Strategia si Avantajul Concurential

UNIVERSITATEA „AL. I. CUZA” FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR  CATEDRA DE MANAGEMENT – MARKETING SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL FIRMEI PROMOŢIA 2004

STRATEGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: Lect. Dr. ROMAN TEODORA

ABSOLVENTĂ: -MIHAELA

CUPRINS CAPITOLUL I – NOŢIUNI GENERALE .....................................................................4 .....................................................................4 1.1. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ............ CONCURENŢIALĂ............44 1.1.1. METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE....................... CONCURENŢIALE.......................55 1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL................................................. CONCURENŢIAL................................................. 8 1.3. NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL............ CONCURENŢIAL............11 11 CAPITOLUL II – ANALIZA CONCURENŢIALĂ-PERICOLE EXTERNE.......... EXTERNE..........12 12 2.1. INFLUENŢA STATULUI ÎN ÎNTREPRINDERE................................................ ÎNTREPRINDERE................................................ 13 2.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL– PERICOLE EXTERNE..................................................................................................................... EXTERNE ..................................................................................................................... 14 2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR ................................15 ................................15 2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VÂNZĂTORILOR ............. ..................................... ........................16 16 2.2.3 AMENINŢAREA NOILOR CONCURENŢI INTRAŢI PE PIAŢĂ............... PIAŢĂ...............17 17 2.2.4. AMENINŢAREA REPREZENTATĂ DE PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE ....................................................................................................................................20 .................................................................................................................................... 20 2.2.5. NIVELUL RIVALITĂŢII............................................................................... RIVALITĂŢII............................................................................... 21 2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI................................................................................... FIRMEI................................................................................... 21 CAPITOLUL III – STRATEGII CONCURENŢIALE (DE AFACERI)................... AFACERI)...................24 24 3.1. STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE................................................... GENERALE................................................... 24 3.2. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII............................................... INDUSTRII............................................... 27 3.2.1. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII EMERGENTE, TINERE ....................................................................................................................................27 .................................................................................................................................... 27 3.2.2 STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN CURSUL TRANZIŢIEI LA MATURITATEA INDUSTRIEI............................................................................... INDUSTRIEI............................................................................... 29 3.2.3. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII MATURE SAU ÎN DECLIN..................................................................................................................... DECLIN ..................................................................................................................... 30 3.2.4. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE....... FRAGMENTATE.......32 32 3.2.5. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII GLOBALE.................. GLOBALE..................34 34 CAPITOLUL IV – FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENŢIAL CONCURENŢIAL.................. ..................36 36 4.1. AVANTAJUL DE COST....................................................................................... COST....................................................................................... 36 4.1.1. NOŢIUNEA DE AVANTAJ DE COST.......................................................... COST..........................................................36 36 4.1.2. AVANTAJUL DE COST ŞI LANŢUL VALORII......................................... VALORII......................................... 37 4.1.3. FACTORII CE INFLUENŢEAZĂ COSTUL................................................. COSTUL................................................. 38 4.2. DIFERENŢIEREA................................................................................................. DIFERENŢIEREA................................................................................................. 46 4.2.1. NOŢIUNEA DE DIFERENŢIERE................................................................. DIFERENŢIERE................................................................. 46 4.2.2. DIFERENŢIEREA ŞI LANŢUL VALORII....... VALORII.............. ............. ........................... ............................... ..........47 47 4.2.3 FACTORI CE DETERMINĂ UNICITATEA.................................................. UNICITATEA..................................................49 49 4.2.4 COSTUL DIFERENŢIERII.............................................................................. DIFERENŢIERII..............................................................................51 51 4.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL......................................... CONCURENŢIAL......................................... 54 4.3.1. TEHNOLOGIA ŞI LANŢUL VALORII......................................................... VALORII.........................................................54 54 4.3.2. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL.................................. CONCURENŢIAL.................................. 56 4.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ..... CONCURENŢIALĂ.....57 57

2

CUPRINS CAPITOLUL I – NOŢIUNI GENERALE .....................................................................4 .....................................................................4 1.1. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ............ CONCURENŢIALĂ............44 1.1.1. METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE....................... CONCURENŢIALE.......................55 1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL................................................. CONCURENŢIAL................................................. 8 1.3. NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL............ CONCURENŢIAL............11 11 CAPITOLUL II – ANALIZA CONCURENŢIALĂ-PERICOLE EXTERNE.......... EXTERNE..........12 12 2.1. INFLUENŢA STATULUI ÎN ÎNTREPRINDERE................................................ ÎNTREPRINDERE................................................ 13 2.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL– PERICOLE EXTERNE..................................................................................................................... EXTERNE ..................................................................................................................... 14 2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR ................................15 ................................15 2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VÂNZĂTORILOR ............. ..................................... ........................16 16 2.2.3 AMENINŢAREA NOILOR CONCURENŢI INTRAŢI PE PIAŢĂ............... PIAŢĂ...............17 17 2.2.4. AMENINŢAREA REPREZENTATĂ DE PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE ....................................................................................................................................20 .................................................................................................................................... 20 2.2.5. NIVELUL RIVALITĂŢII............................................................................... RIVALITĂŢII............................................................................... 21 2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI................................................................................... FIRMEI................................................................................... 21 CAPITOLUL III – STRATEGII CONCURENŢIALE (DE AFACERI)................... AFACERI)...................24 24 3.1. STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE................................................... GENERALE................................................... 24 3.2. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII............................................... INDUSTRII............................................... 27 3.2.1. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII EMERGENTE, TINERE ....................................................................................................................................27 .................................................................................................................................... 27 3.2.2 STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN CURSUL TRANZIŢIEI LA MATURITATEA INDUSTRIEI............................................................................... INDUSTRIEI............................................................................... 29 3.2.3. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII MATURE SAU ÎN DECLIN..................................................................................................................... DECLIN ..................................................................................................................... 30 3.2.4. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE....... FRAGMENTATE.......32 32 3.2.5. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII GLOBALE.................. GLOBALE..................34 34 CAPITOLUL IV – FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENŢIAL CONCURENŢIAL.................. ..................36 36 4.1. AVANTAJUL DE COST....................................................................................... COST....................................................................................... 36 4.1.1. NOŢIUNEA DE AVANTAJ DE COST.......................................................... COST..........................................................36 36 4.1.2. AVANTAJUL DE COST ŞI LANŢUL VALORII......................................... VALORII......................................... 37 4.1.3. FACTORII CE INFLUENŢEAZĂ COSTUL................................................. COSTUL................................................. 38 4.2. DIFERENŢIEREA................................................................................................. DIFERENŢIEREA................................................................................................. 46 4.2.1. NOŢIUNEA DE DIFERENŢIERE................................................................. DIFERENŢIERE................................................................. 46 4.2.2. DIFERENŢIEREA ŞI LANŢUL VALORII....... VALORII.............. ............. ........................... ............................... ..........47 47 4.2.3 FACTORI CE DETERMINĂ UNICITATEA.................................................. UNICITATEA..................................................49 49 4.2.4 COSTUL DIFERENŢIERII.............................................................................. DIFERENŢIERII..............................................................................51 51 4.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL......................................... CONCURENŢIAL......................................... 54 4.3.1. TEHNOLOGIA ŞI LANŢUL VALORII......................................................... VALORII.........................................................54 54 4.3.2. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL.................................. CONCURENŢIAL.................................. 56 4.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ..... CONCURENŢIALĂ.....57 57

2

CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ LA „SC FABRICA DE SCULE RÂŞNOV SA” ........................................................................................................................................... 60 5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA.................................... SA....................................60 60 5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI................................................................................ FIRMEI................................................................................60 60 5.2 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE......................................................... STRATEGICE.........................................................62 62 5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGICĂ................................................................... STRATEGICĂ................................................................... 62 5.3. ANALIZA CONCURENŢIALĂ............................................................................ CONCURENŢIALĂ............................................................................67 67 5.4. DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI AL SC FSR SA.......... SA..........77 77 5.4.1. MODELE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI STRATEGIC.................... STRATEGIC....................77 77 5.4.2 ELABORAREA ŞI DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI STRATEGIC ACTUAL AL SC FSR SA......................................................................................... SA.........................................................................................79 79 5.5. STRATEGIA DE AFACERI A FIRMEI............................................................... FIRMEI............................................................... 83 5.6. AVANTAJUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI.................................................... FIRMEI....................................................84 84 5.6.1. AVANTAJUL DE COST................................................................................ COST................................................................................ 84 5.6.2. AVANTAJUL DIFERENŢIERII.................................................................... DIFERENŢIERII.................................................................... 89 5.6.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL.................................. CONCURENŢIAL.................................. 94 CONCLUZII.................................................................................................................... CONCLUZII .................................................................................................................... 97

3

CAPITOLUL I – NOŢIUNI GENERALE 1.1. CONCURENŢA ŞI CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENŢIALĂ Atât din perspectiva conceptelor şi modelelor teoretice, cât şi din cea a realităţii faptice, concurenţa este asociată sistemului economic de piaţă. Cele două criterii pe baza cărora este apreciată natura unei economii ca fiind de piaţă sunt, pe de-o parte, existenţa concurenţei în economia respectivă, şi, pe de altă parte, formarea preţurilor prin confruntarea cererii cu oferta. În literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurenţa, dar, este punerea în evidenţă a următoarelor sale ipostaze: o

concurenţa ca tip de relaţie între agenţii economici;

o

concurenţa ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar  (comportamentul concurenţial);

o

concurenţa ca situaţie caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurenţial). Ca tip de relaţie între agenţii economici concreţi, concurenţa prezintă un caracter 

tensional, de rivalitate; agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine sau extinde poziţii de piaţă care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategică la nivel de firmă, metodologia clasică, bazată pe punctele forte, punctele slabe, şanse şi pericole (SWOT), plasează firmele rivale la originea ameninţărilor semnificative pentru succesul oricărei strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de piaţă, concurenţa este aceea care determină pe fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul interes. Comportamentul concurenţial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieţei; considerentele de raţionalitate presupun, din parte fiecărei firme, nu doar  urmărirea unui interes propriu abstract şi unilateral, ci a unui interes concret şi continuu redefinit, constând în obţinerea de avantaje concurenţiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piaţă, avansuri tehnologice, dominaţia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaţia pentru excelenţa produselor sau serviciilor oferite, etc.

4

„Strategia concurenţială a unei firme este cea stabilită şi urmată de către aceasta în vederea dobândirii succesului pe piaţă, respectiv a unor avantaje faţă de firmele rivale.”1 Strategiile concurenţiale ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării şi manifestării afectelor lor pe piaţă şi anume: •

sunt stabilite în funcţie de capacitatea managementului de vârf al firmelor de reprezentare corectă şi de previzionare realistă ş tendinţelor ce se manifestă pe piaţă, de existenţa unor forţe stimulatoare şi a unor restricţii în mediul socio –  economic, precum şi rezultatele generale de aplicare strategiilor respective;

•

au cele cele mai mai mari mari şans şansee de succ succes es atunc atuncii când când se axeaz axeazăă pe comp compet etenţ enţel elee distinctive deţinute de firme, ceea ce face că imitarea sau contracararea lor de alte firme să fie simţitor îngreunată şi, în consecinţă, fără prea mari şanse de succes;

•

sunt sunt stabil stabilee atâta atâta ti timp mp cât asigură asigură realiza realizarea rea unor perform performanţ anţee econom economico ico –  financiare bune şi progresive sau cel puţin, menţinerea poziţiei dobândite pe piaţă;

•

sunt modificate ori de câte ori forţele competitive de pe piaţă îşi intensifică acţiunea, cu alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi strategii;

•

interferă cu strategiile firmelor rivale şi cu tendinţele manifestate pe piaţă, în sensul că sunt determinate profund de acestea şi, la rândul lor, le influenţează la un nivel comparabil de intensitate; În consecinţă, strategia fiecărei firme de pe piaţă este, deopotrivă, activă şi

reactivă în raport cu piaţa în ansamblu şi cu fiecare dintre firmele rivale în parte.

1.1.1. METODA ELABORĂRII STRATEGIEI CONCURENŢIALE  Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin care să-şi îndeplinească obiectivele. În lucrare lucrareaa „St „Strat rategi egiee concure concurenţi nţială ală”” M. Porter Porter define defineşte şte metoda metoda clasic clasicăă de elaborare a strategiei concurenţiale ca „o combinaţie de scopuri (obiectiv) şi mijloace 1

Corneliu Rusu, Management strategic, Ed. All.Beck, 1999

5

(politici) prin care firma încearcă să-şi atingă aceste scopuri”. Această metodă este ilustrată în figurile 1.1 şi 1.2.

Fig nr 1.1 Roata strategiei concurenţiale (după M.Porter, op.cit.) „Roata „Roata strate strategie gieii concure concurenţi nţiale ale”” constit constituie uie un instru instrumen mentt pentru pentru prezent prezentarea area elementelor – cheie ale strategiei concurenţiale ale unei firme. În centrul roţii sunt trecute obiectivele firmei, ele reflectând modul în care firma doreşte să concureze şi scopurile economice şi neeconomice pe care le urmăreşte. Spiţele roţii cuprind politicile cheie prin care firma intenţionează să-şi îndeplinească obiectivele propuse. Conducerea va hotărî, în funcţie de natura firmei, modul în care va formula aceste politici operaţionale cheie; o dată dată specif specificat icate, e, concept conceptul ul de strate strategie gie poate poate fi utiliz utilizat at pentru pentru ghidare ghidareaa întreg întregulu uluii compartiment al firmei ca şi în cazul unei roţi obişnuite, spiţele (politicile) pornesc din centrul roţii (obiective) şi trebuie să aibă legături unele cu altele, în caz contrar roata neputând să se învârtă. 6

Ocaziile şi ameninţările din respectivul domeniu (economice şi tehnice).

Atuurile şi slăbiciunile firmei

Factori interni

Factori Strategia concurenţial ă

Valorile personale ale celor care răspund de aplicarea strategiei

externi

Aşteptările societăţii

Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes în elaborarea strategiei concurenţiale (după M.Porter, op. cit.) Figura 1.2. arată că elaborarea unei strategii concurenţiale implică luarea în considerare a patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu succes. Atuurile şi slăbiciunea firmei sunt reprezentate de activele şi de calificările de care dispune firme în raport cu concurenţii, incluzându-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mărcii, etc. Valorile personale ale organizaţiei sunt reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă. Atuurile şi slăbiciunile firmei combinate cu valorile determină limitele interne ale strategiei concurenţiale pe care o firmă poate să o adopte cu succes. Sectorul şi mediul în care funcţionează firma constituie factorii externi care influe influenţe nţează ază elabora elaborarea rea strate strategie giei.i. Ocazii Ocaziile le şi amenin ameninţăr ţările ile din respec respectiv tivul ul sector sector de activitate definesc mediul concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate lui. Nivelul social al aşteptărilor reflectă impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca

7

politica guvernamentală, preocupările sociale, comportamentele specifice grupurilor  sociale, etc. Firma trebuie să ţină cont de cei patru factori înainte de a elabora şi aplica un set realist de politici şi obiective.

1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENŢIAL Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Se pot puncta din această definire cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumatori ceea ce-i îi determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a consumatorilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma. Experienţa demonstrează că avantajul concurenţial este volatil, dificil de obţinut la un moment dat şi încă mai dificil de menţinut şi de consolidat. În ultimă instanţă. înşişi consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale, determinând implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă. Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-o creeze pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decât cele practicate de concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult decât să compenseze o creştere de preţ. Avantajul concureţial nu este un subiect nou, deoarece multe cărţi despre economia afacerilor se ocupă de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult în atenţia economiştilor, la fel ca diferenţierea şi segmentarea. Marketingul, producţia, controlul, finanţarea şi multe alte activităţi dintr-o firmă deţin un rol în avantajul concurenţial. Cercetarea de lungă tradiţie efectuată în domeniul politicii de afaceri şi al economiei industriale are multe de spus în privinţa acestui subiect. Avantajul concurenţial 8

nu poate fi înţeles însă cu adevărat, fără combinarea tuturor acestor discipline într-o optică de ansamblu asupra întregii firme. Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot în firmă. Fiecare departament, spaţiu de producţie, filială sau altă unitate organizatorică are un rol care trebuie înţeles. Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le execută o firmă pentru proiectarea, producţia, marketingul, livrarea şi susţinerea asigurată produselor sale. Fiecare dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de cost a unei firme şi poate să creeze o bază pentru diferenţiere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse atât de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de distribuţie fizică, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioară a activităţii personalului din vânzări. Diferenţa poate rezulta din factori tot atât de diverşi, printre care procurarea unor materii prime de înaltă calitate, un sistem receptiv de înregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar  să fie durabil, să poată

fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă. Referindu-se la condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, Michael Porter, în lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicată în 1990, subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Astfel, există patru categorii de factori ai mediului economic naţional care favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă, aşa cum rezultă din figura 1.3.

