Stratégie filière banane Cameroun 2010-2019 (final mis en forme)

REPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix-Travail-Patrie

REPUBLIC OF CAMEROON Peace-Work-Fatherland

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RAPPORT FINAL AVRIL 2010 Préparé par : Honore Ndoumbe Nkotto (Chef d’équipe) Préparé par :

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ABREVIATIONS ET ACRONYMES ACP : Afrique, Caraïbes et pacifique

ISO : International Standards Organization

AEL :Africa Express Line

MAB : Mesures d’Accompagnement à la Banane

APER : Accords de Partenariat Economique Régionaux

MINADER : Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural

ASSOBACAM : Association Bananière du Cameroun

MINCOMMERCE : Ministère du Commerce

AT : Assistant Technique

MINEFI : Ministère des Finances

ATF : Assistance Technique et Financière

MINEPAT : Ministère de l’Economie de la Planification et de l’Aménagement du Territoire

BANACAM : Banane du Cameroun

NPF : Nation la Plus Favorisée

BPL: Boh Plantations Limited

OCMB : Organisation Commune du Marché de la Banane

CAF: Currency Adjustment Factor CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains CDC: Cameroon Development Coorporation CEEAC: Communauté Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique Centrale CEMAC: Communauté Economique des Etats d'Afrique Centrale CFA : Communauté Financière d’Afrique

OMC : Organisation Mondiale du Commerce OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement ONPC : Office National des Ports du Cameroun PHP : Plantation du Haut Penja SBM : Société des Bananeraies du Mungo SPM : Société des Plantations de Mbanga

CFP: Compagnie Fruitière de Participation

STABEX : Système de Stabilisation des recettes d’Exportations

CNUCED: Conférence des Nations Unies pour le Commerce Et le Développement

SWOT (FFOM) : Forces-Faiblesses-OpportunitésMenaces

DSCE: Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi

TdR : Termes de Référence

FCFA: Franc CFA FOB: Free On Board

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée UE : Union Européenne WD : Wagon Départ

IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables

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TABLE DES MATIERES

ABREVIATIONS ET ACRONYMES ..............................................................................................................2 TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................3 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................................................................5 CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES .......................................................................6 AVANT PROPOS .......................................................................................................................................7 RESUME EXECUTIF .....................................................................................................................................8 I- INTRODUCTION ...................................................................................................................................19 I.1- Contexte général.................................................................................................................................. 19 I.2- Objectifs ............................................................................................................................................... 21 I.3- Méthodologie ...................................................................................................................................... 21 II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE ...........................................................................................23 II.1- En bref................................................................................................................................................. 23 II.2- Historique ........................................................................................................................................... 23 III- LES OPERATEURS ...............................................................................................................................25 III.1- Les producteurs ................................................................................................................................. 25 III.1.1- Les données par plantation ........................................................................................................ 25 III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes ............................................. 28 III.2- Aures agents ...................................................................................................................................... 32 IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION ..................................................34 IV.1- Conditions techniques de production et exportation ....................................................................... 34 IV.2- Faiblesses........................................................................................................................................... 35 V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES................................................................................36 V.1- Marché mondial ................................................................................................................................. 36 V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF ........................................................................................... 38 V.3- L’OCM banane .................................................................................................................................... 40 V.3.1- Accords de Partenariat Économiques ......................................................................................... 40 V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF)............................................................................... 41 V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB) ................................................................ 43 VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA STRATEGIE...................................46 VI.1- Production ......................................................................................................................................... 46 VI.2- Réduction des coûts indirects ........................................................................................................... 46 VI.3- Logistique .......................................................................................................................................... 46 VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB .................................................................................................... 47 VI.5- Développement du potentiel humain ............................................................................................... 47

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4 VI.6- Effort de recherche............................................................................................................................ 47 VI.7- Fiscalité .............................................................................................................................................. 48 VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR LE MARCHE EUROPEEN ......49 VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise ...................................................................... 49 VII.1.1- Contexte global.......................................................................................................................... 49 VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise ................................. 50 VII.1.2.1- Données de base ............................................................................................................... 50 VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers .............................................. 52 VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar ..................................... 54 VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix ..................................................................................... 56 VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole .................................................................................................. 60 VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise ......................................................... 61 VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT EN 10 ANS ? ........................63 VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre : ................................................................................................... 63 VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus) .............................................................. 65 Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production....................................................... 65 Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés ........................................................ 70 Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs ........................................... 78 Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production ..................................................................................................................................... 84 Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie ................................. 88 IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT W.D. A MOYEN TERME (5 ANS) 89 IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser ............................................................. 89 IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte) ................................................................................. 90 X- CONCLUSION .....................................................................................................................................93 XI- RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................96 XII. ANNEXES ...................................................................................................................................... 101 Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION ............................................................................... 102 Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre).................. 112 Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues .......................... 113 Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus ............................................................................. 115 Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats ................................................. 117 Annexe 6. Cadre logique .......................................................................................................................... 120 Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs ............................................................................... 123 Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles .......................................................... 128 Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs ....................................................................................... 138 SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 143

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009 .............................................................................. 23 Tableau 2 : Historique de la filière banane ................................................................................................... 23 Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009.......................................................... 26 Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007 ............................................................... 28 Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ................................... 29 Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ........................... 29 Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005) .................................... 30 Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005)........................ 30 Tableau 9 : Efficacité des actions menées ...................................................................................................... 31 Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane ................ 34 Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane ..................................................... 35 Tableau 12 : Structure des frais d’approche ................................................................................................. 50 Tableau 13 : Structure des coûts FOB ............................................................................................................ 51 Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers .......................................... 53 Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP .............. 53 Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$ ........................................................ 54 Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane ..................................................... 55 Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD ..................................................................... 89 Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies ................ 91 Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV .................................................. 98

Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite) ........................................................................................................................................... 39 Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite) ................. 39 Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006) .......................................................... 49 Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)............ 57 Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994 (décembre 2005 (base mensuelle) ....................................................................................... 58 Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006 ......................... 60 Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)............................................. 61 Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB) ........................... 61

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CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES

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AVANT PROPOS En novembre 2009, le bureau d’étude FOCARFE-Consult a reçu de l’Assobacam le mandat de réaliser l’étude d’actualisation de la stratégie de la filière bananière camerounaise au regard des enjeux nouveaux, à savoir les changements imminents au niveau des tarifs douaniers pour la banane Dollar et d’autres considérations importantes comme la parité Euro/Dollar et son impact. L’étude s’effectue dans un contexte de négociations entre l’UE et les pays de la zone Dollar engagées depuis de nombreuses années et dont personne n’avait la maîtrise de son calendrier, le principal point d’achoppement apparaissant désormais être le calendrier de redressement tarifaire, avec pour pendant le montant de compensations de la commission européenne qui se chiffrerait à 200 millions d’Euros pour les pays ACP. Ledit accord UE /OMC a finalement été conclu en décembre 2009 alors même que l’étude en était encore à sa finalisation effective. Les consultants ont d’emblée effectué les réajustements qui s’imposaient dans la conception de la stratégie et par exemple du mandat de certaines parties prenantes telle que l’association des producteurs (Assobacam). La filière banane est d’une importance stratégique pour l’atteinte des objectifs du Gouvernement inscrits dans le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE). Dans la perspective de la mise en œuvre de cette stratégie axée comme son nom l’indique sur la croissance et l’emploi, le Gouvernement a, à travers le MINEPAT, engagé les révisions des stratégies de développement des filières afin de les arrimer aux objectifs du DSCE. C’est le cas dans les filières avicole, maïs, palmier à huile, etc. C’est dans cette même logique qu’il faut comprendre la stratégie actualisée de développement de la filière banane ici élaborée. C’est le lieu de noter qu’il y avait peu de références à la filière banane dans le DSCE, principalement parce que les réponses de l’interprofession aux sollicitations du MINEPAT durant l’élaboration du DSCE n’avaient pas été optimales. Le présent document contribuera à combler ce vide. L’objectif visé ici est l’atteinte d’un véritable niveau d’excellence, qui doit être l’aboutissement de la longue série de transformations et de progrès engagés depuis plus de 10 ans, processus quelque peu affecté par la question de l’unité des producteurs. En effet seule cette unité permettra la mise en œuvre d’initiatives collectives concernant la qualité, la formation des travailleurs, la négociation des prix avec les fournisseurs, l’efficacité commerciale, l’image sur le marché, toutes choses qui permettront à la filière bananière du Cameroun de devenir un modèle d’organisation et de création de valeur ajoutée locale. Cette unité doit donc être l’objectif prioritaire sans lequel rien ou presque n’est possible.

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RESUME EXECUTIF La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l'exclusion du pétrole, le deuxième produit d'exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec une masse salariale annuelle de plus de 20 milliards FCFA, 100 milliards d’investissement pour sa production depuis 1993. Cette filière agricole représente une source considérable de recettes à l'exportation. Utilisatrice en zone rurale d’une main d’œuvre abondante et souvent peu qualifiée, la filière bananière constitue un maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement dans le cadre de sa politique de lutte contre la pauvreté. Quelques chiffres: exportation de 255 500 tonnes en 2009, 11 500 emplois directs et 36 000 emplois induits, environ 6 % du PIB du secteur primaire, près de 7 000 ha en production, premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage), 5 % des importations européennes de bananes. La banane dans le monde La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et également le plus populaire à travers le monde. Dans le monde, les plantations et le commerce de la banane sont détenus et contrôlés principalement par des sociétés multinationales (cinq compagnies principales). Les sociétés multinationales exportent depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile. En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre décroissant) : l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le Mexique, le Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en provenance de ces pays sont appelées « bananes dollar ». La Côte d'Ivoire, le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les Grenadines, la Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et Madagascar sont appelés les « bananes ACP » (Afrique, Caraïbes et Pacifique). Ces pays produisent des bananes qui sont exportées vers l'Europe. Parmi ces pays, plusieurs ont récemment abandonné cette production. Le marché européen : principal débouché pour la banane camerounaise Les exportations de bananes du Cameroun se dirigeaient quasi exclusivement vers la France avant la création du marché européen unique et de l'OCMB. Après l'ouverture des autres marchés en 1993 (dont l'Allemagne est le plus grand), les liens historiques entre le Cameroun et la France ont continué à se faire sentir. La France reste encore la principale destination des bananes camerounaises mais une diversification s’est fait sentir vers le Royaume Uni et l’Italie. La concurrence du Cameroun sur le marché communautaire

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Dans un marché totalement libre d'accès et sans préférences tarifaires, les origines ACP, et notamment le Cameroun, souffriraient lourdement de la concurrence latinoaméricaine. Notons déjà que l'Équateur, premier exportateur mondial, a exporté 5 175 000 tonnes en 2007, soit plus de 23 fois les exportations du Cameroun. Depuis 1991, on note déjà une dégradation constante des cours de la banane africaine sur le marché français et européen en général. Cette dégradation n'est pas propre à l'origine camerounaise. On est passé de 5,85 FRF/kg (585 F CFA/kg) Wagon-Départ de moyenne en 1991 à 3,54 FRF/kg (354/177 F CFA/kg) en 1996 (année record de baisse) pour remonter à 4,63 FRF/kg (463 F CFA/kg) en 1997. En 2008, ces valeurs sont de 0,54 €/kg (354 F CFA/kg) et 0,53 €/kg (347 F CFA/kg) pour WD Nord et Sud respectivement. L'Organisation Commune du Marché (OCM), qui en théorie devait protéger la production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de Marrakech (1994). La signature des Accords de Partenariat Économique en 2008 par le CARICOM, la Côte d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux derniers) a permis aux producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176 €/t (115 F CFA/kg) qui maintient la préférence de la banane ACP en Europe. Cependant cette situation est en train d’évoluer sous la pression des producteurs d’Amérique Latine. Depuis le 15 décembre 2009, l’UE a réduit ses droits de douane sur la banane en les faisant passer de 176 €/tonne (115 XAF/kg) à 148 €/t (97 XAF/kg) avec un objectif final en 2017 à 114 €/t (75 XAF/kg). Des réductions aussi considérables du tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour lesquels les préférences sont d'une importance vitale. Des négociations bilatérales sont également en cours entre la CE et certains pays d’Amérique Latine qui porteraient ce droit à 75 €/t (49 XAF/kg), voire moins. C’est le cas notamment du Pérou et de la Colombie qui ont finalisé un accord de libre échange avec l’UE prévoyant une nouvelle baisse des droits d’entrée de la banane sur le marché Européen à 75€/t. Parallèlement à cet accord conclu avec les fournisseurs NPF, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre 2011 et 2013 en complément des fonds ATF et d’autres programmes de développement. Établissement de la première stratégie nationale banane En 1998, la Commission Européenne a demandé aux 12 pays ACP fournisseurs traditionnels de bananes d'établir et de présenter un document de "Stratégie du secteur bananier" afin d'identifier les actions à mener et d'évaluer le coût de ces Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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dernières. Cette requête était motivée par la volonté de l'Union Européenne d'établir "un cadre spécial d'assistance en faveur des fournisseurs ACP traditionnels de bananes". Ce programme d’Assistance Technique et Financière (ATF) devait permettre d’améliorer la compétitivité de la production bananière par diverses mesures afin de réduire l’écart avec la concurrence latino-américaine. Au Cameroun, la stratégie fut élaborée en 1999 par le cabinet JEXCO. D'abord, l'étude faisait le point de la situation de la filière au Cameroun. Elle relevait que les entreprises camerounaises avaient réalisé de gros efforts les dernières années précédant l'étude afin d'améliorer la compétitivité de leur produit. Depuis 1993, les coûts moyens WD (France) (moyenne pondérée) étaient passés de 410 XAF/kg net à 338 XAF/kg, soit une réduction de 17,5%. D'autre part, la rationalisation des transports maritimes avait conduit à une réduction de 40 XAF/kg entre 1993 et 1998. Les améliorations n'ont pas porté uniquement sur le prix de revient. La qualité des produits, les conditions de travail, la formation du personnel, le respect de l'environnement et la recherche sont des domaines sur lesquels les producteurs camerounais ont fortement travaillé et investi ces années là. Malgré ces efforts, l’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était pas compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel de prix de revient C.A.F (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg rendu Europe (123 €/tonne). Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement prévisionnel de 60 t/ha/an. Ainsi, la stratégie de 1999 mettait un accent particulier sur le financement d'investissements destinés à renforcer la compétitivité des plantations, tout en favorisant les activités sociales, environnementales et transversales. L‘objectif de la stratégie de la filière bananière camerounaise était d’atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays. Trois résultats étaient attendus : • La réduction des coûts de production et de mise en marché ; • L’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente ; • L’amélioration des conditions environnementales de la production. Mise en œuvre des recommandations de la stratégie de 1999 Soutenus par les aides de l'Union Européenne et sécurisés par l'OCMB, les producteurs camerounais ont entrepris un vaste programme d'amélioration de la compétitivité et réalisé de lourds investissements tant sur fonds propres que sur subventions européennes (ATF). Une amélioration conséquente du prix de revient a

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été obtenue ces dernières années (1999–2009). Ces efforts sont malheureusement insuffisants compte tenu de l’érosion permanente des préférences dont bénéficient les pays ACP et de la pression de plus en plus forte qu’ils subissent de la part des clients (surtout la grande distribution). Les améliorations ont également porté sur la qualité des produits, les conditions de travail des ouvriers, la formation du personnel, le respect de l'environnement et la recherche. Tous ces efforts, encouragés par les certifications exigées par les clients européens, n’ont pas été récompensés par une amélioration des prix. Le cumul des investissements réalisés sur les années 1999-2005 par les différentes entreprises dans le cadre des ATF s’élevait à 33 645 000 € (22 milliards de F CFA). Elles portaient sur la modernisation proprement dite, sur l’extension de surfaces, le drainage et l’irrigation ainsi que l’électrification (notamment des pompages et des stations de conditionnement). Les « projets d’intérêt commun » n’ont pas été menés à terme. Ils concernaient principalement la réhabilitation du terminal fruitier et la réalisation d’un entrepôt frigorifique. Entre 1999 et 2000, plusieurs actions majeures ont été entreprises par l’État sur la filière : privatisation des plantations du Mungo, suppression des taxes à l’exportation et introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart des intrants. La production est passée de 198 000 tonnes (1996) à 240 000 (2000). Depuis lors, les quantités exportées tournent aux alentours de 260 000 tonnes par an. Une évaluation du Cadre Spécial d’Assistance réalisée en 2008 sur l’ensemble du programme ATF (mission ItalTrend) a confirmé une évolution positive de la filière bananière : globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ. Différents facteurs expliquent cela : stagnation voire régression de la production camerounaise certaines années (2004-2007), difficultés financières induites par le système des licences qui greva la compétitivité des opérateurs sans références préalables, processus de privation de la CDC occasionnant moult incertitudes (stoppant son programme de renouvellement et provoquant un vieillissement des plantations et une baisse des rendements), problèmes phytosanitaires mal maîtrisés certaines années, etc. Réactualisation de la stratégie banane La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité Euro/Dollar ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables commandaient une relecture de la stratégie de la filière. Il était donc important de procéder dans les plus brefs délais à une redéfinition des objectifs de la stratégie nationale compte tenu de l’évolution probable des marchés mondiaux, l’érosion des préférences accordées aux pays ACP étant une réalité.

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Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie. Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque pays. Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront donc basée sur les stratégies nationales spécifiques. Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement devraient être explorée. Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur une réduction progressive des droits de douane européens sur la banane qui passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en 2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la signature de l’accord (avec rétroactivité au 15 décembre 2009) puis à 114 €/t (75 XAF/kg) en 2017. La stratégie réactualisée a été élaborée suivant une approche participative. Le Comité de suivi de la filière banane qui servait de cadre de concertation pour l’élaboration de la stratégie, a organisé des échanges qui ont permis la participation de tous les acteurs (MINEPAT, MINCOMMERCE, MINADER, producteurs, interprofession, Union Européenne, …) tout au long du processus d’élaboration de la stratégie. Chacun des producteurs a au cours des consultations préalables, soumis à l’équipe des consultants un plan stratégique de développement. Il est apparu que ces plans présentaient des priorités divergentes : extension des surfaces contre l’amélioration de l’existant, le marketing « banane du Cameroun » et la marque label « banane d’Afrique », la conception et la mise en œuvre des actions transversales ; etc. L’évaluation qui a été faite a pris en compte ces différences, et essayé de les concilier. Cette mise à jour de la stratégie nationale vise à confirmer les objectifs toujours valables, à supprimer ceux qui sont devenus obsolètes, et à y inclure de nouveaux

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objectifs pour les dix années à venir, ces objectifs devant impérativement être vérifiés par une analyse économique la plus précise possible (à partir des business plan des trois sociétés de production de banane présentes au Cameroun, prenant en compte différentes hypothèses tant au niveau des taxes européennes que des autres facteurs de compétitivité). La redéfinition de la stratégie nationale prend en compte l’érosion constante du dollar par rapport à l’euro (et donc au franc CFA), qui se traduit par une rente de situation pour les producteurs latinos au détriment des producteurs ACP et notamment camerounais, le prix croissant de l’énergie et du pétrole en particulier (avec son impact direct sur le coût des engrais, des plastiques et des cartons), ainsi que l’impact environnemental global des plantations (produits phytosanitaires, utilisation de l’eau, déforestation, bilan carbone). Les principaux constats faits lors de la révision de la stratégie sont : • Il existe aujourd'hui encore une différence des prix de revient et donc de compétitivité entre les bananes d'Amérique latine et celle produites au Cameroun; • Les causes fondamentales de ces différences de prix sont liées par ordre d'importance décroissante aux facteurs suivants: - la parité Euro/Dollar qui restitue aux producteurs latino-américains une recette, exprimée en monnaie locale, de 40% supérieure à celle restituée aux producteurs camerounais. - un prix des intrants (engrais, cartons, plastiques…) hors effet de parité d’environ 10% moins cher que celui obtenu par les producteurs camerounais ; - Un prix du fret plus élevé sur les lignes Afrique-Europe que sur les lignes Amérique-Europe dû aux plus faibles volumes transportés ;

- un niveau de formation et de productivité de toutes les strates d’employés qu’il convient d’effacer par une politique à la fois dynamique et patiente de formation ; - des infrastructures de plantation obsolètes ou insuffisantes qui nécessitent un effort d’investissement sur l’existant y compris le plus récent ; - une situation de trésorerie générale susceptible, pour les entreprises camerounaises, de remettre en cause les progrès déjà accomplis. La question du droit de douane ayant finalement été réglée, entrainant l'octroi de compensations financières de la part de l’UE pour les productions UE (principe arrêté et montant à définir) et ACP (idem), il apparait plus que jamais aujourd’hui que c’est bien la question de la parité entre l’€ et le $, que les producteurs ne peuvent malheureusement pas influencer, qui déterminera cette année (2010) comme pour les années à venir le niveau du prix du vert en Europe.

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Les recommandations émises sont les suivantes : •

Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;

•

Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;

•

Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;

•

Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique. Cette étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter ces marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la banane Cameroun sur ces marchés;

•

Diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés, précaution vitale pour la survie à long terme de la filière bananière camerounaise ;

•

Engagement des contacts par le gouvernement camerounais les gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces marchés ;

•

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;

•

Réalisation d’une étude sur les coûts du fret et les coûts liés par la filière afin de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce secteur ;

•

Réalisation des études doivent sur les investissements environnementaux (énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets plastiques

•

Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi (indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés ou améliorés);

•

Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés, les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de développement qu’ils ont présenté;

•

Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme

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d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de producteurs comme dans le cadre des ATF; •

Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et emballages en plastique, …)

•

Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la mutualisation des commandes.

•

Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs, l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et le CARBAP

•

Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations

•

Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la stratégie.

•

La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part du Gouvernement. Un Comité de Suivi, élargit à tous les ministères concernés par la filière bananière, devra se réunir de façon régulière. Il pourrait être composé de représentants du MINEPAT, du MINCOM, du MINADER et de l’Assobacam. Ce comité se réunirait trimestriellement pour faire le point sur l’avancement des réalisations et l’évolution des marchés internationaux de la banane au regard des IOV à fournir par les producteurs et par l’Assobacam.

Objectifs et résultats à atteindre L’objectif retenu est d’atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays. Cet objectif se décline en différents axes et sous-axes ainsi qu’il suit : Axe 1 Réduction des coûts et amélioration de la production 1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des rendements à 50 t/ha (réorganisation des surfaces de production ; remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons par des systèmes sous frondaisons ;Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel vers des moteurs électriques ou en installation gravitaire ; poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations ; construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles ; rationalisation de l’action de la main d’œuvre ; renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux

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biologiques; meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons auprès de groupes papetiers et fabricants de cartons de banane en Europe et au niveau mondial qui semblent désormais intéressés par le marché camerounais). 1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production (un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé par les prévisions d'opérations des producteurs, et il semble réaliste si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration de la compétitivité de la filière). 1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (Les jachères, incontournables dans l’activité de production bananière, peuvent être avantageusement valorisées par un assolement banane/ananas). 1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux (renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux petits outils ; formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun dans la chaîne de production ; réforme de l'administration des entreprises ; augmentation des volumes exportés ; "camerounisation" progressive des cadres des entreprises) ; 1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux (la profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l’étude). Axe 2 Amélioration des stratégies d’approche des marchés 2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (réduction du temps d'escale à Douala ; réduction du cycle de la rotation ; augmentation de la taille des navires ; collaboration accrue avec d'autres origines ; introduction d'un 2ème navire reefer par semaine). 2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le marché (fourniture d’un produit de qualité supérieure et homogène au marché européen pour satisfaire les exigences de la

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consommation ; mise en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des « gestes qualité »). 2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le marché de l’UE (nouveaux marchés régionaux et sous-régionaux, tout particulièrement du Nigéria, Tchad, Gabon) 2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte d’Ivoire et le Ghana. (nécessité pour le Cameroun, la Côte d’Ivoire et le Ghana de travailler de manière concertée pour l’établissement d’une stratégie de la filière bananière africaine). Axe 3 Développement d’actions transversales entre les opérateurs 3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam (nécessité pour l’interprofession de s’intéresser à la question de la diversification des marchés d'exportation, à celle de la collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie, et celle du "Label Afrique" en coordination avec l’OCAB). 3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité (redéfinition du mandat du CARBAP nécessaire, avec une spécification claire pour la banane dessert, à côté de la banane plantain). 3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une plus grande implication de l’Etat ( lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir ; mise en œuvre d’une politique de production durable ; organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les marchés sous-régionaux; investissement dans les infrastructures de mise en froid du terminal fruitier ; mise en œuvre d’une stratégie commerciale avec un souci de maîtrise du circuit commercial). 3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE (mise à contribution des PME et PMI locales) Axe 4 Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production: 4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales (continuer à respecter les normes sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et sociales exigées par les clients). 4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation continue et la motivation (mieux payer ses employés en les rendant plus productifs et en améliorant la qualité de leurs prestations)

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4.3 pérennisation des emplois décents (nécessité de continuer à préserverl’existant et à procurer d’un emploi décent en droite ligne avec les objectifs du Gouvernement contenus dans le DSCE). 4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales (certification ISO 14001, GlobalGap et Tesco NC). 4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre) et de son impact général sur l’environnement (prescription de la réduction des émissions des gaz à effet de serre). 4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides) Axe 5 Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie (nécessité de meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le MINADER sur le dossier de la banane) Financement Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière requiert d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de Francs CFA (150 millions d’Euros).Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour être supportés totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure conséquente de l’UE est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité souhaité (ATF restants et MAB, investissements gouvernementaux, financements de la BEI, de la BAD ou de la BM, etc.). Mécanismes de suivi Des réunions régulières (minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi de la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT, MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les producteurs à l’Assobacam. Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à l'élargir au MINADER.

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I- INTRODUCTION I.1- Contexte général 1.

La banane dessert est le premier produit d’exportation du Cameroun en volume hors pétrole depuis l’arrêt des exportations massives de bois. Elle représente 6 % du PIB du pays, contribuant de manière significative à la lutte contre la pauvreté : les 260 000 tonnes en moyenne que produit annuellement le pays représentent 170 milliards de francs CFA de chiffre d’affaires, 14 000 emplois directs, 36 000 emplois induits, une masse salariale de 25 milliards de francs CFA au 31/12/2009, une centaine de milliards d’investissements cumulés. Près de 150 000 personnes dans les deux régions de production, le Fako et le Moungo vivent directement et indirectement de la production de la banane, ce qui est une contribution de haut niveau à l’équilibre social et politique du pays, ainsi qu’à l’aménagement du territoire.

2.

Le marché européen, qui est le marché le plus important en quantités vendues au monde, est également le plus convoité par les producteurs camerounais comme par les producteurs latino américains.

3.

Le Cameroun est le premier fournisseur africain de l’Union Européenne pour les bananes, et le cinquième fournisseur derrière l’Equateur (1,1 million de tonne), la Colombie (1 million de tonnes), le Costa-Rica (0,84 million de tonne) et le Panama (0,28 million de tonne)1.

4.

La préférence communautaire des pays ACP pour la banane est remise en question, et ces pays vont devoir désormais évoluer dans un contexte nouveau de réduction effective de la protection tarifaire dont ils ont bénéficié, l’accord UE-OMC-Pays latino-américains étant effectivement intervenu le 15 décembre 2009.

5. Dès 1998, la commission européenne avait demandé aux 12 pays ACP fournisseurs traditionnels de bananes d’établir un document de stratégie du secteur bananier, afin d’identifier les actions à mener et d’en évaluer le coût. Au Cameroun cette stratégie a été élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. L‘objectif de cette stratégie était d’atteindre la rentabilité sur le plan mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays. 6.

Trois résultats étaient attendus, à savoir :

1

•

la réduction des coûts de production et de mise en marché,

•

l’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente, et

•

l’amélioration des conditions environnementales de la production.

Données Eurostat, moyenne 2005-2009

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20

7.

L’enjeu pour la stratégie établie en 1999 était que la banane camerounaise soit compétitive sur le marché européen dès 2004 ! Diverses recommandations avaient été faites dans ce but par le document de stratégie.

8.

Le règlement 1609/1999 de la Commission du 22 juillet 1999 fixe les modalités d’application du règlement (CE) 856/1999 du Conseil établissant un cadre spécial d’assistance (CSA) en faveur des fournisseurs ACP traditionnels de bananes.

9.

Ce sont les deux règlements qui régissent le CSA, dont les deux dernières conventions (2007 et 2008) n’ont pas encore été mises en paiement.

10. Depuis 1999, plusieurs actions majeures ont été entreprises sur la filière, par l’Etat (privatisation de plantations du Moungo, suppression des taxes à l’exportation et introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart des intrants, etc.), les compagnies productrices de bananes sur fonds propres et avec l’appui de l’Union Européenne. 11. Par ailleurs le contexte international a notablement évolué pour ce qui est du commerce de la banane, avec diverses menaces qui pèsent sur les producteur ACP en général et le Cameroun en particulier : il y a la réduction de la protection tarifaire qui est passée depuis peu de 176 à 148 euros par tonne pour les producteurs NPF, l’évolution défavorable du taux de change euro/dollar qui est un élément très sensible de la compétitivité des bananes de la zone franc CFA, la baisse possible du prix de la banane dans un contexte de suroffre mondiale, l’augmentation du prix du baril du pétrole, etc. Toutes choses qui constituent de nouveaux enjeux, ou alors des menaces connues depuis longtemps mais dont les impacts négatifs risquent véritablement d’être ressentis dans un avenir assez proche. 12. Il est donc apparu nécessaire d’effectuer une relecture de la stratégie élaborée en 1999 prenant en compte le contexte nouveau du commerce international, le renchérissement du coût de la vie au niveau national, la crise financière internationale, la crise alimentaire, la crise énergétique au niveau mondial ainsi que les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre1 et de protection de l’environnement. 13. Ceci conduira à confirmer les objectifs de la stratégie toujours valables, supprimer éventuellement ceux qui sont devenus obsolètes, et à y ajouter de nouveaux objectifs au regard des défis identifiés pour les 10 années à venir. Les différents acteurs de la filière auront ainsi à leur disposition les éléments clés et les conditions permettant d’assurer l’avenir de la filière et sa compétitivité à moyen et plus long terme, dans un contexte d’érosion des préférences des productions ACP sur le marché européen. 14. Cette démarche s’inscrit résolument dans le cadre de la stratégie nationale pour la croissance et l’emploi du Gouvernement du Cameroun, qui réaffirme la volonté du 1

Gaz carbonique, méthane, gaz réfrigérants…

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21

Gouvernement de poursuivre la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) dans leur ensemble, et place résolument le défi de la croissance et de la création d’emplois au centre de ses actions en faveur de la réduction de la pauvreté; en effet, le pays dispose désormais d’un document de référence approprié adressant la question de la croissance, le défi restant celui de sa mise en œuvre satisfaisante. Le DSCE est ainsi, conformément à la Déclaration de Paris, le cadre de référence de la politique et de l’action gouvernementale ainsi que le lieu de convergence de la coopération avec les partenaires techniques et financiers en matière de développement. Il constitue ainsi le vecteur de la recherche de la croissance et de la redistribution de fruits jusqu’aux couches les plus vulnérables de la population avec un accent particulier sur les femmes et les jeunes. Le DSCE, première phase pour l’accomplissement de la vision de développement à très long terme, est un document de stratégie globale intégrée, socle de toute action engagée dans les 10 prochaines années. 15. A cet égard, le Gouvernement s'est engagé à accélérer les réformes en cours et à prendre toutes les dispositions nécessaires, afin que l’amélioration des performances économiques se traduise par des résultats concrets en termes de création d’emplois, de réduction de la pauvreté, et d’amélioration tangible des conditions de vie des populations. Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle tout en comptant sur le dynamisme de tous, et en particulier du secteur privé, avec bien sûr l’appui des partenaires économiques, techniques et financiers. I.2- Objectifs 16. L'objectif général de l’étude sera donc de redéfinir les objectifs et activités permettant d’améliorer la compétitivité de la filière bananière camerounaise dans le respect des normes sociales et environnementales de la production à l’horizon 2019. 17. A cet effet, le présent document visera une mise à jour de la stratégie nationale de développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre pour les dix années à venir, ainsi qu’un examen des conditions permettant d’assurer le maintien et le développement de la filière, assurant son avenir et sa compétitivité à moyen et plus long terme (2010 – 2019), en tenant compte d’une de la protection douanière dont elle bénéficie sur le marché européen. 18. Les résultats attendus seront la mise à jour de la stratégie nationale optimisée par des recommandations judicieuses, et la mobilisation générale des parties sur les facteurs de compétitivité de la filière et sur une stratégie globale de défense de ses intérêts à long terme. I.3- Méthodologie 19. L’étude JEXCO avait déterminé le niveau de compétitivité de la filière face à ses concurrents latino-américains en 1998 afin de déterminer le gap à combler avant

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2004, et les secteurs d’action prioritaire où des économies et des améliorations conséquentes pouvaient encore être réalisées. 20. L’étude comparative systématique de chacun des postes de production et de mise en marché a permis de chiffrer les économies réalisables et ainsi de se fixer des objectifs précis et de déterminer les actions à mettre en œuvre et les conditions à réunir. L’analyse qualitative des conditions de production a permis d’évaluer les limites naturelles et les freins à la compétitivité. Une relecture sera effectuée : • de la description de la filière bananière au Cameroun ; • de l’étude de compétitivité de la banane camerounaise sur le marché européen ; • des propositions d’atteinte d’un niveau de compétitivité suffisant en 5 ans (1998-2004). 21. Il en ressortira une évaluation de ladite stratégie, avec d’éventuelles corrections à différents niveaux. Il sera également examiné la mise en œuvre par les différents acteurs de la filière, des mesures proposées par l’étude JEXCO dans l’intervalle des 5 ans visés, puis à ce jour c'est-à-dire 10 ans plus tard. 22. Il sera ensuite mené une réflexion prospective de la stratégie à mettre en œuvre pour les 10 ans à venir (2010 – 2019) sur la base des projections d’activités prévues par les sociétés de production elles-mêmes (business plans), tenant compte de la parité Euro – Dollar, d’une éventuelle baisse des prix sur le marché européen, du prix croissant de l’énergie et du pétrole en particulier, ainsi que de l’impact environnemental global des plantations. 23. Les points suivants seront pris en considération : la compétitivité de la filière bananière sur le marché mondial ; les marchés régionaux et de dégagement ; les conditions sociales et environnementales de la production ; les indicateurs de suivi de la filière à collecter par les autorités nationales ; les capacités, le fonctionnement et le rôle de l’Assobacam. 24. Les consultants pour la présente étude élaboreront leurs conclusions sur la base de : • Informations collectées par les récentes missions d’évaluation (ainsi que le recommandent les TDR) ; • Entretiens directs avec divers intervenants de la filière (voir annexe 2); • Questionnaires proposés et remplis par les différents opérateurs (voir annexe 10); • Autres recherches documentaires.

