Sueldos y Salarios

El Licenciado A g u s tín Reyes Ponce es con o cid o com o técnico y profesor de esta materia, tanto en los medios universitarios, com o en el m edio in­ dustrial m exicano. Fue uno de los fundadores de las carreras de L ice n ­ ciado en A d m in istració n de Empresas y Licenciado en Relaciones Industria­ les en la Universidad Iberoamericana, D ire cto r Té c n ic o de ambas carreras y es actualmente D ire cto r de la prim era de ellas. Fue D ire cto r F u n d a d o r de la Carrera de A d m in istració n de E m p re ­ sas en la Universidad A u tó n o m a de Puebla. Ha im partido las cátedras de Principios de A d m in istra c ió n ,Té cn ic a s de Personal, A d m in istra ció n de Suel­ dos y Salarios y Sem inarios de O rga ­ nización, en las dos universidades mencionadas, así co m o en !a Facultad de C om e rcio y A d m in istració n de la Universidad Nacional A u tó n o m a de M éxico y en el D o cto ra d o de A d m i­ nistración del Institu to Politécnico Nacional. C o m o consultor de empresas en asuntos adm inistrativos, ha prestado sus servicios tanto a organizaciones de hom bres de negocios tales c o m o a la Confederación Patronal de la Re­ pública Mexicana de la que es Asesor T é c n ic o perm anente, la Confederación de Cámaras Industriales de los Esta­ dos Unidos Mexicanos, la Asociación de Banqueros de M éxico, etc., co m o tam bién a empresas c o m o el Banco de C o m e rcio , S. A ., C ía . Im pulsora de Empresas Eléctricas de M éxico, S. A ., Superm ercados, S. A . y otras.

Esta obra consta de: R E L A C IO N E S H U M A N A S Primera parte S U E L D O S Y S A L A R IO S Segunda parte

Ocasión

SZOQQ

ADMINISTRACION DE PERSONAL Segunda Parte

SUELDOS Y SALARIOS

3

ADMINISTRACION DE PERSONAL PRIMERA PARTE RELACIONES HUM ANAS

SEGUNDA PARTE SUELDOS Y SALARIOS

ADMINISTRACION DE PERSONAL

a SEGUNDA PARTE

Y

SUELDOS Y SALARIOS AGUSTIN REYES PONCE Director de la Escuela de Administración de Empresas en la Universidad Ibero Americana y Consultor de Empresas

m EDITORIAL M EX IC O

•

ESPAÑA • C O LO M B IA

LIMUSA VENEZUELA • A R G E N T IN A • P U E R TO RICO

La presentación y disposición en conjunto de ADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTE

son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamienti de información), sin consentimiento por escrito del editor. Derechos reservados: ©

1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V. Balderas 95, Primer piso, 06040 México 1, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial. Registro Núm. 121

Primera edición: 1970 Primera reimpresión: 1970 Segunda reimpresión: 1971 Tercera reimpresión: 1973 Cuarta reimpresión: 1974 Quinta reimpresión: 1975 Sexta reimpresión: 1976 Séptima reimpresión: 1977 Octava reimpresión: 1978 Novena reimpresión: 1979 Décima reimpresión: 1980 Decimaprimera reimpresión: 1980 Decimasegunda reimpresión: 1982 Decimatercera reimpresión: 1983 Decimacuarta reimpresión: 1984 Decimaquinta reimpresión: 1985 Decimasexta reimpresión: 1986

Impreso en México (5857)

ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

PROLOGO l odos los aspectos de la Administración de Personal revisten la Importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico ) E jem plos: superintendente, m a yordom o general, auxiliares d el gerente, ge­ rente lo ca l d e ventas, etc.

SEX TO GRADO: Puestos administrativos a) b)

A quellos qu e entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control qu e ejercen, o por la im portancia d e las funciones qu e dirigen. E jem plos: gerente divisional, gerente distrital d e ventas, contador en jefe, gerente general d e com pras y tráfico, gerente general d e producción, etc.

SEPTIMO GRADO: Puestos directivos a) b)

A quellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se establecen las políticas q u e ésta ha d e seguir. M iem bros del Consejo d e Adm inistración.

51

52 / Técnicas relacionadas con el puesto

I.R.S. 2.R.S.

Título del ¡¡tiesto

l.R.E.

a .R .í;. ANAL. R.D.P. PROMS.