Concurenţa, structura şi strategia firmei 9

Condiţiile factorilor  de producţie

Condiţiile cererii

Industrii înrudite şi suportive Fig. 1.3. Principalii factori care determină avantajul competitiv naţional ( după M. Porter op.cit. )

Pe lângă aceştia, sunt menţionaţi tot de Porter şi alţi doi factori importanţi: şansa şi guvernul. Specialiştii ajung la următoarea concluzie: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate. În concluzie avantajul competitiv este componenţa invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung. O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului concurenţial. Generic, sursa poate fi una singură – inovarea – în sensul cela mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializării, finanţării, personalului, etc. De fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizează, de fapt, avantajul concurenţial. Pentru a analiza sursele de avantaj concurenţial, este necesară o modalitate sistematică de examinare a tuturor acestor activităţi pe care le execută o firmă şi a modului în care interacţionează unele cu altele. În concluzie, avantajul concurenţial este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.

10

1.3. NECESITATEA IDENTIFICĂRII AVANTAJULUI CONCURENŢIAL Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să depună o gamă largă de activităţi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul sau cercetarea – dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători; ele sunt unităţile elementare ale avantajului competitiv. Prin avantajul concurenţial desemnăm realizarea, de către firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului concurenţial: •

se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul respectiv;

•

parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma. Avantajul concurenţial introduce conceptul lanţului valorii, un cadru teoretic

general pentru gândirea strategică a activităţilor pe care le presupune orice întreprindere economică, precum şi pentru evaluarea costului şi a rolului relativ al acestora în procesul de diferenţiere. Diferenţa de valoare, respectiv ceea ce sunt cumpărătorii dispuşi să plătească pentru un produs sau un serviciu şi costul efectuării activităţilor pe care le presupune crearea acestuia, determină profiturile. Lanţul valoric furnizează un mod riguros de a înţelege acele surse ale valorii pentru cumpărător care vor impune un adaos de preţ, şi de ce un anume produs sau serviciu se constituie într-un înlocuitor al altuia. Contribuţii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mărimii totale sau a cotei de piaţă sunt de departe mai importante în anumite părţi ale întreprinderii decât în altele. Mai mult decât atât, în multe ramuri economice firmele mici şi mijlocii le depăşesc în performanţă pe cele mari. În fine, chiar şi acolo unde mărimea şi cota de piaţă sunt

11

asociate cu performanţa, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. Alte încercări de a explica avantajul competitiv – de exemplu: atuurile şi slăbiciunile, factorii esenţiali ai succesului sau competenţele distinctive – recunosc toate, şi pe bună dreptate, că firma este o entitate multidimensională, dar nu oferă nici o metodă de investigare sistematică sau riguroasă a surselor de avantaj şi cu atât mai puţin să le lege de profitabilitate. Avantajul concurenţial poate lua naştere din mai multe surse şi orice avantaj poate fi legat de activităţi specifice. Poziţiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din multe activităţi. Avantajul care se bazează pe câteva activităţi este mai uşor  de detectat, şi adesea, mai uşor de imitat. Pentru afi viabil, avantajul concurenţial trebuie să fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este vorba de un avantaj concurenţial de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau o conjunctură favorabilă. Avantajul concurenţial se află în punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive. Dar după câteva decenii de expansiune riguroasă şi prosperitate, mai multe firme au pierdut din vedere avantajul concurenţial, în lupta lor pentru creştere şi diversificare. Astăzi, importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată. Firme de pe tot cuprinsul lumii se confruntă cu o creştere mai lentă, precum şi cu concurenţi naţionali şi internaţionali care nu se mai poartă ca şi cum „prăjitura” extinderii ar fi suficient de mare pentru toată lumea. Eşecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauză incapacitatea de a transpune o strategie concurenţială generală în etapele specifice de acţiune necesare pentru câştigarea avantajului concurenţial.

CAPITOLUL II – ANALIZA CONCURENŢIALĂ-PERICOLE EXTERNE

12

2.1. INFLUENŢA STATULUI ÎN ÎNTREPRINDERE O temă de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare economică, o reprezintă poziţia statului în raport cu problematica mediului de afaceri concurenţial. Este de remarcat faptul că, în principiu, statul este pus în situaţia de a promova două categorii de acţiuni, asociate de o manieră aparent paradoxală: 

pe de o parte, statul, acţionând în virtutea interesului public ca piaţa să funcţioneze subordonat consumatorilor, şi ni sub dominaţia producătorilor  ofertanţi, este angajat în direcţia promovării şi protecţiei concurenţei;



pe de altă parte, raţiuni superioare de ordin economic, dar şi social, politic sau strategic pot determina, în condiţii speciale, adoptarea de politici protecţioniste sau de limitare a concurenţei în anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de monopoluri publice. Analiza intervenţiei statului în politica industrială a întreprinderilor publice arată

că există o gamă largă de grade de autonomie a acestora în funcţie de situaţia pieţei ţi de locul sectorului în strategia economică, politică şi militară a statului. În cazul intervenţiei liberale, dar şi în cel al intervenţiei incitative, jocurile nu sunt făcute de la ănceput. Între stat şi întreprinderile publice există un proces de interacţiune în care fiecare apără, prin intermediul relaţiilor de cooperare conflictuală, propriile obiective. Practica industrială a statului oscilează între liberalism şi dirijism nu numai în timp, ci şi în cadrul unei perioade. Statul, la toate nivelele poate mări sau diminua avantajele concurenţiale ale firmelor. Politica menită să combată evoluţiile de monopol are un efect asupra rivalităţii dintre firme pe plan intern. Fiscalitatea poate modifica cererea internă. Investiţiile în învăţământ pot schimba în mod considerabil structura forţei de muncă. Achiziţiile făcute de stat pot stimula industriile înrudite şi furnizoare. Cu toate acestea, o politică de stat care este aplicată fără a fi luat în considerare modul în care ea influenţează întregul sistem de factori determinanţi poate la fel de bine să submineze sau să sporească avantajul concurenţial. Uneori, recurgerea la subvenţii, protecţionism şi alte forme de intervenţie din partea Statului pentru a menţine anumite industrii nu face decât să

13

încetinească creşterea economică şi să limiteze potenţialul de creştere a nivelului de trai a naţiunii.

2.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL– PERICOLE EXTERNE Mediul înconjurător concurenţial defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii – ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă2. Vecinătatea imediată persupune faptul că relaţiile sunt uzuale şi consistente, iar influenţele sunt reciproce. Acţiunile organizaţiei sunt recepţionate de către elementele acestui mediu, chiar dacă acestea nu apar în acelaşi sector de activitate în care operează organizaţia de referinţă. Pe de altă parte, concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi organizaţia dată. Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile este reprezentată de banii clienţilor. „Analiza concurenţială studiază domeniile de activitate ale întreprinderii pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările, şi a aplica deciziile strategice adoptate.”3 O firmă îşi formulează o strategie pentru lupta într-o competiţie a cărei miză o reprezintă un segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce defineşte o industrie poate fi automobilul, calculatorul tip PC sau un tip de băutură răcoritoare. Definirea termenului „industrie” a creat numeroase controverse generate de observaţia că substituţia şi similaritatea produselor nu marchează clar limitele entităţii de definit. Definirea prea îngustă a industriei prin asocierea cu un produs, proces sau tip de consumator, utilă în primă fază, ar putea crea confuzii şi de aceea trebuie adăugate elemente suplimentare. Definirea industriei devine mai clară dacă se marchează „graniţele” industriei, se identifică regulile „jocului” şi se recunosc ceilalţi „jucători” ce-i sunt caracteristici. 2 3

Ciobanu I. – Management strategic , Ed. Polirom, Iaşi, 1998 Jaba O. - Analiza strategică a intreprinderii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999, pag. 162.

14

A marca „graniţele” unei industrii înseamnă a identifica un lanţ de activităţi ce generează un produs potrivit aşteptărilor pieţei. El cuprinde o serie largă de activităţi ce conferă valoare produsului final.

„Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de consumator şi valoarea percepută ca fiind încorporată în produs, valoare ce implică un lanţ de costuri corespunzătoare activităţilor din sistemul afacerii. O rupere a echilibrului dintre preţ şi valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaţă. Scăderea preţului va necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din sistem. Cunoaşterea regulilor jocului va permite generarea unui produs cu o anumită valoare dorită a fi percepută de consumator. Ceilalţi „jucători” sunt concurenţii firmei şi participanţii la sistemul afacerii. Aceştia asigură activităţi esenţiale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corectă, ca şi a modului în care aceştia îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce constituie o verigă a lanţului la un anumit moment, să-şi optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele economice, în special indicatorii profitului. Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată. Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către M. Porter  în cinci „forţe”: ameninţarea noilor intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a consumatorilor; nivelul rivalităţii. Rezultanta acestor  forţe va determina performanţele potenţiale într-o industrie, măsurate în indicatori ai profitabilităţii.

2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

15

Cumpărătorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează produse, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosişti sau detailişti). Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai mari, dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului propriu. Alte motive ar putea fi: profitul scăzut în cazul cumpărătorului, fapt ce-l obligă să ofere preţuri mici, lipsa relativă de importanţă pentru produsul cumpărătorului, a produsului de referinţă sau lipsa unui impact serios asupra stării financiare a cumpărătorului. În plus, ameninţarea cu achiziţionarea afacerii furnizorului măreşte puterea cumpărătorului în cazul anumitor relaţii, când consumatorul este de tip industrial. În anumite afaceri, sistemul conferă o putere deosebită verigilor de distribuţia finală, ca în cazul detailiştilor de produse de lux. Dacă venitul consumatorului este mic şi preţul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaţiile de preţ.

2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VÂNZĂTORILOR Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei, ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri scăzute, etc.), dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă există pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

16

2.2.3 AMENINŢAREA NOILOR CONCURENŢI INTRAŢI PE PIAŢĂ  Noi intraţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse în joc. În faţa noilor concurenţi se ridică însă o serie de bariere şi se confruntă şi cu capacitatea de ripostă a firmelor deja prezente în sector. Barierele la intrare limitează posibilităţile de acces în sector. Cea mai des folosită barieră la intrare este preţul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii-veniţi, scad mult preţurile sacrificând astfel profiturile imediate în favoarea celor pe termen lung. Alte bariere pot fi determinate de: Economiile de scară Prin economie de scară (de talie) se înţelege fenomenul de scădere a costurilor  medii pe termen lung datorat creşterii volumului producţiei. Trebuie specificat faptul că acest fenomen nu se întâlneşte în toate industriile. Pentru ca fenomenul de creştere a scării producţiei să fie însoţit de o scădere a costurilor medii pe unitate de produs, mai trebuie întrunită premisa ca preţurile inputurilor utilizate să rămână aceleaşi. Fenomenul economiei de scară sau de taliere a următoarelor explicaţii: Prima explicaţie este că indivizibilitatea procesului de producţie face necesară o cantitate minimă de mijloace de producţie. Acestea generează aşa-zisele costuri fixe. Dacă volumul producţie creşte, costurile fixe medii vor scădea, fapt ce va determina reducerea preţului. A doua explicaţie este specializarea . Divizarea muncii aduce creşterea randamentelor individuale ale lucrătorilor şi scăderea costurilor unitare asociate muncii. Exemplul tipic îl constituie lucrul la bandă în industria autovehiculelor. În secolul nostru au apărut noi concepte asociate utilizării forţei de muncă – curba de învăţare şi curba de experienţă. Curba de învăţare este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul  cumulat de producţie şi cantitatea de manoperă directă utilizată pe unitatea de produs .

Dacă manoperei i se asociază un cost, va rezulta o scădere a costurilor unitare odată cu creşterea producţiei.

17

Curba de experienţă este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul cumulat de producţie şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat

decât cel precedent şi implică specializarea muncii şi învăţarea, ameliorarea produselor şi proceselor, economia de scară şi „reglajul organizaţional”. Relaţia constatată are următoarea formulă matematică: Ct = Co ( Pt / Po ) sau prin logaritmare se obţine o formă liniară: log Ct = log Co + x log (Pt / Po ), unde: Ct, Co – costuri unitarea la momentele t şi0; Pt, Po – volumele cumulate de producţie la momentele t şi 0; x – constanta reprezentând efectul de experienţă (învăţarea). Cost unitar  100 90 81

1000

2000

4000 Fig. nr. 2.1. Volum producţie cumulat Creşterea volumului de producţie acumulat induce o scăderea a costurilor unitare, fapt ce duce la obţinerea unei poziţii concurenţiale favorabile. Partea de piaţă deţinută, ca indicator al acumulării unei experienţe devine un avantaj faţă de concurenţii cu o parte de piaţă relativ mai bună. A treia explicaţie e economiei de scară este dată de posibilitatea de a folosi avantajele asociate echipamentelor specializate, utilizate datorită indivizibilităţii

18

procesului. „Regula celor două treimi” adoptată de ingineri are la bază observaţia că, prin numeroase echipamente, costul se dublează, atunci când producţia se triplează. Economia de scară dispare în numeroase industrii după un anumit prag volumic al producţiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale şi problemelor de motivaţie ale lucrătorilor, ca şi creşterii distanţelor faţă de consumatori şi/sau furnizori. Diferenţierea produselor  Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de către consumator. forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare adecvată. Acest tip de barieră este resimţită de producătorii de cosmetice, ţigări sau birourile de consultanţă. Diferenţierea produselor explică fidelitatea clientelei şi importanţa costurilor de transfer bazându-se pe eforturilor producătorilor în direcţia ameliorării imaginii mărcii lor. Capitalul necesar  Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare –  dezvoltare, reclamă, reţea de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţie petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. Costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar  traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziţionare geografică mai bună, de deţinerea unor brevete de invenţie sau de curba de învăţare şi/sau curba experienţei. În comerţ, „vadul comercial” apare ca determinant în realizarea unui avantaj concurenţial, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spaţiilor  din centrele marilor oraşe. Accesul la canalele de distribuţie Distribuitorii întreţin cu producătorii relaţii mai mult sau mai puţin stricte cu privire la calitate, preţuri, termene, servicii. Suprafeţele de vânzare sunt limitate şi a accede ala ele este foarte dificil.

19

Uneori, lanţul de distribuţie împiedică noii intraţi să ajungă la consumatori. forţându-i să aplice programe promoţionale costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de distribuţie ca în cazul anumitor publicaţii şi edituri din România. Politicile guvernamentale Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau impunerea de standarde de calitate. În ţara noastră exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La ceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi – reduceri de preţuri, utilizarea unor  resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

2.2.4. AMENINŢAREA REPREZENTATĂ DE PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE  „Produsele de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul  unui anumit produs sau serviciu existent cu un altul care îndeplineşte aceeaşi funcţie, asigurând astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.” 4 Ceaiul se

poate utiliza în locul cafelei, PC-ul cu imprimantă în locul maşinii de scris sau faxul în locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puţine produse fără posibilitatea substituţiei. Profiturile cele mai înalte sunt obţinute în industriile în care nu sunt produse de substituţie apropiate, în celelalte fiind necesară păstrarea unor preţuri reduse pentru menţinerea pe piaţă. Fenomenele substituirii sunt din ce în ce mai dificil de prevăzut şi stăpânit. Ele influenţează nemijlocit preţurile din sector şi reduc considerabil rentabilitatea firmelor  instalate. Confiscând o parte a cererii, substituirea accelerează declinul sectorului şi pot conduce la o situaţie de supracapacitate instalată. Conjugarea celor două efecte –  scăderea rentabilităţii şi a cererii globale – conduce la intensificarea iremediabilă a luptei concurenţiale.

4

Băcanu B., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2001.

20

2.2.5. NIVELUL RIVALITĂŢII  Nivelul rivalităţii este dat de intensitatea concurenţei într-o anumită industrie. Forma de manifestare a rivalităţii este lupta pentru un segment de piaţă cât mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de mărimi apropiate, produsele industriei sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie. Dacă concurenţii existenţi nu sunt mulţumiţi cu poziţiile deţinute sau ar fi tentaţi să adopte un comportament agresiv, rivalitatea va creşte. Uneori noii intraţi din afara industriei sau al grupului strategic respectiv măresc presiunea asupra concurenţei deja existenţi. La aceste elemente se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei respective, sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar  forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu în industria apărării), nivelul de rivalitate scade.

