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« Version Final » Document d’Orientation Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la Communauté Économique Des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO)

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PRÉFACE Ce rapport présente les conclusions du processus participatif d'élaboration d'une stratégie régionale pour la filière de la mangue au sein de la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), qui a rassemblé les acteurs clés de la sous-région autour d'un projet commun plus vaste: le développement par la CEDEAO d’une initiative pour la compétitivité de la région dans des filières d’exportation à fort potentiel, l’initiative EXPECT. Avec l’appui du Centre du Commerce International (« International Trade Center »  ITC) dans le cadre du programme PACCIA II, et le concours financier de l'Agence canadienne de développement international (ACDI), le processus vise à accompagner la CEDEAO dans l'accroissement de ses exportations de produits ciblés, et l'augmentation de la compétitivité des entreprises à travers le développement de filières. L’objectif du projet est l'amélioration des revenus de l’exportation des opérateurs économiques (les paysans producteurs - qui constituent 60% de la population de la zone CEDEAO - et les petites et moyennes entreprises des pays de la CEDEAO engagées dans le traitement de la mangue).

L'approche du projet est innovante et repose sur un processus participatif permettant le développement de partenariats entre les différents acteurs liés de près ou de loin à la filière de la mangue dans la sous-région. Ainsi, plusieurs activités préliminaires permettant de consulter les différents acteurs publics et privés des pays de la CEDEAO ont été réalisées depuis le lancement, dans le cadre du PACCIA II, de l’atelier d’évaluation du potentiel d’exportation des produits de la sous-région en septembre 2009. Au vu de leur potentiel, trois produits principaux ont été identifiés par les experts de la sousrégion, avec l’appui de l’ITC, comme produits prioritaires de l’initiative EXPECT dans sa phase de lancement : 

la mangue ;



la noix de cajou ; et



l'huile de palme.

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La mangue a été sélectionnée par les membres Point focal de l’initiative EXPECT et par le PACCIA II pour servir de produit pilote, dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie régionale de développement des capacités d’exportation et de la mise en œuvre de projets appropriés à cet effet. Les membres Point focal de l’initiative EXPECT (CEDEAO TEN) sont : M. Serge BOMBO – Président M. Eric GBIAN – Secrétaire Général M. Banda KHALIFA – VP CEDEAO TEN M. Karim SY – Consultant Régional CEDEAO Le CEDEAO TEN tient vivement à remercier l’équipe de l’ITC pour leur assistance et leur soutien tout au long du processus d'analyse et d'élaboration du cadre d'intervention de la filière de la mangue, dont :

M. Hernan A. MANSON, Gestionnaire du projet et Conseiller pour le développent de stratégies M. Philippe TOKPANOU, Conseiller principal PACCIA II pour la CEDEAO M. Olivier Van Lies Hout, Consultant International Secteur Mangue Mme. Frederine Copy, Conseiller Principal CCI Mlle Roberta LASCARI, Consultante Mme Man KWUN CHAN, Consultante principal en chaines de valeur et genre

Nous exprimons également nos plus vifs remerciements à la Direction du Secteur Privé de la Commission de la CEDEAO, dont M. Oluonye PETER, ainsi qu'aux nombreux participants aux groupes de travail, sans lesquels ce rapport n'aurait pas pu voir le jour (voir la liste des participants en annexe à ce document).

Nous remercions par ailleurs le Président de la Plateforme des acteurs de la filière de la mangue, en particulier le Président M. Emmanuel ADEYEMI (Nigéria) et le Vice Président M. Cheikh NGANE (Sénégal).

Enfin, nous avons pu compter sur le précieux concours de plusieurs experts, notamment Mme Cathelijne van MELLE (Triodos-Facet) ; M. David IVANOVIC (Le Hub Rural/Plateforme Cop Horti, Sénégal) ; M. Mohamed SIDIBÉ (Mali) ; M. Gilbert NDIAYE (ASCDE, Sénégal) ; et M. Magatte NDOYE (Sénégal).

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Contribution Le processus a été coordonné par la cellule PACCIA CEDEAO de l’ITC et a bénéficié du soutien de la Direction du Secteur Privé de la CEDEAO. Le Réseau d'acteurs publics et privés CEDEAO TEN, association régionale ayant son siège à Abidjan, a fait parti du comité de suivi, et ses membres suivants ont participé aux différents ateliers de travail : KPATINDE, Florent – Bénin GBIAN, Eric T. – Bénin BOUREIMA, Barry – Burkina Faso SANCHES, José – Cap Vert KONE, Ladio – Côte d’Ivoire ABDALLAH, Banda – Ghana OTU, Abena – Ghana BAH, Ousmane – Guinée BARAI, Macaria – Guinée Bissau SIDIBE, Mohammed – Mali HAIDARA, Moussa – Mali MANI, Chaibou – Niger SAAVE, Nanakaan – Nigéria NDOYE, Magatte – Sénégal KAMARA, Henry – Sierra Leone AMOUSSOU, Edmond – Togo Les acteurs de la filière de la mangue dans la zone CEDEAO ont également participé : AHOUANSE, Coffi – Bénin DIOMA, Étienne – Burkina Faso YOCOLI, Eugène – Côte d’Ivoire KONATE, Claude – Côte d’Ivoire GUILLIERME, Nicolas – Côte d’Ivoire CEESAY, Momodou A. – Gambie SAAKA, Ahmed Dan – Ghana BARHOUNI, Maliki – Niger ABUBAKAR, Chachi – Nigéria ADEYEMI, Emmanuel – Nigéria NGANE, Cheikh – Sénégal BADJI, Nfally – Sénégal ABDOULAYE, Issifou – Togo

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Table des Matières Contribution ............................................................................................................................................... 4 Table des Matières .................................................................................................................................... 5 Liste des tableaux ...................................................................................................................................... 6 Liste des illustrations ................................................................................................................................. 6 Acronymes ................................................................................................................................................. 7 SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 8 CHAPITRE I. CONTEXTE .....................................................................................................................14 1. Approche méthodologique ..............................................................................................................16 2. De la nécessité d’une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO ..............................16 3. Analyse de l’approche du genre dans la filière de la mangue ........................................................24 CHAPITRE II. LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE ...............................................34 1. Quelques chiffres ............................................................................................................................34 2. Production de mangues ..................................................................................................................36 3. Les variétés de mangues ................................................................................................................36 4. Le mûrissement des mangues ........................................................................................................37 5. Récolte et post-récolte ....................................................................................................................37 6. Qualité des mangues ......................................................................................................................38 7. Les préférences en termes de qualité .............................................................................................39 8. Classification des mangues.............................................................................................................40 9. Le Calendrier d’approvisionnement ................................................................................................44 10. La demande.................................................................................................................................46 11. Logistique ....................................................................................................................................50 12. Chaines de distribution ................................................................................................................50 13. Les tendances et les opportunités du marché ............................................................................51 CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ........................................................................55 1. Méthodologie ...................................................................................................................................55 2. Analyse qualitative ..........................................................................................................................56 3. L’analyse quantitative ......................................................................................................................59 4. Valeur ajoutée à l’étape de l’arbre ..................................................................................................60 5. La valeur ajoutée à l’étape après la récolte ....................................................................................62 CHAPITRE IV. FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE .....................................................................................................................................66 1. Forces..............................................................................................................................................66 2. Faiblesses .......................................................................................................................................68 CHAPITRE V. LES OBJECTIFS PROPOSÉS EN TERMES DE CAUSE ET D’IMPACT ......................70 1. Résumé de l’analyse et des conclusions ........................................................................................70 2. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO ..................................................................................72 3. Résultats de l’atelier régionale de validation ...................................................................................90 ANNEXES ................................................................................................................................................96 ANNEXE 1 : L’initiative EXPECT de la CEDEAO et le réseau TEN .......................................................97 ANNEXE 2 – FICHE DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE ........................................................................101 ANNEXE 3 – DEFAUTS COMMUNS PRÉSENTÉS PAR LES MANGUES .........................................102 ANNEXE 4 – ANALYSE DES FACTEURS ...........................................................................................105 ANNEXE 5 – CARTES ..........................................................................................................................113 ANNEXE 6 – ÉTUDE DE CAS ..............................................................................................................115 ANNEXE 7 – INTÉGRATION RÉGIONALE ET COMMERCE INTERNATIONAL ................................128 ANNEXE 8 – LES CINQS AXES STRATEGIQUES ..............................................................................137 ANNEXE 9 – LISTE DE PARTICIPANTS..............................................................................................139

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Liste des tableaux Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires.....................................20 Tableau 2 - Mise en ouvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre ...............................30 Tableau 3 - Production/Exportation de mangue dans le monde et dans la zone CEDEAO .......................35 Tableau 4 - Quantités de mangues et les fourchettes de prix pratiqués ....................................................41 Tableau 5 – Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de la mangue ................................................................................................................................................56 Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien ..................................................57 Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien ...................................................58 Tableau 8 – La production de mangues: quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO ...........60 Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues .................................................61 Tableau 10 – Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO ....................63 Tableau 11 – Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue ..............63 Tableau 12 – Force de la chaine de valeur de la filière mangue dans la CEDEAO en 2010 .....................67 Tableau 13 – Les objectifs de production et les objectifs de valeur ajoutée ...............................................74 Tableau 14 - Classification des facteurs ...................................................................................................105 Tableau 15 - L’Importance des facteurs individuels ..................................................................................107 Tableau 16 – Fréquence des facteurs selon la catégorie et le lien ..........................................................109 Tableau 17 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par bateau ...........................110 Tableau 18 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par avion .............................110 Tableau 19 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de pulpe de 16 Brix par bateau ...............................111 Tableau 20 Cigar Box 1 – Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local ................................111 Tableau 21 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de mangue séchée ..................................................112 Tableau 22 – La valeur de production de mangues dans les pays de la CEDEAO .................................114

Liste des illustrations Figure 1 – Les flux du commerce de la mangue .........................................................................................35 Figure 2 – Utilisation des mangues dans l’espace CEDEAO .....................................................................42 Figure 3 – Utilisation des mangues avec la mise en place d’une chaîne de valeur développée................42 Figure 4 – Valeur des mangues dans la CEDEAO .....................................................................................43 Figure 5 – La valeur de la filière mangue avec une chaîne de valeur développée ....................................43 Figure 6 – Calendrier d’approvisionnement de l’UE- Principales origines ..................................................45 Figure 7 – La fluctuation des prix en réponse à l’offre ouest-africaine en 2009 et 2010 ............................45 Figure 8 - Consommation de mangue dan l'UE ..........................................................................................46 Figure 9 – Approvisionnement des fruits dans l’UE ....................................................................................47 Figure 10 – Valeur ajoutée en 2010 et 2020 ..............................................................................................74 Figure 11 – Impact cumulé de la stratégie de mangue ...............................................................................74 Figure 12 – Arbre des objectifs de la stratégie mangue .............................................................................78 Figure 13 – Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches ...................................102 Figure 14 – La classification des mangues ...............................................................................................104 Figure 15 – Carte de production de mangues ..........................................................................................113 Figure 16 – Carte des voies routières et ferroviaires ................................................................................113

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Acronymes Cigar Box CB1 CB2 FC FC1 FC2 FC3 FLO Fruitrop HWT Lien LMR P P (EXW) P (C&F) PMC q SIT SWOT VA VC VC VC1 VC2 VC3 VC4

Feuille de calcul pour calculer le prix de revient, les marges et les bénéfices d’une combinaison produit-marché. Un Cigar Box pour une seule combinaison produit-marché. Un Cigar Box pour plusieurs combinaisons produit-marché. Coûts fixes. Coûts fixes de l’amortissement des biens. Coûts financiers fixes – intérêts et commissions de la banque. Frais généraux fixes – téléphone, entretien et marketing. « Fair Trade Labelling Organization » (Organisation de validation du label commerce équitable). Mensuel d’information sur les flux commerciaux de fruits, publié par le Cirad, Montpellier, France. Traitement par immersion dans de l’eau chaude (les mangues sont immergées pendant 5 à 10 minutes dans de l’eau chaude à 50-52°C). Une composante/un maillon de la chaîne de valeur : production  collecte ; ce sont deux liens. Limite minimale de résidus (mesure pour exprimer la tolérance au pesticide). Prix. Prix à l’usine – Ex Works (INCOTERM). Prix – coût et fret pris en charge par le vendeur (INCOTERME). Combinaison produit-marché. Quantité, volume. La technique d’insecte stérile. « Srength, Weakness, Opportunities, Threats » (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Valeur ajoutée. Coûts variables. Chaîne de valeur. Coût variable de la mangue et des ingrédients. Coût variable du traitement des fruits intrants en produits finis. Coût variable de conditionnement, primaire, secondaire et tertiaire éventuellement. Coût variable de transport, pertes en transit, commission, etc.

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SOMMAIRE Dans la Communauté Économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), la mangue est cultivée pour la plupart dans la savane, une zone de 540 000 km², qui s’étend du Sénégal et de la Gambie dans l’ouest jusqu’au Nigéria à l’est. La production annuelle représente environ 1,3 million de tonnes, soit près de 4% de la production mondiale, avec des pertes post-récolte pouvant atteindre entre 40% et 50%. Le reliquat (740 000 tonnes) est commercialisé. Une grande partie (soit 650 000 tonnes, ce qui représentent 88%) est consommée sur le marché local et régional, environ 40 000 tonnes de mangues fraîches sont exportées (5,4%), et environ 50 000 tonnes sont traitées (6,8%). La CEDEAO compte plus de 280 millions d’habitants. Le deuxième axe du développement de la CEDEAO est le renforcement de l’économie grâce à l’augmentation de la production, des revenus d’exportation et la création d’emplois. La stratégie de la mangue vise cet objectif. À travers le processus collaboratif de l’ITC, qui a impliqué un grand nombre d'acteurs de la filière (production, traitement et commercialisation), l'équipe projet s'est attachée à définir une nouvelle approche du développement de la filière. Le plan d'action stratégique s'inscrit donc dans cette logique de partenariat et de dialogue public-privé. Le cœur de la stratégie est d’augmenter le taux d’utilisation de 90% de la mangue disponible et la création de valeur ajoutée pour les mangues de toutes qualités (haut de gamme, moyen de gamme et de la troisième qualité pour l’industrie de transformation). Au niveau des impacts escomptés, la stratégie de la mangue peut être définie selon deux objectifs : 

IMPACT 1 : Augmentation de la valeur ajoutée de la production de mangues pour contribuer de manière substantielle à la réduction de pauvreté ;



IMPACT 2 : Augmentation de la valeur ajoutée de la mangue commercialisée pour améliorer la création de richesse, la croissance et la compétitivité de l’économie.

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Pour atteindre ces deux objectifs, la stratégie se développe autour de cinq sous-objectifs intermédiaires : But 1 : Augmenter la production de mangues. But 2 : Réduire les pertes post-récolte. But 3 : Augmenter le volume de la première qualité de mangues exportées. But 4 : Augmenter le volume de mangues de deuxième qualité vendues sur le marché local. But 5 : Augmenter

le

volume

de

la

catégorie

industrielle

utilisée

pour

la

transformation. Pour réussir, les exportateurs de mangues auront besoin en général de : a) une certification ; b) des fonds de roulement conséquents ; c) une technologie de pointe pour le conditionnement et l’emballage des fruits ; d) une logistique excellente ; et e) une main d’œuvre bien formée. Ces buts sont réalisables car ils tiennent compte d’opportunités commerciales avérées à moyen et court termes sur les marchés internationaux (Europe, Afrique du Nord, Moyen-Orient), sousrégionaux et nationaux. En même temps, des opportunités sur le marché régional existent également, pouvant se substituer aux importations, avec une qualité abordable et une bonne apparence qui puissent exprimer le statut social. En résumé, le présent document vise donc deux objectifs : 1. procéder à une analyse détaillée de l’organisation et des facteurs de rentabilité des acteurs de la filière, et une appréciation des demandes spécifiques ; et 2. identifier les progrès potentiels ainsi que les axes d’interventions prioritaires qui en découlent en vue de proposer (i) des interventions transversales pour renforcer les programmes et les politiques régionales, et (ii) des interventions ciblées sous forme d’investissement privé à promouvoir. Afin de permettre aux opérateurs économiques de la sous-région de gagner des parts de marchés aux niveaux local, régional et international, neuf domaines d’intervention ont été identifiés. Chaque intervention a été élaborée afin de contribuer à l’atteinte des cinq buts et les deux objectifs d’impact.

