Summary Book Den Nya Ekonomistyrningen Complete Course Ekonomistyrning

Ekonomistyrning II -Sammanfattning-

Den nya ekonomistyrningen Kapitel 1 - Ekonomistyrningens utgångspunkter Ekonomistyrning – avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål. Fokus på ekonomiska mål av finansiell karaktär. Styrmedel:  Formella styrmedel – produktkalkylering, budgetering, prestationsmätning  Organisationsstruktur – ansvarsfördelning, belöningssystem, organisationsform  Mindre formaliserade styrmedel – företagskultur, lärande, bemyndigande

Ekonomistyrningens utgångspunkter – Vision, affärsidé, strategi och verksamhetsplaner Det övergripande syftet med ES är att hjälpa till i arbetet med att uppnå företagets strategiska målsättningar. Vision Visionen anger hur man vill att kunderna ska uppfatta företaget eller den riktning i vilken företaget ska utvecklas. Ett önskvärt framtida tillstånd – beskriver vart företaget är på väg och vad den ska uppnå. Har minst tre funktioner:  Legitimerande – genom att ange den roll som företaget vill ha i samverkan med intressenter sätts verksamheten in i ett samhällsperspektiv. Ger företaget ett socialt berättigande.  Ambition och fokus – ett samlat uttryck för företagets samlade framtidsmål.  Identifikation och motivation – visionen är också viktig för att skapa motivation och engagemang inom företaget. Affärsidé Anger vad företaget ska ägna sig åt och hur man planerar att utvecklas i förhållande till visionen. Vad som skiljer företaget från andra företag. En affärsidé kan innehålla många olika saker och se ut på olika sätt, generellt så anger den vad företaget ägnar sig åt/ tjänar pengar på och vad det i framtiden kommer ägna sig åt/ tjäna pengar på. Affärsidén bör:  Åstadkomma en förståelse för syftet med organisationen  Skapa ett underlag för motivation  Utgöra ett underlag för fördelning av företagets resurser  Etablera den ton och det affärsklimat som önskas  Fungera som en orienteringspunkt för dem som kan identifiera sig med företagets syfte och riktning  Möjliggöra en översättning av organisationens syfte till konkreta mål  Möjliggöra en översättning av mål till strategier och andra aktiviteter

Strategi I strategin klargörs hur företaget ska arbeta. En beskrivning/plan för hur företagets affärsidé ska uppnås. Strategin innehåller vanligen klargöranden av:  Vilka konkurrensfördelar företaget avser att utveckla och utnyttja  Företagets styrkor och svagheter samt möjligheter och hot i omvärlden  Inom vilka varu-/tjänsteområden företaget ska arbeta  Vilka kundkategorier företaget vänder sig till och hur de ska bearbetas  Hur hot från konkurrenter ska mötas  Vilket slag av organisationsstruktur företaget ska arbeta med  Vilken kompetens som krävs och hur den ska säkerställas  Vilka resurser som krävs  Hur verksamheten ska finansieras Mindre företag har ofta en strategi baserad på listan ovan. Större företag har vanligen flera strategier p.g.a. att det finns flera verksamhetsinriktningar. I mycket stora företag finns det olika strategier på olika organisationsnivåer: koncernstrategi, affärsområdesstrategi, divisionsstrategi, affärsenhetsstrategi, funktionsstrategi. Verksamhetsplaner Huvudmålen från strategin behöver brytas ned i delmål. Delmålen väljs och formuleras med utgångspunkt i att uppfyllandet av dem leder till att de övergripande strategiska målen uppfylls. Strategin behöver formas till verksamhetsplan genom att:  Delmålen är av olika slag och riktar sig till olika organisatoriska delar av företaget.  Vissa uttrycks i finansiella termer (räntabilitiet, försäljning, kostnader) och vissa i ickefinansiella termer (kvalitet, kundtillfredsställelse, marknadsandel).  Tidshorisonten måste klargöras (kort, meddellång, lång).  Vem som ansvarar för målen (vilken division, avdelning, produktområde, marknadsområde)  Strategin behöver konkretiseras i olika slag av handlingsplaner med riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas och inom vilka gränser. När detta är gjort kan verksamhetsplaneringen ta sin form genom: produktionsstyrning, lagerstyrning, marknadsstyrning, ekonomistyrning.

Vision

•Hur företaget vill att kunder ska uppftatta det, den riktining i vilken företaget ska utvecklas, det framtida önskade tillståndet, vart företaget är på väg eller vad som ska uppnås.

Affärsidé

•Hur företaget avser att utvecklas i förhållande till sin vision, ett klargörande av vad som skiljer företaget från andra företag och/eller vad företaget ska ägna sig åt.

Strategi

Verksamhetsplanering

Ekonomistyrning

•Hur företaget ska arbeta, en beskrivning eller plan för hur affärsidén ska uppnås.

•Nedbrytning av huvudmål till delmål och framtagande av handlingsplaner och riktlinjer.

•Styrning mot ekonomiska mål.

Företagets mål – Teori, modeller och praktik Varför finns det flera svar på frågan om vilket eller vilka mål ett företag har?  Olika sammanhang kräver olika teorier och modeller. Inom FEK vill man ofta titta på specifika och avgränsade problem eller fenomen och då ska enbart relevanta aspekter inkluderas.  Företag och dess omgivning förändras konstant. Målen har därför krav att ständigt uppdateras. Företaget i sig kan förändra sina mål över tid p.g.a. te.x. byte av strategi.  Mål skiljer sig åt mellan och inom företagen.  Det finns olika uppfattningar om och synsätt på mål och företagande. P.g.a. te.x. olika politiska/ ideologiska/ moraliska ståndpunkter som leder till olika diskussioner kring mål. Vinstmaximeringsmodellen I den neoklassiska företagsekonomiska teorin antas företag sträva efter att maximera sin vinst. Företaget betraktas som en förädlings- / resursomvandlingsenhet. Inflöde – uppoffringar, av resurser till ett visst värde Utflöde – prestationer, inflödet omvandlas till detta till ett högre värde Bortser från individer och hur omvandlingen ska gå till. Företaget ses som en svart låda. Inflöde

Utflöde

Effektivitet är huvudproblemet. Eftersom företagets vinst är det enda målet är det också det enda uttrycket för effektivitet. Intäkt – erhållen försäljning Kostnad – vad företaget avstår från genom att använda resurser för ett visst handlingsalternativ.

Alternativkostnad – utgörs av bästa alternativa användning, bestäms av uteblivna intäkter och/eller kostnader. Företagets handlande är rationellt Kritik mot antaganden om att:  Vinstmaximeringen ses som företagets enda mål.  Företag antas ha all den information för beslutsfattande som krävs för att kunna vinstmaximera. Beslut fattas inför en osäker framtid – går inte på förhand säga med säkerhet om man fattar rätt beslut eller inte. (Har också hävdats att det inte går att göra i efterhand heller.)  Det skulle finnas en enda effektiv kombination av pris och kvantitet. Det finns flera effektiva kombinationer av pris och kvantitet om riskattityd beaktas. Förespråkare menar att teorin inte syftar till att förutsäga eller förklara hur företag faktiskt arbetar eller borde arbeta, utan betraktas istället som en konstruktion vilken syftar till att belysa prisbildning och resursfördelning på marknads- och branschnivå – det s.k. prissystemet. Företagsledarmodeller Ägande och drift betraktas skilda åt: minskar ägarnas möjligheter att kontrollera driften av företaget och skapar utrymme för ledningen att arbeta i enlighet med egna mål. William Bamoul – utgår från att företag, istället för att maximera vinsten, strävar efter att maximera försäljningen samtidigt som de strävar efter en vinst som uppfattas tillfredsställande av ägarna. Genom att göra detta växer företaget och genom tillväxten skapas förutsättningar för högre löner, större inflytande och högre status för ledningen. Farligt att koncentrera sig på tillväxt? Oliver Williamson – utgår från att ledningen strävar efter att maximera sin egen nytta istället för företagets vinst, dock inkluderat strävan efter en vinst som tillfredsställer ägarna. Deras nytta påverkas av lön, makt, status och prestige. Genom att spendera medel på dessa saker skapar företagsledningen sin egen nytta. Konstig prioritering? Satisfieringsmodellen Företaget strävar efter en tillfredsställande, eller satisfierande, vinst – snarare än maximal vinst. Vad som utgör en tillfredsställande vinst måste alltid fastställas i förhållande till en anspråksnivå, en nivå som är tillfredsställande. Vinstnivån är inte given utan beror på företagets situation och de möjligheter till vinst som existerar. Den måste dock vara tillräckligt hög för att företaget ska överleva och över tiden bli högre eller lika hög som under föregående perioder. Herbert Simon menar att ledningen har begränsad rationalitet – beslutsfattare känner inte till samtliga tänkbara alternativ, att det bästa alternativet på förhand endast svårligen (eller inte alls) kan fastställs och att beslutsfattaren aktivt måste skaffa sig information. Det är p.g.a. den begränsande rationaliteten inte möjligt att vinstmaximera. Intressentmodellen Ovan teorier/modeller har sett företagen som slutna system utan anknytning till intressenter. Öppna systemsynsättet – företag har kopplingar till och relationer med sin omgivning. Intressentmodellen bygger på strävan efter en tillfredsställande vinst baserad på en viss anspråksnivå.

Utgångspunkten är att företaget strävar efter att uppnå ett stabilt förhållande till sin omgivning – jämvikt. Varje företag har ett visst antal intressenter som de har beroendeförhållanden till och vice versa. Mellan dessa krävs en balans. Intressent Ägare Opinionsgrupper Företagsledning Medarbetare och deras organisationer Stat och kommun Långivare Leverantörer Kunder

Bidrag till företaget, t.ex. Kapital Acceptans och legitimitet Arbete Arbete Infrastruktur, utbildning och service Kapital Varor, tjänster, kvalitet och service Betalningar

Belöning från företaget, t.ex. Utdelning och avkastning Miljövänlighet och socialt ansvar Lön, status, prestige och makt Lön, trygghet, personlig utveckling och medbestämmande Skatter, avgifter och arbetstillfällen Räntor, amorteringar och välskötta företag Betalningar Varor, tjänster, kvalitet och service

Företagets mål är att tillgodose intressenternas krav och kan därför sägas utgöra en kompromiss mellan intressenternas krav (eller mål). Intressenternas krav kan vid vissa tillfällen vara svåra att uppnå och därför ser ledningen till att samtliga intressenters mål uppfylls – men vid olika tillfällen ”seriekopplat”. Kraven uppfattas därför inte som motstridiga och ouppnådda men inte hela tiden: på detta vis skapas en stabilitet. Det långsiktiga målet är att i större utsträckning kunna tillgodose intressenternas behov. Kassaflödesbaserade modeller Kassaflödesbaserade modeller bygger på ett kapitalmarknadssynsätt och har ett investeringsperspektiv på företag. Företagets mål är att maximera nuvärdet av framtida nettokassaflöden (inbetalningar – utbetalningar). Ledningen är inriktad på att maximera aktieägarnas förmögenhet genom att maximera aktiernas marknadsvärde. Det mest accepterade företagsmålet. Ska inte tolkas praktiskt eftersom det i praktiken är mycket svårt/nästan omöjligt att maximera nuvärdet av framtida kassaflöden. Många företag strävar efter att åstadkomma en avkastning för ägarna som möter eller överträffar den avkastning de förväntar sig vid en given risknivå. Teoretiskt är det svårt att avfärda modellen och även praktiskt finns det många som hävdar att det finns ett behov av kassaflödesbaserade modeller. Beslutsfattare måste kunna fatta beslut ur ett aktieägarperspektiv för att upprätthålla en balans mellan företagets intressenter och deras krav. KF-modeller anger i vilken utsträckning enskilda beslut tillgodoser ägarnas intressen. I praktiken anger företagen sina mål i räntabilititest-/avkastningsmål. Den vinst som framkommer i redovisningen kommer att avvika från KF eftersom redovisningen baseras på bokföringsmässiga grunder. Nuvärdet – säger vad framtida in- och utbetalningar är värda idag. Målet är att maximera (max) vinsten (V). Vinsten byggs upp under en tidsperiod (t) från år 1 t.o.m. en senare tidpunkt (T). Under denna period uppkommer inbetalningar (I) och

utbetalningar (U). Skillnaden mellan dem för varje år (It-Ut) nuvärdeberäknas genom att den multipliceras med en räntefaktor (1+i)-t som minskar dess värde för varje år. Några ytterligare aspekter på företag och mål De ovan nämnda teorier och modeller kan sägas vara rationella i den meningen att företag antas arbeta med formella och uttalade mål (främst finansiella). Rationaliteten kan dock ifrågasättas enligt följande:  Privata mål – individer och grupper har många gånger andra mål än företaget som helhet. Detta innebär att de mål som eftersträvas i verkligheten inte är desamma som företagets uttalade mål.  Symboliska mål – Företag arbetar ofta vid sidan av sina officiella mål med symboliska mål. T.ex. skapandet av en bild som man vill att omgivningen ska ha av företaget. De söker legitimitet. Även uttalanden av mål som i praktiken inte gäller t.ex. ”det är företagets målsättning att sälja produkter till lägst priser”.  Existentiella mål – små företag anger ofta mål som skiljer från de dominerande finansiella målen. Företags mål i denna bok Lönsamhetsmålet är mycket betydelsefullt och det är även det mål kring störst enighet finns. Även om det inte är, eller borde vara, det enda målet är det viktigt eftersom företags verksamhet på sikt beror på en viss lönsamhet. Viktigt att skilja på lönsamhet på kort och lång sikt där fokus bör ligga på det senare. För stora skillnader ska inte göras mellan affärsdrivande företag och offentliga organisationer. Även hos dessa icke-vinstdrivande organisationer bör värde för pengarna skapas genom att inte slösa på resurser.

