Stratégies Marketing - Résumé

Stratégies Marketing - Résumé 1. The strategic marketing planning ................................................................... 2 1.1. 1.2. 1.3.

De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing ............................................ 2 Le concept de marché orienté ................................................................................. 2 Déroulement de la stratégie marketing .................................................................. 3

2. Analyse de la situation.................................................................................... 4 2.1. L’analyse du client ................................................................................................... 4 2.1.1. Définition du marché.......................................................................................... 4 2.1.2. L’attractivité du marché ..................................................................................... 5 2.2. L’analyse interne ...................................................................................................... 6 2.2.1. The Balance Scorecard....................................................................................... 6 2.2.2. Avantage compétitif ........................................................................................... 7 2.3. L’analyse de l’industrie (concurrence dans son ensemble) .................................. 7 2.3.1. Facteurs macro-environnementaux .................................................................... 7 2.3.2. La structure des facteurs de l’industrie............................................................... 7 2.4. L’analyse de la concurrence .................................................................................... 7 2.4.1. Identifier les concurrents .................................................................................... 8 2.4.2. Les objectifs des concurrents ............................................................................. 8 2.4.3. Stratégie des concurrents.................................................................................... 8 2.4.4. Facteurs de succès, forces et faiblesses de concurrents ..................................... 8 2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent....................................................................... 8 2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs ...................................................... 9

3. De l’analyse à la stratégie............................................................................. 10 3.1. Analyse Swot........................................................................................................... 10 3.2. Analyse de portefeuilles ......................................................................................... 11 3.2.1. The Boston Consulting Group.......................................................................... 11 3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles ........................................... 13 3.2.3. Grille d’analyse de portefeuille multi facteur................................................... 13

4. Objectifs marketing et stratégies .................................................................. 14 4.1. Segmentation du marché ....................................................................................... 14 4.1.1. Segmentation descriptive ................................................................................. 14 4.1.2. Segmentation comportementale ....................................................................... 14 4.1.3. Segmentation bénéfique ................................................................................... 15 4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie......................................................... 15 4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation....................................................... 16 4.2. stratégies de positionnement concurrentiel.......................................................... 17 4.2.1. Créer un avantage concurrentiel durable.......................................................... 17 4.2.2. Positionner une offre ........................................................................................ 20 4.3. Formuler des stratégies marketing ....................................................................... 21 4.3.1. Stratégies marketing pour un nouveau marché ................................................ 21 4.3.2. Stratégies marketing pour un marché en croissance ........................................ 23 4.3.3. Stratégies marketing pour un marché à maturité ou en déclin ......................... 23

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1. The strategic marketing planning 1.1. De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing Stratégie d’entreprise

Stratégie Marketing

Spécifier la mission des organisations

Définit et choisit les segments de marché

Définir les objectifs des organisations

Positionnement sur le marché

Portefeuille des activités de l’organisation

Développement d’un avantage concurrentiel

Alloue les ressources pour toute l’organisation La stratégie d’entreprise va donc servir d’aide, de contrôle, de coordination à l’ensemble de l’entreprise. A un niveau inférieur, la stratégie d’entreprise va développer un avantage concurrentiel et renvoyer l’information à la stratégie d’entreprise. Définition stratégie marketing Analyse systématique et continue des besoins et des exigences d’un groupe de clients ainsi que la création d’un avantage concurrentiel permettant à l’entreprise de satisfaire ses clients de façon plus efficace que la concurrence.

1.2. Le concept de marché orienté Il existe 3 caractéristiques au concept de marché orienté, l’action, l’analyse et la culture. La Culture : On retrouve la culture au niveau de la stratégie d’entreprise car la culture doit englober l’ensemble d’entreprise. L’analyse : L’analyse comprend une série d’outils servant à comprendre le marché. L’analyse constitue le marketing stratégique. L’action : Une fois l’analyse effectuée, les 4 P’s vont nous permettre de passer à l’action, elle s’effectue donc au niveau opérationnel et constitue le marketing opérationnel

Niveau entreprise

.

Culture

Marketing stratégique Analyse

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Marketing opérationnel Action

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Marketing opérationnel >< marketing stratégique Marketing opérationnel

Marketing stratégique

Orienté action

Orienté analyse

Basé sur des opportunités existantes

Trouver de nouvelles opportunités

Pas de variable produit

Produits et marché variables

Gestion au jour le jour

Gestion à long terme

Simple comportement réactionnaire

Comportement proactif (esprit d’entreprise)

Fonction marketing

Inter responsabilité fonctionnelle

Le marché orienté influence donc la performance de l’entreprise étant donné que : Un plus grand nombre de clients sont satisfaits ; On répond plus rapidement à l’évolution des besoins ; Plus de valeur, par conséquent les clients sont moins sensibles au prix ; Meilleure position pour identifier les avantages concurrentiels et ainsi se défendre.