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

Intervention 1 :

Extension des vergers de manguiers.



Intervention 2 :

Intensification de la lutte contre les maladies.



Intervention 3 :

Amélioration des techniques et pratiques post-récolte.



Intervention 4 :

Extension du GLOBALGAP.



Intervention 5 :

Intégration du transport régional.



Intervention 6 :

Pénétration facilitée des marchés européens et des nouveaux marchés.



Intervention 7 :

Introduction d’un label CEDEAO commun (région d’origine).



Intervention 8 :

Augmentation de la capacité de transformation agro industrielle.



Intervention 9 :

Renforcement des capacités, développement des connaissances et facilitation des innovations au sein la filière de la mangue.

La stratégie adopte également une approche qui tient compte de la question du genre pour la l’analyse de la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEAO. Les femmes sont tout autant actives que les hommes au sein de la chaine de valeur nationale pour les pays de la CEDEAO, mais elles sont en général confinées à des rôles différents le long de la chaine de valeur. En effet, une proportion plus grande de femmes que d’hommes sont impliquées en tant que main d’œuvre familiale non rémunérée, ouvrières rémunérées dans les unités d’emballage et de traitement, et entrepreneurs de petites unités de traitement. Au Mali, un nombre significatif de femmes sont propriétaires/entrepreneurs de petites unités de traitement, et travaillent comme « pisteurs ».

De fait, les femmes sont nettement sous représentées comme entrepreneurs dans la plupart des étapes de la chaine : seul un très faible pourcentage de petits exploitants, de propriétaires de plantations, d’exportateurs et de commerciaux, sont des femmes. Cet état de fait résulte des contraintes suivantes : 

l’inégalité de genre dans l’accès à la propriété foncière et l’assurance de bail foncier ;



l’accès inégal à l’éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux d’alphabétisation et d’éducation ;



l’accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour l’agriculture ;



la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l’éducation des enfants ; et



les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour les femmes.

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En conséquence, la Stratégie tient compte des deux principes clefs suivants pour le cadre global de l’engagement : 

Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue.



Principe 2 : tous les domaines d’intervention doivent être mis en œuvre d’une manière qui tient compte de la question du genre.

En plus de l’approche tenant compte de la question du genre dans les neufs domaines d’intervention de la Stratégie, les points suivants doivent être pris en compte afin de soutenir les femmes qui ne seraient pas adéquatement ciblées par les interventions proposées : 

appuyer davantage de femmes pour qu’elles deviennent des petits exploitants/cultivateurs ;



lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à partager avec leur épouse les revenus issus de la mangue ; et



lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des ouvriers de tout sexe dans les plantations, les stations de conditionnement et les unités de traitement.

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Sommaire Graphique du cadre logique dans la stratégie

VA sur l’arbre +200%

Impact

But/ Objectif

Initiative

Production + 30%

Expansion vergers commerciaux

Intensification lutte aux maladies

VA après récolte +160%

Amélioration techniques post récolte

Marché local + 60%

Exports + 225%

Pertes - 80%

Expansion GLOBAL GAP

Intégration transportes régionaux

Faciliter pénétration des marches

Introduction label commun ECOWAS

Transforma tion + 560%

Augmenter la capacité de transformatio n agro industrielle

Renforcement des capacités Savoir et savoir-faire

VA = Valeur Ajouté

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CHAPITRE I.

CONTEXTE

Cette étude a pour objectif d’analyser les performances de la filière de la mangue dans l’espace CEDEAO afin d’identifier les contraintes devant être levées pour favoriser son développement. Pour le programme PACCIA II de l’ITC, il s'agit d’aider la CEDEAO et les acteurs de la région à accroitre le volume des exportations de produits de la filière de la mangue et à augmenter la compétitivité des entreprises de la CEDEAO opérant dans cette filière.1 L'atteinte de ces objectifs devra permettre d’améliorer la compétitivité des opérateurs économiques en ouvrant d’autres marchés (internationaux, régionaux et nationaux), et finalement à accroitre les revenus des producteurs en zone rurale qui constituent la majorité de la population de la CEDEAO.

Le présent rapport présente l'analyse et le cadre des actions à mener pour favoriser la croissance de la filière de la mangue. Un accent particulier a été mis sur l'identification d'initiatives permettant le renforcement de la dynamique d'intégration régionale et ayant un impact systémique sur la filière de la mangue au bénéfice de l'ensemble de ses acteurs.

L'équipe du projet s'est attachée à définir une nouvelle approche pour le développement de la filière à travers un important processus collaboratif sous-régional impliquant un grand nombre d'acteurs de toutes les sphères de l'activité économique de la filière (production, traitement et commercialisation). Le plan d'action stratégique s'inscrit donc dans cette logique de partenariat et de dialogue public-privé.

Dans ce cadre, le processus d'élaboration a permis de : 

mobiliser les acteurs économiques de la filière pour définir conjointement une nouvelle vision d'avenir ;



définir les axes stratégiques qui permettront de concrétiser ces objectifs ;



identifier des initiatives prioritaires visant à améliorer la compétitivité de la filière au sein de la CEDEAO ; et



lancer une dynamique permanente de recherche de compétitivité, notamment en impulsant la création d'une structure de suivi du projet pour accompagner la mise en œuvre des initiatives : le réseau CEDEAO TEN et la plateforme des acteurs de la filière de la mangue.

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La même approche pourra ensuite être utilisée par la CEDEAO pour l’anacarde et l’huile de palme, autres filières pilotes sélectionnées par l’initiative EXPECT (voir annexe 1).

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Enfin, le projet a retenu l'approche de compétitivité pour développer la filière de la mangue. Ainsi, la démarche repose sur les quatre grands principes suivants : 

Toute stratégie de développement doit être inclusive et mettre l'accent sur la mobilisation de tous ceux qui participent à la vie économique, que ce soit les entreprises ou les institutions publiques et privées. C'est en participant à la définition des stratégies et au choix des initiatives que les acteurs privés et publics se sentiront concernés, et de fait motivés pour en entreprendre la mise en œuvre.



Les filières sont au cœur de l'économie : le développement d'une croissance soutenue et durable dans le long terme passe par la création de filières compétitives et intégrées.



La qualité de l'infrastructure économique (ressources humaines, accès au capital et à la technologie, environnement réglementaire, infrastructure physique, etc.) est un élément clef de la compétitivité des filières.



Les filières doivent s'adapter en permanence aux changements sur les marchés internes et externes.

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1. Approche méthodologique Le présent document de stratégie contient les conclusions de débats et de propositions des acteurs de la filière de la mangue de la CEDEAO. Il a fait l’objet d’une large concertation avec l’ensemble des acteurs privés et publics en utilisant la méthodologie participative en élaboration de stratégies de l’ITC. La stratégie est basée sur trois piliers fondamentaux : a) l’impact social sur les populations agricoles à faibles revenus et les priorités des acteurs de la filière ; b) la demande des marchés nationaux, régionaux et internationaux ; et c) le potentiel d’accroître la valeur ajoutée (bénéfice net) aux niveaux régional et national.2

Lors des deux ateliers régionaux de consultation avec les acteurs et partenaires de la filière, le CEDEAO TEN et l’équipe technique de l’ITC ont présenté la synthèse des différents documents existants sur la filière mangue. Ainsi, les participants de chaque pays ont évalué les procédures participatives suivantes : 

le potentiel pour différentes combinaisons de produits et marchés ;



les contraintes majeures et les facteurs critiques pour le succès d’un changement systémique à tous niveaux de la filière ;



les objectifs potentiels de réponse et la définition d’une vision régionale pour la stratégie ;



les axes d’intervention prioritaires et la réalisation de fiches de projets par des pays pilotes.

2. De la nécessité d’une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO Plusieurs facteurs expliquent l’intérêt de l’élaboration d’une stratégie inclusive pour la filière de la mangue dans l’espace CEDEAO : 

l’importance socio-économique du secteur agricole de la CEDEAO ;



l’importance macro-économique de la filière de la mangue et sa capacité à impulser une dynamique de prospérité partagée ; et



la nécessité d’encourager une synergie entre les actions des différents acteurs de la filière et les programmes initiés par la CEDEAO.

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Pour l'analyse commerciale, la méthodologie Cigar Box a été élaborée et utilisée par le consultant international Olivier van LIESHOUT.

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2.1 - Les caractéristiques majeures du secteur agricole de la CEDEAO Les agricultures des États membres de la CEDEAO sont très diversifiées et très complémentaires entre elles, en raison des conditions agro-climatiques et des spécialisations agricoles. Les États membres disposent d’un potentiel considérable en terres cultivables, espaces pastoraux, en eau et en ressources humaines. Elles reposent principalement sur des exploitations agricoles familiales de très petites dimensions (généralement inférieures à 10 ha).

Le secteur agricole de la CEDEAO occupe une place déterminante dans les économies nationales, notamment aux niveaux de l’emploi, des revenus des ménages ruraux, et de la sécurité alimentaire des populations. En outre, il contribue de manière significative à l’équilibre de la balance commerciale des États membres. Au cours des dernières années, l’agriculture ouest-africaine a connu de profondes mutations. Globalement, la croissance de la production a suivi l’accroissement démographique. Mais cette croissance repose sur un modèle de production extensif, à faible productivité, consommateur de ressources naturelles et rémunérant faiblement la main-d’œuvre.

Il existe des politiques volontaristes de production et de soutien aux filières agricoles marchandes avec des gains significatifs de productivité (doublement de la production de coton, riz et maïs) dans tous les pays sahéliens, qui a permis l’augmentation des volumes d’exportation de produits comme le coton, le café et le cacao.

Importance économique Sur le plan économique, l’agriculture représente environ 35% du PIB régional, après les services (37%) qui sont en net progrès dans tous les États membres de la Communauté à cause de la tertiarisation accrue de l’économie mondiale, à laquelle la région ouest-africaine n’échappe pas. L’agriculture est aussi le secteur sur lequel repose le développement des capacités exportatrices des États, y compris ceux dotés d’importants gisements énergétiques (pétrole, gaz naturel) comme le Nigéria. Elle permet d’assurer le service de la dette et de financer les importations de biens de consommation, de biens d’équipement ou de produits intermédiaires pour l’industrie.

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Le premier défi du secteur agricole est de continuer à assurer plus efficacement cette fonction économique en élevant la productivité de tous les facteurs et en fournissant les matières premières aux secteurs de l’artisanat et de l’industrie agroalimentaire. Cet enjeu est crucial pour que la région maîtrise sa dépendance alimentaire vis-à-vis du reste du monde et améliore, via la transformation des produits et l’incorporation de valeur ajoutée, les termes actuels des échanges défavorables entre ses États membres.

L’agriculture a une place considérable dans la réalisation de la sécurité alimentaire des ménages, compte tenu de l’importance de l’autoconsommation dans les stratégies des ménages agricoles et du rôle joué par les marchés de proximité des produits vivriers pour nourrir les populations urbaines. Environ 80% des besoins alimentaires des populations de la région sont satisfaits par les productions régionales.

Ainsi, le défi auquel le secteur agricole est confronté est celui de passer de la garantie de la sécurité alimentaire à celle de la souveraineté alimentaire au niveau régional.

Importance sociale Sur le plan de l’emploi, le secteur agricole demeure le premier fournisseur de main d’œuvre. Plus de 60% de la population active de la CEDEAO travaille dans ce secteur, en dépit de la faible rémunération par rapport aux autres secteurs de l’économie. Le défi de l’emploi agricole consiste donc à accroître la rémunération des actifs agricoles, notamment par l’accélération de la productivité du travail. Par ailleurs, l’agriculture joue un rôle déterminant dans la lutte contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire, tant au travers de l’autoconsommation des ménages agricoles, qu’au travers de l’approvisionnement des marchés de proximité et des marchés urbains des produits vivriers. En outre, les femmes occupent une place considérable dans le processus de production, de transformation et de commercialisation des produits agricoles, mais restent peu prises en compte dans les politiques de développement et dans les stratégies de modernisation de l’agriculture. Elles sont faiblement représentées dans les organisations et les instances de concertation et négociation (voir paragraphe 3). Il faut ajouter à ces critères spécifiques, l’impact de l’accroissement démographique, à savoir : 

La population double tous les 25 ans environ : la région comptait 78 millions d’habitants en 1960, 265 millions en 2005, et devrait atteindre, selon les projections couramment admises, 353 millions en 2020 et 455 millions en 2030 (selon le CSAO-OCDE). Cela pourrait entrainer une augmentation des besoins.

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

La population s’urbanise : nous observons actuellement un basculement avec la population urbaine dépassant pour la première fois la population rurale. En 1960, seulement 14% des africains de l’Ouest vivaient en ville pour 42% en 2000. Ainsi, en moins d’une génération, la population urbaine pourrait représenter 57% à 60% en 2030. Avec des modes de consommation plus élaborés, cette tendance pourrait entraîner la nécessité d'une transformation accrue des productions agricoles, dont la mangue, pour répondre au marché intra-régional.



De fait, le marché et le développement des débouchés peuvent favoriser les conditions économiques d’un développement agricole et d’une prospérité partagée.

Le commerce des produits agricoles de la CEDEAO L’importance de l’agriculture dans la production régionale se prolonge au niveau de la place des exportations agricoles dans les échanges extérieurs de l’Afrique de l’Ouest. Tous pays confondus, les exportations agricoles représentent près de 6 milliards de dollars US, soit 16,3% de l’ensemble des exportations de produits et services de la région. En contrepartie, la région importe pour une valeur de 5,4 milliards de dollars US de produits agro-alimentaires. Le Nigéria est un cas à part, et la structure de ses exportations est atypique en raison du poids du pétrole, ce qui résulte en une part respective des produits agricoles dans les exportations et les importations plus importante, pour s’élever à 30% et 10%. La Côte d’Ivoire, à elle seule, représente près de 53% des exportations de la région. Les trois pays en développement de la CEDEAO, notamment la Côte d’Ivoire, le Nigéria et le Ghana, couvrent 78% des exportations agro-alimentaires de la région, essentiellement sous forme de coton, café, cacao, bananes, ananas et produits de la pêche. A l’inverse, les importations sont mieux réparties. Ces trois pays en développement représentent 60% des importations totales, mais représentent près de 70% de la population régionale. Ceci indique une dépendance moins forte de ces pays à l’égard des importations, calculée sur la base du ratio importations par habitant.

En réalité, la demande en importations intra communautaires est surtout le fait du Nigéria qui est à la fois l’économie agricole la plus puissante de la région, mais aussi celle qui importe le plus, avec 36% des importations agro-alimentaires de la CEDEAO. Mais rapportées à sa population (plus de la moitié de la population de la région), sa dépendance aux importations doit être relativisée. Le Nigéria est cependant le pays dont le déficit de la balance du commerce agro-alimentaire est le plus important avec près de 1,5 milliards de dollars US en 2002-2004.

19

Au cours des vingt dernières années, les exportations agro-alimentaires progressent de 95% alors que les importations n’augmentent « que » de 64%. La CEDEAO voit donc s’améliorer sa balance commerciale agro-alimentaire qui passe d’un déficit de 267 millions de dollars US à un excédent de 522 millions de dollars US. Elle voit par conséquent sa dépendance à l’égard des importations se réduire.