Kapitel 2 – Ekonomistyrningens grundbegrepp Effektivitet Grad av måluppfyllelse. Kan sägas ange hur bra eller dåligt ett företag bedriver sin verksamhet. Effektivitet = Värdet av utflödet / Värdet av inflödet Hög effektivitet = uppfyllda mål Låg effektivitet = icke uppfyllda mål Mäts ofta i finansiella termer, eftersom målen ofta är av det slaget. Effektivitet som lönsamhet = Resultat / Kapital Totala effektiviteten = Inre effektiviteten + Yttre effektiviteten På lång sikt behövs höga värden på båda för att överleva. Inre effektiviteten – Att göra saker rätt (ofta hög produktivitet, kostnadseffektivitet, ”ordning och reda”, välutvecklade system och rutiner). Internt. Yttre effektiviteten – Rör företagets relationer till sin omvärld (affärsmässighet, tillväxt, kvalitet, service). Kundvärde (hur kunder värderar ett företags varor och tjänster). Externt Svårigheter:

   

Effektivitet är inte ett objektivt uttryck för hur väl ett företag bedriver sin verksamhet. Effektiviteten kan höjas genom att sänka målnivån eftersom den bestäms i förhållande till ett mål. Effektivitetsnivån påverkas inte endast av företagets egna insatser. T.ex. kan en högkonjunktur öka. Det är viktigt att ta hänsyn till förekomsten av flera mål och strävanden eftersom de kan helt eller delvis vara motstridiga (lönsamhet/ höga löner). Tidshorisonten måste beaktas eftersom det är möjligt att ”pressa” fram kortsiktig effektivitet genom att tömma resurser. Långsiktig effektivitet ges av att satsa på utveckling och förändring.

Företagets förmåga att överleva har föreslagits som kriteriet för effektivitet.

Produktivitet Produktivitet = Kvantitet utflöde / Kvantitet inflöde Ex. antalet maskinbearbetade produkter / antalet förbrukade maskinbearbetningstimmar. Svårigheter:  Produktivitetsmål utgör en subjektiv storhet: vad som är hög/låg produktivitet beror på vilken måttstock som används.  Det kan vara svårt att avgöra företagets insatser påverkar skillnader i produktivitetsnivån.  Företag kan ha motstridiga mått på produktivitet så det är viktigt att ta hänsyn till förekomsten av flera produktivitetsmål vid utvärderingar.  Tidsaspekten måste beaktas, hög kortsiktig produktivitet kan stå i strid med en långsiktig.  Produktiviteten kan öka utan att det betyder att företaget lyckas bättre. Ex. mindre spenderad tid på kunder kan ge högre produktivitet men uppfattas som sämre service hos kunderna.

Intäkter – Kostnader = Resultat Inbetalning och utbetalning Begrepparet är kopplat till tillfällen då överföring av likvida medel sker. Inkomst och utgift Begrepparet är knutet till företags affärstransaktioner med externa parter Intäkt och kostnad Inom styrning används i stor utsträckning kalkylmässiga grunder som utgångspunkt för bestämning av intäkter och kostnader. Intäkt – periodiserad inkomst Kostnad – periodiserad utgift Intäkter och kostnader på kalkylmässiga grunder ger kalkylmässigt resultat Med intäkter på kalkylmässiga grunder avses värdet av de prestationer som utförts.



Intäkterna bestäms med utgångspunkt i vad som presterats oberoende av om någon försäljning ägt rum eller ej. Storleken beräknas genom: Producerade kvantiteter av varor och tjänster x kalkylerade eller erhållna priser



Med kostnader menas värdet av den resursförbrukning som krävs (eller de uppoffringar som görs) för att producera varor eller tjänster. Kostnader är inte knutna till någon viss periods försäljning.

Bestämningen utav kalkylmässiga intäkter och kostnader sker ibland utan koppling till den externa redovisningens inkomster och utgifter. Istället används resursernas återanskaffningsvärde/alternativvärde (alternativkostnad) som utgångspunkt.

Lönsamhet En del hävdar att resultatbegreppet är en meningslös indikator på hur bra ett företags verksamhet går. (Ett företag med stor vinst behöver inte vara mer lönsamt än ett företag med mindre vinst). Resultat – utfallet av ett företags verksamhet uttryckt i absoluta tal Lönsamhet – ett kvotmott, relationstal. Företagets resultat sätts i förhållande till en viss storhet. Lönsamheten är på detta vis ett bättre mått på hur verksamheten bedrivs eftersom det säger något om hur väl verksamheten bedrivs i förhållande till det kapital som finns och används i verksamheten för att skapa resultatet. Lönsamhet = Resultat/Kapital Det finns olika slag av lönsamhetsmått. Räntabilitet och avkastning är vanliga mått. Utgångspunkten är ofta företagets externa redovisning.

Kapitel 3 – Ekonomistyrningens styrmedel Tre slag av styrmedel   

Formella styrmedel (resultatplanering, produktkalkylering, budgetering) Styrmedel av metodkaraktär – ekonomistyrningens tekniker. Vad som vanligtvis förknippas med ekonomistyrning. Organisationsstruktur (organisationsform, ansvarsfördelning, belöningssystem) Inte endast knutna till ekonomistyrningen. Mindre formaliserad syrning (företagskultur, lärande, medarbetarskap) Mjuka styrmedel.

Ekonomistyrning avser avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål.

Kapitel 15 – Intern redovisning Extern redovisning Syftar till att ge intressenter utanför företaget information om resultat för en viss period och om företagets ekonomiska ställning vid en viss tidpunkt. Ska ge en resultaträkning, en balansräkning och vissa fall en kassaflödesanalys. Den ER ska registrera affärshändelser, dess storlek eller sammansättning, samt rapportera om dessa händelser. Fyra slags:  Inkomster som uppkommer för att företaget säljer varor och tjänster.  Utgifter som uppkommer när företaget anskaffar resurser.  Finansiella transaktioner som uppkommer när företaget betalar skulder eller får betalt för sina fordringar.  Bokslutstransaktioner som uppkommer när företaget periodiserar sina inkomster och utgifter. Definition 1: All redovisning som görs för att uppfylla lagar och förordningar är extern redovisning. Definition 2: All redovisning som lämnas till externa intressenter är extern redovisning.

Intern redovisning De som arbetar inom företaget behöver ofta ytterligare information utöver den som den ER ger. Den interna redovisningen kan utformas frivilligt. Den behandlar till stor del händelser inom företaget. Intern redovisning Intressenter inom företaget Delar av företaget Transaktioner inne i företaget Frivillig Utformas med hänsyn till interna behov Ger underlag till beslutsfattande, uppföljning och planering av verksamheten

Extern redovisning Externa och interna intressenter Hela företaget Transaktioner med omvärlden Obligatorisk Utformas med hänsyn till lagar och rekommendationer Visar resultat och ställning

Den interna redovisningens rapporter används ofta löpande under året. Det innebär att bokföringen måste ske oftare än en årlig sammanställning. Oftast vill man kunna matcha intäkter och kostnader i princip dag för dag. Tre syften: 1. Att man vill erhålla en möjlighet till bättre styrning genom att följa upp verksamhetens objekt. 2. Att styra ansvaret i form av t.ex. timansvar, kostnadsansvar eller resultatansvar för olika enheter i företaget. 3. Att hantera interna händelser.

Informationen behöver inte bara vara mer ingående utan också anpassad till annan uppföljning. Det finns fyra skillnader mellan den data som ingår i den interna mot den externa redovisningen: 1. Ett annat urval av händelser – händelser registreras i de respektive redovisningarna som inte är relevanta i den andra redovisningen. 2. En annan värdering av resurser – I IR värderas resurser baserat på företagets bedömningar av vilka styreffekter olika värderingar ger. 3. En annan periodisering – I IR bestämmer man själv hur man vill hantera periodiseringsfrågor. 4. Andra perioder – Andra perioder än den ER intressanta. Ett projekt kan sträcka sig över fler eller färre räkenskapsår. Freckner: Intern redovisning syftar till att ge den eller de bilder av den ekonomiska konsekvenserna, preciserade för företagets olika delar (objekt), indelade efter företagets av bransch eller verksamhet betingade struktur (slutprodukter, organisation, löpande drift kontra olika anläggningsaktiviteter, rörelsegrenar eller funktioner m.m.), och/eller den organisation med olika arbetsuppgifter on ansvarsindelning som företaget har, som behövs för att passa informationsbehovet hos personer eller grupper i första hand inom företaget. Några utgångspunkter för intern redovisning Datainsamling • Datakälla för bl.a. • Resultatberäkning • Prissättning

Registrering • Prestationsmätning • Uppställning och uppföljning av budget

Bearbetning • Produktkalkylering • Internprissättning • Lagervärdering

Rapportering och presentation



Datainsamling – på något sätt fånga in data. Data som fångas in från ER kan behöva bearbetas.  Registrering – att kontera och föra in denna data.  Bearbetning – i redovisningssystemet utförs en del behandling av de data som rapporteras in.  Rapportering och presentation – huvudsyftet med IR. Datainsamling och registrering styr vilka rapporter som är möjliga att ta fram. Det informationsbehov som finns i företaget styr vilka rapporter som tas fram. Huvuduppgiften för IR kan sägas vara att ge besked om utfallet av verksamheten för en period. Även framåtriktad användning m.h.a. analys av historiska data. Olika informationsbehov Dualistisk ansats – IR utformas som ett separat system vid sidan om den externa. Det råder dock ett beroendeförhållande mellan den externa och interna redovisningen så talar för att de bör integreras. Monoistiska – integrerade lösningar

Beroende på hur ett företags externa redovisning ser ut, samt storleken på företaget, kan merarbetet variera i storlek. Det merarbete som uppstår är dock bl.a.:  Materialhanteringen brukar främst i tillverkande företag registreras löpande. I IR ska rätt material bokföras med rätt värde till rätt förråd. Förflyttningar under processen bokförs och även slutresultatet. När den sedan säljs bokförs den som en kostnad. Även uppgifter om kostnad per kvantitet måste registreras med lämplig bedömning av kostnaden.  Arbetet som utförs under produktionens gång brukar också registreras löpande i den interna redovisningen. Hur mycket merarbete som tillkommer beror på hur sofistikerat företagets lönesystem är.  Direkta kostnader ska hänföras till rätt objekt (kund/produkt)  Indirekta kostnader ska hänföras till den avdelning där den förbrukats.  Pålägg för omkostnader kan registreras mellan olika avdelningar och mellan avdelningar och produkter, order eller liknande.  Interna debiteringar mellan olika enheter för de prestationer de utför åt varandra registreras löpande i samband med att prestationerna utförs. Ovan nämnda punkter förutsätter att företaget registrerar vad som produceras och säljs. Vid utformningen av IR behöver man ta hänsyn till:  Vilka händelser som ska redovisas och med vilken detaljeringsgrad  Vilka objektkoder som ska användas och hur detaljerade dessa ska vara  Hur och när data ska registreras, bearbetas, sammanställas, lagras och rapporteras Redovisningens mått och objekt Mått – ska ge information om prestationer i termer av t.ex. intäkter, kostnader och timmar Kan delas in i:  Finansiella: resultat, lönsamhet, likviditet, räntabilitet  Icke-finansiella: timmar per anställd, kostnad per anställd, intäkt per timme  Enkla:  Sammansatta: En koppling av två eller flera enkla mått Objekt – Det man mäter måtten på. Varierar mellan olika företag. Ex: organisatorisk enhet, produkter, marknader, kunder, projekt, aktivitet, ändamål, program, resursslag. Konto – talas om som mått men är egentligen en kombination av mått och objektet resurs. Flerdimensionell redovisning För att mäta flera objekt så lägger en del till ytterligare koder i anslutning till kontonumret. Detta kallas flerdimensionell klassificering av en händelse. Används oftast endast för resultatkonton. Intern redovisning i BAS-kontoplanen Även i IR konteras alla transaktioner mot ett debet- och kreditkonto. Om inget motkonto finns används kontoklass 9. Kontoklass 0 kan användas för de behov av registreringar som finns utanför affärsredovisningen för externa rapporter. Ex. uppgifter om förmånsvärden för redovisning av skatter och uppgifter om ansvarsförbindelser. Används inte så ofta av företagen då detta ofta sköts helt separat.

VS, Kapitel 1 – Den traditionella ekonomistyrningens problem Den ekonomiska redovisningen och därmed också ekonomistyrningen har varit alltför fokuserad på de materiella resurserna, historiska händelser, monetära mått och instrument, siffror, mätprecision, ordning och reda, samt på tron på objektiv avbildning av verkligheten.

Förenkling och detaljorientering Kritik: den alltför reduktionistiska (föreställningen att komplexa begrepp kan beskrivas med enklare begrepp) fokuseringen på finansiella siffror vilket lett till ett kortsiktigt fokus av att reducera kostnader istället för en långsiktig planering för överlevnad. Anses också ha skapat ett gap mellan de som fattar beslut och den operativa verksamheten. Taylorism – fokus på det vetenskapliga, ledde till ”Scientific Management” (SCM) synen. Synsätt: Tron att på vetenskapligt och objektivt sätt kunde och borde beräkna optimal verksamhetsvolym, optimala ackordslöner och andra optimala kostnader.

Ordning och reda-orientering Kritik: En alltför stark fokusering på ordning och reda istället för på förståelse, lärande och mobilisering av handling för utveckling, förbättring och förändring.

Mätningar och mått Kritik: Måtten har blivit ett mål i sig, men frågan är om inte själva mätprocessen är viktigare än det slutliga måttet. D.v.s. att enskilda mått lätt blir feltolkade och felanvända om de inte sätts in i sitt sammanhang. För att måtten ska vara rättvisande och förståelseskapande måste de också vara mätta vid rätt tidpunkt. Trenden är att rapporteringen av redovisningen styrs allt mer av externa faktorer.