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II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE II.1- En bref Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009 En 1999

En 2009

Quota de 162 500 tonnes pour l’entrée sur le marché européen

Plus de quota, entrée libre de droits de douanes depuis la signature par le Cameroun de l’APE transitoire

Exportations de 155 000 tonnes/an en 1998

Exportation de 255 500 tonnes en 2009

9 200 emplois directs

11 500 à 15 000 emplois directs

36 000 emplois induits

30 000 à 36 000 emplois induits

1,5 % du PIB, 6% du PIB du secteur primaire

Environ 6% du PIB du secteur primaire avec un chiffre d’affaire de près de 125 à 170 milliards en 2008 suivant les sources

5 345 ha plantés, 600 ha en jachère (1998)

Près de 7 000 ha plantés (6 723ha en 2008)

2ème produit à l'exportation après le bois.

Premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage). En moyenne 260 000 tonnes de banane produites chaque année

Deux pôles principaux représentant 98% des exportations : le Groupe SPNP-SBM-PHP et la CDC.

Trois pôles de production : le pôle public avec la CDC assistée par Del Monte, le pôle multinational avec le groupe Compagnie Fruitière, et les sociétés SPM.

3,5 % des importations européennes de bananes

5 % des importations européennes de bananes Masse salariale annuelle de 20 milliards de francs CFA et environ 100 milliards d’investissements cumulés pour 10 ans.

II.2- Historique Tableau 2 : Historique de la filière banane

Date

Evénement

1907 et 1908

Premières bananeraies créées dès 1907 et exportations en 1908

1931

Premières exportations des champs qui avaient existé dans la zone de Dibamba

Depuis 1950

Cercosporiose jaune, sévère

1960 Depuis 1965

Maladie du bout de cigare (altitude). Reconversion variétale de Gros Michel à Cavendish (Poyo) moins sensible à la maladie de Panama. Achevée en 1968.Entraîne création infrastructure d'emballage en carton, au lieu d’exporter en régimes (Cavendish plus délicate que Gros Michel). Emballage en cartons

1966-67 et 1980-82

Sécheresses graves dans les années 1966-67 et 1980-82.

1966

Chute rapide de la production dès 1966.

1968

Création OCB en 1968

1968

Regroupement petites et moyennes exploitations en OCB à cause de chute production,

1979 à 1989

Nouvelle crise imputable à la sécheresse (pas d'irrigation) s'installe de 1979 à 1989.

1980

Sécheresse et la Cercosporiose, le Cameroun ne rempli pas les quotas alloués par la France.

1986

Apparition de SPNP, PHP et SBM : 70% de la production camerounaise

1988

Signature accord CDC et Del Monte.

1992

Prés de 20 000 emplois générés par filière (5400 postes directs et 15 000 emplois indirects).

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24 Date

Evénement

1993

1995 1996 2001 2003 à 2006 2005 1er janvier 2006

Adoption d’un règlement instituant l’OCMB1 suites aux contestations des pays exclus de ce partage du marché français et même par membre UE comme Allemagne. La CE détermine quota d’importation individuel pour les 12 ACP (857 000 tonnes) UE passe de 12 à 15 membres à l’accord de Marrakech, 90 000 tonnes pris sur contingent pays tiers et réservé à 3 ACP traditionnels (30 000 tonnes Cameroun, Côte d’Ivoire et Belize), République Dominicaine (55 000 tonnes ) et reste aux autres ACP. Dissolution de l'OCB et libéralisation du secteur. Les producteurs se regroupent au sein d'une association (ASSOBACAM) dont la représentation à Paris se nomme BANACAM. Gestion du quota ACP sur présentation licences délivrées aux opérateurs commerciaux. Licences coûteuses handicapant la filière et surtout les sociétés pas intégrées dans circuits commerciaux préétablis (SPM perd 10 milliards FCFA en 5 ans). Stagnation production SPM à 30 000 T à cause licences (croissance retrouvé en 2007 avec évolution règlement communautaire) Baisse production CDC-DELMONTE à cause incertitudes renouvellement du contrat CDC et DEL MONTE. Suppression licences substitution par système 1er arrivé-1er servi et instauration droits de douane de 176 Euros/tonne pays NPF.

2004-2007

Difficultés financières causées par achat licences expliquent stagnation ou régression production Camerounaise.

2007

CDC-DELMONTE baisse production à cause pertes exceptionnelles par coup de vent.

1er janvier 2008

octroi accès libre au marché pour exportateurs ACP dans cadre APE, Cameroun bénéficie de l’accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec protection tarifaire initiale de 176 € / t Signature accord assistance technique SPM et CDC permettra augmentation production de 85 000 t vers 2013 création d’une société à capitaux camerounais, BOH, appuyée par SPM. Objectif : atteindre 86 000 t vers 2014

2009 2009

1

Organisation Commune du Marché de la Banane

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25

III- LES OPERATEURS III.1- Les producteurs

III.1.1- Les données par plantation

PHP 25.

-En 1986 la Compagnie Fruitière (CF) s’investit dans la relance du secteur bananier camerounais sur 2 600 ha ; -En novembre 1996, l’Etat privatise l’OCB et le groupe CF la rachète en février 1997 ; -En 2004, fusion SPNP et PHP sous le nom de PHP, contrat entre la nouvelle PHP et la SBM sous le contrôle de PHP.

26.

Capitaux PHP : Actionnaire unique CFP (Compagnie Fruitière de Participation détenu à 60% par la famille Fabre et à 40% par Dole). Capitaux SBM : Actions détenues à 51% par la PHP, 13% par des intérêts camerounais et 36% par la société italienne Simba qui, en association avec la CF, aujourd’hui commercialise les fruits de la PHP. La CF est implantée au Cameroun depuis 1983/1984. Occupe bonne place sur marché européen. Liée à DOLE pour pouvoir rester dans course. En tant que société française, est historiquement avantagée par situation pour conclure des accords avec les producteurs africains (Cameroun et Côte d'Ivoire). Présente en Côte d'Ivoire (bananes et ananas) et au Ghana, elle a une force de négociation importante pour ce qui est du transport.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

26 Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009 Productio n PHP CDC SPM (SCBP avant 98) Total

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

121 322

114 733

113 345

99 619

92 340

104 691

123 542

114 796

129 949

119 651

146 049

115 965

117 289

120 677

111 480

129 558

118 801

56 278

68 390

64 595

86 555

84 212

105 313

102 079

113 057

111 172

114 417

121 878

130 385

111 248

106 938

84 250

99 444

99 690

4 195

4 243

3 935

2 676

178

4 252

9 521

10 450

13 285

24 777

33 751

31 032

28 972

31 002

36 595

39 707

37 016

181 795

187 366

181 875

188 850

176 730

214 256

235 142

238 303

254 406

258 845

301 678

277 382

257 509

258 617

232 325

268 708

255 507

Source : ASSOBACAM

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

27

27. Bananes SPNP - SBM - PHP vendues sous les marques BOUBA et DOLE. Intégration verticale cartographie et transport. CDC 28. Entreprise de droit public (à 100 % des actions) ; 29. Relance de la production grâce à accord partenariat signé en 1988 avec Del Monte Fresh Fruit qui appuie l'encadrement technique et assurance de vente des produits FOB Douala. 30. Del Monte Fresh Products, implanté au Cameroun en fin 1980 en prévision OCB pour intégrer ACP traditionnels, présente sur marché depuis 1968. Firme multinationale premiers rangs mondiaux des producteurs de bananes (n°3 en 1996), participe à production et gère approvisionnement en intrants et équipements (engrais, irrigation...). 31. CDC vend à Del Monte la majorité de sa production FOB (Incoterms Free On Board) Douala, commercialisée sous label «Del Monte Cameroun ». Pour le restant, la CDC commercialise sa production sous le nom de « CDC Banana ». C’est le lieu de signaler le tout récent lancement à Paris de la marque « Makossa Banana ». SPM 32. Entreprise privée ayant comme actionnaires l’Etat camerounais (via la SNI, 12,5 % du capital), l’IFU : Industrialisation Fund for Developping Country-Danemark (12,5 % du capital), des privés camerounais (5,6 % du capital), des privés français (48,76 % du capital) et le premier armateur mondial MAERSK (20,62 % du capital) 33. Pour des raisons de simplicité de gestion, les actionnaires des 4 sociétés bananières SAM, SPM, SAD et SPS créées sur fonds propres décident de fusionner l’ensemble de leurs plantations au sein de la Société des Plantations de Mbanga (SPM) qui devient alors l’unique société du groupe. BOH Plantations 34. Structure en cours de création (début de plantation prévu courant 2010, exportations prévues 2011). 35. Initié par les investisseurs camerounais privés et avec des capitaux 100% camerounais, BOH Plantations Limited (BPL) vise en collaboration ave la SPM la mise sur pied à l’horizon 2012 de 1 000 ha de plantation de banane avec la création de près de 2 000 nouveaux emplois directs. 36. Si les exploitations de cette première phase se révèlent maîtrisées en matière de rendement, de coût de revient et de rentabilité et sous condition de disponibilité de terres au potentiel convenable, une deuxième tranche de 1 000 ha sera alors

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

28

ouverte afin que les économies d’échelle puissent pleinement s’exercer pour ramener les coûts de production dans des meilleures conditions.

III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes

37. Dès 1999, l’objectif spécifique visé est l’amélioration durable de la compétitivité des bananes du Cameroun à l’exportation ; et les indicateurs attachés à cet objectif sont : Prix de revient abaissé ; Part du marché mondial accrue ; Absence d’incidence négative d’ordre social ou environnemental. 38. Les résultats attendus, assortis d’Indicateurs Objectivement Vérifiables, sont au nombre de trois : •

Prix de production de la banane ex-station diminué (Indicateurs : différents éléments du prix de revient comprimés, rendements améliorés)

•

Conditions sociales et environnementales de la production améliorées (Indicateurs : absentéisme réduit, productivité accrue, certifications obtenues)

•

Fonctions de l’association professionnelle efficacement exercées (Indicateurs : études correctement pilotées, rapports ponctuellement remis, représentation vers l’extérieur renforcée)

39. Concernant les activités productives le tableau ci-après résume leur évolution : Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007 Poste

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Reconversion variétale

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Irrigation / gestion eau

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Drainage

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Stations d’emballage

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Cable way

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Haubanage aérien Infrastructure traitement aérien Electrification

X

X

X

X

X

X

X

Achat matériel de transport fruits

X

X

X

X

X

X

X

Installation stations météo

X

X

X

X

X

Unités de mise en froid

X

X

X

X

X

Nouvelles pistes et ponts

X

X

X

X

X

Protocoles ISO et EUREPGAP

X

X

X

X

X

Achat balances électroniques

X

X

X X

X

Valorisation jachères Quais de chargement

X

Systèmes d’Information Géographique

X

Véhicules légers

X

Missions AT ponctuelles

X

Source : conventions ATF 1999 à 2007

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

29 Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) 1999 Reconversion variétale

2000

Reliquat

2001

2002

2003

2004

2005

Total

1 144

423

0

171

85

0

0

0

1 822

11,5%

Irrigation

972

940

0

732

846

287

618

366

4 761

30,2%

Drainage

0

533

0

161

485

183

97

93

1 552

9,8%

Cable way

339

0

0

0

0

0

0

0

339

2,1%

Stations d’emballage

470

655

249

247

359

274

454

26

2 735

17,3%

Electrification

0

0

0

0

41

268

0

0

309

2,0%

Pistes et ponts

0

0

0

330

144

183

229

96

982

6,2%

Moyens de transport

0

0

0

0

55

0

177

159

390

2,5%

Unités de mise en froid

0

0

0

0

0

98

0

0

98

0,6%

Actions sociales

0

327

463

638

218

267

197

315

2 425

15,4%

Actions environnementales Total % de la filière

0

0

0

0

0

0

59

315

374

2,4%

2 925

2 878

712

2 278

2 232

1 560

1 832

1 370

15 787

100,00%

54,43%

52,27%

44,76%

43,41%

47,00%

38,40%

45,01%

45,00%

46,92%

Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) 1999

2000

Reliquat

2001

2002

2003

2004

2005

Total

Reconversion variétale

642

0

0

102

343

119

113

49

1 368

13,5%

Irrigation

336

0

0

833

968

809

602

265

3 813

37,5%

Drainage

543

825

0

259

0

148

0

0

1 774

17,5%

Cable way

90

0

0

321

332

194

246

108

1 291

12,7%

Stations d’emballage

83

159

0

166

67

0

0

0

475

4,7%

Electrification

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00%

Pistes et ponts

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00%

Moyens de transport

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00%

Unités de mise en froid

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00%

Actions sociales

0

126

0

430

0

116

216

439

1 328

13,1%

Actions environnementales

0

0

0

0

0

115

0

0

115

1,1%

1 694

1 110

0

2 111

1 710

1 500

1 177

861

10 164

100,00%

31,52%

20,16%

0,00%

40,23%

36,00%

36,93%

28,92%

28,29%

30,21%

Total % de la filière

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

30 Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005) 1999 2000 Reliquat Reconversion variétale 134 184 56 Irrigation 473 1 044 201 Drainage 54 70 19 Cable way 94 0 151 Stations d’emballage 0 221 342 Electrification 0 0 0 Pistes et ponts 0 0 41 Moyens de transport 0 0 0 Unités de mise en froid 0 0 0 Actions sociales 0 0 69 Actions environnementales 0 0 0 Total 755 1 518 879 % de la filière 14,05% 27,57% 55,24%

2001 603 0 0 0 0 0 0 0 0 255 0 858 16,36%

2002 0 0 0 0 576 0 0 0 0 232 0 808 17,00%

2003 162 459 49 49 152 0 24 0 0 102 0 1 002 24,67%

2004 106 305 122 122 154 0 165 0 0 74 22 1 061 26,08%

2005 105 24 147 147 43 0 127 0 0 238 119 813 26,71%

Total 1 349 2 505 461 461 1 487 0 357 0 0 970 141 7 694 22,87%

17,5% 32,6% 6,0% 6,0% 19,3% 0,00% 4,6% 0,00% 0,00% 12,6% 1,8% 100,00%

Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005) Reconversion variétale

35,7%

11,0%

3,5%

16,7%

9,0%

6,9%

5,4%

5,1%

13,5%

Irrigation

33,1%

36,0%

12,7%

29,8%

38,2%

38,3%

37,5%

21,5%

32,9%

Drainage

11,1%

25,9%

1,2%

8,0%

10,2%

9,3%

5,4%

7,9%

11,3%

9,7%

0,0%

9,5%

6,1%

7,0%

6,1%

8,8%

3,9%

6,1%

10,3%

18,8%

37,1%

7,9%

21,1%

10,5%

15,0%

2,2%

14,0%

Electrification

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,9%

6,6%

0,0%

0,0%

0,9%

Pistes et ponts

0,0%

0,0%

2,5%

6,3%

3,0%

5,1%

9,7%

7,3%

4,0%

Moyens de transport

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

1,1%

0,0%

4, 3%

5,2%

1,2%

Unités de mise en froid

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

2,4%

0,0%

0,0%

0,3%

Actions sociales

0,0%

8,2%

33,4%

25,2%

9,5%

11,9%

12,0%

32,6%

14,0%

Actions environnementales

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

2,8%

2,0%

14,3%

1,9%

5 374

5 506

1 591

5 247

4 750

4 062

4 070

3 045

Cable way Stations d’emballage

Total Source : ASSOBACAM

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

33 645

31 Tableau 9 : Efficacité des actions menées

Evolution des volumes exportés en tonnes

115 000

258 591

Pourcentage de l’évolution +124,86 %

Evolution de la part de marché (importation vers l’UE) en tonnes

115 728

259 361

+124,11 %

0,52

0,67

+ 28,84 %

5 345 43,5 1,88

6 825 38 1,55

+27,68 % -12,64 % - 17,55 %

249,0 377,8 128,8

222,8 352,2 124,4 (cale) et 102,2 (conteneur)

34

32,1

15-20

10-15

/

ISO 14001, Global Gap et ETI

Rubrique

Evolution des prix au stade WD en Euro/kg Evolution de la productivité des facteurs (terre, travail) Surfaces cultivées Rendement Main d’œuvre (employé par ha) Evolution des coûts de production et de commercialisation Coûts FOB en FCFA/kg Coûts WD en FCFA/kg (ligne Nord) Frais d’approche ligne Nord Frais approche/WD % Amélioration de la qualité (niveau de rejet en %) Amélioration des conditions socio-environnementales

1998

2006

Source : ASSOBACAM

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

-10,52 % -6,77 % -5,58 % -33,33 %

32

40. Concernant la PHP, le rendement atypique de 2003 (48,9 t/ha) résulte essentiellement d’un programme de replantation très important de 900 ha en 2002 (compensé par une surface arrachée équivalente) qui a produit deux fruits par pied en 2003 d’où un rendement exceptionnel conforté aussi par des conditions climatiques particulièrement favorables. 41. En 2004, un contrôle insuffisant de la cercosporiose a entraîné une perte de production estimée à 15 000 tonnes soit 5 t/ha. A partir de cette date, suite à un diagnostic externe, une politique restrictive a été adoptée par PHP avec un impact sensible sur la productivité aggravée par un contexte climatique très défavorable (pertes par tornades et sécheresse). 42. Chez CDC-Del Monte, les rendements se situent toujours à des niveaux inférieurs à 2002. L’accroissement important des surfaces en 2003, s’est traduit par une forte progression des exportations en 2004, avec un rendement certes en léger progrès par rapport à 2003 (+2,4 t/ha) mais restant très en deçà de celui enregistré en 2002 (- 3,1 t/ha). 43. Le très faible rendement enregistré en 2007 est la conséquence directe d’une perte par coup de vent et n’a donc pas de signification agronomique. 44. On peut dire que depuis 2002, on observe une tendance générale lourde à la régression, en liaison avec un système de culture inadapté au contexte pédoclimatique : renouvellement insuffisant des bananeraies dont les dirigeants de CDC-Del Monte ont pris conscience. 45. A la SPM, la régression des rendements, observée entre 2004 et 2006 par rapport à 2002-2003, est manifestement liée à une politique restrictive en matière d’intrants, conséquence des difficultés financières de l’entreprise à cette période. En 2008, l’entreprise a repris sa marche en avant et enregistré l’un de ses meilleurs rendements passant ainsi de 45 t/ha en 2007 à 47 t/ha en 2008. III.2- Aures agents 46. Approvisionnement en intrants CDC, SBM et PHP s’approvisionnent en engrais et pesticides auprès de : Del Monte, UBA, IBEX, ADER, KENSICA, MOBIL, AGROCHEM 47. Approvisionnement en carton d'emballage Toute la filière s’approvisionne en cartons et plastiques à l’importation et localement auprès de PLASTICAM, METROPOLITAN 48. Transport routier Banane acheminée au port de Douala par PHP, SPM, CAMTENER, LACHANAS

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

33

49. Passage Portuaire Transit CDC, PHP et SPM, manutention gestion quai de tous membres ASSOBACAM assuré par CAMTENNER, STS et SDV 50. Transport maritime Banane pour Port Vendres, Anvers, Douvres, Gènes et Bremen transportée par AEL, Maersk-Line 51. Organisation de la profession Assobacam et sa représentation en Europe (BANACAM à Rungis) défendent les intérêts de la filière vis-à-vis des pouvoirs publics camerounais et européens.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

34

IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION IV.1- Conditions techniques de production et exportation Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane SECTEUR

CULTURE

CONTRAINTES Tornades Saison sèche de 5-6 mois Insolation trop faible Température trop basse en altitude. Sols hétérogènes en qualités physiques et chimiques. Sols fragiles, fatigués et chimiquement pauvres (Fako) Importation des vitro-plants au stade « in vitro » (absence de laboratoire de vitroplants) Topographie accidentée dans le Moungo Pression parasitaire élevée mais classique: Cercosporiose Nématodes Charançon Bout de cigare Escargots Main-d’œuvre peu spécialisée Peu de cable-way dans le Moungo

RECOLTE Main-d’œuvre peu exercée. CONDITIONNEMENT

TRANSPORT ROUTIER et MISE A FOB

Quelques centres de conditionnement à moderniser (minorité) Difficultés de transit à l'entrée de Douala. Rupture de flux courante au chargement des navires due à une production totale relativement modeste. Port fruitier obsolète: Revêtement à refaire Accès au quai difficile Pas de protection du quai contre la pluie. Acconier sous-équipé.

Coûts portuaires et taxes élevés Un seul poste à quai disponible Durée de l'escale à Douala excessive (5-6 jours). Frais élevés de la touchée à Douala (double d'Abidjan) Coordination de l'entrée et sortie du port TRANSPORT MARITIME avec la marée. Tirant d'eau limité. Insuffisance des services portuaires (pilotes, ...) Problèmes de sécurité pour les bateaux et équipages.

CONSEQUENCES 15% pertes/an Coût élevé irrigation et difficulté de gestion de l'eau. Densité maximum 1818 p/ha: Cycle plus long, rendement inférieur. Difficulté d'optimisation de la fertilisation Obligation de mise en jachère après 5-8 cycles et de replanter. Coûts élevés des plants et déficit de technologie en matière de multiplication in vitro Limite le cable-way, coûts de garage et piste élevés, perte de qualité au transport, augmentation des écarts de tri. Coûts de contrôle très élevés et gestion compliquée

Difficulté de stabiliser les rendements et la qualité à des niveaux supérieurs. Coûts de garage et piste élevés, perte de qualité au transport, augmentation des écarts de tri. Manque d'automatismes: rendements faibles et qualité difficile à contrôler. Investissements nécessaires. Lenteur du transport; qualité des emballages et des bananes affectées Lenteur du chargement, durée de l'escale à Douala (5 jours), coût élevé de l'opération. Idem, qualité des emballages affectée Nécessité de réaliser d'importants investissements pour reconditionner le port en vue d'une augmentation des exportations annuelles qui permettraient une amélioration de la logistique par le passage de seuils critiques techniques Impact négatif sur le coût du fret et sur la durée des opérations Rotations en 28 jours avec 4 bateaux. Alourdissement des coûts de transport.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

35 Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane Secteur

Atouts ou réponses aux contraintes

Conséquences - Rendement en rapide amélioration ;

Culture

- Amélioration rapide de la maîtrise de l’itinéraire technique ; - Conditions pédo-climatiques au potentiel élevé ; - Options possible d’irrigation gravitaire ;

Récolte

- Tendance à généraliser le cableway si techniquement possible ; - 2/3 des superficies peuvent être équipées

- Réduction des coûts garage, récolte ; - Amélioration de la qualité ; - Réduction écart de tri.

Conditionnement

- Nombreuses nouvelles stations modernes

-Amélioration de la qualité du rendement du personnel ; -Augmentation de la capacité de conditionnement journalière ;

Transport routier et mise à FOB

- Réseau routier en bon état ; - Proximité plantations/port (80-100 km).

- Qualité des fruits ; - Coûts acceptables.

Transport maritime

- Collaboration régionale possible (Ghana, Côte d’Ivoire) ; -Fret retour.

-Options pour chercher des solutions à un fret onéreux

-Collaboration avec les grandes marques (Dole, Del Monte)

-Meilleure acceptation des produits sur de nouveaux marchés; -Meilleure valorisation des produits sur certains marchés ; -Meilleure maîtrise du marketing-mix

Mise en marché

- Objectif réaliste de 50 tonnes/ha ; - Réduction des coûts d’irrigation mais coûts d’investissement élevés ;

IV.2- Faiblesses 52. - Manque de synergies et de collaboration entre producteurs ; - Difficultés d’accès au port de Douala (tant par route que par mer) ; - Volumes relativement bas, d’où forte incidence des coûts fixes ; - Irrégularité de la distribution d’électricité ; - Droits coutumiers limitant les possibilités d’extension sur de nouvelles terres ; - Coûts de production élevés dus aux prix élevés des intrants généralement importés.

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V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES

53. Les bananes sont produites dans les climats tropicaux à travers le monde, du Mexique au Brésil, des Philippines à Madagascar. La plupart des bananes qui sont cultivées pour l'exportation sont cultivées dans des plantations à grande échelle (de plusieurs centaines d’hectares jusqu'à 100 kilomètres carrés). Il existe plus de 300 espèces de bananes, mais une seule est cultivée pour le commerce international : la Cavendish. 54. Les pieds de bananiers mettent neuf à dix mois pour produire des fruits. Entre l’apparition de la fleur et la récolte, il s’écoule environ trois mois. Les fruits sont récoltés alors qu'ils sont encore verts, en régimes qui peuvent peser jusqu'à 80 kilogrammes brut. Ils sont ensuite conduits vers un site de conditionnement où les mains sont séparées, lavées, et emballées. Les exigences esthétiques élevées des marchés occidentaux doivent être remplies, et seules les bananes d’aspect impeccable sont jugées acceptables. Toutes celles qui sont trop mûres, blessées ou tachées sont écartées. On peut estimer que 10 % des bananes sont mises au rebut uniquement sur leur apparence. 55. Les cartons contenant les bananes sont expédiés à travers le monde sur des cargos réfrigérés ou en conteneurs frigorifiques maintenus à 13°1 et 13°2 en vue de prévenir leur mûrissement prématuré. Une fois le fruit arrivé dans le pays de destination, elles sont mûries artificiellement dans des entrepôts (mûrisseries) dont l’atmosphère est enrichie en éthylène à des températures soigneusement contrôlées. Ils sont ensuite transférés aux détaillants et aux grossistes. Au total, l'ensemble du processus produit de grandes quantités d'émissions de dioxyde de carbone et de déchets. V.1- Marché mondial 56. La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et également le plus populaire à travers le monde. Elle est le deuxième fruit exporté en termes de volume après les agrumes, bien qu'elle ne se place qu’à la seconde place derrière les agrumes en terme de valeur. La banane est un produit de base très sensible tant du point de vue économique, social, environnemental que politique. Selon les estimations statistiques de la FAO, les exportations totales de banane douce ont représenté 17,7 millions de tonnes dans le monde en 2007. Le Cameroun ne représente que 1,3 % de ce total et l’Afrique 3,2 % alors que l’Équateur en exporte 29 %. 57. En Équateur l’augmentation des surfaces n’est pas terminée : estimées à 200 000 ha en 2007, elles pourraient même grimper jusqu’à 400 000 ha selon la FAO. Le réseau des 6 400 producteurs s’étiole sous les coups de butoir des leaders : 3 % des producteurs pèsent déjà plus de 30 % des surfaces. Par exemple, Noboa possède 11 000 ha gérés par 114 entreprises, et il achète la production de 250 indépendants. Derrière Noboa pointent Dole, Favorita et Palmar. À l’exportation, la

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part de Noboa grimpe à 20 % devant Dole (17 %), Reybanpac (Favorita) avec 9 % et Cipal/Palmar avec 7 %. 58. Dans le monde, les plantations et le commerce de la banane sont détenus et contrôlés principalement par des sociétés multinationales. En fait, cinq compagnies, Chiquita, Dole (USA), Del Monte (Chili), Fyffes (Irlande), et Noboa, connu sous la marque « Bonita » (Équateur) contrôlent plus de 90 % du commerce international de la banane. En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre décroissant) : l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le Mexique, le Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en provenance de ces pays sont appelées « bananes dollar », car elles sont exportées vers l'Amérique du Nord et produites par des sociétés américaines. Les Philippines, troisième exportateur mondial, derrière le Costa Rica, commercialise l’essentiel de sa production au Japon, en Chine, en Corée et aux Emirats Arabes. La Côte d'Ivoire, le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les Grenadines, la Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et Madagascar sont appelés les bananes ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique). Ces pays produisent des bananes qui sont exportés vers l'Europe. Parmi ces pays, plusieurs ont abandonné cette production. 59. Ce sont les histoires coloniales qui ont influencé les accords commerciaux et déterminé qui exporte vers où. Par exemple, les bananes en provenance du Belize ou du Suriname, qui sont d'anciennes colonies européennes, ne sont pas consommées en Amérique du Nord pourtant toute proche. Les sociétés multinationales exportent depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile. Par exemple le Brésil, qui produit autant de bananes que l'Équateur, a des coûts de production et d'exportation plus élevés à cause de politiques gouvernementales et d’accords commerciaux. Par conséquent, la plupart des bananes brésiliennes ne sont pas exportées. Parmi les nouveaux venus NPF, on peut noter la remarquable progression du Pérou, tant sur le marché nord-américain, que vers le Japon et l’UE. Les exportations de bananes du Pérou ont augmenté de 23 pour cent au cours des huit premiers mois de 2009 comparativement à la même période un an auparavant, grâce en partie à une hausse importante des expéditions vers les Pays-Bas. 60. Fin septembre 2009, au Royaume-Uni, le géant de la distribution Asda (propriétaire des magasins Wal-Mart) a baissé les prix de ses bananes à leur plus bas niveau depuis 14 ans, une décision qui selon elle, a été prise pour aider les consommateurs à réduire les coûts au cours de la récession économique. Les baisses de prix ont amené la banane à 0,46 £ (0,50 €) par kg, contre 0,84 £ par kg en août et 0,99 £ par kg en décembre 2008. Cette situation a contraint les concurrents comme Tesco et Sainsbury's à s’aligner sur l'offre d'Asda. Aldi et Lidl ont également suivi le mouvement. Bien que Asda annonce ne pas répercuter cette baisse sur les producteurs, il y a deux constatations qui s’imposent : • les consommateurs s'attendront désormais à des prix bas et ce coût sera, à terme, répercuté sur les producteurs… avec toutes les conséquences sociales que cela implique ;

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• la grande distribution se réserve des marges bénéficiaires énormes sur le dos des producteurs et des consommateurs pour pouvoir se permettre de telles ‘largesses’ sans vendre à perte.

