MÉTODO? 

21  

SE GUNDA GENERACIÓN MÉTODOS DE SEGUNDA MESA DE COCINA

GORRO DE PAPEL INSTRUCCIONES PRECISAS Y SECUENCIALES SECUENCIA LES SIN TENER COMPETENCIAS NECESARIAS Y ASÍ OBTENER UN FIN

RECETAS RECETA S DE COCINA

22  

MÉTODOS DE TERCERA GENERACIÓN

«DOBLADORA DE CAMISETAS»

Son métodos que requieren una herramienta o un equipo especial para lograr el mismo m ismo resultado que el original.

MÉTODOS DE CUARTA GENERACIÓN CONSTRUIR EL PRIMER P RIMER AVIÓN

SON LOS QUE REQUIEREN UNA(S)

MÉTODO DE INGLÉS

COMPETENCIA(S) PREVIA.

23  

MÉTODOS DE QUINTA GENERACIÓN

MÉTODOS PARA ADELGAZAR PROPUESTOS POR UN ESPECIALISTA MÉTODO DE ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA SON MÉTODOS QUE NECESITA NECESITAN N HERRAMIENTAS HERRAMIENT AS Y COMPETENCIAS; “CHA” ESPECIALES. ES COMO ESTUDIAR UNA NUEVA ESPECIALIDAD O TÉCNICA.

MÉTODOS DE SEXTA GENERACIÓN MÉTODOS BASADOS EN EL TALENTO DE CADA UNO.

GARY KASPAROV Campeón Mundial de Ajedrez

24  

EL KNOW HOW Del inglés: Saber inglés: Saber - Cómo

El “Know how ow”: ”: Es la prá rácctica prolongada

Lass or La orga gani nizzac acio ione ness av avan anza zada dass qu que e “y “ya a lo ha han n

que pr que prop opor orci cion ona a con conoc ocim imie ient nto o y/ y/o o ha habi bililida dad d para pa ra ha hacer cer al algo. go.

hecho”, saben lo que no debe hacerse. En el cam ca mpo de los ne nego goci cio os, el sa sabe berr có cóm mo ha hace cerrlo en relación con personas y/o empresas que saben poco del tema, se convierte en un patr pa triimo mon nio de muc ucho hoss añ año os de mad adur urez ez y una vent ve ntaj aja a co comp mpar arat ativ iva a y co comp mpet etititiv iva a mu muyy va valilios osa a fren fr ente te a la com compet peten encia cia..

“Cuando el método se registra, se convierte en “Know how”  LRAA

PEGASUS. El primer avión oaxaqueño.

25  

¿QUÉ PUEDE SISTEMATIZARSE EN EL TRA TRABAJO RAB BAJ AJO O COMO COMO SUPERVISOR?

“El dominio de lo primario de lo que nunca cambia, permite el desarrollo de estrat est rategi egias as con inn innova ovació ción”. n”. BG

26  

¿QUÉ HACER CUANDO UN COLABORADOR TIENE UNA SITUACIÓN QUE INCOMODA A LOS DEMÁS, PERO ÉL NO SE DA CUENTA?

1. Pre Prepar pare e a la ot otra ra p pers ersona ona 2. No le de vu vuel elta tass 3. Sea a amab mable le pe pero ro d dir irect ecto o

El método y la creatividad, a partir de la automatización

“Para hacer algo más difícil, debes tener la mente libre. Solo podrás ser efectivo en tus decisiones, si tienes métodos de trabajo”.

BG

27  

“Para alcanzar un nivel creativo, debes crear patrones automáticos o de automatización para no pensar en lo que se debe hacer”.

BG

EL PRINCIPIO BÁSICO DE LOS MÉTODOS

UN AXIOMA ES UN PRINCIPIO, ES UNA VERDAD QUE NOS SE DISCUTE Y NO SE NECESITA DEMOSTRACIÓN «La sinceridad duele a aquellas personas que viven en un mundo de mentiras» Dr. House

28  

CONCLUSIONES: Un método son una serie de pasos que te lleva siempre e invariablemente a un mismo resultado.

¿Qué métodos vas a crear, desarrollar, innovar, implementar u observar en tu rol de trabajo?

   N

29  

SUPERVISORES METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 5`S

¿CUÁLES SON SUS EXPECTATIVAS DE ESTA SESIÓN?

1

 

OBJETIVO OBJE TIVO DEL CURS CURSO O

El participante comprenderá y aplicará de inmediato principios básicos de 5´s aplicados a su área de trabajo como supervisores con el fin de mejorar las condiciones de trabajo, el ambiente laboral y las satisfacciones personales.

¿Qué son las 5’S?

Es

una

metodología

de

calidad

diseñada en Japón en los años 60´s con el objetivo de mejorar lugares de tra rab baj ajo, o, hacié iénd ndol olos os má más s orde den nado dos s y limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y sati sa tisf sfac acci ción ón en la jo jorn rnad ada a la labo bora ral. l.

2

 

¿Por qué usar las 5’S?



Mejo jora ra las condi dic ciones de tra rab bajo jo,, la mo mora rall y autoes aut oestima tima del per person sonal. al.



Es má más s agra rad dable tr tra abajar en un si siti tio o limp mpiio y ordenado.



Mejo Me jora ra la ca cali lida dad d de la pr prod oduc ucci ción ón..



Redu Re duce ce ga gast stos os de ti tiem empo po y en ener ergí gía. a.



Reduce Red uce ries riesgos gos san sanita itarios rios y acc accide idente ntes. s.



En general, el entorno laboral se hace más seguro.

Resultado de Aplicación de las 5´S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:  Aplicación de 3 primeras S :



Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.



Reducción del 70% del número de accidentes.



Crecimiento del 10% de confiabilidad del equipo.



Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

3

 

• Líde Líderes res demas demasiado iado ocup ocupados ados en asunto asuntos s urgente urgentes. s. • No han han visual visualiza izado do las dimen dimension siones es de de su prob problema lema.. • De Desco sconoc nocen en un un método método de trab trabajo ajo.. • No hay una cul cultur tura a adec adecuad uada. a.

Características de un lugar productivo

4

 

S´´ y su significado signifi sign ifica cado do Las 5 S SEIRI CLASIFICAR

SHITKUSE

SEITON

SOSTENIMIENTO

ORDENAR

5s SEIKETSU ESTANDARIZAR

SEISO LIMPIAR

SEIRI CLASIFICAR

Objetivo: SEP SEPARAR ARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO

5

 

PREGUNT PREGUNTAS AS CLAVE AL CLASIFICAR CLASIFI CAR

¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil a otro? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender?

SEIRI = Clasificar 

Objetos necesarios:

Organizarlos SI

Objetos dañados

Repararlos

¿Son útiles? NO

Objetos obsoletos

Descartarlos

Separarlos NO

Objetos de más

¿Son útiles para alguien más? SI

Donar

Área

Transferir

?

Vender

6

 

CLASIFICAR Organizar frecuencia de uso

BAJA PROMEDIO  ALT  AL TA

• Si fue usada el el año pasado. pasado. • Si fue usada usada sólo en los pasados pasados 6-12 meses. meses.

• Si fue usada usada solo en los últimos últimos 2-6 meses. meses. • Si fue usada usada hace más más de un mes. mes.

• Si fue usada usada hace una una semana. semana. • Si es usada usada todos todos los días. días. • Si es u usada sada constante constantemente mente

Vide Video o 2 - 3: 3:00 00

Beneficios de Clasificar •

Prepara el lugar de trabajo para que esté desp de spej ejad ado o y se sea a má más s se segu guro ro..

•

Se re red duce el desperdicio o me merm rma a.

•

El lugar de trabajo queda libre de cosas inservibles y se puede identificar más rápi rá pido do lo qu que e se re requ quie iere re..

¿Qué otro otros s ben benefic eficios ios enc encuen uentra? tra?  ________________________________ 

7

 

SEITON ORDENAR

Objetivo: PONER UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.