Värdeskapande Klassiska tolkningar av värdeskapande är starkt influerat av den industriella tiden där värde byggs i en serie processer där varje processteg kan optimeras för sig och på så sätt bidra till helhetsvärdet. Detta konkurreras nu med mer icke-linjära system som lyfter fram olika intressenter som medproducenter av värde. Därav betonas vikten av interaktion, kombination och kontinuerlig länkning mellan dessa aktörer. Det betonas oftare att organisationers värdeskapande inte bara kan eller ska uttryckas i monetära termer. I förhållande till detta menar vissa att de klassiska modeller för verksamhetsstyrning måste förändras och inkludera organisatoriska resurser som kunskap, relationer, affärsprocesser och utveckling, samt att de sätts i relation till den traditionella ekonomistyrningsagendan. Det balanserade styrkortet är den modell som fått störst genomslagskraft. Syftet är att balansera det kortsiktiga och det långsiktiga värdeskapandet genom att betona det som har hänt, det som händer nu och det som kommer att hända på ett strukturerat och systematiskt sätt. Ekonomi uppfattas ofta som komplicerat och tråkigt vilket även ekonomerna själva bidrar till genom att:

  

Använda svåra begrepp för något som egentligen inte behöver vara svårt Genom att vara kostnads- och ordning och reda-fixerad Genom att utöva kontroll och makt istället för att inbjuda till gemensam handling

Problemen med den traditionella ekonomistyrningen:  Den traditionella ES har problem med mobilisering, motivering och förståelse av organisatorisk utveckling, förbättring och förändring.  Finns problem med att beskriva och synliggöra värdeskapande i moderna organisationer.  Finns svårigheter med att kommunicera olika typer av interna samband av såväl finansiell som icke finansiell karaktär.

Block 4 - Budgetering Kapitel 11 – Budgetering Budgeten lägger en plan för den närmsta framtiden och är olika mycket komplicerad beroende på storleken av företaget. Budgeten görs för olika delar av företaget. Tre typer av huvudbudgetar:  Resultatsbudget – en plan för hur intäkter och kostnader för verksamheten leder till ett resultat. Visar om företaget lyckas skapa en vinst för verksamheten.  Likviditetsbudget – en plan för hur pengar ska anskaffas och användas. Visar vilka medel som finns till förfogande, vilka medel som kommer in och vilka medel som ska betalas ut. Ger en uppfattning om vad likviditeten räcker till.  Budgeterad balansräkning – visar vilka tillgångar och skulder och vilket eget kapital ett företag planeras ha vid en viss tidpunkt.

Begrepp och definitioner Budgetering förknippas med hur finansiella medel hanteras. Budget och budgetering Budget: en budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation, gällande ekonomiska konsekvenser för en kommande period.  Förväntningar – en budget visar vad som förväntas hända. Förväntningarna motsvarar i flesta fall inte det som faktiskt sker.  Åtaganden – olika medarbetare och organisatoriska enheter åtar sig ansvaret för att utföra olika aktiviteter i syfte att uppnå budgeterade värden.  Ekonomiska konsekvenser – kan vara uttryckt i andra mått än kronor.  Kommande period – budgeten ska, baserat på bedömningar av hur olika faktorer kommer att utvecklas, ge en bild av hur företaget bedömer att framtiden kommer att gestalta sig.  Budget – indikerar att det är ett utarbetat ting som resultat av ett arbete Budgetering: en metod för ekonomisk styrning vilken innebär uppställande och användande av budgetar.  Process – en kedja av aktiviteter mot ett bestämt mål. Processen i sig har ofta lika stort värde som den slutliga budgeten.  Uppställandet – få fram budgetar med ingående värden  Användandet – uppföljning Verksamhetsbudget – budget med finansiella och icke-finansiella mått Finansiell budget – budget med enbart finansiella mått

Planering med olika tidsperspektiv Budget begräsnas inom en tidsrymd. För att strukturera olika slag av planering används ofta nivåerna strategisk, taktisk och operativ planering.

Strategisk

planering

Taktisk planering Operativ Planering

 Strategisk planering – rör frågor relaterade till verksamhetens inriktning. o Långsiktig: stor osäkerhet om framtiden, ej bunden. o Underlaget är kvalitativt. o Grunden är den vision man strävar mot, strategierna är planer för att nå visionen. o Tidshorisont: 3 år eller längre. o Främst den högsta ledningen. o Sker periodiskt och vid behov.



Taktiska planeringen – handlar om att planera verksamheten så att det som kommit till uttryck i den strategiska planeringen kan förverkligas. o Underlag: Strategiska planeringen o Planeringen är mer detaljrik och kvantitativ. o Planeringen handlar mer om de interna förhållandena. o Handlar om att förverkliga den inriktning som tagits i den SP och utföra dessa i etapper. o Tidshorisont: 1-3 år o Chefer på alla nivåer (mest mellanchefer) är involverade



Operativa planeringen – planering av aktiviteter, hur det löpande arbetet i företaget ska ske under den närmaste perioden. o Besluten anpassas till de regler och riktlinjer som tagits fram i den TP. o Tidshorisont: kommande månaden/veckan/dagen. o Internt riktad, kvantitativ. o Ofta uttryckt i andra termer än finansiella.

Budgetering placeras vanligtvis in under den taktiska planeringen. Ibland den del som står närmast den OP. Uppfattas som en länk mellan den SP och den OP. Budgetering kan ske på både strategisk och operativ nivå, samt taktiska. Kan ske på såväl kortare som längre sikt och därmed också med en annan periodicitet än ett räkenskapsår.

Budgeteringens syften 

   

Planering. Syftar till att planera verksamheten för kommande perioder. Tar sin utgångspunkt i företagets strategier och anger utgångspunkter för det som ska göras under kommande perioder för att uppnå dessa strategier. Genom att analysera resurserna får man även en planering för likviditeten i företaget. Utgör för ledningen en plan av företagets verksamhet. Samordning. Budgetering stärker samordningen mellan olika enheter inom företaget genom att avdelningarna arbetar mot samma mål. Resursallokering. Olika verksamheter kan prioriteras i relation med varandra genom att dela ut resurser till de avdelningar där de gör mest nytta. Dimensionering. Budgetarna kan användas för att dimensionera verksamheten och i tid upptäcka om företaget har överkapacitet/underkapacitet. Ansvarsfördelning. Budgetarna blir verktyg för att fördela ansvar och för att bedöma utförda prestationer och om de är tillräckliga.

     

Uppföljning. Utgör ofta ett gott underlag för uppföljning av olika perioders utfall. Genom budgetarna får man något att jämföra med. Med hjälp av dem går det också att skapa underlag för att göra ännu bättre budgetar i framtiden. Kommunikation. Underlättar för medarbetare att framföra sina idéer och öppnar även för möjligheter att diskutera problem och lösa dem tillsammans mellan avdelningarna. Medvetenhet. Skapar en medvetenhet inom företaget. Medarbetare får se den större bilden och budgeterarna får insyn i hela företaget. Målsättning. Budgeterarna skapar målsättning för den kommande perioden vilket gör att enheterna förstå vad som förväntas av dem. Motivation. De mål som skapas kan verka som en motivation för medarbetarna. Medarbetarna antas ofta vilja ha klara målsättningar för att veta vad som förväntas av dem. Incitamentssystem. I många företag är incitament (ex. bonus) kopplade till budgeten som då agerar mall för vad som accepteras som tillfredsställande agerande.

En allmän utveckling är att tyngdpunkten förflyttas till de syften som fokuserar på den process som leder fram till budgetarna, framförallt motivations- och kommunikationssyftena. Om budgeteringens syften uppfylls uppstår önskvärd effekt. Budgetering kan även ge en icke önskvärd effekt.

Kapitel 12 – Budgeteringens grunder Olika slag av budgetar ”Budgeten” består av flera budgetar vilka har samband på olika sätt. Tre huvudbudgetar:  Resultatbudgeten – beskriver det resultat (I – K) som beräknas för verksamheten under en period. Visar det sammanlagda resultatet men också resultatet uppdelat på olika sätt.  Likviditetsbudgeten – visar verksamhetens påverkan på likviditeten i form av in- och utbetalningar under en period. Utgör en förutsättning för resultatbudgeten. En sun likviditet fordrar planering.  Budgeterad balansräkning – visar balansräkningen (tillgångar, skulder, EK) vid periodens utgång. Brukar ses som en summering av RB och LB. Resultat och likviditetsbudgetarna påverkar varandra och skapar den budgeterade balansräkningen. Uttrycks i huvudsak i finansiella termer. Dessa tre baseras på delbudgetar där funktionsbudget är den vanligaste.  Funktionsbudget – beskriver verksamheten för organisatoriska enheter. Visar planerat utfall på respektive enhet.  Projektbudgetar – planer för de olika projekt som bedrivs i verksamheten.

o o o

  

Kan vara enstaka projekt Eller för företag som normalt sett arbetar med projekt Investeringsbudgetar – projektet syftar till att anskaffa något som kommer bli del av företagets balansräkning. Produktbudgetar – beskriver förväntade utfall för olika produkter eller produktgrupper en kommande period. Kundbudgetar/Försäljningsbudgetar – planer för olika kategorier av kunder. Resursbudgetar – brukar användas för att få ett samlat begrepp om de viktigaste resurserna. Snarlik funktionsbudgeten.

Resultatbudget I RB budgeteras intäkter och kostnader för en bestämd tidsperiod. Intäkterna bedöms ofta för sig i delbudgetar. Intäkterna i delbudgeterna kan komma från intern försäljning, för hela företaget i resultatbudgeten härrörs de endast från kunder.

Personalbudget Inköpsbudget

Försäljningsbudget

Omkostnadsbudget

Resultatbudget

Kapitalbudget

Serviceavdelning Resultatbudget

Forskningsenhet Kostnadsbudget

Produktionsavdelning Resultatbudget

Marknadsavgelning Resultatbudget

Företagets Resultaträkning

I större företag kan olika resultatbudgetar upprättas för ett antal enheter. Mellan dem finns det ofta en del interna transaktioner. Det kan även finnas ”artificiella resultatenheter” som bara får sina intäkter från interna enheter. Den försäljning som görs internt påverkar inte företagets totala omsättning utan måste räknas bort vid summering av RB. Resultatbudgeten kan ställas upp på många olika sätt, den följer dock vanligen den externa redovisningens form för resultaträkning förutom att den ofta är mer specifierad och inte omfattar den ERR alla nivåer ned till ”årets resulat esk”.

Staber Kostnadsbudget

Likvididetsbudget Bedömningar av framtida in- och utbetalningar. Underlaget hämtas från BR vid budgetperiodens början och från resultatbudgeten och dess delbudgetar som försäljnings- och inköpsbudgetar. LB upprättas ofta per år men görs med fördel oftare för att se när och var behov av finansiering finns. Likvida medel vid periodens början + Inbetalningar - Utbetalningar

_____________________________ = Likvida medel vid periodens utgång Avskrivningar påverkar inte kassaflödet. Erhållna och lämnade krediter De flesta affärstransaktioner sker på kredit. Hur de påverkar betalningsströmmarna ska ta med I LB och det kan göras genom att schablonmässigt anta att en viss fel av försäljningen/inköpen sker på kredit. Genomsnittliga kundfordringar:

Om det är svårt att finansiera längre kredittider får man försöka korta betalningstiderna. Helst vill man ha korta tider på försäljning och långa tider på inköp. Genomsnittliga leverantörsskulder:

Om variationerna på skulderna är stor under året kanske man bör göra en noggrannare analys, ex. per månad. Genomsnittlig kredittid = ∑(kredittid x % av inköpen) Ett alternativt sätt är att exkludera kontanta inköp:

De genomsnittliga kundfordringarna och leverantörsskulderna är en approximation av budgetperiodens genomsnittliga kundfordringar och leverantörsskulder. Inbetalningarna kan också beräknas enligt: Nettoomsättningen för perioden + Kundfordringar vid periodens början - Kundfordringar vid periodens slut --------------------------------------------------= Inbetalningar från försäljningen Utbetalningarna kan beräknas genom: Inköp under perioden + Leverantörsskulder - Leverantörsskulder vid periodens slut ----------------------------------------------------Utbetalningar för inköp Dessa antaganden innebär stora förenklingar men är användbara för översiktliga beräkningar.

Skatter och avgifter Arbetsgivaravgifter och personalskatt – betalas i efterskott Bolagsskatten – betalas i förskott Mervärdesskatt – påverkar inte resultatet men likviditeten

Budgeterad balansräkning Den budgeterade balansräkningen avser företagets ställning vid en specifik tidpunkt. För att skapa denna behöver man en tidigare balansräkning samt uppgifter från resultat- och likviditetsbudgetar för perioden mellan denna balansräkning och perioden man vill ställa upp. Budgeterade balansräkningar kan sammanställas för hela företag eller för delar av företag med egen balansräkning.