Ayudante d e con tador

4

t

3

3

3

4

3.5

Facturista

5

5

5

7

6

5

5.5

Almacenista

7

7

7

6

8

7

7.0

Cajera

3

3

o

4

4

3

3.2

E m pacador

8

8

8

8

7

8

7.8

Encargada de departam ento

2

2

4

2

2

2

2.3

M ozo

9

9

9

9

9

9

9.0

C ontador

1

1

1

1

1

l

1.0

E m pleada d e mostrador

6

6

6

5

5

6

5.7

l.R .S . 2.R.S. l.R .E . 2.R .E. ANAL. R .D .l’ . proms.

Primer representante d el sindicato. Segundo representante del sindicato. Primer representante de la empresa. Segundo representante d e la empresa. Analista. Representante del D ep to. de Personal. Promedios.

FIGU RA 1

Valuación de puestos / 53

Número de orden según promedios

Promedios

1

1.0

Contador

$120.00

2

2.3

Encargada d e departam ento

$ 90.00

3

3.2

Cajera

$100.00

4

3.5

Ayudante d e contador

$ 80.00

5

5.5

Facturista

$ 70.00

6

5.7

E m pleada de

7

7.0

Almacenista

$ 50.00

8

7.8

E m pacador

$ 40.00

9

9.0

M ozo

$ 35.00

Título del puesto

mostrador

Sueldo diario

$ 55.00

FIG U R A 2

CU ESTIO N ARIO I

I ■4

rfQué im portancia tiene la jerarquización del personal en una empresa? ¿Q u é elem entos distorsionan, principalm ente, la jerarquización de los salarios, y qu é consecuencias trae este d efecto? ¿Q u é se entiende por valuación o evaluación d e puestos? ,í< 'miles son sus principales objetivos?

'<

, Imi q u é consiste el m étodo d e gradación previa? ¿Cuáles son sus ventajas o

Kn qu é consiste el m étodo d e alineam iento? lítales son sus beneficios y deficiencias? ,(( cVino pueden com binarse estos dos m étodos elementales? mil es su opinión sobre la substitución de la valuación d e puestos por las téciil* nn q u e midan, o precisen al menos, los logros d e cada jefe?

•

54 / Técn icas rvlacionadn» con el pucuto

Lecturas que se recomiendan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Lanham , E. Valuación de Puestos. Págs. 11 a 75. Editorial C E C SA . M éxi­ co , D . F., 1962. Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 21 a 61. Editorial D eusto, S. A. B ilbao, 1961.

L’Evaluation des Fonctions. British Institute o f M anagem ent. Les Editions d e L ’ Enterprise M od em e. París, 1955. L y d e , C h. W . Job Evaluation Methods. Págs. 3 a 77. E ditorial Ronald Press C om pany. N ueva York, 1946. La Evaluación de las Tareas. O . I. T . Págs. 5 a 26 y 101 a 171. G inebra, 1960. Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoración de Tareas. Págs. 11 a 111. E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.

CAPITULO III

El método de valuación por puntos

SUMARIO Su caracterización genérica.— Am plitud d e su aceptación. Establecim iento del com ité y de puestos tipo.— D eterm ina­ ción de factores.— Establecim iento de grados en los facto­ res.— D efin ición d e factores y sus grados.— Ponderación d e factores.— Asignación de puntos a los grados.— V aluación de los puestos.— C orrección d e los salarios.— Gráfica de salarios.— Clases de salarios.

SU CARACTERIZACION GENERICA De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación Imsta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, de­ biéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación. El método de valuación por puntos es también el que mejor permite ■.imbios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares «Ir cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a i x|>oner un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta­ les, que pueden revestir otros planes de valuación por puntos. Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos Íliclu7

progresión geométrica. Como se sabe, esto último término se obtiene multiplicando el primero, por la razón, elevada a una potencia igual ni número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.

L

=

°

Ks usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; ln razón usada es casi siempre 2. D e hecho, podría ser un número in­ terior a 2 (v.g.: 1.5, 1-8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. N o se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior. Sin embargo, debido a que, com o hemos dicho, en la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, expli­ quemos cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el nú­ mero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto. ler. grado. 2o. „ 3er. „ 4o, „ 5o. „ 6o. „

Se Se Se Se Se Se

multiplica multiplica multiplica multiplica multiplica toman los

el “peso” por el “peso” por el “peso” por el “peso” por el “peso” por "pesos” como

2. 4. 8. 16. 32, etc. puntos.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo. Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométri­ ca, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o “coeficiente de amplitud”, sea igual en todos los fac­ tores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad se nos dan el primero y el último término de una progresión geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada, será

Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma impor­ tante la consistencia de la estructura de salarios. ° L = ultim o término, minos d e la progresión.