1.3. Déroulement de la stratégie marketing Analyse interne de l’organisation, détermination des forces et faiblesses. Analyse externe identification des opportunités et menaces (analyse des clients, de l’industrie, des concurrents, de la distribution et des fournisseurs). Pour passer de l’analyse à la stratégie on effectue une analyse SWOT ainsi qu’une analyse de portefeuilles. Développement d’objectifs marketing et stratégiques (en termes de ventes, de parts de marché,…). Segmentation, Ciblage, Positionnement. Enfin, implémentation de la stratégie au niveau opérationnel (4P’s). Définition de mission La mission est la définition des activités courantes de l’entreprise. Cela peut inclure, les produits, les groupes de clients, les fonctions des clients. L’exposition de la mission à 3 objectifs : La définition du marché (dans quel business nous trouvons nous ?) ; Une motivation pour les employés ; Une image externe. Une mission, c’est ce que l’entrprise est et fait en ce moment. Une vision, c’est ce que l’entreprise veut réaliser dans le futur.

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2. Analyse de la situation 2.1. L’analyse du client 2.1.1. Définition du marché 2 Niveaux de segmentation de marché : La définition du marché (ou macro segmentation) qui consiste à diviser le marché de référence en domaines d’activités stratégiques (SBU1). 3 critères sont utilises pour diviser le marché en SBU : les solutions, les groupes de clients et les technologies. La segmentation de marché (ou micro segmentation) qui consiste au sein de chaque SBU à identifier les groupes de clients ayant les mêmes attentes à l’aide de 4 séries de critères (sociodémographiques, avantages recherchés, comportement d’achat, style de vie). L’approche rationnelle Pour l’acheteur, le produit est ce qu’il en fait ; Ce qui est recherché, c’est la solution à un problème ; Différentes technologies peuvent produire la même fonction (ex : écouter de la musique) ; Les technologies évoluent rapidement, alors que les besoins sont plus stables. La Macro-segmentation 3 dimensions à la définition du marché de référence : Quelles sont les solutions possibles dans un marché donné ? Quelles sont les différents groupes de clients à la recherche de ces solutions ? Quelles sont les alternatives technologiques disponibles pour résoudre le problème ? Exemple : (marché de la « musique portable »)

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SBU = Stratégic Business Units (Domaine d’activité stratégique)

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2.1.2. L’attractivité du marché A. La taille du marché Les plus grands marchés sont plus attrayants que les petits. La taille du marché permet également la définition de la part de marché (sans définition précise du marché, il n’est pas évident de voir à quoi se rapportent les différentes analyses stratégiques). La Détermination de la taille du marché permet aussi au gestionnaire de faire la distinction entre : le marché courant et le marché potentiel (le maximum possible).

B. Marché et sous marché croissant La croissance du marché est un critère très important : On peut augmenter les ventes en conservant ses parts de marché dans un marché en croissance Si le marché est en déclin certains concurrents peuvent quitter le marché Si la taille du marché global diminue, il peut y avoir des sous marché en croissance. Quand on examine la croissance de marché, on doit regarder au cycle de vie du produit.

C. Sensibilité à l’économie et aux tendances saisonnières Les marchés sur lesquels les ventes sont très sensibles à la conjoncture économique ou aux tendances saisonnières sont moins attrayants que les marchés où ce n’est pas le cas. C’est bien souvent le cas avec des produits de luxe qui sont souvent des produits durables. © BB

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2.2. L’analyse interne 2.2.1. The Balance Scorecard2 Les objectifs formulés par les entreprises servent de ligne directrice (ce à quoi l’entreprise veut arriver). Cela motive les employés parce que tout le monde connaît les objectifs à atteindre. C’est un outil pour la planification (une norme objective pour déterminer si une stratégie a réussi). Cette méthode planification mêle aussi bien la direction supérieure qu’inférieure. Les objectifs sont développés pour les finances, la satisfaction du client, l’innovation et l’efficacité. Objectifs financiers Pratiquement toutes les entreprises se fixent des objectifs financiers. Ils se définissent en termes de marge brute, cash flow, prix de l’action, Retour sur l’investissement. Objectifs orientés clients (objectifs marketing) Ceux-ci vont inclure des objectifs tels que les ventes, le chiffre d’affaires et la part de marché, la satisfaction du client, la fidélisation du client, la manière dont la qualité est perçue ainsi que le nombre de clients satisfaits ou insatisfaits. Innovation L’innovation est à la base de la réussite. Seules les entreprises introduisant de nouveaux produits régulièrement sont couronnées de succès. L’innovation inclut le pourcentage d’introduction de produits à succès, le chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits, le nombre de nouveaux produits concrets qui seront développés. Buts internes (efficacité et employés) Les mesures d’efficacité incluent : le taux de rotation, les comptes débiteurs, les liquidités et les frais généraux. Les mesures des employés incluent : l’atmosphère de travail, le développement de personnel, le chiffre d’affaires du personnel, l’utilisation des congés de maladie et le chiffre d’affaires par employé. Evaluation des résultats Un Système d’évaluation systématique bien conçu et suffisamment détaillé est un outil important pour l’apprentissage et le processus de contrôle. L’évaluation des objectifs fixés précédemment permettent à l’entreprise de déterminer s’ils ont été atteints et si ce n’est pas le cas d’identifier les problèmes éventuels. 2

Tableau de bord de gestion

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2.2.2. Avantage compétitif Le but de l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise est de découvrir un avantage concurrentiel. Il y a 3 composantes de l’avantage concurrentiel : Les sources de l’avantage (compétences de base) La position des avantages en termes de valeur ajoutée pour le client ou en terme de réduction de coûts par rapport aux concurrents. La création de valeur : meilleure résultat en termes de fidélité ou de part de marché.