Mais il est vrai que la balance des seuls produits alimentaires, excluant les matières premières exportées à des fins non alimentaires, est beaucoup plus défavorable dans la région ouest africaine. Les produits importés concurrents des productions locales (céréales, viandes, lait, huiles, sucre) représentent 70% à 80% des importations agro-alimentaires. À elles seules, les importations de céréales, viandes et produits laitiers, qui constituent des produits alimentaires de base, représentent environ la moitié des importations agroalimentaires régionales et ont doublé en valeur au cours des 20 dernières années. En volume, la croissance des importations de ces trois groupes de produits stratégiques est encore plus nette (multipliées par 2,13), dans la mesure où on assiste à une érosion des prix sur les marchés internationaux sur cette période.

Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires

Source : Les potentialités agricoles de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) / Février 2008 Fondation pour l'Agriculture et la Ruralité dans le Monde (FARM)

L’UE constitue actuellement le débouché principal des produits agricoles de la région, représentant 56% de ses exportations. Près de 30% des importations de l’UE en provenance de l’Afrique de l’Ouest sont constituées de produits agricoles et alimentaires. L’UE représente aussi une part significative des origines des produits agroalimentaires importés par l’Afrique de

20

l’Ouest, avec 34% de l’ensemble des importations, toutes origines confondues. Dans ce contexte, le débat sur la libéralisation des échanges avec l’UE dans le cadre de la négociation de l’Accord de Partenariat Économique (APE) est particulièrement important (voir annexe 7).

2.2 - Critères de sélection de la filière de la mangue Les critères de sélection de la filière de la mangue peuvent être résumés comme suit : 

Le développement de la filière entre dans les priorités de la majorité des États membres (Côte d'Ivoire, Mali, Burkina Faso, Sénégal, entre autres) et de la Commission de la CEDEAO, à travers la politique agricole commune dénommée ECOWAP et l'Initiative EXPECT.



La filière existe dans le cadre d’une production traditionnelle pour la majorité des pays de la CEDEAO. Elle s’est professionnalisée au cours des dernières années, principalement pour développer les marchés d’exportation. Au sein de cette filière, des opérateurs sont actifs à l’export et volontaires pour en promouvoir le développement.



La production annuelle s’est fortement développée au cours des dernières années par la création de nouvelles productions spécifiquement orientées vers l’exportation et la modernisation des vergers traditionnels.



Le potentiel d’amélioration de la production des vergers est encore important et passe par : o

une augmentation des surfaces cultivées (les terrains propices sont disponibles) ; et

o

une amélioration des rendements (techniques culturales, entretien, taille, fumure), des traitements préventifs et surtout de la qualité (contrôle de la récolte, maîtrise de la manutention et du conditionnement).



Le développement de la production est un facteur de création de revenus supplémentaires en milieu rural.



La demande de mangue à l’exportation sur l’Europe est en développement rapide (+6% entre 2009 et 2010). Le développement des exportations sur cette destination pourra se renforcer par la mise sur le marché de produits d’une qualité irréprochable.



La gestion des plantations, et surtout la récolte et le conditionnement des fruits, entraînent des créations d’emplois, particulièrement à destination des femmes, et sont donc les facteurs d’un partage important des revenus en milieu rural.



Les technologies requises pour la production de mangue restent à la portée de petites entreprises dans la mesure où des services de tri/conditionnement, ainsi que des possibilités de groupage pour l’export, sont envisagés dans le cadre d’un système de contrôle de la qualité (Bonnes Pratiques Agricoles, Hygiène, LMR et traçabilité).

21

2.3 - Une stratégie en cohérence avec les politiques de la CEDEAO L'importance capitale de l'agriculture dans l'économie régionale et dans le vécu quotidien des populations a conduit la Commission de la CEDEAO à adopter en 2005, en étroite concertation avec ses États membres et les organisations socioprofessionnelles, une politique agricole pour l'ensemble des pays de la Région ouest africaine, dénommée ECOWAP.3

L'ECOWAP est une politique volontariste de production et de soutien aux filières agricoles marchandes. Elle a pour objectif général de contribuer de manière durable à la satisfaction des besoins alimentaires de la population, au développement économique et social, et à la réduction de la pauvreté dans les États membres, ainsi que des inégalités entre les territoires, zones et pays. Au-delà de la satisfaction des besoins alimentaires de la région, elle vise à créer une agriculture orientée vers l'exportation. Dans sa mise en œuvre, l'ECOWAP intègre une approche filière dans laquelle celle des fruits et légumes figure en bonne place. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO s'inscrit donc bien dans le cadre de la politique agricole commune ECOWAP.

Quant à l'Initiative EXPECT, elle a été lancée par la Direction du secteur privé de la CEDEAO et vise à promouvoir l'intégration régionale à travers la création et le partage équitable de valeur ajoutée durable dans l'espace économique communautaire. Cela se fera entre autres par le soutien à l'émergence d'un secteur productif compétitif, principalement des Petits et Moyennes Entreprises (PME) dotées des capacités adéquates pour évoluer efficacement dans le marché régional, en générant un revenu durable et équitable pour l'amélioration des moyens de subsistance dans les États membres, à travers la promotion des exportations de produits à fort potentiel de revenus et à impact socio-économique élevé pour les populations. L'initiative EXPECT comprend six composantes, à savoir : 1)

information et analyse de marché (outils, techniques, études) ;

2)

politiques et stratégies régionales à l'exportation (coordination, promotion) ;

3)

développement de compétences en matière de récolte (semences, plantation, culture) ;

4)

développement de procédés de transformation (technologie, normes, emballages, stockage, transport) ;

5)

solutions financières (financement approprié de la filière) ; et

6)

sourcing & liens (relations avec les fournisseurs et clients).

3

En cohérence avec cette politique, l’Initiative EXPECT de la CEDEAO conforte le développement de trois filières prioritaires (voir annexe 1).

22

Pour la mangue, les résultats attendus de l'initiative EXPECT sont de mieux positionner les exportations de mangues fraîches et traitées de la CEDEAO dans le monde. La mise en œuvre de l'Initiative EXPECT, se fera dans le cadre d'un partenariat avec une forte implication du secteur privé et des partenaires institutionnels selon l’approche filière de compétitivité. L'implication du secteur privé se fera à travers le Réseau régional d’experts pour l’Entreprise et le Commerce de la CEDEAO (« Trade and Enterprise Experts Network »  TEN), le « PanAfrican Agribusiness Consortium », les associations et les institutions associées et/ou mandatées pour la mise en œuvre des composantes de l'Initiative EXPECT (pour le cadre opérationnel du TEN, voir l’annexe 1).

Ainsi, la stratégie de la mangue permettra de partager une approche commune aux différentes parties de la CEDEAO, afin d’éviter les duplications de programmes, les pertes de ressources, et donc d’optimiser les ressources disponibles et fédérer ces mêmes acteurs autour d’une vision commune de développement de la filière et de l’ensemble de son écosystème.

23

3. Analyse de l’approche du genre dans la filière de la mangue Les femmes jouent un rôle crucial dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue au sein de la CEDEAO, et la stratégie doit être mise en œuvre de manière à garantir que les femmes et les hommes bénéficient de la même manière des activités mises en place dans ce cadre. À cette fin, deux principes clefs doivent être appliqués à la stratégie : 

Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue. Les femmes sont tout aussi actives que les hommes dans la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEO ; cependant, leur rôle est souvent « caché ». Les femmes comptent pour au moins la moitié de la main d’œuvre rémunérée et non rémunérée, employée par les petits exploitants ou dans les unités d’emballage

et

de

traitement,

mais

sont

très

peu

représentées

en

tant

qu’entrepreneur/propriétaire de ces entreprises. 

Principe 2 : tous les domaines d’intervention doivent être mis en œuvre d’une manière qui tient compte de la question du genre si possible. Puisque les femmes sont au centre de pratiquement tous les échelons de la chaine de valeur, toutes les interventions auront un impact sur les femmes, de manière positive ou négative, quelle que soit la partie de la chaine de valeur ciblée. En conséquence, tous les domaines d’intervention de la Stratégie devront être conçus et mis en œuvre selon la question du genre.

Les femmes sont tout aussi actives que les hommes dans la chaine d’exportation de la mangue dans la région de la CEDEAO, mais on les trouve généralement réparties dans des rôles différents le long de cette chaine. En termes de chiffres, la majorité des femmes au sein de la chaine sont confinées aux rôles suivants : 

En tant qu’ouvrières familiales non rémunérées dans les petites exploitations de mangues tenues par des hommes, dédiées aux tâches suivantes : nettoyer/désherber lorsque les manguiers sont encore jeunes ; gérer/organiser le travail des ouvriers rémunérés ; cueillir et ramener les mangues depuis la ferme ; avec un usufruit pour faire pousser des récoltes alimentaires annuelles.



En tant qu’ouvrières rémunérées ou petits exploitants manguier – rapporter les fruits depuis la ferme ; les nettoyer et les calibrer.

24



En tant qu’ouvrières rémunérées dans les unités de traitement des mangues (à petite et grande échelle), où les femmes sont préférées aux hommes parce qu’elles manipulent les fruits de manière plus soignée.



En tant qu’ouvrières rémunérées dans les stations de conditionnement, sachant qu’il y a des différences entre les opérations concernant le fret maritime et le fret aérien (dans l’emballage pour le fret maritime, 60 à 90% des ouvriers sont des femmes ; pour le fret aérien la majorité des ouvriers sont des hommes).

De fait, les femmes sont largement sous représentées comme entrepreneurs, pratiquement à tous les échelons de la chaine : 

En tant que petit exploitant, c’est à dire propriétaire/gérant de petites exploitations de mangues (moins de 10% sont des femmes).



En tant que propriétaire/entrepreneur de plantations commerciales (0%).



En tant que propriétaire/entrepreneur d’unités de traitement de moyenne et grande taille (moins de 10%).



En tant que propriétaire/entrepreneur d’entreprises d’export et/ou d’emballage (moins de 5%).

Les seuls niveaux de la chaine de la mangue où les femmes jouent un rôle significatif sont les petites unités de traitement, ou bien en tant que « pisteur » au Mali (voir l’annexe 5 où figurent deux exemples du rôle des femmes dans la chaine de valeur de la mangue au Ghana et au Mali). La production de la mangue séchée est dominée par les femmes parce que, comparée à celle des mangues fraiches, il est possible de traiter de plus petites quantités. Puisque le produit séché peut être stocké pour une période plus longue, les femmes peuvent accumuler de petites quantités, puis les exporter ensemble dans un lot plus important.4 De plus, en comparaison aux autres produits alimentaires traités, les mangues traitées semblent être un produit important d’exportation pour les femmes : par exemple, la mangue est le produit le plus exporté par les membres du Réseau Africain des femmes actives entrepreneuses et leaders (RAFAEL), un réseau de femmes de Bamako qui produit une variété de fruits traités et de céréales pour l’export. Au Mali, les « pisteurs » servent d’intermédiaire entre les producteurs et les exportateurs, mais ils sont plus que de simples négociants. Ils ont la responsabilité d’identifier les producteurs, de négocier les conditions d’achat, de superviser la récolte des fruits et le paiement des producteurs, ainsi que le transport des fruits depuis la ferme jusqu’aux entrepôts des 4

Initiatives Intégrées pour la Croissance Économique au Mali (IICEM), 2011.

25

exportateurs où ils sont emballés. Une description du rôle d’un pisteur opérant à Bamako est fournit dans l’encadré ci-dessous.5 Encadré 1 : Définition d’un pisteur – Le rôle des femmes pisteurs autour de Bamako - Environ 2 à 3 mois avant la récolte, les pisteurs se rendent dans les fermes pour déterminer quels sont les fermiers qui auront des fruits. - 1 à 2 mois avant la récolte, ils retournent dans les fermes pour vérifier que les fruits sont conformes aux normes des exportateurs. - Lorsque la récolte est proche, ils retournent dans les fermes pour voir si les fruits sont parvenus à maturité. Quand c’est le cas, ils informent les exportateurs que les fermiers sont prêts à récolter. - Si et quand les exportateurs sont prêts, ceux-ci inviteront tous les pisteurs à une réunion pendant laquelle ils conviendront du jour où commencer les récoltes et du prix qui sera payé par fruit. - Chaque pisteur ira ensuite louer une camionnette, se rendra dans les fermes pour mener la récolte et ramènera les mangues aux entrepôts de l’exportateur où ils seront conditionnés. La location de la camionnette coute environ de 30 6 000 à 35 000 francs CFA , pour un voyage depuis la ferme jusqu’aux entrepôts de l’exportateur. - Ce sont les pisteurs, et non les exportateurs, qui sont responsable pour le paiement des fermiers – les pisteurs doivent donc trouver et avancer des fonds propres pour payer les fermier à la récolte.

Les pisteurs, en tant qu’opérateurs indépendants, sont une particularité du Mali : dans les autres pays, leur rôle est assuré par les producteurs eux-mêmes (récolte) et par les exportateurs (identification des producteurs, négociation des termes et des conditions, achat et transport des fruits). Cependant, au Mali, la plupart des exportateurs n’ont pas les moyens financiers d’employer des pisteurs « maison », et doivent donc passer par des intermédiaires indépendants.7 La participation de femmes en tant que pisteurs est différente entre la région de Bamako et celle de Sikasso. La majorité des pisteurs opérant autour de Bamako sont des femmes8 parce qu’elles étaient traditionnellement chargées de la récolte des mangues et de leur transport ensemble avec d’autres produits agricoles vers les marchés locaux. Parce que ces femmes négociant avaient ou ont déjà de bonnes relations avec les producteurs, les exportateurs de mangue se reposent sur elles pour identifier les fournisseurs et négocier les conditions d’achat. De fait, bien que les femmes pisteurs constituent de petits opérateurs, traitant avec des chargements de seulement 200 à 300 kilos de fruits, elles sont des intervenants relativement importants dans la chaine : les exportateurs dépendent d’elles pour la fourniture, et puisqu’il existe plusieurs exportateurs, les pisteurs peuvent choisir de travailler avec d’autres exportateurs, inclus des exportateurs de Côte d’Ivoire ou du Burkina Faso.9 En revanche, la plupart des pisteurs opérant autour de Sikasso sont des hommes, parce que la zone exporte traditionnellement le plus gros de ses produits vers la Côte d’Ivoire, et les exportateurs ivoiriens envoient leurs propres pisteurs à Sikasso, qui sont pour la plupart des 5

Association des femmes pisteurs de Bamako (AFPB) (2011). Le taux de change dollar US – franc CFA était de 1 dollar US = 449.560 franc CFA au 30 Mai 2011. 7 Programme Compétitivité Diversification Agricoles (PCDA) (2011). 8 Par exemple, 80 des 120 pisteurs ayant collaboré avec l’IICEM à Bamako sont des femmes (IICEM 2011). Yiri Degnouma, une association de pisteurs à Bamako, compte parmi ses membres 84 femmes pour seulement quelques hommes (AFPB 2011). 9 PCDA 2011 ; IICEM 2011 ; AFPB 2011. 6

26

hommes. En général, par comparaison à leurs collègues de la région de Bamako, les pisteurs opérant dans la région de Sikasso travaillent à plus grande échelle et de manière plus professionnelle, gérant des lots allant jusqu’à 10 tonnes de mangues.10 Les femmes pisteurs font face à deux contraintes principales : 1) la difficulté de lever les fonds de démarrage suffisant pour acheter les équipements nécessaires (les pisteurs ont besoin de cageots, de couteaux, d’accès aux transports, et de fonds propres pour payer le fermier à la récolte) ; et 2) un taux de rejet important de la part des exportateurs. Dans ce contexte, l’augmentation ou l’amélioration de formations sur les techniques de récolte et la manutention post-récolte, doublés d’une assistance financière pour l’achat de l’équipement nécessaire, peut aider les femmes pisteurs à dépasser ces contraintes dans le court terme. Cependant, tout effort d’amélioration ou de modernisation de la chaine de valeur de la mangue au Mali engendre le risque de faire disparaitre les femmes pisteurs de petite envergure. Des mesures ciblées sont donc nécessaires pour préserver les revenus de ces femmes pisteurs.

