stratégie d'entreprise

Stratégie d’entreprise Quand on parle de stratégie, on pense stratégie de guerre plutôt que stratégie d’entreprise. La stratégie est l’entreprise des questions qui concernent combat, c’est donc l’art de conduire une armé et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire. Le mot stratégie vient du grec strategia : l’art du général à savoir l’art de celui qui mène l’armée au combat. SUN TSE ‘l’art de la guerre’ : fondé sur la connaissance des contextes avent le combat. (L’identification et l’édification d’une entreprise de règles à respecter). CAL VON CLAUSEWITZ ‘de la guerre’ : un cadre politique consistant à soumettre un adversaire aux conditions qu’on veut lui imposer afin d’exploiter les conséquences positives qui en résultat. ‘La stratégie est l’art de réussir mieux que les concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures’ (Bruce D HEDERSON) Discipline récente, la stratégie évolue en fonction des pratiques des entreprises. Elle se suite au carrefour de nombreux savoir puisque la décision stratégique engage aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la production. C’est une matière à la fois analyse et de synthèse. Le succès d’une entreprise aujourd’hui réside dans sa capacité à gérer le réseau et l’urgence. (La compression du cours, la satisfaction de marché boursier…). Cette vision à court terme ne doit pas faire oublier que même si la rigueur quotidienne est indispensable à l’entreprise. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut suffire à le conserver. Le dirigeant d’entreprise doit aussi développer une vision à long terme, quant à la définition quant à l’utilisation réelle et à la possibilité d’allocation des ressources. Ex 1 : Logan Renault va continuer à augmenter les cadences de production de sa berline à bas coût en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour à 840 à la fin de l’année, soit une capacité de 235000 véhicules par an, puis 350000 à partir de 01/2008. La voiture sera également produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brésil. Ex 2 : Michelin invertit dans un nouveau Pneumatique pour Poids Lourd. Michelin va invertir 400 millions d’euros d’ici en 2011, pour produire plus de 4 millions de pneus de poids lourd par an. Capable de se régénérer une fois usées aux deux tiers. Ce nouveau produit déjà fabriqué à l’USA, est doté de sculptures particulières qui lui permettent de retrouver 1

une nouvelle bande de roulement une fois la première usée afin de rouler 25% de km en plus et d’offre une meilleure adhérence. La plus part des investissements vont être faits dans trois usines européenne du groupe : Aranda en Espagne et Hambourg en Allemagne. Cas pneus seront vendus de 3 à 4% plus cher que les pneus classiques dont les pneus augmentent eux-mêmes régulièrement avec la flambée des Michelin. Ex 3 : Clarin reste prudent sur son rythme de croissant en 2006. Le groupe de cosmétique française camp sur une hausse de 6% de son CA en 2006 a donnée colorable en raison d’un ralentissement aux USA, objet jugé trop conservateur par le même qui a sanctionné le titre.

Introduction La gestion stratégique va donc intéresser l’entreprise parce qu’elle guide son évolution et qu’elle influence la manière dont l’entreprise s’intégré son milieu. En fait la gestion stratégique permet à la fois de clarifier la vision du projet que l’entreprise s’efforce de réalise et d’assurer la cohérence des actions à mener puisqu’elle amène les dirigeants et leur collaborateurs à répondre aux questions suivantes : 1. pourquoi de l'activité de l'entreprise? Celle-là correspond à la mission ou à la vocation de l'entreprise. Les réponses données à ses questions donner une unique directrice et prédéterminer l'évolution de stratégie et des comportements qui seront … 2. Le quoi de l'activité de l'entreprise? On entend sur là, le but et l'objectif de l'entreprise. 3. Le comment de l'activité de l'entreprise? Entré dans le domaine de l'action de m'en permettre de l'atteindre des objectifs et accomplissements des buts. La gestion stratégique privilégie le point de vue de la direction générale. Par opposition à celui des directions fonctionnelles. L’approche stratégique aborde les problèmes dans leur globalisé. Ce qui aide les dirigeants et leurs collaborateurs à déterminer les variables clés dont dépendant l’art de l’entreprise et à mieux évaluer leur propre capacité à maîtriser ces variables au moment de la mise en œuvre de leur transaction. Par ce fait l’approche stratégique facilité l’engagement. Puisqu’elle va clarifier le processus de décision et le rôle des personnes qui sont impliquées dans la formulation et la mise en œuvre des orientations stratégiques. 2