PREGUNTAS PREGUNT AS CLAVE C LAVE AL ORDENAR

¿Se sabe dónde se coloca cada clase de artículo? ¿Esto es necesario que esté a la mano? ¿Se usan nombres, códigos o colores para las cosas? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

8

 

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE ORGANIZAR Y ORDENAR?

Organizar se hace sólo una vez. Por eso es o elige bien dónde se pondrá cada objeto. Ordenar se hace todos los días.

SEITON = Ordenar

Significa qué tan rápido se puede acceder a lo que neces esiita para trab aba ajar y la fa fac cilidad con que se pued ede e devo de volv lver er a su lu luga garr.

9

 

SEITON SEIT SE ITO ON – – Ordenar  Poner un lugar para cada cosa y… Señalizar y poner un nombre o código a las cosas en luga lu gare res s qu que e pe perm rmit itan an un co cont ntro roll vi visu sual al..

Criterios que permiten Ordenar Colo Co loca carr la lass co cosa sass út útililes es po porr or orde den n y se segú gún n cr crit iter erio ioss de de:: Se Segu guri rida dad d / Ca Calilida dad d / Efi fica caci cia: a:

Seguridad : Que Que no se pu pued edaa ca caer er,, mo move verr o qu quee no es esto torb rben en.. Calidad : Qu Quee no se oxi xide den, n, qu quee no se pu pued edan an me mezc zcla larr, qu quee no se dete deterior rioren. en. Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, elaborando Eficacia: proc oceedi dim mie ien ntos qu quee gar aran anti tice cen n su pe perm rman aneenc nciia. ¿Te tar arda dass meno me noss de 30 se segu gund ndos os en sa sabe berr dó dónd ndee es está tá ca cada da co cosa sa??

10

 

Beneficios de Ordenar

• En Encue cuentr ntras as más más rápi rápido do lo que que busca buscas. s. • Ha Hay y menos menos cans cansanc ancio io físic físico o y mental mental.. • La prese presentac ntación ión y estétic estética a de la planta planta se se mejora, mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

¿Qué otros beneficios encuentras?  _________________  __________ _______________ _______________  _______ 

SEISO LIMPIEZA

Objetivo: MEJORAR EL NIVEL DE LIMPIEZA DEL LUGAR DE TRABAJO

11

 

PREGUNTAS PREGUNT AS CLAVE AL LIMPIAR LIMPIA R

¿Dónde debo poner la basura que se genera y se acumula? ac umula?

¿De dó dónde nde sale sale esta suciedad suciedad? ? ¿Puedo hacer hacer algo para eliminar eliminar el el foco de suciedad suciedad? ?

¿Cómo puedo mantener siempre limpio mi lugar de trabajo?

La limpieza no sólo es “dejar brillante” un objeto. Este paso sirve también para revisar el buen estado de ese objeto a fin de seguir  usando los bienes en buenas buen as cond condicion iciones. es.

12

 

FRECUENCIA DE LIMPIEZA

LIMPIEZA DIARIA Personal • Superficies y suelos • Equ Equipo ipo de uso diari diario o

LIMPIEZA PERIÓDICA Área de Mantenimiento

LIMPIEZA PUNTUAL Proveedores Externos

• Equipo especial.

• Instalaciones eléctricas

• Equipo de transporte

• Reparación de Techos

Personal de Limpieza

• Herramienta • Instrumentos de

• Desinfección de áreas

limpieza • ¿Qué otro?

de higiene • Pulido de pisos

Áreas de difícil acceso • Limpieza de fachadas • Fumigación • Desasolve

• Ventanas y puertas

BENEFICIOS DE LA LIMPIEZA •

Hay higiene.

•

Nos da una sensación de bienestar.

•

Nos permite respirar mejor.

•

Ayuda a la seguridad.

•

La limpieza nos hace ver los defe de fect ctos os de la las s co cosa sas. s.

¿Qué otros beneficios encuentras?  __________________  __________ _______________ ______________  _______ 

13

 

Objetivo: TODOS HACEMOS LAS COSAS DE LA MISMA MANERA. ES ENCONTRAR TODO SIEMPRE IGUAL

Estandarizar o Uniformar: Es crear un modo consistente de real re aliz izac ació ión n de ta tare reas as y pr proc oced edim imie ient ntos os.. Sig igni nifi fica ca que cu cua alq lqu uie ierr per erso son na pu pued ede e trabajar en ese procedimiento y obte ob tene nerr el mi mism smo o re resu sult ltad ado. o.

14

 

ESTANDARIZAR Debe segui seguirr adecuada y consistentemente consistentemente los siguientes instrumentos: •

Mapa de Procesos.

•

Seña Se ñale les s de de ale alerta rta y pel pelig igro. ro.

•

Indicacio Indica ciones nes de dónd dónde e y cómo cómo col coloca ocarr las cosas.

•

Señalamien Señala mientos tos del equi equipo, po, el el materia material, l, las las ligas, etc.

¿Qué otros métodos métodos de control control debe atende atender? r?  _____________________ 

BENEFICIOS •

Facilita Facili ta la la segu segurid ridad ad y el el dese desempeñ mpeño o de los trabajadores.

•

Los tie tiempos mpos de traba trabajo jo se se mejora mejoran n y se incrementa la productividad.

•

Permi Pe rmite te la mej mejor ora a con conti tinu nua. a.

¿Qué otros beneficios beneficios encue encuentra? ntra?  ________________________________ 

15

 

Objetivo: SEGUIMIENTO PARA NO DEJAR DE HACERLO

Es el deseo de mantener un lugar   de tr trab abaj ajo o se sele lecc ccio iona nado do,, or orde dena nado do y

limpio,

sostener

con la

el

compromiso

aplicación

de

la

meto me todo dolo logí gía a a lo la larg rgo o de dell ti tiem empo po..

16

 

SABER Y NO HACER, ES COMO NO SABER… Aprender la metodología y no aplicarla de inme inmedi diat ato o, es co como mo co comp mprrarse arse el mejo mejorr equi equipo po para hacer ejercicio, tenerlo en tu casa y no hacer hac er nada. nada. Po Porr es esaa raz azón ón,, es esta ta meto metodo dolo logí gíaa de debe bess ap apli lica carl rlaa de inmediato en tu persona, en tu casa, en tu lugar lugar de tr traba abajo. jo. Re Requ quie iere re de un ej ejer ercic cicio io co cont ntin inuo uo hast hastaa hace hacerlo rlo un hábito hábito.. Se vuelve un hábito automáticamente.

En Programación Neurolingüística (PNL) los exp xpeert rtos os rec ecom omie iend ndan an ha hace cerr al me meno noss po porr 21 dí días as unaa mi un mism smaa ru ruti tina na a la mi mism smaa ho horra y lu luggar ar.. La raz azó ón de se serr 21 dí días as o más ás,, es por orqu quee en nu nueestr tro o cerebro existen miles de millones de minic mi nicom ompu puta tado dora rass (n (neu euro rona nas) s) co cone nect ctad adas as en entr tree si como una inmensa red, que al hacer la acción repe re peti tida da du durran ante te es esee ti tiem empo po se va rep epro rogr gram aman ando do las con conex exion iones es y se adq adquie uiere ren n háb hábit itos os nue nuevos vos..

cuando

lo

haces

Al pr prin inci cipi pio o cu cues esta ta tr trab abaj ajo. o. Es co como mo ha hace cerr un su surrco (cam (c amin ino) o) en un in inme mens nso o cam ampo po de tr trig igo o, de desspu pués és de tantas vece cess el camino se hace cl claaro y más fác áciil caminar.

17

 

LA METODOLOGÍA FUNCIONA SIEMPRE Y ES COMO LAS DIETAS: SI LA ROMPES… NO FUNCIONA.

¿CÓMO PUEDO SEGUIR LA “DIETA” PARA MANTENERLA?

• Organizando bien las cosas. • Compromiso total de día y noche al menos por 21 días. • Visualizando mi espacio y lugar de trabajo ordenado y limpio. • Haciendo un “ritual” diario de ordenar y limpiar al iniciar y al • • • • • •

finalizar mi horario de trabajo. Siendo la “campanit “campanita” a” de recordación. Obedeciendo la “campanita” de recordación. Enseñando la metodología a mi familia, amigos, colaboradores. Estudiando y viendo la manera de mejorar continuamente. Instruir a las personas. Siendo creativo.