Delbudgetar I de flesta företag, men främst i större, sammanställs olika typer av delbudgetar som ligger till grund för huvudbudgetarna. De är mer detaljerade och mer operativt inriktade, det är även vanligt att icke-finansiella aspekter inkluderas. Det finns två huvudtyper av delbudgetar vars användning ofta glider ihop:  Avdelningsbudgetar – används för att styra olika enheter. Tas i första hand fram för att åstadkomma insyn i enheten.  Funktionsbudgetar – tas fram för att planera verksamheten utifrån de verksamhetsplaner som gäller. Budgeten blir ett sätt att hålla ordning på och planera för vad som ska hända i verksamheten. Sammanställs till de tre huvudbudgetarna. Vilka delbudgetar som väljs att tas fram beror på storleken och verksamheten. Budgetar för olika verksamheter Handelsföretag Budgeteringen ska hantera flödet av varor eftersom varuflödet är det centrala. Flödet av aktiviteter är ofta intressant att följa upp så det viktiga i budgeteringen blir att finna modeller för att styra flödet.  Inköpsbudgetar – underlag för beslut om hur inköpet ska gå till.  Lagerbudgetar – underlag för lagerhållningen av varor.  Försäljningsbudgetar – beskrivning om vad som säljs och i hur stora volymer, vilka intäkter detta medförs samt vilket resultat det ger.  Administrationsbudget – en summering av de administrativa kostnaderna för verksamheten. Se till så att de hålls inom en rimlig nivå. Tjänsteföretag Stor del av uppmärksamheten på företagets medarbetare. Ofta (men inte alltid) är de den största resursen. Det gäller att i god tid panera insatserna av personal och relatera det till kundernas efterfrågan på tjänsterna. ”Just-In-Case” viktigt att planera ör de fall en kund önskar tjänster utgörda, istället för ”Just-In-Time” som är vanligare hos tillverkande företag. Det gäller att ha en ”lagom” kapacitet för de händelser där kunder strömmar till.  Personalbudgetar – det man lägger mest kraft på. Handlar om att budgetera personalen i olika kategorier för olika utförda tjänster.  Försäljningsbudgetar – Handlar om hur mycket man säljer av olika tjänster till olika kunder. Ofta direkta timmar.



Administrationsbudgetar – en summering av de administrativa kostnaderna för verksamheten, se till så att de hålls till en rimlig nivå. Ofta centralt är administrationsomkostnaderna i procent av omsättningen.

Kunskapsföretag Speciellt typ av tjänsteföretag – resursomvandlingsprocessen består av kunskaper som samlas in, bearbetas och ställs till kundernas förfogande. Ännu starkare fokus på personalen ofta i relation till kunderna. Viktigt att personalens kunskap och kompetens hela tiden ligger i framkant.  Timbudget – motsvarar personalbudgeten.  Utbildningsbudget – ingår ofta i personalbudgeten i andra företag men är extra viktig inom dessa.  Försäljningsbudget – samma som ovan. Tillverkningsföretag  Inköpsbudgeten – visar på inköp av olika resurser  Lagerbudgeten – hur man hanterar råvaruförråd, produkter i arbete och färdigvarulager.  Produktionsbudgetar – finns ofta en för varje funktion. Budgetar för själva produktionen.  Investeringsbudgetar – hur man köper in och bygger upp tillgångar av olika slag. Tar hänsyn till ränta och inflation samt prisförändring.  Försäljningsbudgetar – samma som ovan  Administrationsbudgetar – samma som ovan

Ett exempel Försäljningsbudget I praktiken ligger det stor osäkerhet i försäljningsvärden, somliga order väntar man sig och andra är mer osäkra. I många företag försöker man därför på olika sätt skatta sannolikheten för att man erhåller en viss order. Den sannolikheten multiplicerad med ordens värde blir, sammanlagt, ett uttryck för den totala förväntade ordersumman under året. I vissa fall gissar man rätt och i vissa fel, sammanlagt blir uppskattningen förhoppningsvis rätt. Inköpsbudget, varukostnadsbudget, lagerbudget Original har 25 000 liter i lager vid årets början, man ska därför köpa in motsvarande det behov man har under året minskat med ingående lager. Inköpsmängd = Behov – IB Lager Man säger också att man ska köpa in 5% mer än vad som säljs vilket innebär att: Behov = Försäljning x Ökning Detta ger (försäljningen från försäljningsbudgeten): Inköpsmängd = (250 000 x 1.05) – 25 000 = 237 500 liter

Resultatbudget Intäkter Nettoomsättning

Försäljningsbudgeten

Rörelsens kostnader Varukostnad Diverse kostnader Personalkostnader Avskrivningar Rörelseresultat Räntekostnader Resultat efter finansiella poster

Varukostnadsbudget Omkostnadsbudget Personalbudget Investeringsbudget Kapitalbudget

Likviditetsbudget Likvida medel vid årets början Inbetalningar Nettoomsättning Nyupplåning Summa inbetalningar Utbetalningar Varuinköp Diverse kostnader Personalkostnader Räntekostnader Amorteringar Nyinvesteringar Summa utbetalningar Likvida medel vid årets slut

Resultatbudget Kapitalbudget

Inköpsbudget Resultatbudget Resultatbudget Resultatbudget Kapitalbudget Investeringsbudget

Balansbudget Tillgångar Inventarier Lager Likvida medel Summa tillgångar Eget kapital och skulder Aktiekapital Resultat Lån Summa eget kapital och skulder

Investeringsbudget Lagerbudget Likviditetsbudget

Resultatbudget Kapitalbudget

Icke-finansiella budgetar Det vanligaste är att icke-finansiella budgetar är underlag för, eller komplement till, de finansiella budgetarna. Främst till för operativ planering, benämns ofta som ”verksamhetsbudgetar”.

Om upprättandet av en budget inte har någon större betydelse för ekonomistyrningen bör den inte upprättas. (Gäller inte alla?) I många sammanhang kan det vara förrädiskt att upprätta en finansiell budget. Risken med en kostnadsbudget kan vara att målet blir att göra av med en viss mängd pengar snarare än att få mer nyttig kunskap som ex. vid utbildningsinsatser.

Kapitel 13 – Budgetprocessen Budget – Produkt eller process? Budgeten har olika syften i olika företag (främst stora och små) och det ger därför olika tillvägagångssätt. Stort Företag Litet företag  Behov att skapa samordning, insyn o Bidrar till bättre kommunikation  Ger möjlighet till ansvarsfördelning

 Planeringsrollen är viktig  Likviditetsbudgeten är central

Strategi, branschtillhörighet, grad av osäkerhet – påverkar också budgetens utformning. All budgetering innebär kvantifierade bedömningar av framtida ekonomiska utfall. Oftast är man också intresserad av hur utfallet blev i förhållande till planerna.  Budgetuppställande – processen att arbeta fram budgetar. Budgetuppställande o Nedbrytningsbudgetering – mål bryts ner till delmål för underliggande enhter. o Uppbyggnadsbudgetering – mål för underliggande enheter byggs samman och BudgetBudgetsummeras analys användande o Iteriva metoden – kombination av två ovanstående.  Budgetanvändande – Budgeterna som tas fram ska användas på olika sätt för att kunna fatta Budgetbeslut och verkställa dem. uppföljning  Budgetuppföljning – jämförelse mellan budgeten och dess utfall under de perioder de är avsedda.  Budgetanalys – För att markera uppföljningen. Uppföljningen av utfall jämfört med budget ger en bild av hur verksamheten gått under perioden. Kan också vara en del av underlaget för budgetar för kommande perioder och för produktkalkylering.

Budgetuppställande ”Börja med bedömning av kostnaderna” Man kan utgå från hur verksamheten för närvarande bedrivs och sedan räkna om kostnader, investeringsbehov etc. Därefter kan behov av intäkter beräknas, detta behov måste relateras till marknaden och till kundernas efterfrågan på företagets produkter. Problem:

 

Tenderar att bevara ineffektiviteter i företaget. Det tar inte sin utgångspunkt i vad marknaden vill ha utan vad företaget vill göra.

”Börja med bedömning av intäkterna” Man kan också börja med bedömningar av marknadssituationen och efterfrågan på företagets produkter. Efterfrågan måste då relateras till företagets resurser, kapacitet och kostnader. Företag arbetar ofta med en kombination av dessa två. Involverade medarbetare Företagsledningen – ofta starkt involverad i början och slutet av budgeteringsprocessen. I början: ange förutsättningar som ska gälla för processen. I slutet är det ledningen som godkänner de färdiga förslagen till budgetar.  Om styrelsen fastställer budgeten – ger det en stark influens styrningsmässigt. Budgeten kan dock uppfattas som väldigt fast bland medarbetarna.  Om en budgetkommitté fastställer budgeten – budgeteringens tendens att motverka förändring kan tonas ned. Controller – en person eller grupp som driver själva budgeteringsprocessen. Budgeterare – ser till att de budgetar som tas upp är adekvata. Metodik för budgetuppställande Uppbyggnadsmetoden Huvudbudgetarna byggs upp underifrån av delbudgetar. 1. Förutsättningarna lämnas till ledningen. Grundar sig i den strategiska inriktningen och i en omvärldsanalys. De hanteras också av ekonomistaben som kompletterar med fakta kring de förväntade händelserna under perioden. 2. Anvisningar – budgeterarna går igenom sina egna verksamheter utifrån (1) m.h.a. budgetträffar där delbudgetar upprättas. 3. Förslag till delbudgetar – lämnas uppåt för att skapa förslag till huvudbudgetar. 4. Förslag till huvudbudgetar – korrigeras av ledningen och ett nytt förslag lämnas vidare efter budgeterarens sammanställning. 5. Dialog – sker mellan budgeterarna och ledningen under denna process. 6. Fastställning av budgetarna – görs slutligen av ledningen. + Ger utrymme för kreativitet och engagemang + Vilket leder till ett lärande + Motivationen och åtagandet gentemot de färdiga budgetarna brukar stärkas - Tidskrävande - Svårt att enas om en slutlig budget

+/- Bra samarbete inom egna enheten men sämre mellan enheterna

Nedbrytningsmetoden De övergripande målen som formulerats i huvudbudgetarna bryts ned till mål för delarna.

1. Förslag till huvudbudgetar ges av ledningen tillsammans med ekonomistaben och inkluderar omvärldsfakta, tidsplaner och anvisningar för det fortsatta arbetet. 2. Förslag till delbudgetar skapas av ekonomistaben med hjälp av ovanstående information och de utför resterande budgetarbete. 3. Förslag på huvudbudgetar – ovanstående arbete resulterar i nya huvudbudgetsförslag som presenteras för ledningen. 4. Budgeten fastställs – efter ev. omformning mellan ledning och controller. + Utgår från helheten innan delarnas budgetar arbetas fram + Delarnas samband poängteras - Auktoritär i sin konstruktion, ger inte mycket utrymme till kreativitet, motivationshämmande - Budgeteraren tar inte tillräckligt ansvar för sin budget - Kan skapa en syn att budgeten är något som ”måste fås gjort” Den iterativa metoden Båda de ovanstående metoderna är inte så vanligt förekommande i praktiken, istället är det en kombination av dem - en iterativ (upprepande) process där ledningens överordnade mål möter de förutsättningar som arbetats fram på underordnade enheter. Beroenden mellan enheter Inga beroende – varje enhet sköter sig självt Delar ett antal resurser – I stort sett oberoende av varandra men med några få resurser som byts sinsemellan. Seriekopplat beroende – enheterna är kopplade till varandra som ett flöde. Ömsesidigt beroende – man har en slags iterativ process. Budgetperiod I de flesta företag utgörs budgetperioden av ett år, sammanfaller ofta med räkenskapsperioden (den period företaget har skyldighet att upprätta ett externt bokslut). Faller sig naturligt att arbeta med kalenderår. Det kan dock vara intressant att titta på längre tidsperioder (för ex. en investering) samt kortare (för t.ex. avstämningar) än ett kalenderår. Datum i budgetprocessen är beroende av vilken typ av budgetprocess man har och hur ingående man arbetar med budgeteringen som styrinstrument. Vanligtvis dock:

   

Beslut om budgetar sker strax före årsskiftet. Året inleds med strategiskt arbete. Budgetanvisningar, omvärldsanalyser och ev. direktiv klara inför semestrarna i juni/juli. Reella budgetarna startar i månadsskiftet juli/augusti och pågår sedan till slutet av året.

Budgetuppföljning Budgeterade värden ställs mot utfall. Ökar värdet på budgeteringen. Uppföljningen bör ske i samma dimensioner som budgeten skett i. Uppföljningen sker i princip konstant. Avvikelse står för skillnaden mellan budget och utfall. Syfte med budgetuppföljning  Att ge underlag för nya budgetar – lär sig vad man gjort fel i årets process och vid beräkningen av budgetvärden.  Att analysera avvikelser för åtgärder – om en negativ avvikelse uppstått är det bra om man så snart som möjligt analyserar orsakerna till detta och vidtar åtgärder för att påverka framtida utfall. Samma sak för positiva avvikelser men för att då kunna förstärka dessa ytterligare. Analyser av samband är ofta ett effektivt instrument för att lära ut ekonomiska samband till medarbetare.  Att utkräva ansvar för avvikelser – varje del av budgeterna försöker man hänföra till någon ansvarig så att de kan stå till svars och ta tag i problemet när det uppstår.  Att ge information och diskussionsunderlag  Att vara grund för belöningssystem Genom uppföljning får man även ett mer personligt åtagande hos medarbetarna eftersom de får en strävan att generera positiva resultat. Uppföljningen bör vara selektiv. Viktigt att ha relationen mellan nytta och resursförbrukning klar för sig: om en analys av en avvikelse inte kan ge en nytta som överstiger kostnaden vi har för analysen är den inte försvarbar. Resultat och likviditetsbudgetarna följs ofta upp på månadsbasis och LB oftare än så för vissa företag. BB följs upp mer sällan t.ex. varje kvartal eller år. Krav på budgetrapporterna:  De ska vara relevanta för användarna  De ska vara begriplig för dem de är till för  Informationen ska vara aktuell och ges så snabbt som möjligt  De ska innehålla någon form av jämförelsedata  De kan kvitteras av dem de är ställda till – man kräver någon form av kommentar till hela rapporten eller till vissa av avvikelserna.

Budgetanalys Ingen budget kommer exakt stämma överrens med budgetperiodens utfall eftersom den alltid är oviss. Budgeten görs i förväg och byggs på antaganden.

Den enklaste formen av avvikelseanalys är att man beräknar hur mycket utfallet avviker från budgeten i absoluta tal eller procent. Den kan visa stora avvikelser på flera punkter men ändå ge en liten avvikelse totalt sett. Dock bör de stora avvikelserna väcka frågor om varför de avvikit.