V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF 61. Sur les dix dernières années, on constate la disparition de plusieurs pays ACP sur le marché européen de la banane. Le cas le plus flagrant étant celui de la Jamaïque, passant de 83 000 tonnes en 1995 à quasi rien en 2009. La Somalie, Madagascar et le Cap Vert ont cessé leurs exportations depuis la fin des années 90. La Grenade a cessé ses exportations en 2004. Sainte-Lucie, la Dominique, Saint Vincent et Les Grenadines sont en forte régression. 62. Dans le même temps, de nouveaux exportateurs sont apparus tels le Ghana, en forte croissance depuis 2006, passant de 3 000 tonnes par an en moyenne à 49 000 tonnes en 2008. Le Cameroun, la République Dominicaine, le Suriname et Belize ont quant à eux vu leurs exportations vers l’UE augmenter respectivement de 70 %,125%, 105 % et 95 % en quinze ans. La croissance de la Côte d’Ivoire s’est modestement limitée à 35 %. 63. Dans l’ensemble cependant, les importations européennes en provenance des pays ACP, même si elles ont légèrement augmenté dans l’absolu (688 000 tonnes en 1999, 909 000 tonnes en 2008, soit 19 % d’augmentation), ont connu une baisse de leurs parts de marchés face aux importations en provenance de la zone dollar (voir Figure 1), passant de 22 % en 1995 à moins de 18 % en 2008. 64. Dans le même temps, les pays latinos ont vu leur part de marché passer de 66 % à 75 %. Ces pays sont passés de 3,1 millions de tonnes en moyenne entre 1999 et 2005 à 3 860 000 tonnes en 2008 soit plus de 30 % d’augmentation au cours des trois dernières années3 (voir Figure 2). Ceci montre bien que le niveau de protection actuel de 176 € par tonne imposé aux productions en provenance de la zone dollar a malgré tout permis à ces pays d’augmenter fortement leurs parts de marché depuis l’année 2006. 65. On note cependant une baisse limitée des importations de bananes dollar en 2009 liée aux inondations au Costa-Rica et aux problèmes commerciaux au Panama (rupture avec Chiquita).

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39 Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite) 100%

80% Equateur Costa Rica Colombie 60%

Panama autres NPF autres ACP Belize

40%

Rép. Dominicaine Côte d'Ivoire Cameroun 20%

0% 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001 2 002 2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009

Source : Eurostat

Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite) 4 500 000

ACP 4 000 000

NPF 3 500 000

UE (local)

3 000 000

2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Source : Eurostat

66. La figure 2 montre clairement l’augmentation des importations en provenance des pays NPF depuis 2006 alors que les importations des pays ACP n’ont connu qu’une faible augmentation depuis 1995 et que les productions européennes sont en baisse. 67. Cette évolution positive des importations européennes de bananes des pays NPF depuis 2006 montre bien que le niveau de taxes de 176 €/t conférait à ces pays un avantage réel face aux pays ACP. 68. Les pays ACP sont particulièrement vulnérables, étant donné que sur les 77 pays en développement de l’ACP, 40 sont des PMA, 15 sont des pays enclavés et 32 sont des États insulaires. En outre, les pays ACP sont des exportateurs d’un seul produit de base ou, dans le meilleur des cas, d’un nombre de produits limité, et ont peu de possibilité de se diversifier.

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V.3- L’OCM banane 69. L'Organisation Commune du Marché (OCM) qui, en théorie, devait protéger la production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de Marrakech. L'une des principales missions de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) est la suppression des barrières tarifaires et non tarifaires au commerce. Ainsi la clause de la nation la plus favorisée (NPF) exige un égal traitement entre produits similaires provenant des différents pays membres. Pour l'OMC, une banane n'est qu'une banane, qu'elle vienne de l'Équateur, de la Guadeloupe ou des pays ACP. Cette clause réduit à néant les discours des décideurs locaux «…sur la concurrence déloyale des pays qui exploitent leurs travailleurs en servant des salaires et des conditions de travail inhumaines ». C’est dans ce contexte que les Etats-Unis, un pays sur le sol duquel nulle banane n’a jamais poussé, a porté plainte contre l’Union Européenne. 70. Au taux de 176 €/t appliqué jusque fin 2009 et avec un euro pour 1,35 à 1,50 $ US, le marché européen est resté favorable à la croissance des importations de bananes dollar, les importations de bananes ACP restant stables. Quant au niveau de prix, il est relativement correct, restant dans la moyenne des cinq dernières années. On peut donc dire que le marché européen de la banane était jusqu’à présent bien équilibré.

V.3.1- Accords de Partenariat Économiques

71. La signature des Accords de Partenariat Économique par le CARICOM, la Côte d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux derniers) a permis aux producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176 €/t qui maintenait la préférence de la banane ACP en Europe. Cependant cette situation est en train d’évoluer sous la pression des producteurs d’Amérique Latine. 72. L’accord de partenariat économique (APE) « d’étape », le premier du genre à être conclu entre l’UE et un partenaire commercial de l’Afrique centrale, signé à Yaoundé entre Louis Paul MOTAZE, le Ministre de l’Économie, de la planification et de l’aménagement du territoire du Cameroun, et Peter THOMPSON, Directeur de la direction « Développement et APE » à la direction générale TRADE de la Commission européenne combine les avantages d’un accord commercial avec une aide au développement visant à accélérer la croissance et l’essor du Cameroun. L’objectif final reste la conclusion d’un APE complet avec l’ensemble des membres de la région de l’Afrique Centrale, lequel assurera la promotion de la compétitivité, de la croissance et des investissements, tout en accélérant l’intégration régionale. 73. L’APE d’étape ou « intérimaire » confère au Cameroun un accès au marché de l’UE en franchise de droits et sans contingents, en ne lui imposant qu’une ouverture asymétrique et progressive de sa propre économie. Le Cameroun a exclu de la libéralisation un certain nombre de produits agricoles ou transformés et libéralisera 80 % de ses importations en provenance de l’UE sur une période de 15 ans.

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74. L’accord prévoit également des engagements par la CE et par ses États membres en vue d’aider le Cameroun à améliorer sa compétitivité, de même que des mesures destinées à aider les exportateurs à satisfaire aux normes d’importation de l’UE (mesures sanitaires et phytosanitaires). 75. En outre, il inclut une coopération sur la mise en place de procédures douanières plus efficaces, ainsi que sur l’ajustement fiscal, afin de garantir que la suppression des droits de douanes ne déstabilisera pas les finances publiques du pays. V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF)

76. Courant juillet 2008, dans le cadre des négociations du cycle de Doha 5, le Directeur Général de l’OMC avait proposé de diminuer les droits de douanes sur la banane sur sept ans (144 €/t d’ici 2015). Cette proposition avait été unanimement rejetée par les pays d’Amérique Latine. Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur une réduction progressive des droits de douane européens sur la banane qui passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en 2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la signature de l’accord (avec rétroactivité au 15 décembre 2009) puis à 114 €/t (75 XAF/kg) en 2017. 77. Des réductions aussi considérables du tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour lesquels les préférences sont d'une importance vitale. Au vu de la croissance des importations en provenance des pays NPF dans le cadre du tarif actuel, une réduction aussi rapide ne semble ni nécessaire, ni justifiée. Par ailleurs, il n'y a aucune justification, en absence ou en anticipation d'un accord sur Doha, pour imposer l'ensemble du programme de réduction jusqu'à 114 euros, qui était initialement proposé dans le cadre des négociations de Doha. 78. Les pays ACP exportent exclusivement vers l’UE alors que les NPF jouent sur les marchés US et UE en fonction des opportunités, du niveau de change dollar/euro, et du niveau de protection européen. 79. Ces réductions des droits de douane sur les importations de bananes d’origine NPF vont rendre le marché européen plus attractif pour les bananes dollars, ce qui va forcément entraîner un afflux massif de bananes dollars. Le marché européen peut encore accepter un volume limité d’importations supplémentaires par rapport au volume actuel de 4,8 millions de tonnes par an. Cependant il ne faut pas se leurrer. Les modifications apportées aux conditions d’accès d’un type d’origine vont avoir des répercussions sur les autres origines et sur l’équilibre du système. 80. L’augmentation globale des volumes importés aura une répercussion à la baisse sur les prix et l’augmentation des volumes d’origine NPF entraînera également un accès plus difficile pour la banane ACP. De sources fiables, il se dit que les supermarchés sont fermement décidés à répercuter les baisses successives obtenues par les NPF sur le prix de la banane verte au stade wagon départ. La puissance économique écrasante des supermarchés, en particulier lorsqu'il s'agit d'une marchandise en excédent, assurera qu’ils seront les seuls à bénéficier de la plupart des avantages d'une réduction tarifaire. Il n’est pas du tout évident qu’une

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nouvelle réduction des taxes bénéficiera aux consommateurs, en effet les précédentes réductions du droit communautaire n’ont pas entraîné de baisse de prix à la consommation. 81. Cependant, les négociations bilatérales entre l’UE et l'Amérique centrale (AC) contiennent une offre préférentielle sur les bananes. Une offre similaire a été faite aux Pays Andins (Colombie, Équateur et Pérou) en février dernier dans le cadre des négociations de libre échange avec ces pays. Ces deux offres se composent d'un droit préférentiel ramené à 95 €/t du droit sur les bananes sur une période de 10 ans. Compte tenu de la part prépondérante de ces pays dans le commerce mondial de la banane, cela rendrait caduque les propositions faites par l’UE dans le cadre des négociations de l’OMC et entraînerait pour les pays ACP ainsi que pour les producteurs de l’UE une érosion des préférences beaucoup plus rapide que prévu. 82. L’Équateur est devenu le premier exportateur mondial grâce à des coûts de production très bas, notamment liés à un taux de syndicalisation inférieur à 1 %. Une caisse de 18 kg y coûte environ 3 dollars contre le double au Costa Rica, à Panama, ou en Colombie où les salaires peuvent être six fois plus élevés. Dans certains pays d’Amérique Latine, d’après l’ONG Oxfam, l’implantation des syndicats est rendue difficile dans les plantations de banane par la généralisation de la soustraitance. Cela permet de rester en dessous du seuil de 30 salariés. La certification Iso 8000 qui garantit le respect du droit du travail (BIT) n’a rien changé. Les jeunes travailleurs (à partir de 13 ans !) constitueraient 70 % de la main d’œuvre dans les plantations. Sur un secteur qui emploie jusqu’à 150 000 salariés, on compterait 30 000 enfants. Les salaires sont très variables, plus élevés aux champs, et plus faibles dans les stations où les femmes constituent le gros des bataillons. Plus l’entreprise est importante, plus le salaire est bas ! Les épandages aériens ont lieu à toute heure et dix-huit pesticides dangereux sont appliqués. Des zones entières seraient polluées. 83. Les Gouvernements des pays ACP devraient demander à l’UE que, parallèlement à la baisse des droits de douane, elle exige des producteurs de banane des pays latinos des garanties quant au respect des droits sociaux des travailleurs. Plusieurs de ces pays ne respectent en effet pas le minimum de droits sociaux garantis par l’OIT, notamment concernant le droit d’association syndicale, la couverture de santé minimale et les équipements de protection individuels. 84. Les principaux fournisseurs de bananes des ACP sont très sensibles à l'érosion des préférences, avec des coûts de production plus élevés que ceux des pays producteurs NPF. L’une des difficultés importantes est la gestion des coûts « indirects » (transport, traitement aérien, services généraux…). Une autre est l’absorption des fluctuations des taux de change et des coûts de transport. Enfin une troisième vient de l’absence de production des principaux intrants (engrais, emballages cartons et plastiques…) dans la sous-région ou, lorsque cette production existe, les volumes produits sont trop faibles pour obtenir un prix compétitif sur le marché mondial. 85. Les îles sous le vent (Dominique, Sainte-Lucie et Saint Vincent) ont un énorme désavantage de coût de production. Mais même la Côte-d'Ivoire et le Cameroun

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(qui montrent les rendements les plus élevés et le coût global le plus faible parmi les principaux fournisseurs ACP) auraient à s’adapter pour survivre selon le scénario actuel de réduction tarifaire. Seule la République Dominicaine, et dans une moindre mesure le Ghana, semblent avoir des capacités de résistance substantielles dans le contexte de l’érosion des préférences tarifaires. Les producteurs camerounais vont donc être confrontés dans les prochains mois à un double défi : perte immédiate de compétitivité de 18 XAF/kg et perte complémentaire (10 % ?) due à la baisse des prix sur le marché européen. A l’horizon 2018, ces producteurs devront avoir réduit leurs coûts de production de 40 à 65 XAF/kg pour tenir compte de l’érosion des préférences dont ils bénéficient actuellement, de 35 XAF/kg pour tenir compte de la baisse des prix sur le marché (estimée à 1 €/carton), et de 20 à 30 XAF/kg pour tenir compte des gains de productivité réalisés entre-temps par les pays NPF. Soit une diminution de coûts de production de 95 à 130 XAF/kg à réaliser en moins de 10 ans. 86. Il ne faudrait pas que les autorités européennes oublient que la présence d’une production communautaire et ACP, outre ce qu’elle permet d’apporter en termes de diversité d’origines et de qualité, apporte aux consommateurs européens une garantie d’un marché pleinement concurrentiel. V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB)

87. Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie. Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque pays. 88. Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront donc basée sur les stratégies nationales spécifiques. 89. Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement

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devraient être explorée. Les MAB seront centrées sur un, ou sur une combinaison des trois domaines suivants de coopération : 1. Aider les exportateurs de bananes à devenir plus compétitifs sur le long terme. Une stratégie visant à rendre le secteur bananier plus compétitif dépendra des potentialités et des faiblesses de chaque pays. Des actions favorisant la compétitivité seront développées là où les producteurs ont une bonne chance de s'adapter à l'évolution du commerce internationa1. 2. Promouvoir la diversification économique. La diversification peut varier d'une modification du système de production de bananes à des mesures plus larges de soutien à la réorientation de l'économie du pays. Aider les zones actuellement dépendantes des exportations de bananes à générer des revenus par d'autres moyens peut aider à réduire leur vulnérabilité, si ce revenu complète ou remplace les recettes d’exportations de bananes. 3. Faire face aux conséquences sociales de l'ajustement. Chaque pays devra définir ses priorités dans ces trois domaines, en réponse à sa situation spécifique et en accord avec le principe de l'appropriation nationale des stratégies de développement. 90. Les discussions sur ces mesures d’accompagnement sont toujours à un stade précoce au sein de la DG-DEV. La proposition de la CE est de 190 millions d’euros sur 4 ans alors que l’estimation des pays ACP pour la même période est de 400 à 500 millions d’euros afin que le programme d’ajustement soit au minimum à la hauteur des problèmes créés. Du point de vue des ACP la principale préoccupation, outre le budget consacré à cette assistance, risque d’être les termes et conditions en vertu desquels le soutien de l’UE sera mis à disposition. 91. L’expérience acquise au titre des programmes de restructuration du secteur de la banane et des programmes d’ajustement du secteur agricole et alimentaire antérieurs de l’UE est que plus la conception et la mise en œuvre des programmes sont proches du bénéficiaire final, plus ces programmes sont efficaces pour relever les défis opérationnels rencontrés par les producteurs face aux nouvelles réalités du marché. 92. Les exportations de bananes des pays ACP ne concernent pas seulement le commerce, mais aussi le développement. Cette activité a un impact direct sur l’environnement, la migration et l’intégration dans ces États. A l’heure où sévit une crise financière mondiale, les États ACP ne peuvent se permettre de sacrifier sur l’autel du libre échange les rares sources de devises fortes dont ils disposent. 93. Cependant, il ne faudrait pas non plus que le Cameroun et les autres producteurs ACP construisent leur économie uniquement sur des exportations agricoles qui font rentrer des devises, en négligeant d’autre part l’autosuffisance alimentaire. Ceci les rendrait très vulnérables aux fluctuations de prix. La priorité des pays en développement doit être de produire pour leur marché local. Il est indispensable qu’un accord sur le cycle de Doha inclue un mécanisme de sauvegarde destiné à protéger les agriculteurs des pays en développement contre les poussées d’importations qui font chuter les cours et ruinent les paysans.

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94. Ceci souligne bien l’importance des marchés intérieurs et surtout régionaux pour la production de bananes de l’Afrique comparés au marché de l’UE. De nombreux problèmes subsistent cependant pour y arriver, au premier rang desquels la présence encore généralisée de barrières non-tarifaires et informelles, en particulier sur le transport routier.

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VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA STRATEGIE

95. (Indépendamment de la mise en œuvre des fonds ATF)

VI.1- Production 96.

La reconversion variétale est aujourd’hui achevée et les marges de progrès résident maintenant dans l’introduction de clones sélectionnés pour la résistance à la cercosporiose, lorsqu’ils seront disponibles (recours aux vitro-plants effectif à 100%)

97.

La mise en jachère initialement effectuée sur 8 à 18 mois a été remplacée par la pratique d’un vide sanitaire poussé (4 à 12 mois), ou de la rotation avec une autre culture (par ex. ananas pendant 3 ans), permettant un assainissement des sols.

98.

Le suivi des problèmes phytopathologiques amélioré, avec la mise en place de systèmes d’avertissement a permis une réduction notable de l’utilisation des pesticides et donc des économies non négligeables et un bénéfice environnemental certain.

99.

La cartographie pédologique des sols bananiers a été effectuée même si elle reste aujourd’hui peu exploitée faute d’utilisation d’un SIG.

100. La fertigation ou la pratique de l’haubanage aérien a été marginalement mis en œuvre.

VI.2- Réduction des coûts indirects 101. On note un progrès indéniable des 2 plus grosses structures qui ont réussi à contenir tant leurs frais généraux d’administration que leurs frais financiers. 102. La SPM par exemple a été créée en 1998 et aucune comparaison n’est possible avec sa situation de départ. Les coûts indirects ramenés à sa production apparaissent globalement plus élevés, ce qui est normal pour une structure plus jeune, n’ayant pas encore atteint son plein potentiel. Ce niveau élevé est essentiellement dû aux postes d’amortissements et des frais financiers consécutifs au problème de surcoût des licences. 103. Globalement, les gains de coût réalisés tant sur le FOB que sur le WD sont de l’ordre de 30 FCFA/kg, ce qui est significatif et encourageant compte tenu du durcissement de la concurrence, mais reste très inférieur aux objectifs assignés tant en 1998 qu’en 2001 VI.3- Logistique 104. Le quai fruitier accueille désormais 2 navires/semaine au lieu de 1, et le temps d’escale est passé de 5 jours à 2-3 jours (ce progrès est essentiellement dû à la

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compagnie AEL, membre du même groupe que la PHP, qui conformément aux suggestions figurant dans la stratégie, a su développer une synergie avec les producteurs du Ghana et de la Côte d’Ivoire). 105. A côté du transport en cales, on a assisté à l’émergence de la solution des conteneurs réfrigérés. Globalement depuis 10 ans, le coût du passage au quai fruitier a baissé. Le fret maritime est passé de 102,5 Francs CFA en 1998 à 87 en cale et à 58 Francs CFA en conteneur ; l’acconage et le transit import sont passés de 26 à 17 Francs CFA par kilo pour le transport en cale et à 7 FCFA pour le transport en conteneur. On voit que le fret conteneur permet déjà un gain de 20% sur les frais d’approche. VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB 106. Tandis que les stations de conditionnement bénéficient en général d’une organisation de bon niveau et des performances pouvant être considérées comme satisfaisantes chez les 3 opérateurs, l’organisation du transport jusqu’au port de Douala ne pose pas de problème particulier si ce n’est la lenteur de la traversée de Bonabéri due à l’état de délabrement du seul axe routier. 107. D’une part, l’externalisation du transport, suggérée dans la stratégie n’est aujourd’hui que partielle chez PHP, mais totale chez les 2 autres opérateurs et d’autre part, la mise en place d’un entrepôt réfrigéré au niveau portuaire n’a pas été réalisée à ce jour. Les structures chargeant par le quai fruitier ou pour SPM au DIT disposent néanmoins chacune d’une capacité de branchement en conteneurs qui permettent le stockage tampon d’une partie de la production. La PHP a réalisé sur son site de Njombé l’installation d’une petite chambre froide. VI.5- Développement du potentiel humain 108. Un effort important de formation a été entrepris et est encore en cours sur l’amélioration des gestes techniques, grâce notamment à l’apport d’une maîtrise Latino Américaine expérimentée et, l’accord d’entreprise signé en janvier 2009 avec les syndicats et les représentants du personnel, par la SPM et d’autre part par la mise en place par la PHP d’un centre de formation sur les métiers de la banane. 109. En plus, d’importants investissements concernant les conditions de travail ont été réalisés dans le cadre de la certification EUREP-GAP (aujourd’hui GLOBAL GAP) : sanitaires, eau potable, réfectoires, habits de protection, etc. VI.6- Effort de recherche 110. Les recommandations de la stratégie nationale n’ont pas totalement été suivies à ce niveau du moins dans un cadre collectif même si l’on peut citer quelques contrats signés avec le CARBAP (réduction de l’utilisation des fongicides contre la cercosporiose, lutte contre les nématodes et étude sur la qualité des eaux en stations de conditionnement). 111. Cependant on note une importance des transferts de technologie et d’expérience dans le secteur avec un savoir-faire important injecté dans les structures à travers le

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recrutement de responsables techniques ayant acquis une forte expérience. La filière banane au Cameroun a donc accès aux connaissances les plus récentes en matière de production VI.7- Fiscalité 112. On relève une réduction globalement très significative du coût fiscal à l’exportation, divisé par 3 grâce à la suppression de la taxe ONPC (toutefois, le problème du délai de remboursement de la TVA reste entier)

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49

VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR LE MARCHE EUROPEEN VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise VII.1.1- Contexte global1

113. Du fait des systèmes de production différents d'un pays à l'autre et de la disponibilité limitée des données homogènes sur les prix de production, il est assez difficile d'effectuer des comparaisons internationales sur ce thème, toutefois, il existe un consensus sur l'analyse du marché de la banane qui préconise que les coûts sont plus faibles en Asie, en Amérique du sud et centrale que dans les Caraïbes ou en Afrique. Dans les systèmes de production organisés en plantation de taille importante comme c'est le cas aux Philippines, en Colombie ou au Costa Rica, les économies d'échelle sont plus grandes puisque les exploitations bénéficient d'une technologie plus avancée, permettant de réduire les coûts de production. Les coûts de main d'œuvre sont plus faibles en Équateur. En outre, les producteurs des Caraïbes doivent faire face à des coûts plus importants du fait de l'escarpement des terres, de la petite taille des exploitations, de la pauvreté des sols et de conditions météorologiques peu favorables (fréquence des ouragans). Les coûts de transport depuis les Caraïbes sont également plus élevés car les bateaux doivent faire des escales portuaires plus nombreuses puisque le volume de bananes qu'ils exportent n'est pas suffisant pour remplir un navire. Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO

114. La comparaison de la valeur unitaire des exportations entre les principaux pays exportateurs montre que les valeurs sont majoritairement plus élevées pour les Etats 1

http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#prod

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des Caraïbes tels que la Jamaïque ou Sainte Lucie. Les coûts unitaires les plus faibles apparaissent pour les systèmes de plantations philippins et sud-américains tels que l'Équateur et la Colombie où les coûts de main d'œuvre sont plus bas. Les pays d'Amérique centrale tel que le Costa Rica, où les salaires sont plus élevés ont une valeur unitaire à l'exportation supérieure mais qui reste en deçà de celle de pays africains comme la Côte d´Ivoire par exemple (qui a un niveau comparable à celui du Cameroun), qui se situent à des niveaux intermédiaires. La figure 3 montre la différence de compétitivité structurelle qui existe entre les différentes zones de production.

VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise VII.1.2.1- Données de base

115. L'étude Italtrend (2008) produit les valeurs suivantes: Tableau 12 : Structure des frais d’approche

116. Les coûts communiqués par PHP et SPM au début 2008 seront ceux utilisés dans la présente analyse. Une comparaison sera établie avec les chiffres communiqués par l’étude Jexco de 1999, et des éléments de réactualisation communiqués par l’un des opérateurs et repris dans l’étude d’ItalTrend.

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51 Tableau 13 : Structure des coûts FOB

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117. Les données de base seront donc comme suit : •

Coûts de production et de mise en marché de la banane Cameroun : 343 XAF/kg, avec les fruits qui entrent pour 23 % du prix de revient WD, le conditionnement (carton y compris) intervenant pour 16 %, et le transport maritime (transitaire import et acconage inclus) participant pour plus de 34 % du coût rendu Euro ;

•

Cristallisation de l’Euro au 31/12/1998 ;

•

Coûts de production et d’exportation de l’Equateur (grandes plantations à itinéraires techniques sophistiqués ayant un rendement de 2 500 carton/ha/an (46 t/ha) : 8,8 US $/carton ;

•

Coûts WD de l’origine Equateur en 2008 se situent entre 10,1 et 11,1 Euro par carton, avec le niveau de protection de 176 €/t appliqué jusque fin 2009 ;

•

Par rapport à l’étude Jexco, les coûts de production du Cameroun et de l’Equateur étaient respectivement de 342 et 267 XAF/kg hors droits douaniers ; en supposant cette valeur des coûts de production de l’Equateur identiques à ce jour et en lui ajoutant les droits de douane de 176 €/t avec les diverses évolutions envisagées dans le temps, on obtient le tableau ciaprès :

118. NB : Ces valeurs de coût de production ont été prises pour 1 € = 1,1 $, ce qui donne pour l’Equateur à 176 €/t, 10,57 €/carton.

VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers

119. Le Cameroun a dans l’étude Jexco un coût de production de 342,6 XAF/kg WD tandis que l’Equateur a sans droits douaniers 267 XAF/kg WD. 120. Avec des droits douaniers alors de 49,2 XAF/kg, les valeurs finales étaient de 342,6 XAF/kg pour le Cameroun contre 316,2 XAF/kg pour l’Equateur (1€ = 1,1 $ alors). 121. Pour une valeur de coût de production de l’Equateur de 8,82 $/carton, à 1 € = 1,4 $, la valeur du coût WD du carton en Equateur serait de 8,82/1,4 = 6,3 €/carton ; avec le droit de douane de 176 €/t c'est-à-dire 3,19 €/carton, ce coût de production sera donc 9,49 €/carton. 122. Or, l’étude ItalTrend mentionne les valeurs suivantes de la zone latino avancées par un producteur : 10,1 à 11,1 €/carton, pour des droits douaniers à 176 €/t. 123. Nous retiendrons, afin de tenir compte d’un éventuel gain de compétitivité interne réalisé par les pays NPF, la valeur de 9 €/carton comme valeur de la zone latino.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

53

124. Pour ce qui est du Cameroun en 2008, l’étude ItalTrend avance la valeur de 10 €/carton tandis que la SPM avance 10,55 €/carton et la PHP 10,49. Nous retiendrons pour l’analyse la valeur de 10,5 €/carton. 125. Nous obtiendrons donc le tableau suivant : Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers Evolution possible de la protection douanière

176 €/t

148 €/t1

114 €/t

95 €/t

75 €/t

0 €/t

Cameroun Stade FOR réel en €/carton

10,5

10,5

10,5

10,5

10,5

10,5

Pays NPF Stade FOR réel en €/carton

9,0

8,5

7,9

7,5

7,2

5,8

Différence en €/carton

1,5

2,0

2,6

3,0

3,3

4,7

Différence en Franc CFA/kg

54

73

95

107

121

170

126. De manière précise, la parité €/$ au 01/12/2009, correspondant à la période d'annonce de la baisse du droit de douane de 47€/tonne ou 0,50€/carton. Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP incidence incidence par année Accord de Evolution du droit de douane cumulée baisse du droit Genève du droit déc 2009 (en €/tonne) (en €/carton) (en €/carton) (en €/carton) (en €/tonne)

incidence baisse cumulée (en €/tonne)

2009

176 €

3,19 €

0,00 €

0,00 €

0,00 €

0,00 €

2010

148 €

2,74 €

0,61 €

0,61 €

28,00 €

28,00 €

2011

136 €

2,52 €

0,74 €

0,13 €

12,00 €

40,00 €

2012

132 €

2,44 €

0,81 €

0,07 €

4,00 €

44,00 €

2013

127 €

2,35 €

0,91 €

0,09 €

5,00 €

49,00 €

2014

122 €

2,26 €

1,00 €

0,09 €

5,00 €

54,00 €

127. Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP en €/tonne et en €/carton. Ex : la baisse de 33 €/t (176 – 143) effective à compter du 01/01/2010 améliorera la compétitivité de la banane $ de 0,61€/carton.

1

Situation applicable depuis le 15 décembre 2009

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54

VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar

128. Partant de la donnée de base d’une valeur de coût de production en zone latino de 8,13 $/carton lorsque 1 € = 1,4 $1, on obtient le tableau ci-après pour différentes valeurs de la parité Euro/Dollar Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$ 1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

1,8

Coûts de production zone latino en $/carton

8,13

8,13

8,13

8,13

8,13

8,13

8,13

Conversion en euros

7,39

6,78

6,25

5,81

5,42

5,08

4,52

- 1,58

- 0,97

- 0,45

0,00

0,39

0,73

1,29

-57

-35

-16

0

14

26

47

Parité €/$

Variation en €/carton Variation en FCFA / kg

129. Pour un passage d’une parité €/$ de 1,4 à 1,6, les producteurs latinos ont un gain de compétitivité de 0,73 €/carton, soit 26 FCFA/kg ou 40 €/tonne de banane. 130. Pour un passage d’une parité de €/$ de 1,4 à 1,2 les producteurs camerounais ont un gain de compétitivité de 1 €/carton, soit 35 FCFA/kg ou 53 €/tonne de banane. 131. De manière précise, la parité au 01/12/2009 est de 1€=1,52 $. L’impact du renforcement du dollar sur la compétitivité de la banane UE/ACP en €/carton ou en €/tonne sera comme suit (voir tableau 16) 132. Impact de la parité €/$ (à partir de l’accord sur la baisse du droit de décembre 2009 – en décembre 2009, 1€ était égal à 1,52$). Le gain ou la perte de compétitivité de la banane UE/ACP en €/t et en €/carton : 133. Ex : la baisse du droit de 33€/t effective à compter du 01/01/2010 sera « gommée » si la parité €/$ est de 1,39 (1€ = 1,39$) ou encore la baisse du droit cumulée sur la période (janvier 2010 - janvier 2014), soit 54€/t (176€-122€) sera « gommée » si la parité €/ atteint 1,32 (1€ = 1,32$).

1

9 € par carton – taxe de 3,19 € = 5,81 € par carton ; 5,81 € x 1,4 = 8,13 $

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55

Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane Parité €/$ Impact Impact Parité €/$ Impact renforcemen renforcemen renforcemen t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la compétitivit compétitivit compétitivit é banane é de la é banane UE/ACP (en banane UE/ACP (en €/ct) UE/ACP (en €/ct) €/t) 1,52

Impact renforcemen t du $ sur la compétitivit é de la banane UE/ACP (en €/t)

Parité €/$

Impact renforcemen t du $ sur la compétitivit é banane UE/ACP (en €/ct)

Impact renforcemen t du $ sur la compétitivit é de la banane UE/ACP (en €/t)

Parité €/$

Impact renforcemen t du $ sur la compétitivit é banane UE/ACP (en €/ct)

Impact renforcemen t du $ sur la compétitivit é de la banane UE/ACP (en €/t)

1,44

0,37 €

19

1,34

0,88 €

47

1,29

1,17 €

62

1,51

0,04 €

2

1,43

0,41 €

22

1,33

0,94 €

50

1,28

1,23 €

66

1,5

0,09 €

5

1,42

0,46 €

25

1,32

1,00 €

53

1,27

1,30 €

69

1,49

0,13 €

7

1,41

0,51 €

27

1,31

1,05 €

56

1,26

1,36 €

72

1,48

0,18 €

9

1,4

0,56 €

30

1,3

1,11 €

59

1,25

1,42 €

76

1,47

0,22 €

12

1,39

0,62 €

33

1,29

1,17 €

62

1,24

1,49 €

79

1,46

0,27 €

14

1,38

0,67 €

36

1,28

1,23 €

66

1,23

1,55 €

83

1,45

0,32 €

17

1,37

0,72 €

38

1,27

1,30 €

69

1,22

1,62 €

86

1,36

0,77 €

41

1,35

0,83 €

44

1,26

1,36 €

72

1,21

1,69 €

90

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56

VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix 1

134. Les prix à quai de la banane en Europe sont restés assez stables depuis 2003, oscillant entre 0,60 et 0,80 €/kg en France, contre 0,75 à 1,09 €/kg pour l'Espagne. 135. Il est largement connu que l'Amérique latine domine l'économie mondiale de la banane, du fait non seulement de sa part du commerce mondial mais aussi de sa meilleure capacité, en comparaison des autres régions productrices, à s'adapter aux conditions changeantes du marché. Dans ses projections de l'évolution du commerce de la banane, la FAO a récemment utilisé des équations d'offre à l'exportation pour les pays d'Amérique latine qui utilisaient des élasticités par rapport au prix relativement élevées en comparaison des autres régions. D'autres auteurs ont également jugé important de prendre en compte une offre élastique en Amérique latine afin d'indiquer la capacité de cette région productrice à s'adapter aux prix mondiaux. De plus, les équations de l'offre ayant englobé des coefficients de tendance pour mettre en évidence une croissance antérieure qui n'était pas imputable aux prix (les économies d'échelle, de meilleurs fonctionnements techniques et l'évolution technologique, par exemple) comportent des valeurs élevées pour les pays d'Amérique latine. Tout au long de son histoire, le commerce mondial des bananes a été alimenté par une croissance de l'offre induite par des gains de productivité et une extension des surfaces plantées. 136. La segmentation du marché qui résulte principalement des différents coûts de transport et des politiques d'importation en vigueur dans les pays consommateurs (régime européen par exemple) rend impossible la formation d'un prix de référence international. Toutefois, en considérant le fait que l'entrée sur le marché américain de la banane est libre de tout obstacle qu'il soit tarifaire ou quantitatif, il est possible de considérer l'évolution des prix de la banane aux États-Unis comme une approximation utile afin d'obtenir des tendances historiques. L'analyse des données concernant les bananes, Amérique Centrale et Équateur, FAB ports américains (US $ cents per lb), est résumé sur le graphique ci-après qui indique que les termes de l'échange pour les bananes, comme cela est le cas pour plusieurs autres produits de base, ont subi une détérioration en termes réels sur le long terme.