a = prim er término, r = razón, n = núm ero de tér­

K / Térniru* rclnciotiiiilafi con H |tuerto

c) La distribución de puntos en fornui irregular. Tiene la ven­ taja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se den a los factores en su grado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un “coeficiente de amplitud”, como el mencionado en el se­ gundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la empresa, y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente será v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quin­ tuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor en su grado máximo. Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno de éstos. Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con­ diciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podría ser la que sigue: Factores Habilidad Esfuerzo Responsabilidad C ondiciones de trabajo Total de pesos y d e puntos usados en el plan

4" grado 3er. (máx.) grado

Pesos 50 % ( por 15% (p o r 25% ( por 10% ( por

5) 5) 5) 5)

100% (p o r 5 )

= --

= =

250 75 125 50

190 50 90 30

grado

1er. grado

125 30 35 20

50 15 25 10

2»

500

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im­ portancia. Formación de la escala jxira valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuación —llamado también a veces “manual de valua­ ción”—, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos elementos. Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede

II

m rlotlo

ilr

v h Iiiiii

ion

por

punios

/ (>')

i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso de lu lista del capítulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de lialtajo”, los puntos para el primer grado serán de 0 a 10; para el seHimdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 ii 50. Pero lo más frecuente es fijar un número de puntos fin a l

98 /

T é c n ic a * re la c io n a d a * c o n e l pítenlo

R E SU M E N

G E N E R A L D E LAS SERIES F IN A L E S RESPECTO D E C A D A FAC TO R

T ítu lo d e l p u e s to

Fabricante de herramientas

H a b ilid a d

FORM ADAS

R e q u isi tos R eq uisitos R esp o n sa ­ m en tales físicos bilidad

C o n d icio n es d e tra ba jo

..

1

i

8

2

8

....................................

3

4

6

3

2

...............................

2

3

10

4

6

O perador de máquina para tornillos ....................................

4

2

7

5

5

Carpintero

5

6

3

6

9

6

5

5

1

3

.................

7

7

9

7

10

Ayudante d e tom o .....................

8

8

2

8

7

Conserje

.........................................

9

9

4

9

4

................................................

10

10

1

10

1

Electricista

Maquinista A

......................................

O perador de grúa

.....................

O perador de taladro

Peón

FIGURA 4

Mciodo «Ir ( oinpuriuión de ftK UnrcN / 1M)

C E D U L A D E C O M P A R A C IO N D E LAS SERIE S O B T E N ID A S EN LAS P A G IN A S N U M S. 92 Y 93

H a bilid a d

R eq u isito s m entales

R eq u is ito s físicos

R esp o n sa ­ bilidad

C o n d icio n es d e tra b a jo

T itu lo d e l p u esto

I

II

I

II

I

II

1

II

I

II

1

1

1

1

8

8

2

2

8

8

3

3

4

4

6

6

3

3

2

2

2

2

3*

2 * 10

10

4*

5*

6

6

O perador de máquina para tornillos ...............................

4*

5 *

2 *

3 *

7

7

5 *

4*

5

5

Carpintero

...............................

5 *

4 *

6

6

3*

4 *

6

6

9

9

O perador de grúa .................

6 *

7*

5

5

5

5

1

1

3

3

Operador de taladro ............

7 *

6 *

7

7

9

9

7

7

10

10

Ayudante de tom o

..............

8

8

8

8

2

2

8

8

7

7

....................................

9

9

9*

10 *

4 *

3 *

9 *

10*

4

4

........................................ 10

10

10*

9 *

1

1

10 *

9*

1

1

Fabricante de herramientas Electricista Maquinista

Conserje I'eón I: II:

............................ A

........................

Primer alineamiento. Segundo alineamiento.

F IG U R A 5

100 / Tu«'»t

4.

Jornada “ normal” de trabajo: D e ------- a ------- Hrs. y d e -------- a -------- Hrs. Horario especial d e sábados: D e -------- a --------- Hrs. Núm. d e horas d e la jom a da sem anal---------------O bservaciones: -------------------------------------------------------------------------------------------------

5.

¿Existe en la empresa un sistema d e Análisis de Puestos?----------------------¿Cuántos puestos h a y ?---------------------------¿Existe Valuación de Puestos para los em pleados d e o fic in a ? ------------------------------------------¿Q u é sistema se usó para rea lizarlo?----------------------------------------------------------------------------------------------¿Cuántas clases d e sueldos se fijaron al final?------------------------------------------Clase

6.

M ín im o

M á x im o

Clase

M ín im o

M á xim o

¿En general, se paga un sueldo único por puesto?---------------¿H ay varia­ ciones de sueldos en el mism o pu esto?------------------------------------------------------Si hay variaciones, éstas se hacen:

a) Por simple apreciación :----------------------------------------------------------------------------b) Por antigü edad:-----------------------------------------------------------------------------------------c) Por calificación técnica de m éritos:-------------------------------------------------------E n este últim o supuesto, ¿c ellas hablaremos al final.