18

 

ACTORES ES CLA CLAVE FACTOR

COMIENCE COMI ENCE CON USTED MISM MISMO O – SÉ UN AUT AUTOLÍDE OLÍDER R

1. Acep Aceptar tar los benefi beneficios cios de llevar llevar a cabo 5´s en en su vida. 2. Apr Aprend ender er la metodo metodolog logía. ía. 3. Compartir conocimientos conocimientos y experiencias experiencias con su familia, amistades, colegas, colegas, jefe, colaboradores, colaboradores, etc. 4. Aplic Aplicar ar de inmediat inmediato o en su casa y lugares lugares de trabajo. trabajo. 5. Estu Estudien dien y vuelvan vuelvan a estudiar estudiar la metod metodologí ología. a. 6. Inco Incorpor rporen en estas estas actividades actividades en un hábito hábito continuo. continuo.

19

 

 fin 

20

 

¿MODA, LUJO O HERRAMIENTA?

1  

UN VIEJO PARADIGMA SE HA ROTO: LAS PERSONAS TENEMOS LAS MISMAS 24hrs ¿POR QUE UNOS HAN HECHO MAS QUE OTROS?

ES OBVIO … POR COMO ADMINISTRAN SU TIEMPO SU FLEXIBILIDAD, SUS MÉTODOS DE TRABAJO Y SU ALTO PODER DE ADAPTACIÓN.

2  

Diagnóstico del uso del Tiempo BITÁCORA DE TIEMPO PERSONAL

DESDE QUE M ME E LEVANTO LEVANTO

Imaginemos que tenemos 29,200 días de vi vida. da. (365 dias x 80 años) y nos entregan  justo un enorme calendario con 29,200 días. Cada día que transcurre es una hoja que retiramos de nuestro enorme calendario. Cada día puede ser un gasto y/o una inversión.

3  

¿Y QUÉ ES EL TIEMPO? ES UN PROCE SO CONTINUO CONTINUO EN E L CUAL  S UC UCEE DE N E VE NT NTOS OS QUE VI E NE N DE L PA S A DO DO,, PASAN POR EL PRE SE NT NTEE Y VAN HACIA HACIA EL FUTURO.

Diccionario Webster  EL ELEMENTO BÁSICO DEL TIEMPO: ES UN EVENTO . LA CLAVE DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ES:

“EL CONTROL DE LOS EVENTOS”

Control de los eventos

4  

GENERACIONES DE  ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 1ra.

Lista de Tareas

2da.

 Agenda

3ra.

Programación de Metas y Planes

4ta.

 Administración por prioridades

5a

Dominio de la relación entre demanda y control y gestión de la continuidad

6a

PDV

5  

DEMANDA VS. CONTROL

Todos tenemos 24hrs. al día. Si queremos tener el tiempo a nuestro favor  debemos comprender y manejar dos variables:

•Demanda y •Control Definimos como DEMANDA: Todo Tod o aquello que toma nuestra atención

6  

EJEMPLOS DE DEMANDA DEMANDAS EN FUNCIÓN DE ROLES Info Inform rmes es

Junt Juntas as de Trab Trabaj ajo o bañar 

Cualquier elección o imposición

ETC.

dormir 

PROFESIONAL INDIVIDUOPERSONAL

Revisar tareas Intimidad

ESPOSO(A)

PADRE Llevar hijos hijos al Dr 

DEMANDAS

Ayudar  a limpiar  casa

AMIGO(A) Fiesta Tios

Ayudar a un amigo Deprimido

FAMILIA

Asistir Boda

ESTUDIANTE MAESTRIA

Reunión

Tareas LOS TIEMPOS DE TRASLADOS/MUERTOS/ INEFECTIVOS Y LADRONES DE TIEMPO AUMENTAN LA PRESIÓN EN LA DEMANDA

PRESIDENTE CLUB

Exámenes Junta semanal

Reunión con X

CONTROL Tiene muchas definiciones, para manejar este concepto aplicaremos el siguiente: El proc oces eso o de med ediir los ac acttuales res esu ultado doss en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medi me didas das cor correc rectitivas vas nec necesa esari rias as,, SI SIN N PE PERD RDER  ER  EL OB OBJE JETI TIVO VO Robert B. Buchele

7  

CUADRO DE CONTROL VS DEMANDA ALTA

 ALTA DEMAN DEMANDA, DA, BAJO CONTROL CONTROL

 ALTA DEMAND DEMANDA, A, ALTO CONTROL CONTROL

FRUSTRACIÓN / DISTRES

D E M A N D A

EFECTIVIDAD

 Actitud: Defensiva, iracundo Genera en los demás: temor, división Resultados: Variables y dependientes

 Actitud: Segura, Motivante Genera en los demás: Orgullo, repetición Resultados: Altos

BAJA DEMANDA, DEMANDA, BAJO CONTROL

BAJA DEMANDA, ALTO CONTROL

INEPTITUD / FODONGUEZ *  Actitud: Pasiva, quejumbrosa, quejumbrosa, sin metas Genera en los demás: apatía Resultados: Resulta dos: No hay

NEUROSIS  Actitud: Egoísta, Aplastante, Genera en los demás: Rencor  Resultados: Pocos, Pocos, pero seguros

BAJA BAJO

CONTROL

¿Qué sucede cuando no tenemos control ante la demanda?

ALTO

Existe un elev Existe elevado ado nive nivell de aut auto o exige exigenci ncia. a. Provoca: DISTRES (estrés negativo) • Hay inc incump umplim limien iento to de exp expect ectati ativas vas.. Provoca: FRUSTRACIÓN

8  

COROLARIO

O BAJAS LA DEMANDA O APRENDES A TENER CONTROL

… Y ENTIENDES SU COMBINACIÓN

GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD

La equivocación es humana, el

La capacidad de la organización de reaccionar

Asegurar todos los procesos del

Si conoce los riesgos latentes la actitud, debe

El tiempo no se detiene, solo

error es consciente

ante incidentes e interrupciones. Corregir de inmediato.

negocio, ante las situaciones adversas.

ser continuar, y seguir ejerciendo el control.

porque ha sucedido algo. algo.

9  

Formas de Control ante la demanda: • • • • • • •

Generar proyectos Orga Or gani nizzar en pr prio iori rida dade dess (A (A, B, C) Poner límites Comu mun nicar camb mbiios y negociar  Delegar   Ten ener er mé méto todo doss efe efect ctiv ivos os pa para ra lllleg egar ar a lo loss res resul ulta tado doss Dist Di stin ingu guir ir y el eleg egir ir lo imp impor orta tant nte e sob sobre re lo ur urge gent nte e

PROYECTO:

CONJUNTO DE TODOS LOS DETALLES NEC ESCON: ARN: IOS PARA LA SOLUCIÓN DE UNA OB OBRA RA CO • CÁLCULOS • MOVIMIENTOS • TIEMPOS • METAS A CUBRIR Proyecto, sin limite de tiempo, no es proyecto

Un proyecto que se inicia y no se termina, Resulta ser muy CARO

10  

COMO HACER OBJETIVOS /METAS MARTE: M

Medible

 A

Alcanzable

R

Retador  

T

Tiempo de término

E

Específico en verbo

LISTA DE TAREAS • Me Meta tass a co cort rto o pl plaz azo. o. Meta tass en lo loss pr próx óxim imos os se seis is me mese ses. s. • Me • Me Meta tass en mi tr trab abaj ajo. o.

A.Vital B.Importante C.Opcional

11  

EJERCICIO EN UNA TARJETA QUE SE TE DA , REALIZA UN EJEMPLO:

1. ESCR ESCRIBE IBE LAS ACTI ACTIVID VIDADES ADES COM COMUNES UNES QUE EF EFECTÚ ECTÚAS. AS. 2. ASIGNA ASIGNALES LES IMPO IMPORTA RTANCIA NCIA Y PRIOR PRIORIDAD. IDAD.