2.3. L’analyse de l’industrie (concurrence dans son ensemble) 2.3.1. Facteurs macro-environnementaux Ces variables ne peuvent être contrôlées ou peuvent l’être de manière limitée par l’entreprise. Ces facteurs sont importants car dans la plupart des cas ils influencent toutes les entreprises d’un secteur d’activité. Ils influencent directement la taille du marché et son attractivité et ils peuvent influencer d’autres domaines de l’entreprise tel que le personnel ou la production. Quelques variables : la démographie, l’économie, la culture, la technologie, l’écologie ou la politique. 2.3.2. La structure des facteurs de l’industrie Différents facteurs vont influencer la concurrence dans une industrie : Les entrées potentielles que l’entreprise doit tenter de limiter en créant des barrières à l’entrée. Les produits substituts peuvent remplir la même fonction qu’un autre produit avec une autre technologie, l’entreprise doit donc veiller à avoir un produit difficilement imitable. Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs vont également avoir une influence sur la concurrence dans l’industrie.

2.4. L’analyse de la concurrence L’objectif de l’analyse de la concurrence est d’obtenir un aperçu des forces et faiblesses des concurrents (les opportunités sont bien souvent trouvées dans les faiblesses des concurrents). L’examen des objectifs et stratégies d’un concurrent permettra à l’entreprise de déterminer s’il s’agit d’une menace pour l’entreprise. L’analyse doit également donner un aperçu du comportement futur des concurrents. 5 phases peuvent être distinguées dans l’analyse de la concurrence : L’identification et le choix des concurrents La détermination des objectifs de chaque concurrent

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La détermination de la stratégie de chaque concurrent L’identification des facteurs qui déterminent le succès et les forces et faiblesse des concurrents Prévoir le comportement du concurrent. 2.4.1. Identifier les concurrents Les gestionnaires doivent choisir les concurrents qui méritent le plus d’attention dans un marché donné. Cela peut être le plus gros concurrent, celui qui nous ressemble le plus ou encore celui qui sera le plus important à l’avenir. 2 facteurs doivent être considérés : la part de marché et la similarité avec le(s) produit(s) de la société ou la société elle-même. 2.4.2. Les objectifs des concurrents Durant cette phase de l’analyse, on va tenter de déterminer quels sont les objectifs les plus importants à atteindre pour les concurrents. Déterminer ce que les concurrents veulent et combien ils veulent. 2.4.3. Stratégie des concurrents Découvrir la stratégie envisagée par la concurrence. Choix de la cible ? Du positionnement ? Utilisation du marketing mix. 2.4.4. Facteurs de succès, forces et faiblesses de concurrents On doit pouvoir répondre à trois questions : Quelles ressources et quelles compétences sont importantes dans ce marché ? Quelles sont les forces et faiblesses des concurrents ? Quelles conclusions peuvent être tirées ? Il est important de résumer l’information réunie sur le concurrent afin de l’analyser de manière adéquate. Un résumé correct des données devraient permettre à l’entreprise d’effectuer des comparaisons. 2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent Les informations recueillies dans les étapes précédentes de l’analyse devraient servir à : Comment le concurrent pourrait réagir aux stratégies de l’entreprise Prédire ce que le concurrent va faire à l’avenir. Des méthodes de prévisions subjectives doivent être utilisées pour compléter cette phase d’analyse.

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2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs Il y a 3 niveaux d’analyse de distributions : Niveau macro : il s’agit de cartographie l’ensemble de la colonne de distribution Niveau méso : examine la structure de distribution spécifique avec un type de lien intermédiaire. Examine la position des marques avec un seul niveau. Niveau micro : met l’accent sur les stratégies et le choix des différents distributeurs Niveau Macro Choisir le nombre de niveaux dans la colonne de distribution (livraison directe au client sans intermédiaire ? ou livraison indirecte qui ne concerne que les intermédiaires ?) Quels sont les types de liens intermédiaires à l’intérieur d’un seul niveau ? (ex : au sein du groupe de détaillants, on fait la distinction entre supermarchés, magasin bon marché, night shops, magasins spécialisés,…). Niveau Méso Il s’agit de la position de la marque au sein d'un même niveau dans le canal de distribution Distribution non pondérée : c’est le pourcentage de magasins où la marque est disponible Distribution pondérée : la part de marché dans la catégorie des magasins dans lesquels la marque est disponible, en d'autres termes, la couverture du marché. La différence entre les deux critères est que la répartition pondérée tient compte de la taille (en vente) des magasins. Pour mesurer la position d'une marque dans les magasins où elle est disponible, il faut utiliser : La part des ventes dans les magasins où la marque est disponible La position dans le rayon est un autre indicateur important et a deux aspects importants: l'emplacement de la marque et la quantité de produit disponible. Niveau Micro L’objectif de la répartition finale est d’obtenir une bonne localisation dans le rayon ainsi qu’une attention positive du personnel de vente. Pour ce faire, le concept de gestion de la relation a une place centrale (les fabricants tentent donc d’atteindre leurs objectifs par le biais d’une bonne relation avec leurs distributeurs). Rôle du fournisseur Entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs peut être une source d’avantage concurrentiel et par conséquent doit être bien géré.