1

Sources : http://www.fao.org/docrep/007/y5102f/y5102f04.htm et http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm

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57

Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb) Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après le bulletin mensuel des prix des produits de base

Les prix de détail1 137. En règle générale, les prix du marché au niveau international sont déterminés par le jeu de l'offre et de la demande. Les facteurs d'offre incluent les conditions météorologiques (l'ouragan Mitch en 1998 a détruit les récoltes en Amérique Centrale et engendré une réduction de l'offre et, par conséquent, une hausse des prix), la diversité des origines, les zones disponibles à la production, les rendements, etc. La demande de bananes dépend quant à elle de facteurs tels que l'évolution du revenu, la situation économique dans les différents pays, la croissance démographique, les préférences des consommateurs, les différents régimes d'importation des bananes, etc. 138. Bien que le marché de ce produit présente une structure oligopolistique, cela ne signifie pas obligatoirement que les compagnies multinationales aient beaucoup d'influence sur la fixation des prix de vente et cela a été plus particulièrement vrai au cours des années 1990 avec un renforcement de la concurrence entre elles. Leur position en tant que faiseurs de prix n'est pas très claire. Si certaines de ces entreprises essayaient d'augmenter les prix de manière unilatérale, cela réduirait leur compétitivité par rapport à leurs concurrents et entraînerait par conséquent une 1

Source : http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#retail

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perte de parts de marché. En outre, la position de marché dominante de ces grandes entreprises a été un peu mise à mal par quelques groupes importateurs qui sont nés des efforts menés par les producteurs pour commercialiser leurs bananes en dehors des circuits multinationaux. De ce fait, la formation du prix de la banane est le facteur le plus déterminant au niveau du commerce de détail, en particulier sous l'effet du renforcement de la position dominante de la grande distribution (chaînes de supermarchés).

Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994 (décembre 2005 (base mensuelle)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO

139. Les prix de détail aux États-Unis sont généralement plus faibles que dans les autres pays, principalement du fait de l'absence de restrictions à l'importation (obstacles tarifaire et quantitatif) et aux coûts de transport plus faibles depuis les zones de production (les distances maritimes sont moindres). Du côté européen, il existe un certain niveau de convergence entre les prix de détail des différents pays européens qui pourrait être la marque de l'émergence d'un marché unique. Les prix les plus élevés sont observés au Japon, probablement sous l'influence du niveau des tarifs d'importation, de la hauteur des salaires dans le secteur du commerce de détail et d'une moindre concurrence. 140. Entre mars 2006 et mars 2008, l’indicateur du prix international des produits alimentaires a pratiquement doublé en termes nominaux, y compris pour la banane dont le prix international s’est accru de 24 %. L’inflation des prix des produits alimentaires est due principalement à une modification de l’offre et de la demande au niveau mondial. Ce sera probablement le cas avec la réduction des barrières douanières pour les pays de la zone dollar. Elle est influencée par la hausse des prix de l’énergie, le changement climatique et la progression de la consommation de Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

59

produits alimentaires des marchés émergents. Bien que ces facteurs soient structurels et cycliques, divers analystes s'attendent à ce que les prix restent élevés. La modification de l’offre et de la demande au niveau mondial a eu un effet prévisible sur les prix qui se sont détériorés davantage en raison de l’augmentation du coût des ressources non renouvelables. Par conséquent, cette combinaison de facteurs qui poussent les prix vers le haut a créé un consensus d’après lequel l’inflation des produits alimentaires est davantage structurelle que cyclique. 141. Dans de nombreux pays d’Amérique latine et des Caraïbes, les coûts du transport et de la logistique influencent plus le coût du commerce que les droits de douane. La Banque mondiale estime que les coûts logistiques de la région représentent 16 à 26 % du PIB et 18 à 32 % de la valeur du produit. Les accords de libre-échange régionaux et bilatéraux et les réductions unilatérales des droits de douane réduiront ces derniers à l’échelle mondiale, mais les coûts du fret maritime ont plus que doublé. Pour les produits alimentaires se vendant en grands volumes, tels que les bananes, le fret interne et les coûts du transport maritime peuvent augmenter le prix final à la consommation de 30 à 50 %. D’après les tendances des prix du fret maritime en provenance d’Amérique du Sud, des niveaux des droits douaniers mondiaux, des prix du pétrole et des produits alimentaires, il ressort que l’augmentation des taux du fret maritime a eu principalement lieu entre 2000 et 2005, au cours du repositionnement des navires containérisés et de transport en vrac vers le marché asiatique en pleine expansion. Même après la réponse à la demande de l’industrie du transport maritime qui a eu lieu en 2005, l’augmentation astronomique des coûts continue d’être un facteur important de l’augmentation des prix. 142. D'autres facteurs à prendre en considération sont par exemple, le coût élevé du transport interne par camion au Costa Rica, en Honduras et au Nicaragua, qui s’explique par la mauvaise qualité du réseau routier et par les coûts élevés des frais portuaires. Des inondations enfin sont régulièrement mentionnées (2007, 2008) pour la Bolivie, la République Dominicaine, l’Équateur, Haïti et le Nicaragua, Costa Rica. 143. Des prix élevés et volatils sont prévus dans les 10 prochaines années: le FAPRI par exemple, prévoit le maintien des prix des matières premières agricoles à un niveau élevé, ceci étant lié à un prix du baril de pétrole prévu autour des 80 dollars dès 2010. De plus, les prix devraient rester volatils et ce d’autant plus que la demande en biocarburants reste importante. Cette demande, et la tension qu’elle peut créer sur les marchés, semble être à l’origine d’une partie au moins de la forte volatilité des prix. Les causes de la hausse des prix agricoles qui a eu lieu entre 2006 et l’été 2008 s’explique par une baisse de l’offre face à une augmentation de la demande dans un contexte de stocks faibles. Cette faiblesse des stocks a accentué les effets du choc de l’offre. La propagation de la hausse des prix aux différentes cultures est expliquée principalement par des contraintes fortes dans la disponibilité des terres. 144. Pour ce qui est de l’évolution des prix de gros, en 2006 dans quatre pays européens et pour trois groupes d’origines (banane UE, banane ACP et banane « dollar »), on observe des situations nuancées suivant les pays clients : les courbes se superposent largement sur le marché français, cependant que sur le marché

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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britannique, la banane ACP « décroche » à certaines périodes de la banane dollar. Sur le marché allemand, l’écart est persistant en faveur de la banane dollar, et l’approvisionnement du marché en bananes ACP est intermittent. Le cas Espagnol est plus complexe, du fait d’une prévalence de la banane des Canaries. 145. Nous retiendrons que les prix sont globalement les mêmes sur les principaux marchés européen.

Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006

Source : : ODEADOM

146. Une suroffre ou d’autres facteurs pourraient cependant créer une baisse des prix. 147. Le business plan PHP de 2010 à 2016 fait ressortir des prix de vente banane après taxe de 10,74 €/boîte en 2010 à 9,85 €/boîte en 2016 soit une diminution de 0,89 € /boîte, que nous arrondirons pour l’étude à 1 €/carton. 148. Ce montant affecterait le compte de résultat des compagnies dans toutes les zones (Dollar, Cameroun), et nous ne la prendrons en considération que pour une évaluation de la Marge, et donc de la capacité de « résistance » des compagnies à la baisse des prix.

VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole

149. Les coûts du carburant auront un effet important sur les prix des produits alimentaires dans les pays importateurs de pétrole. L’énergie est un intrant essentiel dans la production d’engrais et, si son prix est élevé, ceci peut avoir un impact indirect substantiel sur les prix des produits alimentaires. Au contraire, les pays exportateurs de pétrole subventionnent fortement les prix internes du carburant, protégeant ainsi les prix des engrais des coûts élevés de l’énergie. C’est le cas de la Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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Bolivie et de l’Équateur qui sont tous les deux exportateurs nets de pétrole et de produits alimentaires, mais importateurs de produits pétroliers raffinés. 150. Les prix de l’urée pourraient pratiquement tripler avec un prix de baril passant de 15 $ environs en 1998, à 80 $ (voir courbe ci-dessous). 151. En 1998, le cours des engrais et amendements dans le coût de production global du Cameroun qui était de 343 FCFA/kg, avait une valeur de 14,6 FCFA/kg, soit 4,2 % de l’ensemble. Avec l’augmentation de la facture engrais, on peut estimer sa nouvelle valeur relative à 10 % de l’ensemble qui est aujourd’hui retenue à 380 FCFA/kg ou 10,5 €/carton. Cette valeur serait donc de l’ordre de 40 FCFA/kg ou 1 €/carton. Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)

Source : Global Economic Monitor de la Banque mondiale

Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB)

Source : Banque mondiale, Indicateurs du développement dans le monde.

VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise 152. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane volant en éclats, le Cameroun est désormais exposé à une réduction de la protection tarifaire de 176 €

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par tonne aujourd’hui, à 114 € par tonne sur une période inférieure à 10 ans. Et cette baisse pourrait être plus élevée si des accords bilatéraux sont conclus. 153. La perte de compétitivité induite pour le Cameroun se résume comme suit: •

du fait d'une parité €/$ défavorable (à 1,4 à 1,6 $): 0,56 €/carton;

•

du fait de la baisse des droits douaniers de 176 à 114 €/tonne : 1,5 €/carton;

•

du fait de la hausse du prix du baril (et des engrais et amendements de 10%) : 1 €/carton;

Soit un total général de 3 €/carton ou 108 FCFA/kg 154. Malgré de grands progrès, la banane camerounaise n'est pas encore compétitive face aux productions de la zone $, au regard des changements à venir (droits douaniers) ou possibles (parité défavorable €/$, augmentation du prix du baril et donc du coût des engrais) mais elle peut le devenir.

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VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT EN 10 ANS ?

155. Pour cela, il faut se définir des objectifs, trouver les méthodes pour y arriver, décrire et chiffrer les moyens à mettre en œuvre. L'enjeu social de la survie de la filière camerounaise est de taille : plus de 30 000 emplois dans des régions socialement sensibles. 156. La préoccupation du pays en matière de production de banane est de continuer à exister en tant que producteur et exportateur de banane vers un marché de plus en plus contraignant et de maintenir durablement le tissu économique et social dans les zones de production. 157. La diversification des marchés d’exportation apparaît dès lors comme un enjeu important pour la filière. Le débouché de la production de banane n’étant plus spécifiquement protégé, le Cameroun gagnerait à investiguer dans le sens d'une orientation vers des marchés moins concurrentiels et moins normalisés comme les marchés de la Sous-région. VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre : Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays. Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production 1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des rendements à 50 t/ha ; 1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production (extensions des surfaces) ; 1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non en substitut à la banane) ; 1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux ; 1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ; Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés

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64 2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret,

port, mise en froid…) 2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le

marché 2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le

marché principal (U.E.) 2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la

Côte d’Ivoire et le Ghana. Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs 3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam 3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité 3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une plus grande implication de l’Etat 3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production: 4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales 4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation continue et la motivation 4.3 pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de rémunération) 4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales 4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre) et de son impact général sur l’environnement 4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides) Objectif 5 : Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie

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VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus)

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production

158. Les coûts de production sont constitués pour une bonne part par le fret (40 %), les achats d’emballage (10 %), les achats d’engrais et de produits phytosanitaires (10 %). L'étude de compétitivité nous a permis de mesurer le différentiel en termes de prix de revient et l'analyse de la structure de ce dernier nous renseigne sur les possibles secteurs de réduction des coûts. 159. Pour affronter la concurrence latino-américaine, la filière bananière camerounaise doit réduire ses coûts de production au moins de 108 XAF/kg. 160. L'objectif est donc un prix de revient (moyenne nationale) d’environ 288 FCFA/kg. 161. Pour cela il s'agira de (sans ordre de priorité) : (i). Augmenter la productivité agronomique (ii). Réaliser des économies d'échelle en augmentant la production (extension surface et augmentation rendements) ; (iii). Réduire les coûts fixes dans la mesure du possible (gestion, garage, encadrement...) sans relâcher l'effort d'amélioration de la compétitivité ; (iv). Réduire les charges non productives en sollicitant l'État camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ; (v). Se donner la possibilité de nouvelles options logistiques plus économiques par l'accroissement des volumes exportés par le pays ; (vi). Réaliser les investissements transversaux ; (vii). Soutenir la recherche et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité ; (viii). Définition souple des biens et équipements à l’importance susceptible de bénéficier du régime de l’admission temporaire ; (ix). Poursuite des investissements dans le cadre du programme d’Assistance Technique et Financière et mise en œuvre des investissements sur MAB ; (x). Application du deuxième protocole relatif aux bananes (Accord de Cotonou) aux termes duquel « la Communauté accepte d’examiner et, le cas échéant, de prendre des mesures visant à garantir la viabilité des entreprises exportatrices de bananes » dans les pays ACP ;

162. Il faut rester vigilant pour que cette réduction des coûts de production et de mise en marché ne se fasse pas au détriment de la qualité et soit menée en parallèle avec

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la recherche permanente de la meilleure valorisation possible des produits camerounais sur le marché européen (politique de qualité, de marque et d'origine).

Sous-Objectif 1.1- Augmentation de la productivité agronomique et consolidation des rendements à 50 t/ha

163. La moyenne des rendements pour le Cameroun est de 40 t/ha/an. Les améliorations ont été significatives depuis 1990. La plupart des entreprises se fixent un objectif de 50 t/ha/an au vu des performances obtenues sur les parcelles modernisées. 164. L'augmentation de ces rendements sera obtenue par : Culture : (i). Réorganisation des surfaces de production. Les parcelles les moins productives ou non irrigables doivent être abandonnées au profit de terrains à potentiel supérieur. La mise en jachère, à temps, pendant 8 à 18 mois permettra de restaurer leur productivité ; (ii). Adoption de clones plus productifs, dès qu’ils seront disponibles sur le marché. (iii). Accélération des cycles (Nombre de régimes récoltés par pied et par an) grâce à un oeilletonnage précoce. (iv). Atteinte d’un poids des régimes par une fertilisation raisonnée. Irrigation : i. Remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons (de type canon ou asperseur 21x21) par des systèmes sous frondaisons (de type microjet/mini aspersion : gain 3 FCFA/kg); ii. Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel vers des moteurs électriques (gain 7 FCFA/kg) ou en installation gravitaire ; iii. Poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations, afin notamment de traiter le problème de l’excès d’eau devenant plus aigu du fait de l’intensité croissante des épisodes pluvieux ; iv. Construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles. Récolte/transport interne : Rationalisation de l’action de la main d’œuvre. Traitement phytosanitaire : Renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux biologiques; remodeler avec le temps les plantations pour ne plus à avoir à cultiver des parcelles dans des zones dans lesquelles le traitement est difficilement applicable. Conditionnement :

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Meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons auprès de groupes papetiers et fabricants de cartons de banane en Europe et au niveau mondial qui semblent désormais intéressés par le marché camerounais. On peut penser qu'une synergie entre les producteurs permettrait une baisse de 10 à 20 % du prix du carton. Si l'on retient cet objectif de 50 t/ha/an, on peut obtenir, au mieux, les effets suivants : •

Effet du rendement 13 FCFA/kg ;

•

Effet ananas sur la banane 2 FCFA/kg ;

•

Economie dans l’irrigation 10 FCFA/kg ;

•

Economie dans la productivité 2 FCFA/kg ;

•

Froid au port 5 FCFA/kg ;

•

Rénovation du matériel de récolte 0,3 FCFA/kg ;

•

Entretien pistes 0,3 FCFA/kg ;

•

Effet de l’augmentation des surfaces 12 FCFA/kg.

Sous-Objectif 1.2 Réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production (extension de surfaces)

165. Les volumes relativement faibles (260 000 tonnes/an) exportés par le Cameroun, par rapport à ceux de concurrents comme le Costa Rica (2 millions de tonnes/an) ou encore l'Equateur (+ de 4 millions de tonnes/an), font que l'ensemble des charges fixes et d'infrastructure représente une charge trop importante au kilo. 166. La BPL envisage de mettre en valeur 1 500 ha de nouvelles surfaces plantées entre 2010 et 2013, la SPM 440 ha entre 2009 et 2011, la CDC 1750 ha entre 2009 et 2012, et la PHP 1 100 ha entre 2010 et 2014. Ce qui fera une extension globale de 4 790 ha pour l’ensemble des producteurs entre 2009 et 2014. La production augmentera et des gains pourront être réalisés sur le fret, sur l’achat des matières premières, sur les coûts du traitement phytosanitaire, etc permettant ainsi de réaliser des économies d’échelle. 167. Un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé par les prévisions d'opérations des producteurs (voir annexe 7), et il semble réaliste si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration de la compétitivité de la filière.

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168. Des petits planteurs choisis au préalable par les compagnies pourraient bénéficier de leur savoir faire technique: fourniture de plants et de produits phytosanitaires, concours financier, logistique et commercial dans la production de la banane et même de l’ananas ou autres (voir l’expérience de la Compagnie Fruitière en Côte d’Ivoire). Le paysan apporterait une terre sécurisée et sa force de travail ; en retour, la compagnie s’engagerait à lui acheter sa production aux prix convenus dans le contrat quels que soient ceux du marché. Aujourd’hui la PHP par exemple réfléchit sur un projet qu’elle lancera en 2010 avec 10 producteurs locaux d’ananas ayant chacun moins de 5 ha de terrain; cela lui permettra d’augmenter son volume d’exportation mais au travers de l’entreprenariat paysan. Sous-Objectif 1.3 Diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non en substitut à la banane)

169. Cette rotation joue ici un rôle dans : •

l’assainissement du sol pendant les périodes de jachère, lesquelles sont également valorisées par une culture de rente.

•

la réduction des risques de production et de commercialisation relatifs à la pratique de la monoculture de la banane ;

•

le maintien de la main d’œuvre pendant les périodes de basse activité dans les plantations de banane ;

170. Les jachères, incontournables dans l’activité de production bananière, peuvent être avantageusement valorisées par un assolement banane/ananas. L’impact positif de l’introduction de l’ananas sur les parcelles en jachère après une culture de banane a été maintes fois démontré. Il s’agit donc d’une pratique fortement recommandable sur les andosols difficiles à assainir suffisamment par la seule pratique de la jachère. 171. Diverses cultures peuvent dans ce cadre être avantageusement adjointes à la culture de la banane. La culture de l’ananas par exemple assainit le sol des nématodes, elle permet aussi aux sociétés de faire des bénéfices qui permettent de compenser la baisse des prix de banane enregistrée sur le marché européen le 2nd et le 3ème semestre de chaque année. D’une manière générale, ces cultures adjointes ne doivent en aucun cas être des substituts à la banane mais plutôt des compléments qui s’inscrivent en cohérence avec les objectifs de sa production.

Sous-Objectif 1.4 Réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux

Amélioration de l’existant

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172. L'installation du cable-way sur les superficies dont la topographie le permet pour les nouvelles parcelles, l’ergonomie des stations d’emballage, l’amélioration durable du réseau des pistes, etc. réduiront fortement les frais fixes supportés par les structures. •

Renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux petits outils ;

•

Formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun dans la chaîne de production.

Gestion 173. La gestion coûte très cher aux producteurs camerounais. Pour certaines entreprises, les frais généraux (gestion, encadrement...) représentent plus de 15% du prix de revient FOB. 174. Des économies pourront être réalisées sur ce segment : •

en rationalisant et, parfois, en réformant l'administration des entreprises;

•

en augmentant les volumes exportés et donc en réalisant des économies d'échelle;

•

en "camerounisant" les cadres des entreprises de façon progressive.

175. Une économie de 10 à 20 FCFA/kg pourrait être réalisée à moyen terme. 176. Il peut sembler difficile de réaliser des économies dans l'encadrement et l'administration et de soutenir en même temps les efforts d'amélioration de la productivité et de la qualité. La "camerounisation" des cadres, notamment, devra se réaliser de façon progressive en fonction des opportunités de recrutement et de programmes de formation spécifiques à chaque entreprise

Sous-Objectif 1.5 Réduction des charges non productives en sollicitant l’État camerounais pour la mise en place d’un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux

Charges non productives 177. La profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l'étude (programme de sélection et d’appui à 40 entreprises pilotes suite à la signature de l’APE). 178. Le dialogue entre la profession et l'État Camerounais a toujours été des plus constructifs, et ce dernier a depuis longtemps pris conscience des risques qu'encourait la filière dans ce nouveau défi de compétitivité. L'importance sociale de cette filière dans une région historiquement sensible en fait une priorité pour les Autorités Publiques.

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70 Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés

Sous-Objectif 2.1 Recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret, port, mise en froid…)

Le transport maritime 179. La liaison reefer traditionnelle est assurée par la compagnie AEL /CF qui dispose de 8 navires frigorifiques affrétés qui assurent la rotation en 28 jours : •

4 navires desservent les ports du Nord (Anvers, Douvres) avec un transit time de 14-15 jours.

•

4 navires desservent le Sud (Port Vendres) avec un transit time de 12-13 jours.

180. Les navires sont équipés de l’atmosphère contrôlée, ce qui garantit une meilleure conservation en vert des bananes et qui constitue un avantage très important pour les bananes du Cameroun tristement réputées pour leur fragilité physiologique. 181. En outre cette technologie permet une coupe à un grade optimisé, avec un gain potentiel de rendement de 3 à 6 % par rapport au conteneur réfrigéré. 182. AEL transporte la totalité des bananes de PHP et a signé pour 2010 un contrat de fret avec DEL MONTE pour des quantités déterminées 4 semaines à l’avance. L’engagement concerne un maximum de 1800 palettes / semaine. Les quantités moyennes chargées actuellement par DEL MONTE sont de l’ordre de 1400 palettes.

Les chargements par conteneurs réfrigérés 183. Ils sont assurés par les sociétés maritimes : MAERSK vers Anvers et MSC vers Fos-surMer avec des « transit time » respectifs de 19 et 12 jours. Chacune des deux compagnies assure un service hebdomadaire. MSC a affecté cinq navires à la ligne sud, alors que MAERSK vient d’en affecter un septième à la ligne nord. Ces deux compagnies assurent le transport de tous les fruits de SPM, soit environ 36 000 tonnes, et d’une partie des productions de DEL MONTE, au delà de son contrat avec AEL. 184. Les capacités de fret disponibles sont : •

pour MSC de 40 à 50 conteneurs en moyenne/ semaine, soit environ 900 T/ semaine ou encore 45 000 t/an. Elles seraient actuellement utilisées environ pour moitié par SPM et pour moitié par DEL MONTE.

•

pour MAERSK de 40 à 50 conteneurs en moyenne par semaine également

185. Le rapprochement opéré entre la CDC et la SPM, a suscité l'intérêt de deux des trois premiers armateurs mondiaux pour le Cameroun, parce qu’ils estiment que les volumes produits seront plus importants pouvant par conséquent justifier la mise en place d’un service direct au départ du Cameroun pour les destinations du Nord et du Sud de l’Europe. Ces armateurs seraient prêts à mettre en place un service direct du Cameroun à la seule condition que 150 à 200 conteneurs soient réunis par semaine (150 à 200 000 tonnes/an).

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186. Les tarifs maritimes appliqués au Cameroun sont supérieurs de 50 % de ceux proposés aux producteurs ivoiriens parce que Douala se trouve à 2 jours de mer de plus du continent européen que Abidjan, que les navires sont confrontés aux problèmes de marées à Douala, et enfin que le transport maritime n’est pas très concurrentiel au Cameroun au contraire de la Côte d’Ivoire où la concurrence est rude. 187. C’est le lieu de mentionner l’opportunité offerte par l’aménagement du port de Limbé, qui permettrait : •

De régler le problème du vieillissement du quai bananier où le port ne fait aucun frais…etc. ;

•

Port en eau profonde éliminant le problème du manque de tirant d’eau du port de Douala limitant la taille des navires ;

•

Permettant la mise en ligne de gros porteurs, d’où l’économie de temps, d’où l’économie sur le fret ;

•

D’éviter la remontée et la redescente du Wouri, résolvant le problème de temps perdu avec les marées, l’ensablement, …etc ;

•

Les navires de MAERSK et de MSC venant du sud de l’Afrique et devant décharger le solde leur chargement en Europe n’ont pas deux jours d’escale supplémentaire ;

•

Si le chargement était fait au départ de Limbé dans le futur, l’intégralité des tonnages camerounais pourraient être chargés soit en conventionnel, soit en conteneurs.

Contraintes et perspectives d’évolution du transport conteneurs 188. D’après MSC, le potentiel maximum sur la ligne sud serait de 80 à 90 conteneurs soit 1700 t/semaine, ou encore 85 000 t/an. 189. D’après MAERSK, le potentiel maximum sur la ligne Nord serait de 150 cts/ semaine, soit 150 000 t/an 190. Le potentiel annuel théorique de transport par conteneurs serait donc de l’ordre de 235 000 t/an. Toutefois, la disponibilité de conteneurs reefer dans le sens SudNord est limitée par les flux descendants dans le sens Nord-Sud. Ce flux semble actuellement d’une centaine de conteneurs / semaine à destination de Douala. L’augmentation de cette disponibilité supposerait la descente de conteneurs vides ou leur récupération à partir d’autres port africains, Lagos notamment, ce qui entraînera un surcoût non négligeable. 191. Suivant les différentes sources d’information, les taux de fret, ainsi que les coûts logistiques associés au mode conteneur varient notablement. Toutefois, le total des frais d’approche rapportés par SPM, qui charge actuellement à 100% en conteneurs sont de l’ordre de 102 FCFA/kg sur le Nord de l’Europe et de l’ordre de 98 FCFA sur le Sud. Ces coûts permettent à la SPM d’arriver pratiquement à parité en coût Wagon-Départ avec les deux autres structures chargeant essentiellement

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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par le quai fruitier, lesquelles supporteraient des frais d’approche plus élevés de 25 %. 192. Dans la situation actuelle toutefois, avec un trafic encore limité, l’essentiel du chiffre d’affaire et de la marge de l’affréteur sont assurés par le trafic Nord-Sud, ce qui permet à ce dernier de proposer des prix de fret Sud-Nord particulièrement attractifs. La mise à disposition d’un nombre beaucoup plus important de conteneurs générerait des coûts de gestion supplémentaires, mais améliorerait aussi la rentabilité globale de la ligne. Dans ces conditions, l’évolution des tarifs est difficilement prévisible, mais aux dires de l’un des principaux opérateurs, elle serait relativement limitée. 193. De plus, alors qu’AEL offre aux producteurs un taux de fret retour préférentiel pour leurs intrants (9 €/Unité payante), il n’en va pas de même pour les compagnies MAERSK et MSC qui appliquent dans le sens Nord-Sud leurs taux de base. En conséquence, SPM doit s’approvisionner sur place en cartons plus coûteux qu’à l’import (+ 60 XAF/carton soit 3,24 XAF/kg) ce qui favorise l’industrie locale mais réduit d’autant le gain de compétitivité acquis sur le fret. 194. L’ensemble de ces éléments conduit à penser que le potentiel de trafic en conteneur réfrigérés sur le Cameroun pourrait être de l’ordre de 200 000 à 240 000 tonnes. Contraintes et perspectives du transport reefer Problèmes d’accès au port de Douala 195. Tous les affréteurs rencontrés (MAERSK, MSC, AEL) mentionnent les difficultés et les limitations d’accès du port de Douala en raison de sa position géographique (port d’estuaire), des insuffisances d’entretien et des risques qui en découlent pour la navigation. 196. Les principales contraintes évoquées portent sur les points suivants : •

Un chenal mal entretenu en raison d’un défaut de dragage qui réduit le tirant d’eau à 6 m environ, rend progressivement le chenal d’accès incertain et risqué, comme le démontrent les cas de navires partiellement échoués ou raclant le fond et devant procéder au nettoyage des filtres après leur passage à Douala, ce qui n’arrive dans aucune autre place portuaire. Ces contraintes limitent les types de navires et leur capacité de chargement.

•

Un balisage qui se détériore et induit des risques de navigation et une qualité du pilotage jugée insuffisante : de nombreux incidents ont été signalés en 2007.

•

Un temps d’attente d’une marée favorable pour remonter le chenal, qui peut aller jusqu’à 12 heures, et qui s’ajoute à un temps de remontée du chenal de deux heures.

197. Par contre, le port de Limbé éviterait toutes les contraintes d’accès de Bonabéri, de la ville de Douala et du fleuve Wouri. Une étude a déjà été réalisée sur ce sujet.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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Insuffisances du terminal fruitier 198. Le terminal fruitier apparaît vétuste et mal entretenu et avec des accès insuffisamment délimités. A noter que sa gestion est de la responsabilité du Port Autonome de Douala, et non de l’inter-profession. 199. Un entrepôt réfrigéré portuaire se justifierait à plusieurs niveaux : •

Sur les fruits avec un allongement de la DVV (Durée de Vie Verte) estimée à 4-5 jours, un gain de 1 point de calibre et donc de tonnage potentiel correspondant à 3 %, et une amélioration qualitative du produit par la réduction des risques d’avarie.

•

Sur les navires : en découplant le chargement des navires de la coupe des fruits, on libère du temps d’escale en accélérant les chargements et les rotations des navires à jours non fixes. Le gain de durée d’escale peut être estimé à 2,5 jours / semaine soit 130 jours par an, susceptibles de se traduire par un abaissement des coûts de transport et des frais d’escale (le coût journalier d’un navire reefer du type de ceux qui touchent le Cameroun, serait de l’ordre de 16 K$)

•

La manutention des volumes de fruits serait améliorée par la suppression des temps morts d’attente des bananes au chargement, de même que la logistique terrestre qui bénéficierait d’une plus grande flexibilité, ce qui réduirait les besoins en camions et remorques.

200. Une réalisation de cette nature existe à Tema au Ghana et est en projet à Abidjan où l’étude de faisabilité a été financée sur des fonds ATF. Le coût d’une telle structure serait de l’ordre de 3M€. D’après certaines sources, une étude de préfaisabilité pour une structure de ce type a d’ores et déjà été commandée par la SNI depuis Août 2007. Cette étude n’est semble t-il pas disponible pour l’instant, et aucune des parties concernées n’en a fait état auprès des consultants. 201. Les navires mettraient moins de temps en escale au port car les cartons y seraient stockés bien avant leur arrivée. Un gain de 2 jours d’escale sur les 28 aujourd’hui pratiqués permettrait une économie de 5 Francs CFA/kg. 202. De plus, de 2 types de carton en 1984, on est passé à près de 14 types aujourd’hui. Sans terminal fruitier réfrigéré au port de Douala, les cartons sont entreposés en cale sans ordre, ce qui fait qu’aux ports de débarquement en Europe, il y a un gros travail de manutention qui grossit considérablement le coût de revient (ces coûts de débarquement coûtent par an 80% du coût de la main d’œuvre annuelle utilisée par PHP qui a près de 5 000 personnes affectées à la production). 203. Il n’est pas superflu de répéter l’intérêt du port de Limbé qui, s’il est aménagé serait un "HUB" pour tout le sud du Nigéria qui ne dispose pas de port en eau profonde. Le port de LIMBE est d’une nécessité vitale pour la banane. 204. Une montée en puissance de la production permet donc d'envisager d'autres options logistiques qui font intervenir les facteurs suivants pour une réduction du coût du fret :

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•

réduction du temps d'escale à Douala ;

•

réduction du cycle de la rotation ;

•

augmentation de la taille des navires ;

•

collaboration accrue avec d'autres origines (Côte d'Ivoire, Ghana) ;

•

introduction d'un 2ième navire reefer par semaine.