En général, les femmes sont peu représentées comme entrepreneurs dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue, et sont presque complètement absentes en tant que propriétaires/gérantes de grandes entreprises, pour les raisons suivantes : 

l’inégalité de genre dans l’accès à la propriété foncière et l’assurance de bail foncier ;



l’accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour l’agriculture ;



l’accès inégal à l’éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux d’alphabétisation et d’éducation ;



la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l’éducation des enfants ; et



les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour les femmes.

Les femmes disposent de moins de capital ou d’économies que les hommes et par conséquent n’ont pas les moyens d’un investissement initial nécessaire à l’établissement d’une ferme, d’une entreprise d’export ou d’emballage, ou de toute autre entreprise de grande taille. Dans le secteur des petits exploitants en particulier, le fait que la culture de la mangue ne génère pas de revenu avant 4 ou 5 ans est aussi une contrainte majeure qui empêche les femmes de se lancer dans une telle affaire : peu de femmes peuvent se permettre de payer l’investissement significatif et les coûts d’entretien sans recevoir un revenu annuel grâce aux récoltes. 10

Bien que les données ne soient pas disponibles, il existe des femmes pisteurs autour de Sikasso : par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise séchant des mangues et basée à Sikasso, achète ses fruits par le biais de dix femmes pisteurs (Kene Yiriden 2011).

27

Les femmes travaillant dans la chaine de valeur de l’exportation de la mangue doivent aussi faire face à plusieurs autres contraintes, comme l’insécurité d’un emploi saisonnier ou l’accès inégal à de gros salaires ou des emplois permanents (en comparaison aux hommes), principalement dus aux attitudes culturelles sur la question du genre et le degré d’éducation moindre des femmes. Même si un nombre significatif de femmes au Mali ont réussi à établir leur propre petite entreprise de traitement ou leurs opérations de pisteur, elles n’ont pas le capital suffisant pour améliorer leurs équipements et leurs installations, et par conséquent ne peuvent augmenter leur production et/ou en améliorer la qualité. Ceci les met dans une situation risquée face à toute tentative de moderniser la chaine de valeur de l’exportation de la mangue. Afin d’obtenir des améliorations significatives dans la productivité et la qualité à chaque niveau de la chaine de valeur de la mangue, les contraintes auxquelles font face les femmes doivent être correctement surmontées. Investir dans les femmes va probablement générer d’importants bénéfices en termes d’amélioration de la qualité, dans la mesure où les femmes sont prédominantes dans les fonctions qui influent le plus sur la qualité finale du produit.11 Dans la région de la CEDEAO, les femmes se concentrent plutôt sur la récolte, la manutention post-récolte et le transport, le triage et le calibrage des fruits frais, le pelage, la découpe et l’emballage des fruits conditionnés, activités qui sont toutes déterminantes pour la qualité finale du produit.12 Le fait d’encourager les hommes à partager avec leur épouse les revenus des récoltes13 et d’améliorer les salaires et les conditions des ouvrières (et des ouvriers) dans la chaine de valeur de l’export, peut également mener à des améliorations manifestes de la production et de la qualité.14

11

Lastarria-Cornhiel, S. (2008): « Feminisation of agriculture: trends and driving forces ». Document de référence pour le Rapport sur le développement mondial 2008. 12 Dans une étude récente financée par la Fondation Gates, qui comprenait des études de cas des dispositifs d’approvisionnement de sept petits exploitants orientés vers l’export, issus de quatre pays d’Afrique, les employés en charge des achats ou de la réception de la récolte des petits exploitants de cinq de ces dispositifs d’approvisionnement ont répondu à la question de quels avantages, s’il y en avait, ils trouvaient aux femmes petits exploitants. Dans quatre études de cas sur cinq, les réponses portaient sur la qualité des récoltes des femmes en tant que bénéfice majeur, précisant que selon leur expérience, les femmes livrent toujours des récoltes de meilleure qualité que les hommes. Par exemple, selon le Responsable adjoint des petits exploitants pour Finlays au Kenya, « en comparant la feuille verte (de thé) de la femme et de l’homme, sans aucun doute vous choisirez celle de la femme » (Chan, 2010). 13 Par exemple, des producteurs de café masculin, en Tanzanie et en Ouganda, ont rapporté que la productivité de leurs fermes avait augmenté après avoir accepté de partager leurs revenus avec leur épouse. D’après eux, c’est parce que les épouses travaillaient davantage à la ferme, sachant qu’une partie des revenus leur serait à présent reversée (Chan, 2010). 14 Il a été démontré que l’amélioration des conditions de travail dans les entreprise d’export de moyenne et grande taille améliorait du même coup le moral des travailleurs, mais réduisait également l’absentéisme, augmentait la loyauté du personnel, et réduisait le taux de perte – ce qui en retour s’est traduit par une amélioration de la productivité et de la qualité (Initiative de commerce éthique 2008). Par exemple, une étude menée en 2007 dans l’industrie du prêt-à-porter au Bangladesh, qui emploi majoritairement des femmes, a montré que l’introduction d’un accès amélioré aux soins a réduit de 18% l’absentéisme et de 46% le taux de rotation du personnel après seulement 18 mois. Ceci a été estimé à un retour sur investissement de 2.4 :1, c’est à dire que les économies financières

28

En conséquence, la question du genre devra être appliquée à tous les domaines d’intervention de la Stratégie de la mangue. Cependant, puisque dans certaines parties de la chaine de valeur les femmes y sont davantage impliquées, certains domaines d’intervention représentent un potentiel de plus grands bénéfices pour les femmes que d’autres, en admettant bien sûr que les recommandations pertinentes pour une mise en œuvre de la question du genre soient bien suivies. Les domaines d’intervention les plus susceptibles de générer des bénéfices significatifs pour un grand nombre de femmes sont : 

intervention 3 (amélioration des pratiques de faibles récoltes), et



intervention 8 (amélioration de la capacité de traitement des mangues).

Toutefois, la conception et la mise en œuvre des interventions 3 et 8 selon la question du genre ne suffisent pas pour s’assurer que les principaux groupes de femmes en bénéficient. À cette fin, les neuf domaines d’intervention définis dans la stratégie devront être intégrés en suivant les recommandations suivantes pour une mise en œuvre selon la question du genre :

réalisées grâce au faible taux de rotation du personnel et d’absentéisme ont été plus du double que les coûts de la mise en place et de la gestion d’un programme de santé (USAID 2007).

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Tableau 2 - Mise en œuvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre Intervention

Recommandations de genre

Actions spécifiques

1.a) Exiger/encourager les plantations et les pépinières bénéficiaires d’adopter des pratiques et des politiques d’emploi équitable.

Dans le cadre de la Stratégie, le contrat/financement de l’appui technique et/ou financier des plantations et des pépinières sera accordé à condition qu’elles adoptent et mettent en place des pratiques et des politiques d’emploi équitable.

1.b) Fournir un appui ciblé pour aider des femmes à devenir propriétaires ou entrepreneurs de pépinières.

Établir des quotas de genre – nombre minimum ou pourcentage de femmes entrepreneurs à appuyer pour ouvrir de nouvelles pépinières ; Appuyer l’accès des femmes aux crédits, c’est à dire aider les femmes entrepreneurs à accéder aux sources de crédit destinés aux femmes, comme les institutions/projets de prêts flexibles dans l’exigence de garanties ; Identifier et appuyer les groupes et coopératives de femmes existants pouvant gérer une pépinière en tant qu’entreprise coopérative.

Intervention 1 – Étendre les vergers de manguiers commerciaux.

Une proportion adéquate de formateurs doivent être des femmes ; Les lieux des sessions de formations 2.a) S’assurer que les méthodes de doivent être appropriés ; formation utilisées sont adaptées Les heures et durées des sessions de aux femmes. formations doivent être appropriées ; Les méthodes et matériels de formation utilisés doivent être adaptés au niveau d’éducation des femmes. Intervention 2 – Étendre les services pour la gestion des maladies de cultures.

2.b) Faire prendre conscience aux petits exploitants masculins des bénéfices de partager leurs revenus avec leur femme.

Inclure des sessions de sensibilisation dans les formations techniques sur la gestion des animaux nuisibles et des maladies de cultures fournies aux petits exploitants.

Les femmes de la famille et celles parmi les ouvriers rémunérés doivent être intégrées aux formations ; 2.c) S’assurer que les femmes reçoivent les informations relatives Les informations sur les risques que représentent les pesticides et les aux risques pour la santé que mesures de réduction de ces risques représentent les pesticides. doivent être présentées d’une manière qui soit compréhensible pour les femmes.

Intervention 3 – Améliorer les techniques et pratiques postrécoltes.

3.a) S’assurer que les méthodes de formation sur l’amélioration des Voir la recommandation 2a. pratiques de récolte sont adaptées aux femmes. 3.b) S’assurer que les femmes travaillant sur des exploitations appartenant à des hommes peuvent participer aux formations. 3.c) S’assurer que les efforts pour Fournir une formation aux femmes améliorer la chaine post-récolte ne pisteurs sur l’amélioration des porte pas préjudice aux femmes techniques de manipulation et le

30

Intervention

Recommandations de genre

Actions spécifiques

intermédiaires (comme les femmes respect des normes en post-récolte ; pisteurs au Mali). Fournir ou faciliter l’accès aux financements ; Fournir l’appui nécessaire par le biais des associations de femmes pisteurs ou intermédiaires existantes. Dans le cadre de la Stratégie, le contrat/financement de l’appui technique et/ou financier des entreprises et des stations de conditionnement sera accordé à 3.d) S’assurer que les femmes condition qu’elles adoptent et mettent travaillant dans les stations de conditionnement continuent d’avoir en place des pratiques et des de politiques d’emploi équitable ; un accès équitable à toutes les fonctions, et ce malgré Toute formation sur l’amélioration des l’introduction de techniques techniques opérationnelles fournie opérationnelles améliorées. aux gérants et ouvriers des stations de conditionnement doit cibler spécifiquement les femmes (et/ou les hommes) qui s’acquittent des tâches concernées. 4.a) S’assurer que les méthodes utilisées par les formations GLOBALGAP sont bien adaptés aux femmes.

Intervention 4 – Étendre le GLOBALGAP

Voir la recommandation 2a.

Encourager les groupes à baser l’éligibilité à devenir membre sur le principe de contrôle, c’est à dire que 4.b) Exiger/encourager les tout adulte qui s’est vu attribué des nouveaux groupes de producteur à terres dont le groupe a le contrôle de adopter des politiques d’adhésion la production peut devenir membre de selon la question du genre. ce groupe, indépendamment du fait d’avoir ou non des droits sur le terrain lui-même. La documentation exigée pour appuyer les systèmes de contrôle interne doit être aussi simple et claire 4.c) S’assurer que les systèmes de que possible ; contrôle interne du GLOBALGAP Les membres du comité et/ou les ne soient pas exagérément employés du groupe producteur onéreux pour les membres doivent former et aider les membres producteurs. producteurs féminins et masculins à garder les archives et documentations nécessaires.

6.a) Mener une étude de marché sur la mangue séchée certifiée Commerce équitable.

Étudier s’il y a une demande du marché pour de la mangue séchée certifiée Commerce équitable ; Étudier s’il y a un intérêt ou une demande potentielle parmi les acheteurs de Commerce équitable pour une marque de mangue séchée « produit par des femmes ».

6.b) Mener une étude sur les facteurs influençant la fourniture de mangue séchée issue du Commerce équitable.

Identifier les coûts et les défis auxquels font face les producteurs de mangue séchée au sein de la CEDEAO ; Si ces coûts d’inspection ou de certification sont élevés et significatifs, étudier la manière dont ils pourraient

Intervention 6 – Faciliter l’accès aux marchés.

31

Intervention

Recommandations de genre

Actions spécifiques être réduit.

7.a) S’assurer que les méthodes utilisées pour les formations sur Voir la recommandation 2a. les normes de qualité sont Intervention 7 - Introduire un label adaptées aux femmes. d’origine régionale de la CEDEAO. 7.b) Exiger/encourager les nouveaux groupes de producteurs à adopter des politiques Voir la recommandation 4b. d’adhésion selon la question du genre.

8.a) S’assurer que les nouvelles unités de traitement adoptent des politiques et des pratiques d’emploi équitable. Intervention 8 – Améliorer la capacité de traitement de la mangue.

Fournir une formation sur l’emploi équitable et la discrimination des genres aux directeurs et cadres, et établir des compensations appropriées pour les bonnes attitudes ; Prendre des mesures proactives pour endiguer les attitudes culturelles qui minent la promotion des femmes ; Établir un mécanisme de dépôt de plainte que les femmes peuvent utiliser pour dénoncer les discriminations de genre.

Des marchés alternatifs pour les produits traités de la mangue doivent être examinés et développés pour les 8.b) Fournir un appui aux petites petits producteurs ; unités féminines de traitement Les petites unités féminines de existantes pour améliorer leurs installations et leurs compétences. traitement doivent être soutenues pour former des coopératives, renforcer les coopératives existantes et augmenter la production. 9.a) S’assurer que le nouvel institut adopte et met en place une politique d’emploi équitable. Adopter des critères d’entrée flexibles ; Fournir des cours de base pour ceux Intervention 9 - Établir des qui ont une expérience industrielle ; 9.b) Mettre en œuvre des mesures infrastructures pour la formations Fournir des modes et méthodes des spécialistes agro-industriels. proactives pour encourager davantage d’étudiantes à s’inscrire d’apprentissage permettant aux aux formations et à les mener à étudiants de travailler à leur propre terme. rythme ; Fournir des bourses d’études aux femmes ayant des moyens financiers limités.

32

Par ailleurs, les interventions suivantes pour appuyer les groupes de femme qui ne sont pas directement ciblées par les neuf domaines d’intervention de la Stratégie de la mangue ont été identifiées : 

Aider davantage de femme à devenir de petits exploitants de la mangue : au sein des pays de la CEDEAO (ou en partie) où l’accès des femmes à la terre est relativement bon (comme dans certaines partie du Ghana), des interventions spécifiques pour appuyer davantage de femmes à devenir de plein droit des petits exploitants de la mangue doivent être envisagées. Une des approches devant être considérée est le développement des dispositifs des petits exploitants liés aux exportateurs et/ou plantations plus grands, au sein desquels la participation des femmes cultivatrice doit être pro-activement encouragée.15



Lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à partager avec leur épouse les revenus de la mangue : des sessions de sensibilisation pourront être intégrées dans les activités de soutien aux petits exploitants, à mettre en œuvre selon les interventions 2, 3, 4, et 7. Les session de sensibilisation doivent mettre l’accent sur le bénéfice pour le foyer de partager les revenus avec les épouses et/ou l’avantage des décisions conjointes sur les dépenses du foyer.



Lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des ouvriers et des ouvrières dans les plantations, les stations de conditionnement et les unités de traitement : la majorité des femmes (et des hommes) dans la chaine de valeur de la mangue sont des ouvriers, et non des entrepreneurs. Les femmes (et les hommes) les plus pauvres dans cette chaine se trouvent parmi les ouvriers, plutôt que parmi les entrepreneurs. Pour contribuer efficacement à la réduction de la pauvreté, des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions générales de travail des ouvrières et ouvriers doivent être envisagés, en plus des politiques et pratiques d’emploi équitable proposés dans les interventions 1, 3 et 8. Les interventions spécifiques devant être envisagées sont : 1) La conformité à la législation nationale du travail et aux principales conventions de l’Organisation mondiale du travail en tant que condition de l’aide ; 2) La mention du paiement des salaires minimums pour tous les types d’ouvriers ; 3) L’appui aux programmes éducatifs des ouvriers afin de les informer sur leurs droits, y compris leur droit d’adhérer ou de créer un syndicat (lorsque c’est pertinent), les conditions selon lesquelles ils ont droit à un contrat de travail permanent, ainsi que la protection de l’emploi et les bénéfices d’une sécurité sociale qui en découlent ; 4) La réduction de l’emploi saisonnier à travers la diversification dans d’autres cultures.16

15

Le dispositif des petits exploitants comme celui de l’entreprise « Integrated Tamale Fruit » au Ghana est un modèle possible à considérer. 16 Par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise de séchage de la mangue au Mali, reconnait les avantages potentiels pour les ouvriers et pour l’entreprise de diversifier la production. De fait, l’entreprise examine les possibilités de traiter du manioc pour en faire du tapioca ou de la farine de manioc (qui peut être mélangée à la farine

33

CHAPITRE II.