2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI Interesul pentru o activitate este diferit de la o întreprindere la alta. O activitate poate părea fără viitor pentru un concurent ce deţine un sector de piaţă insuficient, în timp ce acesta demarează foarte interesant pentru firma dominantă. Îmbătrânirea unei activităţi, plecând de la interesul pentru aceasta, rezultă din fenomenele de substituire. Dispariţia unei activităţi are drept cauză, cel mai adesea, apariţia unei noi tehnologii care satisface mai bine nevoile utilizatorului. Apariţia calculatoarelor de buzunar şi înlocuirea maşinii de scris cu procesoare de text constituie câteva exemple tipice. Scăderea tendenţială aratei creşterii cererii finale constituie, de asemenea, un simptom de îmbătrânire. 21

Evaluarea cantitativă permite obţinerea unei prime aprecieri cu privire la valoarea unei activităţi şi arată dacă creşterea acesteia egalează sau nu pe cea a PIB-ului. Analiza situaţiei prezente şi în perspectivă a unei activităţi şi gradului de atractivitate pe care aceasta îl prezintă pentru firme exterioare ei şi pentru investitori, trebuie să permită conturarea unor concluzii sintetice, fundamentate privind caracteristicile sale definitorii. Studiul creşterii unei activităţi demarează, mai ales, cu faţa spre trecut. Într-o perspectivă dinamică, analiza valorii unei activităţi trebuie să vizeze mai degrabă  cercetarea perspectivelor de creştere, şi nu constatarea performanţelor anterioare.

Poziţia concurenţială a firmei este o poziţie care, la un moment dat poate fi măsurată pe baza unor criterii obiective: factorii cheie de succes şi competenţele cerute, identificate de analiza fiecărui domeniu. Mai întâi se determină un profil al firmei ideale plecând de la analiza caracteristicilor activităţii şi a mediului firmei. Astfel în cadrul fiecărei activităţi, un ansamblu de competenţe necesare defineşte firma ideală. Apoi, în de această referinţă, firma îşi evoluează poziţia proprie, precum şi pe aceea a principalilor concurenţi. A măsura poziţia concurenţială presupune definirea unei liste de criterii ce are la bază factorii cheie de succes într-un domeniu de activitate dat. Cu toate că fiecare domeniu de activitate se caracterizează prin combinarea factorilor cheie de succes specifici, se disting cinci mari categorii de criterii: 1. exprimarea poziţiei pe piaţă prin segmentul de piaţă şi evoluţia sa (creştere sau descreştere); 2. poziţia firmei în materie de costuri de aprovizionare, de producţia sau de desfacere; 3. imaginea şi implantarea comercială; 4. competenţele tehnice şi stăpânirea tehnologică; 5. rentabilitatea şi puterea financiară. Poziţia concurenţială în sine presupune un raţionament relativ. Evaluarea relativă nu trebuie să se limiteze la concurenţii existenţi. Concurenţii cei mai periculoşi nu sunt cei prezenţi în domeniul de activitate analizat, ci nou-sosiţii şi produsele de substituire.

22

A evalua poziţia concurenţială într-o manieră absolută luând drept criteriu profilul ideal stabilit pe seama analizei obiective a mediului şi activităţii este cel mai bun mijloc de a evita această lacună strategică. Pentru aceasta se procedează astfel: 

se identifică factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate şi se defineşte astfel un profil ideal;



se evoluează poziţia concurenţilor actuali şi potenţiali şi cea a firmei în raport cu acest profil ideal;



se evaluează poziţia concurenţială relativă a firmei. Este important de menţionat că poziţia firmei poate fi total bulversată sub un

dublu efect: pe de o parte, factorii-cheie de succes ce evoluează, iar pe de altă parte, competenţele actuale ale firmei, care pot deveni inoperante. În aceste condiţii, poziţia concurenţială a firmei poate slăbi. Este esenţial să se evalueze corect soliditatea poziţiei concurenţiale actuale. Aceasta permite identificarea avantajelor pe care firma este susceptibilă să le valorifice. Un avantaj concurenţial corespunde unei mai bune stăpâniri de către firmă a unui factor-cheie de succes, iar poziţia sa concurenţială trebuie analizată ca o sumă a avantajelor şi dezavantajelor.

23

CAPITOLUL III – STRATEGII CONCURENŢIALE (DE AFACERI) 3.1. STRATEGII CONCURENŢIALE GENERALE O firmă, prin strategia sa generală, precizează ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un domeniu de afaceri distinct firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează ă le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri (business strategy). Firmele, în calitate de competitori care se confruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii, prezintă i diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în cadrul industriei de profil. Totuşi, în ciuda acestei diversităţi, M. Porter  a evidenţiat trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice: 1. de lider în domeniul costurilor; 2. de diferenţiere a produselor, serviciilor; 3. de focalizare pe un segment particular de piaţă. Strategia de lider în domeniul costurilor  este o strategie prin care o firmă îşi

propune să producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii deosebite metodelor de producţie, cheltuielilor  indirecte, clienţilor marginali, precum şi prin raţionalizarea costurilor în unele domenii ca marketingul şi cercetarea-dezvoltarea.

Dominarea globală prin costuri se poate

realiza şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deţine deja faţă de ceilalţi competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau accesul favorabil la materii prime. La acest tip de strategie se recurge atunci când: preţul este elementul principal al competiţiei; produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a produselor; stabilirea preferinţelor consumatorilor este mare. Angajarea unei unităţi în aplicarea acestei strategii este determinată de perspective dobândirii unor avantaje evidente:

24



obţinerea unor venituri peste nivelul mediei înregistrate pe întregul sector; firma care este un producător de bunuri la costuri mai scăzute faţă de cele ale firmelor  concurente are posibilitatea să-şi utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marjă de profit mai mare;



câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor rezultată din capacitatea de a concura ofensiv pe bază de preţuri, de a folosi arma preţului pentru extinderea segmentului de piaţă acoperit;



realizarea unei marje de profit sigure chiar în faţa clienţilor puternici, întrucât presiunile acestora de scădere a preţurilor se pot exercita numai până la nivelul de supravieţuire a următorului concurent de pe piaţă;



ocuparea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intraţi pe piaţă, întrucât costurile reduse pe care le realizează reprezintă atât o barieră la intrare puternică pentru aceştia cât şi o armă de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea pe piaţă un nou venit. Strategia de diferenţiere constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii

care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele prin care se poate diferenţia un produs sau serviciu: imaginea de marcă, tehnologia utilizată, calitatea deosebită a produselor, serviciile post vânzare şi altele. Adoptarea unei astfel de strategii nu înseamnă că va fi neglijată problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice, în primul rând, avantajele ce decurg din diferenţiere: •

Datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai mari.

•

Aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe). Cele mai bune rezultate pe termen lung le dă aplicarea strategiei de diferenţiere

atunci când firma are abilităţi şi competenţe distinctive care îi permit sp realizeze produse

25

ce nu pot să fie imitate, uşor şi rapid, de către firme concurente. Aceasta presupune ca strategia să se bazeze pe următoarele avantaje concurenţiale ale unităţii: 

posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;



oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;



asigurarea unor servicii pentru clienţi prompte şi de calitate;



asigurare unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele oferite. Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concurenţiale, în cadrul unei strategii de

diferenţiere, îi permit să asigure firmei pe termen lung o poziţie concurenţială din ce în ce mai puternică pe piaţă. Strategia de focalizare este urmată de o unitate de afaceri din cadrul unei firme

atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specifici, unui segment al liniei de produse sau unei pieţi geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei părţi din piaţa totală specifică industriei respective. Modalităţile prin care se dobândesc avantaje concurenţiale pe baza aplicării strategiei de focalizare sunt: •

diferenţierea produselor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor  cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;

•

realizarea de costuri mai scăzute al produselor oferite pe segmentul de piaţă ales; concomitent prin diferenţierea produselor şi reducerea costurilor acestora. Eficienţa acestei strategii se observă atunci când: segmentul de piaţă este suficient

de mare pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele şi deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie eficientă. Un rol important important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive şi strategii defensive.

26

Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obţinerea unor  avantaje importante din punctul de vedere al competitivităţii. Pentru a avea succes, o strategie ofensivă trebuie să fie lansată la momentul oportun şi să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei strategii ofensive şi durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate. In susţinerea strategiilor ofensive, un rol esenţial îl are reclama, firmele cheltuind importante sume pentru promovarea produselor şi serviciilor lor.

Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Intr-o piaţă competitivă, toate firmele sunt supuse atacului concurenţei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la noile firme, dar, în egală măsură şi de la cele deja existente, care doresc să-şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă. Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă; slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei. Elementul esenţial în aplicarea strategiilor concurenţiale la nivelul unităţilor unei firme este identificarea strategiei care este cea mai potrivită pentru o anumită situaţie conjuncturală. Fiecare dintre tipurile de strategii prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă posedarea unor competenţe distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.

3.2. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII

3.2.1. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII EMERGENTE, TINERE  Pentru firmele care încearcă într-o industrie născută recent şi având un potenţial de creştere ridicat, principalele probleme care trebuie rezolvate pentru strategia lor sunt preocuparea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide decât cea a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf, şi identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adică

27

pentru perioada în care se va produce reducerea inevitabilă a volumului vânzărilor şi scoaterea de pe piaţă a firmelor mai slabe. Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotărâtă a firmei în următoarele direcţii de acţiune: 

Asumarea riscului pe care îl incumbă alegerea strategică, firmele îndrăzneţe care aleg strategii competitive judicioase şi îşi asumă riscuri ridicate având avantajele certe ale efectuării „primei mişcări”, posibilităţii de a stabili „regulile jocului” şi perspectivei de a cuceri poziţia de lider pe piaţă;



Intensificarea eforturilor de cercetare-dezvoltare în vederea realizării de produse/servicii cu caracteristici constructive şi funcţionale atractive şi a îmbunătăţirii semnificative a nivelului lor calitativ;



Fructificarea avantajelor pe care le generează utilizarea din prima fază a tehnologiilor noi şi performante, angajarea timpurie a contractelor de aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili, diversificarea modelelor de produse şi îmbunătăţirea design-ului acestora, folosirea unor noi canale de distribuţie;



Atragerea unor noi grupuri de cumpărători (prin companii ofensive şi acordarea unor reduceri de preţuri şi unor facilităţi cumpărătorilor care achiziţionează pentru prima oară produsul/serviciul oferit), penetrarea în noi zone geografice, identificarea unor noi aplicaţii pentru produsele/serviciile oferite;



Aplicarea fără întârziere a tehnologiilor emergente, cu precauţia necesară în cazul în care rata foarte înaltă a înnoirilor tehnologice determină uzura morală rapidă a investiţiilor timpurii şi masive în noile tehnologii;



Schimbarea accentului campaniilor promoţionale de pe sensibilizarea

potenţialilor cumpărători cu privire la caracteristicile produselor/serviciilor oferite pe crearea fidelităţii pentru marca acestora; 

Folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea eşalonului următor al potenţialilor  cumpărători sensibili la nivelul preţurilor;



Prevederea ameninţării determinate de posibilitatea întrării pe piaţă a unor noi firme puternice, îndeosebi în ceea ce priveşte abilităţile şi competenţele 28

distinctive ale acestora raportate la barierele existente şi viitoare la intrarea pe piaţă, precum şi strategiile pe care probabil le vor urma. Efectul însumat al tuturor acestor acţiuni trebuie să conste nu numai în asigurarea unei creşteri mai rapide a vânzărilor firmei decât cea a pieţei şi în întărirea poziţiei concurenţiale a acesteia, ci şi în asigurarea unei competitivităţi durabile, pe termen lung, a capacităţii necesare de menţinere şi consolidare a poziţiei concurenţiale cucerite.

3.2.2 STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN CURSUL TRANZIŢIEI LA MATURITATEA INDUSTRIEI  După o anumită perioadă, care diferă, în principal, în funcţie de profilul ei, o industrie emergentă îşi micşorează treptat rata creşterii şi intră în tranziţia la stadiul de maturitate. Încetinirea ritmului poate fin însă anticipată şi prevenită, astfel încât creşterea rapidă să fie reluată pentru încă o perioadă. În conjunctura industrială specifică tranziţiei la stadiul de maturitate, firmele sunt nevoite să-şi reconsidere, de fond, strategiile adoptate în perioada anterioară a creşterii rapide şi să adopte strategii adecvate noului mediu de afaceri, principalele direcţii de acţiune fiind următoarele: 

Accentuarea rolului inovărilor de proces, îndeosebi ale celor capabile să asigure reducerea costurilor proiectării produselor, ale proceselor de producţie şi ale distribuţiei prin aplicarea unor metode mai eficiente;



Evaluarea riguroasă a costurilor de producţie şi comercializare în scopul

identificării şi scoaterii din nomenclator a produselor/serviciilor neprofitabile întrucât, în condiţiile mediului specific unei industrii în curs de maturizare, caracterizat prin concurenţă puternică pe planul preţurilor şi pentru menţinerea segmentelor de piaţă, extinderea peste un anumit prag a liniei de produse este, de cele mai multe ori, costisitoare şi contraproductivă; 

Concentrare eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi – alegerea furnizorilor cu cele mai scăzute preţuri, aplicarea metodelor de organizare a proceselor de producţie şi de distribuţie cu eficienţă superioară, concentrarea

29

eforturilor de vânzări asupra celor mai avantajoşi cumpărători, reducerea cheltuielilor generale; 

Stabilirea riguroasă a costurilor şi preţurilor tuturor produselor/serviciilor în scopul evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs/serviciu în parte;



Creşterea vânzărilor de produse/servicii către cumpărătorii existenţi, în

condiţiile în care mediul industrial specific maturizării face dificilă preluarea de cumpărători de la firmele concurente; creşterea volumului vânzărilor este posibilă prin extinderea gamei de produse şi de servicii complementare oferite cumpărătorilor tradiţionali, găsirea de noi modalităţi pentru cumpărători de a utiliza produsele, efectuarea unor operaţii speciale pentru cumpărători. 

Achiziţionarea de active şi facilităţi la preţuri scăzute de la firme aflate în situaţie precară, ceea ce permite creşterea marjei profitului şi contribuie la realizarea unor  costuri scăzute (cu condiţia ca activele şi facilităţile cumpărate să nu fie ineficiente sau să devină rapid uzate moral în condiţiile producerii unor schimbări tehnologice previzibile);



Extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii, pe măsură ce piaţa internă se maturizează şi apar oportunităţi de penetrare pe pieţele altor ţări, care au o rată ridicată de creştere şi pe care concurenţa nu este deosebit de intensă. Extinderea este cu atât mai facilă cu cât facilităţile de producţie sunt potrivite pentru utilizarea pe pieţe străine mai puţin dezvoltate.

3.2.3. STRATEGII CONCURENŢIALE ÎN INDUSTRII MATURE SAU ÎN DECLIN  Industriile mature şi în declin au o rată de creştere a vânzărilor mai mică decât cea medie pe economie sau una de descreştere abruptă. Diversitatea poziţiilor concurenţiale ale firmelor care acţionează în industriile mature se manifestă prin faptul că firmele puternice sunt capabile de înregistrarea în continuare a unor performanţe superioare, chiar  în condiţiile existenţei unei pieţe stagnante sau în restrângere, în timp ce firmele slabe nu

30

au decât alternativele aplicării unei strategii de recoltare, a vânzării şi părăsirii pieţei sau ale închiderii. Strategiile firmelor de succes care operează în industrii mature sau în declin prezintă câteva coordonate comune:



Focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciuda stagnării sau restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea profitabilă a oportunităţilor existente pe aceste segmente; şi în acest caz, realizarea „primei mişcări” în identificarea şi exploatarea segmentelor respective este determinată pentru dobândirea rapidă a unor avantaje concurenţiale;



Intensificarea inovării de produse/servicii şi îmbunătăţirea vizibilă a calităţii acestora, acţiuni de natură să relanseze cererea pe piaţă prin crearea de noi segmente cu rată ridicată de creştere; se realizează, astfel, diversificare crescândă a produselor/serviciilor oferite, care constituie, în noua conjunctură industrială, o armă strategică redutabilă ce se adaugă celei a producerii la un nivel de preţuri comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente;



Creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei, respectiv a marjei de profit şi a veniturilor din investiţii, pe baza reducerii costurilor operaţiilor, ceea ce constituie o soluţie de natură să compenseze imposibilitatea creşterii câştigurilor  pe baza sporirii volumului vânzărilor. Măsurile corespunzătoare acestei coordonate sunt perfecţionarea organizării şi desfăşurării proceselor de producţie, îndeosebi prin specializare şi automatizare, controlul stric al costurilor de producţie şi de comercializare, folosirea de canale de distribuţie adiţionale pentru a asigura capacitatea de vânzare necesară unei producţii la cost mai scăzut, renunţarea la zonele de desfacere cu volum redus al vânzărilor şi cu costuri de comercializare ridicate. Cele trei coordonate menţionate reprezintă, în fapt, variante ale tipurilor genetice

de strategii aplicabile la nivelul unităţilor de afaceri strategice, adaptări ale acestor tipuri la condiţiile specifice ale unor pieţe stagnante sau în restrângere. Totodată, pieţele stagnante sau în contracţie nu sunt lipsite de atractivitate când reducerea volumului

31

vânzărilor se produce lent şi fără şocuri, ceea ce oferă firmelor performante posibilitatea de a realiza, pe baza unei strategii judicioase, afaceri profitabile încă o lungă perioadă. Chiar şi în aceste condiţii mai favorabile, menţinerea afacerii într-o industrie stagnantă sau în declin presupune riscuri care se materializează nefavorabil pentru firmă atunci când previziunile viitorului industriei respective sunt prea optimiste, încercările de „recoltare” a profiturilor se bazează pe o poziţie concurenţială iniţială precară, iar firma se lasă antrenată într-un război de uzură neprofitabil cu alte firme concurente.