205. On peut estimer que la réduction du coût du fret sera d’environ 25 % selon l'accroissement des volumes exportés (doublement des exportations du Cameroun en dix ans) avec la possibilité de mise en place d’un service direct et compétitif. L’enjeu financier est considérable puisqu’il permettra aux producteurs du Cameroun d’enregistrer une baisse de leur prix de revient entre 0,5 € et 1 €/carton (entre 18 et 36 XAF/kg).

Sous-Objectif 2.2 Maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le marché

206. Il s'agit de fournir un produit de qualité supérieure et homogène au marché européen pour satisfaire les exigences de la consommation et du règlement (CEE) N°404/93 (norme de qualité) afin de conserver ou gagner des parts de marché et d'obtenir les meilleurs cours possibles face à la concurrence. 207. Il s’agit de mettre en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des « gestes qualité ». Puisque les ventes se font en fonction des attentes du marché, et que l’on ne vend pas systématiquement ce que l’on produit, il y a donc des questions d’adaptation. 208. La banane est un fruit périssable, sur lequel le moindre coup porté donnera inévitablement un mauvais aspect au fruit. Il est donc nécessaire d’ajuster finement les produits en fonction de la destination. Les actions qualité sont généralement : •

Le dégagement des régimes en plantation qui permet d'éviter les frottements sur les fruits pour qu'ils aient un aspect impeccable ;

•

le marquage des régimes qui est également important puisque cela permet de bien se caler sur les programmes des récoltes;

•

l’ablation des " fausses-mains " et de la " popotte " qu'on retrouve en bout de régime à la fin de la hampe ; cette ablation va permettre le grossissement des fruits du régime;

•

" l'engainage ", avec une gaine de protection en plastique ne doit pas être réalisée trop tard pour éviter les frottements et les problèmes de grattage dus aux oiseaux ou insectes ;

•

l'épistillage au champ, afin d’éviter toute blessure supplémentaire en station (risques accrus de pourriture) ;

•

la classification des bouquets en station de conditionnement ;

•

la découpe ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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•

le traitement fongicide (une fois le régime arrivé sous hangar, il faut qu'il soit découpé, ensuite les fruits sont lavés et il leur est apporté un traitement pour prévenir le chancre et autres maladies qui peuvent survenir pendant le transport);

•

la mise en carton/ emballage ;

•

le respect de la mise en froid en 48 heures maximum (en fait l'objectif est de réduire au minimum le délai de mise en froid ; plus le temps s'écoulant entre la coupe de la banane et sa mise en froid est long, plus il y a de risque d'avoir des problèmes de conservation du fruit). En effet, dès qu'elle a été récoltée, la banane entre automatiquement dans un processus de mûrissement. L'intérêt est donc de trouver les solutions qui permettent de maîtriser au mieux ce mûrissement par une mise en froid contrôlée assurant la qualité des arrivages sur les ports de destination. L'idéal est de pouvoir mettre en froid dans les 12 heures qui suivent la récolte.

209. Le transport doit se faire dans les meilleures conditions : véhicules avec de bonnes suspensions (éviter les chocs post-récolte), routes en bon état, acheminement rapide des conteneurs si c'est le mode de transport choisi, pré-réfrigération (descente progressive en froid jusqu'à 14°C) dans les délais de 48 heures. Passé ce délai, il n'est plus possible de maîtriser la montée en température et le mûrissement qui en découle. 210. La banane est un fruit fragile qu'il ne faut pas bousculer, et qu'il ne faut pas cueillir ni transporter n'importe comment. Des investissements doivent donc être réalisés pour faciliter l'enlèvement des régimes des parcelles (à l’exemple de remorques pendulaires, de remorques à berceaux, qui permettent de transporter les régimes dans de meilleures conditions, en douceur, en souplesse pour éviter les meurtrissures qui sont souvent à l'origine des maladies telles que le chancre). La route depuis longtemps en très mauvaise condition de bitumage, ainsi que le constant embouteillage rencontré à l'entrée de Douala/Bonabéri apparaissent comme un goulot d'étranglement de taille pour les producteurs, affectant directement par des chocs mécaniques indésirables la qualité de la banane transportée. 211. Il faut également prendre en compte le ciblage de périodes de ventes dans l'année, ou périodes d'écoulement propice des bananes sur le marché européen, qui conduisent à des choix de périodes de plantations appropriés, mais qui peuvent se montrer quelquefois difficilement conciliables avec une utilisation des "aides" reçues (ATF ou autres) dans certains délais imposés. Sous-Objectif 2.3 Pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le marché principal (UE)

212. La filière bananière camerounaise vise essentiellement le marché européen. Elle court aujourd’hui le risque que ce marché lui devienne moins accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane dollar’ n’est pas atteint, malgré tous les efforts engagés. Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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213. Il sera donc judicieux d’envisager des solutions de rechange. Les marchés de dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…) représentent à priori de bonnes opportunités pour écouler une partie de la production avec des exigences de qualité moins grandes que le marché européen. Ces marchés, bien que moins rémunérateurs que le marché européen, permettraient également de valoriser les écarts de triage à un meilleur prix de vente que ce qui est fait actuellement sur le marché national camerounais. De plus, ces marchés sont plus facilement accessibles aux pays africains qu’aux pays d’Amérique latine. 214. La conquête des marchés sous-régionaux/du continent permettrait notamment la valorisation des écarts de triage qui sont aujourd’hui entre 10 et 15% de la production à condition que les prix de vente ne soient pas trop éloignés de ceux pratiqués en Europe et qu’un conditionnement mieux adapté (moins coûteux) soit utilisé. 215. Les contraintes ici sont : un transport vers les marchés sous-régionaux pas organisé, peu de garanties de sécurité de paiement dans les premiers contacts commerciaux, les réglementations douanières des pays visés parfois défavorables, des barrières tarifaires non douanières sur les routes, etc. 216. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est donc primordial de tout mettre en œuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et développer ces marchés de dégagement. 217. Un certain nombre de généralités seront énoncées ici sur les échanges sousrégionaux dans l’intention d’expliciter quelque peu les enjeux et difficultés, ainsi que les habitudes installées, mais sans prétention aucune de remplacer une étude détaillée qui s’impose sur la diversification des marchés d’exportation de la banane dans la sous-région et dans d’autres zones d’intérêt : •

La méconnaissance des marchés extérieurs (les informations sont généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;

•

l’absence ou le mauvais état des voies de communication (routes, fleuves, rail). Les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ; l’abandon de la voie ferrée qui menait vers l’ouest et aurait pu être prolongée pour desservir le Nigéria est à ce titre également une erreur stratégique.

•

l’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage avec des marchés frontaliers qui ne disposent pas de magasins de stockage appropriés (chambres froides et mûrisseries) ;

•

les difficultés d’accès au crédit (la perte d’une partie ou de la totalité de la marchandise due aux contraintes d’infrastructures sus évoquées, entraîne la

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perte du capital investi), alors que l’exportateur peut être amené à la cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de roulement consistant; •

Les tracasseries des services de contrôle (la plupart des postes de contrôle, en plus d’être inutilement tracassiers, ne constituent que des points de prélèvement de taxes informelles qui s’imputent sur les marges bénéficiaires), etc.

218. Depuis le tracé des frontières terrestres à l’époque coloniale, des échanges commerciaux ont toujours existé entre le Cameroun et ses pays limitrophes, soit à cause des habitudes alimentaires communes, soit à cause des disparités écologiques ou économiques. 219. L’analyse qualitative origine/destination des produits végétaux échangés entre le Cameroun et les pays de la zone CEMAC, ainsi qu’avec le Nigéria permet de confirmer que le Cameroun demeure « le grenier de la sous-région », mais relève aussi que les pays de la sous-région ne sont pas privilégiés dans les échanges. L’approvisionnement alimentaire du Gabon, par exemple, ne provient que de 6,2 % de la CEMAC (et la quasi-totalité de l’approvisionnement du Gabon au sein de la CEMAC provient du Cameroun à hauteur de 6,15%), contre 60% pour l’Union Européenne. 220. Les volumes et flux des produits végétaux portent essentiellement sur les céréales (maïs, sorgho), les féculents (banane et plantain), les légumineuses (haricot), les produits maraîchers, les productions animales et les produits forestiers non ligneux (Gnetum africana, Irvingia gabonensis). Cependant, les volumes échangés restent très peu maîtrisés en raison du caractère essentiellement informel de ces échanges, et de la faible capacité technique des institutions chargées de leur suivi. Sous-Objectif 2.4 Mise en place d’un label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte d’Ivoire et le Ghana

221. Compte tenu du faible poids des pays ACP dans le marché Européen de la banane (en gros, 17% du marché pour les ACP, 10 % pour l’Afrique, 5 % pour le Cameroun), il est important que les pays Africains (Cameroun, Côte d’Ivoire et Ghana) travaillent de manière concertée à l’établissement d’une stratégie de la filière bananière africaine. 222. Chaque producteur conservera sa/ses marques de commercialisation. Le label, établit sur base d’un cahier des charges strict et avec des contrôles réguliers (par exemple Assobacam et Ocab pour l’agréage aux ports de départ), bénéficierait d’une campagne marketing commune aux 3 origines africaines (financement sur base d’un prélèvement par carton exporté) et d’un visuel spécifique (sticker, logo sur les cartons). 223. Ce label jouerait sur l’affectif du client final envers l’origine Afrique, comme a commencé à le faire la CDC avec sa marque Makossa, et comme les Antilles et les Canaries le font déjà depuis plusieurs années pour leurs origines géographiques respectives.

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224. La campagne de publicité pourrait être financée à l’aide des crédits PIN et PIR du 10ème FED, qui prévoient des sommes importantes pour le développement de l’agriculture ou sur les fonds MAB.

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs

Sous-Objectif 3.1 Meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam

225. L’Assobacam (Association Bananière du Cameroun) a été créée le 17 Février 1988 après dissolution de l'ex Organisation Camerounaise de Banane (OCB). Régie par la loi N° 90/053 du 19 décembre 1990, elle faisait partie des organismes de développement dont la restructuration rentrée dans le cadre du Plan d'Ajustement Structurel (PAS) en 1987. Son siège est à Douala et elle regroupe toutes les sociétés de production industrielles de banane au Cameroun. Elle a pour mission d'assurer un grand lobbying pour défendre les intérêts de ses membres auprès de l'administration et des ses partenaires financiers. Cette mission se résume par : •

L'étude, la mise en œuvre et le suivi de toutes les opérations de nature à favoriser l'exportation et la compétitivité des bananes Cameroun,

•

L'identification des besoins des producteurs et la recherche des financements ou d'Assistance technique auprès de ses partenaires financiers et institutionnels en international ou localement,

•

Collectes et création de bases de données (information, marketing commercial, référentiels techniques…etc.) exploitables par les sociétés de plantations,

•

Veille à la bonne application des dispositions de la Convention UE–ACP et de ses différents protocoles liés à la filière banane,

•

Défendre les intérêts des producteurs au sein des organismes des marchés internationaux à l'exemple de l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce),

•

L'association est représentée en Europe par Banacam (Banane du Cameroun) dont le siège est à Rungis à Paris. Cette dernière a pour mission de servir de relais auprès des instances de l'UE et de l’OMC en Europe.

226. Les ressources de l'association sont issues : •

Des montants des adhésions et des cotisations dont les montants sont fixés en Assemblée Générale;

•

des subventions des partenaires institutionnels publics (bailleurs, états et collectivités locales) ou privés;

•

des divers coûts de prestations fournies par l'Assobacam à ses membres ou aux tiers.

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227. Son rôle doit être renforcé en tant que force de proposition et de représentation unique et organisée de la profession. 228. Durant les 10 dernières années et plus, l'association s'est surtout focalisée sur la question des négociations UE/OMC sur les tarifs douaniers de la banane consommée en Europe. Avec l'accord intervenu le 15 décembre 2009, d'autres sujets s'érigent aujourd'hui en véritables centres d'intérêt pour la structure, au rang desquels la question de la diversification des marchés d'exportation, celle de la collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie, et celle du "Label Afrique".en coordination avec l’OCAB. 229. Dans l'organigramme actuel de la structure, la gestion administrative est confiée au Comité de gestion composé de cinq personnes morales membres de l'Association représentés par des personnes mandatées par les sociétés de plantation. Le Secrétariat exécutif assure la gestion des affaires courantes. Il est l'ordonnateur financier de l'Assobacam. Un trésorier et un commissaire aux comptes, membres du comité de gestion, apportent un appui au dispositif par des vérifications sur la conformité du statut et le règlement qui régissent le bon fonctionnement de l'organisation. Ces derniers ont aussi une mission principale de contrôle, de vérification et de validation des documents financiers de l'Association. Le Comité de Direction aujourd'hui est présidé par la CDC. 230. Un meilleur fonctionnement de l’inter-profession et un rapprochement entre ses membres est indispensable à la défense des intérêts de la filière. Sous-Objectif 3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité

231. Aujourd’hui, les centres nationaux agronomiques de recherche ont très peu de programmes relatifs aux maladies du bananier. Toutefois, dans le cadre de la collaboration visant l’accompagnement des professionnels de la filière banane, le CARBAP a mis en place une unité de phytopharmacie qui regroupe divers experts de la protection de culture. Cette unité est en charge non seulement du développement et l’homologation de plusieurs spécialités, mais aussi elle réalise régulièrement des enquêtes diagnostiques au sein des plantations industrielles pour la résolution des contraintes phytosanitaires. Cependant, les actions de cette unité sont très spécifiques et essentiellement orientées sur le développement de la filière banane export. Ceci constitue un handicape Une redéfinition du mandat du CARBAP est donc nécessaire, avec une spécification claire pour la banane dessert, à côté de la banane plantain. 232. Néanmoins, les principaux producteurs camerounais développent des programmes de recherche très complets dirigés vers l'amélioration de la productivité et de la qualité. 233. Dans le cadre de ces programmes de recherche scientifique et par l'analyse systématique des options d'optimisation de tous les facteurs de production et de mise en marché, les entreprises camerounaises pérennisent leur effort d'amélioration de la compétitivité et donc, de réduction du prix de revient. Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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234. Le programme d'optimisation de la production par exemple, se base sur les concepts suivants: •

Diminution du prix de revient:

•

Augmentation de la productivité.

•

Diminution des pertes.

•

Réduction des postes de dépenses.

•

Augmentation de la productivité de la main-d’œuvre.

235. Cela, en tenant compte des exigences de la consommation (produits plus sains), et de la notion de Fair Trade pour un intéressement de l'ensemble des intervenants. 236. Le programme de recherche comprendra, entre autres, les points suivants : •

Lutte contre la cercosporiose (en collaboration avec fournisseurs et instituts de recherche) :







•

Parasitisme tellurique:






•

nouvelles techniques ; nouveaux produits ; variétés résistantes ; monitoring de résistance aux fongicides visant le retour à des techniques raisonnées d’avertissement.

lutte raisonnée ; laboratoire de comptage de nématodes et charançons ; rotation de culture, plantes nématicides et insecticides ; accoutumance ; respect de l'environnement.

Autres parasites:


Suivi et analyse des cycles écologiques (dynamique des populations) ;
Laboratoire de suivi de maladies émergentes (enquêtes BBTV). •

Gestion des adventices:


Recherche de solutions alternatives au désherbage chimique ; •

Post-récolte:


Contrôle de la pourriture du coussinet.
Optimisation du stade de récolte •

Matériel végétal :


Serre de sevrage ; Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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Laboratoire de vitroplants ; Fertilisation ; Laboratoire d'analyses feuilles/sol ; Cartographie pédologique.

•

Diminution des écarts de tri.

•

Suivi de la vie verte des fruits pour définition du point de coupe.

•

Modélisation des prévisions de fret.

•

Optimisation de l'irrigation:


Pilotage de l'irrigation avec station météo ;
Gestion agronomique de l'eau. •

Traçabilité du produit

•

Diversification des cultures : Ananas, plantain, soya sur jachères, papaye, poivre,...

237. De plus, la section Recherche se chargera d'un programme de formation et d'information des cadres et ouvriers (centre de formation technique et bibliothèque scientifique) et il serait donc souhaitable que ceci soit mis en commun. 238. Un soutien à la recherche est important car : •

Une innovation qui entraînerait une réduction de 10% dans le traitement de la cercosporiose permettrait une économie d’environ 230 millions de Francs CFA par an (350 000 Euros) ;

•

Un meilleur traitement des rejets d’eau de station et d’emballage aura un impact positif sur l’image de la banane camerounaise. Même si ceci ne contribue pas à réduire le prix de revient de la banane, il la fait se conformer aux exigences du marché et donc de bien se vendre (amélioration de compétitivité) ;

•

Une promotion de l’énergie éolienne ou photovoltaïque (éclairage basse tension des stations) au détriment des énergies fossiles et du réseau électrique (gains engendrés en cours d’étude).

Sous-Objectif 3.3 Mise en place de synergies et d’actions communes entre producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une plus grande implication de l’Etat

239. L’amélioration de la compétitivité de la filière banane du Cameroun peut être considérablement accrue par le financement d’investissement à caractère collectif dit investissements transversaux. Ces investissements concernent : •

La lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir qui nécessite la mise en place d’une petite flotte d’avions de traitement adaptés et de pistes d’aviation équipées des matériels nécessaires à un épandage raisonné. Ces

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nouveaux investissements doivent être réalisés en commun afin de réduire les coûts d’amortissement, de gestion et de fonctionnement ainsi que pour lutter contre les nuisances et les pollutions sur l’environnement. L’investissement nécessaire correspondant aux superficies cumulées des trois plantations (soit 7 000 hectares en 2009 et plus de 12 000 ha en 2014) est estimé à environ 1,5 milliard de FCFA. Des réajustements seront à faire compte tenu du matériel déjà en place, de même que de la société Utava qui réalise actuellement le traitement de la CDC, SPM et PHP-Tiko; •

La mise en œuvre d’une politique de production durable nécessite la création d’un laboratoire moderne de multiplication de vitro-plants en partenariat avec de grands laboratoires à la pointe du progrès. Mais une telle installation au Cameroun ne sera possible ou rentabilisée que si seulement s’il peut être produit 2 à 3 millions de plants par an. Ceci permettra de réduire considérablement le coût des plants (ils sont importés aujourd’hui par avion au stade « in vitro »), d’apporter de la souplesse dans la gestion des plantations et surtout permettra de bénéficier sur place au Cameroun de la meilleure technologie en matière de multiplication in vitro. L’investissement est estimé à environ 700 millions de FCFA ;

•

L’organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les marchés sous-régionaux (équipement de mûrisserie et logistique locale);

•

L’investissement dans les infrastructures de mise en froid du terminal fruitier avec notamment l’aménagement d’un hangar à température contrôlée de 2 000 à 3 000 palettes de capacité et d’une chambre de descente en froid rapide ;

•

La mise en œuvre d’une stratégie commerciale avec un souci de maîtrise du circuit commercial, donc un investissement minimum dans l’aval de la filière (outils de mûrisserie). La concentration engagée au niveau des réseaux commerciaux européens en matière de banane est basée sur une stratégie consistant à maîtriser, directement ou indirectement, une capacité de mûrisserie équivalente à 60/70 % des capacités de production de chacun des groupes concernés. En effet, en cas sur-approvisionnement des marchés, les variations de prix peuvent être fatales à une production qui ne disposerait pas d’une capacité de stockage, le temps que le marché soit assainit.

Remboursement de la TVA 240. Les procédures de remboursement de la TVA par l’Etat doivent être respectées. L’Etat doit environ 2 Milliards de FCFA à la PHP à ce titre correspondant à un an de retard de paiement. 241. Les sommes de TVA dues à ce jour à la SPM (et en retard de paiement par l’Etat) sont de 600 millions FCFA. A cela s’ajoute 500 millions en cours d’instruction du fait de la lourdeur des procédures d’instruction des dossiers. La société emprunte

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l’équivalent de cette somme pour financer ses activités avec des intérêts estimés à 200 Millions de FCFA (10%) entraînant une perte de compétitivité de l’ordre de 1,5 FCFA/kg. 242. Le respect des délais de remboursement de la TVA par l’Etat permettra aux producteurs de financer ses activités améliorant ainsi sa compétitivité.

Procédures portuaires pour la sortie des importations 243. Le délai de passage des marchandises au Port de Douala, loin de s'améliorer, s'est davantage rallongé depuis le début de l'année 2008. En ce moment, il tourne autour de 21 jours selon le comité FAL (Comité National de Facilitation du Trafic Maritime International) créé en 1997 pour étudier le trafic maritime et portuaire, proposer des actions de simplification ou réduction des procédures et formalités pour l'entrée ou la sortie des marchandises, faire des recommandations sur les pratiques et les méthodes appropriées en vue de faciliter les opérations d'importation, d'exportation et de transit). 244. En 2005, le délai de passage était de 18 jours. Il s'est amélioré en 2006, passant à 15 jours. Ce qui a amené le comité à faire des projections de 12 jours en 2007 et 7 jours en 2008. Malheureusement, aucune de ces projections n'a été atteinte. Les délais de passage au Pad (Port Autonome de Douala) ont plutôt atteint une moyenne de 20,3 jours au premier semestre 2007, contre 16,7 jours à la même période de 2006. 245. Les principales raisons qui expliquent ce rallongement des délais sont, entre autres : •

les difficultés rencontrées lors de la mise en application de Sydonia à la douane en janvier 2007 ;

•

les dysfonctionnements relevés dans l'application informatique de la Société Générale de Surveillance (SGS). Il s'agit, en fait, du changement unilatéral de son mode d'intervention en octobre 2006. Celui-ci s'est matérialisé par la suppression des inspections avant embarquement à partir des ports extérieurs avec lesquels le Cameroun commerce le plus, et des procédures complexes d'échanges de connaissement auprès des plus gros consignataires (Delmas, Socopao, Getma, Saga, etc.).

246. Mais, la principale cause du rallongement des délais demeure le retard dans la mise des conteneurs sur camions à la « Douala International Terminal » (DIT), la structure qui gère le terminal à conteneurs au Port Autonome de Douala. 247. Comme solutions, des mesures ont été prises, mais elles tardent à porter des fruits. C'est le cas de la note du Directeur général des douanes du 1er février 2008, qui donne aux commissionnaires agréés en douanes la possibilité d'obtenir une attestation de Vérification de l'importation (AVI) avant l'arrivée du navire. Il suffit pour cela qu'ils s'assurent que l'Exportateur au port d'embarquement a donné la facture commerciale à l'affilié SGS compétent pour sa zone géographique. Une fois que le commissionnaire en douane a reçu une copie de son connaissement, il sollicite

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la délivrance de l'AVI auprès de la SGS à la veille de l'arrivée du navire, ou à défaut, une autorisation pour poursuivre la procédure de dédouanement sans AVI. 248. Les consignataires quant à eux ont multiplié leur capacité d'accueil. Ils offrent par ailleurs des possibilités de consultation des cotations par voie électronique. S'agissant de la DIT, le chargement des conteneurs se fait par numéro d'ordre. Les dossiers sont reçus de 7h à 18h, de lundi à samedi. Chaque transporteur reçoit un numéro d'ordre qui le positionne dans une plage horaire pour être chargé. Cependant, cette procédure n'est pas encore suffisamment huilée, d'où les nombreux blocages qui en résultent régulière. 249. Ces retards dans le dédouanement des importations empêchent les sociétés de plantation de mettre en œuvre leurs activités entraînant d’énormes manques à gagner qui grèvent leur compétitivité. Des correctifs doivent être rapidement apportés à cette situation, d’où la sollicitation de l’Etat pour une intervention dans ce sens. Sous-Objectif 3.4 Recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE

250. Les PME et PMI représentent au Cameroun 83 % du secteur privé constituant ainsi un moteur considérable de la croissance économique au Cameroun. Elles ont pâti de la crise économique dès le milieu des années 1980 ce qui a conduit au démantèlement des différents instruments de leur promotion, à l’instar des régimes fiscaux privilégiés et des institutions de financement ou de garantie. Aujourd’hui, elles rencontrent d’énormes problèmes au moment de leur création et dans leur fonctionnement .Toute chose qui concourent à ralentir la multiplication des PMEPMI bien plus à réduire les initiatives de la jeunesse en mal face au chômage 251. Les producteurs devront autant que possible avoir recours aux PME et PMI locales susceptibles de leur apporter des services ce qui permettra de développer le secteur privé national principal acteur de développement dans le domaine de la production. Ces entreprises nationales pourront alors s’accaparer de manière rentable et durable des parts de marché importantes du secteur bananier créant ainsi de grandes valeurs ajoutées tout en faisant face à la concurrence externe ce qui renforcera ainsi leur capacité à s’adapter aux évolutions futures.

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production

Sous-Objectif 4.1 Obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales

252. Pour une meilleure image de la banane produite au Cameroun sur le marché européen, il est indispensable que les producteurs continuent à respecter les normes sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et sociales exigées par les clients. 253. Il importe également que le gouvernement camerounais fasse pression sur l’UE pour que les règles sociales imposées par l’OIT soient effectivement appliquées par les

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producteurs latinos-américains de bananes qui viennent de bénéficier de conséquentes réductions des droits de douanes qu’ils devaient auparavant acquitter pour commercialiser leur production sur ce marché. 254. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies, documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit de mauvaises conditions de travail pour les ouvriers dont certains travailleraient jusqu’à quinze heures par jour sans compensation, absence de liberté syndicale et licenciements abusifs.

Sous-Objectif 4.2 Amélioration de la productivité de la main d’œuvre par la formation continue et la motivation

255. En Amérique Centrale, depuis la plantation, le contrôle des coûts et de l'efficacité de toutes les opérations est omniprésent. On s'attache de façon permanente à améliorer chaque élément intervenant dans la productivité de l'entreprise. Ceci tout en gardant un contrôle précis de la qualité des fruits produits. L'autocontrôle est le plus souvent doublé d'un contrôle par la multinationale avec laquelle la plantation est sous contrat. Chaque étape de la filière est traitée comme une "industrie" où l'on étudie l'efficience de chaque action, de chaque geste et où l'on a créé les systèmes de référence nécessaires à ces analyses. Cette surveillance permanente à tous les échelons est facilitée par la disponibilité d'une main-d’œuvre possédant des qualifications techniques couvrant les différents niveaux nécessaires (ouvriers spécialisés, techniciens...). 256. Cette démarche est relativement nouvelle pour le Cameroun. La collaboration et l'assistance technique des groupes partenaires ont permis une accélération du transfert de technologie et l'adoption de ces méthodes de gestion. La synergie avec les groupes européens qui bénéficient d'une profonde connaissance du milieu a permis une rapide adaptation ("africanisation") des techniques de production et de gestion au profit de la production camerounaise. 257. Le volet formation s’avère par conséquent important (philosophie du travail, esprit d’entreprise) d’où le fait que certains producteurs aient ouvert un centre de formation pour leurs ouvriers ou passé un contrat de progrès avec leur main d’œuvre, les syndicats et les représentants du personnel. 258. La gestion de la main d’œuvre dans la filière bananière entre dans une nouvelle étape. Les opérateurs ont pris conscience de l'importance de la qualité du travail et de la productivité de la main-d’œuvre. Pour améliorer ses performances, il est nécessaire de la motiver par un système de rémunération stimulant, valoriser et récompenser les efforts individuels et collectifs, investir dans la formation du personnel, investir dans des programmes sociaux (soins de santé, scolarité,...), stabiliser les ouvriers par un travail correctement récompensé. 259. La filière doit arriver à mieux payer ses employés en les rendant plus productifs et en améliorant la qualité de leurs prestations. Ceci sera tout profit pour la productivité, la qualité des produits, la réduction des frais fixes et donc du prix de

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revient. Une main d’œuvre plus qualifiée aura également un impact positif sur l'optimisation des opérations agricoles et donc sur le respect de l'environnement. Il s'agit d'un processus lent et d'investissement à long terme, mais déjà lancé par les planteurs camerounais. 260. L'amélioration des performances de la main d’œuvre apportera des économies grâce à l'augmentation de la productivité agricole, la diminution des pertes (récolte et conditionnement), le meilleur usage des intrants, l'amélioration de la qualité et la réduction de charges de gestion. Une économie de 5 à 15 FCFA/kg est envisageable par la rationalisation de la gestion et l’encadrement. 261. Une meilleure formation professionnelle des employés est nécessaire. Ces derniers devraient comprendre le lien qui existe entre leurs salaires et le travail qu’ils abattent. La pratique actuelle des sociétés est malheureusement une récompense attribuée à un groupe au lieu des individus du groupe qui auraient brillé par leur travail. De plus, une gestion individuelle des carrières s’impose et aura des répercussions certaines sur le prix de revient de la banane ; une diminution de la pénibilité de certaines tâches (par la réalisation d'aménagements tels que le cable way) est également un élément d'importance.

Sous-Objectif 4.3- Pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de rémunération)

262. Au niveau de l’emploi, l’accent doit continuer à être mis sur la préservation de l’existant et à la fourniture d’un emploi décent (conditions de travail, paiement des salaires…) pour rester en droite ligne avec les objectifs du Gouvernement contenus dans le DSCE. Une amélioration du niveau de vie des ouvriers est primordiale (création des quartiers pour les employés, renforcement de la mutuelle santé des employés qui rembourse déjà à hauteur de 80% les frais de santé engagés sur un plafond de 600.000 FCFA/an, transport du personnel de meilleure qualité). Le paiement régulier des salaires est également un droit des ouvriers. Sous-Objectif 4.4 Obtention ou maintien des certifications environnementales

263. L’image de la banane camerounaise dépend également des conditions environnementales de production. Il est donc indispensable pour les producteurs d’obtenir et/ou de maintenir les certifications environnementales (certification ISO 14001, GlobalGap et Tesco NC). 264. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies, documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit d’accaparement des terres au détriment des paysans locaux et par des procédés contestés. 265. L’extension des plantations actuelles sur de nouvelles terres en vue de réaliser des économies d’échelle ne devra être faite qu’après réalisation d’une étude d’impact environnemental et en veillant à préserver des îlots de biodiversité reliés entre eux par des bandes boisées.

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87 Sous-Objectif 4.5- Diminution de l'empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre ) et de son impact général sur l'environnement

266. Pour une production à faible impact sur l’environnement, la réduction des émissions des gaz à effet de serre est à prescrire. 267. L’empreinte écologique vise à traduire de manière facilement compréhensible l’impact d’activités humaines sur les écosystèmes et la planète. Plus précisément, l'empreinte écologique quantifie pour un individu ou une population la surface bioproductive nécessaire pour produire les principales ressources consommées par cette population et pour absorber ses déchets. L'empreinte écologique peut aussi être utilisée pour donner une mesure des impacts d'activités de production comme l'agriculture, l'élevage. 268. Elle se mesure généralement en surface (hectares par individu, ou hectares consommés par une ville ou un pays pour répondre à ses besoins, par exemple). Cette surface traduit, grâce à un système de conversion une quantité de ressources nécessaires par système opérant. La moyenne mondiale de l'empreinte écologique est de 2,5 ha par personne, c'est-à-dire qu'un terrien moyen a aujourd’hui besoin de 2,5 ha. L'empreinte écologique mondiale a donc dépassé la capacité biologique de la Terre à produire nos ressources et absorber nos déchets depuis le milieu des années 1970, ce qui signifie que l'on surconsomme déjà les réserves, en réalité en surexploitant les milieux. 269. La tendance à l'augmentation de la température moyenne du globe est donc à inverser, par une maîtrise de l'énergie (efficacité et performance énergétique), la diminution des consommations (engrais chimiques, ), le recyclage des déchets et la diminution de leur production, le développement des énergies renouvelables, l’implémentation de produits sobres en équivalents carbone, la communication (ecomarketing), l’information et l’éducation, l'intégration des stratégies de management du carbone dans la comptabilité et la gestion d'entreprise. 270. Pour les entreprises, Il s'agit désormais de conjuguer compétitivité et respect de l'environnement, lutte contre le changement climatique et compétitivité économique. Ceci passe par l’utilisation de technologies nouvelles faiblement émettrices de gaz à effet de serre dans les secteurs du transport et de la mise en froid, la gestion de la biomasse (compostage des déchets), la production de biogaz ou encore la préservation de bandes forestières entre les sites de production pour éviter la perte de biodiversité. Le recyclage des sacs de plastiques utilisés en bananeraies fait également partie de ces techniques ainsi que la recherche de nouveaux modes de conditionnement de la banane. 271. La responsabilité sociale environnementale et l’éco-marketing permettent aux entreprises de valoriser leur image ainsi que la notoriété de leur marque. Aux yeux du consommateur, le comportement des entreprises à l'égard de l'environnement est un gage de qualité, au même titre que les produits et les services qu'elle propose. Les entreprises doivent implémenter ou intégrer de meilleures stratégies de management du carbone (émissions de CO2 et autres gaz à effet de serre) et ainsi

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

88

diminuer au maximum les risques financiers et honorer leurs engagements et responsabilités sociales. 272. Les entreprises peuvent gagner en productivité en utilisant des processus ou procédés de fabrication innovants (technologies nouvelles), mobiliser et impliquer les salariés dans la démarche environnementale, sensibiliser à la responsabilité sociale de l’entreprise, éduquer et sensibiliser le personnel en favorisant la circulation de l'information à l'intérieur des entreprises.