Föränderlig budget Rörlig budget Budgetarna förändras beroende på hur faktiskt verksamhetsvolym utfaller. Man låter de budgeterade värdena vara beroende av verksamhetsvolymen. T.ex. för en motorverkstad så ökar kostnaderna ju mer som produceras, i en fast budget så skulle de därför sträva efter att minska kostnaderna så mycket som möjligt genom att producera så lite som möjligt vilket ju inte blir lönsamt för företaget som helhet. Om de då istället har en rörlig budget så kompenseras den ökade (rörliga) kostnaden med de ökade (rörliga) intäkterna och avdelningen strävar då istället efter att minska den rörliga kostnaden per styck och mot att minska den totala fasta kostnaden. Budgeterad intäkt = Verksamhetsvolym x Budgeterat styckpris Budgeterade rörliga kostnader = Verksamhetsvolym x Budgeterad rörlig kostnad per styck Fasta kostnaderna och ev. fasta intäkterna är opåverkade av förändringar i verksamhetsvolymen. I rörlig budget görs justeringar för volymförändringar i efterhand. + Att budgeten är ändamålsenlig vid osäkerhet om verksamhetsvolymen + Att man inte låser sig för en viss verksamhetsvolym. Potentialen kan vara mycket större än den verksamhetsvolym som bestäms i fasta budgetar. + Att ansvar kan utkrävas i förhållande till den verksamhetsvolym som uppstått. - Att budgetarna inte kan användas som åtaganden för att uppnå en viss verksamhetsvolym. - Att det kan vara tidskrävande att räkna om budgetarna löpande. Blir det som en uppföljning inför varje ny rörlig budget eller när och hur görs dem? Flexibel budget Förutom förändringar i verksamhetsvolym tar man även hänsyn till andra förändringar. Används ofta som synonym med rörlig budget. Gemensamt för båda är att de innebär en justering av budgeten i efterhand för att jämförelsen med utfallet ska bli mer rättvisande. Risken är att man tappar ansvaret för de faktorer som man låter variera, d.v.s. det finns inte alltid någon som kan ställas till svars eller förväntas ta tag i problemet. Reviderad budget Hela budgeten ändras allt eftersom tiden framskrider. På så vis hålls de hela tiden mer aktuella och levande. Budgethorisonten är den samma som den ursprungliga. Brukar kallas för prognos – kompletterar den fasta budgeten. Den fasta budgeten utgör en slags norm i företaget utifrån vilken verksamheten ska jämföras, om skillnaderna dock blir för stora (ex. om en konkurrent går i konkurs) så är inte jämförbarheten korrekt och då kan det vara bättre att göra om den med nya

förutsättningar och krav för att skapa ett mer aktivt klimat i verksamheten. Ju närmare periodens slut revideringen görs desto närmare utfallet hamnar den. Syftet är att en första budget som görs kan hamna så långt från verkligheten att den uppfattas som orimlig och motivationskraften förloras därav. En nackdel är att budgetarnas respekt kan komma att minskas. + Att budgetarna löpande hålls aktuella och mer levande + Att budgetarnas motiverande roll bättre kan uppfyllas + Att möjligheterna att göra goda bedömningar av kommande perioders utfall ökar - Att budgetarnas roll som åtaganden minskar eftersom ingen helt fast referenspunkt finns - Att det är svårare att koppla belöningar och sanktioner till utfallet av prestationerna i förhållande till budget. Rullande budget Man har inga fasta budgetperioder utan budgetarna hela tiden (ex. kvartalsvis) arbetas fram för ytterligare en period. Budgethorisonten flyttas hela tiden framåt och man ser alltid de 3 följande kvartalen (om det är tidsperioden) framåt. Budgeten blir mer realistisk. + Att man slipper den externa redovisningens räkenskapsår – har egentligen inget med hur verksamheten drivs utan är mer en begränsande faktor. + Att den hela tiden hålls aktuell med revideringar och planer. + Att den främjar långsiktighet eftersom enskilda år inte fokuseras. Det kontinuerliga flödet blir det intressanta. + Ger mindre budgettaktiskt agerande eftersom årsskiftet inte blir lika viktigt. Ett vanligt beteende när man närmar sig årsslutet är att man ”gör av med kvarvarande budget” för att man är rädd att få mindre pengar nästa år. + Den ökar medvetenheten och kunskapen om ekonomiska frågor hos berörda befattningshavare. Inget man ”raskar av” en gång om året utan något som görs kontinuerligt. - Den fasta referenspunkt som en fast budget ger försvinner. Då det inte finns någon start eller stopp på budgeteringen kan det kännas som att man aldrig når fram. - Kan innebära merarbete som är tidskrävande och kostsamt.

Budgetsimulering Är besläktat med rörlig och flexibel budgetering men här arbetar man med olika tänkbara utfall i själva uppställandefasen av budgeteringen, medan RB och FB går ut på att uppföljningen anpassas.

Kapitel 14 – Budgetering under utveckling eller avveckling? Nollbasbudgetering Frågar inte bara om förändringarna utan även om den befintliga budgeteringen. 1. Organisationen delas in i beslutsområden – den lägsta organisatoriska nivå på vilken verksamhetens behov kan rangordnas. 2. Sedan upprättas ett beslutspaket för varje beslutsområde – det visar en avgränsad aktivitet inom ett beslutsområde på ett sådant sätt att det kan jämföras med och värderas gentemot andra paket. Detta kan delas upp i tröskelpaket – det som är absolut

nödvändigt för att uppnå det paketet syftar till, och tilläggspaket – allt annat som inte är absolut nödvändigt. 3. Beslutspaketen sorteras sedan i grupper beroende på hur viktiga eller nödvändiga de är för verksamheten. Sedan rangordnas de och genomförs därefter. Samtliga genomförs inte. 4. De medel som är tillgängliga fördelas sedan på de olika beslutspaketen efter den rangordning som gjorts. Nollbasbudgeteringen tar mycket tid och är mycket resurskrävande. Därför görs ofta denna budgetering kanske så sällan som var tredje år eller vid stora förändringar. På grund av detta har den inte fått så starkt genomslag som de kanske borde få. Dess utgångspunkt är ju att börja från noll varje gång istället för att gå på tidigare resultat. Den har dock kritiserats för att den inte tar in företagets historiska aspekt och ser det som något positivt att börja från 0. P.g.a. man idag pratar mycket om organisatoriskt lärande – att företag kan lära sig och samla kunskap på samma sätt som människor, så gäller det att bevara denna kunskap inom företaget i dess kultur något som då riskerar att försvinna i nollbasbudgeteringen.

Budgetlös styrning eller lös budgetstyrning? Budgeten har förändrats kraftigt eftersom planering på lång sikt kom att avvecklas hos många företag. Detta eftersom förutsättningarna för att göra detta i princip försvunnit p.g.a. många förändringar på marknaden. Många menar att budgeten i sig är farlig p.g.a. den invaggar ägarna i en falsk säkerhet samt motverkar flexibilitet eftersom detta inte är ”budgeterat för”. Argument mot att budgetera:  Den verkar konserverande, organisationen blir låst till ett visst agerande.  Den verkar suboptimerande, att hålla sin egen budget anses viktigare än helhetens resultat.  Det är arbetsamt.  Framtiden är osäker, således en falsk säkerhet.  Den bygger på förenklade antaganden.  Den är inaktuell, ”gammal” redan när den är sammanställd.  Leder till internt politiskt spel, viktigare att göra av med de pengar man fått i affären istället för att göra sunda investeringar.  Budgetåret är begränsande. Snabb rapportering av utfall och benchmarking anses vara intressantare styrmedel.

Block 3 – Produktkalkylering för varor och tjänster Kapitel 6 – Produktkalkylering Inledning – Begrepp och utgångspunkter Produktkalkyl – en sammanställning av intäkter och/eller kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation. En produktkalkyl upprättas för olika slags kalkylobjekt ex: vara, kund, tjänst, order, projekt, aktivitet, ansvarsenhet och avdelning. De används i många kalkylsituationer ex: prissättning, lönsamhetsberäkning, kostnadskontroll, produktval, köpa in eller producera själv?, val av verksamhetsvolym. Då varje situation är unik finns det ingen ”standardkalkyl” som kan användas i varje situation. Därför ska varje kalkyl innehålla relevanta ekonomiska konsekvenser. Ibland är det dock inte praktiskt möjligt att utföra dessa så många företag väljer istället att fokusera på väsentliga ekonomiska konsekvenser - konsekvenser som är betydelsefulla rent beloppsmässigt. Det finns alltid en viss osäkerhet i kalkyleringen. Efter att dessa gjorts tas ytterligare aspekter in så det är många bedömningar som spelar in. Rutinmässiga kalkyler – är kalkyler som görs mest frekvent och är tämligen lika. Där görs endast små justeringar.

Kostnader i produktkalkylering Kostnad – förbrukning eller använding av resurser/ värdet av den förbrukning eller använding av resurser som aktualiserar i kalkylsituationer. Kalkylmässiga kostnader – kostnader som inkluderas i produktkalkyleringen Bokföringsmässiga kostnader – kostnader som förekommer i den externa redovisningen Skillnaden mellan dessa två kan sorteras in i tre punkter: urval, värderingar och periodisering. Dessa är dock inte exakta kategorier utan kostnadsdefinitionerna flyter mellan dem. Kostnader som finns enbart i den externa redovisningen benämns ofta bokföringsmässiga merkostnader och de som finns enbart i kalkyleringen kalkylmässiga merkostnader. I de fall då de överrensstämmer kallas för kalkylmässiga o bokföringsmässiga kostnader. + Kalkylmässiga kostnader som överensstämmer med bokföringsmässiga kostnader

+ Kalkylmässiga merkostnader = Kostnader att inkludera i produktkalkyleringen (d v s produktmässiga kostnader) Urval Vilka kostnader som ska tas med i kalkyleringen. Finns ofta en överrensstämmelse med de bokföringsmässiga kostnaderna. Bokföringsmässiga merkostnader ska inte inkluderas. Värdering Hur resurser ska värderas/prissättas. Finns ofta en överrensstämmelse med de BK. Vid anskaffning av produkter som ska användas under längre tid och som förändras värdemässigt med tiden p.g.a. bl.a. inflation

Kapitel 7 – Självkostnadskalkylering Begreppet självkostnad Självkostnadskalkylering utmärks av att företagets samtliga kostnader som normalt förknippas med verksamheten tas med i kalkylen – en fullständig kostnadsfördelning. De fördelas ända ner på enhetsnivå. Detta ska göras även om det inte kan påvisas att kalkylobjektet orsakar kostnaderna. Självkostnaden uttrycker kalkylobjektens långsiktiga genomsnittliga kostnad. Självkostnaden utgör summan av samtliga kostnader för en vara/order/tjänst till dess den är levererad/fullgjord/utförd och betald. Huvudmetoder för självkostnadskalkylering Företag behöver olika metoder för att räkna ut självkostnaden då de skiljer sig så pass mycket från varandra. Vilket metod som är bäst lämpad beror på dess situation. Det finns två huvudmetoder, inom dessa finns sedan delmetoder.:  Periodkalkylering (processkalkylering) o Divisionsmetoden o Normalmetoden o Ekvivalentmetoden 

Orderkalkylering (kund- och påläggskalkylering) o Påläggsmetoden o Aktivitetsbaserad självkostnadskalkylering Företag kan arbeta med blandade period- och orderkalkyler och då kalas de för hybridkalkyler.

Periodkalkylering Självkostnaden beräknas för en viss tidsperiod. Bäst lämpad för företag som endast har en vara eller tjänst eller varor och tjänster av likartat slag. De är då lika resurskrävande. Divisionsmetoden Den enklaste typen av självkostnadstyp.

Divisionsmetoden med uppdelning på kostnadsställen Ovanstående exempel är divisionsmetoden utan uppdelning på kostnadsställen. Nackdelen är att den inte ger information för kostnadskontroll eftersom kostnaderna endast redovisas som en totalsumma. En kostnadskontroll kan vara viktig för att få reda på var i företaget kostnaderna uppstår och deras utveckling över tiden. Vid uppdelning på kostnadsställen divideras kostnaden per kostnadsställe med verksamhetsvolymen i respektive kostnadsställe. Självkostnaden per vara eller tjänst blir densamma. Sysselsättningseffekten – En nackdel med divisionsmetoden Nackdelen med denna metod är att sysselsättningsnivån (kapacitetsnivån eller kapacitetsutnyttjandet) inte beaktas. Samtliga kostnader fördelas på verksamhetsvolym oavsett storleken. Då sysselsättningen ofta varierar i företag beroende på säsong och detta inte tas i beaktning kommer sysselsättningsskillnader att påverka storleken på självkostnaden mellan perioder/kalkyltillfällen. Detta blir ett problem eftersom det ofta är önskvärt med stabila självkostnader. Samt i de fall där försäljningspriser och lönsamhetsberäkningar baseras på självkostnaden.

Orderkalkylering Vid orderkalkyleringen beräknas själkostnaden oberoende av tidsaspekten. De kan dock upprättas för vissa tidsperioder. Kalkylobjektet behöver inte vara en order. Lämplig då kalkylobjekten skiljer sig åt väsentligt vad gäller resursförbrukning. Utgångspunkter för orderkalkylering Vid orderkalkylering tillkommer ytterligare två definitioner till självkostnad:  Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets särkostnader plus fördelade samkostnader.  Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets direkta kostnader plus fördelade omkostnader. Särkostnad och samkostnad – det teoretiska begreppsparet Särkostnader – kostnader som orsakas av endast ett kalkylobjekt i en viss kalkylsituation. Samkostnader – kostnader som orsakas gemensamt av två eller fler kalkylobjekt i en viss kalkylsituation. Ofta är det inte kostnadsmässigt försvarbart att hantera samtliga särkostnader då det blir för mycket arbete. Istället används: Direkta kostnader –kostnader som påförts kalkylobjektet direkt. Omkostnader – kostnader som påförts kalkylobjektet via fördelning. Kostnader bör i så stor utsträckning som möjligt behandlas som direkta kostnader. Ju större som behandlas som direkta desto bättre blir precisionen i kalkyleringen. Det kan även innebära att processen att beräkna omkostnaderna förenklas. Två metoder för orderkalkylering Påläggsmetoden och aktivitetsbaserad självkostnadskalkylering bygger på samma grund men med vissa skillnader som främst rör hur omkostnaderna fördelas på kalkylobjekten.