3.2.4. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE  Evoluţia industriilor fragmentate se poate produce în trei direcţii: •

să rămână ca atare din cauza specificului activităţilor desfăşurate;

•

să rămână ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a se dezvolta semnificativ sau a incapacităţii acestora de a promova strategii de consolidare a poziţiei lo în cadrul industriei;

•

să se consolideze progresiv pe măsura maturizării industriei, pe baza concentrării firmelor ca urmare a intensificării competiţiei pe piaţă şi a eliminării firmelor cu competitivitate scăzută. Strategiile concurenţiale indicate în cazul industriilor fragmentate sunt suficient

de numeroase pentru a oferi o paletă opţională largă.

a)

Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor, indicată în

industriile fragmentate caracterizate prin cerinţele coordonării strânse a acţiunilor  individuale şi colective, controlul central puternic, prestării unui serviciu individual de calitate înaltă, orientării locale a managementului şi compensării managerilor în funcţie de performanţe. În cadrul acestei strategii, scara operaţiilor  individuale se menţine redusă şi desfăşurarea acestora beneficiază de cea mai largă autonomie posibilă.

32

b)

Creşterea valorii adăugate a afacerii, realizabilă prin furnizarea de

servicii mai numeroase la vânzarea produselor, angajarea în efectuarea unor  operaţii finale ale procesului de producţie, realizarea de subansamble şi asamblarea de componente înainte de a fi vândute. Aceasta permite creşterea marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum şi diferenţierea acestora. Creşterea valorii adăugate mai este posibilă şi prin integrarea înainte de către firme producătoare a unor canale de distribuţie cu ridicata şi cu amănuntul.

c)

Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs, care este o

variantă a strategiei generice de focalizare. O asemenea strategie se dovedeşte eficace în industriile caracterizate de o largă gamă de linii de produse cu caracteristici, modele şi stiluri diferite, permiţând firmei: să fie mai bine informată cu privire la problemele tehnologice şi comerciale ale produsului ales; să beneficieze de avantajele câştigării treptate a unei excelenţe şi a consolidării propriei imagini în domeniul produsului respectiv; să-şi dezvolte puterea de negociere cu furnizorii prin creşterea volumului de vânzări ale produsului lor; să diversifice produsul, dezvoltându-şi astfel şi forţa de negociere în relaţiile cu cumpărătorii. În acelaşi timp, angajarea firmei în aplicarea acestei strategii îi poate limita perspectivele de creştere;

d)

Focalizarea pe arie geografică locală sau regională, ceea ce presupune

concentrarea facilităţilor de producţie şi de comercializare pe un teritoriu restrâns în vederea creşterii volumului şi eficienţei vânzărilor, măririi vitezei de servire a clienţilor, prestării operative de servicii, creşterii forţei campaniilor promoţionale prin „personalizarea” şi intensificarea lor pe arii restrânse.

e)

Strategia de austeritate, indicată pentru industriile fragmentate în care

concurenţa în domeniul preţurilor este intensă iar marjele de profit ale afacerilor  se găsesc sub o presiune continuă. Acest tip de strategie implică reducerea cheltuielilor generale, folosirea forţei de muncă ieftină, controlul bugetar strict, eliminarea oricăror cheltuieli nejustificate din punct de vedere strict economic, 33

ceea ce permite firmei să-şi reducă simţitor, după o perioadă, preţurile şi să realizeze profituri peste media pe industrie. În industriile fragmentate, foarte numeroase ca profiluri, firmele au o apreciabilă libertate în efectuarea opţiunilor strategice, ceea ce face ca diversele strategii trecute în revistă să coexiste frecvent şi cu bune rezultate.

3.2.5. STRATEGIA CONCURENŢIALĂ ÎN INDUSTRII GLOBALE  Deşi forţele competitive şi variabilele structurale ce caracterizează industriile globale sunt aceleaşi cu cele definitorii pentru pieţele cu întindere mai restrânsă, există totuşi câteva trăsături distinctive ale mediului competitiv mondial: o

variaţia în limite largi a costurilor, şi implicit, a costurilor şi preţurilor de la o ţară la alta, ca urmare a diferenţelor existente între ţări în ceea ce priveşte rata inflaţiei, variaţiile cursului de schimb ale monedei naţionale în raport cu alte monede de referinţă, nivelurile salariale, rata creşterii economice, forţa economiei naţionale şi orice alte condiţii economice majore;

o existenţa unor diferenţe între ţări în privinţa reglementărilor guvernamentale

referitoare la activitatea economică, prezenţa capitalului străin în economia ţării, schimburile comerciale internaţionale ale acesteia; o

existenţa unor diferenţe între ţări în ceea ce priveşte nevoile, preferinţele şi gusturile cumpărătorilor, tradiţiile şi obiceiurile acestora;

o

existenţa unor diferenţe între ţări în structura pieţelor interne; În scopul extinderii până la piaţă mondială a pieţei pe care o operează, o firmă

poate opta pentru una din următoarele strategii de bază: 

Obţinerea de licenţe pentru a produce şi distribui produse/servicii într-o ţară;



Menţinerea producţiei naţionale în ţara de origine şi exportul de produse/servicii în alte ţări;



Implantarea de unităţi de producţie şi de distribuţie în alte ţări, care vor concura direct pe pieţele acestora cu firmele autohtone şi cu altele străine.

34

Competiţia pe pieţele mondiale depinde de posibilităţile de efectuare a transferurilor tehnologice de la o ţară la alta, de măsurile protecţioniste instituite de guvernele diferitelor ţări, de interesul marilor firme de a opera la scară mondială.

35

CAPITOLUL IV – FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENŢIAL 4.1. AVANTAJUL DE COST

4.1.1. NOŢIUNEA DE AVANTAJ DE COST  Avantajul de cost este unul din cele două tipuri de avantaj concurenţial pe care le poate deţine o firmă. Managerii recunosc importanţa costului şi multe planuri strategice îşi stabilesc drept obiective „supremanţia de cost” sau „reducerea costurilor”. Însă, de multe ori, între manageri există un dezacord general cu privire la poziţia relativă de cost a unei firme şi la motivele profunde care o determină. Studiile de cost tind să se concentreze pe costurile de producţie şi scapă din vedere impactul altor activităţi, cum ar  fi cele de marketing, service şi infrastructură, asupra poziţiei relative de cost. Firmele întâmpină mari dificultăţi în evaluarea poziţiilor de cost ale concurenţilor, o etapă esenţială în evaluarea propriei poziţii relative. Adesea ele recurg la comparaţii simpliste între rate de salarizare şi costuri ale materiilor prime.

Forţele motrice de cost sunt factorii determinanţi structural ai costului unei activităţi şi se diferenţiază prin gradul de control pe care îl exercită o firmă asupra lor. Forţele motrice de cost determină comportamentul costurilor în cadrul unei activităţi, reflectând orice legături sau relaţii de interdependenţâ care o influenţează. Performanţa de cost a unei firme în fiecare din activităţile sale separate de mare importanţă, se cumulează pentru a determina poziţia relativă de cost a firmei. „Un producător la costuri scăzute trebuie să găsească şi să exploateze toate sursele unor avantaje legate de cost. Producătorii la costuri scăzute vând de obicei, produse standard, fără zorzoane, şi pun un accent strategic considerabil pe obţinerea economiilor  de scară sau avantajelor de cost în mărimi absolute din toate sursele. În practică, liderii costurilor scăzute ajung în aceeaşi poziţie prin reducerea costurilor la nivelul fiecărui element din lanţul valorii.”5

5

Richard Linch, - Strategia corporativă , Ed. ARC, 2002, pag. 557.

36

4.1.2. AVANTAJUL DE COST ŞI LANŢUL VALORII  Mecanismul costurilor unei firme şi poziţia sa relativă de cost decurg din activităţile valorice desfăşurate de firmă în concurenţa dintr-o ramură economică. O analiză concludentă a costurilor va cerceta costurile din interiorul acestei activităţi, şi nu costurile firmei ca întreg. Fiecare activitate valorică îşi are propria structură de cost, iar  comportamentul costurilor sale poate fi influenţat de legături şi relaţii de interdependenţă cu alte activităţi, atât din interiorul cât şi din exteriorul firmei. Va rezulta un avantaj de cost dacă firma realizează un cost cumulat al executării activităţilor valorice mai scăzut decât cel realizat de concurenţii săi. Fiecare activitate din lanţul valoric presupune atât costuri cât şi active de exploatare, sub formă de capital fix şi fond de rulment. Intrările de producţie procurate de la furnizori alcătuiesc o parte din costul fiecărei activităţi valorice, şi pot contribui atât la costurile de exploatare (intrări de exploatare) cât şi la activele de exploatare (active achiziţionate). Activităţile trebuie separate pentru analiza costurilor, dacă reprezintă un procent semnificativ din costurile sau activele de exploatare. Deşi majoritatea firmelor pot să identifice cu uşurinţă componentele mari ale costurilor lor, se întâmplă frecvent să scape din vedere activităţi valorice mai mici, car care pot până la urmă să le schimbe structura de cost. După ce şi-a identificat lanţul valoric, firma trebuie să repartizeze costuri şi active de exploatare pe activităţi valorice. Costurile de exploatare ar trebui repartizate activităţilor în cadrul cărora sunt înregistrate. Activele ar trebui repartizate activităţilor  care le folosesc, le gestionează sau influenţează în cea mai mare măsură utilizarea lor. Repartizarea costurilor de exploatare este simplă şi clară ca principiu, dar poate fi mare consumatoare de timp. de multe ori, înregistrările contabile trebuie regândite, pentru a face corespondenţa costurilor cu activităţile valorice, mai degrabă decât cu clasificările contabile. Pe măsură ce analiza de cost înaintează, anumite activităţi valorice se dovedesc importante pentru avantajul de cost şi se pot face eforturi mai mari în privinţa preciziei. Firma s-ar putea să constate că firme concurente îşi fac astfel repartizarea costurilor şi a

37

activelor de exploatare. Modul în care concurenţii îşi măsoară costurile este important fiindcă le va influenţa comportamentul.

4.1.3. FACTORII CE INFLUENŢEAZĂ COSTUL Poziţia de cost a unei firme rezultă din structura de cost a activităţilor sale valorice. Structura costului depinde de o serie de factori structurali care influenţează costul şi care pot fi denumiţi forţe motrice de cost. Acestea sunt: economiile de scară, învăţarea, tiparul de utilizare a capacităţii, legăturile, relaţiile de interdependenţă, integrarea, coordonarea în timp, politicile discreţionare, localizarea şi factorii instituţionali. Aceşti factori intră adesea în interacţiune pentru a determina structura de cost a unei activităţi, iar impactul lor relativ înregistrează mari diferenţe între activităţile valorice.

1) Economiile sau „dezeconomiile” de scară Economiile de scară decurg din capacitatea de a executa astfel şi mai eficient  activităţile în cantităţi mai mari, sau din capacitatea de a amortiza costul elementelor  intangibile, cum ar fi publicitatea şi cercetarea-dezvoltarea, repartizându-le asupra unor  vânzări în cantităţi mai mari. Economiile de scară trebuie clar deosebite de utilizarea capacităţii. Creşterea gradului de utilizare a capacităţii distribuie costurile fixe ale capacităţilor de producţie existente şi ale personalului existent asupra unui volum mai mare de producţie, în timp ce economiile de scară implică faptul că o activitate care se execută la capacitate integrală este mai eficientă la o scară mai mare. Confuzia între gradul de utilizare a capacităţii de producţie şi economiile de scară poate conduce o firmă la concluzia falsă că, după atingerea gradului maxim al capacităţii existente, costurile sale vor continua să scadă dacă îşi extinde capacitatea. Complexitatea crescândă şi costurile de coordonare mai mari pot duce la dezeconomii de scară într-o activitate valorică pe măsură ce scara de execuţie creşte. Totodată creşterea scării de producţie inhibă uneori motivaţia angajaţilor şi poate spori costurile salariale sau costurile intrărilor achiziţionate. Dezeeconomiile de scară în aprovizionare pot şi ele să apară, dacă necesarul în cantităţi mari se confruntă cu oferta 38

inelastică, ridicând preţurile la intrările de producţie. Sensibilitatea activităţilor la efectul de scară decât activităţile din categoria aprovizionării şi a utilizării personalului de vânzări, deoarece costurile lor sunt în foarte mare măsură fixe, indiferent de scara la care operează firma. Cu toate acestea, în practic fiecare activitatea valorică a firmei se pot întâlni într-o măsură sau alta economii şi (dezeconomii) de scară.

2) Învăţarea Învăţarea şi efectele efectele de răspândi răspândire re Costul Costul unei activităţi activităţi valorice poate scădea în timp graţie învăţării, învăţării, care sporeşte sporeşte eficienţa. Mecanismele prin care învăţarea poate să reducă în timp costul sunt numeroase, şi cuprind factori cum ar fi o programare calendaristică mai bună, îmbunătăţirea eficienţei muncii, modificări aduse designului de produs care facilitează fabricaţia îmbunătăţiri ale randamentului, proceduri care sporesc gradul de utilizare a activelor şi mai bună  adaptare a materiilor prime la procesul de producţie. Învăţarea poate să reducă şi costul

de construcţie al fabricilor, punctelor de vânzare cu amănuntul sau al altor spaţii de activitate. Astfel, posibilităţile de manifestare a învăţării într-o activitate sunt mult mai vaste şi diverse decât simpla învăţare de către personalul firmei să-şi îndeplinească funcţiile mai eficient. Rata învăţării variază între limite foarte largi printre activităţile valori valorice ce deoarec deoarecee fiecare fiecare oferă oferă posibi posibilit lităţi ăţi diferi diferite te de manife manifesta stare re a îmbună îmbunătăţ tăţiri irilor  lor  rezultate din învăţare. Învăţarea constă adesea în cumularea a numeroase mici îmbunătăţiri, mai degrabă în descoperiri revoluţionare. Rata învăţării poate să crească în timpul perioadelor de acalmie activităţii economice, când atenţia este concentrată pe reducerea costurilor mai degrabă decât pe satisfacerea cererii. Mai mult, învăţarea tinde să varieze o dată cu gradul de atenţie acordată de către manageri acumulării ei. Învăţarea poate să se răspândească de la o firmă la alta în interiorul aceleiaşi ramuri, prin mecanisme cum ar fi furnizori, consultanţi, foşti angajaţi. Atunci când, pentru o anumită activitate valorică, efectul de răspândire a învăţării printre firme este pronunţat, rata învăţării poate să derive în mai mare măsură din învăţarea totală la nivelul ramurii, decât din învăţarea cumulată într-o firmă.

39

Dat fiind că un avantaj durabil de cost rezultă numai din învăţarea înregistrată înregistrată în proprietate exclusivă, rata răspândirii determină şi dacă învăţarea va servi la crearea unui avantaj de cost pentru o firmă sau pur şi simplu va diminua costurile pentru întreaga ramură.

3) Gradul de utilizare utilizare a capacităţi capacităţiii Acolo unde unei activităţi valorice i se asociază costuri fixe substanţiale, costul activităţii va fi influenţat de gradul de utilizare a capacităţii. Costurile fixe creează o penaliz penalizare are pentru pentru utili utilizare zareaa sub capacit capacitate ate,, iar raportu raportull dintre dintre costur costurile ile fixe fixe şi cele cele variabile indică sensibilitatea unei activităţi valorice la gradul de utilizare. Modalităţi diferite de configurare a unei activităţi valorice vor avea efect asupra sensibilităţii acesteia la gradul de utilizare a capacităţii. Gradul de utilizare al capacităţii la un moment dat este o funcţie funcţie a fluctuaţii fluctuaţiilor lor sezoniere, ciclice ciclice şi a altor tipuri de fluctuaţii fluctuaţii ale cererii sau ofertei care nu au legătură cu poziţia concurenţială. Prin urmare, factorul de cost corect este tiparul de utilizare pe durata întregului ciclu de utilizare, şi nu gradul de utilizare dintr-un anumit moment. Schimbările aduse gradului de utilizare a capacităţii presupun costuri de extindere sau de restrângere, astfel încât o firmă care îşi schimbă gradul de utilizare va înregistra costuri mai mari decât o firmă care îşi păstrează constant gradul de utilizare, deşi gradul mediu va fi acelaşi pentru amândouă. Tiparul de utilizare a capacităţii pentru o activitate este parţial determinat de condiţiile de mediu şi de comportamentul concurenţilor, şi se află parţial în puterea de control a firmei, opţiunile strategice ale acesteia n domenii cum ar fi marketingul şi selecţia produselor.