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3. De l’analyse à la stratégie 3.1. Analyse Swot La matrice Swot qui définit les options stratégiques en reliant les points forts et les faiblesses d'une part et les possibilités et les menaces d’autre part. L’analyse Swot est donc différente de l’analyse interne/externe effectuée auparavant. Les résultats de l’analyse de la situation correspondent aux entrées dans l’analyse Swot. Caractéristiques et définition de la Swot Forces et faiblesses (interne) sont liées à la marque pour laquelle le plan de marketing est fait. Opportunités et menaces (externe) sont liées à l'environnement et existerait même si la marque en question n'existait pas. Une stratégie est quelque chose qu’une marque fait, pas une opportunité. Ex : "Rajeunissement de marque" n'est pas une opportunité mais une réaction une image vieillotte. Le rapport de force et faiblesse est un rapport relatif. Cela signifie qu’ils sont forts ou faibles en général mais également vis-à-vis des concurrents. Le rapport de force peut être déterminé par la comparaison absolue des forces et faiblesses (qui est en partie dressée à partir de l’analyse interne) ou par celui de la concurrence (dérivé de l’analyse de la concurrence). Résumé de l’analyse de la situation L’analyse de la situation initiale produit potentiellement une large liste de forces, faiblesses, opportunités et menaces certaines sont importantes d’autres moins. Pour garder l’analyse bien organisée, elle devrait être organisée et résumée. On ne reprend que les facteurs importants, maximum 5 ; On les classe par ordre d’importance ; Veiller à ce qu’il y ait suffisamment de preuves soutenant le point ; Les forces et faiblesses doivent être relatives par rapport aux concurrents ; Ne pas mélanger forces, faiblesses, menaces, opportunités. Une fois l’analyse de la situation résumée, elle devrait être placée dans un tableau résumé. Le choix de ce qui est pertinent exigence un degré de prudence.

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3.2. Analyse de portefeuilles Une entreprise qui est active dans différents marchés avec divers produits devraient s'efforcer d'établir un équilibre dans sa combinaison produits-marché. Un portefeuille équilibré signifie que la consommation totale des ressources financières est en équilibre avec les revenus des différentes combinaisons produits-marché. Avoir un portefeuille équilibré de produits peut signifier qu’une entreprise a des produits dans différentes phases du cycle de vie. L’analyse du portefeuille de l’entreprise s’effectue à deux niveaux : Analyse de portefeuillse au niveau de l’entreprise : il s’agit de l’allocation des ressources financières sur les SBU, le choix de la stratégie de l’entreprise. Analyse de portefeuilles au niveau d’un SBU : il s’agit de l’évaluation des postes et de l’allocation des ressources financières au niveau des produits. Le choix de la stratégie du SBU Analyse de portefeuilles >< Analyse Swot Dans une analyse de portefeuilles, les résultats internes et externes sont liés. C’est pourquoi cette raison qu’il est la suite logique de l’analyse Swot. Analyse de portefeuilles au niveau du produit Est-ce que l’entreprise doit maintenir un bon équilibre entre le potentiel de croissance et de profit des produits ou des segments de marché ? Attractivité : Quel est l’attractivité de chaque produit ? Compétitivité : Quel est la force concurrentielle de l’entreprise ? 3.2.1. The Boston Consulting Group Attractivité du marché L’indicateur est le taux de croissance du marché de référence. Le seuil est mis en place par la moyenne pondérée des taux de croissance des SBU. Compétitivité de l’entreprise L’indicateur est la part de marché relative du leader. Le seuil est mis en place par une part de marché relative de 1. Effet d’expérience Une part de marché supérieure implique une accumulation d’un plus gros volume et donc un coût de production plus avantageux. Cycle de vie du produit Des ressources de trésoreries sont nécessaires dans les marchés à croissance rapide tandis que Les marchés rapides des flux de trésoreries positifs peuvent être générés. © BB

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Exemple de BCG

Cash cows (vache à lait) Faible croissance / Part de marché dominante. Les vaches à lait génèrent + de cash que nécessaire pour maintenir la par de marché. La stratégie devrait maintenir la dominance du marché (investir dans la réduction des coûts, dans la technologie, maintenir le prix, résister à la pression du surinvestissement). Les excédents de trésorerie pour la croissance ailleurs dans l’entreprise. Dogs (poids morts) Faible croissance / Faible part de marché. Désavantage au niveau du coût et peu de possibilité de croissance. Stratégies alternatives (se spécialiser sur une niche, récolter de la trésorerie, désinvestir). Questions marks (produits dilemmes) Forte croissance / Faible part de marché. Ces produits ont encore une chance de gagner des parts de marché. La croissance rapide et les faibles profits impliquent un important besoin de cash. Stratégies alternatives (investir pour gagner des parts, acheter des concurrents, sortir du marché). Stars (vedettes) Forte croissance / Part de marché importante. Génère du profit, mais en a également besoin pour financer la croissance. Stratégies alternatives (améliorer la couverture de marché, réduire le prix, améliorer le produit, se concentrer sur les sources de croissance).