La gouvernance de l’entreprise sont dis positive, institutionnelle, mécanisme et organisationnelle ayant pour effet de délimiter les pouvoirs des dirigeants d’entreprise et d’influencer leur décision dans un sens favorable. Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individu en relation avec l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elles. Au niveau de la gouvernance, l’assemblée générale des actionnaires, les comités d’audit ont le rôle est de contrôler le fonctionnement de l’organisation et la prise de décision. On distingue 2 modèles de gouvernance : - Le modèle des « hareholders » - Le modèle des « stakeholders » Voilà pourquoi même si la stratégie relève traditionnellement du domaine de la gouvernance (conseil d’administration) et de la direction générale, il convient de faire en sorte que les cadres et le reste de la personne se familiarisent avec principaux concepts du management stratégique car tous participes au succès d’entreprise.

(Ex : NIKE, 1990, objet : accusation) La gestion stratégique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises du secteur privé, qu’aux organisations qui œuvrent dans les secteurs associatifs, public et coopératif où l’entrepreneur est ‘collectif’. La gestion stratégique est autant plus nécessaire qu’elle permet à la direction gouvernail d’exprimer sa point de vue et de partager sa vision du monde avec ses collaborateur en définissant la mission à accomplir en précisant les objectifs généraux à atteindre, en déterminant quel sera le domaine d’action à exploiter, et en mettant à contribution les compétences et les ressources dont l’entreprise disposera dans prochain avenir.

I. La stratégie : objectifs et décisions stratégiques 1. les finalités et les objectifs de l’entreprise Avant de formuler des objectifs (but chiffré, précis et concerts) le chef d’entreprise doit définir et analyser les finalités de son entreprise (mission) compte tenu de son histoire, de sa culture et de ses compétences. Mission et métier de l’entreprise sont en interaction puisque ce sont les ressources que peut mobiliser l’entreprise qui définissent son ou ses métiers et que ces même ressources sont consommées pour la mise en œuvre de sa ou ses missions. 1.1 Repérage de la mission de l’entreprise et de ses finalités 1.1.1 La mission d’une entreprise 3

La détermination de la mission de l’entreprise consiste à répondre à la question ‘pourquoi existe-elle’, c’est la raison d’être. La mission est l’affirmation de la vocation primordiale de l’entreprise, et la source d’inspiration de ses actions stratégiques. EX : Michelin Mission : sont distribuer de manière durable, au progrès de la mobilité des biens et des personnes en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité et aussi le plaisir et… La mission est énoncé général mais durable de la raison d’être de l’entreprise, reflétant les valeurs et la vision partagé par toute la personne et les groupes qui intéresse à autre entreprise et qu’on l’appelle la parties prenantes ou les dépositaires d’enjeux. Qui est ces parties prenantes, qui vont influencer la stratégie de l’entreprise ? On distingue les parties prenantes internes et externes : - les propriétaires ; actionnaires d’une société de capitaux ; nombres d’une coopérative ; nombres du conseil d’administration ; les gestionnaires dirigeants ; les employés. - Les clients ; les fournisseurs ; les gouvernants ; les syndicats ; les concurrents et le public en général. Les intérêts des parties prenantes sont souvent contradictoires. Le dirigeant doit arbitrer en permanence entre les attentes contradictoires des différentes parties prenantes. Celle-ci a une influence sur le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure où elles sont sources de contre-pouvoirs. Remarque: il est intéressant de noter qu'il existe d’autres typologies des parties prenantes: Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires; Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires. Public : une groupe d’industrielle qui a un intérêt réel ou potentiel dans une organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacité de l’organisation à atteindre ses objectives (ex : média ; les groupes intérêt comme les associations de consommateur). La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixée à sa création. Ces buts correspondent à des finalités économiques, sociales ou sociétales. Ce sont les grandes lignes de la politique générale. Les préférences des dirigeants pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une cohérence d'ensemble. Ils correspondent à une déclaration générale d'intention. Les buts se référent généralement à une intention cohérente avec la mission, de manière 4