4) Legătur Legăturile ile Costul unei activităţi valorice este frecvent influenţat de modul în care sunt executate alte activităţi. Există două mari tipuri de legături: legăturile din interiorul lanţului valoric şi legăturile pe verticală cu lanţurile valorice ale furnizorilor şi distribuitorilor. Legăturile creează posibilitatea de scădere a costului total al activităţilor 

40

aflate în legătură. Ele asigură o sursă potenţială influenţată de avantajul de cost, deoarece legăturile sunt subtile şi necesită o optimizare sau coordonare în comun a activităţilor. Legăturile din interiorul lanţului valoric

Legăturile între activităţile valorice cel mai des întâlnite se numără legăturile dintre activităţi directe şi indirecte (de exemplu, exploatarea utilajelor şi întreţinerea acestora), asigurarea calităţii şi alte activităţi (de exemplu, logistica intrărilor şi operaţi operaţiunil unilor or de exploat exploatare) are),, şi dintre dintre activi activităţ tăţii care sunt sunt modali modalităţ tăţii altern alternati ative ve de realizare a rezultatului (de exemplu, publicitatea şi vânzările directe). Atunci când activităţile din lanţul valoric sunt legate. schimbarea modului în care este executată una dintre ele poate reduce costul total al amândurora. Legăturile conduc la ocazii de reducere a costului prin două mecanisme: coordonare şi optimizarea. O mai bună coordonare a activităţilor cu legături între ele, cum ar fi procurarea şi asamblarea, poate reduce necesarul de stocuri. Optimizarea în comun a activităţilor legate între ele presupune rezolvarea situaţiilor de compensare reciprocă. Legăturile pe verticală  Acestea reflectă interdependenţe interdependenţe existente între activităţile activităţile unei firme şi lanţurile valorice valorice ale furnizor furnizorilor ilor şi canalelo canalelorr de distribu distribuţie ţie . Firm Firmaa le poat poatee iden identi tifi fica ca prin prin

examinarea examinarea modului modului în care comportamentul comportamentul furnizorilor furnizorilor sau al distribuit distribuitorilor orilor are efect asupra costului fiecăreia dintre activităţile sale şi vice versa.

Legăturile cu furnizorii tind să aibă drept centru de greutate caracteristicile de proiect proiectare are a produsu produsului lui,, servic service-ul e-ul,, procedur procedurile ile de asigura asigurare re a calită calităţii ţii,, ambala ambalarea, rea, procedurile de livrare şi prelucrarea comenzilor. Legăturile se manifestă şi sub forma executării de către furnizor a unei activităţi pe care altfel ar putea s-o afecteze firma. Maniera în care un furnizor execută activităţile din lanţul său valoric poate să crească sau să scadă costurile unei firme. Legăturile cu distribuitorii sunt imaginea în oglindă a celor cu furnizorii. Localizarea depozitelor unui distribuitor şi tehnologia de manipulare a materialelor pot să influenţeze costul de ambalare al unei firme şi cel de logistică a ieşirilor. În mod similar, activităţile promoţionale sau de vânzări ale distribuitorilor pot să diminueze costul de vânzare al unei firme.

41

5) Relaţiile de interdependenţă Relaţiile de interdependenţă cu alte unităţi de activitate din interiorul unei firme au efect asupra costului. Cea mai importantă formă de relaţie de interdependenţă este atunci când o activitate valorică poate fi partajată cu o unitate-soră. Partajarea unei activităţi valorice sporeşte volumul prelucrat în cadrul activităţţi şi reduce costurile unitare în cazul în care costul activităţii este sensibil la economiile de scară sau la învăţare, sau dacă partajarea îmbunătăţeşte tiparul de utilizare a capacităţii. Cealaltă formă de relaţie de interdependenţă, partajarea de know-how este semnificativ pentru îmbunătăţirea eficienţei activităţii. De fapt, partajarea de know-how este transferarea roadelor învăţării dintr-o activitate în alta.

6) Integrarea Gradul de integrare pe verticală a unei activităţi valorice poate să influenţeze costul acesteia. De exemplu costul unui sistem de prelucrare a comenzilor poate fi mai scăzut dacă firma deţine propriile ei calculatoare şi programe informatice, în loc să contracteze aceste servicii cu un prestator de specialitate. Integrarea poate să diminueze costurile în mai multe moduri. Ea poate preîntâmpina costurile de utilizare a pieţei, cum ar fi costurile de procurare şi cele de transport. Poate permite firmei să-i evite pe furnizori sau cumpărătorii cu putere considerabilă de negociere. Integrarea poate să conducă şi la economii aduse de exploatare în comun, cum ar fi, de exemplu, acolo unde oţelul nu mai trebuie să fie reîncălzit dacă trece direct din oţelărie în procesul de fabricaţie Cu toate acestea, integrarea poate să majoreze costul prin crearea inflexibilităţii, aducând în plan intern activităţi pe care furnizorii pot să le execute mai ieftin. Prin urmare, eventualitatea ca integrarea să majoreze, să scadă sau să nu aibă nici un efect asupra costului, va depinde de activitatea valoric în cauză şi de intrarea achiziţionată pe care o presupune. 7) Coordonarea în timp Costul unei activităţi valorice reflectă adesea modul în care s-a făcut alegerea momentelor de trecere la acţiune. Uneori, firma poate câştiga avantaje de prim inovator 

42

din aceea că se află printre primii care întreprind un anumit demers. De exemplu, prima marcă majoră de pe piaţă poate avea costuri mai scăzute de consacrare şi întreţinere a numelui mărcii. Învăţarea este şi ea legată de coordonare în timp, deoarece planificarea temporală a iniţiativelor determină când anume începe învăţarea. Primii inovatori pot acumula şi dezavantaje. Inovatorii ulteriori se pot bucura de avantaje cum ar fi achiziţionarea celor mai recente utilaje sau evitarea costurilor mari de dezvoltare a produsului sau a pieţei, înregistrate de inovatorii timpurii. Un avantaj de inovator ulterior ar putea fi i forţă de muncă de mai mică vechime profesională, şi prin urmare, mai puţin costisitoare. În funcţie de activitatea valorică, coordonarea în timp poate fie să majoreze, fie să diminueze costurile, prin comparaţie cu concurenţii. Coordonarea poate să conducă fie la avantaj de cost durabil, fie la avantaj de cost pe termen scurt.

8) Politici discreţionare independente de alţi factori ai costului Opţiunile de politică discreţionară reflectă strategia firmei şi presupun adesea compromisuri deliberate între cost şi diferenţiere. Printre opţiunile politice care tind să exercite cel mai puternic impact asupra costului se numără: 

nomenclatorul de produse/servicii oferite (extinderea sau restrângerea acestuia);



gama de servicii oferite cumpărătorilor (lărgirea sau îngustarea acesteia);



efortul de cercetare-dezvoltare comparativ cu cel al firmelor concurente (mai mult sau mai puţi intens);



caracteristicile constructive şi funcţionale ale produselor (îmbunătăţirea sau diminuarea lor);



nivelul calitativ al produselor/serviciilor oferite (creşterea sau reducerea acestuia);



numărul canalelor de distribuţie folosite (creşterea sau descreşterea acestuia);



nivelul salariilor şi al adaosurilor la salarii plătite propriilor angajaţi în raport cu cel al firmelor concurente (superior sau inferior acestuia din urmă);



efortul de creştere a productivităţii comparativ cu cel al firmelor concurente (mai mult sau mai puţin intens). Efectele acestor decizii asupra nivelului costurilor se estimează cât mai riguros

pentru fiecare segment al lanţului activităţilor – costuri pentru a se determina, pe această 43

bază, dacă este oportună sau nu luarea deciziilor respective Referinţele repetate la realizările firmelor concurente sunt necesare pentru că pot releva experienţe interesante care pot fi preluate şi aplicate creator pentru a asigura o poziţie competitivă mai bună a firmei în domeniul costurilor.

9) Localizarea Localizarea unităţilor pe zone geografice se face în funcţie de nivelul impozitelor  şi taxelor ce trebuie plătite, de nivelul salariilor, de costurile asociate de expediţie şi transport, de costul energiei, de reglementările autorităţilor publice locale, etc. În raport cu costurile aferente tuturor acestor factori, se iau decizii privind relocalizarea unităţilor  productive, depozitelor, magazinelor şi punctelor de vânzare, sediilor administrative, astfel încât să se minimizeze costurile respective.

10) Factorii instituţionali Factorii instituţionali cuprind legislaţia, scutirile de impozite şi alte stimulente financiare, sindicalizarea, taxele şi contribuţiile, precum şi reglementările de fond determinant al poziţiei de cost în cazul topitoriilor de aluminiu. Costurile energetice depind de tarifele pe care le percep companiile de electricitate, având mare impact în zonele unde companiile de electricitate se află în proprietatea Statului. Chiar dacă factorii instituţionali rămân adesea în afara puterii de control a unei firme, se poate să existe mijloace de influenţare a lor sau de reducere la minimum a impactului lor. Avantajul concurenţial de cost este realizat atunci când costurile cumulative de-a lungul întregului lanţ al valorii, specific unităţii de afaceri strategice în cauză, sunt inferioare celor înregistrate de firmele concurente. Pentru strategia concurenţială a firmei, avantajul concurenţial de cost este valabil atâta vreme cât poate fi menţinut pe termen lung, cu alte cuvinte este sustenabil în perspectivă. Sustenabilitatea avantajului concurenţial de cost depinde de consistenţa acestuia, adică de posibilitatea mai mare, mai mică sau nulă a firmelor concurente de a-l egala sau chiar depăşi.

44

Avantajul concurenţial de cost se poate crea şi menţine pe două căi: •

prin controlul riguros şi general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu realizările firmelor concurente;

•

pin reanalizarea structurii lanţului valorii în vederea efectuării corecţiilor de fond necesare realizării unei reduceri semnificative a costurilor cumulative, ceea ce presupune: -

folosirea unor materii prime, materiale, pese, etc. mai ieftine prin identificarea şi încheierea de contracte cu furnizorii cei mai avantajoşi din punctul de vedere al preţurilor, introducerea înlocuitorilor, etc.;

-

introducerea tehnologiilor noi, mai performante, în procesele de producţie;

-

automatizarea proceselor şi operaţiilor cu costuri ridicate;

-

folosirea căilor şi mijloacelor promoţionale ieftine şi cu impact sporit asupra cumpărătorilor şi potenţialilor cumpărători;

-

efectuarea vânzărilor prin canalele de distribuţie proprii;

-

plasarea unităţilor de producţie şi de comercializare cât mai aproape de sursele de aprovizionare şi de clienţi;

-

concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse/servicii care se adresează unei pieţe ţintă cu cerinţe speciale dar suficient de importantă ca dimensiune;

-

atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrării înapoi şi înainte a afacerii comparativ cu cel al firmelor concurente.

Eforturile susţinute ale firmei de creare şi de menţinere a avantajului de cost la nivelul unei unităţi de afaceri strategice pot genera şi unele greşeli cu efecte adverse, printre cele mai frecvente numărându-se: •

concentrarea acestor eforturi asupra segmentului producţie al lanţului valorii, subapreciindu-se contribuţia substanţială a celorlalte segmente (cercetaredezvoltare, alte activităţi de sprijin, marketing, vânzări, etc.);

•

ignorarea activităţilor cu contribuţii mici la nivelul costurilor cumulative;

•

considerarea greşită a factorilor determinanţi ai costurilor diferitelor activităţi de pe lanţul menţionat (de exemplu, aprecierea că nivelul ridicat al costurilor 

45

fabricaţiei se datorează tehnologiilor neperformante, când în realitate cauza acestuia este merespectarea disciplinei tehnologice); •

căutarea soluţiilor de reducere a costurilor numai în cadrul lanţului existent al valorii, fără a încerca efectuarea unor schimbări mai profunde ale acestuia;

•

armonizarea mai bună a strategiilor funcţionale, deci a celor stabilite la al treilea nivel strategic, pentru evitarea efectelor contare pe care le pot avea acţiunile întreprinse în cadrul diferitelor funcţii (de exemplu, lărgirea numărului de produse sau de modele de produs pe care o poate asigura funcţia de cercetare-dezvoltare vine în contradicţie cu cerinţa restrângerii acestui număr, benefică pentru funcţia de producţie);

•

angajarea exclusivă pe pista reducerii cât mai substanţiale a costurilor, ceea ce poate conduce la reducerea semnificativă şi cu efecte negative în perspectivă a performanţelor produselor/serviciilor oferite, abandonarea unor servicii foarte necesare clienţilor, suprastandardizarea produselor/serviciilor. Succesul supremaţiei de cost are la bază priceperea de care dă dovadă o firmă în

implementarea curentă a strategiei o serie întreagă de factori, printre care instruirea şi motivarea angajaţilor, cultura firmei, adoptarea unor programe oficiale de reducere a costurilor, o urmărire constantă a automatizării şi o mare încredere în curba învăţării, contribuie la capacitatea unei firme de a realiza supremaţia de cost.

4.2. DIFERENŢIEREA

4.2.1. NOŢIUNEA DE DIFERENŢIERE  O firmă se diferenţiază de concurenţii ei dacă poate fi unică în privinţa unui lucru care are valoare pentru cumpărători. Măsura în care concurenţii dintr-o ramură se pot diferenţia unul faţă de altul este un element important de structură a ramurii. ÎN ciuda importanţei pe care o are diferenţierea, sursele sale insuficient de bine înţelese. Firmele văd diferenţierea în termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, neînţelegând că aceasta poate să apară oriunde în cadrul lanţului valoric. Diferenţiatorii

46

acordă adesea prea puţină atenţie costului diferenţierii, sau, odată dobândită, durabilităţii acesteia. Diferenţierea permite firmei să impună un preţ superior, să vândă mai mult din produsul său la un anumit preţ, sau să câştige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a cumpărătorilor în perioadele de criză ciclice sau sezoniere. Diferenţierea conduce la performanţă superioară, dacă prima de preţ realizată depăşeşte eventualele costuri ale statului de unicitate.

4.2.2. DIFERENŢIEREA ŞI LANŢUL VALORII  Diferenţierea nu poate fi înţeleasă privind firma în ansamblul ei, fiindcă decurge din activităţile specifice pe care le execută o firmă şi din modul în care acestea au efect asupra cumpărătorului. Practic, orice activitate valorică este o potenţială sursă de unicitate: 

aprovizionarea cu materii prime şi materiale care, prin calitatea acestora influenţează caracteristicile şi calitatea produselor finale. De exemplu, Heineken acordă o deosebită atenţie calităţii şi purităţii încredientelor pentru berea pe care o produce şi utilizează o filtrare constantă a fermenţilor.



activităţile de cercetare-dezvoltare care, în funcţie de potenţialul inovativ de care dispun pot realiza diferenţierea mai mult sau mai puţin semnificativă a produselor  firmei faţă de cele ale firmelor concurente în ceea ce priveşte caracteristicile constructive şi funcţionale ale acestora, design-ul lor, nivelul tehnic şi calitativ, gama de utilizări pe care o asigură, durata ciclului de cercetare-dezvoltareproduse, etc.



procesele de producţie în cadrul cărora se realizează un anumit grad de conformitate a execuţiei operaţiilor cu prescripţiile documentaţiei tehnologice, se pot aplica metode evoluate de organizare şi desfăşurare a proceselor, a activităţii în general (de exemplu, metoda zero defecte), se poate pune un accent deosebit pe asigurarea durabilităţii pe termen lung a produselor, etc.



activităţile de marketing, vânzări şi servicii post-vânzare, care pot contribui substanţial la diferenţierea produselor oferite prin furnizarea unei game largi de 47

informaţii preţioase pentru cumpărător, efectuarea promptă, de calitate ridicată a serviciilor la client, acordarea de asistenţă tehnică specializată cumpărătorilor, acceptarea unor facilităţi de plată stimulative pentru cumpărători şi a altor  înlesniri, fixarea condiţiilor de garanţie la niveluri şi forme mai atractive decât cele ale firmelor concurente, extinderea canalelor de recepţie a comenzilor, onorarea în termene mai scurte a comenzilor primite, etc. Unele activităţi valorice care reprezintă doar un mic procent din costul total pot avea, însă un impact major asupra diferenţierii. De exemplu, inspectarea poate reprezenta numai 1% din cost, dar expedierea numai a unei singure cutii de medicamente deficiente, către un cumpărător, poate avea mari repercusiuni pentru diferenţierea percepută a unei firme de produse farmeceutice. O serie întreagă de factori de diferenţiere pot rezulta dintr-un domeniu concurenţial amplu: 

capacitatea de a servi trebuinţele cumpărătorului în orice loc;



întreţinerea simplificată pentru cumpărători, dacă tipologiile conceptuale în privinţa pieselor de schimb şi a design-ului sunt comune pentru o linie amplă;



punct unic în care cumpărătorul poate face achiziţia;



punct unic pentru service;



compatibilitatea superioară între produse. Majoritatea acestor beneficii necesită concordanţă sau coordonare între activităţi,

dacă firma vrea să le realizeze. Diferenţierea poate să decurgă şi din aval. Canalele de distribuţie ale unei firme pot fi o sursă considerabilă de unicitate şi îi pot întări acesteia reputaţia, nivelul de service, nivelul de informare a clienţilor, precum şi mulţi alţi factori. În domeniul băuturilor răcoritoare, de exemplu, îmbuteliatorii independenţi au o importanţă crucială pentru diferenţiere. Coca-Cola şi Pepsi.Cola acordă foarte multă atenţie şi cheltuiesc o mulţime de bani încercând să-i modernizeze pe îmbuteliatori şi să le sporească eficacitatea. Firmele fac adesea confuzie între noţiunea de calitate şi cea de diferenţiere. Diferenţierea se circumscrie calităţii, deci este un concept mult mai larg. Calitatea este de

48

regulă asociată cu produsul fizic. Strategiile de diferenţiere încearcă să creeze valoare pentru cumpărători în toate verigile lanţului valoric.