Påläggsmetoden Kriterier för fördelning av omkostnader Det finns ingen uttalad bästa fördelningsmetod eftersom det kan göras på så många olika vis. En slutsats är dock att fördelningen av omkostnaderna ska ge en rättvisande eller rimlig bild av de förhållande man vill fånga upp. Några ”verkliga” eller ”riktiga” produktkostnader existerar då inte. Tre huvudsakliga kriterier:  Orsak/verkan – strävan att fördela kostnaderna baserat på hur kalkylobjektet orsakar kostnader. Att fastställa dessa är svårt så ofta får man nöja sig med en approximering. Omkostnaderna delas då in i rörliga och fasta. De rörliga fördelas genom proportionalitetsprincipen, fördelningsnycklar väljs då med vilka omkostnaderna varierar proportionellt. 

Nytta – tillämpas på fasta kostnader (kapacitetskostnader). Går att hävda att kalkylobjekten drar nytta av dessa i olika stor utsträckning och kostnaderna fördelas då i förhållande till detta. Att fördela enligt nyttokriteriet kan hävdas göra ett uttryck för ett långsiktigt orsakande av kostnader.



Bärkraft –vissa kostnader kan inte fördelas enligt ovanstående kriterium istället kan de behöva fördelas utifrån i hur stora andelar kalkylobjektet klarar av att bära. Ex. kan det baseras på lönsamhet: högre lönsamhet = större bärkraft och alltså större del av kostnaderna.

Principer för fördelning av omkostnader Omkostnaderna fördelas till kalkylobjekten via pålägg. Påläggen beräknas med fördelningsnycklar. Påläggen kan uttryckas i procenttal och absoluttal.

Valet av fördelningsnycklar beror av många saker men kan i princip uttryckas på tre sätt:  Tid  Kvantitet/mängd  Värde

Kapitel 8 – Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC) Activity Based Costing. ABC-kalkylering har vuxit fram mot bakgrunden att företag har utvecklats till att bli mer komplexa där relationen mellan kostnadsorsakande och kalkylobjekt blivit mer komplicerad än vad som tidigare beskrivits. Kalkylobjekt orsakar inte endast kostnader relaterade till volymen, utan även i förhållande till icke-volymrelaterade faktorer. Förekomsten av dessa leder till en snedriven kostnadsbild om tidigare kostnadskalkyleringar används. En annan omständighet är när kalkylobjektet inte är lika resurskrävande för lika slag av arbete.

ABC-kalkylering innebär mer än omkostnadsfördelning ABC-kalkylen är inte en kalkyl av självkostnadstyp. En uttrycklig strävan är att omkostnaderna endast ska fördelas till kalkylobjekten i de fall då kostnaderna orsakslogiskt kan knytas till kalkylobjekten. Kalkylinformationen produceras genom uppmärksamhetsinformation (”attention-directing information”) som riktar uppmärksamheten mot problem. Den kan sedan ligga till grund för djupare analyser. Några fördelar:  I de fall då information om företagets aktivitetskostnader, aktivitetssatser och kostnadsdrivare har samlats in och finns tillgängliga finns möjligheter till många slag av analyser. Ett flexibelt system för kalkylering har skapats.  Begreppsapparaten är stark och knyter väl till företagets fysiska verksamhet. Det skapar förutsättningar för att kalkylinformationen ska kunna förstås av många i företaget.  ABC-informationen är inte endast relevant i kalkylsammanhang. Den är även användbar i syfte att förbättra företagets aktiviteter och processer: aktivitetsbaserad styrning. Några nackdelar:  Kalkylen kan vara komplex och kostsam att implementera och arbeta med  ABC-informationen kan misstolkas som omedelbart beslutsrelevant  Kan vara svårt att få acceptans för en kalkylmodell som på flera punkter skiljer sig från kalkyler av självkostnadstyp.

Block 6 – Standardkostnader och internprissättning Kapitel 17 - Standardkostnader En standar ger uttryck för vad vi bestämt eller planerat att något kommer att kosta under den närmaste perioden. Standardkostnad = Standardpris x Standardkvantitet Finns även för intäkter: Standardintäkt = Standardtimpris x Standardkvantitet timmar

Syften med standardkostnader 1. Att underlätta kontroll av ansvarsområden. Standardkostnader kan förstås som olika ansvarigas åtaganden. 2. Att underlätta kalkyleringen. Man behöver inte räkna om varje gång samt att det gör värdena jämförbara under tiden. 3. Att underlätta budgeteringen. Dels så ger det ”färdiga” värden till budgeten men det ger också en jämförbarhet mellan olika delbudgetar. 4. Som ett sätt att underlätta redovisningen. 5. För att möjliggöra kostnadskontroll och avvikelseanalys. 6. Som ett underlag för internprissättning. I vilken utsträckning standard används varierar lite på företag och bransch.

Avvikelseanalys Avvikelseanalyser kan göras i alla företag men är vanligast i tillverkande företag. Avvikelse = Standardkostnad – Verklig (efterkalkylerad) kostnad Tre frågor vill man ha svar på vid en avvikelseanalys:  Var har avvikelserna uppkommit?  Vilka är orsakerna till avvikelserna?  Vem bär ansvaret för avvikelserna? Avvikelser analyseras ofta detaljerat och kan gälla flertalet olika objekt. Första steget är att ta fram de totala avvikelserna.

Förbrukningsavvikelsen Förbrukningsavvikelsen = SP x SK – VP x VK Vi ser att SP är lägre än VP och att VK är mindre än SK. Standard skiljer sig därför från Verklig och standardytan är SPxSK och liknande för den verkliga ytan. Skillnaden motsvaras av två avvikelser: prisavvikelse och kvantitetsavvikelse. Prisavvikelsen Skillnaden mellan den verkligt förbrukade kvantiteten av en resurs under en period skulle ha kostat enligt standard jämfört med den verkliga enhetskostnaden. Prisavvikelsen = SP x VK – VP x VK Kvantitetsavvikelsen Skillnaden mellan standardkvantitet av en resurs till standardpris och verklig kvantitet till standardpris under en viss tidsperiod. Då skillnaden i styckepris mellan standard och utfall fångas genom prisavvikelsen vill man isolera skillnader i åtgång av resurser. Kvantitetsavvikelsen = SP x SK – SP x VK Avvikelser för hela volymen För beräkning av hela volymen multipliceras avvikelserna med den verkliga volymen (Vv) Analys av omkostnader I praktiken brukar man även analysera indirekta kostnaders avvikelser. Metodiken är ung. den samma men en viktig skillnad är att man vid direkt kostnader normalt sätt kan utgå från att samtliga kostnader också är rörliga, det går inte alltid med omkostnader. En förutsättning är därför att omkostnaderna särskiljs i fasta och rörliga delar. P.g.a. detta blir analysen mer svårgripbar få vi måste använda olika volymer för olika komponenter utifrån hur de påvekas av volymen.

Kapitel 18 – Internprissättning Internprestationer i företag Internprissättning är ett medel för att se till att den enhet som hjälper en annan får betalt för detta och att enheter som får hjälp också belastas med en kostnad för detta. Genom att centralt bestämma vilka internpriser som ska användas för transaktioner mellan enheter kan man centralt styra hur mycket som utförs av dessa tjänster. Internprissättning – Centrala begrepp Internprestationer – de prestationer som levereras mellan (mer eller mindre) självständiga enheter i ett företagssystem, för vilka separat resultat- eller kostnadsberäkning görs. Internpris – det värde som sätts på internprestationen. Internprissättning – hela det område som rör användandet av priser inom ett företag.

Internprissystem – det totala systemet för sättande, fastställande och användande av internpriser inom ett företag. Internavräkning – den registrering (gottskrivning respektive belastning) av internpriser som sker mellan levererade och mottagande enheter.

Syften med internprissättning    

Att ge styreffekter på de beslut som fattas. Om internprestationer prissätts på rätt sätt så kommer ett agerande som medför det bästa för beslutsfattarens enhet också att medföra det bästa för företaget i stort. Att motivera medarbetarna till ett ekonomiskt tänkande och till ett agerande som står i samklang med företagets bästa. Om en nyttighet är gratis kommer vi tendera att överutnyttja den. Att möjliggöra en rättvis bedömning av resultatet, eller delar av resultatet, i företagets olika enheter. Risken finns att om det inte debiteras blir det inte attraktivt att hjälpa andra enheter. Att skapa gott underlag för prissättning gentemot externa kunder. Genom att kostnaderna successivt läggs på produkten sammanställs en slutkostnad för produkten som kan ligga till underlag för prissättningen av produkten.

Metoder för internprissättning Kostnadsbaserad prissättning Kostnadsbaserad prissättning kan ha olika baser men oftast är basen hela självkostnaden (ofta inklusive en vinstmarginal), i övriga fall en mindre del av kostnaden. Om man i beräkningen av det interna priser enbart utgår från den direkta kostnaden (särkostnaden), rörlig kostnad eller marginalkostnad, kommer effekten att bli att priset speglar de tillkommande kostnaderna. Eftersom särkostnaden inte täcker hela kostnaden inkluderar priset särkostnaden plus ett tillägg. Den vanligaste formen av prissättning i praktiken. Problem: i sin grundform ger den inte några incitament till förbättringar, den bygger ju på att priset bestäms baserat på de kostnader man har i verksamheten. Om kostnaderna höjs höjs också enheternas pris. Detta går att undvika genom standardpriser där enheterna då står för eventuella förluster själva. Då gäller också att de besparingar som enheten gör under året medför högre vinster för dem. Marknadsbaserad prissättning Man utgår ifrån ad motsvarande produkt kostar på en fri marknad och att priset sätts i konkurrens med denna fria marknad. Det bästa sättet att bestämma priser på teoretiskt, då får man också marknadsutsättning av verksamheten. Om den interna enheten inte har tillräckligt konkurrenskraftiga priser går den interna kunden förlorad. Ger en stark motivation att förbättra sin enhet. Denna metod går att använda när vi har fungerande marknader – när det finns ett stort antal aktörer som producerar ungefär samma produkter. Varje aktör är relativt liten och det finns ingen aktör som dominerar speciellt mycket. Om enheten förväntas ha samma priser som konkurrenterna anses de också ha samma kostnader. Vad är det då för nytta med enheten? Varför inte bara köpa in externt?

Huvudsyftet är kopplat till kvalitativa fördelar med verksamheten – man slipper en del av transaktionskostnaderna. Man blir även beroende av den externa leverantören som kan höja/sänka priserna bäst de vill. Ofta är varorna inte helt lika heller. Förhandlingsbaserad prissättning Detta innebär att man i förhandling, som sin utgångspunkt oftast har såväl uppgifter om kostnadsbasen som om marknadssituationen, mellan köpare och säljare kommer överens om ett lämpligt pris. En fördel med detta är själva förhandlingssituationen; genom den stärks känslan för marknadernas spel, och diskussionen som sådan ger ofta goda insikter i villkoren för övriga enheter inom företaget. Den kan också vara ett bra alternativ till marknadspriser i de fall då bristerna på marknaden är allt för stora. Genom förhandlingen behålls varje enhets självbestämmande i ganska stor utsträckning. Båda har dock rätt att sälja/köpa externt. Problem uppstår dock om parterna inte kommer överens, då kan konflikter mellan enheterna uppstå. Risken är också att det blir ett spel som kan utnyttjas för att få fördelar till den egna enheten.

För- och nackdelar med internprissättning Fördelar  Ger ofta positiva fördelar i form av framförallt positiva effekter på företagets resursförbrukning.  Ger bättre underlag för beslutsfattande rent allmänt.  Att ta betalt för interna prestationer innebär att medarbetarna tänker på att delvis nytt sätt.  Man kan få en levande ekonomisk diskussion inom företaget.  Man får förbättrade möjligheter att införa resultatansvar i avdelningarna. Nackdelar  Inte säkert att man har ett bra internpris.  Diskussionerna kring debiteringen tar mycket kraft på organisationen.  Många chefer undviker att förhandla med externa leverantörer eftersom det är enklare att förhandla med de interna.  Interna debiteringar medför någon form av suboptimeringar.  Interna debiteringar riskerar att användas som argument i en maktkamp mellan två enheter.  Risk för att det interna resultatet anses vara det enda viktiga.  Additionen av interna priser kan vara ett problem.  Redovisningssystemet kan bli rörigt.

Block 8 – Prestationsmätning

Kapitel 22 – Finansiella och icke-finansiella prestationsmått Prestation – vad som har presterats eller vad som kommer att presteras. Prestationsmätning – mäter olika aspekter på prestationer. Prestationsmått – ett tal eller annan storhet som i komprimerad form ger information om en prestation. Större fokus på icke-finansiella mått Har blivit mer populärt på senare tid. De flesta argumenten för icke-finansiella prestationsmått har att göra med de upplevda svagheterna hos de finansiella måtten:  Att finansiella mått fokuserar för mycket på det redan inträffade  Att användandet av finansiella mått ofta ger kortsiktigt agerande då styrningen av dem ofta följer den externa redovisningens perioder.  Att fin. mått ofta är för grupperade för att ge signaler om ex. orsaker till problem, avvikelser från planer och om förbättringsmöjligheter.  Att de inte tar in företagets relation med sin omvärld.  Ger för lite information om framtida värde ex. lönsamhet.  Ger för lite mått om hur strategiska målsättningar ska kunna uppnås.  Svåra för medarbetarna att förstå och relatera till sitt arbete.  Företagsmiljön har förändrats med nya konkurrensmedel som också behöver prestationsmått.