DIVISION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS ( Cualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que i hit dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o com­ binaciones de ellas: 1. 2.

Salario por unidad de tiempo. Salario por unidad de obra.

Salario por unidad de tiempo Prescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jomada, puf semana, por quincena, etc., se caracteriza porque la remuneración •r calcula solamente en función del transcurso del tiempo empleado i n el trabajo, sin relación (directa al menos), con el rendimiento que el mismo haya producido. El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse así: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las l'.nnancias o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad del trabajo (O . I- T ). Ilcncficios: a) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por lo mismo, muy pocos gastos. b) Es el único aplicable en muchos tipos de trabajo, por la natura­ leza de éstos. I hficultades: a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mí­ nimo para no ser despedido, a menos de que algún otro estímulo in­ directo (com o posibilidades de ascenso, etc.) lo anime a trabajar bien. b) Exige una intensa supervisión para que el trabajo sea realizado normalmente. c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque lu productividad suele variar.

MU / Técnica» rrlu ciom cbi con l.i «*li< icm in Salarios por rendimiento En este tipo de remuneraciones, lo característico es que las ganan­ cias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida del trabajo realizado por el trabajador, o por un grupo de éstos. Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la cantidad de producción, el trabajador tiene un estímulo o incentivo para trabajar con intensidad más cercana a la adecuada. En el salario por unidad de obra, que es la forma más simple, burda y clara dé los salarios por rendimiento, el principio que rige es el si­ guiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas las ganancias o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad’ (O . I. T-).

GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por rendimiento. Estudiaremos a continuación los principales sistemas dentro de cada uno de estos grupos. Grupo A. Sistemas en que la remuneración varía en la misma pro­ porción que el rendimiento del trabajador. Sistema, de pago por pieza (destajo) D e sobra es conocido este viejo sistema, que consiste en asignar una tarifa a cada unidad de producción. El salario se computa multi­ plicando esa tarifa por el número de unidades producidas. Com o ya hicimos notar, en este tipo de remuneración el benefició directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su dis­ minución, son íntegramente paja el trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un mayor volumen de producción. La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, ló­ gicamente, sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio seña­ lado a cada pieza, por el número de piezas producidas al día, a la semana. Sal. = Np X C p (Ver figura núm. 1, p. 158) Por lo que hace al salario mínimo en relación con el pago por unidad de obra, el artículo 85 de la Ley Federal del Trabajo reciente­ mente aprobada, señala al respecto: “En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague, será tal, que para un trabajo normal, en

Sabinos incrntivoN /

IIH

una jornada de 8 horas, dé /ior resultado el monto del salario mínimo por lo m enos” ( '.aractcríslicas:

a) Es muy fácil de computar y de entenderb) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. Pitra la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar más, ya que él re83%

-

50

50

_ /l

X

i

,

i

i

i 0

0

100

150

200

Aumento de producción en %

SISTEM A D E M ERRICK

150

200

SISTEM A D E EM ER S O N

------ 1----- ? 200

, 150

150

Aumento de producción en %

SISTEM A D E BARTH 200

100

50

100

150

200

Aumento de producción en

FIG U RA 2

%

IM) / Técn ica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin

C U E S T IO N A R IO 1.

E xplique usted p or qué los incentivos aumentan la productividad, siendo que la mayoría de los usados pagan en form a proporcional, y aún más que proporcional, el aum ento de rendim iento. 2. ¿N o será m ejor para el trabajador el aum ento d e salario q u e la concesión de un incentivo? 3. ¿E n q u é form a pu ed e beneficiarse la sociedad con el establecim iento du sis­ temas de incentivos? 4. Analice para cada tipo d e las labores q u e usted con ozca , en cuáles pueden aplicarse los incentivos, y en cuáles son im posibles d e establecerse. 5. ¿Cuáles son los requisitos indispensables para establecer un sistema d e in­ centivos, y cuáles son meram ente aconsejables? 6. ¿Q u é m edios pu eden emplearse para conseguir una m ayor eficiencia en todos aquellos trabajos en los qu e sea necesario usar salarios p or tiem po? 7. ¿Considera usted q u e el sistema d e Horas Estándar o el sistema Bedaux al 100% son más recom endables que el destajo puro, siendo que, en el fon d o, no son sino un m étodo más com plejo y d ifícil de calcular d ich o destajo? E xplique su respuesta. 8. ¿Se ha afirm ado q u e los sistemas d e tasas elevadas y primas aceleradas re­ muneran el plus-valor que resulta de la coordinación del trabajo, el q u e no se paga directam ente al ob rero? E xprese su criterio respecto d e esta afir­ m ación y, de considerarla cierta, diga usted cóm o podría com pararse el valor qu e d e b e pagarse por esa coordinación , con el aum ento más qu e propor­ cional del salario sobre la eficiencia. 9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas d e T aylor y M errick, así com o entre los de Gantt y Em erson. ¿Cuáles d e ellos considera usted mejores, y p or q u é razones? 10. ¿Cuáles son los principios fundam entales y los requisitos básicos para poder establecer incentivos sobre calidad y ahorro? 11. ¿Considera usted factible la com bin a ción d e incentivos sobre cantidad, con los de calidad y ahorro? 12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos d e grupo, diga ¿para qué trabajos, o en q u é tipos d e actividades serían aplicables, y en cuáles no serían convenientes? 14. Ensaye la estructuración d e un sistema con creto d e incentivos para super­ visores. 15.