1.

LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE

Quelques chiffres

La production fruitière étant très importante dans cette région, la mangue concerne les 15 pays de la CEDEAO, mais à des degrés divers. Avec une production de 1,2 millions de tonnes par an (soit 3,8% de la production mondiale de mangues), la CEDEAO est le septième producteur mondial de mangues. Les exportations à l’extérieur de la sous-région s’élevant à 34 000 tonnes par année (soit 2,7 % des exportations mondiales qui atteignent 1,25 millions de tonnes), la CEDEAO est le dixième exportateur de mangues. La région exporte à l’extérieur de ses frontières à peine 2,8 % de sa production. Le Mexique et le Brésil, qui exportent respectivement 12,4 % et 10,6% de leur production, sont dans le peloton de tête des pays exportateurs. Dans ces pays, la mangue est cultivée dans de très grandes plantations. L’Inde est le plus grand producteur et exportateur de mangues. Mais, ce pays exporte à peine 2% de sa production car la demande interne reste élevée. De plus, la production de mangues reste plutôt artisanale dans de petits vergers et les pertes post-récolte sont importantes (elles représentent 30 à 50% de la production).

La situation est sensiblement la même dans les pays de la CEDEAO, et plus particulièrement au Nigéria. Le Nigéria produit 732 000 tonnes de mangues, soit 60% des mangues de la CEDEAO ; la Guinée en produit 13%, le Niger 8%, le Sénégal 6%, et le Mali 5%. Les dix autres pays produisent le reste des 7% de mangues de la région. Avec 14 000 tonnes exportées, soit 41% des exportations de la région, la Côte d’Ivoire est le plus grand exportateur, suivi du Sénégal (20%), du Mali (18%) et du Burkina Faso (16%). Les autres pays ensemble exportent 6%. L’absence de données fiables quant au commerce intra-régional ne permet pas d’apprécier pleinement son volume réel. Toutefois, les acteurs de la filière mangue ont souligné l'importance et le potentiel du marché sous-régional et ont indiqué que des efforts importants doivent être effectués, a niveau de l’intégration régionale, afin de cibler la demande régionale outre

l'exportation.

.

de blé et vendue aux boulangeries locales), et de produire du gingembre séché pour l’export vers le Moyen Orient et l’Asie. Le traitement du gingembre est vu comme une option particulièrement intéressante du point de vue du genre, puisque le gingembre est surtout cultivé par des femmes (Kene Yiriden 2011).

34

Tableau 3 - Production/Exportation de mangues dans le monde et dans la zone CEDEAO

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Country India China Thailand Mexico Pakistan Indonesia ECOWAS Brazil Philippines Rest of world WORLD

Country Nigeria Guinea Niger Senegal Mali Côte d'Ivoire Benin Burkina Faso Sierra Leone Ghana Guinea-Bissau Cape Verde Gambia Togo Liberia ECOWAS

Production in ton 12,601,600 3,975,106 1,995,370 1,812,957 1,591,343 1,660,858 1,221,532 1,119,167 963,367 5,603,127 32,544,428

Share in Production world per capita production in kg 38.7% 11.0 12.2% 3.0 6.1% 30.0 5.6% 17.0 4.9% 9.4 5.1% 7.5 3.8% 4.5 3.4% 5.9 3.0% 11.1 17.2% 2.9 100% 4.9

Share in Production Production regional per capita in ton production in kg 732,100 59.9% 5.1 164,200 13.4% 17.4 98,502 8.1% 7.2 80,936 6.6% 6.9 64,217 5.3% 5.3 34,228 2.8% 1.7 12,440 1.0% 1.5 9,300 0.8% 0.7 7,820 0.6% 1.5 6,639 0.5% 0.3 5,120 0.4% 3.4 5100 0.4% 10.5 930 0.1% 0.6

1,221,532

100.0%

4.5

Export in ton 250,922 50,306 75,973 224,461 73,542 6,760 34,155 118,241 26,645 391,549 1,252,553

Export in ton 1 463 15 6,797 6,238 14,015 1 5,580 4 568 14 7 451 15 34,155

Share in Export as % world of export production 20.0% 2.0% 4.0% 1.3% 6.1% 3.8% 17.9% 12.4% 5.9% 4.6% 0.5% 0.4% 2.7% 2.8% 9.4% 10.6% 2.1% 2.8% 31.3% 7.0% 100% 3.8% Share in Export as % world of export production 0.0% 0.0% 1.4% 0.3% 0.0% 0.0% 19.9% 8.4% 18.3% 9.7% 41.0% 40.9% 0.0% 0.0% 16.3% 60.0% 0.0% 0.1% 1.7% 8.6% 0.0% 0.3% 0.0% 0.1% 1.3% 48.5% 0.0% 0.0% 100.0% 2.8%

Source: FAO STAT, Trademap

Figure 1 – Les flux du commerce de la mangue

Mango trade flows

Imports: Exports: 1

USA 34% Mexico: 18% South America: 20%

EU 20% ME 14% Ecowas: 3%

Far East 23%

India: 20% Pakistan: 6%

Others 9% Far East: 10% Others: 22%

35

2. 

Production de mangues La qualité est liée à l’arbre. De mauvaises pratiques culturales résultent en une qualité moindre. Pourtant, tout manguier, même mal entretenu, donne toujours quelques fruits de bonne qualité qui, à condition d’être sélectionnés avec soin, peuvent être exportés.



Le choix de la variété est de plus en plus important.



Il existe deux types de cultures : sauvage et dans des plantations. Au Brésil, au Pérou, en Floride et en Espagne, les mangues sont cultivées dans des plantations, mais en Afrique de l’Ouest, il s’agit d’une culture sauvage. La principale zone productrice de l’Afrique de l’Ouest se situe dans la Guinée du Sud (voir la Figure 15, à l’annexe 5).



L’importance des plantations est de plus en plus grande, afin de contrôler la qualité, et de déterminer le moment de la récolte.



La mouche des fruits continue de nuire à la qualité. « Bactrocera invadens », une espèce asiatique de mouche des fruits, a fait son apparition en 2003. Une lutte régionale menée par la CEDEAO est nécessaire. Le seul moyen de l’éradiquer progressivement (5 à 7 ans) semble être la technique dite de « l’insecte stérile ».

3.

Les variétés de mangues

Les variétés de mangues les plus communes dans la sous-région sont : 

Tommy Atkins : moyennement fibreuse, la peau est épaisse et dure, elle a bonne apparence et est facile à manier, elle voyage bien et son goût est moyen. C’est le leader sur le marché, une variété dominante cultivée pour la plupart au Brésil.



Hayden : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a une bonne apparence et un bon goût.



Kent : pas de fibres, sa chair est très tendre, elle est difficile à transporter, elle a une bonne apparence et un bon goût.



Keitt : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a bonne apparence et un bon goût, sa production est tardive.



Zill : peu fibreuse, sa chair est assez tendre et pourpre, elle a bon goût, et sa production est précoce.



Amélie : cultivar jaune, elle est cultivée partout en Afrique de l’Ouest, moyennement ou très fibreuse, elle a un arôme non désiré (térébenthine), sa production est précoce.

36

Tommy Atkins

4.

Hayden

Kent

Keitt

Zill

Amélie

Le mûrissement des mangues



Stades de maturité : vertes  partiellement mûre  mûre  trop mûre



La mangue est climactérique : il faut la cueillir quand elle est mûre. Les mangues cueillies lorsqu’elles sont encore trop vertes n’atteindront jamais une saveur optimale.



Il est possible de conserver une mangue mûre (¾) pendant sept semaines à 18C.



Le mûrissement des mangues est une activité très spécialisée. En fonction de leur stade de maturité lorsqu’elles arrivent, elles peuvent être mûries dans des chambres à atmosphère contrôlée. Les mangues peuvent être muries pendant deux jours à 27C, ou pendant cinq jours à 25C, ou même pendant sept jours à 21C, avec ou sans éthylène, avec ou sans humidité.



Les conditions de conservation varient selon la variété et doivent être étudiées séparément.

5.

Récolte et post-récolte17



Les communautés sont organisées pour coordonner le moment et la méthode de la récolte.



Des équipes de quatre à cinq spécialistes sont utilisés pour la récolte.



Le traitement à l’eau chaude (HWT) est obligatoire (5-10 minutes à 50-52C) pour nettoyer le latex et contrôler l’anthracnose, la détérioration causée par les bactéries (par exemple, la mouche des fruits).



Les mangues doivent obligatoirement être refroidies sous 24 heures pour atteindre la température de 18C. Cela peut se faire grâce aux conteneurs réfrigérés positionnés près des vergers. Le contrôle des défauts et le tri doivent être faits aussi près des vergers que possible.

17

Pour la mangue fraiche destinée à l’export.

37

6.

Qualité des mangues

Il existe deux types de caractéristiques au niveau de la qualité des mangues : Caractéristiques externes/visuelles : 

la couleur ;



la taille ;



la fermeté ; et



l’exemption de dommages et défauts (voir la Figure 13 – Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches).

Caractéristiques internes/organoleptiques : 

le goût et l’arôme ;



la teneur en fibre ;



la teneur en jus ; et



l’absence d’arômes non-désirables (térébenthine).

Les caractéristiques externes influencent les comportements des acheteurs et consommateurs. Un fruit dont l’apparence est bonne se vend bien. Les commerçants, les supermarchés et les consommateurs préfèrent tous les mangues dont l’apparence est bonne. Les caractéristiques externes de qualité influencent les consommateurs lorsque les produits sont consommés occasionnellement. Les caractéristiques internes influent sur l’expérience de goût et peuvent conduire à achats répétés : plus le goût est bon, plus le consommateur est tenté d’y revenir une deuxième fois. Lorsqu’un produit est consommé régulièrement, les caractéristiques internes deviennent plus importantes que les caractéristiques externes : le goût prime sur des défauts d’apparence s’ils sont légers. Il convient de rappeler que la qualité de la mangue est liée à la qualité de l’arbre dans le verger. La qualité, en termes de caractéristiques internes et externes, fluctue selon l’année, le pays et le verger. Trois facteurs influent sur la qualité : 1. La variété : chaque variété a une influence unique sur la qualité, le rendement, la résistance à la sécheresse, aux maladies et le moment de maturation. Le choix de la variété est très important car une fois planté, le verger dure entre 15 et 30 ans. 2. Le climat : le climat influence principalement le rendement et le moment de maturation, et à un moindre degré la qualité. Il s’agit d’un facteur important mais le cultivateur ne peut rien y faire.

38

3. Les pratiques agronomiques utilisées par le cultivateur affectent à la fois la qualité et le rendement. Le rendement insuffisant en Afrique de l’Ouest est attribué aux mauvaises pratiques agricoles. De fait, la plupart des cultivateurs doivent améliorer : -

l’irrigation ;

-

les pratiques de taille ;

-

les pratiques de fertilisation ;

-

la lutte contre les ravageurs (mouche blanche, anthracnose) ; et

-

le moment de la récolte.

Par ailleurs, les caractéristiques internes et externes de qualité doivent être conservées. En général, les mangues fraîches doivent être consommées dans les trois à six semaines suivant la récolte. Deux facteurs influencent la durée de vie des mangues : 1. La variété : quelques variétés de mangues ont une peau plus épaisse et une chair plus ferme. Elles se transportent donc mieux et sont appréciées par les commerçants pour cette caractéristique. 2. Les pratiques post-récoltent : -

l’amélioration de la manutention des mangues pendant la récolte pour éviter des blessures internes ;

7.

-

le traitement à l’eau chaude ;

-

la mise au frais (pre-cooling) ;

-

le conditionnement et l’emballage ;

-

l’entreposage frigorifique.

Les préférences en termes de qualité

La qualité que préfère chaque acteur varie selon l’acteur. 

Les cultivateurs veulent : 1. Un fruit qui puisse se vendre (ce que les commerçants préfèrent)



(Variété, pratiques agronomiques)

2. La résistance aux maladies

(variété)

3. Un rendement élevé

(climat, irrigation, pratiques agronomiques)

Les commerçants cherchent : 1. Une belle apparence

(variété)

2. Une période de récolte longue (tôt  tard)

(variété)

39

3. L’absence de défaut

(moment récolte, HWT, refroidissement)

4. L’emballage adéquat pour réduire au minimum les pertes liées au transport

(gestion)

5. Les tailles homogènes (selon le cahier de charges des acheteurs) 

(gestion)

Les consommateurs attendent : 1. Une belle apparence

(variété)

2. Aucun défaut visible

(gestion)

3. Un bon goût, de l’arôme et des fruits juteux



(maturité et variété)

4. Pas d’odeurs/arômes non désirés

(variété)

5. Pas de fibres (Europe du Sud)

(variété)

6. Facile à éplucher

(variété)

Les industriels (pulpe et mangues sèches) préfèrent : 1. Un bon goût/arôme (mûre, ou mûre après le processus de mûrissement) 2. Une taille grande  rendement élevé après traitement (poids du noyau < 12%) 3. Des prix bas :  les défauts sur la peau et des formes irrégulières sont acceptables, mais  des fruits trop mûrs ne sont pas acceptables 4. Des volumes suffisamment importants pour atteindre un taux d’utilisation de capacité supérieur à 75%.

8.

Classification des mangues

Normes de classification Dans les pays de la CEDEAO, il n’existe pas de normes qui soient acceptées par l’ensemble des producteurs de la sous-région. En revanche, quatre catégories de qualité de la mangue sont reconnues (comme pour tous les autres fruits et légumes)18 : 1.

Qualité supérieure : aucun défaut visible, fruit en parfait état.

2.

Première qualité : maximum de quatre à cinq défauts visibles par boîte.

3.

Deuxième qualité : maximum de six à huit défauts visibles par boîte.

4.

Qualité industrielle : plusieurs défauts visibles mais fruit parfaitement comestible.

18

Voir Figure 13 pour des défauts communs présentés par les mangues et la Figure 14 pour la classification des mangues en Australie (annexe 3).

40

Enfin, il existe une qualité inférieure de mangue qui peut être utilisée comme compost ou aliments pour animaux. La qualité supérieure est rare, et ces mangues sont vendues avec une prime. Elle correspond à la chaine de valeur « mangue fraiche export avion ». La première qualité est celle qui est utilisée généralement pour l’exportation. Elle correspond à la chaine de valeur « mangue fraiche export bateau ». La deuxième qualité constitue la plus grande partie du volume produit. Il s’agit d’une catégorie de mangues qui sont consommées sur le marché local et sont donc vendues au prix du marché local. Elle correspond à la chaine de valeur « mangue fraiche marché national & régional », mais aussi « mangue séchées », ou « pulpe de jus ». La qualité industrielle est comestible, mais il y a trop de défauts visuels pour que ces mangues soient consommées fraîches. Les pertes post-récolte se trouvent dans la catégorie inférieure. Le Tableau 4 récapitule les quantités et les fourchettes de prix pratiqués pour toutes ces catégories. Tableau 4 - Quantités de mangues et fourchettes de prix pratiqués Catégorie Utilisation/marché Supérieure Frais / exportations Première Frais / exportations Deuxième Frais ou transformé / marché local Industriel Marché agro alimentaire Inférieure Pertes post-récolte Quantité totale récoltée

Quantité 1-3% 3-20% 30-60% 20-40% 5-40% 100%

Fourchette de prix 150-250% 120-160% 100% 30-50% 0%

La Figure 2 illustre la situation réelle dans les pays de la CEDEAO où les pertes représentent 29%, alors que la qualité supérieure et la qualité première représentent 3,8%. La deuxième qualité constitue 60% des récoltes et la catégorie industrielle s’élève à 7%. La Figure 3 décrit l’utilisation de ces mangues récoltées (1,1 millions de tonnes) dans la chaîne de valeur, où les pertes post-récolte représentent à peine 3%. La part des mangues de la qualité supérieure et la qualité première s’élève à 8%, celle de la deuxième qualité à 60% et enfin la part des mangues de qualité industrielle atteint 29%.