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3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles Stratégie d’innovation : Utiliser les liquidés des vaches à lait pour entrer comme vedette Stratégie du suiveur : Utiliser les liquidités des vaches à lait pour entrer comme suiveur « Trajectoire désastreuse » : une vedette retombe dans une part de marché faible « Médiocrité permanente » : Produit dilemme passe directement en poids mort. 3.2.3. Grille d’analyse de portefeuille multi facteur Mesure de l’attractivité Indicateur de la force intrinsèque du marché. Basé sur plusieurs indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs qui échappent au contrôle de l’entreprise. Valable pour toute entreprise opérant dans le même marché de référence. Mesure de la compétitivité Indicateur de la qualité distinctive d’une marque ou d’une entreprise. Basé sur plusieurs indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs qui échappent au contrôle de l’entreprise. Mesure relative faite en comparaison avec le concurrent le plus dangereux.

Compétitivité Fort Position de défense F o r t

A t t r a c t i v i t é

Moyen Construction sélective

Faible Protection et renfort

- Investir pour croitre au max

- Investir dans segments

- Se concentrer sur les

- Effort concentré sur le

attractifs

segments attractifs

maintien de la force

- Contrer la concurrence

- Défendre les forces

- l'accent sur la rentabilité en augmentant la productivité. Investir pour construire M - Défi pour le leader o - Construction sélective, sur y e les points forts n - Renforcer les zones

Sélectivité/gestion des gains - Protéger ce qui existe

- Position de protection dans

- Se concentrer sur les

segments les + rentables

segments où la rentabilité est

- Mise à jour des produits

bonne et risque faible.

- réduction des

vulnérables F a i b l e

Construction sélective

Gestion des gains

investissements au max Limite de l’expansion

Désinvestissement

- Spécialisation autour des

- Recherchera des moyens de

- vente directe pour

points forts.

s’élargir sans risque si pas,

maximiser cash

- Surmonter les faiblesses

désinvestissement.

- éviter les investissements

- Se retirer si impossible

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4. Objectifs marketing et stratégies Un objectif marketing est précis, mesurable, défini dans le temps, ambitieux, réaliste . Tous les consommateurs ne sont pas les mêmes (le marché n’est pas homogène). Il faut donc subdiviser le marché de référence en sous marché homogènes en vue d’adapter l’offre de l’entreprise aux besoins et aux attentes de chaque segment. Pour éviter la dispersion des efforts de marketing basé sur une vision indifférenciée. Pour identifier les segments prioritaires.

4.1. Segmentation du marché Deux types de méthodes sont utilisées, la méthode ex-post (où on sait déjà quel type de produit le client achète) et la méthode exploratrice (où l’on part des attentes du client). 4.1.1. Segmentation descriptive Méthode ex-post basée sur le profil sociodémographique du client. L’hypothèse faite est que les personnes qui ont des profils sociodémographiques différents (âge, sexe, revenu,…) ont des besoins différents. Les avantages de cette segmentation sont le faible coût et la facilité d’application. Dans les sociétés riches cette méthode est peu efficace car différentes personnes peuvent avoir le même besoin. Nouveaux segments démographiques Les seniors (pour des services comme les banques, les activités récréatives, médicales,…); Le segment des célibataires (les non mariés, les divorcés, les veufs,…) ; Les familles sans enfant (qui ont des hauts revenus) ; Le segment des femmes au travail qui souhaitent gagner du temps (plats préparés). 4.1.2. Segmentation comportementale Méthode ex-post basée sur le comportement d’achat actuel du consommateur. Les clients sont donc classés en fonction de leur comportement d’achat. L’information provient de l’entreprise interne, du système d’information. La gestion de la relation client (CRM) est une excroissance de la segmentation comportementale. Segmentation interne à la segmentation comportementale : Au niveau de l’utilisation du produit (utilisateur, non utilisateur, ancien utilisateur,…) Au niveau du volume (achats importants, moyens, faibles,…) Degré de fidélité (très fidèle, peu fidèle,…).

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4.1.3. Segmentation bénéfique Méthode exploratrice basée sur le consommateur. Les clients ayant les mêmes profils démographiques peuvent avoir des besoins très différents. Cette segmentation à donc l’avantage de tenter d’identifier les sous groupe de clients ayants les mêmes valeurs et les mêmes attentes. Certains aspects peuvent avoir une plus grande importance que d’autre suivant les segments. Ex : dentifrice qu’est ce qui est le plus important (fraicheur, blancheur, économie). On n’accorde pas la même valeur. Quels sont les critères importants pour trouver les avantages recherchés ? Dresser une liste des attributs et bénéfice ; effectuer une évaluation de l’importance relative attribuée à chacun des attributs ; Regrouper les clients ayant des évaluations similaires ; Effectuer une évaluation de la taille et du profil de chaque segment identifié. Analyse Cluster L’analyse Cluster est une analyse exploratoire des données. Outil qui vise à trier des objets en groupes où le degré d’association entre 2 objets est maximal si ils appartiennent au même groupe et minimal autrement. Elle est utilisée pour découvrir des structures dans les données sans qu’une interprétation ne soit possible. Les analyses discriminantes sont utilisées pour déterminer quelles variables sont discriminantes entre 2 ou plus de groupes. Du produit à la valeur Pour un client, un produit est un ensemble d’attributs. Les attributs sont les caractéristiques du produit ou service préférés par les consommateurs. Il existe 2 niveaux d’attributs : les attributs concrets (le prix), les attributs abstraits (la qualité du produit). Pour le consommateur ce qui compte ce n’est pas l’attribut mais le bénéfice recherché qui dérive d’une combinaison d’attributs. 4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie Méthode exploratrice basée sur le profil socio culturel du client. Les personnes appartenant à un même groupe social peuvent avoir différents styles de vie et vice versa. L’objectif est d’obtenir un profil plus complet de l’homme et de compléter les données démographiques. Ce profil tente de dresser un portrait du client en ajoutant des éléments comme les intérêts, les loisirs, les opinions,…