4.2.3 FACTORI CE DETERMINĂ UNICITATEA Factorii de unicitate sunt cauzele profunde care explică de ce o activitate are caracter de unicat. Fără identificarea lor o firmă nu poate să conceapă pe deplin mijloace de creare a unor forme noi de diferenţiere sau să aprecieze cât de durabilă este diferenţierea existentă.

1) Opţiunile strategice Firmele iau decizii de opţiune strategică privitoare la ce fel de activităţi urmează să desfăşoare şi cum să le desfăşoare. Câteva opţiuni strategice care conduc la unicitate pot fi: a) caracteristicile şi performanţele de produs oferite; b) serviciile furnizate (de exemplu, creditare, livrare sau reparaţii); c) intensitatea unei activităţi adoptate (de exemplu, rata cheltuielilor  publicitare); d) conţinutul unei activităţi (de exemplu, informaţiile furnizate în prelucrarea comenzilor); e) tehnologia folosită în executarea unei activităţi (de exemplu, precizia maşinilor-unelte, gradul de computerizare a prelucrării comenzilor); f) competenţele profesionale şi experienţa personalului angajat într-o activitate, precum şi instruirea profesională asigurată.

2) Legăturile Unicitatea decurge adesea din legăturile exploatate de firmă din interiorul lanţului valoric sau cu furnizorii şi canalele de distribuţie. Legăturile pot conduce la unicitate dacă modul cum se execută o activitate influenţează executarea alteia: a) legăturile din interiorul lanţului valoric

49

Satisfacerea trebuinţelor cumpărătorului presupune adesea coordonarea activităţilor între care există legături. De exemplu, durata de livrare este frecvent determinată nu numai de logistica ieşirilor, ci şi de viteza procesului de prelucrare a comenzilor şi de frecvenţa vizitelor de vânzare destinate prelucrării comenzilor. În mod similar, coordonarea dintre personalul de vânzări şi organizaţia de service poate duce la un grad mai mare de receptivitate în servirea clienţilor. b) legăturile cu furnizorii

Coordonarea strânsă cu furnizorii poate să scurteze durata de dezvoltare a noilor  modele, de exemplu, dacă furnizorii se dotează pentru producerea noilor componente în acelaşi timp în care firma finalizează proiectarea utilajelor de fabricaţie pentru noul model. c) legăturile cu canalele

Din coordonarea cu distribuitorii sau optimizarea în comun a împărţirii activităţilor între firmă şi distribuitor poate să rezulte frecvent unicitate. Iată câteva exemple ale modului în care legăturile cu distribuitorii pot să conducă la diferenţiere: -

instruirea distribuitorilor în privinţa vânzării şi a altor practici de activitate;

-

eforturi de vânzare în comun cu distribuitorii;

-

subvenţionarea investiţiilor distribuitorului în personal, spaţii de activitate.

3) Coordonarea în timp Diferenţierea poate să aibă la origine decizia firmei de a începe să execute o activitate într-un moment de timp anume. Ar fi prima care să adopte o imagine de produs, de exemplu, poate să-i împiedice pe alţii să procedeze la fel, conferind firmei statut de unicitate. În alte ramuri, alegerea unui moment ulterior pentru inovare poate permite unei firme să utilizeze tehnologia cea mai modernă şi să se diferenţieze prin aceasta. 4) Localizarea Unicitatea poate decurge din localizare. De exemplu, o bancă comercială s-ar  putea să aibă cele mai convenabile amplasări pentru sucursale şi automate de numerar. 5) Relaţii de interdependenţă Diferenţierea unei activităţi valorice poate decurge din împărţirea ei cu unităţi de activitate surori. Folosirea aceluiaşi personal de vânzări, atât pentru asigurări, cât şi

50

pentru alte produse financiare poate permite agentului de vânzări să ofere cumpărătorului un serviciu mai bun.

6) Învăţarea şi efectele de răspândire Diferenţierea unei activităţi poate fi rezultatul acumulării de cunoştinţe privind modul în care se execută mai bine activitatea respectivă. De pildă, realizarea uni grad consecvent de calitate într-un proces de producţie poate fi potenţată de învăţare. La fel ca în cazul costului, efectul de răspândire printre concurenţi a învăţării îi poate eroda acesteia contribuţia la diferenţiere.

7) Integrarea Integrarea în noi activităţi valorice îi poate conferi firmei unicitate deoarece firma este mai aptă să controleze executarea acelor activităţi sau să le coordoneze cu alte activităţi. De exemplu, asigurarea service-ului cu forţe proprii în loc să fie lăsat pe seama unor terţe părţi prestatoare, poate permite unei firme să fie singura care oferă şi service sau care asigură service într-un mod unic, comparativ cu concurenţii săi.

8) Scara Realizarea la scară mare a unei activităţi îi poate conferi acesteia un caracter unic, imposibil de obţinut de la o scară mai mică. În anumite cazuri, desfăşurarea unei activităţi la scară mare poate acţiona împotriva unicităţii acesteia. Scara ar putea, de exemplu, să reducă flexibilitatea firmelor influenţate de modă, în efortul de adaptare la trebuinţele cumpărătorului.

9) Factorii instituţionali Uneori factorii instituţionali deţin şi ei un rol în a permite firmei să fie unică. O relaţie bună cu sindicatul său poate permite unei firme să stabilească fişe ale posturilor  unice pentru angajaţi.

4.2.4 COSTUL DIFERENŢIERII  O firmă trebuie adesea să suporte costuri pentru a fi unică deoarece unicitatea impune ca firma să execute activităţi valorice mai bine decât concurenţii săi. Asigurarea unei susţineri superioare în materie de proiectare a aplicaţiilor necesită de obicei, un

51

efectiv suplimentar de ingineri, spre exemplu, iar un personal de vânzări înalt calificat costă de regulă mai mult decât unul mai puţin pregătit. Realizarea unei durabilităţi superioare a produsului, comparativ cu concurenţii, poate foarte bine să necesite mai mult conţinut material sau materiale mai scumpe. Costul diferenţierii reflectă factorii de cost ale activităţilor valorice pe care se bazează unicitatea. Poziţia unei firme în raport cu factorii de cost va determina cât de costisitoare va fi o anumită strategie de diferenţiere, relativ la concurenţi. Costul asigurării celei mai întinse acoperiri teritoriale cu agenţie de vânzare, de exemplu, va fi influenţat de existenţa unor economii de sacră prin utilizarea personalului de vânzări. Dacă există economii de scară, acestea ar putea reduce costul unei acoperiri sporite, şi să facă această acoperire mai puţin costisitoare pentru o firmă care deţine o cotă mare de piaţă locală. Scara, relaţiile de interdependenţă, învăţarea şi coordonarea în timp sunt factorii de cot deosebit de importanţi în influenţarea costului diferenţierii. Scara poate determina costul opţiunii strategice a unei firme de afacere intens publicitate, de exemplu, sau costul introducerii rapide a unor modele noi de produs. O firmă care acumulează mai repede experienţă într-o activitate diferenţiatoare va câştiga un avantaj de cost ala diferenţierii, iar iniţiativa timpurie ar putea scădea costul diferenţierii în domenii cum ar fir publicitatea, unde are loc un efect de acumulare a atitudinilor pozitive din partea cumpărătorilor sau a altor active intangibile. Valoarea pentru cumpărător şi diferenţierea

Diferenţiator de succes este cel care găseşte modalităţi de creare a valorii pentru cumpărător capabile să producă o primă de preţ mai mare decât costul suplimentar. Punctul de plecare în a înţelege ce sete valoros pentru cumpărător îl reprezintă lanţul valorii al cumpărătorului. Cumpărătorii au lanţuri ale valorii alcătuite din activităţile pe care le îndeplinesc, exact ca în cazul firmelor. Produsul sau serviciul unei firme este o intrare achiziţionată în lanţul valoric al cumpărătorului acesteia. Lanţul valorii al cumpărătorului determină modul în care produsul unei firme este efectiv utilizat, precum şi celelalte efecte ale firmei asupra activităţilor cumpărătorului.

52

Deşi lanţurile valorice ale cumpărătorului sunt cel mai uşor de vizualizat, în cazul cumpărătorilor industriali, comerciali sau instituţionali, consumatorii individuali au şi ei lanţuri valorice. Lanţul valorii al unui consumator reprezintă succesiune de activităţi desfăşurate de o gospodărie şi diverşii membri ai acesteia, în care se încadrează produsul sau serviciul respectiv. Lanţul valoric al unui cumpărător comercial, instituţional sau industrial reflectă strategia acestuia şi metoda adoptată pentru implementare, în timp ce lanţul valorii la unei gospodării reflectă obiceiurile şi trebuinţele membrilor acesteia. O firmă creează valoare pentru cumpărător în măsură suficientă încât să justifice un preţ superior (sau de preferinţă la un preţ egal), prin două mecanisme:  

prin reducerea costului pentru cumpărător; prin creşterea performanţei pentru cumpărător.

Dacă o firmă este capabilă să-şi diminueze costul pentru cumpărător şi să-şi sporească performanţa pentru cumpărător, acesta din urmă va fi dispus să plătească un preţ mai mare. Pentru cumpărătorii din categoria gospodăriilor, costul unui produs cuprinde nu numai costurile financiare, ci costul în termeni de timpi sau de comoditate. Costul de timp pentru un consumator reflectă costul de oportunitate al utilizării acestui timp în altă parte, precum şi costul implicit în termeni de frustrare, deranj sau oboseală. Sporirea performanţelor pentru consumatori presupune creşterea nivelului de satisfacţie sau îndeplinirea cerinţelor lor. Tot ceea ce poate să facă o firmă pentru a scădea costul total înregistrat de un cumpărător pentru a utiliza un produs, sau alte costuri suportate de cumpărător reprezintă o posibilă bază de diferenţiere. O firmă poate scădea costul pentru cumpărătorul său întro serie întreagă de moduri: •

Scăderea costului de livrare, instalare sau finanţare;

•

Scăderea costului direct al utilizării produsului, cum ar fi consumul de muncă şi de combustibil, încrederea, spaţiul necesar;

•

Scăderea costului pentru cumpărător, înalte activităţi valorice fără legătură cu produsul fizic;

•

Scăderea riscului de eşec de performanţă al produsului şi, prin urmare, a costului probabil de eşec pentru cumpărător. 53

Menţinerea avantajului concurenţial prin diferenţiere este condiţionată de evitarea unor greşeli care se fac frecvent de conducerea firmelor şi care constau în: o

cunoaşterea inexactă a cerinţelor cumpărătorului în ceea ce priveşte diferenţierea produselor şi, implicit, stabilirea eronată a coordonatelor strategiei stabilită în acest sens;

o

stabilirea eforturilor de diferenţiere în direcţii care nu asigură reducerea costurilor  cumpărătorului pe măsura aşteptărilor lui şi nici creşterea performanţelor pa care acesta le obţine prin achiziţionarea produsului care a făcut obiectul diferenţierii;

o

evaluarea nerealistă a costurilor diferenţierii, presupunerea greşită că strategia de diferenţiere asigură în orice condiţii rezultate bune pentru firmă şi avantaje concurenţiale acesteia.

4.3. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL Orice firmă presupune un anumit număr de tehnologii. Tot ceea ce face o firmă presupune un oarecare tip de tehnologie, chiar dacă s-ar părea că una sau mai multe tehnologii domină produsul sau procesul de producţie. Însemnătatea unei tehnologii pentru concurenţă nu depinde de valoarea sa ştiinţifică sau de importanţa distinctivă în realizarea produsului fizic. Oricare din tehnologii poate avea un impact semnificativ asupra concurenţei şi este importantă pentru aceasta dacă influenţează în mod semnificativ avantajul concurenţial al firmei.

4.3.1. TEHNOLOGIA ŞI LANŢUL VALORII  Orice firmă, ca sumă de activităţi, este o sumă de tehnologii. Tehnologia este înglobată în fiecare activitate valorică dintr-o firmă, iar schimbarea tehnologică poate influenţa concurenţa prin impactul pe cere îl are practic asupra oricărei activităţi. Fiecare activitate valorică foloseşte o tehnologie sau alta pentru a combina intrări achiziţionate şi resurse umane, în scopul realizării unui produs. Această tehnologie poate

54

fi nu mai complexă decât un simplu set de proceduri pentru personalul angajat şi presupune, de regulă, mai multe discipline de specialitate sau subtehnologii. Tehnologia de manipulare a materialelor utilizate în logistică, de exemplu, poate presupune discipline cum ar fi proiectarea tehnică-industrială, electronică şi tehnologia matarialelor. Există tehnologie înglobată nu doar în activităţile primare, ci şi în cele de sprijin. În domeniul dezvoltării produsului, proiectarea asistată pe calculator este un exemplu de tehnologie de curând intrată în uz, care a început să înlocuiască modalităţile tradiţionale de elaborare a produselor noi. Aprovizionarea înglobează atât proceduri cât şi tehnologii, pentru lansarea comenzilor şi interacţiunea cu furnizorii. Recentele progrese din tehnologia sistemelor informatice oferă posibilitatea de revoluţionare a procurării, prin schimbarea procedurilor de comandă şi facilitarea realizării legăturilor cu furnizorul. Managementul resurselor umane exploatează cercetările din domeniul inovaţiei şi tehnologiile destinate activităţii de instruire. Infrastructura firmei presupune o gamă largă de tehnologii, începând cu echipamentele de birou şi terminând cu analiza de documentare juridică şi planificare strategică. Tehnologia sistemelor informaţionale este îndeosebi omniprezentă în lanţul valorii, dat fiind că fiecare activitate valorică generează şi utilizează informaţii. Sistemele informaţionale se utilizează în planificare, control, optimizare, măsurători şi alte activităţi destinate să realizeze un anume obiectiv. Logistica intrărilor, de exemplu, foloseşte un oarecare tip sistem informaţional pentru a controla manipularea materialelor, a planifica în timp livrările şi a gestiona stocurile de materii prime. În mod similar, este necesar un sistem informaţional în prelucrarea comenzilor, administrarea relaţiilor cu furnizorii şi planificarea în timp a activităţii forţei de vânzare. Tehnologia sistemelor informaţionale deţine în rol important şi în legăturile dintre activităţi de toate tipurile, deoarece coordonarea şi optimizarea legăturilor impune circulaţia informaţiilor între activităţi. O altă tehnologie cu prezenţă predominantă în lanţul valorii este tehnologia de birou sau administrativă, deoarece atribuţiile funcţionăreşti şi alte funcţii de birou trebuie îndeplinite ca parte din multe activităţi valorice. Tehnologiile din diverse activităţi valorice pot fi corelate, iar aceasta stă la baza unei surse majore de legături în interiorul lanţului valoric. Tehnologia produsului este legată de tehnologia de service pentru produsul respectiv, de exemplu, în timp ce

55

tehnologiile elementelor componente ale produsului sunt legate de tehnologia de ansamblu a produsului. Prin urmare, o opţiune tehnologică în una din verigile lanţului valorii poate avea implicaţii pentru alte verigi ale lanţului. Legăturile cu furnizorii şi canalele presupun şi ele, în multe cazuri raporturi de interdependenţă între tehnologiile utilizate pentru executarea activităţilor. Tehnologia, prin urmare, este omniprezentă într-o firmă şi depinde parţial atât de canalele cumpărătorilor cât şi de tehnologia furnizorilor. Drept rezultat, dezvoltarea tehnologiei acoperă domenii acre trec mult dincolo de graniţele trasate în mod tradiţional pentru cercetare-dezvoltare, şi îi implică în mod inerent pe furnizori şi cumpărători. Unele din tehnologiile înglobate în lanţul valorii sunt specifice ramurii de activitate, în măsură mai mică sau mai mare, dar multe dintre ele sunt independente de natura ramurii. Automatizarea operaţiunilor de birou şi a celor de transport reprezintă două din domeniile unde tehnologiile esenţiale sunt, în mare măsură, independente de ramura de activitate. Toate aceste caracteristici ale tehnologiei au implicaţii pentru rolul tehnologiei în avantajul concurenţial.