Syften med prestationsmätning Företag existerar för att uppfylla huvudmål, dessa bryts ner till delmål i verksamhetsplaneringen och det klargörs i strategin hur företaget ska arbeta för att nå dem. Det uttrycks i handlingsplaner och genom riktlinjer i verksamhetsplaneringen. Prestationsmätningen tar sin utgångspunkt i delmålen och huvudsyftet med prestationsmätningen kan därför sägas vara strategiimplementering.

Från implementering av strategi till operativa syften Några vanliga operativa syften:  Att skapa förutsättningar för att kunna följa den löpande verksamheten och säkerställa att den leder till att uppställda mål uppnås.  Att ge info om hur den kortsiktiga verksamheten passar in i den långsiktiga och bidrar till att uppfylla långsiktiga mål.  Att utgöra ett kommunikationsmedel till hela företaget.  Att utgöra ett medel för motivation.  Att ge signaler om avvikelser från planer/förväntningar.  Att ge info om vad intressenter anser om företagets verksamhet/prestationer.  Att ge underlag för olika slag av jämförelser av prestationer.  Att ge information om effekterna av olika slag av åtgärder.  Att ge vägledning vid fördelningar av belöningar.  Att ge underlag för beslutsfattande ex. vid resursallokering.  Att skapa förutsättningar för att kunna identifiera strategiska möjligheter och för att kunna bibehålla och förstärka konkurrensfördelar.

 

Att ge signaler om förändringar i företagets omvärld. Att ge företagets intressenter information om företagets utveckling och planer inför framtiden.

Lokal prestationsmätning Ovanstående syften är relevanta för företagets centrala system. På de lokala enheterna görs dock endast prestationsmätningar som är relevanta för den egna verksamheten. Valet av prestationsmått har då inte sin utgångspunkt i företagets strategi utan utifrån det egna informationsbehovet för det arbete enheten gör. Företag har alltså båda lokala och centrala prestationsmätningssystem.

Riktlinjer för prestationsmätning För att prestationsmåtten ändå ska vara ändamålsenliga finns det ett par riktlinjer:  De prestationer som fokuseras och mäts ska vara möjliga att relatera till företagets strategi.  Prestationsmål ska knytas till valda mått på prestationer. – När betydelsefulla mål och mått på dem valts ska även ett mål för måtten listas. Ex. för prestationsmåttet räntabilitet är prestationsmålet att räntabiliteten för EK under nästa kvartal ska uppgå till minst 15%. Prestationsmål kan fastställas på olika grunder ex: ägarkrav, vad konkurrenterna har, eller den prestationspotential man känner finns. I praktiken förekommer även prestationsmått utan prestationsmål där de då istället utgör ett slags ”signalsystem” för när de avviker.  Prestationsmålen ska vara motiverande.  Innebörden av de prestationsmått som används ska förstås av personalen.  Personalen ska kunna påverka de prestationer som mäts och som man ansvarar för.  Personalen ska ha kunskap om hur de prestationer som mäts och som man ansvarar för kan påverkas. – Ex. ska ansvarige för produktionskvalitén ha vetskap om hur kvalitén kan påverkas och vilka faktorer som påverkar den.  Personalen ska informeras om utfallet av prestationsmätningen.

Prestationsmått Finans Räntabilitet Rt – räntabilitet på totalt kapital Rsyss – räntabilitet på sysselsatt kapital Re – räntabilitet på eget kapital Lönsamhet utgör ett relationsmått dör ett resultatmått sätts i förhållande till något uttryck för det kapital som finns och används i företaget.

Räntabilitet används ofta istället för begreppet lönsamhet.

Räntabilitet på totalt kapital

Räntekostnaderna ska inte belasta resultatet då de inte anses hänga samman med själva rörelsen utan med företagets finansiering. Inte heller extraordinära poster eller bokslutsdispositioner ska beaktas. Företagets totala kapital = Skulder + Eget kapital Räntabilitet på totalt kapital är därför ett mått på hur väl företaget lyckas förränta hela sitt kapital. Räntabilitet på sysselsatt kapital De skulder som är räntefria har ofta inget krav på räntabilitet. Det kapital som ska förräntas uppgår då till ett lägre belopp än det totala kapitalet.

Räntabilitet på eget kapital

Detta räntabilitetsmått är bra ur ägarperspektiv. Räntekostnaderna inkluderas inte då man vill beakta företagets finansiering. Inte heller bokslutsdispositioner eller extraordinära poster ska inkluderas. Re är således ett mått på hur väl företaget lyckas förränta det av ägarna satsade kapitalet. Kommentar De räntabilitetsmått och syften som nämnts är det vanligast förekommande men avvikelser kan förekomma. Viktigt att veta vad måttet betyder innan det används. Syften inom ekonomistyrning är ex. som målsättningar och ansvarsmått. Hävstångsformeln och DuPont-formeln Hävstångsformeln Det finns ett samband mellan Re, Rt, Rsyss och Rs. Rs = Genomsnittlig låneränta = Räntekostnader/Skulder Re före skatt beror på tre faktorer: Rt, skillnaden mellan Rt och RS (förräntningsmarginalen) samt förhållandet mellan skulder och eget kapital (skuldsättningsgraden). Formeln kan användas för olika slag av analyser ex. vad som sker med Re om någon eller några av variablerna ändras. För totalt kapital ser formeln ut såhär:

DuPont-formeln Rt och Rsyss beror på flera faktorer:

Räntabiliteten beror på två faktorer: vinsten och det totala kapitalet;  Vinstmarginal (vinstprocent) – hur stor andel varje omsättningskrona som utgör vinst.  Kapitalomsättningshastighet – hur stor omsättning (försäljning) varje investerad krona resulterar i.

Residualresultat Residualresultatet uttrycks som ett absoluttal och kan beräknas på både planerade och konstaterade värden. Variationerna för hur det beräknas är många. Grundläggande definitionen är dock:

Residualresultatet kan vara både positivt och negativt. Positivt innebär att företaget lyckats generera ett resultat som överstiger dess kapitalkostnad. Kapitalkostnaden motsvarar den

förräntning på totalt kapital som företaget måste generera för att täcka sina räntekostnader och ge sina aktieägare tillfredsställande avkastning. Räntesatsen för skulderna baseras ofta på vad företaget betalar sina långivare, d.v.s. kostnaden för lånat kapital. För eget kapital bestäms räntesatsen baserat i de krav som finns på finansmarknaden. Räntabilitetsmåttet kan ur styrningsstyrpunkt ge upphov till dysfunktionellt beteende då måtten kan se olika ut på de olika avdelningarna och för företaget som helhet. En minskning av räntabiliteten kan då ex. minska hos avdelningarna men öka för företaget. Detta undviks med residualresultatsmåttet då alla investeringar med positiva residualresultat accepteras. En svaghet är dock att de olika avdelningarnas prestationer inte kan jämföras lika enkelt som med räntabiliteten. Economic Value Added (EVA™) På senare tid har flertalet aktiemarknadsrelaterade prestationsmått introducerats. Kan vara positivt eller negativt. Ett positivt EVA innebär att man lyckats generera ett resultat som överstiger aktiemarknadens avkastningskrav (Kapital x Kalkylmässig ränta). Då säger man att aktieägarvärde har skapats. Kapitalkostnaden = den förräntning på sysselsatt kapital som företaget måste generera för att täcka sina räntekostnader och ge sina ägare en tillfredsställande avkastning. Ett negativt EVA innebär det omvända. Då säger man att aktieägarvärde har förstörts. Samma krav gäller för residualresultatet men skillnaden ligger i ett antal justeringar som behöver göras av resultatmåttet och kapitalmåttet inför beräkningen av EVA som också ska beräknas efter skatt. Detta eftersom det är resultatet efter skatt som tillfaller aktieägarna. Mängden justeringar varierar.

Kapitel 23 – Balanserat styrkort och intellektuellt kapital Balanserat styrkort Utgångspunkten för utvecklingen av det balanserade styrkortet var att de finansiella måtten inte räckte till som prestationsmätning då finansiella mått ger allt för lite information om vad som skapar framtida värde ex. lönsamhet och om hur strategiska målsättningar ska uppnås.

Övergripande kan det beskrivas som en metodik eller samling idéer om hur företags vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten och kommuniceras. Metodiken avser att skapa förutsättningar för en ekonomisk styrning med en tydlig och medveten strategisk inriktning. Strategikartor Det balanserade styrkortets utgångspunkt är företagets vision, affärsidé och strategi och den uttryckliga utgångspunkten är dess strategi. Strategikartan – ska klargöra logiken bakom strategin och hur företaget avser skapa bestående värde för sina ägare (huvudintressenter). De fyra centrala byggstenarna:  Det finansiella perspektivet: klargör utfallet av strategin i finansiella termer. o Försäljningsökningen:  Att stärka trovärdigheten som leverantör och på så sätt öka trovärdigheten genom att sälja mera varor och tjänster på nya marknader.  Att öka existerande kunders kundvärden genom fördjupade samarbeten. o Produktiviteten:  Att förbättra kostnadsstrukturen via kostnadsreducering.  Att förbättra utnyttjandet av det i företaget bundna kapitalet. 

Kundperspektivet: redogör för vad företaget erbjuder sina kunder (värdeerbjudandet). Ett klargörande för hur företaget särskiljer sig från sina konkurrenter. Består av mixen av: o Varu- och tjänsteattribut (pris, tid och funktionalitet) o Kundrelationer (partnerskap) o Varumärkesimage



Det interna processperspektivet: hur företaget avser att nå det finansiella perspektivet och kundperspektivet. Två viktiga uppgifter: o Värdeerbjudandet: Att productera och leverera vad företaget erbjuder kunderna. o Att förbättra processer och reducera kostnader relaterat till produktivitetsmedlet i det fin. perspekivet.

o o o o



Fyra grupper: Operativa processer – sådant som används vid produktion och leverans av varor. Kundprocesser – inriktade på att fördjupa och utvidga kundrelationer, samt effektiv hantering av dem. Innovationsprocesser – utvecklar nya varor/tjänster/processer. Reglerings och samhällsprocesser – fokuserar på företagets relationer med dess omgivning.

Lärande och tillväxtperspektivet: redogör för företagets immateriella tillgångar och deras förbindelse till strategin. o Humankapital – den skicklighet, förmåga och know-how som krävs för att understödja strategin

o o

Informationskapital – de IT-system, nätverk och infrastruktur som krävs för att understödja strategin Organisationskapital – den förmåga företaget har för att kunna genomföra de förändringsprocesser som krävs för att genomföra strategin.

Det kan även finnas andra komponenter som företag inkluderar i sin strategikarta och hur mycket de olika komponenterna väger beror också på företag och hur starkt just den punkten differentierar sig. En annan vanlig komponent är:  Medarbetarperspektiv: i det specificeras vad som krävs ur ett medarbetarperspektiv i relation till dagens och morgondagens strategi. Ex. aspekter gällande utbildning, arbetstillfredsställelse, åldersstruktur, könsfördelning och erfarenhet. Strategiska teman och orsak-verkansamband Strategiska teman – kan även kallas strategiska byggstenar och är de vägar företaget valt att gå för att nå sina mål och sin vision. Fokuserar på de interna processer som i störst utsträckning påverkar utfallet avseende de strävanden som anges i kundperspektivet och det finansiella perspektivet. Interna processer kallas ofta ledande indikatorer för, eller drivare av, utfallet av de strategiska kund- och finansieringsrelaterade målen, p g a de betraktas som avgörande för att företaget ska kunna förverkliga sina mål. Orsak-verkansamband råder mellan styrkortsperspektiven. Strategin kan ses som en uppsättning hypoteser om orsak och verkan. I perspektiven klargörs dessa hypoteser. Görs genom att de strategiska mål som formulerats i respektive perspektiv länkas samman i orsakverkankedjor. Genom x ges y som ger z som ger målet w. Eller, för att nå w krävs z som beror av y som behöver x. Balanserat styrkort Nästa steg är att sammanställa mål, prestationsmått och målnivåer för de strategiska teman som valts: det balanserade styrkortet.

Strategikarta – det orsak-verkansamband som är relaterat till det strategiska temat. Styrkortsmål – ges till varje perspektiv, till varje hör ett eller flera mått samt aspirationsnivåer. Handlingsplan – består av:  Strategiska initiativ  Budget Det långsiktiga strategiska arbetet ska sedan relateras till arbetet på operativ nivå. Budgeten som avser den löpande verksamheten ska stödja den strategiska inriktning som företaget valt. Fördelen är att de projekt etc. som inte bidrar till måluppfyllelsen inte stöds.

VS Kapitel 4 – Modeller för en utvecklad verksamhetsstyrning Balanserade styrkort Det balanserade styrkortet syftar till att visa på nödvändigheten av att hitta en balans mellan det traditionella finansiella perspektivet och tre icke finansiella perspektiv: kunder, interna affärsprocesser och innovationer/förbättringar. BSC skapar en bas för översättning av organisationens vision och strategi till en heltäckande uppsättning nyckeltal. Styrkortet tydliggör på så vis både det kortsiktiga och långsiktiga verksamhetsperspektivet. Grundstrukturen är indelad i:  Vision  Perspektiv  Strategiska mål för varje perspektiv  Kritiska framgångsfaktorer för varje strategiskt mål

 Nyckeltal/Mått  Handlingsplan En viktig särskiljning med BSC är att de kritiska framgångsfaktorerna betonas. Dessa kan och bör formuleras utifrån en jämförelse mellan erfarenhet och strategiska mål. Då använder man sig inte per automatik av enbart befintliga mått utan man utmanas också att skap nya relevanta mått. Dessa behöver inte vara monetära. Balans innebär inte bara balans mellan olika viktiga fokus utan även en balans mellan det förflutna (finansfokus), nuet (kund- och processfokus) och framtiden (innovation och förnyelse). Balans i tid och rum inom organisationen. Skillnader mellan traditionell ekonomistyrning och den balanserade styrningen: Traditionell Styrning Balanserad styrning Svår att förstå Rutin och traditionspåverkad Strävan efter objektivitet Ordning och reda fokus för att undvika problem Kritik   

   

Fler kan uttrycka en åsikt. Flexiblare p.g.a. färre traditioner och upparbetade rutiner. Strävan efter att synliggöra och förstå värdeskapande Aktivitet i syfte att skapa värden och se nya möjligheter i fokus.