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Les niveaux d’analyse de la segmentation en fonction du style de vie sont : les valeurs individuelles (longue durée, croyance). Activités, intérêts, opinions (indiquant le système de valeurs). Le type de produits ou services acheté (reflétant les 2 niveaux précédents). Exemple : les visites au musée (voir cours p80 à 82) 4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation Conditions requises pour une bonne segmentation Une réponse différenciée (les segments doivent être différents en termes de sensibilité aux variables marketing. La taille doit être adaptée (le marché potentiel doit être suffisamment large) La mesurabilité (la taille et les caractéristiques de chaque segments doivent être observable). L’accessibilité (en quelle mesure est ce qu’on peut s’adresser directement). Critères d’attractivité du segment La taille (taille du marché potentiel et pénétration du marché courant) et la croissance (prévisions passées du changement de technologie). Les facteurs structurels tel que la concurrence (barrières à l’entrée, pour sortir, position des concurrents,…), la saturation du segment, la protection, le risque environnemental. Trouver le produit et le marché correspondant (cohérence avec entre les forces de la société et l’image), relation avec les segments (synergie, coûts d’interaction,…). Profitabilité (coût d’entrée, marge, retour sur l’investissement). Types de ciblage Marketing indifférencié : on souhaite toucher le marcher avec un produit Marketing différencié : un produit est conçu pour chaque segment Marketing concentré : se concentrer sur un segment, être spécialisé. Avantages

Inconvénients

Marketing concentré

Peu de concurrence

Haut risque

Marketing différencié

Moins de risque

Grosse dépense marketing

Marketing indifférencié

Moins de risque dans

Avec une seule marque :

l’ensemble

le manque d’identité de la marque Avec plusieurs marques : Les dépenses marketing et les risques de cannibalisations

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4.2. stratégies de positionnement concurrentiel 4.2.1. Créer un avantage concurrentiel durable L'objectif le plus important à identifier les forces et les faiblesses est de trouver un avantage concurrentiel potentiel. La notion d’avantage concurrentiel peut être divisée en 3 volets : les sources de l’avantage, l’avantage positionnel, le résultat. Sources de l’avantage Un avantage concurrentiel devrait toujours être fondé sur la force d'une entreprise. Ces forces pourraient provenir de meilleures compétences (telles que les fortes compétences en marketing) et de meilleures ressources (telles que les ressources financières ou des moyens de production). Une source d’avantages ne conduit pas nécessairement à un avantage positionnel. L’entreprise doit donc arriver à faire de la force un avantage concurrentiel. Avantage positionnel 2 catégories possibles d’avantages positionnels : une créant plus de valeur pour le client et une permettant de réduire les coûts relatifs. Le résultat Si une entreprise a réussi à transformer sa force en avantage concurrentiel, la prochaine étape consiste à le communiquer à son public cible. Il est aussi important que les concurrents ne réagissent pas sinon cela ne resterait pas longtemps un avantage concurrentiel, cela est parfois possible par le biais d’un brevet, d’un rachat, de barrières à l’entrée,… si l’entreprise arrive à communiquer, il y aura des clients satisfaits contribuant à la fidélité de la marque. Cela conduira à une plus grande part de marché et, si les investissements ne sont pas plus élevés que les autres produits, à produire des profits plus élevés. Exemple : pourquoi est ce que la team I est la meilleure ? (p 87 à 95) - Elle développe des coûts très bas - Elle dispose de ressources financières importantes - Elle a une bonne distribution

Avantage au niveau des coûts

- Le nombre de vendeurs est important - Grande notoriété et préférence - Bonne connaissance du marché - Bonne innovation