¿C onsidera usted q u e la rem uneración d e l ven dedor d eb e consistir princi­ palm ente en un salario fijo, o d eb e reducirse éste, en form a d e que reciba la mayot parte d e su sueldo a base d e com isiones? D é las razones d e su opinión.

16.

¿Cuáles son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra­ bajos d e m antenim iento?

17.

¿C uál d e los diversos supuestos señalados respecto d e si d eb en remunerarse con incentivo, o sin él, los días d e descanso obligatorio, las horas extra, etc., le parece más con form e a la justicia y a nuestra legislación d el trabajo? ¿Por q u é considera usted que los ascensos y prom ocion es pu eden tener cierto carácter de in centivo?

18. 19. 20.

Señale las censos por Estructure que usted

ventajas y desventajas principales que, a su ju icio, tienen los as­ antigüedad y capacidad. un reglam ento o sistema de ascensos para una empresa concreta con ozca , con base en los elem entos técnicos m encionados.

s.il.uim incentivo* / K>l I.r< lm iu uís una obligación que impone la ley a todas las empresas. Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de lipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el capítulo I. Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan cu la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti­ lidades: 1.

Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al­ guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba­ jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón. 2.

Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen­ te, salarios diferidos, etc. 3.

Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario, y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de “accionariado obrero”. 193

Entre las técnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida­ des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de justicia que surgen para una empresa concreta, en razón de sus posi­ bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par­ ticipación de utilidades, sobre todo porque ésta constituye en nuestro país una obligación que impone la ley a todas las empresas. Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de tipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el capítulo I. Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan en la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti­ lidades: 1.

Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al­ guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba­ jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón. 2.

Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen­ te, salarios diferidos, etc. 3.

Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario, y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de “accionariado obrero”. 193

IÍM / T écnica* do ron tenido social

4.

Relacionada con la utilidad final

Si la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departa­ mental, sería un incentivo, una comisión, bono, prestación, mas no par­ ticipación de utilidades. 5.

Sobre bases prefijadas y estables

a) Por ello se distingue de lo “meramente voluntario”, como autén­ ticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estas bases: A. B. C.

Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores. Por la ley. Por ambos medios juntamente.

c) De este elemento deriva la principal división de la participación de utilidades en: A. B.

Contractual y Legal.

La primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obliga­ toria. Pero cabe hacer notar que la obligatoriedad, se da también res­ pecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar según se convino. La participación de utilidades en México es, por supuesto, legal.

DEFINICIONES MAS USUALES Sobre la base de los elementos mencionados antes, presentamos al­ gunas de las definiciones más conocidas y prestigiadas sobre la Parti­ cipación de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa: A.

D el Congreso Internacional de Participación de Utilidades: (París, 1899)

“Un convenio libremente celebrado, por el que los trabajadores re­ ciben una parte de las utilidades, previamente fijadas.” Esta definición, com o se ve, corresponde sólo a la contractual. Es además sumamente genérica, lo que se explica por su antigüedad. B.

D e A. W . Rurrit:

“El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc­ tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada período de su función, y sobre bases preestablecidas.” Hace hincapié en que se requiere la fijación de ciertas bases.

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lu naturale/a do la ley lalioral y de la participación do utilidades, y ni i viceversa, por ser esto lo principal, y lo fiscal, accesorio. Como la Ley del Impuesto sobre la Renta, con base en la cual se estableció la reglamentación de la participación de utilidades fue sus­ tituida por la publicada en diciembre de 1964, muchos de los preceptos i» normas de la Resolución dictada por la Comisión Nacional para la l'urticipación de Utilidades, habrían quedado sin efecto. Para evitar l .I<

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