4.3.2. TEHNOLOGIA ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL Tehnologia influenţează avantajul concurenţial dacă deţine un rol semnificativ în determinarea poziţiei relative de cost sau a diferenţierii. Deoarece tehnologia este înglobată în fiecare activitate valorică şi este implicată în realizarea legăturilor dintre activităţi, poate avea un efect considerabil atât asupra costului cât şi a diferenţierii. Tehnologia va avea efect asupra costului sau asupra diferenţierii dacă influenţează factorii determinanţi de cost sau de diferenţiere (unicitate) ai activităţilor valorice. Tehnologia care poate fi utilizată într-o activitate valorică este adesea rezultatul altor  factori de cost sau diferenţiere, cum ar fi scara, coordonarea în timp sau relaţiile de interdependenţă. Cu toate acestea, tehnologia utilizată într-o activitate valorică este frecvent prin ea însăşi un factor ce determină avantaj concurenţial, atunci când reflectă o decizie de alegere politică luată independent de alţi factori.

56

O firmă care poate descoperi o tehnologie mai bună pentru executarea unei activităţi, comparativ cu concurenţii ei, obţine prin aceasta un câştig de avantaj concurenţial. Pe lângă faptul că influenţează prin ea însăţi costul sau diferenţierea, tehnologia are efect asupra avantajului concurenţial prin schimbarea sau influenţarea celorlalţi factori de cost sau unicitate. Dezvoltarea tehnologică poate să majoreze sau să diminueze economiile de scară, să facă posibile relaţiile de interdependenţă acolo unde acestea nu puteau fi create înainte, şi să influenţeze aproape fiecare dintre ceilalţi factori de cost sau de unicitate. Un progres tehnologic major nu trebuie neapărat să presupună descoperiri ştiinţifice revoluţionare, nici măcar tehnologiei care nu erau larg disponibile anterior. Schimbări simple aduse modului în care o firmă îşi execută activităţile sau combină tehnologiile disponibile stau adesea la baza avantajului concurenţial.

4.4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI ŞI POZIŢIA CONCURENŢIALĂ Ciclul de viaţă al produsului este un factor determinant major al strategiei firmei. În funcţie de poziţia concurenţială pe care o deţin pe piaţă şi stadiul de evoluţie a produsului (pieţei) firmele îşi aleg strategia care li se potriveşte cel mai bine. Faza lansării este o perioadă de slabă creştere ce corespunde difuzării progresive a produsului pe piaţă. Se înregistrează pierderi din cauza costului ridicat al produsului. Faza creşterii înseamnă acceptarea rapidă a produsului şi creşterea sensibilă a profiturilor. Faza maturităţii marchează încetinirea creşterii vânzărilor, produsul fiind deja acceptat de cei mai mulţi cumpărători. Profitul atinge nivelul său maxim, apoi scade datorită cheltuielilor pentru a susţine vânzările în faţa concurenţei noilor produse.

57

lansare

creştere

maturitate

declin

Vânzări Profit 0

timp

Fig. nr. 4.1. Ciclul de viaţă a produsului Definirea frontierelor ce delimitează aceste faze se face în funcţie de ritmul creşterii sau descreşterii cifrei de afaceri. Faza maturităţii are o durată extrem de variabilă; anumite produse cunosc o foarte lungă perioadă de maturitate susţinută de o cerere constantă (produse de primă necesitate), în timp ce altele, legate de fenomenele modei, trec rapid din faza creşterii în declin. Un produs în creştere poate să aparţină unei activităţi ajunse la maturitate. De asemenea, îmbătrânirea unui produs nu implică automat declinul domeniului activităţii căruia îi aparţine. De exemplu, râşniţele electrice de cafea au ajuns la maturitate deşi roboţii casnici sunt în creştere. Stadiile maturităţii domeniului de activitate sunt următoarele: demarajul, expansiunea, maturitatea propriuzisă şi declinul maturităţii. Faza demarajului este posibilă ca urmare a apariţiei competenţelor noi induse, în general, de aplicare unei inovaţii tehnologice (tehnici de fabricaţie, mod de distribuţie sau comercializare, concepţia unui produs sau serviciu nou) sau a elaborării unui nou ansamblu plecând de la competenţe până atunci dispersate în activităţi străine unele de altele. În această fază, firmele trebuie să stăpânească competenţe noi: cele care vor reuşi

58

aceasta cel mai repede îşi vor asigura un avantaj concurenţial adesea decisiv pentru viitor. Inovaţia atrage un număr mare de concurenţi, angajându-se o luptă marcată de succese fără amânare şi o puternică volatilitate a poziţiilor concurenţiale. Aşadar, activităţile de demaraj prezintă un risc important, atât industrial, cât şi comercial şi financiar.

Expansiunea firmei necesită imobilizări sporite ale mijloacelor circulante. Dezvoltarea producţiei necesită noi investiţii cu atât mai importante cu cât ameliorarea competenţelor producţiei şi cercetării în vederea reducerii costurilor exclude recurgerea la cooperări şi subfurnizări. Dezvoltarea firmei este însoţită adesea de o puternică intensificare a luptei concurenţiale ca urmare a numărului mare de nou-sosiţi. Selectarea progresivă a celor  performanţi are la bază: 1. abandonarea creşterii din partea celor care nu au ştiut să facă faţă riscului financiar; 2. aplicarea de către lideri a barierelor la intrare pentru a se proteja împotriva nousosiţilor. Faza maturităţii propriu-zise se caracterizează printr-o puternică stabilizare a factorilor evoluţiei jocului concurenţial. Fidelizarea crescândă a clientelei, stabilitatea tehnologiilor, precum şi interesul redus pentru un domeniu cu rata creşterii descrescătoare constituie performaţe care fixează poziţiile. Creşterea cererii finale fiind limitată, orice câştig al unui segment de piaţă se face în detrimentul altui concurent. Faza declinului antrenează modificarea progresivă a structurii concurenţei. Principalii concurenţi ce demarează într-o activitate dată sunt răspândiţi pe întregul segment de piaţă al cărui volum descreşte într-un ritm mai mult sau mai puţin accelerat. Restructurările amplifică dificultăţile marilor firme şi afectează mai puţin pe cele care au ştiut să-şi diferenţieze sensibil produsele înainte de a-şi fideliza clientela. Orice politică de scădere a preţurilor într-o activitate în declin se soldează cu grele pierderi financiare. Nevoile financiare legate de activitate numai sunt importante: trebuie asigurată reînnoirea imobilizărilor în timp ce nevoia de fonduri de rulment scade.

59

CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ LA „SC FABRICA DE SCULE RÂŞNOV SA” 5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA

5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI  Fabricarea în mod organizat a primelor burghie în ţară s-a făcut în anul 1919 în comuna Hăldiu, judeţul Braşov. În anul 1936 patronul Otto Rhein transferă atelierul în oraşul Râşnov si îl denumeşte „TITAN”. În anul 1939 devine o mică fabrică producătoare de burghezie, freze alezoare şi scule speciale pentru industria aviatică şi de antrenament sub denumirea „GETOP”, iar în anul 1948 a fost naţionalizată şi transformată în „Fabrica de Scule Râşnov” cu o suprafaţă productivă de 30000 mp. În anul 1995 se modifică denumirea societăţii comerciale în „SC Fabrica de Scule Râşnov SA” (FSR SA), având forma de societate deschisă pe acţiuni. La înfiinţare acţionarul era Statul român cu procent de 100%, iar valoarea capitalului social iniţial fiind de 776500 mii lei, care reprezintă un număr de acţiuni de 153300, cu o valoare de 5000lei/ acţiune. În prezent SC FSR SA are un capital social de 35926600. Structura capitalului social, ca urmare a semnării actului de cesiune cu Societatea de Investiţii Financiare Transilvania si includerea valorii terenurilor în capitalul social s-a modificat: acţionari persoane fizice deţin 15,18% din capitalul social, managerul 0,01% din tot capitalul social, Societatea de Investiţii Financiare Transilvania 14,82% din capitalul social, iar fondul proprietăţii de stat 69,99 din capitalul social. SC Fabrica de Scule Râşnov SA are ca obiecte de activitate: a) producerea de burghie elicoidale, scule pentru prelucrarea găurilor şi găurilor  adânci, scule de frezat, truse de scule, scule pentru piatră, beton şi minerit, scule speciale. b) execuţia de maşini , utilaje şi instalaţii specifice producţiei de scule; c) activităţi de: cercetare proiectare, informatică şi servicii.

60

SC Fabrica de Scule Râşnov SA este cel mai mare producător de scule aşchitoare din România şi face parte conform codurilor CAEN, din: •

Industria prelucrătoare;

•

Industria construcţiilor metalice şi produse din metal;

•

Fabricarea sculelor de mâna. În România, producţia de scule se adresează în principal consumului

productiv( peste 70%), astfel ca relansarea industriei prelucrătoare in general condiţionează şi stimulează nivelul, structura şi performanţele sculelor aşchitoare. SC F.S.R. SA, produce întreaga gamă de scule aşchitoare. Toate tipurile de scule se execută in 80000 tipodimensiuni, conform standardelor româneşti şi internaţionale( DIN, ISO, BS etc) Deşi în ultimii ani, SC FSR. SA a înregistrat o scădere a vânzărilor fată de nivelurile de vârf anterioare, totuşi vânzările societăţii au rămas relativ stabile la aceste niveluri reduse. Vânzările înregistrate în total în anul 2003 sunt în valoare de aproximativ de 1 milion USD. Producţia industrială realizată este destinată atât pentru piaţa internă( 70% din vânzări) cât şi pentru piaţa externă( 30% din vânzări). Cifra de afaceri a societăţii era, la sfârşitul anului 2003, de 1,2 milioane USD. Principalele destinaţii ale exportului sunt reprezentate de ţările comunităţii Europene, din care Germania are ponderea cea mai ridicată. Pentru fabricaţia de scule SC. FSR. SA se aprovizionează, cu materii prime şi materiale de producţie atât din ţară ( SC. COS SA Târgovişte) cât şi din import (Germania, Franţa, Austria). În ceea ce priveşte tehnologia şi personalul, societatea şi-a stabilit o structură organizatorică adaptată necesităţilor, utilizează metode de lucru omologate, mijloace performante şi personal competent şi instruit permanent. Una din problemele societăţii o reprezintă calitatea utilajelor tehnologic, majoritatea dotărilor au fost făcute în perioada 1970-1986.

61

Tehnologiile utilizate sunt similare cu cele practicate pe plan mondial, dar se utilizează pe scară mică maşinile cu comandă numerică computerizată, iar tratamentul termic se realizează clasic. Din anul 1989 SC FSR SA a redus semnificativ numărul angajaţilor de la 3500 la 1047 angajaţi până la jumătatea anului 2003. Pentru a se obţine un fond disponibil de forţă de muncă calificată şi pentru a face faţă fluctuaţiilor de producţie , societatea şi-a asigurat un număr de angajaţi rezervă. Totodată s-a încercat asigurarea unei protecţii sociale pentru o importanta parte a locuitorilor  oraşului Râşnov, care numără peste 18000 mii de locuitori, SC FSR SA fiind principala unitate economică din localitate. Cu toate acestea, SC. Fabrica de Scule Râşnov SA este principalul producător  intern de scule aşchitoare, deţine 30% din piaţa internă de scule, constituie furnizor  strategic pentru firme importante din tară, exportul se realizează în nume propriu în proporţie însemnată (cca 30%) în Europa şi America. Principalele obiective urmărite de SC. FSR.SA pentru

următorii ani sunt:

vânzărilor şi încasărilor în anii 2004-2005, cu 20%, creşterea cotei de piaţă internă cu 5% şi pe piaţa externă cu 2%, eficientizarea unor produse( cuţite, burghie, pentru beton, taroizi, filiere).

5.2 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE

5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGICĂ  SC FSR SA produce întreaga gamă de scule aşchitoare în peste 80.000 tipodimensiuni (Anexa). Cele peste 35 de tipuri de produse fabricate în cadrul societăţii sunt grupate în 8 domenii de activitate strategică (DAS). Acestea sunt următoarele: burghie (DAS1), freze şi aleazoare (DAS2), pânze circulare (DAS3), segmenţi (DAS4), taroizi (DAS5), filiere (DAS6), cuţite de strung (DAS7), scule speciale (DAS8). În tabelul următor sunt prezentate cele 8 DAS-uri şi ponderea lor în producţia totală pe ultimii 3 ani. Produs

2001

2002 62

2003

Valoare burghie freze şi aleazoare pânze circulare segmenţi taroizi filiere cuţite de strung scule speciale TOTAL

% din

Valoare

% din

Valoare

% din total

(mii lei) total (mii lei) total (mii lei) 9994509 49.0 8740237 37.5 11631761

37.2

3308428

16.2

5364896

23.0

4914136

15.7

1556535

7.6

1353219

5.8

1027958

3.3

38263 3095617 859221

0.2 15.2 4.2

368401 3754141 1222475

1.6 16.1 5.4

243903 7163426 1581506

0.8 22.9 5.1

42831

0.2

535503

2.3

298040

1.0

1483401

7.4

1941378

8.3

4393186

14.0

20378805 100.0 23280245 100.0 31253925 Tab. nr.5.3 Ponderea în C.A. pentru fiecare DAS ai SC FSR SA

100.0

Se observă că DAS1, DAS2, DAS5 reprezintă cca. 75% din total producţie. În cadrul acestor grupe se constată diminuarea volumului de burghie (DAS1), datorită scăderii cererii, în special la export, în timp ce a crescut cantitatea de taroizi (DAS5) de la 15% la cca 23% din total. Clienţii societăţii de pe piaţa internă sunt reprezentanţi de societăţile comerciale, cu activitate în domeniul prelucrării mecanice şi societăţi comerciale intermediare, cum sunt : bazele de aprovizionare şi desfacre (COMAT-uri) şi consignaţiile. Clienţii interni sunt în număr de peste 250 cu contract, la care se adugă clienţi ocazionali (Anexa)

63

Grupuri de COMAT-uri Fabrici clienţi

constructoare

Fabrici

Fabrici

constructoare

constructoare de siderurgică

prelucrării aparaturii

producătoare

avioane şi nave

mecanice

de scule

de automobile de maşini Produse burghie freze şi aleazoare pânze circulare segmenţi

Industria

Industria

agricole DAS1 18,7%

Industria

Alte firme

electrotehnice şi electrocasnice

DAS2 10,5% DAS3 15% DAS4 1,8%

taroizi

DAS5 20,4%

filiere

DAS6 12,3%

cuţite de strung scule speciale

DAS7 5,5% DAS8 7% Tab.nr.5.4. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al SC FSR SA

64

Fiecare DAS este carcaterizat de o combinaţie unică a factorilor de succes. Identificarea acestor factori se face analizând pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurenţial, iar enumerarea acestora se realizează în tabelul nr 5.5. Domeniu de activitate 1.Burghie

2.Freze şi aleazoare

Factori-cheie de succes -Gama completă -Calitatea produsului -Actul:economiile de scară -Unicitate -Imaginea -Oferta unei game largi -Unicitate -Calitate superioară -Preţ -Preţ

Partea în cifra de afaceri 37.2

15.7

Fiecare DAS este carcaterizat de o combinaţie unică a factorilor de succes. Identificarea acestor factori se face analizând pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurenţial, iar enumerarea acestora se realizează în tabelul nr 5.5. Domeniu de activitate