Avantage au niveau du positionnement

- Bon positionnement de produit

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A. Utilisation de compétences distinctives L'entreprise doit avoir des ressources et des compétences qui sont supérieures à celles de ses concurrents. Les ressources de l'entreprise sont des atouts utiles pour la création d'un coût ou d’une différentiation que peu de concurrents peuvent facilement acquérir. Les compétences se réfèrent à la capacité de l'entreprise d'utiliser ses ressources de façon efficace. Exemple de compétences : relations commerciales, utilisation des technologies adéquates, aptitude à répondre rapidement,… Exemple de ressources : couverture de la distribution, disponibilité du capital, faibles coûts, capacités de production,… Le potentiel marketing Le développement du potentiel marketing a été identifié comme l'une des principales façons pour les entreprises de réaliser un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent développer des processus qui leur permettent de collecter des informations sur les opportunités du marché, développer des biens et des services pour répondre aux besoins des clients ciblés dans certains marchés, communiquer les avantages des produits à des clients potentiels et distribuer des produits à des clients. Il existe 8 potentiels marketing distincts : Le prix, le développement du produit, la gestion des canaux de distribution, la vente, la communication, la connaissance du marché, la capacité de concevoir des stratégies marketing, la mesure de la performance de l’entreprise. Avantage concurrentiel basé sur les compétences de base Cet avantage doit être unique à l’entreprise, doit contribuer à la création de valeur pour le client, doit être difficile à imiter par les concurrents (impossible, difficile, possible mais à un coût, facile à imiter) B. Comment créer l’avantage concurrentiel Basé sur la supériorité de l’entreprise en termes de coûts ce qui lui permet d’avoir un coût plus bas que ses concurrents. Basé sur certaines qualités distinctives du produit qui lui donne une valeur supérieure et qui lui permet de facturer à un prix supérieur. C. Création d’un coût avantageux Le Concept d’IKEA est basé sur l’offre d’un large éventail de produits bien conçus et fonctionnels à des prix si bas qu’un grand nombre de personnes pourront les acheter. Il existe de nombreuses méthodes qui permettent de produire à coûts faibles. © BB

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Les économies d’échelle (variation de la taille) ; L’effet d’expérience (peut être atteint grâce à l’apprentissage et l’expérience) ; La création de lien avec les fournisseurs (permet d’échanger de l’information) ; Le lien entre d’autres SBU (peut aider à la création d’économies d’échelle) ; Le degré d’intégration ; Le timing (le premier arrivant sur un marché peut avoir en avoir en premier les meilleurs fournisseurs, matières premières,…). Economies d’échelles

Effets d’expérience

Croissance en volume

Répétition du geste

Dépend de la taille de l’entreprise

Apprendre à fabriquer efficacement Amélioration de la gestion et de l’innovation

L'expérience se développe, même si la production stagne ou diminue. Les coûts diminuent suite à l’augmentation de la productivité. Les données sur les coûts doivent être mesurées en unités monétaires constantes. L’effet d’expérience s’applique principalement à la valeur ajoutée des coûts. Un avantage au niveau du coût peut disparaitre suite à l’apparition de nouvelles technologies. D’un point de vue stratégique, l’entreprise peut créer un avantage concurrentiel en réduisant ses coûts plus vite que la concurrence ce qui implique l’augmentation des parts de marché. Le moyen le plus efficace de gagner des parts de marché est d'adopter une stratégie de pénétration des prix anticipant les futures réductions de coûts. D. Arriver à se différencier Une entreprise se différencie de la concurrence si ses produits sont uniques et s’ils apportent de la valeur au client. Une entreprise qui crée de la valeur au près du client justifie son prix plus élevé. L’entreprise doit bien souvent supporter des coûts pour garder cet avantage unique. Il faut donc identifier les attributs majeurs, offrant de la valeur au client. Evaluer les commentaires des clients sur l’importance de ces attributs. Segment par segment, comparer l’entreprise par rapport aux concurrents sur base des attributs. On peut se différencier sur différents éléments en même temps (différenciation au niveau du produit, du prix, de la marque, de la distribution, de la promotion). Il existe 4 niveaux de produits : L’offre de base : produits de base.

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L’offre attendue : garantie, qualité du service après vente ce qui normalement fourni avec l’offre de base. L’offre augmentée : facilité de livraison, crédits, options supplémentaires (ces avantages ne sont normalement pas prévu mais permette de se différencier). L’offre potentielle : avantages supplémentaires qui ne sont pour l’instant pas offerts mais qui pourraient être considéré comme des moyens pour augmenter l’offre. D. Comment se différencier ? Qualité : Durabilité, aspect, qualité du service, assurance,… Packaging : magasins, protections, facilité d’utilisation, conditionnement,… Marque : créer une marque unique avec une image favorable, une déclaration de qualité Service : service supérieur >< service de base. 4.2.2. Positionner une offre Le positionnement est l'acte de concevoir et de communiquer l'offre de l'entreprise afin qu'elle occupe une place distincte et qu’elle ait une valeur pour le client. L’image de marque est le résultat du positionnement. A. Le processus de positionnement - Identifier les produits concurrents - Identifier les attributs déterminants - Collecter des données sur la conception des clients - Analyser la position actuelle des produits - Déterminer la combinaison d’attributs idéale - Penser à l’ajustement possible des positions avec les besoins du client et l’attractivité du segment. - Ecrire le positionnement (incluant : la catégorie du produit, la cible, les bénéfices, la valeur finale). B. Le positionnement à travers l’identité de la marque Une marque est un ensemble d’associations liées à un nom, un symbole ou une marque. La marque a pour fonction l’identification du produit, la dimension fonctionnelle du produit (qualité) et la dimension symbolique du produit (valeur émotionnelle).