qualitative.( EX: British Airways,ENT) Les finalités apparaissent souvent dans le projet d’entreprise qui exprime sa raison d’être, c’est pourquoi elle existe et c’est en quoi elle croît. (Tableau des finalités, voir polycopie) La finalité première de l’entreprise (ceci est autant plus vrai qu’elle est coté en bourse) est la création de valeur (finalité économique) qui va lui permettre non seulement de satisfaire ses différents partenaires (institutionnel, apporteur, actionnaire, salariés) mais également de maîtriser son développement. La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalités sociales voire même sociétales de telle façon que la mission de l’entreprise prenne en compte en permanence l’évolution de ses marchés et de la société. 1.1.2 Le dessein d’une entreprise La mission est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que l’entreprise entend ou doit satisfaire. Par exemple, rendre service, offrir au consommateur les produits les moins cher ou les plus innovants, etc. c’est l’énonciation du dessein à long terme. Ex : Entreprise Michelin McDonald’s Walt Disney / Parc Astérix Danone

Carrefour

Dessein Fabriquer des produits susceptibles d’aider au transport des personnes qui ont besoin de se déplacer au meilleur compte et avec un maximum de sécurité possible. Offrir au client un repas rapide et agréable, prépare avec la même recette haute qualité partout dans le monde, à un prix raisonnable dans un désordre et une atmosphère amicale. Rendre les gens heureux par le divertissement Partout dans le monde, de faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés de plaisirs plus sains. D’apporter une réponse de professionnel à toutes ses attentes (du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits et des services qualités.

Pour définir la mission d’une entreprise, il est nécessaire que ses dirigeants se posent 3 questions : - qui somme-nous ? - que savons-nous faire ? - que voulons-nous faire ? 1.1.3 La mission doit d’être visionnaire La mission de l’entreprise évolue avec son ou ses métiers, avec les innovations qui 5

transforme les produits et les services offerts, avec l’évolution du comportement des clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement, avec les mutations de son environnement. L’entreprise doit se représenter le future et se demander si les mutations de son milieu lui permettront d’accomplir avec plus de pertinence et/ou de performance la mission qu’elle s’est fixée. Cette nécessaire vision de l’avenir externe exprime quel place l’entreprise souhaiterai occupé et ce qui elle souhaitera dans le futur. Le couple mission-vision constitue le fondement de toute réflexion stratégique. La vision ou l’intention stratégique est l’état future souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle devienne, c’est l’aspiration vers laquelle le stratège (le plus souvent le DG) cherche focaliser l'attention et l’énergie de tout les membres de l’organisation. 1.2 Détermination des objectifs en fonctions des finalités de l’entreprise Une fois qu’on a précisé la mission de l’entreprise, il faut fixé les objectifs généraux qui sont les résultats à atteindre. La définition de la mission de l’entreprise ne suffie pas pour guider l’action de chacun au sein de l’entreprise. Les dirigeants doivent concevoir un système d’objectif précis dont l’échéance est connue de tous pour orienter la gestion de l’entreprise par chaque membre de l’entreprise. 1.2.1 Qu’est-ce qu’un objectif ? Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, une cible et un ensemble d’obligation de contrainte que les décideurs doivent respecter. La définition des objectifs dépend de la finalité de l’entreprise ainsi que des conclusions de l’analyse diagnostic. Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et sur son devenir. C’est une représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir. Les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l’organisation pour le moment déterminer du futur. Objectif = variable de performance + but à atteindre + échéance Ex : objectif, accroître le bénéfice par action de 7% par an sur les 5 prochaines années Variable de performance : bénéfice par action. But à atteindre : accroître le bénéfice par action de 7% par an. Échéance: les 5 prochaines années. 6