Svår att implementera, många BSC misslyckas. Utgångspunkten gällande balans mellan olika organisatoriska perspektiv har inte alltid fått genomslagskraft, mellancheferna nyttjar detta medan ledningen är kvar i finansiella mått. Det finns en risk för att de indikatorer som föreslås i det balanserade styrkortet är för inskränkta för att kunna fånga de unika drivkrafter och processer som påverkar företagets resultat. Oförmåga att identifiera och mäta det för värdeskapandet mest relevanta fenomenen. Ett syfte är att minska antalet mått och nyckeltal inom organisationen – något som inte har skett. Snarare tvärtom. Stor risk att de olika perspektiven inte sammankopplas. För att balans ska uppnå på längre sikt måste banden mellan finansiella och icke-finansiella perspektiv vara tydliga. Strukturen i BSC behöver inte per automatik fokusera organisatorisk helhet. Blir ofta allt för toppstyrd.

Det BSC måste vara flexibelt och anpassningsbart. Balans innebär inte ständig balans i alla avseenden. För långsiktighet krävs sambandsorientering – synliggöra orsak-verkan samband mellan olika strategier, aktiviteter och indikatorer; regelbundenhet – viktig för att signalera viktighet och jämbördighet med den traditionella ekonomistyrningen; och stabilitet – ständiga förändringar av den balanserade styrningen riskerar att undergräva styrningens legitimitet. Trots allt detta är det inte säkert att BSC är det mest effektiva sättet att förmedla en förståelse för organisationens värdeskapande, produktivitet och lönsamhet.

NPM – Offentlig sektor Konkurrensutsättning Argument för innebär att konkurrensutsättning inom offentlig sektor kan leda till förbättrad produktivitet och effektivitet. Ett bra sätt att försäkra sig om att mest värde för pengarna skapas och att man får kostnadseffektiva verksamheter. Prestationsförmåga och kvalitet maximeras om ett antal potentiella utförare konkurrerar om rätten att få leverera en viss offentlig service under avtalad tidsperiod. Det hjälper till att förbättra den fördelningsmässiga effektiviteten - fördelning av den offentliga servicen med god precision. Ökar marknadseffektiviteten - minskar producenternas makt till fördel för dem som efterfrågar. Den kan förbättra den produktionstekniska effektiviteten genom att arbetsmetoder ses över och uppdelningen av politik och förvaltning via måleffektivitet förhindrar att tjänstemännen får för stor makt. En stor kritik är att konkurrensutsättning visserligen kan leda till kostnadsreduceringar men på bekostnad av kvalitet. Forskning har visat att det är hotet om konkurrens snarare än konkurrensen i sig som leder till ökad effektivitet. Det har också visat att det är konkurrensen och inte ägarna som påverkar effektiviteten – d.v.s. det är ingen större skillnad om företaget är offentligt eller privat styrt.

Kontraktstyrning Fördelar med outsourcing:  Specialisering – möjligheten att koncentrera sig på sin kärnverksamhet.  Marknadsdisciplin – genom marknaden renodla rollerna som beställare (vad) och utförare (hur).  Flexibilitet – graden av självbestämmande, organisationen ska självt ha möjlighet att bestämma hur mycket som ska produceras inom organisationen och hur mycket som ska beställas från leverantörer.  Kostnadsbesparingar – en idé om att leverantörer är duktigare på management, har bättre produktionstekniker eller lägre personalkostnader. Nackdelar och risker:  Kräver mer administrativt arbete, kostnadsdrivande  Man tappar utförarkompetens genom att beställa istället för att göra själv. ”Learning by doing” och insikten om organisationens potentical går förlorad.  Ansvarskonflikter mellan beställare och utförare leder till konflikter som kan bli komplicerade och kostadskrävande.  De mer informella aspekterna fångas inte upp av kontraktet.  Risk för att relationer byggda på kontrakt hämmar beslut som snarare baseras på gott omdöme och dialog än på ”objektiva” mätningar i enlighet med kontraktet. Varför outsourca? Politik och leverans av offentlig verksamhet ska hållas åtskilda.

Att åstadkomma en utveckling mot balans mellan ett behovs- och ett efterfrågestyrt vårdsystem: att utforma ett system som i ökad utsträckning tillfredsställer den enskilde individens efterfrågan och valfrihet, samtidigt som bakomliggande behovsstyrning inte undergrävs.

Den interna kontrollen i organisationen Sju ingredienser i klassisk decentralisering: 1. Uppdelning i mindre överblickbara enheter 2. Uppdelning med marknaden som indelningsgrund 3. Långtgående delegering av arbetsuppgifter 4. Tydlig målstyrning från högsta ledningen 5. Resultatansvar bland organisationens enheter 6. Intern avreglering (styrning mot målen inte hur dessa ska uppnås) 7. Plattare organisationer Argument för?  Ett inre effektivitetsargument - decentralisering kan bidra till att organisationen utnyttjar sina resurser mer effektivt.  Ett yttre effektivitetsargument – organisationens anpassningsförmåga gentemot externa fält och förmågan att snabbt kunna reagera på förändrade preferenser lokalt.  Ett motivationsargument – decentralisering kan bidra till en ökad motivation i organisationen.  Ett kompetensargument decentralisering av organisationsstrukturen skapar också förutsättningar för att utveckla och ta till vara på kompetens bland medarbetare på alla nivåer. Decentralisering bör kombineras med målstyrning.

Block 9 – Kunder, processer och aktiviteter Kapitel 24 – Processtyrning Processtyrning bygger på synen på företaget som en värdekedja samt ABC-kalkylering. En process är en uppsättning aktiviteter som utförs i syfte att skapa kundvärde och har en bestämd start- och slutaktivitet. Processtyrning är en metodik för att förbättra företagets processer och aktiviteter i syfte att höja kundvärden. Man fokuserar på förbättringar ur ett kundperspektiv. Kundvärde - kundnyttan, skillnaden mellan två komponenter: kundförvärv och kunduppoffring. Kundförvärv – vad en kund erhåller vid anskaffning av en vara eller tjänst. Kunduppoffring – vad en kund lämnar från sig och åtar sig vid anskaffning av en vara eller en tjänst. Företag kan påverka kundvärden på flera sätt och de kundvärdekomponenter som ska fokuseras på är de som påverkar kundernas värdering av varor och tjänster. Innan processtyrningen inleds behöver företaget bilda sig en uppfattning om vilka komponenter som kunden efterfrågar och hur de värderar dessa. Kundvärden är både relativa och subjektiva eftersom kunden bedömer vad olika företag erbjuder och fattar sedan beslut baserat på egna preferenser.

Kategorier av aktiviteter Värdeskapande aktiviteter Aktiviteter som ur ett kundperspektiv skapar värde. Kunderna värderar dem positivt eftersom de skapar värde för dem som de är villiga att betala för. Icke-värdeskapande aktiviteter Aktiviteter som ur ett kundperspektiv inte skapar värde för dem. Kunderna värderar dem negativt och är därför inte villiga att betala för dem. Adderar endast kostnader. Kan sägas minska kundvärdet eftersom det endast adderar kostnader och inget kundvärde. Vissa av dessa kan arbetas för att elimineras men om samtliga av dessa skulle tas bort ur företagets verksamhet skulle det inte finnas någon verksamhet kvar. Icke-värdeskapande aktiviteter kan kategoriseras som:  Verksamhetsvärdeskapande aktiviteter – företag skulle inte fungera utan dem. (Bokföring/fakturering/kvalitetskontroll). Kunderna tillskriver inte något värde till dessa men accepterar dem.  Negativa aktiviteter – aktiviteter som inte i något avseende värderas positivt av kunden. Ex. dubbleringsaktiviteter (aktiviteter som utförs flera gånger inom företaget när de egentligen skulle kunna utföras endast en gång ex. inköp av material på två ställen). Ex. korrigeringsaktiviteter (aktiviteter som utförs som en följd av briser och felaktigheter i utförandet av andra aktiviteter).

Förbättring av processer och aktiviteter Elminiera eller reducera icke-värdeskapande aktiviteter En självklar strävan. För negativa aktiviteter bör strävan vara att eliminera dem. För verksamhetsvärdeskapande bör strävan vara att minimera dem. Förbättra aktiviteter Förbättringspotential finns rörande alla slags aktiviteter. Aktiviteter som det bör riktas mot: Aktiviteter…  För vilka det finns känd förbättringspotential  Vars resursförbrukning är betydande  Som vuxit på kort tid  Som nyligen omstrukturerats  Där risken för att felaktigheter och misstag kan uppkomma är stor  Som är byråkratiska och komplexa Förbättra processer Aktiviteter utgör processernas byggstenar. Processer…  För vilka det finns känd förbättringspotential  Vars resursförbrukning är betydande  Som nyligen omkonstruerats eller tillkommit  Där risken för felaktigheter och misstag kan uppkomma är stor  Som är byråkratiska och komplexa Standardisera processer och aktiviteter Processer och aktiviteter kommer att utföras på olika sätt beroende på vem som utför dem. Därför kan det vara smart att standardisera dem.

Kunskap om bakomliggande faktorer Det är viktigt att förstå vad det är som bestämmer processers och aktiviteters kostnader etc. det går inte endast att fokusera på företagets processer och aktiviteter som sådana. Om denna kunskap saknas blir förbättringsmöjligheterna begränsade.

Möjliga konsekvenser + Nöjdare och lojalare kunder + Mindre dubbelarbete i organisationen + Bättre kommunikation mellan organisationsdelar - Onyanserad värdering av vad som är värdeskapande eller ej, såväl för funktioner som i olika tidsaspekter Kaizen – ständiga förbättringar på existerande processer och aktiviteter. BPR – inriktar sig på att “helt göra om” existerande processer och aktiviteter.

Kapitel 25 – Benchmarking Innebär att företag eller delar av företag sätter sin verksamhet i relation till andra (fixpunkter). Inkluderar både andra företag och det egna. Handlar om att göra jämförelser, låta sig inspireras,

lära av andra och ta efter andra i syfte att förbättra den egna verksamheten. Kan användas inom prestationsmätning och processtyrning. Varför?       

Mindre introvert ekonomistyrning Kunskap om beprövade koncept Ett sätt att övertyga – “svart på vitt” Nya tankebanor “out of the box thinking” Genererar ny målsättningar och matt Samarbete internt och externt Ökad medvetenhet om brister och styrkor i verksamheten

Olika slag av benchmarking och deras för- och nackdelar Intern benchmarking Fokuseras det arbete som utförs inom företagets enheter. +Tillgång till information med hög tillförlitlighet +Förbättrad kommunikation och samarbete + Inga problem med konfidentialitet -Fientlighet mellan enheter -Saknad av jämförelseobjekt -Etiska problem Konkurrensinriktad benchmarking Ställer företagets konkurrenter i fokus. Anses vara mer effektiv eftersom det är företag som konkurrerar på samma marknad. + Best practises kan identifieras + Stor jämförelsepotential + ökad kännedom om branschen -Svårt med detaljerad insyn och tillgång till jämförelse objekt -Etiska problem -Svårt att acceptera att andra är bättre Funktionsinriktad benchmarking Också externt riktat men inte nödvändigtvis mot företagets konkurrenter. Istället mot ett företag som är framstående ”bäst-i-klassen” företag. Inget krav på branschtillhörighet. Blir viktigt att identifiera jämförelser och överförbarhet. + Stor tillgång till jämförelseobjekt + Ingen tydlig rivalitet -Resurskrävande -Svårt att acceptera andra branschers lösningar

Kapitel 27 – Målkostnadskalkylering och kaizenkalkylering Målkostnadskalkylering Ekonomistyrning är marknadsdriven eftersom företagens marknads-, försäljnings-, eller vinstmål utgör den centrala utgångspunkten för ekonomistyrningsarbetet. Målen ses som givna, och ekonomistyrningen utformas och organiseras så att målen kan uppfyllas.

VS – Stödprocesser

Marknadsföringsprocesser Extern v.s. Intern. Systematiserade kommunikationsprocesser som organisationen använder sig av vid kommunikation inom och utanför organisationen.

Rapporteringsprocesser Både pedagogiken och flödet är viktigt för att få acceptans av den förändrade verksamhetsstyrningen. Det är viktigt att tänka igenom vad och hur man presenterar för att människor både ska förstå och bli intresserade. Viktigt med utvärdering på rapportering. D.v.s. för att medarbetare på en enhet ska rapportera och vilja använda sig av den behöver de få respons på den.

Utvärderingsprocesser Viktigaste rollen är att understödja att de mått som tagits fram utvärderas och bidrar till lärande.

Motivationsprocesser En av grundstenarna för långsiktig acceptans och användning av den förändrade verksamhetsstyrningen är intresset och efterfrågan från den högsta ledningen. Samt hur man utnyttjar interna jämförelser mellan enheter/avdelningar. Belöningssystemet riskerar också att bli kontraproduktivt om det inte harmonierar med organisationens visioner, strategier och mål.

Kontraktsprocesser Tydliggörande av ansvarstagande i företagsstyrningen och utvecklingen av styrsystemet.