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C. Positionnement de stratégie Danacol : caractéristiques fonctionnelles du produit. CBC : prix. Hogan (chaussures) : l’image, l’émotionnel. 1) position informationnelle : on informe au client que le produit existe, ses caractéristiques 2) position transformationnelle : on joue plus sur l’émotionnel (quand la différenciation est difficile) 3) on utilise 2 publicités différentes pour le même produit. D. Interprétation des cartes perceptuelles (slide 227) La flèche indique la direction dans laquelle cet attribut est à la hausse. La longueur de la ligne à partir de l'origine de la flèche est un indicateur de la variation de cet attribut. Au plus la ligne est grande, au plus cet attribut a de l’importance. 2 dimensions forment les axes. Pour position un produit particulier sur un attribut, on tire une ligne perpendiculaire imaginaire (en pointillé) de l’emplacement du produit vers l’attribut.

4.3. Formuler des stratégies marketing 4.3.1. Stratégies marketing pour un nouveau marché Avant de commencer, il faut voir ce que l’on entend par « nouveau ». Est-ce une nouvelle gamme de produits ? Un tout nouveau produit ? Une modification, amélioration d’un produit existant ? Un ajout à la gamme de produits existante ? Une réduction des coûts ? Un repositionnement d’un produit existant ?

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Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit sont : De maintenir sa position comme produit innovateur, de maintenir ses parts de marché, établir un pied à terre dans un nouveau marché futur, exploiter la technologie d’une nouvelle manière, capitaliser sur les forces de distribution, prévoir un générateur de cash, utilisé l’excès de capacité. Pionnier

Suiveur

1er choix des segments de marché et positions Eviter les erreurs du pionnier Définit les règles du jeu

Eviter les erreurs de produit du pionnier

Répartition des avantages

Eviter les erreurs marketing du pionnier

Economies d’échelles et expérience

Prendre l’avantage de la dernière technologie

Coût élevé pour adopteurs précoces

Tirer partir des ressources limités du pionnier

Possibilité d’effets de réseau positifs Anticipation du manque de ressources des fournisseurs 3 Stratégies pour un pionnier Stratégie de masse Si le nombre d’adopteurs précoces est important. Si on peut maintenir notre position de leader sur le marché. S’il y a des barrières à l’entrée. Stratégie de pénétration (niche de marché) Stratégie où l’entreprise se focalise sur un petit marché (petite Enterprise). Maximiser le nombre d’adopteurs précoces dans un segment ciblé. Stratégie d’écrémage Pratiquer un prix très élevé pour rentabiliser le nouveau produit (récupérer les coûts de commercialisations rapidement). Retrait du marché lorsque la concurrence devient trop importante. 2 Questions importantes Quels ajustements dans la stratégie pourraient être nécessaires pour que le pionnier maintienne sa position dès l’arrivée des concurrents ? Quelles stratégies utilisé pour augmenter sa part de marché et devenir leader lorsqu’on est un suiveur ?

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4.3.2.

Stratégies marketing pour un marché en croissance

Les marchés en croissance sont souvent intéressants car ils permettent de gagner des parts de marché facilement. Ces gains en parts de marché valent plus. La concurrence par les prix est moins intense. Il est parfois nécessaire de rentrer tôt sur le marché pour suivre le rythme de la technologie. Objectifs pour le leader Conserver ses clients actuels (en améliorant le produit, la perception du produit, en encourageant la répétition de l’achat, en améliorant le service clientèle, en stimulant la demande primaire,…). Le pionnier doit être le meilleur, il doit donc développer un avantage concurrentiel durable Objectifs pour les suiveurs Prendre la place du leader ou devenir un concurrent puissant sur le marché. Voler les clients du pionnier et attirer de nouveaux clients. La différenciation de l’offre est la clé pour les suiveurs. Les suiveurs doivent également se méfier du prix à moins que les coûts de production ne soient beaucoup plus bas que ceux des concurrents. 4.3.3.

Stratégies marketing pour un marché à maturité ou en déclin

On ne visualise pas toujours la transition entre marché en croissance et marché à maturité. On n’a plus d’avantage concurrentiel, plus de nouveaux clients. On est dans l’incapacité de reconnaître la baisse différenciation, on sacrifie des parts de marché en faveur d’un profit à court terme. Si une entreprise se trouve dans cette situation, elle doit penser de manière stratégique (la plupart des grandes entreprises sont sur un marché à maturité). Il faut maintenir la satisfaction du client et sa fidélité. Trouver des moyens d’acquérir de nouveaux clients. Choix Stratégiques pour un marché à maturité Stratégie de différenciation Se différencier sur la qualité du produit ou le service Low cost position Adopter une position low cot (pas de chi-chis, prix des matières premières, réduction des frais généraux,…)

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Maximiser la valeur au près du client Mesurer la satisfaction du client (ses attentes, ses préférences). Leurs perceptions sur comment l’entreprise tente de répondre à leurs attentes. Fidéliser le client Stratégies marketing pour un marché à maturité Maintenir la part de marché (se défendre, avoir une stratégie de niche). Etendre son volume de vente (accroitre sont taux de pénétration, étendre la stratégie, s’étendre sur le marché). Stratégies marketing pour un marché en déclin Cela dépend de l’attractivité du marché (les barrières de sortie, les conditions de la demande, l’intensité de la rivalité concurrentielle future). Les stratégies peuvent être de céder, liquider l’entreprise ou adapter sa stratégie en fonction des concurrents restants (

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