ADMINSTRACIÓN EL TIEMPO EN SU TRABAJO

SE PIERDE ENTRE EL 25%  Y EL 35% DEL TIEMPO PRODUCTIVO

POR NO PONER LIMITES Y NO SER CLARO EN SU COMUNICACIÓN

12  

EJERCICIO LIMITES:

1. EXPL EXPLICAR ICAR CODIGO CODIGOS: S: URGE URGENTE, NTE, IM IMPORT PORTANTE, ANTE, CUANDO TENGAS TIEMPO, ETC. 2. Haga u una na lis lista ta de código códigoss par para a su equipo equipo 3. A QUE DEB DEBES ES DECIR DECIR “NO “NO””

IDENTIFICAR A LOS LADRONES DEL TIEMPO

Ladrones del tiempo: Es cualquier cosa que impida ejecutivo alcanceque susun objetivos de la manera más efectiva posible.

13  

LADRONES EXTERNOS • • • • • • • • •

Exceso de compromisos Llamadas telefónicas inesperadas y prolongadas Trabajadores que desean discutir sus problemas ó charlar  Visitantes, clientes inesperados, etc. Personal incompetente El jefe. Comidas de negocios Interrupciones de los niños ó de los padres Falta de delegación

LADRONES INTERNOS • • • • • • • • • • • • •

Objetivos confusos Ausencia de un plan de trabajo Tendencia a hacer mucho Perfeccionismo Desorden Confusión y traslape de responsabilidades Atención excesiva a detalles Resistencia al cambio Numerosos intereses Incapacidad de decir "NO" Comunicación insuficiente Decisiones inseguras Fatiga

14  

EJERCICIO

IDENTIFICANDO LOS LADRONES DEL TIEMPO.

INSTRUCCIONES: 1. ENLIS ENLISTA TA LOS LA LADRONE DRONES S EN TU TIEM TIEMPO PO 2. DETER DETERMIN MINA A ACCI ACCIONES ONES A CADA UNO 3. COMP COMPARTE ARTE COMO LOS COMU COMUNICAR NICARAS AS

15  

LIMITES

¿QUÉ ES CONFLICTO? Es la diferencia entre creencias,  juicios, valores.

Pero cerrarse y creer  que uno es poseedor de la verdad.

AQUÍ ES DONDE EN VERDAD SE ORIGINA

¿NOS HACEN PERDER EL TIEMPO LOS CONFLICTOS? NO

SU MAL MANEJO

16  

EJERCICIO

IDENTIFICANDO LOS LADRONES DEL TIEMPO. COMUNICAR SIN CREAR CONFLICTOS

INSTRUCCIONES: 1. LOS LA LADRON DRONES ES E EN N TU T TIEMP IEMPO O ENL ENLIST ISTADOS ADOS 2. DETER DETERMIN MINA A ACCIONE ACCIONES S DE COMUNI COMUNICACIÓ CACIÓN N A CADA U UNO NO 3. AC ACUE UERD RDOS OS 4. PARA N NO O GENERAR CO CONFLIC NFLICTOS, TOS, CO COMP MPARTE ARTE COM COMO O LOS COMUNICARAS

17  

UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO

PRODUCCION ( P ) CAPACIDAD DE PRODUCCIÒN ( CP )

HUEVOS DE ORO GALLINA QUE LOS PRODUCE

EFECTIVIDAD

PRINCIPIOS: NO ES OBTENER… SINO CONTINUAR OBTENIENDO SIEMPRE ES LA AMBICIÒN LO QUE NOS ENFOCA EN P Y NOS OLVIDAMOS DE D E CP.

18  

EJERCICIO INDIVIDUALMENTE ESCRIBAN… ¿CUÁL ES P (PRODUCCIÓN)? Y ¿ CP (CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN)? DE ESTA ORGANIZACIÓN Y EN TU TRABAJO.

¿COMO CONSEGUIR EL BALANCE (P / CP) EN LAS ORGANIZACIONES? OBTENER Y MANTENER = BALANCE ¿TODAS LAS ORGANIZACIONES DEBEN ESTAR PERFECTAMENTE ALINEADAS PARA CONSEGUIR Y MANTENER LOS RESULTADOS QUE GENERAN?

19  

LO MISMO SUCEDE EN EL MATRIMONIO; MUCHAS VECES POR GANAR DINERO (P) SE PIERDE (CP)

CUANDO UN GERENTE

OPERA… NO DIRIGE.

¡PIERDE TIEMPO Y CUESTA MUCHO!

20  

DELEGAR

21  

DELEGAR Saber delegar es un arte y hacerlo con maestría es un tallen ta ento to de lí líde dere res. s. Par ara a al alca canz nzar ar las met etas as es im impo porrta tant nte e delegar y la forma en que se dirige debe estar basada en la ef efec ectitivi vida dad d de lo loss re resu sultltad ados os de dese sead ados os..

22  

L A D E LE L E G A C IÓ IÓ N : A UM UME NT N T A ND ND O P Y C P Se logra todo lo que se quiere por medio de la delegación: en el tiempo o en otras personas.

EL FUNCIONAMIENTO DEL PUNTO DE APOYO ENTRADA

SALIDA

PRODUCTOR

¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR? ENTRADA

DIRECTOR

SALIDA

23  

Delegación en Recaderos (Por partes) Delegación en Encargados (Es por objetivo)

DELEGA DEL EGAR R EN ENC ENCA ARGA RGADOS DOS Para alcanzar las metas es importante delegar, y es más efec ef ectitiva va cu cuan ando do en la lass co cond ndic icio ione ness pr prev eval alec ecie ient ntes es se ce cent ntra ran n en los resul ulttado doss y no en los estilos. 1. PORQUE y PARAQUE 2. QUIEN 3. Re Ressul ulttad ados os de dese sead ados os,, QU QUE E 4. Di Dire rect ctri rice cess (p (pol olít ític icas as,, No Norm rmas as)) CO COMO MO 5. Re Reccur urssos os,, FA FACI CILI LITA TAR R 6. Re Rend ndic ició ión n de cue uent ntas as (Ava vanc ncees) 7. Consecuencias (+ y -)

24  

EL MÉTODO

TECNOLOGÍA DE LO OBVIO

Tener ener m étodos, étodos, es com o si tuvi tuviéram éram os el senti do do com ún "T sobre pe dido" LR AA

25  

EFECTIVIDAD = EF EFICACIA ICACIA + EFICIENCIA

• El administrador del tiempo sabe que si repetirá algo por mucho tiempo, mejor crea un método para que trabaje y tenga resultados, aún sin estar presente. • Sabe el precio del tiempo y lo pone a su favor. • Esta en búsqueda constante, de métodos efectivos

26  

“EL MODO EN QUE UNO PASA EL TIEMPO ES LA CONSECUENCIA DEL MODO EN QUE UNO VE SU PROPIO TIEMPO Y SUS PROPIAS PRIORIDADES”. S. Cove Covey  y 

ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO " Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir  nuestro tiempo sobre la base de prioridades.

27  

MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO COMPORTAMIENTO Y RESULT RE SULTADOS ADOS

I M P O R

IMPORTANTE NO URGENTE Vive su propia efectividad Tiene calma en su vida Mantiene una sana disciplina. Pocas crisis.

II

I

URGENTE IMPORTANTE Reclaman atención inmediata  Administración de las crisis  Agotamiento, stress, etc.

T  A N T E

NO IMPORT I MPORTANTE ANTE

IV

III

NO URGENTE Total irresponsabilidad Total Despido de empleos Dependiente de terceras personas

URGENTE NO IMPORT I MPORTANTE ANTE

 Atento a la reputación Sin objetivos claros de la vida Concentración en los plazos cortos

URGENTE

MA MATRIZ TRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Y LA TOMA DE DECISIONES EJECUTIVAS

I M P O R T  A N T E

II

IMPORTANTE

URGENTE

I

IMPORTANTE

NO URGENTE ATENDER

SOLUCIONAR

NO IMPORTANTE

IV

III

URGENTE NO IMPORTANTE

NO URGENTE OLVIDAR

DELEGAR

URGENTE

28  

Quejarme de mis emociones es tan absurdo (aunque humanamente entendible) como maldecir la alarma de mi reloj despertador  por sonar a la hora programada.