EX: Peugeot 407 Les objectifs traduisant les finalités de l’entreprise et permettant leur réalisation, fixer des objectifs sous entend qu’ils soient : - réalisables - clairement identifiables et compréhensibles: le repérage précis de la variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix opérer. - Définis quantitativement (ex : accroître le potentiel de production de 15% pendent les 5 prochaine années) ou qualitativement (améliorer l’image de l’entreprise dans les 12 mois). - Acceptable: par différents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur mise en œuvre. - Contrôlable : les résultats atteints doivent être conforme aux objectifs initiaux. Les écarts (différences) entre résultat et objectif sont mesuré et analysé afin de mettre en œuvre des actions correctrices. - Conforme à la mission de l’entreprise : la philosophie écologiste des magasins des produits de beauté body shop ne peut accepter des objectifs, ne respectons pas la nature. Pose problème d’achat de l’Oréal. 1.2.2 Il ne faut pas confondre prévision et objectif Une prévision est une indication de ce qui pourra être l’activité future de l’entreprise compte tenu de son activité passée. La précision est le résultat d’un calcul et traduit une tendance. Par exemple, on parle des prévisions des ventes pour estimer le CA que pourra l’entreprise réaliser en fonction de ses ventes passé si l’environnement stable. Un objectif traduit une volonté de modifier l’évolution ‘naturelle’ de l’entreprise. Un objectif doit être atteint alors qu’elle peut se réaliser. Ex : Wal-mart Le No.1 mondiale de la grande distribution Wal-mart revoit à la baisse ses prévisions de résultats, il se dit généré par le haut du prix du pétrole et par la concurrence. 1.2.3 La fixation des objectifs stratégique On distingue les objectifs à long terme (objectif généraux ou stratégique) et les objectifs à court terme (les objectifs opérationnels). Les objectifs généraux ou stratégiques matérialisent la finalité de l’entreprise, ils doivent être distingués des objectifs opérationnels à échéance plus rapprochée, d’une manière générale ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont charger de définir les objectifs stratégique après avoir mesuré les ressources disponibles (ressource humaine, ressource financière, ressource théorique) et après avoir prie en compte les mutations de l’environnement économique et sociale. 7

La décision résulte de plusieurs variables : - la variable individuelle: formation, expérience du dirigeant. - La variable organisationnelle : taille, structure de l’entreprise, procédure de traitement de l’information utilisée, rapports de pouvoir entre les différents acteurs de l’entreprise. - La variable de situation : prise en compte de l’environnement proche (micro) ou lointain de l’entreprise (macro). - La variable de performance : CA, productivités, rentabilité des capitaux investis, etc. (P3 polycopie) Dans les faits, la définition des objectifs peut être l’aboutissement de la réflexion stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire les définitions des objectifs peuvent être le déclencheur de cette réflexion. Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs (fournisseur, l’état, clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de décision et qui ont souvent des intérêts divergents. C’est pourquoi Mintzberg souligne que la fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage qu’un processus rationnel. 1.2.4 Les différentes catégories d’objectifs Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils prouvent faire l’objet d’une typologie : - Selon leur durée, court terme (à réaliser dans l’année) long terme (à plus un an) ex, réorganisation vendeurs ;

d’un

réseau

de ex, amélioration de la compétitivité de l’entreprise.

Selon leur nature, Objectifs économiques -

- objectifs de croissance de CA (CA total par produits, par vendeur, par pays, etc.) - objectif en volume (nombre de produit à fabriqué par jour, par mois, par trimestre, etc.) - objectif de prix et de coût - objectif de profit - objectif de flexibilité (de la maind’œuvre, des structures, des équipements).