41

Figure 2 – Utilisation des mangues dans l’espace CEDEAO

Figure 3 – Utilisation des mangues avec la mise en place d’une chaîne de valeur développée

Share of harvested m ango (1.1 m illion tons)

Share of harvested m ango (1.1 m illion tons)

première qualité

4% 29%

deuxième qualité

première qualité

3% 7%

deuxième qualité

29%

troisième qualité 7%

60%

troisième qualité

pertes

61%

pertes

42

Estimation de qualité La valeur marchande est obtenue en multipliant la quantité disponible du fruit par le prix du marché. La Figure 4 révèle la valeur réelle de la filière de la mangue dans la CEDEAO, estimée à 70 millions d’Euros en 2010. La Figure 5 montre la valeur approximative de la même récolte de 1,1 millions de tonnes, avec la mise en place d’une chaîne de valeur. Cette fois-ci, la valeur est augmentée de 40%, soit 100 millions d’Euros. 

Ces chiffres sont éloquents. Il est évident que la priorité des décideurs réside dans le développement de la qualité supérieure et de la qualité première. Au sein de la CEDEAO, 4% du volume récolté crée 18% de la valeur. Grâce à une chaîne de valeur développée, les résultats peuvent être améliorés : 8% du volume peut créer 27% de la valeur. De plus, la qualité supérieure et de la qualité première sont généralement exportés et rapportent des devises.



Malheureusement, les décideurs ne pensent guère à la deuxième qualité, même quand la chaine de valeur est développée. Plus de 50% de la valeur générée par la filière mangue provient des ventes de la deuxième qualité sur le marché local. Actuellement, au sein de la CEDEAO, 76% de la valeur générée par la filière mangue provient des ventes de la deuxième qualité sur le marché local.



Avec les chaînes de valeur développées, grâce à la réduction des pertes après récolte, la quantité disponible des mangues destinées à l’industrie agro-alimentaire augmente, et cette industrie peut donc en bénéficier. En 2010, la valeur créée par la troisième qualité atteignait à peine 6%, alors qu’avec la mise en place d’une chaine de valeur développée, ce chiffre peut atteindre 20%.

Figure 4 – Valeur des mangues au sein de la CEDEAO Value of harvested m ango €70 m illion

6% 3%

76%

top qualité 15%

Figure 5 – La valeur de la filière de la mangue avec une chaîne de valeur développée Value of harvested m ango €100 m illion 5% 19% top qualité 22%

première qualité

première qualité

deuxième qualité

deuxième qualité

troisième qualité

troisième qualité 54%

43

Le Calendrier d’approvisionnement

9.

Mangue fraîche Le Brésil fournit le marché européen presque tout au long de l’année. Par rapport à la demande, il arrive que l’offre soit parfois inférieure. Pourtant, les préférences des consommateurs

changent

très

lentement

car

les

mangues

sont

consommées

occasionnellement. Mais la tendance est nette et il s’agit d’une vraie opportunité pour les pays de la CEDEAO. Les calendriers d’approvisionnement (Figure 6) mettent en évidence deux périodes où la demande est supérieure à l’offre : 

fin mars – début avril (changement de l’Amérique Latine à l’Afrique de l’Ouest) ; et



juin – juillet (changement de l’Afrique de l’Ouest au Sénégal, Israël, Espagne).

Les acheteurs de l’UE anticipent l’arrivée des mangues provenant d’Afrique de l’Ouest et les prix chutent dès qu’une récolte précoce est annoncée (Figure 7). Les prix augmentent dès que les volumes provenant de la sous-région baissent. Les exportateurs de l’espace CEDEAO sont donc dans une situation défavorable, ce qui est aggravé par le fait que les acheteurs sont concentrés avec un plus fort pouvoir de négociation et les cultivateurs restent petit et nombreux .

44

Figure 6 – Calendrier d’approvisionnement de l’UE - Principales origines

Source : Fruitrop 153

Préparé par : D. IVANOVIC - Cop-Horti

Figure 7 – La fluctuation des prix en réponse à l’offre ouest-africaine en 2009 et 2010

45

Mangue séchée / pulpe de mangue Puisque le produit est facile à conserver, cette offre est disponible tout au long de l’année. La saison de production varie selon le moment de la récolte. Pourtant, la qualité des mangues séchées est très variable à cause des techniques de séchage très différentes (séchage au soleil, séchage solaire, séchage artificiel, lyophilisation, etc.).

10.

La demande

La demande totale dans l’UE pour la mangue (Figure 8) s’élève à 220 000 tonnes de mangue fraîche, 3 000 tonnes de mangue séchée et 16 000 tonnes de pulpe, ce qui représente 300 000 tonnes de mangue fraiche. Figure 8 - Consommation de mangue au sein de l'UE Consumption of Mango in EU 20072009 in Tons

12% Fresh mango

15% Dried mango (fresh equivalent)

73%

Mango pulp (fresh equivalent)

Mangue fraîche La mangue n’est plus un fruit tropical exclusif, elle est en passe de devenir une commodité. La consommation des mangues au sein de l’UE s’élève à 220 000 tonnes (20% de la consommation mondiale). Le prix fluctue à cause des écarts entre l’offre et la demande. Le prix des mangues a baissé et cela a entraîné une augmentation de la demande qui a presque doublé entre 2002 et 2007. La consommation des mangues a augmenté de 0,28 kg à 0,45 kg par personne et par an. 

2002-2005

1,50 €/kg  3,00 €/kg



2008-2010

0,50 €/kg  1,50 €/kg

La consommation est toujours limitée à environ une mangue par personne et par an. Cela représente 0,4% de la consommation des fruits. Le consommateur refuse d’acheter des

46

mangues malgré leur gout délicieux car il est difficile de les éplucher. Par conséquent, les comportements d’achat du consommateur sont influencés pour la plupart par des caractéristiques de qualité externes. Quand la mangue sera consommée plus fréquemment et en plus grandes quantités, les qualités organoleptiques que présentent certaines variétés de mangue provenant de l’Afrique de l’ouest vont donc primer dans l’acte d’achat. La consommation des mangues prêtes à manger augmente mais elle n’atteindra pas un niveau significatif dans les cinq ans à venir car cela coûte trop cher. Figure 9 – Approvisionnement des fruits au sein de l’UE Supply of fruits in the EU (2007)

Fruit supply in the EU per capita (2002 - 2007)

Oranges, Mandarines 26.7%

3.50 3.00 2.50 2.00

Mangoes

1.50

Pineapples

1.00

Pineapples 2.8%

Lemons, Limes 3.2% Grapes 8.2%

Apples 21.6%

Grapefruit 2.0%

0.50 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Mangoes 0.4% Other Fruits 26.6%

Bananas 8.0%

Share of importers in the EU Exportation Ouest-africain EU en 2009

47

Source : Eurostat, préparé par D. IVANOVIC - Cop-Horti

Mangue séchée19 La consommation de mangues séchées en Europe s’élève à environ 3 000 tonnes, ce qui est l’équivalent de 45 000 tonnes de mangues fraiches (la consommation représente moins de 1% de la consommation totale des fruits séchés). Toutefois, il faut garder à l’esprit que la mangue séchée fait partie du marché plus important des fruits séchés, ce qui signifie qu’elle est en concurrence directe avec les autres fruits séchés, notamment les raisins, les dattes, les pruneaux et les abricots.20 Il faut ensuite faire une distinction sur le marché entre l’utilisation des fruits secs comme produits intermédiaires pour l’industrie alimentaire, notamment pour la production de müesli et des barres de mangue aux céréales, et leur utilisation directe comme en-cas (snack). La majeure partie de la production de mangue séchée n’est pas utilisée par l’industrie alimentaire, mais vendue comme en-cas (sachets de 100 à 200 grammes). Une part plus faible de mangue est mélangée à des noix ou autres fruits secs tropicaux. La mangue que l’industrie utilise est en majeure partie composée de cubes de mangue congelés (IQF cubes).

19

En 2009, l’Institut Royal des Tropiques (KIT) et la Banque mondiale ont conduit une vaste étude de marché portant sur les produits de la mangue en Europe, en particulier la mangue séchée, la pulpe et le jus, ainsi que sur les équipements appropriés pour la production en Afrique de l’Ouest (informations disponibles en téléchargement sur internet : http://www.kitpublishers.nl/mangobook). 20 Ces fruits secs sont utilisés soit comme « amuse-gueule » mélangés avec des noix, soit dans des produits de pâtisserie, ou encore comme ingrédients pour les céréales consommées au petit déjeuner ou dans des barres chocolatées aux céréales.

48

Pulpe de mangue La consommation en Europe s’élève à 16 000 tonnes, ce qui représente 5% de la consommation mondiale (35 000 tonnes de mangues) et 10% du commerce équitable. La grande majorité de la demande mondiale provient du Moyen Orient (25%), de l’Asie du SudEst (20%) et des États-Unis (15%). Dans l’UE, elle est utilisée surtout dans les boissons tropicales (max 5% de la teneur en mangue). La pulpe de la variété Alphonso en Inde est la plus chère, suivie par les autres à 70% et à des prix plus bas. La pulpe qui vient d’Afrique de l’Ouest n’est pas testée et il est peu probable qu’elle capte des parts de marché à l’exportation rapidement. Il vaut mieux la vendre comme matière première pour des jus dans la région.

Jus de mangue21 La teneur en jus de fruit peut varier de 100% (appelé nectar) à 10% (appelé boisson à la mangue – « mango drink »). Il est possible de rajouter des arômes (Alphonso) importés pour améliorer le goût. Ce n’est pas un produit à exporter dans la mesure où la teneur en eau est trop élevée (84%).

21

L’Agence des États Unis pour le développement international (« The United States Agency for International Development »  USAID) a démontré une rentabilité potentielle atteignant 20% dans une usine de traitement au Mali (investissement s’élevant à 1,5 millions de dollars US en août 2009).

49

11.

Logistique

Une carte des corridors ouest africains se trouve dans l’annexe 5, figure 16. À cause des prix de vente plus bas, les frais de transport représentent une proportion plus importante (par exemple, le transport aérien représente 60-75% du prix, le transport maritime représente 30-50% du prix, selon C&F Rotterdam). Les marges sont réduites et même les petites avaries peuvent entraîner des pertes financières importantes. Il est donc crucial de s’assurer de : i. un excellent traitement post récolte (HWT - traitement à l’eau chaude, refroidissement) ; ii. un excellent système de tri et de criblage ; et iii. un emballage excellent (cartons, palettes). Le transport ferroviaire est plus rapide et moins cher : par exemple, le TRANSRAIL jusqu’à Dakar et le SITARAIL de Ferké au Nord jusqu’à Abidjan (voir l’encadré ci-dessous). La logistique maitrisée – un service éprouvé Le terminal à conteneurs SDV-SAGA à Ferkessédougou transporte des marchandises dans des conteneurs à partir de la Côte d'lvoire, du Mali et du Burkina Faso dans des conditions satisfaisantes. La Société internationale de transport africain (SITARAIL) va mettre à disposition deux locomotives et quatre trains avec 11 conteneurs réfrigérés dédiés au transport des marchandises. Les conteneurs seront disponibles dès le début de la saison. En ce qui concerne la logistique maritime, il n’y aurait pas des problèmes pour trouver la quantité adéquate de conteneurs réfrigérés car il y a beaucoup de transporteurs maritimes qui assurent ce type de service vers l’Europe. La durée la plus courte du transport maritime est actuellement de 12 jours.22

12.

Chaines de distribution

L’offre des mangues en Afrique de l’Ouest est caractérisée par une certaine atomicité car il existe de nombreux petits exportateurs qui cherchent à gagner leur vie. Les mangues sont envoyées en consignation à un agent qui les vend moyennant une commission. Du fait de la volatilité des prix, les exportateurs ne peuvent jamais être certains du prix.23 Il n’existe pas de vendeur qui soit clairement leader sur le marché, et il n’y a aucune coordination ni coopération entre les cultivateurs. Côté acheteurs, il y a une forte concentration : 80% de toutes les mangues vendues dans l’UE sont achetées dans les supermarchés. Cela nécessite des volumes plus importants et des importateurs qui achètent en gros. Les exigences

22 23

Voir aussi : http://www.journaldumali.com/article.php?aid=2559 Selon les discussions qui ont eu lieu pendant l’atelier, les prix sont très rarement plus élevés que ceux anticipés.

50

en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, sont plus importantes (sans oublier les exigences liées aux coûts). La concentration exige des volumes plus importants, des importateurs plus grands et une plus grande rigueur en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, et des coûts plus importants, sans oublier des délais de paiement plus longs qui ne favorisent pas les fournisseurs. Il existe cependant une niche pour le commerce équitable, et il est possible de pénétrer des supermarchés avec un meilleur pouvoir de négociation.

13.

Les tendances et les opportunités du marché

Tendances dans l’UE Cinq tendances très nettes peuvent être observées : 1. Services d’alimentation : les ménages deviennent plus petits et les femmes sont plus intégrées au processus de production, ce qui fait qu’il y a une forte demande pour des aliments lavés, tranchés, pré-cuisinés et prêts à l’emploi. 2. Écologie : un nombre croissant de consommateurs exige des produits écologiques, exempts de pesticides. De plus en plus souvent, des consommateurs font attention aux « fruit miles » et ils se demandent si la disponibilité tout au long de l’année d’un produit saisonnier (comme les fraises, par exemple) est vraiment nécessaire pour leur bien être. 3. Certification : la distribution des produits alimentaires est dominée par quelques géants alimentaires. Ils exigent des normes et des standards pour éviter des risques alimentaires. Les supermarchés sélectionnent des fournisseurs sur la base de certifications. Les certifications les plus communes sont : BRC, EUREPGAP, HACCP, ISO 9001, et ISO 22000. 4. Labels privés : dans le monde occidental, de plus en plus, les jeunes croient que tous les produits viennent de la même usine et sont donc de bonne qualité quelle que soit la marque. Les gens ne sont plus prêts à payer 30% de plus pour une marque de première qualité. Les supermarchés profitent de cela pour utiliser leurs propres marques pour le segment moyen de gamme. 5. Des délais de paiement plus longs : même avant la crise des crédits, les supermarchés ont exercé leur pouvoir de négociation en payant de plus en plus tard. Les délais de paiement vont jusqu’à 120, parfois 180 jours.

51

Opportunités dans l’UE Il faut convaincre les supermarchés que les mangues d’Afrique de l’Ouest sont de qualité abordable et constituent des produits responsables et disponibles tout au long de l’année. Les supermarchés ont besoin de remplir leurs rayons avec des produits homogènes tout au long de l’année. Ils sont donc obligés de s’approvisionner auprès des fournisseurs partout dans le monde, créant ainsi des possibilités pour tout le monde. L’exportation des mangues fraîches du Burkina Faso vers l’UE n’a rien à voir avec l’exécution d’une commande passée par TESCO, qui consiste à livrer trois types de melon, tranchés et emballés dans un plateau de 350 grammes sous 24 heures. Pour citer un entrepreneur sudafricain : « Pour remplacer les mains blanches chères en Europe par les mains noires de mon usine qui ne coutent pas chères, j’ai besoin d’un peu plus que les mains moins chères ».24 Ceci illustre les défis que doivent affronter les exportateurs alimentaires des marchés émergents. Ils doivent respecter les normes de qualité et les délais de livraison (particulièrement pour les produits alimentaires frais), organiser la logistique du transport aérien, puis attendre 180 jours pour toucher leur paiement.