ADMINISTRANDO EL TIEMPO DE SU VIDA PRODUCTIVIDAD CONTROL DE EVENTOS

AUTOESTIMA

P DV

29  

¿C ó m o s a b e s q u e e s t a s p e r d i d o ?

30  

L a Vida es una cons ta tante nte toma to ma de deci deciss iones  Jean Paul Sartre

Acciones

Decidir  Acertadamente

Fines Deseados

E s l a cap ca p acid ad a d d e hacer coinci d ir l as acciones con los los fi nes d es ead os

ECONÓMICO

FAMILIA

INDIVIDUAL

PAREJA

SOCIAL / SOCIEDAD

TALENTO

31  

EL EQUILIBRIO EN NUESTRAS VIDAS

Somos parte de un sistema RRRRRRRRRR

R

R R R R R R RRRRRRRRRR R R R R

32  

PROYECTO FINAL ¿COMO DISTRIBUIRÁS TU TIEMPO AHORA? AHORA?

33

 

SUPERVISOR 

INICIAMOS………….

 



  LAS PRIMERAS FORMAS DE SUPERVISAR

Y

SUS

RESULTADOS 

  DETERMINANTE DARSE CUENT CUENTA A DE……

   BIO BIOGR GRAF AFIA IA

E IN INTR TRAB ABIO IOGR GRAF AFIA IA,, EN ENF FAS ASIS IS GE GENE NETI TICO CO Y

SUS POTENCIALES

 

REGRESO AL TORBELLINO

EL PÍPILA

FELIZ DESPIE RTO MI CONC IENCIA

ESTRES

 

¿He vivido sabiamente? ¿He amado bien? ¿He sido de gran utilidad ?

 

CONFLICTO

Búsqueda del conocimiento de si mismo

"Existe al menos un rincón del universo que con toda seguridad puedes mejorar, y eres tú mismo." -

Aldous Ald ous Hux Huxley ley

 

“ La tarea principal del hombre en la

vida es darse un nacimiento, convertirse en lo que potencialmente es y si lo haces, se empieza a desplegar ante ti, la mas hermosa Misión de la realidad

que puedas experimentar”.

ESTO ES SEGURO

 

¿Cuánto tiempo pasas trabajando? ¿Cómo te desenvuelves en los distintos ámbitos de tu vida? vi da? ¿Tiene alguna relación tu vida v ida personal con tu organización en la oficina?

 

CONCIENCIA Es una forma particular de “DARSE CUENTA”

¿Quien soy yo? ¿Qué siento y que pienso? ¿Donde estoy?  

EL INSTANTE PRESENTE…… LO MEJOR QUE TIENES…..

 

-Existe el individuo y su principio de realidad. -La vida es la relación del individuo y su principio de realidad. -De que depende la calidad de vida, depende de la calidad de la relación. -De que depende la calidad de la relación, depende de su significado. -quien genera su significado…….. Lo generas TU . -Y como generas este significado, significado, se genera en forma prioritaria a partir de los modelos de tu propio proceso educativo,…..

A través de los cuales codificas tu propia realidad.

 

Potencial Humano, Énfasis Genético.

ventana de personas motriz

 

Racional

Emocional

Motriz

instintiva

Sexual

 

Procesos de Dispersión Atencional

Mentira

Dispersión

Parloteo

YO Expresiones negativas

 

EXPRESIONES NEGATIVAS - Impiden que una persona vea y acepte su situación objetivamente. -Ocupan un lugar enorme en la vida. -Violencia, Depresión, Autocompasión, Ira, Sospecha, Miedo, Enfado, Aburrimiento ,Desconfianza, Celos. -Resistencia a la realidad, ocurre algo y no me gusta, me resisto a aceptarlo. -Constituyen un signo de debilidad y no hay una sola que resulte útil. -Desperdician energía, crean ilusiones desagradables, pueden destruir la salud física. -Por imitación los niños aprenden de los niños mayores y estos imitan a los adultos, convirtiéndose en Profesores de EMOCIONES NEGATIVAS.

 

PARLOTEO. -Hablar sin contenido. -Mucho ruido pocas nueces.

-Hablar por hablar. -Es un antídoto antídoto de la realidad, produce produce un vicio ,la realidad no le satisface. -Se queja de todo .  

MENTIRA -Es pensar o hablar sobre cosas que uno no conoce. su piera. -Hablar de lo que no se sabe como si supiera. -Distorsionar la verdad. -Verdad a medias . -Se miente constante e incansablemente. -Mentiras piadosas.

 

FANTASEO -Crea y siembra expectativas, cosechando frustraciones. -Genera inestabilidad y dispersión psíquica Proceso asociativo inconciente…asocia objeto y fantasea-

 

"Existe al menos un rincón del universo que con toda seguridad puedes mejorar, y eres tú mismo." -

Aldous Ald ous Hux Huxley ley

 

¿He vivido sabiamente? ¿He amado bien? ¿He sido de gran utilidad ?

 

“ La tarea principal del hombre en la

vida es darse un nacimiento, convertirse en lo que potencialmente es y si lo haces, se empieza a desplegar ante ti, la mas hermosa Misión de la realidad que puedas experimentar”.

ESTO ES SEGURO

 

DESPIERTO MI CONCIENCIA DARME CUENTA DE MI MISMO) ???

 

No importa cuanto tiempo estén dormidos los volcanes…

¡Siempre despiertan¡

 

La comunicación es clave en el éxito o fracaso de nuestra interacción con los demás, y por lo tanto de nuestro resultado y

productividad profesional

 

Define la Real Academia Española de la lengua. Comunicación “es un proceso mediante el cual se puede transmitir información entre un emisor y un receptor”. Tradicionalmente radicionalmente lla a comunicación se define Como el intercambio mediante el habla, escritura u otro tipo de señales de: sentimientos,

opiniones, o cualquier otro o tro tipo de información

 

Es decir…… La comunicación supone la interacción o relación entre dos personas o más Que toman el rol de emisor y receptor, receptor, reciproca o al mismo tiempo. Se crea una estructura social a partir de estas relaciones.

 

CONDICIONES para la comunicación EFECTIVA - Dese Deseo od de e ttrran ansm smit itir ir - Emitir un un mensaje deseo de participar participar,, de implicarse de los/as los/as comunicantes comunicantes - Deseo de perman permanencia, encia, de mantener mantener la conve conversación rsación - De Deseo seo de de co comp mpre rend nder er a la otr otra a per person sona a - Dese Deseo od de ee esc scuc ucha harr - Actit Actitud ud d de e res respet peto o a los mie miembr mbros os de dell sist sistema ema ccomun omunica icativo tivo  

¿Cuándo es eficaz la comunicación? • Cuando el/la receptor/a capta el mensaje que el/la emisor/a intenta transmitir con las menores distorsiones posibles. • Cuando al emitir un mensaje, se intenta expresarlo de forma que sea entendido por el/la interlocutor/a.

• Cuando se escucha atentamente lo que la otra persona transmite , de forma explícita e implícita . • Cuando se entiende que la percepción no es la realidad, y que los mapas y suposiciones son diferentes de unas personas a otras.