1.2.5.

Objectif non économique - objectif de sécurité (recherche de développement, de nouveaux débouchés); - objectifs sociaux (maintien d’une image positive auprès du grand public, amélioration du climat social); - objectif personnel des dirigeants (recherche du pouvoir, de prestige, de puissance, etc.)

Les objectifs sont indépendants et hiérarchisées 8

Définition d'un objectif stratégique: les caractéristiques clés - les objectifs doivent tendre vers un résultat. - les objectifs doivent être clairs (pas d'azmbiguité) - ils doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. - ils dont souvent peu nombreux et ont un énoncé simple. - ils doivent être justifiés et acceptés - ils doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs ex: l'augmentation d'une rentabilité de x% peut correspondre à une augmentation des ventes de y% et à une baisse des coûts de z%. Les objectifs de l’entreprise dépendant les uns des autres : - les objectifs à court terme (objectif opérationnel) sont fixé après les objectifs à long terme (objectif stratégique ou généraux). Les objectifs opérationnels qui visent à atteindre les objectifs à long terme. Ces objectifs opérationnels sont à la base de l’action du gestionnaire. Ils peuvent être quantifiés (quantité, valeur monétaire, délais). - Les objectifs doivent être cohérent entre eux : par exemple, les objectifs de production doivent correspondant aux objectifs de vente, et le niveau du CA à atteindre dépend souvent de l’objectif de rentabilité. Les systèmes d’objectif définit par l’entreprise est hiérarchisée. (P4) Ex : mission stratégique de Go Sport. L’entreprise ‘GS’ a 3 grandes finalités : - finalité économique : ‘GS’ veut s’imposer comme le meilleur professionnel et celui qui sera le plus offensif au niveau français et aussi européen. - La finalité commerciales : ‘GS’ veut distribuer des articles de sport et de loisirs en les proposant au meilleur prix et ayant un grand choix d’articles. De plus, l’entreprise souhaite que sa compétence soit sans cesser réactualisée, et que les clients aient une garantie de satisfaction. - Finalité sociale: l'entreprise vent permettre à ses clients d'accéder à une activité sportive qui donne du plaisir et confiance à un plus grand nombre de personnes. Chaque finalité est traduite à travers plusieurs buts : - Les buts économiques : GS veut atteindre une performance commerciale élevée. Ce qui lui permettra d’assurer une rentabilité financière solide et un développement soutenu. - les buts clients : GS veut offrir à chaque client un produit précis, un prix, un disponibilité, un compétence technique et des services qui répondent à leur besoins. - Les buts au niveau de leurs collaborateurs : GS veut apporter à chaque collaborateur (chef de rayon) un univers passionnent de produits. - Les buts vis-à-vis de l’environnement : GS souhaite établir avec chaque fournisseur, une relation équilibrée. Il faut qu’elle connaisse aussi ses concurrents et qu’elle s’implique dans son environnement en promouvant les 9

valeurs du sport et de la solidarité. Les objectifs : - une CA de 5000€ au mètre carré - une rotation des stocks < à 1000 jours - un résultat net de 3% - un cash flow brut magasin de 10% - 10 ouvertures par an - Un nouveau pays tous les 3 ans 2. La stratégie de l’entreprise 2.1. Spécificités de la démarche stratégique 2.1.1. Qu’est-ce que la stratégie ? Selon ANSOFF (1965), la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé à l’avenir. Selon PORTER (1980, 1985), la stratégie est la recherche d’avantage concurrentiel. Selon THIETARD (1988), c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’utilisation des ressources en vue d’atteindre d’objectif. Selon TARONDEAUX (1998), la stratégie est un ensemble de décision ou d’intentions qui visent à agir sur les conditions d’insertion de la firme dans son environnement. Selon Johnson et Scholies (2002), la stratégie est l’orientation des activités d'une organisation à long terme, elle consiste à obtenir à l’avantage différentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriété, employés, financeurs, etc.) Selon strategor (2005),