Il existe un petit marché croissant pour des produits bio et des produits de commerce équitable. Le prix de ces produits est plus élevé, 20 ou 25% plus cher que celui des produits standards. Mais comme les coûts liés à la certification et aux labels sont élevés, seulement 50% du surcoût revient aux producteurs. Il faut trois ans avant qu’une exploitation agricole ou des vergers ne soient prêts pour l’agriculture biologique. Pendant la période de transition, les produits sont vendus comme des produits traditionnels standards. Pour résumer, les exportateurs qui réussiront seront ceux qui auront : 

une certification,



des fonds de roulement conséquents,



une technologie de pointe pour le conditionnement et l’emballage des fruits,



une excellente logistique, et



une main d’œuvre bon marché mais bien formée.

Tendances dans les marchés émergents Deux tendances très nettes peuvent être constatées : a) La prise de conscience de la qualité : les ménages n’achètent plus de produits alimentaires ayant une mauvaise apparence, mal emballés, ou nauséabonds. Les importations des pays développés ont lancé une tendance qui est irréversible. Comme 24

Citation d’Edwin MASIMBA MOYO de Fruit Salad Health à Johannesburg, Afrique du Sud.

52

les revenus de la classe moyenne sont plus élevés, ces consommateurs sont prêts à, et capables de payer plus pour des produits de meilleure qualité. Ils veulent du choix. b) La prise de conscience des marques : les ménages sont habitués aux publicités des géants agro-alimentaires internationaux. Une marque renommée semble être garante de la réduction des risques liés à la mauvaise qualité. De plus, chez les jeunes, une marque dynamique et moderne est associée au progrès, leur donnant l’impression de vivre dans une société développée qui fait partie du monde moderne. Les publicités axées sur la modernité sont de plus en plus utilisées par les acteurs internationaux (particulièrement des sociétés de téléphonie mobile). Le statut est important.

Opportunités dans les marchés émergents Il faut substituer aux importations : 

une qualité abordable ;



des produits de bonne apparence ; et



une marque qui exprime le statut social.

Les acteurs locaux de l’industrie agro-alimentaire ont intérêt à imiter les aliments importés. Malheureusement, pour eux, l’investissement dans des machines modernes ne suffit pas. Il est nécessaire d’améliorer la qualité par le biais de la technologie alimentaire. Il faut miser sur le marketing alimentaire pour développer des marques et pour séduire les jeunes consommateurs. Les producteurs qui réussiront seront ceux qui auront une équipe de spécialistes capables d’emboiter le pas aux concurrents internationaux dans les domaines de production et de marketing. Pour résumer, l’entrepreneur voulant réussir devra consentir les investissements suivants : 

du matériel neuf ;



une technologie alimentaire moderne afin d’améliorer la qualité et de réduire le prix de revient ;



un marketing alimentaire pour développer des marques susceptibles de séduire les jeunes consommateurs ; et



une équipe de spécialistes capables d’imiter les concurrents dans les domaines de la production et du marketing.

53

Opportunités dans le marché sous-regional Lors de l'atelier régional, les participants ont souligné l'importance de répondre à la demande en provenance du marché sous-régional, ainsi que la demande internationale. Il été reconnu qu'il existe un marché sous-régional pour la mangue fraîche et pour les produits dérivés, mais à l'état actuel il n’est pas possible de pénétrer ce marché en raison de divers obstacles, tels que la logistique. Ces obstacles font qu'il est maintenant plus facile et moins cher exporter vers l'Europe que satisfaire la demande intérieure. Une bonne mise en œuvre du schéma de libéralisation du commerce et des efforts accrus vers l'intégration régionale pourrait aider à réduire les coûts et les obstacles visés par les pays CEDEAO pour satisfaire la demande régionale et développer les échanges régionaux.

54

CHAPITRE III. 1.

ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

Méthodologie

L’analyse de la chaîne de valeur de la filière de la mangue a été menée lors d’un atelier qui s’est tenu à Bamako en novembre 2010. Treize pays ont participé à cet atelier interactif et réaliste.25 Les résultats sont donc transparents et peuvent être utilisés concrètement. Les étapes de travail sont résumées comme suit :

1) Volet qualitatif : quelles sont les forces, faiblesses, opportunités, et menaces (analyse SWOT) i. énumérer tous les facteurs qui influent sur la performance de la chaine de valeur de la filière de la mangue ; ii. identifier les causes et leur classification ; iii. attribuer un score à chaque cause selon le lien et le pays, afin de déterminer les priorités ; et iv. dresser les tableaux croisés des causes selon la catégorie et le lien.

2) Volet quantitatif : dans quel lien peut-on ajouter de la valeur ? i. trouver un consensus sur le mode de calcul de la valeur ajoutée (Cigar Box) ; ii.

démontrer les combinaisons produit-marché clefs par le biais des Cigar Boxes ; et

iii.

adapter les Cigar Boxes selon les PMC choisis dans chaque pays.

Recommandations PMC : Pour montrer leur potentiel, la rentabilité d’une sélection de PMC de différents pays sera calculée. Le but est de présenter des exemples qui doivent être élaborés plus précisément dans chaque pays. La vraie rentabilité dépend des forces et faiblesses des filières de la mangue dans chaque pays individuellement. L’analyse des forces et faiblesses est décrite au Chapitre IV. Puis à partir de là, dans le Chapitre V, les objectifs de production de la CEDEAO et la valeur ajoutée sont formulés, basés sur le marché actuel et le potentiel de production. Ensuite, au Chapitre VI, les pays participants, après avoir examiné et validé les chapitres précédents, doivent formuler leurs propres options stratégiques. C'est seulement après, que des PMC peuvent être priorisés et des projets concrets formulés.

25

La liste de participants est présentée dans l’annexe 8.

55

2.

Analyse qualitative

Les participants ont été divisés en groupes pour identifier tous les facteurs (positifs et négatifs) qui influencent la performance de la chaine de valeur de la filière de la mangue. Par la suite, quatre groupes ont été créés avec pour but d’identifier les causes sous-jacentes et de prioriser leurs effets dans les différents pays. Les quatre groupes ont travaillé sur : 

la production ;



le traitement/emballage/transformation ;



la commercialisation ; et



les facteurs qui influencent la filière de la mangue et d’autres secteurs.

Après discussion, 37 facteurs négatifs et 11 facteurs positifs sur un total de 98 facteurs ont été retenus. Selon la méthodologie SWOT, ils étaient classés en facteurs internes et externes. Le lien pertinent à ce facteur a ensuite été rajouté. Les résultats de ce travail en groupes sont récapitulés dans le Tableau 15, annexe 3.

Menaces et faiblesses Pour chaque lien de la chaine de valeur, la pertinence des facteurs négatifs a été indiquée sur un Tableau de bord pour chaque pays. La fréquence de chaque facteur pour tous les pays a été calculée afin de déterminer quel facteur joue un rôle dominant dans les pays de la CEDEAO. Le problème qui a été soulevé le plus souvent était le numéro 6, suivi du 14, 12, 10 et 28. Les cinq problèmes les plus importants sont récapitulés dans le Tableau 5. Le Tableau 15 (annexe 3) récapitule tous les facteurs. Tableau 5 – Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de la mangue

Score Facteur Description 1

6

2 3 4 5

14 12 10 28

Insuffisance d'infrastructures de commercialisation par manque d'investissement, de volonté politique et des coûts importants Contrainte d'emballage Absence de concertation des acteurs Faiblesse des volumes export Coût élevé du capital

Type

Catégorie

Fréq

Menace

Logistique insuffisante

54

Faiblesse Faiblesse Menace Menace

Coût élevé (conditionnement) Manqué d’organisation Faibles volumes Difficulté pour trouver des fonds

39 36 30 30

56

La quatrième étape de l’analyse qualitative consistait à faire des tableaux croisés de tous les facteurs selon la catégorie et le lien. Le Tableau 6 résume les éléments les plus importants. Il convient de noter que le conditionnement de la mangue fraiche est classé sous le lien « Transformation ». Un total de 10 catégories a été identifié. Cinq groupes de facteurs dominent (couvrant 80% de tous les facteurs), dont les trois premiers sont les plus importants : 1. manque de savoir – faire ; 2. faibles volumes / mauvaise qualité ; 3. logistique insuffisante ; 4. coûts de production élevés ; et 5. manque d’organisation. Il est évident que certains facteurs s’influencent les uns les autres mutuellement. Par exemple, les faibles volumes expédiés sont à l’origine des coûts de fret élevés, etc. Dans le lien « commercialisation », 266 facteurs ont été soulevés (34% du total). Le manque de connaissance du marché et du marketing, ainsi que les problèmes logistiques, prédominent. Pour le lien « transformation », 208 facteurs ont été énumérés (27% du total). Pour la plupart, il s’agissait du manque de savoir faire et des coûts élevés, surtout du matériel d’emballage pour l’exportation des mangues fraîches. Le plus grand problème est le volume insuffisant à cause des vergers anciens, de la mouche des fruits et des effets d’urbanisation. Le problème transversal le plus important est l’insuffisance des fonds, suivi des problèmes logistiques. Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien

Lien Score

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Catégorie Savoir faire Faible volume / mauvaise qualité Logistique Coûts élevés Organisation Finance Soutien Saisonnalité Pack houses Concurrence Total Part du lien

Production de mangues 10

Transform ation 84

Commerci alisation 94

Transversa le 7

103

17

30 81

42

31

66 24

36 15

56 20

10 266 34%

125 16%

30 17 174 23%

208 27%

Total 195

Pareto 25%

150 123 97 60 56 35 30 17 10 773 100%

45% 61% 73% 81% 88% 93% 97% 99% 100%

57

Forces et opportunités Les participants ont identifié 11 facteurs positifs dont quatre sont valables pour tous les pays de la CEDEAO. Les sept autres facteurs sont pertinents pour les pays concernés (par exemple, le facteur 11 n’est valable que pour les producteurs dans les pays près de la côte). Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien Score 1 2

Facteur 8 2

3 4

7 4 9 5 1 3 6 10 11

Description Qualité gustative des mangues Produit de bonne qualité, relative à Tommy Atkins Diversité de variétés de mangues Existence d'un marché croissant pour la mangue de bonne qualité Volonté forte d’organisation Existence d'infrastructure industrielle Assistance technique à la transformation Assistance technique à l’industrie agroalimentaire Existence de terres potentielles de production La volonté de la part du gouvernement pour soutenir Délai de transport court jusqu’au marché

Type Force Force

Catégorie Qualité de mangue Qualité de mangue

Force Opportunité

Qualité de mangue Demande du marché

Opportunité Force force Force

Organisation Logistique Soutien Soutien

Opportunité Opportunité

Production Soutien

Opportunité

Logistique

La conclusion principale de cette analyse confirmait que la région doit saisir l’opportunité pour pénétrer le marché de l’exportation avec des variétés de mangues de qualité gustative. La variété dominante perd progressivement sa position de leader. Dans les dix ans à venir, de plus en plus de consommateurs européens vont préférer les qualités organoleptiques aux qualités externes et la demande pour les variétés de mangue ouest africaines va augmenter en raison de leur goût.

58

3.

L’analyse quantitative

En règle générale, la valeur est ajoutée à la mangue au cours de deux étapes : 1. sur l’arbre ; et 2. après la récolte. Ce chapitre analyse ces deux étapes séparément. Mais d’abord, il convient de donner une définition de la valeur ajoutée. Qu’est-ce que la valeur ajoutée? Pour définir la valeur ajoutée, l’atelier a retenu la formule suivante : Valeur ajoutée (VA) Prix de vente Coûts variables

Coûts fixe

Marge Contribution Bénéfice Valeur ajoutée Ou

Bénéfice (avant impôts) Prix sur la facture libellée en INCOTERMS (par ex. 600 dollars US la tonne - C&F Rotterdam) VC1 + VC2 + VC3 + VC4  VC1 = coût de la mangue et ingrédients  VC2 = coût de transformation des intrants en produits finis désirés  VC3 = coût d’emballage, primaire, secondaire, tertiaire éventuellement  VC4 = coût de transport, pertes et avaries, commission sur la vente, etc. FC1 + FC2 + FC3  FC1 = coût d’amortissement des biens  FC2 = coûts des prêts, intérêts et coûts financiers  FC3 = frais généraux, salaires, téléphone, entretien et marketing Prix de vente – coûts variables Marge par tonne * volume vendu Contribution – coûts fixes (P – VC) * q – FC P * q – (VC * q + FC) = Revenus de vente – coûts

Echantillon Cigar Boxes Le Cigar Box est utilisé pour calculer la valeur ajoutée des combinaisons produit-marché divers. Afin de faciliter la tâche, cinq modèles ont été créés, qui servent de référence pour des Cigar Box locaux (voir annexe 4) : 1. Tableau 17 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par bateau; 2. Tableau 18 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation des mangues fraîches par avion; 3. Tableau 19 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de pulpe de 16 Brix par bateau; 4. Tableau 20 Cigar Box 1 – Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local; 5. Tableau 21 Cigar Box 1 – Rentabilité d’exportation de mangue séchée.

59

Valeur ajoutée à l’étape de l’arbre

4.

La valeur ajoutée pendant la production est calculée comme la différence entre la valeur commerciale de la mangue commercialisée et les coûts de production.

Valeur commerciale de la mangue commercialisée La valeur commerciale est obtenue en multipliant la quantité vendue par le prix de vente unitaire. Dans le Tableau 8 ci dessous, figurent les volumes commercialisés (mangues récoltées moins les pertes après récolte), les prix du marché pour les quatre qualités (supérieure, première, deuxième et troisième) et la valeur en euros. Le prix moyen est utilisé pour les besoins de ce Tableau. Les conclusions suivantes s’imposent : 

La production totale s’élevait à 1,1 millions de tonnes (cela ne figure pas sur le Tableau) ; les pertes après récolte s’élevaient à 320 000 tonnes (29%). Donc la quantité de mangue commercialisée s’élevait à 769 000 tonnes.



La valeur au verger de la mangue commercialisée en 2010 s’élevait à environ 70 millions d’euros.



Le Nigéria est le plus grand producteur, le Cap Vert et le Niger sont les plus petits.



Le prix moyen est de 0,09 euros le kilo.



Les prix sont les plus élevés au Cap Vert, suivi des prix au Sierra Leone et au Ghana.



Les prix sont les plus bas en Guinée, au Burkina Faso et au Mali.

Tableau 8 – La production de mangues : quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO

CABO VERDE SIERRA LEONE GHANA COTE D IVOIRE SENEGAL GAMBIA TOGO ECOWAS NIGER NIGERIA BENIN MALI GUINEE BURKINA FASO

Quantity in ton 3,600 5,280 6,300 48,000 42,000 10,000 6,200 768,922 3,150 516,840 7,800 45,500 18,252 56,000

Top 0.89 0.36 0.51 0.23 0.38 0.16 0.15 0.48 0.44 0.60 0.15 0.14 0.24 0.23

Prices in Euro/kg First Second 0.74 0.59 0.36 0.27 0.41 0.20 0.23 0.15 0.31 0.15 0.16 0.12 0.15 0.11 0.28 0.08 0.17 0.07 0.48 0.07 0.12 0.08 0.11 0.05 0.04 0.05 0.09 0.04

Third 0.52 0.13 0.13 0.09 0.06 0.07 0.04 0.06 0.06 0.05 0.04 0.02 0.03 0.03

Average 0.62 0.27 0.24 0.16 0.15 0.12 0.11 0.09 0.08 0.08 0.08 0.06 0.05 0.05

Value in €1000 2,248 1,439 1,489 7,585 6,439 1,189 687 69,290 254 41,280 587 2,632 939 2,522

60

Les coûts de production Pendant l’atelier, il n’était pas possible de recueillir des données détaillées concernant l’utilisation des intrants, pesticides, l’eau pour l’irrigation, le carburant pour les tracteurs et la main d’œuvre utilisée pendant la récolte. L’application des intrants est très différente, entre la mangue cultivée dans des plantations sauvages et celle cultivée dans les plantations privées comme au Nigéria, en Gambie et au Ghana. Les coûts de production de mangue n’étaient donc pas calculés mais estimés, en utilisant des données de la FAO et de l’atelier, comme le reflète le Tableau 9 ci dessous. Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues Intrants  engrais  pesticides  irrigation  récolte et transport Coût variable par arbre  fruits récoltés par arbre  le poids moyen du fruit (kg) Récolte par arbre (kg) Coût variable par tonne récoltée Pertes post récolte Coût variable par tonne commercialisée

10% 20% 20% 50% 100% 500 0,300 150

Montant 0,11 € 0,22 € 0,22 € 0,56 € 1,12 €

7,50 € 29% 10,50 €

Comme la densité de plantation varie énormément selon le type d’exploitation (plantation ou vergers sauvages), le coût par hectare n’est pas retenu comme critère. C’est pourquoi, le coût par arbre était calculé. Mais, il est évident qu’il s’agit d’un chiffre très approximatif.