 

  Comunicación Verbal

Claves: 1.  Voz: tono, sonido, inflexiones, los

silencios,.. 2.  Las palabras: vocabularios, construcciones que usamos,  

Comunicación Verbal

- Que voy a comunicar - A Quien se los voy a comunicar - Cuando lo voy a comunicar - Como lo voy a comunicar - Cuanto voy a comunicar

 

Comunicaci Comunicación ón Verbal

-  Claro, preciso, sencillo

-  Seguridad -  Palabra, voz, cuerpo  

Comunicación Verbal

Consejo para todo aquel que desee

“

comunicar algo: Expréselo brevemente para que lo lean, claramente para que lo entiendan, en forma pintoresca para que lo recuerden y, sobre todo, verazmente, para que se guíen por esa luz   ”

 

Comun Comunicación icación NO Verbal Todas aquellas señales vinculadas a una situación comunicativa que no son palabras escritas u orales  

“

”

Gestos de la cara

Movimientos

La postura

 

Comun Comunicación icación NO Verbal Todas aquellas señales vinculadas a una situación comunicativa que no son palabras escritas u orales  

“

”

Gestos de la cara

Movimientos

La postura

 

ESCUCHA ACTIVA

Oír: es percibir sonidos Escuchar: prestar atención a esos sonidos

 

ESCUCHA ACTIVA

Como oyente, debería ser capaz de repetir en sus propias palabras lo que la otra persona haya dicho. Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro está diciendo, sino comprender lo que se dice.

 

Recomendacio nes…

1. Actitud positiva 2. Focalizarse en el tema 3. Evitar distracciones 4. Dejar los prejuicios

5. Involúcrese

 

Hablar en público Miedos irracionales:

  A hacer el ridículo   A tartamuedear   De hundir el prestigio profesional  De caer en desgracia   Al abucheo   A que se rían de uno  

Hablar en público Postura: erguida Ropa: auditorio y personalidad Facilitadores: libera tensiones de brazos Medios: bien colocados Mirada: “efecto faro” o “way points”  Preparación: “la mejor improvisación es la que ya está preparada” 

 

A modo de resumen… 

•  

Prepara el tema:

•  

CREE en ti: Usa un lenguaje sencillo: Sé tú mismo: Cuenta historias

•   •  

 

TOD ODA A ÁRE ÁREA A DE SER SERVICI VICIOS OS Y OFICINAS TIENEN UNA ORGANIZACIÓN

 

Básico Supervisar oficinas administrativas y áreas operativas y técnicas

 

AREAS Y OFICINAS -Área de apoyo apoyo admi administrati nistrativo vo -Posiciones centro control de área -Caseta de radioa radioayudas yudas -Cabina torre de control -Sistemas digitales aeronáuticos -Cartografía aeronáutica -Pronos -Pr onostico ticoss met meteor eorológ ológicos icos  

LAS ÁREA DE SERVICIOS DE TRÁNSITO ÁEREO,TORRES DE CONTROL,RADIOAYUDAS,TELECOMUNICACIONES,METEOROLOGÍA Y DE APO AP OYO ADMINISTRA ADMIN ISTRATIVO TIVO TIENEN SIEMPR SIEMPRE, E, SUPERVISORES EN CADA C ADA TURNO.

 

EXISTEN TODAVÍA ALGUN ALGUNAS AS ÁREAS DE SER S ERVICIO VICIO Y OFICIN OFICINAS AS  ADMINISTRATIV  ADMINISTRA TIVAS AS CON CARACTERISTICAS CARAC TERISTICAS ……..

 

UN LUGAR PARA PLATICAR...

 

TOMAR UN CA CAFECI FECIT TO...

 

 

MAQUILLARSE..

COMPARTIR ESPACIOS...

 

TOMAR UNA SIESTA...

 

JUGAR EN LA COMPUTADORA...

 

BAILAR...

 

FESTEJAR EL CUMPLEAÑOS CUMPLEAÑOS...! ...!

 

SI TU FUERAS TU PR PROPIO OPIO JEFE TE DARIAS TRABAJO ?

 

Una oficina es generalmente un salón destinado al trabajo.

 

ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS, PROCESOS,TRABAJO EN EQUIPO ESPA ESP ACIO ADEC ADECUADO UADO HERRAMIENT HERRAMIEN TAS ,SISTE ,SISTEMAS MAS Y EQUIPO DE TRABAJO ADMINISTRAR EL TIEMPO Y LO PRINCIPAL . . . EL SUPER SUPERVISOR…. VISOR….

 

¿Cómo organizar estos elementos para supervisar y alcanzar los mejores resultados posibles?

 

SERES HUMANOS ESPACIO HTAS.MAT. DE TRABAJO

NORMAS

EL SUPERVSOR DOCUMENTO Y ARCHIVOS, TIEMPO

OBJETIVOS Y PROCESOS

 

El para qué

DESCRIPCION DE PUESTO, PROCESOS

 

CONOCIMIENTO DE SI MISMO

EL RECURSO MÁS IMPORTANTE

 

LAS PERSONAS

 

 Además:

Licencia Médica Cuidados maternos Asistencia a cursos Cumpleaños

TIEMPO

Retardos

 

ESPACIOS

 

RECURSOS

 

SUPERVISAN PROCESOS SUPERVISAN ORGANIZAN ESPACIOS, RECURSOS, TIEMPO

Para lograr  los objetivos

 

DIRECCIÓN GENERAL DE TRÁNSITO AÉREO

DIRECCIÓN AERONÁUTICA

JEFATURA DE ÁREA DE PROCEDIMIENTOS TERMINALES Y DE RUTA

ESPECIALISTA EN DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS DE VUELO (3)

JEFATURA DE ÁREA DE INFORMACIÓN AERONÁUTICA

JEFATURA DE ÁREA DE CARTOGRÁFIA AERONÁUTICA

ESPECIALISTA EN SERVICIOS DE INFORMACIÓN AERONÁUTICA (3 )

JEFATURA DE LA OFICINA DE NOTAM

OPERADOR DE MENSAJES AERONÁUTICOS (9)

ESPECIALISTA EN CARTOGRÁFIA AERONÁUTICA (5)

 

“CÉDULA QUE MUESTRA DATOS DE LOS TRABAJADORES Q UE UE INTEGRAN LA ------------------------------AL AÑO ------------------ ”  N° N° ACTIVO CONS CTRL

NOMBRE

ÁREA

FUNCIÓN

NIVEL DE NIVEL EDAD ESCOLARIDAD

ESPECIALIDAD

HORARIO

1

SI

0001

PROCEDIMIENTOS TERMINALES Y RUTA

Jefe del Área de Procedimientos Terminales y Ruta

Maestría en Ingeniería de Sistemas

Procedimientos 09:00 a 18:00 Terminales y Ruta

2

SI

2506

PROCEDIMIENTOS TERMINALES Y RUTA

Especialista AIS-PANS OPS

Ingeniería Aeronáutica

Procedimientos 08:00 a 15:00 Terminales y Ruta

3

SI

4375

PROCEDIMIENTOS TERMINALES Y RUTA

Especialista AIS-PANS OPS

Ingeniería Aeronáutica

Procedimientos 08:00 a 15:00 Terminales y Ruta

4

SI

2890

PROCEDIMIENTOS TERMINALES Y RUTA

Especialista AIS-PANS OPS

Ingeniería Aeronáutica

Procedimientos 08:00 a 15:00 Terminales y Ruta

5

SI

2300

CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA

Jefe del Área de Cartografía Aeronáutica Especialista Cartográfico

Ingeniería Aeronáutica

Ingeniería Aeronáutica

Cartografía

09:00 a 18:00

6

SI

2595

CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA

Cartografía

08:00 a 15:00

7

SI

1912

CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA

Especialista Cartográfico

Medio Superior Bachillerato

Cartografía

08:00 a 15:00

8

SI

3133 3132

Cartografía

08:00 a 15:00

10

SI

0196

Ingeniería Aeronáutica Ingeniería Aeronáutica Ingeniería Aeronáutica

08:00 a 15:00

SI

Especialista Cartográfico Especialista Cartográfico Especialista Cartográfico Jefe del Área de Información Aeronáutica

Cartografía

9

CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA CARTOGRAFÍA AERONÁUTICA

11

SI

2509

INFORMACIÓN AERONÁUTICA

Cartografía

08:00 a 15:00

Ingeniería Aeronáutica

Información Aeronáutica

09:00 a 18:00

Información Aeronáutica

08:00 a 15:00

12

SI

1378

INFORMACIÓN AERONÁUTICA

Técnico AIS

Ingeniería Aeronáutica

13

SI

1002

INFORMACIÓN AERONÁUTICA

Técnico AIS

Ingeniería Aeronáutica

Información Aeronáutica

08:00 a 15:00

14

SI

1302

INFORMACIÓN AERONÁUTICA

Técnico AIS

. Ingeniería Aeronáutica

Apoyo Aeronáutico

08:00 a 15:00

AÑOS DE AÑOS DE AÑOS DE ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD FUNCIÓN EN EL ÁREA

 

 

INFORMACIÓN AERONÁUTICA.