Sous-Objectif 4.6- Diminution de l'utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides)

273. La diminution de l'utilisation des produits chimiques s'impose dans le modèle de production à faible impact sur l'environnement. Le chlordécone, un puissant insecticide à longue rémanence, a été utilisé dans les plantations camerounaises et pourrait occasionner un risque de pollution des sols et des eaux. Une autre préoccupation à prendre en compte est celle des habitants dont les maisons jouxtent les bananeraies, qui se plaignent aussi de la pollution causée par les fongicides et pesticides utilisés par les compagnies. La question de la population qui n’échappe pas non plus aux produits que les entreprises répandent par voie aérienne sur leurs plantations, doit être examinée. 274. Une stratégie de compensations communautaires octroyées dans les villages ou de contributions à la mise en place ou consolidation d'établissements sanitaires constitueraient de bonnes mesures d'atténuation des impacts.

Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie

275. Des réunions régulières (au minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi de la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT, MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les producteurs à l’Assobacam. 276. Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à l'élargir au MINADER.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

89

IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT W.D. A MOYEN TERME (5 ANS)

Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD Postes

Economie en FCFA/kg

Augmentation des surfaces en plantation

12

Rendement

13

Effet ananas sur banane

3 10

Irrigation Froid au port (amélioration PV)

5

Rénovation du matériel de récolte

0,5

Fret

25

Achats matières

9

Traitements phytosanitaires

7

Coûts fixes

15

Charges non productives

1,5

Lutte transversale contre le cercospora

13

Création d’un laboratoire de vitro-plants

1

IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser 277. Programme d’investissement des différentes compagnies (Projets des différentes structures sur la période 2010-2016)

PHP 278. Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 tonnes sur 3900 ha, auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 tonnes sur 400 ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA.

CDC/SPM 279. Le nouveau projet CDC vise une production additionnelle de 90 000 tonnes à l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects) et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA. 280. Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

90

d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable.

CDC/Del Monte 281. Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de 130 000 tonnes d’ici 2012/2015 (augmentation des rendements) afin d’avoir un prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg contre 230 actuellement tout en améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production.

SPM 282. Elle a déjà commencé à augmenter sa surface de culture grâce aux financements obtenus auprès de la BEI et de la SNI, passant de 800 ha en 2006 à 1300 ha en 2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 67 000 t en 2014 (coûts : 7,6 milliards FCFA) 283. Le projet SPM vise à une production additionnelle de 21 000 t à l’horizon 2014 qui va générer plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.

BPL (BOH Plantations Limited) 284. Le projet BPL vise à une production de près de 70 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards de FCFA. IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte) 285. La stratégie actualisée pour la filière bananière (PHP – CDC – SPM – BPL) vise à une production additionnelle de 279 500 tonnes de banane nécessitant un investissement d’environ 96 milliards de francs CFA. Cette stratégie révisée permet la création de 17 000 emplois (directs et indirects). 286. Ce projet met en œuvre la maîtrise des circuits de commercialisation en Europe et la création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

91 Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies Données consolidées

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

TOTAL

500

500

500

250

200

300

200

200

200

1 100

140

200

0

0

0

440

450

450

350

250

600

1 290

1 450

800

450

200

Plantation existante CDC (en ha)

3 583

3 883

4 383

4 633

4 633

4 633

4 633

4 633

4 633

Plantation existante PHP (en ha)

2 800

2 800

3 000

3 300

3 500

3 700

3 900

3 900

3 900

Plantation existante SPM (en ha)

880

1 020

1 220

1 220

1 220

1 220

1 220

1 220

1 220

450

900

1 250

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

8 153

9 503

10 403

10 853

11 053

11 253

11 253

11 253

Surfaces agricoles Mise en valeur de nouvelles terres CDC (ha) Mise en valeur de nouvelles terres PHP (ha) Mise en valeur de nouvelles terres SPM (ha)

100

Mise en valeur de nouvelles terres BPL (ha) TOTAL

Plantation existante BPL (en ha) TOTAL

7 263

Données consolidées

2009

2010

2011

2012

1 750

2013

1 500

2014

4 790

2015

2016

TOTAL

PRODUCTION Production additionnelle CDC (en t)

28 200

33 300

34 000

10 000

10 000

115 500

Production additionnelle PHP (en t)

18 000

22 000

10 000

15 000

10 000

75 000

Production additionnelle SPM (en t)

0

4 000

12 000

3 000

2 000

21 000

18 000

20 000

18 000

12 000

68 000

46 200

77 300

76 000

46 000

34 000

279 500

Production BPL (en t) Total Production existante CDC (en t)

101 000

129 200

162 500

196 500

206 500

216 500

216 500

Production existante PHP (en t)

120 000

138 000

160 000

170 000

185 000

195 000

195 000

Production existante SPM (en t)

35 000

35 000

39 000

51 000

54 000

56 000

56 000

2 000

20 000

40 000

58 000

70 000

70 000

304 200

381 500

457 500

503 500

537 500

537 500

Production BPL TOTAL GENERAL

256 000

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92

Données consolidées

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

TOTAL

INVESTISSEMENT EN MFCFA Investissements productifs et marketing CDC

6 750

Investissements productifs PHP Investissements productifs SPM

1 100

Investissements productifs BPL Sous total

7 850

Données consolidées

2009

7 350

5 850

3 104

8 614

1 540

2 200

4 950

4 950

3 850

2 750

16 944

21 614

12 761

10 652

2010

2011

19 950 8 911

7 902

5 543

5 183

4 461

43 718 4 840

2012

2013

16 500 5 543

2014

5 183

2015

4 461

2016

85 008

TOTAL

Investissements communs à la filière Froid au port

656

1 312

1 312

3 280 656

Reconditionnement déchets plastiques

656

Promotion marketing

197

197

Laboratoire (vitro-plants)

350

350

Lutte contre le cercospora

700

600

200

1 500

Mûrisserie

1 000

2 000

1 000

4 000

Sous total

2 247

3 803

2 709

1 312

656

656

11 383

23 861

16 564

13 361

6 855

5 839

5 117

96 391

Total

7 850

16 944

197

1 312 591 700

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

93

X- CONCLUSION •

Une stratégie de la filière bananière a été élaborée au Cameroun en 1999. L’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était pas encore compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel de prix de revient CAF (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg rendu Europe (123 €/tonne) ;

•

Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement prévisionnel de 50 t/ha/an ;

•

Globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ, ces gains ayant été limités par différents facteurs internes et externes ;

•

La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité Euro/Dollar ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables commandaient une relecture de la compétitivité de la filière ;

•

Le différentiel de prix de revient stade WD Europe, droits douaniers inclus au niveau de réduction de 114 €/t, et tenant compte d’un impact négatif du prix du baril de pétrole, a été estimé à 108 XAF/kg (165 €/t) ;

•

La profession a acquis une connaissance complète des méthodes de production modernes et intensives comme en zone Dollar, et les a introduites en milieu camerounais en un effort coûts-qualité-respect de l’environnement (afin de répondre aux exigences de la consommation), même si l’effort de mise en œuvre n’est pas achevé ;

•

Les actions transversales ont pratiquement été absentes jusqu’ici dans la mise en œuvre des actions d’amélioration, malgré de fréquents rappels de leur intérêt ;

•

Il apparaît clairement que les points de vue des producteurs camerounais montrent des priorités différentes : extension des surfaces ou amélioration de l’existant, marketing ‘banane du Cameroun’ et label ‘banane d’Afrique’, conception et mise en œuvre des actions transversales, etc. L’évaluation qui a été faite a pris en compte ces différences et essayé de les concilier ;

•

Il existe un risque que le marché européen des bananes devienne moins accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane dollar’ n’est pas atteint.

•

L’objectif d’atteinte du niveau de compétitivité des producteurs de la zone Dollar est réalisable : une augmentation de la productivité à 50 t/ha/an, l’amélioration de l’existant (électrification des stations de pompage et

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

94

emballages, amélioration du réseau des pistes, modernisation du système de gestion, etc.), l’extension des surfaces en vue de la réalisation d’économies d’échelle, des investissements transversaux appropriés (froid au port, traitement cercosporiose, etc.), la recherche de synergies entre producteurs, des investissements sociaux, environnementaux ainsi qu’en formation et recherche, devraient permettre en 10 ans des économies globales comblant le différentiel estimé ; •

Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière requiert d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de Francs CFA (150 millions d’Euros) ;

•

Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour être supportés totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure conséquente est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité souhaité (ATF restants, MAB, investissements gouvernementaux, financements de la BEI, de la BAD ou de la BM, etc.) ;

•

La production envisagée à court et moyen terme par les producteurs camerounais est de l’ordre de 500 000 tonnes, confirmant que l’amélioration viendra aussi bien d’une meilleure gestion de l’existant (rendements, coûts de production et amélioration de la qualité) que d’une extension des surfaces en vue d’économies d’échelle ;

•

Les marchés de dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…) qui ont encore un potentiel de croissance très important, et des exigences de qualité moins grandes que le marché européen sont à explorer et investir. Ces marchés, bien que moins rémunérateurs que le marché européen, permettraient de valoriser les écarts de triage à un meilleur prix de vente que ce qui est fait actuellement sur le marché national camerounais. De plus, ces marchés sont plus facilement accessibles aux pays africains qu’aux pays d’Amérique latine.

•

La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…) ;

•

Bien qu’ayant supprimé les taxes à l’exportation et permis l’admission temporaire de certains intrants, le Gouvernement n’a pas diminué les retards importants dans les remboursements de la balance TVA, ni amélioré les infrastructures portuaires ;

•

La présence et la disponibilité de centres de recherche spécialisés, et en premier lieu le CARBAP, semblent largement sous exploitée.

•

La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part du Gouvernement. Le Comité de suivi existant devra être renforcé et être étendu aux représentants de tous les Ministères concernés (MINEPAT,

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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MINCOMMERCE, MINADER). Ce comité doit devenir la structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les producteurs à l’ASSOBACAM. Le Comité procédera aux ajustements nécessaires de la stratégie en fonction de l’évolution des marchés internationaux de la banane. Il devra se réunir de façon régulière, au minimum une fois tous les deux mois.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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XI- RECOMMANDATIONS •

Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;

•

Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;

•

Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;

•

Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique (identification des meilleurs marchés, analyse des systèmes de commercialisation et contraintes limitant le développement du commerce de la banane sur ces marchés, stratégie globale de conquête de ces marchés sur la base d’éléments tels que les standards de qualité, les types d’emballage, le conditionnement pour le transport longue distance, proposition de cadre d’accompagnement et plan d’actions à court, moyen et long terme). Cette étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter ces marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la banane Cameroun sur ces marchés;

•

Une diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés est conseillée, devenant une précaution vitale pour la survie à long terme de la filière bananière camerounaise ;

•

Le gouvernement camerounais doit engager des contacts bilatéraux avec les gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces marchés ;

•

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;

•

Une étude sur les coûts du fret et les coûts liés doit être menée par la filière afin de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce secteur ;

•

Des études doivent être réalisées sur les investissements environnementaux (énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets plastiques

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

97

•

Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi (indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés ou améliorés);

•

Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés, les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de développement qu’ils ont présenté;

•

Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de producteurs comme dans le cadre des ATF;

•

Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et emballages en plastique, …)

•

Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la mutualisation des commandes.

•

Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs, l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et le CARBAP

•

Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations

•

Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la stratégie.

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98

•

Les activités suivantes devront permettre d’atteindre l’objectif principal et les résultats attendus fixés ci-dessus pour la décennie 2010-2019 :

Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV

1.1 1.2

Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage, stations d’emballage, etc.) Recherche de nouvelles terres et des solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation…etc.)

X

X

X

X

I.O.V.

Union Européenne

Quand

Gouvernement du Cameroun

Assobacam

Qui Producteurs

Résultats attendus

Activités

X

2010 – 2012

Rapports AT, coûts de production détaillés

2010 – 2014

- Nouvelles surfaces plantées - Prix location/ha - Loi foncière rurale

2010

Rapport consultant

1.2 1.4

Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leur coût et les coûts liés afin de voir quelles économies sont possibles dans ce secteur

1.3

Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles (ananas, papaye,…etc.)

X

2010 – 2019

Surfaces allouées à ces nouvelles spéculations agricoles

Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (businesss plans présentés pour 2010-2016)

X

2010 – 2019

Tonnage exporté, superficie plantée

Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc.)

X

X

2010-2011

Prix location/ha, loi foncier rural

Réduction du délai de remboursement de la balance TVA

X

2010-2011

Arriérés TVA sociétés

Amélioration des infrastructures portuaires

X

X

2011-2012

Qualité de ses infrastructures

1.4

X

X

Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)

X

X

2010

Rapport consultant

Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés

X

X

2010

Rapport consultant

2010 – 2011

Rapports sur périodes de coupure

2011-2012

Qualité de ses infrastructures

2010

Copies des contrats

Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel 1.4 2.2 2.1

X

X

Amélioration des infrastructures de mise à froid Mutualisation des commandes des producteurs (intrants…etc.)

X X

X

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

99 1.4 2.2 4.6

Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la cercosporiose

X

X

2.2 3.3 4.6

Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP et autres instituts

X

X

Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique

2.3

X

Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels (CEAC, Maghreb, etc.) pour faciliter l’entrée des produits agricoles camerounais Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.)

3.1

3.2 3.3 3.4

X X

X

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ; 2.4

X

X

X

2010

Rapport annuel de la cellule

2010-2019

Rapports de recherche, taux d’écart en stations

2010

Rapport consultant

2010 – 2011

Facilités commerciales accordées

2011 – 2019

Tonnages exportés hors UE

2010 - 2016

Rapports d'exécution

2010 – 2011

Taux de pénétration sur le marché UE

Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label « Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes

X

X

X

Régularisation des comptes de chaque adhérant de l’Assobacam et fixation du mode de prélèvement des cotisations.

X

X

X

2010

Comptabilité Assobacam

Redéfinition du mandat de l’Assobacam

X

X

2010

Représentation vers l’extérieur renforcée, études correctement pilotées

Modification du statut de l’Assobacam avec un retour à des organes de gestion traditionnel

X

X

2010

PV assemblée générale extraordinaire

Définition de programmes conjoints de recherche

X

X

2010

-Copies de contrats -Rapports d’exécution

Facilitation des procédures portuaires

X

X

X

2010-2011

-Durée du dédouanement

Etablissement de partenariat entre producteurs et PME/PMI locales

X

X

X

2010-2011

Copies de contrats

X

X

2010 – 2016

Comptes-rendus négociations ACP-UE

X

4

Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen

4.1

Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires

X

2010-2019

Attribution du certificat

4.2

Création de centres de formation sur la banane

X

2010-2014

Existence desdits centres

Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance

X

2010-2014

Rendement du travailleur

X

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

100 du rôle de chacun pour l’atteinte des résultats Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la Direction pour l’amélioration des conditions de travail

X

2010-2014

Rapports de réunions

Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants

X

2010-2014

Niveau salarial

4.3

Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs

X

2010– 2019

-Taux absentéisme, - Accidents travail, - Niveau salarial

4.4

Normalisation des conditions environnementales de production

X

2010-2019

Attribution du certificat

2010

Rapport consultant

Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts environnementaux, etc.),

X

X

X

Réalisation d’investissements environnementaux

X

2010 – 2019

Rapports annuels d’investissements

4.5

Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact environnemental

X

2010 – 2019

Evolution de la valeur de l’empreinte carbone

4.6

Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques Tenue des réunions du comité interministériel

X

2010

Rapports d’activité des plantations

X

X

X

2010

PV desdites réunions

Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi

X

X

X

2010-2019

Rapport du comité de suivi

X

2010

PV desdites sessions

5

Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

101

XII. ANNEXES

1. Termes de références de la mission 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre) 3. Liste des IOV, fréquence de collecte, méthode de collecte, lien avec les résultats attendus 4. Risques encourus pour résultats attendus 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats 6. Cadre logique 7. Business plans détaillés des producteurs 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles 9. Questionnaires proposés aux opérateurs 10. Sources et bibliographie

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

102

Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION

1. INFORMATIONS GÉNÉRALES 1.1

Pays bénéficiaire

Cameroun Pouvoir adjudicateur Association Bananière du Cameroun (Assobacam) Situation actuelle dans le secteur concerné Caractéristiques du secteur bananier au Cameroun La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l’exclusion du pétrole, le deuxième produit d’exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec en 2006 un chiffre d’affaires de 170 Md FCFA). Elle est un élément majeur de la restructuration de l’économie nationale, dans le cadre de la Nouvelle Politique Agricole. Parallèlement, comme utilisatrice, en zone rurale, d’une main-d’œuvre abondante, elle est un maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement camerounais dans le cadre de la politique de lutte contre la pauvreté et de maintien de la paix au Cameroun. Cette filière est caractérisée par un degré élevé d’industrialisation et une technicité poussée. Quelques données quantitatives pour 2008 : 6 689 hectares en production (plus 1 300 ha en jachère) ; plus de 12 582 emplois directs et environ 36 000 emplois induits ; 268 708 tonnes exportées. La production et l’exportation sont exclusivement faites par trois groupes de sociétés, dont l’un est étatique et en voie de privatisation. Politique du Gouvernement – politique sectorielle Depuis la fin des années ‘80, le Gouvernement a pris différentes mesures en vue du redressement et du développement de la filière bananière. Ces mesures ont eu pour effet une libéralisation et une privatisation progressives. Ainsi, l’Organisation Camerounaise de la Banane (OCB), organisme étatique, a été dissoute et les investisseurs privés ont été encouragés, notamment par la suppression des droits de sortie sur les bananes et par le remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée. Le Gouvernement s’est engagé depuis 1987 dans une stratégie de restructuration du secteur agricole et des grandes filières de production. Il met en œuvre avec le soutien du programme ATF, une stratégie nationale spécifique de développement de la filière bananière établie en 1999, actualisée en 2001 et confirmée en 2003 et en 2005. Cet engagement a été suivi d’effets et de résultats comme le démontre l’évolution récente de la filière au Cameroun, même si d’importants efforts restent à faire. Analyse de la problématique En raison notamment d’un retard d’investissement et d’un déficit global de productivité, les trois sociétés de production bananière de la filière n’ont pas encore atteint les niveaux de productivité qui leur permettraient d’être concurrentiels sur le marché européen par rapport à la ‘banane-dollar’ tout en respectant les normes environnementales et sociales.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

103

Dans la compétitivité qui caractérise le marché de la banane, les gains de productivité possibles en plantations agro-industrielles supposent des investissements importants pour atteindre les standards en vigueur à l’échelon international. Les producteurs camerounais misent actuellement toute leur stratégie commerciale sur le marché européen. Le risque est grand que ce marché leur devienne moins accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane-dollar’ n’est pas atteint. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est donc primordial de tout mettre en oeuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et développer des marchés de dégagement. Problèmes spécifiques Parmi les forces de la filière bananière au Cameroun, on peut citer l’intégration du circuit commercial, la bonne maîtrise technique (depuis la production jusqu’à la mise en marché), les facilités douanières et tarifaires, la présence de sols d’origine volcanique particulièrement fertiles. Au chapitre des faiblesses constatées, on retient les faits suivants. - Sur le plan agronomique et de la production Conditions climatiques : pluviométrie irrégulière, faible insolation interdisant la pratique de la haute densité, tornades imposant un haubanage perfectionné pour éviter d’importantes pertes Au niveau des techniques culturales, le potentiel d’investissement n’est pas encore entièrement réalisé, les intrants sont généralement importés, les pressions parasitaires sont élevées mais maîtrisées. - Sur le plan du conditionnement et du transport Ecarts de tri élevés – Coût du carton d’emballage élevé – Lenteur du transport routier – Frais élevés de transport maritime - Sur le plan financier et de la commercialisation Frais généraux et administratifs élevés Frais financiers importants Amortissements en cours relativement lourds sur les dernières campagnes massives d’investissements productifs subventionnés par la CE Manque de visibilité sur l’évolution des cours de vente, du coût et des conditions d’accès au marché européen, principal débouché Impact significatif de l’évolution de la parité €/$, qui détermine la compétitivité de la banane latino-américaine par rapport à la banane des pays ACP sur les marchés Jusqu’à une époque récente, coût élevé des licences d’importation Faible implication sur les marchés de dégagement régionaux et sous-régionaux - Sur les plans social et environnemental

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

104

Conditions de logement des travailleurs, centres de santé, dispensaires, cliniques, postes de secours parfois inadéquats, malgré les importants efforts consentis Prévalence inquiétante du paludisme et du SIDA Méthodes de traitement phytosanitaire sub-optimales et risques de pollution par les effluents et déchets des stations de conditionnement Conditions socio-environnementales de production en cours de normalisation : le maintien des certifications impose l’amélioration permanente des conditions sociales et environnementales de la production. - En ce qui concerne l’Association bananière camerounaise (ASSOBACAM) Relative faiblesse de la capacité d’initiative et d’arbitrage Les investissements destinés à annuler ou à minimiser les effets négatifs de ces contraintes sont en cours, sur fonds propres des sociétés de plantations et/ou avec l’appui des programmes d’ATF précédents. Ils doivent être poursuivis pour renforcer et pérenniser les résultats, en visant à atteindre le niveau de compétitivité des producteurs latino-américains (qui améliorent eux aussi leurs performances et leur outil de production en permanence). Le retard d’investissement de la filière camerounaise s’explique par le manque de visibilité récurrent ces dernières années sur l’évolution des conditions et du coût d’accès au marché. Les investissements à réaliser sont extrêmement onéreux et il appartient à chaque société de plantations de se situer à l’optimum de rentabilité dans le contexte commercial où elle évolue. Les producteurs avaient atteint un optimum de rentabilité dans les conditions de l’OCM ‘Banane’. Compte tenu de la disparition de l’OCM, un nouvel optimum doit être recherché et c’est précisément l’objectif poursuivi dans le cadre des programmes d’ATF : atteindre la compétitivité des producteurs latino-américains qui vont désormais avoir accès libre au marché européen, comme les producteurs des pays ACP. Il est important de noter à ce stade que « retard d’investissement » ne signifie pas « arrêt d’investissement » dans la grande course mondiale à la compétitivité qui se joue entre tous les producteurs du monde. Si la filière camerounaise a maintenu ses parts de marché, c’est qu’elle a réalisé sur fonds propres d’importants investissements ; toutefois, les programmes ATF devraient lui permettre d’accélérer la mise à niveau pour qu’elle soit prête à affronter la concurrence mondiale dans le contexte de la libéralisation complète du marché imposée par l’OMC à l’Europe. Il faut cependant noter que les producteurs latino-américains bénéficient de certains avantages compétitifs décisifs face à leurs concurrents des pays ACP : taux de change (lié au dollar) favorable par rapport aux pays de la zone franc CFA (lié à l’euro), intrants produits localement à grande échelle et à faible coût (engrais, cartons, plastiques…). 1.4

Programmes liés et autres activités des bailleurs de fonds L’appui de la CE au Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (CARBAP) est une autre contribution significative à l’amélioration de la compétitivité de la filière bananière. La Convention de Financement porte sur trois volets (Développement de systèmes de production et de transformation améliorés, Renforcement des capacités scientifiques des Services Nationaux de Recherche Agronomique en région CEMAC, Renforcement de l’intégration régionale du CARBAP et de la coopération régionale).

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

105

La France est le seul autre bailleur intervenant dans la filière : elle met à disposition un chercheur du CIRAD1 auprès du CARBAP2 et participe donc aux activités mentionnées ci-dessus. La BEI a également accordé des prêts spécifiques et ponctuels à certains intervenants de la filière pour des projets précis et ciblés.

2. 2.1

OBJECTIFS ET RÉSULTATS ESCOMPTÉS Objectif général L’objectif général du projet dont ce marché fait partie est le suivant :

Améliorer la compétitivité de la filière bananière Camerounaise dans le respect des normes sociales et environnementales de la production 2.2

Objectifs particuliers Les objectifs particuliers du présent contrat sont les suivants :

Sur base des informations collectées par les récentes missions d’évaluations, proposer une mise à jour de la stratégie nationale de développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre pour les dix années à venir. Cette nouvelle stratégie prendra en compte les intérêts de la filière afin d’assurer son avenir et sa compétitivité à moyen et plus long terme en tenant compte d’une inévitable suppression de la protection douanière dont elle bénéficie actuellement sur le marché européen. Les points suivants seront pris en considération : Le rôle et la place de la filière bananière d’exportation dans le programme national de réduction de la pauvreté et de l’insécurité alimentaire •

La compétitivité de la filière bananière sur le marché mondial

•

Le développement des marchés régionaux et sous-régionaux de dégagement

•

Les possibilités de diversification de la production

•

L’amélioration des conditions sociales et environnementales de la production (y compris l’impact carbone de la filière)

•

Le choix d’indicateurs de suivi de la filière à collecter périodiquement par les autorités nationales

•

l’encadrement et le suivi d’un petit paysannat autour des plantations agro-industrielles

•

Les capacités, le fonctionnement et le rôle de l’Assobacam

2.3

1 2

Résultats à atteindre par le prestataire •

Mise à jour de la stratégie nationale optimisée par des recommandations judicieuses (aux producteurs, à l’Assobacam, au gouvernement)

•

Mobilisation générale des parties sur les facteurs de compétitivité de la filière (coûts de production, marchés de dégagement, impact environnemental, voies de diversification) et sur une stratégie globale de défense de ses intérêts à long terme

CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (Montpellier) CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (Njombé – Cameroun)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

106

•

Mise en place d’un système de collecte des indicateurs de suivi de la filière via le site intranet de l’Assobacam

•

Préparation d’un chronogramme des résultats à atteindre annuellement.

3.

HYPOTHÈSES & RISQUES

3.1

Hypothèses qui sous-tendent le projet •

Capacité d’autofinancement (co-financement) et trésorerie suffisante des sociétés bénéficiaires pour réaliser les investissements prévus dans les délais contractuels

•

Pas de nouvelles taxes et/ou prélèvement de nature à augmenter significativement le prix de revient et à obérer la compétitivité de la filière bananière au Cameroun

•

Continuation des activités des sociétés de production après la suppression de l’accès préférentiel au marché européen

Risques •

Les modifications en cours du régime d’importation des bananes en Europe constituent un risque majeur de déstabilisation du marché et de la compétitivité des opérateurs bananiers mondiaux, elles contribuent à limiter la capacité de programmation et d’arbitrage à moyen et long terme des sociétés bénéficiaires par l’incertitude qu’elles introduisent sur les marchés.

4.

CHAMP D’INTERVENTION

4.1

Généralités Zone géographique à couvrir

Cameroun : Yaoundé, Douala, régions du Mungo et du Fako Groupes cibles Le groupe cible, qui est bénéficiaire et partie prenante, est composé de trois sociétés agroindustrielles productrices et exportatrices. a) Le groupe des Plantations du Haut Penja (PHP), entièrement privé, a exporté 129 550 t en 2008, pour une surface en production de 2 700 ha, soit un rendement moyen de 48 t/ha. b) La ‘Cameroon Development Corporation’ (CDC – étatique, en voie de privatisation), en ‘joint venture’ avec la société Del Monte, a exporté 99 450 t en 2008, pour 3 135 ha en production, soit un rendement moyen de 32 t/ha. c) La Société des Plantations de Mbanga (SPM), entièrement privée, a exporté 39 700 t en 2008, pour une surface de 850 ha en production, soit un rendement moyen de 47 t/ha. L’Association Bananière du Cameroun (Assobacam) est également bénéficiaire et partie prenante ; tous les groupements susmentionnés en sont membres, son dispositif commun et permanent Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

107

(Secrétariat exécutif) assure leur représentation et la défense de leurs intérêts vis-à-vis des autorités nationales comme de l’extérieur ; en outre, elle agit comme maître d’œuvre pour des études ou des investissements d’intérêt commun. Autres parties prenantes dans ce projet : le Ministre du Commerce, le Ministre de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du Territoire du Cameroun (qui est l’Ordonnateur National vis-àvis de la CE pour les fonds FED), et l’assistance technique au programme bananier, financée par le programme, qui assiste le Ministre dans ses fonctions et assure l’interface facilitatrice entre toutes les parties. Enfin, les services de la Délégation de la Commission Européenne au Cameroun, « Autorité Contractante » de ce programme depuis la convention de financement ATF 2001 jusqu’à ce jour, qui agit au nom et pour le compte du Gouvernement du Cameroun dans le cadre du programme ATF banane. 4.2

Activités spécifiques

Considérations générales Le consultant soumettra un plan de travail et le canevas de son rapport à l’approbation des parties lors des séances de debriefing avec l’Assobacam et l’Assistant Technique du programme pour s’assurer l’adhésion générale à son projet et faire le cas échéant les ajustements nécessaires à la bonne marche de ses travaux et à la satisfaction des parties. Le consultant prévoira ensuite cinq semaines de travail avec la DCE, l’Assobacam, l’Assistant technique et les cadres des organisations bénéficiaires et de leurs partenaires, de documentation, d’étude et analyse en vue d’atteindre les objectifs de l’étude et de procéder à la rédaction du rapport provisoire de façon à soumettre le rapport provisoire aux parties avant son départ du Cameroun. Le rapport provisoire sera remis aux parties au moins cinq jours avant la date de réunion au cours de laquelle le rapport sera présenté formellement par les consultants aux parties à la fin de la mission. Les parties auront ensuite 15 jours pour formuler leurs dernières remarques au consultant par e-mail, et le rapport final sera remis au plus tard un mois après la fin de la mission du consultant. Le consultant devra donc soumettre trois documents dans l’ordre suivant : 1) Plan de travail et canevas du rapport au démarrage de la mission 2) Rapport provisoire d’évaluation à la fin de la mission sur le terrain 3) Rapport définitif d’évaluation un mois après la fin de la mission A ces trois documents s’ajoutera le rapport narratif et financier final d’activité des experts Identifier et chiffrer des indicateurs d’impact • du programme dans son ensemble • de chaque type d’actions en particulier sur les rendements, la productivité, la compétitivité, l’environnement, le social ou tout autre domaine visé par l’action.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

108

Etablir un ordre de priorité des investissements transversaux et des décisions politiques à mettre en œuvre compte tenu de leur rentabilité économique et financière dans le cadre des objectifs du programme. Considérations particulières L’actualisation de la stratégie nationale de la filière bananière sera structurée comme suit : a) analyse des informations disponibles sur la situation actuelle de la filière – rapports des missions d’évaluation (Italtrend, Eurata…), communiqués de l’Assobacam, rapports de l’Assistant Technique… – et du marché mondial de la banane b) formulation de la stratégie de la filière bananière camerounaise, actualisée pour la décennie 2010-2019, en prenant en considération la résolution des problèmes spécifiques mentionnés au point 1.3.3. et les objectifs exposés au point 2.2 c) liste des indicateurs de suivi de la filière à collecter en précisant la fréquence de collecte et le fournisseur de l’information (producteur, Assobacam, Ministère, etc) ainsi que les destinataires de l’information brute et de l’information synthétisée d) préparation d’un chronogramme reprenant, année par année, les résultats à atteindre par chaque partie au cours de la prochaine décennie. La stratégie proposée pour la filière prendra en compte : -

les évolutions de l’Organisation Commune du Marché de la Banane en relation avec les plaintes déposées par les pays producteurs Américains auprès de l’Organisation Mondiale du Commerce

-

les évolutions parallèles et éventuellement conséquentes de la filière bananière Camerounaise en termes d’organisation de la production, du développement, de la logistique, et de la commercialisation

-

les scenarii possibles d’évolution des conditions d’accès au marché européen et au marché mondial (réduction plus ou moins forte, plus ou moins rapide des taxes) et leur impact probable sur la filière bananière Camerounaise, sur son organisation, sur sa compétitivité à court et plus long terme

-

le rôle essentiel joué par la filière bananière dans l’économie du Cameroun (emplois, ressources budgétaires, sécurité alimentaire, environnement, social…).