Valeur ajoutée de la production Le prix de vente moyen au sein de la CEDEAO était de 0,09 euros le kilo, et le coût variable moyen était de 0,01 euros le kilo. Donc, la valeur ajoutée était de l’ordre de 0,08 euros le kilo, soit 79,50 euros la tonne commercialisée. Environ 770 000 tonnes étaient commercialisées en 2010, ce qui représentait une valeur ajoutée de 61 millions d’euros.

61

5.

La valeur ajoutée à l’étape après la récolte

Sept

combinaisons

produit/marché

(PMC)

ont

été

identifiées,

chacune

avec

des

caractéristiques propres à sa chaîne de valeur. Voici le schéma des liens. Production

 Collecte

1. Qualité supérieure 2. Première qualité 3. 4. Deuxième qualité

 équipes de récolte  équipes de récolte  cultivateur  cultivateur

5. 6. Troisième qualité 7.

 cultivateur  cultivateur

 Conditionnement / Transformation  Emballage pour exportation  Emballage pour exportation  Séchage pour export  Conditionnement en vrac pour marché local  Séchage pour marché local  Transformation en pulpe  Fabrication de jus

 Transport

 Vente

 aérien  maritime  maritime

 haut de gamme  moyen de gamme  marché export

 camion  camion

 marché local  marché local

 camion

 marché local

Sept chaînes de valeur principales étaient élaborées pour des produits de niche comme la mangue bio, la mangue pour le commerce équitable, etc. Le marché de l’exportation était divisé en marché sous régional et marché européen. Ensuite, 67 PMC ont été identifiées. Comme on peut le constater dans le Tableau 10, la présence des PMC dans les différents pays varie beaucoup : 

Le Ghana, le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal et le Nigéria ont les secteurs de la mangue les plus diversifiés (7-9 PMC).



La Côte d’Ivoire, la Gambie et la Guinée viennent ensuite (4-6 PMC).



Le Bénin, le Cap Vert, le Niger, le Sierra Leone et le Togo ont le secteur de la mangue le moins développé (1-3 PMC).

Voici en ordre décroissant les PMC : 1. Mangues pour le marché local (tous les 13 pays). 2. Production de jus pour le marché local (9 pays). 3. Exportation de la première qualité par transport maritime (8 pays). 4. Exportation de mangue fraîche par transport aérien (4 pays). 5. Exportation régionale de mangue fraîche (4 pays). 6. Production de pulpe (4 pays). 7. Tous les autres PMC sont présentes dans seulement trois pays ou moins.

Sur un total de 67 PMC identifiés, 18 calculs Cigar Box démonstratif ont été faits (voir le Tableau 10 ci-dessous, colorées en orange).

62

Tableau 10 – Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO Produit 1a Premier Frais

Marché

PMC Benin

Export avion

1

Export bateau

2

1

Organique/ FT

3

1

Local

4

Sous-régional

5

1b Premier Séché Export Organique/ FT Sous-régional 2a Second. Frais

3b Tertiaire Jus

1

9

Sous-régional

10

1

11

1

14

Sous-régional

15

Export

16

Local

17

Sous-régional Export

18 19

TOTAL FILIERE DE MANGUE

1 1 0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Togo

Total

1

4 1

1

1

1

1 1

2 1

2

1

2

1

1

4 0

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

4

1

1 2

1 1

1

1

1

1

4 2

0 1

1

1

1

1 3

9

2

6

1

1

1

1

1

1 4

9

1

9

1

3 1

1 6

13 3

1

1 1

8 3

1

1 1

Sene- Sierra gal Leone 1

1

7 8

Local

Niger Nigeria

1 1

12 13

Mali 1

6

Sous-régional Local

GamGhana Guinee bia

1

Local

2b Second. Séche Export

3a Tertiaire Pulpe

Burkin Cabo Cote a Faso Verde d'Ivoire

9

1

7

8

1

2

67

PMC existant PMC existant, Cigar Box calcule PMC non-existant, Cigar Box calcule

Tableau 11 – Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue VC4 =

Nbr 1 2 3 4 5 6 7 8a 8b 9 10 11a 11b 12 13 14 15 16 17 18

Country Burkina Burkina Benin Nigeria Gambia Ghana Cote d'Ivoire Mali, Bamako Mali, Sikasso Senegal Burkina Mali Mali Senegal Togo Niger Nigeria Mali Mali Mali

Product Dried mango Dried mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Mango Juice Mango Pulp Mango Pulp

Market EU Bio EU Fair trade Air EU Air EU EU EU EU EU EU EU EU Fair trade Gabon Morocco Morocco Local Local Local Local EU Regional

Nbr 1 2 3 4 5 6 7 8a 8b 9 10 11a 11b 12 13 14 15 16 17 18

Country Burkina Burkina Benin Nigeria Gambia Ghana Cote d'Ivoire Mali, Bamako Mali, Sikasso Senegal Burkina Mali Mali Senegal Togo Niger Nigeria Mali Mali Mali

Product Dried mango Dried mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Fresh mango Mango Juice Mango Pulp Mango Pulp

Market EU Bio EU Fair trade Air EU Air EU EU EU EU EU EU EU EU Fair trade Gabon Morocco Morocco local local local local EU Regional

P(C&F) 5805 7405 1440 3125 714 875 875 875 875 1375 1050 1900 800 1112 229 687 1905 1600 800 550

VC1 = transport cost of VC2 = VC3 = cost, losses, mango, processin packing sales delivered g cost cost commission VC1-3 916 1855 536 799 3,307 916 2008 536 811 3,460 122 12 92 737 226 952 45 489 733 1,486 160 14 82 145 256 416 15 82 213 513 275 15 142 302 432 267 8 165 322 440 244 9 165 348 418 420 11 146 495 577 221 13 148 362 382 267 8 165 368 440 267 8 153 133 428 420 11 143 141 574 160 8 23 26 191 382 8 23 40 413 952 45 60 57 1,057 396 56 360 208 812 157 24 236 399 417 157 24 236 40 417

VC1 % 22% 21% 13% 43% 40% 32% 37% 35% 57% 39% 30% 33% 74% 84% 85% 48% 59% 39% 19% 34%

VC2 % 45% 47% 1% 2% 3% 1% 2% 1% 2% 1% 2% 1% 4% 2% 4% 1% 2% 5% 3% 5%

VC3 % 13% 13% 10% 22% 20% 22% 19% 22% 11% 14% 20% 20% 11% 5% 5% 27% 20% 35% 29% 52%

VC4 % 19% 19% 77% 33% 36% 45% 41% 42% 29% 46% 49% 46% 12% 9% 5% 24% 20% 20% 49% 9%

VC per ton 4,106 4,271 963 2,219 401 726 734 762 766 1,072 745 808 561 715 217 453 1,114 1,020 816 457

Margin per ton 2,615 4,050 477 907 313 149 141 113 109 303 305 1,092 239 397 12 234 791 580 -16 93

VC % Margin % 71% 45% 58% 55% 67% 33% 71% 29% 56% 44% 88% 12% 84% 16% 87% 13% 83% 17% 78% 22% 71% 29% 43% 57% 95% 5% 66% 34% 58% 42% 70% 30% 64% 36% 64% 36% 102% -2% 83% 17%

FC per ton 709 709 101 255 102 89 65 204 75 104 102 204 204 104 18 18 255 85 72 72

TC per Profit per ton ton 3,899 1,906 4,064 3,341 1,064 376 2,474 652 503 211 815 60 799 76 966 -91 841 34 1,176 199 847 203 1,012 888 765 35 819 293 235 -6 471 216 1,369 536 1,105 495 888 -88 529 21

Volume sold in ton 70 30 120 250 1920 2000 1500 1219 1100 384 870 109 120 250 125 200 120 1000 2000 2000

FC % 12% 10% 7% 8% 14% 9% 7% 23% 10% 8% 10% 11% 8% 3% 13% 26% 9% 5% 9% 13%

TC % Profit % 67% 33% 55% 45% 74% 26% 79% 21% 70% 30% 96% 4% 91% 9% 110% -10% 93% 7% 86% 14% 81% 19% 53% 47% 103% -3% 69% 31% 72% 28% 96% 4% 74% 26% 69% 31% 111% -11% 96% 4%

Capacity utilization % 35% 35% 5% 54% 20% 12% 25% 14% 85% 9% 40% 14% 14% 9% 25% 25% 54% 70% 80% 80%

VALUE ADDED 133,000 100,000 45,000 163,000 405,000 120,000 114,000 -111,000 37,000 76,000 177,000 97,000 4,000 73,000 -1,000 43,000 64,000 495,000 -176,000 42,000

63

Le Tableau 10 montre les résultats indicatifs (18 PMC sur un total de 67 PMC identifiés). Pour

une lecture plus facile, les données sont réparties selon le produit (mangue sèche, mangue fraiche, pulpe et jus) et selon le marché : UE (bateau), UE (avion), marché sous-régional et marché local. Les colonnes marges (%), rentabilité (« profit »  %) et utilisation de capacité (%) ont trois niveaux d’alerte : 

Vert signifie OK, continuez les affaires ;



Orange signifie soyez prudent, de petites fluctuations de prix peuvent mettre en péril votre affaire ; et



Rouge signifie danger, changez ou arrêtez les affaires.

Un nombre de conclusions se dégagent à partir de ce tableau : a) L’exportation de la mangue sèche du Burkina Faso permet de dégager des marges excellentes surtout dans le segment du commerce équitable où on encaisse des prix très élevés. Pourtant, les volumes sont faibles, ce qui limite la valeur ajoutée de cette combinaison produit/marché. b) L’exportation de la mangue fraîche du Mali vers l’UE revient plus chère (de l’ordre de 30 euros de plus par tonne) par rapport aux exportations depuis le Ghana et la Côte d’Ivoire qui vendent aux mêmes prix (875 euros la tonne  C&F Rotterdam). Au Mali, les marges sont donc très faibles (12-13%). L’effet conjugué des marges réduites, des coûts variables élevés, et d’une utilisation de capacité trop basse, fait que les affaires subissent des pertes (selon Plaza à Bamako). 

Les coûts variables en Gambie sont les plus bas, ce qui se traduit par une forte compétitivité. La Gambie pratique les prix de vente les plus bas (714 euros la tonne) mais elle dégage la marge la plus élevée pour la mangue fraîche (313 euros la tonne, soit 44%).



Le Sénégal a les coûts variables les plus élevés dans la région. L’avantage comparatif conféré par des frais de transport moins onéreux (VC4) est perdu à cause des commissions élevées.



Les exportations du Mali à l’intérieur de l’Afrique (Maroc, Gabon) sont plus rentable que les exportations vers l’UE.

c) Les marges commerciales sur le marché local des mangues au Togo sont trop réduites, menant à des pertes, en dépit du fait que le Togo a les coûts les plus bas dans ce segment.

64



L’inverse est vrai pour les pays voisins – le Niger et le Nigéria. Le prix des mangues est très élevé, particulièrement dans certains segments au Nigéria. Une opportunité à saisir se présente.

d) Les exportations de la pulpe de mangue depuis le Mali vers l’UE révèlent des marges négatives, car les coûts variables dépassent le prix de vente, du fait de VC4 (399 euros la tonne) trop élevés. 

L’exportation de la pulpe à l’échelle régionale n’est pas vraiment rentable non plus (4% de bénéfices).

e) La production de jus à partir de la pulpe locale, en revanche, est très rentable, et cette activité doit être augmentée. Il est à noter que pour garantir la disponibilité du jus de mangue toute l’année, la matière première doit être disponible tout au long de l’année. Ceci n’est possible que lorsque la pulpe de mangue est produite en grandes quantités pendant la haute saison. La production de jus va donc de pair avec la production de pulpe. L’analyse de 18 PMC des 67 PMC identifiés montre qu’il existe une rentabilité potentielle dans tous les PMC, sauf pour l’exportation de pulpe qui ne peut être utilisée que sur le marché local. Les marchés existent, et la matière première existe. La vraie rentabilité dépend des forces et faiblesses des filières de la mangue dans chaque pays individuellement.

65

CHAPITRE IV.

FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE

Il n’existe pas de recette unique pour bien développer une chaîne de valeur. Plusieurs chemins peuvent être empruntés pour obtenir les mêmes résultats stratégiques. Il est impératif que la valeur soit créée à tous les niveaux de la chaîne. C’est le garant de la création d’une valeur durable. Il est communément admis que dans un système de marché libre où la concurrence est farouche, cinq conditions doivent être remplies pour qu’une chaîne de valeur devienne « une filière porteuse », pouvant contribuer au développement d’un pays ou d’une région de manière significative. Ces cinq critères sont résumés ci-dessous : 1. La capacité à livrer une qualité abordable à un prix de revient compétitif. 2. La disponibilité des matières premières en quantités adéquates. 3. Une diversification suffisante pour tirer le meilleur parti des quatre qualités: supérieure, première, deuxième et industrielle. 4. Une logistique fiable. 5. Une gestion compétente. Afin de résumer l’analyse de la chaine de valeur du chapitre précédent, et pour évaluer les forces actuelles de la chaine de valeur de la filière de la mangue dans chacun des pays de la région CEDEAO, nous avons attribué des scores pour chacun de ces cinq critères, pour chaque pays. Le Tableau 12 explique comment les scores ont été attribués et la position finale de chaque pays.

1.

Forces

Pour des besoins de comparaison, les scores du Brésil et de la Thaïlande figurent également sur le Tableau 12. Comme tous les autres grands pays exportateurs (Pérou, Mexique et Inde), le Brésil obtient un score de 100% sur ces critères. Un score de 100% est le point de départ pour affronter la concurrence internationale. Après avoir atteint le score de 100%, la vraie concurrence se livre pour l’excellence et « le juste à temps ».

66

Tableau 12 – Forces de la chaine de valeur de la filière de la mangue au sein de la CEDEAO (2010)

Gambia Code d'Ivoire Senegal Burkina Faso Ghana Mali Guinee Nigeria Benin Togo Sierra Leone Niger Cabo Verde ECOWAS ECOWAS % RANK Brazil Thailand Scoring table

Competitive cost price 3 2 1 2 1 2 2 1 3 3 2 2 1 1.9 38% C 3 3

Sufficient volumes 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1.7 34% C 3 2

Industrial diversification 2 2 3 3 3 3 2 3 1 1 1 1 1 2.0 40% C 3 3

1 = higher VC1 + VC2 + VC3

1 = insufficient volumes

2 = average VC1 + VC2 + VC3

2 = sufficient, but 2 = 4-6 PMC's not all right varieties 3 = sufficient 3 = >7 PMC's volumes of right varieties

3 = low er VC1 + VC2 + VC3

1 =