OBJETIVO:

INDICADOR DE DESEMPEÑO

 Asegurar las necesidades de información aeronáutica de manera permanente en apego a la normatividad vigente, a través del servicio de navegación e información aeronáutica para así coadyuvar a la Seguridad de la Navegación Aérea. Nombre: Formula: Meta: Frecuencia de Medición (Información Publicación de publicada/Información 100% Bimestral Información solicitada) x 100  Aeronáutica. MAPA DEL PROCESO

DI DIRE RECC CCII N DE NA NAVE VEGA GACI CI N E IN INFO FORM RMAC ACII N AERO AERON N UT UTIC ICA A

 

USUA USUARI RIO O

 

DI

GR

M

DEL

P ROCE S O DE S E RVICIOS DE N VE G CIÓN E INFORM

CIÓN

E RONÁUT IC

“M E JOR

CONT INU ”  

REGULACIÓN

 

MISIÓN Representa la razón de ser de la institución; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la

misma; y se redacta contestando las siguientes preguntas:

 

VISIÓN Conjunto de ideas, el sueño más preciado, que ofrece un sentido estratégico a los plan planes es,, prog progra rama mas, s, pr prooyecto ectos, s, acci accioones nes y deci decisi sioones nes de la or orga gani niza zaci ción ón y los mie iem mbr bros os quee la co qu conf nfor orma man. n.  “externa”

Demo scriquie beier lares se mertpe as rdci ebido m ianroelymlaun rgdo. o .plazo. La Visión es có cómo qu ser per cibi doedpo por undo Pa Para ra su re reda dacc cció iónn se debe debe co cont ntes esta tarr la lass si sigu guie ient ntes es preg pregun unta tas: s:

 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos de la organización y los miembros que laboran y clogro. ontribuyen

para

su

y debe expr xpresar

 

MODELO DE ALINEACIÓN LO QUE DEBEMOS HACER EXCELENTEMENTE ¿QUÉ NOS PROPONEMOS LOGRAR? LOGRAR?

NUESTRA RAZÓN DE LO QUE EXISTIR QUEREMOS SER

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN

MISION

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

¿CÓMO LO MEDIMOS?

¿CÓMO LO LOGRAREMOS?

FUNCIONES

INDICADORES DE DESEMPEÑO

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

 

EN RESUMEN

LO QUE SOMOS

MISIÓN VISIÓN

LO QUE DEBEMOS LOGRAR

LO QUE QUEREMOS SER

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FUNCIONES

CÓMO LO TENEMOS QUE HACER

LO QUE TENEMOS QUE HACER PARA CUMPLIR LO ANTERIOR

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO

CÓMOMEDIR LO V VAMOS AMOS A

 

DESCRIPCIÓN DE PUESTO FEC HA: JULIO 20 2018 18

DENOMI NACIÓN DEL

PUES TO

Jefe Jefe de la Ofici Oficina na de Not otam am Int nter erna nacio ciona nall

CÓ DIGO IGO : MO MO ID IDN IIAD ADP0 P04 4

A DSCRIP CIÓN

Di Dire recció cción n de de Nav Naveg egac ació ión n e Inf nfor orma mació ción n Aer Aeron onáu áutica tica

OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO

 Atender de de manera expedita expedita los INFONOTAM INFONOTAM y SIGMET recibidos a través de la Red de telecomunicaciones Fijas Aeronáuticas AFTN o vía telefónica las 24 horas del día durante los 365 días del año, generando y transmitiendo el NOTAM o ASHTAM que alerte a los responsables de las operaciones aeronáuticas. TRAMO DE CONTROL REPORTAR A SUPERVISAR A

Director de Navegación e Información Aeronáutica Operadores de Mensajes Aeronáuticos

COORDINACIÓN CON  ÁREAS INTERNAS  ÁREAS

Gerentes Regionales MTY, MZT, MID, MEX, GDL Encargados de las Subgerencias Regionales ACA, CUN, CUU, TIJ Director de Navegación e Información Aeronáutica Encargados de Subgerencias de Servicios de Tránsito Áereo STA Encargados de Subgerencias de Ingeniería de Servicios IDS Jefes de Centros de Control MTY, MID, MZT, MEX Jefes de Torres de Control a nivel nacional Jefes de Ingeniería de Servicios a nivel nacional Jefe y Supervisores del Centro de Análisis y Pronósticos Meteorológicos CAPMA Jefe del Área de Procedimientos Terminales y de Ruta Jefe del Área de Información Aeronáutica Jefe del Área de Cartografía Aeronáutica Oficinas de Servicios de Información de Vuelo a nivel nacional Comandancias de la Dirección General de Aeronáutica Civil  en los aeropuerto

COORDINACIÓN CON  ÁREAS EXTERNAS  ÁREAS

FUNCIÓN GENÉRICA

 

Supervisar las actividades de publicación de NOTAM y ASHTAM que realizan los operadores de mensajes aeronáuticos en el cumplimiento y aplicación de la normatividad nacional e internacional para asegurar el servicio de información aeronáutica NOTAM.  ACTIVIDAD GENÉ GENÉRICA RICA

Verificar que que los equipos automatizados asignados para el p proceso roceso de elaboración elaboración de los NOT AM y  ASHT AM funcio nen en condicio nes de operació n normal. Verificar que la hoja de entrega de turno se requisite co rrectamente para que el turno s iguien iguiente te que inicia de seguimiento seguimiento y/o so lución a las situaciones hasta que se presente su solució n. Verifi car que la red de Telecomunicaciones Fijas Aeronáuticas AFTN f uncione en condiciones de operación normal.

Recibir los reportes de inconsis tencias y aclaracio nes en los No tam y dar seguimiento seguimiento hasta su publicación. Supervisar la publicación publicación de los N OTAM para alertar alertar de los peligr peligros, os, co ndiciones de instalaciones,

DIARIAS

servicios y pro cedimientos que pongan en riesgo las o peraciones y segurid seguridad ad aeronáutica nacional a través de la Red de Telecomunicaciones Fijas Aeronáuticas AF TN. Supervisar la la exp expedición edición de ASHTA M proporcio nando a las personas encargadas de llas as operaciones de vuelo, info rmación so bre la situación situación de la activida actividad d volcánica para pr prever ever que e efecto fecto tendrá en las operaciones aéreas. Supervisar las las actividades de publicación NOTAM que realizan los operadores de m ensajes aeronáuticos en el cumplimiento y aplicación de la normatividad nacional einternacional para asegurar  servicio de información aeronáutica NOTAM .

Coo rdinar con los responsables de suministrar el material de impresión para mantener la continuidad de la impresora impresora de la Red de Telecomunciones Fijas A eronáuticas AFTN . Pro poner a su Jefe inmediato el Plan Anual de Trabajo para la Oficina d de e Notam, que coadyuve al logro del objetivo. Detectar las necesidades de capacitación para la Jefatura y operadores de mensajes aeronáuticos  bajo su cargo que coadyuven en e ell desempeño de sus funciones.

PERIÓDICAS

Realizar el registro registro y control administrativo de los o peradores de mensajes aer aeronáuticos onáuticos (vacaciones,  incapacidades, etc), obteniendo obteniendo información precisa de los integrantes integrantes del área, y mantener su archivo de facil lo calización. calización. M antener actualiza actualizado do el contro l de archivos archivos de to dos lo s Not am para referencia, referencia, consulta e intercambio. M antener actualizad actualizado o el banco de dato s NOTAM , nacionales e internacionales internacionales para qu que e los  usuarios tengan la información o portunamente.