Elle tentera de dégager les relations et les effets directs et indirects des modifications du régime d’accès au marché européen sur la pérennité de la filière Camerounaise. Elle proposera des pistes de réflexion et des propositions d’action des parties (Gouvernement du Cameroun, filière, services de la CE…) pour assurer la pérennité de l’emploi dans ce secteur agricole d’exportation, diminuer son impact environnemental eu égard aux enjeux climatiques mondiaux, défendre les intérêts de la filière et assurer durablement sa compétitivité sur les marchés régionaux et mondiaux outre l’érosion des préférences sur le marché européen. 4.3

Gestion du projet

Organe chargé de la gestion du projet Assobacam et Assistant Technique à la filière bananière Structure de gestion Ce contrat est financé sur la part du budget ATF 2002 attribué à l’Assobacam.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

109

La présente mission a été sollicitée par le Gouvernement Camerounais, représenté par l’Ordonnateur National du FED, Ministre de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du Territoire, et par le Ministre du Commerce. L’Assobacam en assure l’exécution et le suivi et rend compte aux ministères de tutelle. Le Gouvernement Camerounais est demandeur de l’actualisation de la stratégie nationale de la filière afin de lui fournir des arguments dans le cadre des négociations actuellement en cours entre la CE et les pays ACP sur le dossier de la banane et les éventuelles mesures d’accompagnement consécutives à la nouvelle baisse des taxes à l’importation. Le Gouvernement Camerounais est le bénéficiaire des conventions de financement signées chaque année pour une période de quatre ans avec la CE pour développer la filière bananière du Cameroun. Un Comité de suivi présidé par l’Ordonnateur National du FED réunit les services de la Délégation et l’association bananière (Assobacam) aussi souvent que nécessaire pour étudier et se prononcer sur toute décision relative à l’attribution des subventions et à la mise en œuvre du programme. Les sociétés bénéficiaires peuvent être invitées à participer à ces réunions. Le Comité est force de proposition à l’Autorité Contractante : La Délégation de la CE. L’assistant technique en charge du programme auprès de l’Ordonnateur National du FED assure le secrétariat de ces réunions, assiste les parties (ON, DCE et filière) pour faciliter la coordination, la coopération et la mise en œuvre du programme. Moyens à mettre à disposition par le pouvoir adjudicateur et/ou d’autres intervenants Aucun – Le soumissionnaire devra prévoir au budget de son intervention les frais de déplacement, les frais de communication téléphonique, internet et autres, les frais d’édition et de reprographie, etc.

5. 5.1

5.2

LOGISTIQUE ET CALENDRIER Lieu du projet La mission comportera •

une phase initiale de préparation, d’information et de debriefing à Douala

•

une phase de mission sur site à Douala, Yaoundé et si nécessaire dans les régions du Mungo et du Fako

•

une phase de rédaction et d’édition des rapports définitifs. Date de début et période d’exécution

La date prévue pour le début du projet est fixée au 15/09/2009 pour une durée de 5 semaines à partir de cette date. Se reporter aux articles 4 et 5 des conditions particulières pour la date de début réelle et la période d’exécution.

6.

BESOINS

6.1

Ressources humaines Experts principaux

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110

Tous les experts appelés à exercer une fonction importante dans l’exécution du contrat sont désignés par le terme « experts principaux ». Il est prévu d’utiliser les compétences d’un expert de profil suivant : un expert agroéconomiste chef de mission ayant une expérience générale d’au moins 15 ans dans l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans les domaines agro-alimentaires et agricoles privés. Une connaissance approfondie de l’économie des activités industrielles privées de production agricole sera vivement souhaitée ainsi que des notions de macro économie des pays en voie de développement. L’expert principal proposé pour la présente mission devra avoir une parfaite maîtrise de la langue française tant écrite que parlée ainsi qu’une bonne connaissance de l’anglais, lui permettant de mener à bien le travail demandé en étroite collaboration avec les bénéficiaires francophones et anglophones. Expert principal, chef d’équipe Agro-économiste -

Qualifications et compétences Diplôme universitaire ou Ingénieur Agro-économiste ou équivalent Bonne capacité d’analyse, de synthèse, de rédaction et de communication Bonnes capacités de leadership, de décision et d’organisation Excellent niveau de français et bonne connaissance de l’anglais (pour communication verbale)

-

Expérience professionnelle générale Minimum 15 ans d’expérience professionnelle dans les domaines de l’agroéconomie et/ou du commerce international

-

Expérience professionnelle spécifique Minimum 7 ans d’expérience professionnelle dans l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans les domaines agro-alimentaires et agricoles privés Minimum 3 évaluations de programmes de développement dans les pays ACP si possible ATF au cours de 10 dernières années Minimum 2 études d’impact de modifications de régimes commerciaux préférentiels sur la compétitivité de filières agro-alimentaires qui exportent vers l’Europe. Connaissances en économie et finances des entreprises du secteur agro-alimentaire industriel si possible banane, connaissance préalable des dispositions et de l’évolution de l’OCM banane serait un plus

Il convient de préciser que les fonctionnaires ou toute autre personne travaillant dans l’administration publique du pays bénéficiaire devront obtenir une autorisation écrite de la Commission Européenne pour pouvoir être recrutés. 6.2

Bureaux Un bureau sera mis à disposition des experts par l’Assobacam à Douala durant toute la durée de leur mission au Cameroun. En dehors de Douala les experts seront accueillis par les sociétés de production de banane. Aucun frais de location de bureau n’est donc prévu au budget.

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111

6.3

Installations et équipement mis à disposition par le prestataire

Le prestataire doit veiller à ce que les experts disposent du matériel nécessaire et de ressources satisfaisantes, notamment en matière d’administration, de communication, de secrétariat et d’interprétation, pour pouvoir se consacrer pleinement à leur mission. Il doit également transférer les fonds nécessaires au financement des activités prévues au titre du contrat et s’assurer que le personnel est rémunéré régulièrement et en temps voulu. 6.4

Matériel

Aucun bénéficiaire bénéficiaire bénéficiaire distincte.

7.

bien d’équipement ne sera acheté pour le compte du pouvoir adjudicateur/du pays au titre du présent marché de services ni transféré au pouvoir adjudicateur/au pays à la fin du contrat. Tout bien d’équipement qui devra être acheté par le pays pour les besoins du marché fera l’objet d’une procédure d’appel d’offres de fournitures

RAPPORTS

7.1

Rapports obligatoires Un rapport d’activités final accompagné d’une facture finale, du rapport financier et du rapport de vérification des dépenses devra être établi à la fin du contrat. Le projet de rapport d’activités final devra être présenté au moins un mois avant la fin de la période d’exécution du contrat. Les rapports mentionnés dans la présente section s’ajoutent à ceux éventuellement requis au point 0 des présents Termes de référence. Chaque rapport doit consister en une section narrative et une section financière. La section financière doit contenir des données détaillées relatives au temps que les experts ont consacré au contrat, aux dépenses accessoires et à la provision pour vérification des dépenses. 7.2

Présentation et approbation des rapports Les rapports d’activité susmentionnés seront présentés en 12 (douze) exemplaires au gestionnaire du projet indiqué dans le contrat. Les 12 exemplaires seront accompagnés d’une version informatique sur CD Rom. Ils devront être rédigés en français. L’approbation de ces rapports d’activité incombe au gestionnaire du projet.

8.

SUIVI ET ÉVALUATION

8.1

Définition d’indicateurs Satisfaction des parties : approbation des différents documents soumis aux parties par les experts au cours de leur mission (plan de travail, canevas, rapport provisoire et définitif) / approbation et application effective et avec succès des recommandations à la programmation et à la mise en œuvre du programme

Information des parties / facilitation/accélération de la procédure d’approbation des propositions de financement annuelles par les services de la CE et les Etats du FED

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

112

Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre) Nom

Institution

Date

J.T NDUMBE

CDC

13/11/09

Armel FRANÇOIS PHP Pierre FOURRE Jean Yves BRETHES SPM Charles FOCHIVE Jorge PELAEZ REYES

12/11/09, 24/11/09 19/11/09, 24/12/09 13/11/09, 11/12/09 13/11/09, 11/12/09

Objet de la rencontre

Entretien sur les documents sollicités et, mise au point sur l’état des lieux, sur les perspectives de développement et d’investissement de chaque société

11/12/09 DelMonte

Charles MONESSA Roger MBASSA NDINE

Dieudonné BONDOMA YOKONO

MZOGANG Patrick Emmanuel MBARGA

11/12/09 MINEPAT SG et Président du Comité de Suivi de la filière banane MINEPAT Directeur Général de l’Economie et de la Programmation des Investissements Publics MINEPAT Membre du Comité de suivi de la filière MINCOMMERCE Chef cellule coopération

Concertation entre tous les acteurs lors des séances du Comité de suivi de la filière

Concertation entre tous les acteurs lors des séances du Comité de suivi de la filière Concertation entre tous les acteurs lors des séances du Comité de suivi de la filière Concertation entre tous les acteurs lors des séances du Comité de suivi de la filière

MOUEN Fortune

ADER

13/11/09

Joseph OWONA

Assobacam

Paul JEANGILLE

Assistant Technique de la Filière Bananière

08/11/09, 16/11/09, 27/11/09,

MOULIOM Pefoura KWA Moïse

IRAD Njombé

12/11/09

Discussion sur les approvisionnements en intrants (marché local et importation) et les possibilités de recyclage des emballages vides Discussion sur la méthodologie de rédaction du rapport, entretien de mise au point sur l’état des lieux de la filière bananière ainsi que sur les perspectives de développement et d’investissement des sociétés bananières Réunion de recadrage des TDR, entretiens sur les documents sollicités, discussions sur la méthodologie de rédaction du rapport, entretiens sur la situation du marché mondial de la banane, entretiens de mise au point sur l’état des lieux de la filière bananière ainsi que sur les perspectives de développement et d’investissement des sociétés bananières, entretiens relatifs à l’état d’avancement du rapport. Discussion sur les programmes de recherche, sur les actions de recherche-développement avec les producteurs de bananes dessert

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

113

Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues Fréquence d’encodage

Fréquence de synthèse

Synthèse 2009

Attendu 2014

Attendu 2019

hebdomadaire

mensuelle, annuelle

255 000

350 000

400 000

Tonnage de bananes exporté autres destinations (t)

mensuelle

annuelle

?

35 000

100 000

Tonnage de bananes vendus au marché local (t)

mensuelle

annuelle

?

35 000

35 000

8 750

10 000

44

50

1,4

1,2

125 000

155 000

IOV Tonnage de bananes exporté UE (t)

Surface plantée en banane (ha)

trimestrielle

annuelle

6 900

Surface plantée autres productions en rotation culturale (ha)

annuelle

annuelle

?

Surface en jachère (ha)

annuelle

annuelle

?

Surface boisée (zones tampons, îlots de biodiversité…) (ha)

annuelle

annuelle

?

Rendement moyen export (calculé) (t/ha)

trimestrielle

annuelle

37

Nombre de travailleurs permanents

trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle

annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle

? ? ? ? ?

Nombre de travailleurs par hectare (calculé)

trimestrielle

annuelle

1,6

Montant total des salaires versés

(ouvriers x 1 000 000 FCFA) (employés x 1 000 000 FCFA) (chefs d’équipe x 1 000 000 FCFA) (techniciens x 1 000 000 FCFA) (cadres x 1 000 000 FCFA)

trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle

annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle

? ? ? ? ?

Nombre d’accidents de travail

mineurs majeurs (arrêt de travail > 3 jours)

annuelle annuelle

annuelle annuelle

? ?

Montant des charges sociales payées (x 1 000 000 FCFA)

semestrielle

annuelle

?

Chiffre d’affaire (x 1 000 000 FCFA)

trimestrielle

annuelle

95 000

Consommation énergétique

trimestrielle trimestrielle

trimestrielle trimestrielle

? ?

Dépenses énergétiques (gasoil, électricité) (x 1 000 000 FCFA)

trimestrielle

trimestrielle

?

Montant cumulé des impôts et taxes payés (x 1 000 000 FCFA)

semestrielle

annuelle

?

Montant de la TVA à retoucher (x 1 000 000 FCFA)

semestrielle

semestrielle

?

Prix de revient FOB global par kilo net de banane exportée

semestrielle

semestrielle

Prix de revient rendu bord quai port de destination

semestrielle

semestrielle

(ouvriers H / F) (employés H / F) (chefs d’équipe H / F) (agents de maîtrise, techniciens H / F) (cadres H / F)

gasoil (x 1 000 litres) électricité (x 1 000 kWh)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

114 Fréquence d’encodage

Fréquence de synthèse

Date d’obtention de chacune des certifications

annuelle

annuelle

Date de renouvellement des certifications

annuelle

annuelle

Dépenses d’emballage (cartons et plastiques) (FCFA par kilo net exp.)

trimestrielle

trimestrielle

Dépenses de traitement cerco (produit + application + amortissement matériel + pilote) (FCFA par kilo net exp.)

trimestrielle

trimestrielle

IOV

Nombre de traitements cerco

annuelle

annuelle

Autres traitements phyto (herbicides, nématicides…) (FCFA par kilo)

trimestrielle

trimestrielle

Engrais (FCFA par kilo net exp.)

trimestrielle

trimestrielle

annuelle

annuelle

trimestrielle

trimestrielle

Part de marché du Cameroun sur le marché européen (%)

annuelle

annuelle

Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port de départ)

annuelle

annuelle

Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port de destination)

annuelle

annuelle

Coût de location de terrain agricole (FCFA/ha) Taux d’écarts en station de conditionnement

Synthèse 2009

Attendu 2014

Attendu 2019

45

35

20

4,9

5

5

Ces informations seront présentées par l’Assobacam au Comité de suivi de la filière banane. Seules les statistiques de production seront accessibles à tous les intervenants et tous les internautes. Seuls les membres du Comité de suivi auront accès aux synthèses nationales des autres indicateurs qui seront accessibles aux utilisateurs de l’intranet. Les données individuelles encodées par chaque producteur seront accessibles à lui seul (confidentielles). Les données historiques des 10 dernières années devront être progressivement encodées afin de pouvoir juger de l’évolution des indicateurs.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

115

Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus Résultats attendus

Risques encourus

Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit

-Non prise en compte des droits socio-environnementaux

Charges de gestion et frais généraux diminués

-Différentes études (fret, mise à froid, traitement cercosporiose…) pas réalisées

Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

-Persistance des mésententes entre producteurs

Pollution des sols et des eaux diminuée

-Impact sur le niveau de production

Santé des populations riveraines des plantations préservée

-Impact sur le niveau de production

Marchés attractifs pour la banane connus

-Etude sur la diversification des marchés non réalisée -Retard pris dans l’amélioration des infrastructures portuaires - Attaques parasitaires accrues

Niveau de qualité des fruits exportés maintenu Utilisation des produits phytosanitaires diminuée

-Impact sur le niveau de production

Filière bananière mieux encadrée

-Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité

Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées

Non respect de leurs obligations par les producteurs

Coûts de revient diminués

-Persistance des mésententes entre producteurs - Attaques parasitaires accrues

Retour aux organes de gestion traditionnelle

-Statut actuel de l’Assobacam maintenu

Interventions au sein de la filière coordonnées

-Tenue irrégulière des réunions du comité - Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité

Empreinte carbone diminuée

-Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée

Qualité de l’environnement préservée

- Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée

Label « Banane Afrique » mis en place

-Impossibilité d’entente entre parties prenantes (Cameroun, Côte d’Ivoire, Ghana….)

Chaines de valeurs locales développées

-Refus des producteurs de collaborer avec les PME/PMI locales -Fortes chutes des cours de la banane -Retard dans le remboursement de la TVA

Capacité d’investissement des producteurs augmentée Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités

-Maintien de la durée du dédouanement des importations

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

116 Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production nationale Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint Productivité de la main d’œuvre améliorée Accroissement des volumes exportés par le pays

-Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces marchés -Conditions météorologiques très défavorables - Attaques parasitaires accrues -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre -Perte de la volonté d’investissement par les producteurs -Conditions météorologiques très défavorables - Attaques parasitaires accrues -Difficulté d’acquisition de nouvelles terres

Conditions de travail améliorées

-Absence de consensus dans les négociations entre les directions des sociétés de plantation et les représentants de leurs employés

Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation

-Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre

Emulation des employés des sociétés de plantation

-Favoritisme dans l’attribution des primes aux employés -Difficulté chez les employés des sociétés de plantation à faire le lien entre rémunération/conditions de travail et travail à fournir

Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues

-Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets environnementaux

Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en place

Détournement des ressources et d’intérêts de la banane au profit de la culture à utiliser en rotation

Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues

-Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets sociaux

Emplois décents pérennisés

-Diminution des emplois du fait de l’amélioration de certaines infrastructures

Interventions initiées suivies

-Minimisation de l’importance de la collecte des indicateurs de suivi

Valorisation des écarts de triage

-Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces marchés

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

117

Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats Activités

Résultats attendus

Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés

-Charges de gestion, frais généraux diminués - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques

-Pollution des sols et des eux diminuée -Santé des populations riveraines des plantations préservée

Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique

-Marchés attractifs pour la banane connus

Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la cercosporiose

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place -Niveau de qualité des fruits exportés maintenu -Utilisation des produits phytosanitaires diminuée

Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER

- Filière bananière mieux encadrée

Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)

-Charges de gestion, frais généraux diminués - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

Régularisation des comptes de chaque adhérent de l’Assobacam et fixation du mode de prélèvement des cotisations. Redéfinition du mandat de l’Assobacam

-Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées

Mutualisation des commandes des producteurs (intrants,….etc.)

-Coûts de revient diminués

Définition de programmes conjoints de recherche

-Coûts de revient diminués

Modification des statuts de l’Assobacam

-Retour aux organes de gestion traditionnelle

Tenue des réunions du comité interministériel

-Interventions au sein de la filière coordonnées

Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts environnementaux, etc.),

-Empreinte carbone diminuée -Qualité de l’environnement préservée

Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label « Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes

-Label mis en place

Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel

-Charges de gestion, frais généraux diminués

Période

2010

-Conditions d’appui de l’Assobacam aux différents producteurs clarifiées

2010 – 2011

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

118 Activités

Résultats attendus

Etablissement de partenariat producteurs et PME/PMI locales

-Chaines de valeurs locales développées

Réduction du délai de remboursement de la balance TVA

-Capacité d’investissement des producteurs augmentée

Réduction de la durée de dédouanement

-Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités

Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc.)

-Accroissement des volumes exportés par le pays

Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels (CEAC, Maghreb, etc)

- Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production nationale

Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage, stations d’emballage, etc.)

- Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint

Création de centres de formation sur la banane et instauration des primes de rendements individuels pour les employés méritants

-Productivité de la main d’œuvre améliorée

Recherche de nouvelles terres et de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc

- Accroissement des volumes exportés par le pays -Prix de revient diminué

Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la direction des sociétés de plantation

-Conditions de travail améliorées

Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance du rôle de chacun

-Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation

Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants

-Emulation des employés des sociétés de plantation

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;

- Nouveaux marchés pénétrés

Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen

-Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit

Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (Business plans présentés pour 2010-2016)

- Accroissement des volumes exportés par le pays

Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP ou autres instituts

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place -Niveau de qualité des fruits exportés maintenu -Utilisation des produits phytosanitaires diminuée

Normalisation des conditions environnementales de production

-Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues

Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles (ananas, papaye,…etc)

- Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en place

Période

2010 – 2011

2010 – 2012

2010-2014

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

2010-2016

2010 – 2019

119 Activités

Résultats attendus

.Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires

-Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues

Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs

-Emplois décents pérennisés

Réalisation d’investissements environnementaux

- Empreinte carbone diminuée -Qualité de l’environnement préservée

Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact environnemental

- Empreinte carbone diminuée -Qualité de l’environnement préservée

Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi

-Interventions initiées suivies

Amélioration des infrastructures de mise en froid

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place -Niveau de qualité des fruits exportés maintenu

Amélioration des infrastructures portuaires

-Synergie et actions communes entre producteurs mises en place, -Niveau de qualité des fruits maintenu

Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.)

-Valorisation des écarts de triage

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

Période

2010 – 2019

2011-2012

2011-2019

120

Annexe 6. Cadre logique Logique d’intervention

Objectif global

Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays

Indicateurs objectivement vérifiables - Evolution des parts de marché de la banane camerounaise sur le marché mondial -Création d’emploi -Croissance de la valeur ajoutée - Effet sur la balance commerciale

Objectif spécifique

1. Réduction des coûts et amélioration de la production

Sources de vérification

-Données de la direction de la statistique -Rapports Assobacam -Données EUROSTAT

- Tonnage exporté

-Données des sociétés de plantation

- Niveau du prix de revient

-Services douaniers -Enquête sur le terrain -Rapport Assobacam

1.1 productivité agronomique augmentée et rendements de 50 t/ha consolidés

-Rendement moyen sur les parcelles améliorées

-Données des sociétés de plantation

-Pourcentage de pertes

-Enquête sur le terrain -Rapport Assobacam

Résultats

-Montants des économies réalisées 1.2 économies d’échelles réalisées après extension des surfaces planées 1.3 cultures de rotation mises en place

-Nouvelles terres acquises

-Données des sociétés de plantation -Comptes de résultat des sociétés

-Tonnage des nouvelles cultures produites

-Données des sociétés de plantation -Rapport Assobacam -Données des sociétés de plantation

1.4 autres coûts, charges de gestion, frais généraux…réduits

-Niveau du prix de revient

-Enquête sur le terrain -Rapports Assobacam

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

121

Objectif spécifique

2. Amélioration des stratégies d’approche des marchés

-Destinations des fruits exportés

2.1 nouvelles options logistiques plus économiques mises en œuvre

-Rapprochements opérés entre les producteurs

2.2 niveau de qualité des fruits exportés maintenus et régularité sur les marchés

-Constance des prix sur les marchés

2.3 nouveaux marchés pénétrés

-Destination des fruits exportés -Tonnages exportés sur ces marchés

2.4 label « Banane Afrique » mis en place

-Taux de pénétration des marchés

3. Développement d’actions transversales entre les opérateurs

-Montants des économies réalisées

Résultats

Objectif spécifique

3.1 interprofession mieux organisée

Résultats

Objectif spécifique

Résultats

3.2 recherche et expérimentation soutenues au CARBAP

-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour l’ensemble de la profession - Compte bancaire de l’Assobacam -Qualité des rapports entre l’Assobacam central et les producteurs -Réunions entre opérateurs -Travaux de recherche et d’expérimentation effectués par le CARBAP au compte de l’interprofession - Contrats de collaboration

- Données des sociétés de plantation - Rapport Assobacam -Compte de résultats des différentes sociétés de plantation -Données des sociétés de plantation -Rapport Assobacam -Données EUROSTAT -Données des sociétés de plantation -Services des douanes -Rapport Assobacam -Données sociétés de plantation -Rapport Assobacam -Compte de résultats des compagnies -Rapports conseil d’administration - Rapport Assobacam - PV réunions - Enquêtes -Rapport des travaux -Rapport Assobacam

3.3 coûts communs de production et de transport réduits après synergie d’action entre producteurs, et une plus grande implication de l’Etat

-Montant des économies réalisées

3.4 sous-traitance locale mise à contribution

-Services rendus aux producteurs par ces entreprises -Contrats de partenariat

4. Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production

-Niveau de vie du travailleur -Qualité de l’environnement de production

4.1 certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues

-Attribution desdites certifications

-Rapport Assobacam

4.2 productivité de la main-d’œuvre augmentée

-Rendement moyen sur les parcelles -Pourcentage de perte

-Données sociétés de plantation -Rapport Assobacam

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

-Compte de résultats des différentes sociétés de plantation -Données des sociétés de plantation -Rapport Assobacam - Enquêtes de terrain -Données des sociétés de plantation -Rapport MINEP -Enquête de terrain

122

4.3 emplois décents pérennisés

Objectif spécifique

- Taux absentéisme -Accidents travail - Niveau salarial

4.4 certifications environnementales maintenus et/ou obtenus 4.5 empreinte carbone diminuée et qualité de l’environnement préservée

-Attribution desdites certifications

4.6 utilisation des produits phytosanitaires diminuée

-Coûts de production

5 Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie

-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour l’ensemble de la profession -Compte bancaire de l’Assobacam -Qualité des rapports Assobacam central et producteurs -Réunions entre opérateurs -Réunions et décisions prises par le comité

-Valeur de l’empreinte carbone

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

- Données des sociétés de plantation -Services de la médecine du travail -Service inspection du travail -Rapport Assobacam -Sociétés des plantations -Données des sociétés de plantation -Fournisseurs des produits phytosanitaires -Contrôle sur le terrain des cartes parcellaires -Variation des stocks par le commissaire aux comptes -Rapport conseil d’administration -Rapport Assobacam -PV réunions - Enquêtes

123

Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs PHP Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 T sur 3900 ha, auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 T sur 400 ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA. Année

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

DONNEES AGRONOMIQUES SURFACE

TONNAGE

Surface culture bannes en ha

3000

3300

3500

3700

3900

3900

3900

Surface culture ananas en ha

466

450

500

500

500

500

500

Surface récoltés ananas en ha

380

450

450

500

500

500

500

Tonnage bananes en KT

138

160

170

185

1951

195

195

Tonnage ananas en KT

15

20

25

30

30

30

30

152

180

195

215

225

225

225

10%

11%

13%

14%

13%

13%

13%

rendement bananes

46

48

49

50

50

50

50

rendement ananas

38

44

56

60

60

60

60

0

22

32

47

57

57

57

dt effet surface

0

14

23

32

41

41

41

dt effet rendement

0

9

23

15

16

16

16

control

0

0

0

0

0

0

0

Effectif bananes

4307

4686

4900

5106

5265

5265

5265

Effectif ananas

658

630

695

690

675

675

675

Effectif centraux

786

786

786

786

786

786

786

5751

6102

6381

6582

6726

6726

6726

351

630

831

975

975

975

162

143

136

132

127

122

114

En E/b

3 ,00

2,65

252

244

235

226

211

En F/Kg

106

94

89

87

83

80

75

Baisse en E/t

(14)

(33)

(40)

(44)

(49)

(54)

(62)

Baisse en E/t

(0,26)

(0,61)

(0,74)

(0,81)

(0,91)

(1,00)

(1,15)

(9)

(22)

(26)

(29)

(32)

(35)

(41)

TOTAL en KT % de l’ananas

Variation du tonnage vs 2010

EFFECTIF

EFFECTIF Création nette vs 2010 IMPACT DE LA TAXE

Taxe en euro/tonnes

Baisse en F/Kg

COUT DE PRODUCTION BANANE COUT DE PRODUCTION AVT ECONOMIE

Coût rendu Europe débarqué

Coût variable tonnage en F/Kg

206

206

206

206

206

206

206

Coût surface en F/Kg

115

109

109

105

105

105

105

C fixe Quote Part banane en F/Kg

51

44

40

36

35

35

35

TOTAL coût banane en F/Kg

372

358

354

348

346

346

346

1049

10,09

9 ,99

980

976

976

976

0

(14)

(18)

(25)

(26)

(26)

(26)

En Euro/t Baise des coûts vs 2010 en

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

124 Année

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

F/Kg Effet de l’augmentation des surfaces

(5)

(7)

(10)

(12)

(12)

(12)

Effet du rendement

(9)

(9)

(13)

(13)

(13)

(13)

Effet ananas sur la banane

(1)

(1)

(2)

(2)

(2)

(2)

Irrigation

(3,0)

(5,0)

(7,0)

(7,0)

(7,0)

(7,0)

Productivité

(0,4)

(0,9)

(1,3)

(2,0)

(2,0)

(2,0)

Froid au port (amélioration PV)

(0,0)

(0,0)

(0,0)

(2,5)

(5,0)

(5,0)

Matériel de récolté

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

Entretien piste

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(0,3)

(4,0)

(6,5)

(8,8)

(1,20)

(1,45)

(1,45)

(0 ,11)

0,18)

(0,25)

(0,34)

(0,41)

(0,41)

ECONOMIES

F/Kg

Effet du drainage (amélioration) TOTAL en F/Kg Total net attendu en E/b IMPACT GLOBAL

Baise total du prix de revient

0,0

(18,2)

(24,1)

(33,4)

(38,2)

(40,7)

(40,7)

Impact inverse de la baisse de la taxe

(9,2)

(21,6)

(26,2)

(28,9)

(32,1)

(35,4)

(40,7)

Impact net attendu en F/Kg

9,2

3,5

2,1

(4,5)

(6,0)

(5,3)

(0, 0)

Impact net attendu en E/b

0,26

0,10

0,06

(0,13)

(0,17)

(0,15)

(0 ,00)

COUT DE PRODUCTION ANANAS COUT DE PRODUCTION

Cout variable tonnage en F/Kg

187

197

197

197

197

197

197

Cout Surface en F/kg

113

80

71

59

59

59

59

C fixe Quote Part ananas en F/kg

51,4

43,5

40,2

36,4

34,8

34,8

34,8

TOTAL cout ananas en F/Kg

362

320

308

293

291

291

291

En E/b 11,65

6,42

5,69

5,47

5,20

5,17

5,17

5,17

Prix de ventes bananes après taxe

52404

50689

50058

49696

49245

48794

48072

Cout de revient bananes avec amélioration

(51193)

(4869 5)

(4787 1)

(4660 0)

(4594 0)

(4559 6)

(4559 6)

Marge

1211

1995

2187

3097

3305

3198

2476

Prix de ventes ananas

5343

5220

50997

4973

4932

4932

4932

Cout de revient ananas

COMPTE DE RESULTAT ATTENDU RESULTAT EN MF

ELEMENT EN EURO/BOITE

(5279)

(4676)

(4498)

(4271)

(4247)

(4247)

(4247)

Marge

65

544

599

703

685

685

685

Résultat du poivre

19

33

71

75

82

82

82

Résultat

1295

2572

2857

3874

4073

3965

3243

Prix de ventes bananes après taxe

10,74

10,39

10,26

10,19

10,09

10,00

9,85

Cout de revient bananes avec amélioration

10,49

9,98

9,81

9,55

9,42

9,35

9,35

Marge

0,25

0,41

0,45

0,63

0,68

0,66

0,51

Prix de ventes ananas

6,50

6,35

6,20

6,05

6,00

6,00

6,00

Cout de revient ananas

6,42

5,69

5,47

5,20

5,17

5,17

5,17

Marge

0,08

0,66

0,73

0,85

0,83

0,83

0,83

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

125

ESTIMATION DES INVESTISSEMENTS A REALISER EN MILLIERS D’EURO TOTAL AMELIORATION DE L'EXISTANT

Electrification des stations pompage

3 475

Electrification des stations d'emballage

350

INVESTISSEMENTS SOCIAUX

INVESTISSEMENTS ENVIRONNEMENT AUX

1 975

1 500

2012

2013

2014

2015

Ergonomie des stations d'emballage

2 168

168

400

400

400

400

400

Amélioration durable du réseau de pistes

1 151

151

200

200

200

200

200

Construction d'une station ananas

450 1262

2016

350

2 500

Modernisation du système de gestion

EXTENSION DES SURFACES

2011

Reconversion des systèmes d'irrigation

Modernisation des matériels de récolte

FORMATION ET RECHERCHE

2010

2 500

450 263

450

333

333

333

250

100

100

Planting annuel

6 254

854

900

900

900

900

900

900

Renouvellement divers

3 500

500

500

500

500

500

500

500

Coût de formation

1 000

250

250

250

250

Développement du centre de recherche

1 000

500

500

Nouvelle plantations 600 ha

9 000

3 000

3 000

3 000

Programme petits planteurs

2 000

50

150

300

500

500

Conditionnement et Séchage poivre

300

Création de 500 ha de cacao

750

Logement du personnel

24 000

300 300

300

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

100

100

100

100

100

100

300

300

300

500

500

500 (appro ximatio ns, étude à faire)

1 127

Développement durable

1 800

300

300

300

Matériel de formation

500

200

200

100

Amélioration du traitement cerco

294

Traitement des eaux de rejets de station

2 300

500

527

150

Divers infrastructures sociales

Energie solaire station d'emballage

500

4 000

294 300

500

500

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

étude à faire

126 gestion du bilan carbone INVESTISSEMENTS TRANSVERSAUX

500

Froid au port

5 000

Reconditionnement des déchets plastiques

2 000

Promotion marketing

1 000

900

2 000

300

300

300

500

étude à faire

1 000

1 000 (étude à faire)

2 000

TOTAL EN MILLERS D’EURO

74 531

4 732

13 433

14 883

14 333

10 450

8 900

7 800

TOTAL EN MILLIONS FCFA

48 889

3 104

8 811

9 763

9 402

6 855

5 838

5 116

CDC/SPM Le nouveau projet CDC (Makossa) vise une production additionnelle de 90 000 t à l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects) et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA. Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable. i)

CDC Hectares Statement 2009

CDC Tiko banana project

2010

2011

2012

Total

2 883

2 683

2 683

2 683

2 683

Ekona banana

200

200

200

200

200

CDC cumulative extension

500

1 000

1 500

1 750

1 750

3 583

3 883

4 383

4 633

4 633

Total Hectares

ii) CDC production forecast from 2010 to 2014 Annual tonnage

2010

CDC banana extension CDC Ekona Total

2011

2012

2013

2014

19.000

50.000

80.000

90.000

100.000

6.200

6.500

6.500

6.500

6.500

25 200

56 500

86 500

96 500

106 500

CDC/Del Monte Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de 110 000 T d’ici 2012/2014 afin d’avoir un prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg cotre 230 actuellement tout en améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production. Annual tonnage

2010

2011

2012

2013

2014

CDC DMC

104 000

106 000

110 000

110 000

110 000

Total

104 000

106 000

110 000

110 000

110 000

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

127

SPM Elle a déjà commencer à augmenter sa surface de culture grâce aux financements obtenus auprès de la BEI et de la SNI qui est passée de 800 ha en 2006 à 1300 ha en 2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 56 000 tonnes en 2014 (coûts : 4,4 milliards FCFA) Le projet SPM vise à une production additionnelle d’environ 20 000 t à l’horizon 2014, générant la création de plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA. D’autre part, dans le cadre du Projet PREBAP évoqué supra, la SPM envisage développer en coopération avec les opérateurs nationaux, dans le cadre des dispositions administratives et techniques qui seront mises en place prochainement par l’Etat, le programme de reconversion de la filière banane plantain. La restructuration des anciennes plantations envisagée par la SPM vise une réduction de sa dette. 500 millions FCFA seront déduits des frais financiers liés à l’exploitation (le surendettement de la société de plantation provient du coût des licences des années 2002-2005). Une économie de 0,3 €/carton pourra être faite. i)

Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles plantées (ha)

surfaces

2009

SPM

2010

100

2011

140

2012

2013

Total

200

400

Investissement productif 11MFCFA/ha ii) Tonnages prévisionnels (exportation) Tonnage annuel SPM

2010

2011

35 000

2012

39 000

2013

51 000

2014

54 000

56 000

BPL (BOH Plantations Limited) Le projet BPL vise à une production de près de 50 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards de FCFA. i)

Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles surfaces plantées (ha)

2009

2010

BPL

450

2011

2012

450

2013

350

250

Total 1 500

Investissements productifs 11M FCFA/ha ii) Tonnages prévisionnels (exportation) Tonnage annuel

2010

2011

2012

2013

2014

BPL

2 000

20 000

40 000

58 000

70 000

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

128

Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles

L’organisation des échanges des produits végétaux entre le Cameroun et les pays de la CEMAC y compris le Nigéria peut être mieux appréhendée suivant les destinations vers l’extérieur du Cameroun des différents produits. Vers le Tchad Les points de sortie sont : Kousseri, dans l’extrême-nord, Mbaïboum dans le Nord. S’agissant particulièrement de Kousseri qui concentre la majeure partie des échanges avec le Tchad, il s’agit d’un marché urbain qui sert de point de point de ravitaillement auprès des grossistes locaux, ou de point de transit pour les chargements provenant de l’intérieur du Cameroun. Principaux circuits 1. Dans les marchés ruraux, des regroupeurs mandatés par des grossistes achètent auprès des producteurs (des céréales principalement); 2. Les regroupeurs acheminent auprès des grossistes qui stockent dans les centres urbains où ils attendent les exportateurs ; 3. Les grossistes vendent aux exportateurs qui les acheminent vers le Tchad. Vers le Nigéria Les points de sortie sont : Amchide, Mbaïboum, Idenau qui est le principal point de sortie des produits végétaux vers ce pays. Ce dernier marché (Idenau) constitue un point d’accostage des pirogues et petits navires provenant du Nigéria qui débarquent des produits manufacturés et du poisson, et repartent avec le Gnetum, les amandes de Irvingia, et les sous produits du manioc principalement. Principaux circuits Les produits à exporter sont directement collectés dans les zones rurales auprès des producteurs. Vers la RCA Les points de sorties sont nombreux à cause de l’état très défectueux des voies routières. Parmi les principales on peut citer : Mbaïboum, Garoua Boulaï, Kenzou, et quelques sorties secondaires : Soscambo, Gari-Gombo, Mboy, Toktoyo, Gbiti, Libongo, Kika, Bombete, Gbibi, Moukounounou. Principaux circuits A cause de l’insuffisance des marchés ruraux, les ventes se font directement aux exportateurs/regroupeurs. Les flux sortants résultent ainsi d’un circuit court, limité à la province.

Vers le Gabon, Congo et Guinée Equatoriale Les principaux marchés et infrastructures sont : le Quai Peschaud, qui est une aire du port de Douala spécialisée pour l’exportation des produits vivriers à destination des pays ci-dessus cités, le

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

129

marché frontalier d’Abang-Minko’o, le marché frontalier de Kye-Ossi, le marché de Moloundou pour les exportations vers le Congo. Principaux circuits Dans la plupart des cas, le produit est collecté dans les zones de production auprès des producteurs eux-mêmes, une variante apparaît sous la forme de marché relais à Yaoundé (marché Mbankolo) et Douala (marché Sandaga). Certains exportateurs en font leur point d’approvisionnement, tandis que d’autres y font escale pour reconditionner leurs produits avant l’exportation. Les acteurs • Les producteurs et associations : les producteurs sont les partenaires les plus fiables pour les commerçants car mieux organisés et mobilisant des quantités plus importantes de produits. • Les intermédiaires : deux types d’intermédiaires sont identifiés : les intermédiaires au regroupement qui sont des collecteurs mandatés par l’exportateur qui reçoivent un salaire pour acheter les des produits auprès des producteurs ; et les intermédiaires à l’écoulement des produits qui sont chargés par le propriétaire d’une marchandise d’aller la vendre sur un marché extérieur donné dont il maîtrise le niveau des prix. • Les grossistes : ce sont des collecteurs ou revendeurs qui sur fonds propres collectent des produits en zone rurale. Ils sont souvent accusés de flouer les producteurs, d’exagérer leurs marges bénéficiaires, ou de créer des pénuries artificielles sur les marchés. Leur inexistence dans les régions du Centre et du Sud et de l’Est contribue à renchérir considérablement les coûts de collecte, et à favoriser l’incursion des exportateurs jusque dans les exploitations villageoises. • Les transformateurs: seuls le manioc et le maïs en font appel. • Les transporteurs: les transporteurs qui assurent la collecte en zone rurale avec des camions, camionnettes, pick-up ; les transporteurs qui assurent l’exportation, partant soit des zones de production, soit des marchés urbains. Dans tous les cas de figure sus évoqué, on ne relève aucun aménagement particulier des modes de transport pour l’acheminement des produits agricoles (véhicules frigorifiques, protection sanitaire, etc.) • Les gestionnaires des marchés : la gestion des marchés relève des municipalités. Ces dernières sont en principe chargées d’aménager les points de vente et d’y collecter des taxes. La deuxième de ces activités semble prépondérante sur la première, au regard de l’état de fonctionnement de ces marchés. • Les services administratifs chargés du suivi des exportations : le suivi des exportations et des importations incombe principalement à deux administrations publiques que sont la douane, chargée de contrôler la conformité des produits échangés avec la réglementation ; et les postes de police phytosanitaire qui veille à la qualité sanitaire des produits végétaux exportés ou importés. On ne peut cependant pas ne pas signaler l’action des forces de l’ordre (police et gendarmerie) dont le rôle consiste à s’assurer de la conformité des documents administratifs (personnels ou professionnels)avec l’activité menée, mais qui en réalité constituent une menace à la bonne conservation des denrées (tracasseries) et à la rentabilité des entreprises (taxations informelles). Réglementation et normes standard de qualité et conditionnement

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

130

Un important dispositif a été conçu par le MINADER pour veiller à la bonne qualité phytosanitaire des produits végétaux importés ou exportés. Cependant, le contrôle de la qualité phytosanitaire reste purement théorique à cause d’une absence généralisée des équipements adéquats de contrôle et de la mise à niveau des compétences et capacités des personnels à assurer ces fonctions. Textes adoptés relatifs aux conventions dans le cadre OMC L’accord sur l’agriculture est entré en vigueur en juillet 1995, avec une variation dans la mise en œuvre dans les pays développés et ceux en voie de développement ; ces derniers bénéficient d’un traitement spécial et différentié (TSD). L’accord couvre les aides à l’exportation, la protection des frontières. De manière précise, l’accord concerne : -

L’accès au marché intérieur ; Les soutiens à la production ; Les subventions à l’exportation.

Accord sur les normes Les accords sur les normes et plus spécifiquement sur les normes sanitaires et phytosanitaires sont importants pour les échanges agricoles du Cameroun en particulier et des pays en voie de développement en général. Trois raisons au moins expliquent cette situation : -

-

Les produits agricoles sont les plus touchés par les restrictions sanitaires ; Les normes tendent à devenir de plus en plus strictes et à constituer des barrières de plus en plus forts alors que les barrières tarifaires diminuent à la faveur de la libération des échanges ; Les exportations agricoles représentent une part substantielle de l’ensemble des exportations des pays en développement.

Au sein de l’OMC, deux accords règlent l’utilisation des normes par les Etats membres : -

L’accord sur les mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS) ; L’accord sur les obstacles techniques au commerce (OTC).

Les objectifs initiaux assignés dans l’accord agricole de l’OMC pour les pays en développement étaient : -

De fournir des opportunités d’exportation en améliorant l’accès au marché des pays développés ; De rendre plus stable et prévisible les marchés internationaux en libérant le commerce des biens agricoles ; D’améliorer les conditions d’offre sur les marchés mondiaux. Ces résultats sont décevant pour divers es raisons (l’accès au marché des pays développés reste difficiles, les normes demeurent les principales obstacles, il reste des subventions directes à l’exportation.

Depuis Janvier 2000, il y a eu un consensus sur la renégociation de l’accord agricole dont l’objectif premier est de renforcer le processus de libéralisation du commerce agricole commencé en 1994. Il s’agit d’établir de nouvelles règles permettant d’aller plus loin dans la libéralisation des

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

131

échanges. Les négociations portent sur certains points conflictuels. Les pays s’affrontent dans le cadre de différents groupes de négociation. La négociation s’effectue sur 3 volets de l’accord agricole : -

L’accès au marché ; La concurrence à l’exportation ; le soutien interne.

Accord de partenariat UE-CEMAC-SAO TOME PRINCIPE Dans les accords européens de Lomé, tous les produits ACP rentrent librement sur le marché européen, les ACP appliquant aux importations européennes le même traitement qu’aux importations des autres pays du monde. Des mécanismes ont été mis en place pour compenser les pertes de recettes liées à la baisse des prix des matières premières sur les marchés mondiaux. Malgré toutes ces mesures, les conventions de Lomé n’ont pas empêché la marginalisation dans le commerce mondial et le marché européen. Les préférences accordées aux ACP entraînent le principe de non discrimination établi par l’article 1er du GATT qui stipule que « toute préférence commerciale accordée à un pays membre de l’OMC doit être automatiquement appliquée à tous les autres ». il existe des exceptions c’est-à-dire une préférence discriminatoire ; c’est le cas d’accords de libre échange réciproques et celui dans le cadre d’un traitement accordé par un pays développé à tous les pays en développement. Pour toutes ces raisons on a modifié le régime commercial de Lomé pour le mettre en conformité avec les règles de l’OMC. Un nouveau régime commercial, sur lequel se sont accordés les ACP et l’UE à Cotonou en juin 2000, est mis en place sous la forme d’accords de partenariat. Pour l’Afrique centrale, la CEMAC plus SAO TOME ET PRINCIPE a été choisie comme base régionale pour la négociation de l’APE avec l’UE. Les négociations consistent à créer une zone de libre échange entre les deus parties. Il s’agit de créer un marché commun et un mécanisme de libre échange. Le marché commun adopte un tarif extérieur commun et la suppression des barrières douanières à l’intérieur de la région, alors que le libre échange réalise la libre circulation des marchandises à l’intérieur du marché commun CEMAC-SAO TOME PRINCIPE. L’APE n’impose pas une ouverture totale des marchés. Un certains nombre de produits peuvent être exclus de la libéralisation. En conclusion, malgré les contraintes techniques, la CEMAC bénéficie des préférences tarifaires accordées par l’Union Européenne à l’ensemble des pays ACP par rapport aux pays non ACP. Evaluation de la situation en vigueur en zone CEMAC Situation avant la réforme de 1994 Le traité de l’UDEAC signé le 8 Décembre 1964 à Brazzaville avait pour principal objectif l’établissement d’un marché régional commun par extension des marchés nationaux, grâce à l’élimination de toutes les entraves au commerce intra régional, protégé par un tarif extérieur commun (TEC). Il regroupait l’ensemble des droits et taxes s’appliquant aux marchandises extérieures à l’UDEAC, à savoir : -

Le droit de douane ; Le droit d’entrée ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

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-

La taxe sur le chiffre d’affaire (TCA) ; La taxe complémentaire (TC).

Face au bilan décevant de la situation économique des Etats de la sous-région, il s’est avéré nécessaire de créer un nouvel environnement institutionnel. La Réforme « fiscalo-douanière » de 1994 Elle a été adoptée par les six Etats membres de la CEMAC en 1994. Elle instaure un TEC appliqué à tous les produits rentrants dans l’espace CEMAC à partir d’un pays tiers, comprenant quatre taux allant de 5% à30%. Elle prévoit également la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) pour l’ensemble de l’espace CEMAC. La TCA est ainsi progressivement remplacée, sauf en Guinée Equatoriale. Chaque Etat fixe sa TVA dans une fourchette allant de 15% à 18%. La CEMAC dispose également de deux autres dispositifs qui visent à faciliter les échanges : -

Le fond de développement avec pour objectif, pallier aux pertes des recettes fiscales grâce à des versements compensatoires à concurrence de 40% ; Le Banque centrale dans le cadre de la coopération monétaire.

Il existe également des accords bilatéraux particuliers entre le Cameroun et les pays limitrophes de la CEMAC, notamment avec le Tchad en matière de transport terrestre des marchandises et sylvo pastoraux ; avec la Guinée Equatoriale en matière d’élevage et de pêche. Réglementation des échanges entre le Cameroun et le Nigéria Trois principaux instruments caractérisent le commerce entre ces deux pays : -

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Le tarif douanier, qui est le montant des droits à acquitter sur les marchandises à l’entrée et à la sortie. Ce montant est soit forfaitaire, soit variable ; Le contingentement ou limitation autoritaire des importations des produits étrangers susceptibles de concurrencer dangereusement la production nationale ou des sorties importantes des devises ; La prohibition ou interdiction d’importer, de fabriquer et de vendre certaines marchandises et/ou certaines denrées.

Au lendemain de l’indépendance du Nigéria, des mesures incitatives à l’exportation des produits agricoles sont adoptées et appliquées. Mais on constate qu’au fur et à mesure que les recettes pétrolières sont devenues plus importantes, ces mesures se sont abaissées. Et cette politique fait donc croître les importations alimentaires, en l’occurrence les céréales, le sucre, la viande, le poisson, les huiles végétales et les produits laitiers. L’accroissement de la demande dû à la poussée démographique et ces différentes mesures commerciales ont largement contribué au développement du phénomène de réexportation vers le Nigéria d’un certain nombre de produits alimentaires (riz, farine de blé). L’accord commercial signé en 1982 par ces deux pays a pour objectif de diversifier et d’intensifier les échanges commerciaux des produits originaires des pays concernés. Il s’agit : -

Des produits végétaux, minéraux ou animaux récoltés ou extraits de leur sol ; Des produits manufacturés localement ;

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Des produits sensiblement transformés sur le territoire de l’une des parties contractantes à partir des matières premières totalement ou partiellement importées des pays tiers.

Réglementation, textes sur la qualité sanitaire des aliments Cette réglementation est celle des textes adoptés par le Cameroun dans le cadre du Codex Alimentarius, dont les dispositions sont totalement inconnues des acteurs. Les producteurs de légumes, par exemple, tendent à se conformer aux exigences de certains exportateurs, en termes de variétés ou de calibrage, sans toutefois que les raisons de ces choix ne leur soient expliquées ; les exportateurs ne sont soumis aux exigences du Codex Alimentarius ; les démarches en vue de mettre sur pied un comité national de codex alimentarius n’ont toujours pas abouti. Conditionnement des produits camerounais proposés à l’exportation Le conditionnement est sommaire. A titre d’illustration : -

Le gnetum africana est exporté sous forme de bottes de feuilles fraîches dont le poids est estimé à 1kg/botte ; Les amandes de Irvingia sont exportées en sacs de jutes paniers d’osier ; Le plantain est transigé en régimes de différentes taille dont le très souvent accentué par le rachis Le manioc, suivant ses formes de transformation, est exporté en sacs de jute, panier, en filet (en cossette), en paquet de 5 à 15 unité (bâton de manioc) ; Les pommes de terre, en jutes ou en filets ; Le maïs ou sorgho en filet de 100 à120 kg.

Ces différentes formes de conditionnement ne facilitent pas le suivi des quantités échangées. Informations rurales Circuit informel d’information Les acteurs du circuit de l’exportation ne tirent principalement leurs informations qu’à l’intérieur même du circuit de commercialisation qui les concerne.les informations sur la qualité et la quantité de la demande ainsi que les prix, sont généralement fournies par le revendeur, sans possibilité de vérification. Circuit formel d’information Deux principaux dispositifs d’information existent dans le domaine de la commercialisation des produits agricoles : institut national de la statistique (INS), et le système national d’alerte rapide et d’information sur les marchés (SNAR). Contraintes Le Cameroun court le risque de voir sa vulnérabilité s’accentuer du fait que l’économie doit faire face à des difficultés structurelles qui freinent son intégration dans l’économie mondiale. Ces difficultés ont pour nom : -

La non compétitivité de l’économie ;

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La faiblesse des capacités en ressources humaines et institutionnelles, particulièrement en matière de négociation et de gestion des accords commerciaux bilatéraux et multilatéraux ; Les défaillances en matière des normes et de la qualité des produits ; Une faible diversification de l’activité économique exacerbée par la prépondérance des produits de base ; La non diversification des marchés ; L’appréciation de l’Euro et donc du FCFA par rapport au dollar américain ; Les défaillances de l’infrastructure de base.

Problèmes rencontrés par chaque catégorie Les exportateurs Les problèmes rencontrés ici sont de cinq ordres : -

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La méconnaissance des marchés extérieurs : les informations sont généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ; L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ; L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : les marchés frontaliers ne disposent pas de magasin de stockage approprié, à l’exception du marché d’AbangMinko’o ; Les difficultés d’accès au crédit :la perte d’une partie ou de la totalité de la marchandise due aux contraintes infrastructurelles sus évoquées, entraîne la perte du capital investi. L’exportateur peut être amené à la cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de roulement consistant, compte tenu des difficultés d’accès au crédit ; Les tracasseries des services de contrôle : la plupart des postes de contrôle, en plus d’être inutilement tracassier, ne constituent que des points de prélèvement des taxes informelles qui s’imputent sur les marges bénéficiaires.

Les grossistes Ici on rencontre six contraintes : -

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L’insuffisance ou la fluctuation de l’offre : la collecte des produits en zone rurale ne permet pas une stabilité de l’activité à cause des aléas climatiques préjudiciables à la programmation à moyen ou à long terme ; L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : aussi bien en zone urbaine qu’en zone rurale, l’absence d’infrastructures de stockage peut entraîner la perte des produits collectés et parfois la cessation de l’activité (pour difficultés d’accès au crédit); Le mauvais état des pistes rurales : les pistes sont en terre dans la plupart des cas, et difficilement praticable en saisons de pluies. Ce qui peut entraîner le ralentissement de l’activité à certaines périodes de l’année ; L’insuffisance des marchés ruraux : l’absence ou l’éloignement des marchés ruraux rend la collecte des produits en zone rurale très ardue. La production du ménage est parfois

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proposée devant l’habitation. Ceci entraîne des charge supplémentaires en carburant et en temps que doit supporter le collecteur ; La faible organisation des producteurs et des transformeurs : la commercialisation des produits qui s’effectue de façon isolée, alourdit les mécanismes de fonctionnement des grossistes ; Les tracasseries des services de contrôle : sont les mêmes que celles des exportateurs.

Les transporteurs Les problèmes des transporteurs peuvent se résumer en trois points : -

Le mauvais état des pistes rurales, le vieillissement rapide du véhicule à cause cet état des pistes et les prix élevés des carburants ; L’insécurité : qui concerne les agressions subites par les conducteurs, surtout le phénomène des coupeurs de route ; Les tracasseries des services de contrôle.

Les transformeurs Les contraintes ici sont de axées sur quatre points : -

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La méconnaissance des marchés extérieurs : la plupart d’entre eux ne se sentent pas concernés par le commerce extérieur, à l’exception des transformeurs de manioc en bâton de manioc dans la zone frontalière du sud. Ce désintéressement est dû à l’absence d’informations sur la nature des produits demandés dans les pays voisins, et la méconnaissance des potentialités des marchés de ces pays ; L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les transformeurs s’approvisionnent en zone rurale. Ils subissent ainsi les mêmes vicissitudes liées au transport en milieu rural que les autres acteurs ; L’absence ou l’inadéquation des infrastructures de stockage : cette absence aussi bien en zone rurale qu’en zone urbaine entraîne un risque de dépréciation des aliments, et par conséquent une perte du capital investi ; Les difficultés d’accès au crédit : la plupart des transformeurs ont recours à des techniques artisanales et peu productives. Dans l’optique d’un accroissement de la production, il est nécessaire de faire recours à des outils plus performants déjà disponibles sur le marché. Mais l’accès au crédit reste très limité.

Les producteurs Il existe cinq grandes contraintes chez les producteurs : -

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La faible connaissance des marchés et des opportunités : l’inexistence d’un dispositif approprié d’informations sur les différents marchés internationaux et régionaux entraîne une incertitude sur la capacité d’absorption du marché ; L’absence de partenariat : l’écoulement de la production se heurte à une instabilité des acheteurs. Aucun lien formel n’existe entre le producteur et l’acheteur pour assurer le producteur de l’achat de toute sa production mise sur le marché ; L’accès limité aux facteurs de production : les difficultés d’accès au foncier et les modes de faire-valoir constituent des obstacles au développement de nouvelles exploitations et à la

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replantation (ce phénomène est surtout observé dans les zones densément peuplées. La consommation des engrais reste très faible à cause d’une faible organisation des réseaux de distribution et des prix élevés de ces produits. La consommation moyenne est de 10kg/hectare ; Les difficultés d’accès au crédit ; L’absence de structures de stockage.

Les administrations publiques Trois grandes contraintes sont relevées : -

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L’insuffisance de la coordination : les échanges des produits agro sylvo pastoraux impliquent directement la plupart des ministères (commerce, MINADER, économie, finance, élevage pêche et industries animales, faune et forêt, travaux publics, transport, santé, recherche et innovation). Des initiatives sont entreprises par chacune de ces administrations sans concertation avec les autres, ce qui conduit à une absence de synergie et parfois à une duplication des activités ; L’absence d’un système efficient des acteurs : pour impulser le développement des échanges, l’Etat intègre la fonction d’information parmi ses missions régaliennes. Mais les dispositifs mis en place sont loin de satisfaire les besoins des acteurs. A titre d’exemple, tandis que la diffusion des informations de l’INS est restreinte, celle du SNAR s’est totalement estompée, en même temps que sa collaboration avec les administrations en charge des produits animaux ou forestiers reste à construire ; L’inadéquation des procédures de contrôle : en plus de leur nombre relativement élevé qui allonge les délais de route, les postes routiers de contrôle prélèvent très souvent des taxes subjectives qui perturbent significativement les comptes d’exploitation des opérateurs économiques. Cette situation découlerait d’une faible sensibilisation des agents chargés de ces contrôles et de leurs hiérarchies respectives sur l’impact de ces pratiques sur l’économie en général, l’emploi et la pauvreté en particulier.

Les autres contraintes •

Les principales contraintes liées à la réglementation des échanges sont inhérentes : - A l’inaccessibilité des textes ; - La méconnaissance des textes par les principaux acteurs ; - Le non respect des textes par les acteurs.

Il convient de rappeler que la CEMAC est un accord commercial préférentiel de type union économique constituant un marché commun et consacrant une harmonisation des politiques fiscales, monétaires et socio-économiques. Or le comportement des pays membres vis-à-vis des textes adoptés varient d’une situation à l’autre. L’égoïsme des Etats semble primer sur l’intérêt commun. •

•

Insuffisance des structures de contrôle sanitaire : l’évolution du contexte international accorde une place accrue au respect des normes sanitaires. L’absence des mesures d’ajustement à cette nouvelle donne contribue à la faible prise en compte de la dimension sanitaire par les acteurs dans leurs stratégies de développement. L’absence ou l’insuffisance des normes : l’accès au marché international doit obéir à des règles qui facilitent la traçabilité, la qualité et la forme de présentation. Dans ce cadre on relève l’inexistence de nomenclature de catégorisation et de calibrage, l’absence de

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structures de tri et de conditionnement, l’insuffisance des manufactures d’emballage, l’absence ou la faible connaissance des normes de conditionnement pour l’exportation. L’insuffisance des études prospectives et des analyses ;

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Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs  Production 1) Quels sont le calendrier et le cycle de production de la banane dans votre unité de production ? Jan

Fev

Mars Avr

Mai

Juin

Juil

Août

Sept

Oct

Nov

Dec

1-Grande saison de production 2-Petite saison de production

2) Comment s’est faite l’évolution des superficies cultivées, de la production et du rendement moyen ces 10 dernières années ? Année

2000

2001

2002 2003

2004 2005 2006

2007

2008

2009

Superficie (en millier ha) Production (en millier de tonne) Rendement moyen (en tonne/ha)

3) Quels sont aujourd’hui les rendements à l’exportation de votre unité de production ? 4) Pouvez-vous les améliorer ? a- Si oui, comment ? et dans quelle proportion ? b- Si non, qu’est ce qui vous en empêche ?

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5) Quel est actuellement le coût de production moyen de banane pratiqué par votre entreprise? Rubrique

Montant investi

Mise en culture Entretien des fruits en plantation Récolte Frais généraux liés aux activités en plantation Conditionnement Frais généraux/ charges de structure Mise à FOB Frais d’exportation Transport international Coûts totaux Production en kg Coût de production en FCFA/kg 6) Comptez-vous réduire ces coûts de production? a) Si oui de combien en Frs par kg ?et ceci à quel rythme dans les 10 années à venir (2010-2019) ?comment pensez-vous y parvenir ? Rubriques

Investissement envisagé

Année de réalisation de l’investissement

Coût de l’investissement

Part de diminution du coût de production en Frs CFA/kg

Mise en culture Entretien des fruits en plantation Récolte Frais généraux liés aux activités en plantation Conditionnement Frais généraux/ charges de structure Mise à FOB Frais d’exportation Transport international

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7) Concernant la réduction des coûts de production que pouvez-vous obtenir en terme de pourcentage par rapport au coût de production actuel sur la diminution du coût: a) Du fret ? b) Des emballages? c) Des engrais ? d) Des produits phytosanitaires ? e) De l’amélioration des rendements ? f) D’une politique marketing adaptée (mise en place d’une marque d’origine camerounaise) ? 8) Pensez-vous que votre compagnie peut réduire ces coûts de production de 95 à 135 FCFA d’ici 10 ans (2010-2019)? a) Si oui comment ?et sur quels facteurs devraient-elle jouer? 9) Envisagez-vous une augmentation de volume de banane à exporter ? a) Si oui de combien par rapport à votre production actuelle? Et à quel rythme dans les 10 ans (2010 à 2019) ? Comment l’obtiendrez-vous (par extension de plantation ? Par une augmentation de la productivité ? Par une diminution des pertes ? Par une augmentation de rendement ?) ? 10) Quels sont les impacts qu’une augmentation de tonnage aurait sur les coûts du fret (% par rapport au coût de production)? 11) Quelle part d’augmentation de production viendrait d’une augmentation de: a) Surfaces cultivées ? b) Rendement ? 12) Quel est votre business plan pour les 10 années à venir ?  Parité Euro/Dollar, fluctuation du prix des hydrocarbures et impacts sur les prix dans les plantations 1) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas de diminution du Dollar par rapport à l’Euro? 2) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas d’augmentation du prix du pétrole ?  Evolution des prix des intrants 1) Quels sont les intrants utilisés par votre unité de production ?

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2) Comment a évolué le prix de chacun de ces intrants ces 10 dernières années ? 3) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle du prix du pétrole ? 4) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle de la parité Euro/Dollar?  Evolution de la situation par rapport à 1999 1) Quelles sont les évolutions qu’a connu la stratégie nationale de 1999 à l’heure d’aujourd’hui ? et pour chacune d’elle quel est le gain de compétitivité induit ? 2) Quels sont les objectifs de cette stratégie devenus aujourd’hui obsolètes et quels sont ceux qui restent valables ? 3) Quels sont les objectifs pertinents et réalistes à atteindre pour les 10 années à venir pour l’amélioration de la compétitivité de la banane camerounaise? 4) Quels sont les facteurs externes qui jouent sur votre compétitivité (licences, taux parité Euro/Dollar, coûts des intrants, tarifs douaniers) ? 5) Quelles seront les retombées (chiffrées) d’une production portée à 400.000 tonnes sur le gain de compétitivité de la banane camerounaise? 6) D’où votre plantation tire-t-elle sa rentabilité ? a) Du tonnage ? b) De la maîtrise des coûts de production ? c) Des prix pratiqués du marché ? 7) Quels sont les postes de dépenses qui permettent encore à votre entreprise de réaliser des marges bénéficiaires ? 8) De quelle façon la maîtrise de la grande distribution et des murisseries peut-elle améliorer la compétitivité de la filière ? 9) Quelles sont les contraintes de la mise en commun des producteurs de banane camerounais pour l’amélioration de leur compétitivité ?  Contribution du secteur dans l’économie nationale ? 1) Combien d’emploi saisonnier génère votre plantation chaque année ? 2) Quelle est la part de taxes, cotisations sociales et autres impôts actuellement reversés à l’Etat par votre entreprise ?  Baisse des tarifs douaniers

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1) Quelles sont les mesures que vous avez retenues pour faire face au gain de compétitivité de la banane-Dollar consécutive à la baisse des tarifs douaniers (de 176 €/t : aujourd’hui, à 148 €/t : 2010, à 114 €/t : 2018) ? 2) Quelles sont les mesures prises dans le même sens par le Gouvernement (Ministre du commerce par exemple) ?  Atouts et contraintes de la filière 1) Quels sont les principaux atouts de la filière ? 2) Quelles sont les principales contraintes de la filière au niveau de : a) La mise en culture ?; b) L’entretien des fruits en plantation ? ; c) La récolte ? ; d) Au conditionnement ? ; e) A la mise FOB ? ; f) A l’exportation ? ; g) Et à la commercialisation?  Recommandations 1) Quelles sont vos recommandations pour que la filière bananière augmente sa compétitivité par rapport : a) A la mise en culture ?; b) A l’entretien des fruits en plantation ? ; c) A la récolte ? ; d) Au conditionnement ? ; e) A la mise FOB ? ; f) A l’exportation ? ; g) A la commercialisation?

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SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

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