 Anualm ente elaborar cédulas de evaluac ión de desempeño de los o peradores de mens ajes aeronáuticos bajo s u cargo para cumplir con la normatividad establecida, detectando puntos de mejora. Registro y cont rol del activo f ijo asignado al área, documental y fisico, manteniendo su archivo permanente.

EVENTUALES

Coo rdinar con las Áreas encargadas de suministrar suministrar el material de o ficina y de computo necesario para el funcionamiento de la Oficina.

 

PERFIL DEL PUESTO NACIONALIDAD

Mexicana

Nivel de Estudios

Licenciatura a tura con conocimientos aeronáuticos aeronáuticos o

Grado de Avance

TITULADO

ESCOLARIDAD

10 años en el Área de la Dirección de Navegación e Informació n Aeronáutic a ó  10 años en el puesto de Operador de Mensajes Aero náuticos

EXPERIENCIA LABORAL

IDIOMA INGLÉS

Nivel de Dominio

Básico Medio  Avan zado

( ) (X) (X) ( )

Estructura organizacional vigente de SENEAM . Comunicación oral y escrita efectiva. Trabajo en equipo.

CAPACITACIÓN

Liderazgo.  Análisis y solució n de p problemas. roblemas. Conocer ubicación y contacto con las c omandancias omandancias de la DGAC en los aeropuertos. aeropuertos. Ubicación de las OSIV a nivel nacional.

Mic roso ft Office (word, excel, power point) y redes afines Dominio Red Teolecomunicaciones Fijas Aeronáuticas (AFTN) Internet

SISTEMAS

INFORMÁTICOS

 

Equipo de computo de transmisión AFTN, Equipo de computo y los asignados en resguardo de activo fijo

Sobre Bienes RESPONSABILIDADES

Manuales d e utilidad en el área  

Sobre Documentos

-Doc. Anexo 4 -Doc. Anexo 15 -Doc. 8126

-Doc. 8400 -Doc 7910

Doc. 7910 Indicadores de lugar

 Anexo 15 de la OACI Servicios de Información Aeronáutica 25/11/2004 Capítulo Capítulo 5 NOTAM Doc. 8126 de la OACI Manual para los Servicios de Información Aeronáutica Capítulo  6 y 9

CONOCIMIENTOS

Doc. 8400 Abreviaturas y código de la OACI, Capítulo 6 Circulares de la DGAC  Anexo 4 - Cartas Aeronáuticas Interpretación del Notam Publicación ASHTAM Publicación SNOWTAM Publicacion de TRIGGER Notam Publicación de NOTAM Publicación de Información Aeronáutica PIA de México

Liderazgo Capacidad de análisis Toma de decisiones Trabajo en equipo Manejo de recursos humanos y materiales Trabajo Trabajo bajo presión Comunicación efecti va

CAPACIDADES PROFESIONALES (HABILIDADES,  APTITUDES,  ACTITUDES)

 

ENTREGA DE TURNO DE LA OFICINA DE NOTAM INTERNACIONAL DE MÉXICO OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS

FECHA:

TURNO "C" 07:00 A 14:00 HRS. HRS.

NOVEDADES

NOMBRE(S) Y APELLIDOS

INICIALES

FIRMAS

OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS

TURNO "K" 14:00 A 21:00 HRS.

NOVEDADES

NOMBRE(S) Y APELLIDOS

INICIALES

FIRMAS

OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS

TURNO "O" 21:00 A 07:00 HRS.

NOVEDADES

NOMBRE(S) Y APELLIDOS

FIRMAS

INICIALES

 

I N F O N O T A M OFICINA DE NOTAM

FECHA Y HORA DE DEPÓSITO DEPÓSITO: :

ESTACIÓN

ORIGINADOR: (NOMBRE Y CA RGO)

PERÍODO DE VALI DEZ: DESDE:

HASTA:

HORARIO:

TEXTO

NUM. NOTAM:

LIMITES: INFERIOR:

RECIBIÓ: INICIALES DE NOMB RE(S) Y APELLIDOS

SUPERIOR:

NOTAS Y OBSERVACIONES

1 5 4 1 1 F

 

1. 

Número de NOTAM que corresponde al INFONOTAM, asignando el número al que se genere el primer día del año, terminando la numeración numeración el último día del

2. 

 Anotar año, mes, día y hora UTC en que se recibe la información relativ INFONOTAM. aaaa/mm/dd y hora UTC.

3. 

Determina Deter minante nte de la estación estación q que ue prop proporci orciona ona los d datos atos rrelati elativos vos al INFONO INFONOTA TA

4. 

Hora en que se publica el NOTAM

5. 

Nombre, apellidos y cargo de la persona que proporciona los datos.

6. 

 Anotar año, mes, mes, día y hora UTC del inicio del evento Ejemplo: aa,mm,dd y hora UTC1804231800

7. 

 Anotar año, mes, mes, día y hora UTC del fin del evento Ejemplo: aa,mm,dd y hora UTC 1804282359

8. 

 Anotar horarios horarios en horas UTC, ssegún egún corresponda. Ejemplos:

1800/2359 DLY (diariamente) ó de horario intermedio 1800/1900 DÍAS lunes, martes y viernes, etc. 9. 

Marcar con una “X”

10. 

Marcar con una “X” si el NOTAM es por reemplazo. 

11. 

Marcar con una “X” si el NOTAM es por cancelación. 

12. 

Describir Descr ibir el es establ tablecimi ecimiento ento,, modificaci modificación ón o alerta alerta de peli peligro gro de cualqui cualquier er inst instalac alac o servicio.

13. 

LÍMITE INFERIOR Cuando Cuand o se trate trate de de alertas alertas p para ara la la navegaci navegación ón en lo que resp respecta ecta a zona zonass pro prohibi hibi restringidas y peligrosas, se llenará de acuerdo al límite inferior indicado.

si el NOTAM es nuevo.

Si el área está comprendida desde el nivel del terreno, se anotará: GND (groun (ground) d) ó alg algún ún lím límite ite superio superiorr espec específico ífico,, tomando tomando como como ref referenc erencia ia el n medio del mar (AMSL). Si el área está comprendida desde el nivel del mar se anotará: MSL (nivel medio del mar) ó  Algún nivel especifico especifico Ejemplo: De 15000 a 18000 FT MSL ( nivel medio del mar)  

Marcar con una “X” si el NOTAM es por reemplazo.   Marcar con una “X” si el NOTAM es por cancelación.  

Describir el establecimiento, modificación o alerta de peligro de cualquier instalación o servicio. L MITE MITE INFE INFERIO RIOR R Cuando se trate de alertas alertas para la navegació navegación n en lo que respecta a zonas p prohibidas, rohibidas, restringi restringida da peligrosas, se llenará de acuerdo al límite inferior indicado. Si el área está comprendida desde el nivel del terreno, se anotará: GND (ground) ó algún límite superior específico, tomando como referencia el nivel medio del (AMSL). Si el área está comprendida desde el nivel del mar se anotará: MSL (nivel medio del mar) ó  Algún nivel espec especifico ifico Ejemplo: De 15000 a 18000 FT MSL ( nivel medio del mar) LIMITE SUPERIOR Cuando se trate de alertas alertas para la navegació navegación n en lo que respecta a zonas p prohibidas, rohibidas, restringi restringida da peligrosas, se llenará de acuerdo al límite superior indicado. Si el área tiene un límite superior lo indicará en pies y en caso de que se requiera un límite superior especificado, se anotará: UNL (ilimitado) Letras iniciales iniciales del nombr nombre(s) e(s) y apellidos de dell Operador de Mensajes A Aeronáutic eronáuticos os que recib INFONOTAM que captura y publica el NOTAM respectivo. Indicar notas y observaciones observaciones que con considere sidere el Operador de Me Mensajes nsajes Aeronáuti Aeronáuticos, cos, relativa

INFONOTAM.

 

El supervisor y los bloqueos emocionaless de su equipo emocionale

Objetivo •

Mostrar a los participante participantess como intervienen los bloqueos emocionales en las personas, como se enquistan las emociones que no fluyen, generando un bloqueo en el comportamiento, es decir como la mente enferma al cuerpo.

1