Factori-cheie de succes Partea în cifra de afaceri -Gama completă -Calitatea produsului 1.Burghie -Actul:economiile de scară 37.2 -Unicitate -Imaginea -Oferta unei game largi -Unicitate 2.Freze şi aleazoare 15.7 -Calitate superioară -Preţ -Preţ 3.Pânze circulare -Unicitatea 3.3 -Rezistenţa produselor  -Gama largă 4.Segmenţi 0.8 -Preţul -Gama completă -Diversificarea clientelei 5.Taroizi 22.9 -Calitatea superioară -Imaginea -Fiabilitatea produselor  6.Filiere -Preţ 5.1 -Oferta unei game largi -Calitatea produselor  7.Cuţite de strung -Fiabilitate 1.0 -Unicitate -Calitate 8.Scule speciale -Oferta unei game largi 14.0 -Preţ Tab. nr. 5.5. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al firmei SC FSR SA Referitor la segmentarea strategică şi la gruparea cuplurilor produs-piaţă în DASuri pot fi făcute mai multe observaţii: o

Burghiele laminate, burghiele rectificate din plin, burghie pentru

cuţite sunt fabricate exclusiv de SC FSR SA, în România. Societatea realizează gama completă de burghie. Acestea au fost grupate într-un singur DAS deoarece reprezintă

65

un sector aparte, de producţie în cadrul SC FSR SA; materia primă folosită este oţelul rapid şi oţelul de scule.. o

Frezele şi aleazoarele au fost grupate într-un singur DAS deoarece

îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii, fiind folosite cu precădere în industria prelucrării metalice. o

Segmenţii au o situaţie specială: nu există decât un singur client

intern SC Automobile „Dacia” SA Calibaşi. În acest caz, principala preocupare va fi aceea de a găsi noi clienţi interni sau externi. o

Toată gama de taroizi este cuprinsă în DAS5 ca şi burghiele şi

frezele, această categorie de produs reprezintă o parte importantă din cifra de afaceri. Fabricarea de taroizi reprezintă un avantaj concurenţial, deoarece calitatea acestora este net superioară celor produşi de alte firme. o

Filierele au constituit un DAS aparte deoarece materia primă

necesară în procesul de producţie este importată integral. Producătorii români nu pot să asigure abrazive pentru aşchierea la mari viteze. o

Cuţitele de strung sunt destinate exporturilor în ţări ca : Germania,

Italia şi Ungaria. o

În categoria scule speciale sunt grupate scule folosite în producerea

sculelor aşchitoare. Deci o parte din clienţi sunt chiar firmele concurente. Producţia industrială realizată de SC FSR SA este destinată atât vânzărior pe piaţă internă cât şi vânzărilor pe piaţa externă. UM 2000 2001 2002 2003 Cifra de afaceri mil. lei 19787 26510 38177 43940 -piaţa internă mil. lei 14284 23045 30626 34596 -piaţă externă mil. lei 5503 3465 7551 9344 mii $ 2669.6 1113.4 1051 1166 Tab. nr. 5.6. Vânzările realizate pe piaţa internă şi externă în ultimii 4 ani În ultimii ani se constată că a crescut în cadrul exportului ponderea deţinută de produsele pieţei industriale cca. 70-87% din total şi a scăzut cea a produselor pentru utilizatori inividuali („hobby”).

66

5.3. ANALIZA CONCURENŢIALĂ Analiza mediului înconjurător concurenţial – pericole externe –  1. Puterea de negociere a cumpărătorilor În cazul societăţii „SC Fabrica de Scule Râşnov SA” puterea de negociere a cumpărătorilor este semnificativă este semnificativă deoarece concurenţa naţională şi internaţională este ridicată o altă cauză este vânzarea către cumpărători care deţin informaţii complete despre fabricarea produselor şi costurile furnizorului, cât şi despre preţurile de pe piaţă. Astfel deţinând informaţii complete, cumpărătorul are şanse să obţină preţuri favorabile. Un atu al producătorului este faptul că produsele fabricate influenţează foarte mult calitatea produselor cumpărătorului, deoarece orice deficienţă din punct de vedere calitativ poate conduce importante pagube şi eşecuri. Aşadar, clientul va fi atent la calitatea produselor achiziţionate; el va face o analiză a raportului calitate/preţ. Vânzările includ o rată de profit redusă, mai mult în cazul vânzărilor către clienţi externi întrucât concurenţa pe piaţa internaţională este mai puternică.

2. Puterea de negociere a furnizorilor Unul dintre riscurile societăţii SC FSR SA este dependenta de un furnizor unic din ţară (SC COS SA Târgovişte) pentru o parte importantă din materia primă (bare din otel rapid). Acest aspect influenţează deosebit puterea de negociere a furnizorului, care în acest caz este ridicată. Deficitară este aprovizionarea cu tablă de oţel rapid şi de abrazive pentru aşchiere la viteze mari, concurenţa în acest sector de producţie fiind slabă( in România neexistând firme producătoare). Contactele cu regiile autonome care furnizează energia electrică, respectiv gazul metan au cote care sunt insuficiente, preţurile nefiind negociabile. Un atu important, deseori neluat în consideraţie, este forţa de muncă suficientă dar şi înalt calificată; mâna de lucru fiind ieftină comparativ cu cea europeană şi vest europeană. Acesta contribuie semnificativ la creşterea profitului şi practicarea unor  preţuri accesibile.

67

3. Ameninţarea noilor concurenţi intraţi pe piaţă Noii concurenţi intraţi pe piaţa sculelor aşchitoare sunt micile ateliere şi fabrici care se axează, de obicei, pe producerea unui număr restrâns de produse, dar care vin cu resurse semnificative, cu tehnologii şi utilaje moderne şi performante. Acestea mici ateliere produc scule la o calitate superioară reprezentând un pericol pentru marile fabrici care, în cazul ţării noastre s-au privatizat târziu şi care sunt dotate cu mijloace fixe uzate fizic şi moral, cu influenţe negative asupra productivităţii muncii şi a caracteristicilor  tehnico-funcţionale ale produselor. Achiziţiile şi investiţiile făcute de actualii concurenţi cu intenţia sporirii cotei de piaţă privite tot ca o intrare pe piaţă, chiar dacă nu se constituie o nouă entitate. Noii concurenţi intraţi pe piaţa dintre micile ateliere şi fabrici sunt: GEBAN Timişoara, FEROSTAR Bucureşti, PROTEH Arad, SOMET Braşov. În prezent, aceste ateliere nu prezintă o mare ameninţare pentru SC FSR SA. Preţurile produselor fabricate de noii intraţi sunt de 2-3 mai mari decât cele produse de SC FSR SA. Cu toate acestea, în calea intrării pe piaţă se ridică bariere puternice ce constituie determinanţi esenţiali ai ameninţării pe care potenţialii intraţi o prezintă pentru firmele deja existente pe piaţă: 

economiile de scară acţionează în favoarea firmelor mari capabile să realizeze volume

apreciabile de producţie. Aici se încadrează societatea SC FSR SA ştiind că aici se produc anual 6,4 milioane de burghie de diferite dimensiuni şi destinate diferitelor  activităţi; 200 mii de freze( cu coadă, cu alezaj, circulare, de biax, de carotat, detatonate, etc.), precum alte aproape 1 miliard de scule, reprezentând pânze, taroizi, filiere, cuţite, alte scule speciale. În anul 2003 societatea a realizat 100% din producţia internă de burghie, laminate freze şi pânze circulare armate cu oţel rapid, scule pentru industria zahărului, cuţite de frezat asfalt, burghie şi cuţite pentru hârtie, freze de găurit prin cartonare şi peste 70% din producţia de taroizi, segmenţi şi filiere a unităţilor specializate din România. 

capitalul disponibil , adică forţa financiară a unei firme care în cazul firmelor mici este 68

simţitor inferioară celei a firmelor mari existente pe piaţă. Pentru a satisface cât mai bine cerinţele de calitate ale produselor SC FSR SA a realizat un amplu program de modernizare şi dezvoltare a capacităţilor de producţie în valoare de peste 10 mii USD, finanţat atât din reinvestirea integrală a profitului obţinut, cât şi prin programe de investiţii finanţate de Uniunea Europeană. 

diferenţierea produselor şi consacrarea mărcilor , care reprezintă forme prin care

fidelizează cumpărătorii anumitor produse oferite de firmă sunt utilizate la SC FSR SA pentru câştigarea încrederii consumatorilor fată de mărcile impuse pe piaţă. SC FSR SA are înregistrări pentru marca de fabricaţie FSR astfel:



-

sigla cu burghiu, sub nr. 2 R-5013/ 05 09 1988 la OSIM;

-

sigla cu butoiaş, sub nr. R-255707/ 16 05 I982;

-

sigla cu burghiu, sub nr. R-355709/ 20 05 1989 la OMPI Geneva.

accesul la canalele de distribuţie .Distribuţia internă se realizează în procent de 75% direct

la consumatori, iar restul prin societăţile comerciale intermediare: batele de aprovizionare şi desfacere ( COMAT- urile judeţene) consignaţii în oraşele mari ( Bucureşti, Cluj, Deva, Timişoara, Iaşi, Craiova, Oradea, Constanţa) şi reţeaua proprie de magazine. Distribuţia se realizează direct de la sediul societăţii sau prin mijloace auto proprii sau CFR. Strategia, pe care o adoptă firma în ceea ce priveşte distribuţia, o constituie costurile de distribuţie care nu sunt incluse în preţul de vânzare întrucât clienţii îşi aleg modul de livrare pe care îl preferă. Iar, dacă societatea este solicitată să livreze produsul la client, atunci costurile de distribuţie sunt adăugate la preţul de vânzare. Începând cu anul 1995 livrările la export se realizează în proporţie de peste 95% direct de către societate, fără a mai apela la serviciile unor intermediari. Faptul că firma are propria reţea de distribuţie constituie un avantaj important şi o barieră pentru potenţialii concurenţi care ar trebui să cheltuie sume importante pentru a accede la un canal de distribuţie.

4, Ameninţarea realizată de produsele de substituţie

69

Produsele realizate de SC FSR SA sunt destinate la rândul lor unor altor  producători. Acestea constituie de3 fapt parte din tehnologiile folosite în industrii ca: constructoare de maşini, siderurgică, alimentară, constructoare de avioane, nave, vagoane, electronică şi electro-casnică. De asemenea, sculele produse de SC FSR SA sunt destinate echipării utilajelor  de prelucrare a metalelor, lemnului şi materialelor minerale( beton., cărămidă ) fiind utilizate atât în sectoarele industriale prelucrătoare importante, cât şi în construcţii –  montaj, în activitatea de reparaţii – întreţinere şi prestări servicii, şi chiar în gospodăriile populaţiei. Produsele cuprind o gamă sorto –tipo –dimensională foarte largă ( 80000 tipodimensiuni). Ştiind că produsele sunt realizate în conformitate cu cele produse pe plan mondial, fiind de o calitate excepţională putem considera că nu există, practic, ceea ce numim ameniţare reprezentată de produsele de substituţie. În prezent, SC FSR SA este unic producător intern pentru produse ca :burghie laminate, burghie tăiate din plin, taroizi şi filiere sub M3, freze biax, freze de carotat, pânze de ferăstrău circular cu segmenţi de schimb. În ţară, furnizorii tradiţionali de scule sunt : •

SC ROMSEH SA Focşani: freze cu plăcuţe amovibile, freze monobloc, freze speciale, cuţite cu plăcuţe CMS ,brazate şi amovibile;

•

SC SAREX SA Rădăuţi: freze pentru danturat, cuţite de strung cu plăcuţe CMS brazate;

•

SC IMASA SA Sf. Gheorghe: taroizi, filiere, scule de filetat;

•

SC SCUDAS SA Paşcani: cuţite de strung cu plăcuţe CMS brazate;

•

SC COMEFIN SA Costeşti: freze monobloc, scule de danturat. După anul 1989 a apărut concurenţa din partea sculăriilor aparţinând marilor 

societăţi, cum sunt: FAUR SA Bucureşti, TRACTORUL SA Braşov, ROMAN SA Braşov, Uzina MECANICA Tohan, COMPA SA Sibiu si DACIA SA Colibaşi. Deseori, fără pieţe pentru produsele lor principale sau confruntaţi cu probleme legate de capitalul circulant, aceste societăţi s-au reorientat către producţia de scule, atât pentru folosinţa proprie, cât şi pentru vânzarea către terţi. Atelierele acestor societăţi produc în general la 70

preţuri mai mari decât cele ale producătorilor specializaţi. Cu toate acestea, aceste mici ateliere sunt părţi componente ale unor societăţi mari care tratează aceste costuri ca parte a cheltuielilor generale. Pe plan extern, principalii producători de scule sunt firme din Europa: •

grupul SANDVIK COROMANT care are 160 de societăţi în 50 de ţari din toată lumea,

•

GÜHRING care este cel mai important producător de scule de găurit şi posedă filiale în mai multe ţări din lume,

•

grupul TIZIT HARTMETALLE PLANSEE care are două fabrici de bază şi mai mute filiale,

•

SUMITOMO cu o fabrică în Germania unde produce toată gama de scule de găurit, dar şi firme din Asia ( China şi Taiwan ), SUA ( societatea multinaţională KENMETAL Inc.), Israel ( grupul ISCAR ). Dacă pentru burghie şi freze de carotat SC FSR SA domină practic piaţa internă,

pentru alte produse, concurenţa este puternic reprezentată, pe grupe de produse în ţară şi în strainătate.

Nr. crt

Produsul sau grupa de produse Burghie

Concurentul Intern -

1

Extern China, Taiwan, Polonia, Rusia,

Scule pentru hârtie şi freze de

-

Cehia Germania, SUA

carotat Freze şi alezoare

ROSAR Rădăuţi

Germania, Franţa,

SCUDAS Paşcani

Italia, Polonia,

ROMSEH Focşani ROSAR Rădăuţi

Spania Germania, Franţa,

4

SCUDAS Paşcani

Italia, Polonia,

5

Pânze circulare, liniare şi cuţite

ROMSEH Focşani ROSAR Rădăuţi

Cehia, Serbia China, Rusia, Cehia,

de strung

SCUDAS Paşcani

Italia

2 3

Tarozi şi filiere

71

ROMSEH Focşani Scule SPECIALE 6

ITC Panciu TRACTORUL

Germania, Franţa,

Braşov

Italia

ROMAN Braşov FAUR Bucureşti Tab. nr. 5.7. Principalii concurenţi Cei mai mulţi ani dintre concurenţii societăţii sunt specializaţi în realizarea unei

game limitate de produse, în timp ce SC FSR SA produce întreaga gamă de scule aşchitoare. Principalul avantaj competitiv al SC FSR SA faţă de alţi producători de pe piaţa internă este capacitatea de a produce scule complexe care necesită forţă de muncă calificată. În figura nr 5.1. va fi reprezentat locul pe care îl ocupă SC FSR SA şi principalele firme concurente în producţia internă de scule aşchitoare, ţinând cont de clasele prezentate mai sus.

6%

SC FSR SA Rasnov

28%

SC ROSAR SA Radauti

29%

SC ROMSEH Focsani Tractorul Brasov Scudas Pascani 7%

11%

19%

Alte firme

Fig. nr. 5.1. Cote ale pieţei concurenţiale În ultimii ani, SC FSR SA se confruntă cu o lipsă de contracte ca urmare a concurenţei şi a altor cauze obiective şi subiective ca:

72

•

reducerea cererii de scule pe piaţa internă ca urmare a regresului continuu al economiei în această perioadă;

•

pierderea pieţelor în ţările fostului CAER ca urmare a desfiiţării acestuia;

•

scăderea cererii unor produse destinate pieţei vest europene în domeniul produselor pentru utilizarea individuală ( „hobby”) datorită dumpingului practicat de China, Coreea şi Taiwan la burghie, pentru metal, lemn şi beton în casete;

•

neasigurarea cu materii prime în structura şi calităţile contractate, ca urmare a nerespectării de către principalul furnizor SC COS SA Târgovişte.

Valoarea domeniului de activitate şi poziţia concurenţială a firmei Fiecare întreprindere îşi calculează diferit interesul pentru anumite activităţi. O activitate poate părea fără viitor pentru un concurent ce deţine un segment de piaţă insuficient, în timp ce acesta poate fi profitabil pentru firma dominantă. În România, producţia de scule se adresează în proporţie de 70% consumului productiv. Pe termen mediu se apreciază în România sectoarele industriale cu cele mai bune perspective sunt maşini şi echipamente agricole, centrale electrice, mijloace de transport, aeronautică, echipamente de telecomunicaţii, echipamente perochimice, maşini şi echipamente pentru industria uşoară. Susţinerea evoluţiilor pozitive în aceste domenii prioritare reclamă şi relansarea industriei de mecanică fină şi implicit a producţiei de scule, chiar dacă acesta este condiţionată de o infuzie masivă de capital străin şi autohton, în condiţiile în care industria românească de mecanică fină nu reprezintă un maxim de activitate în conjuctura actuală. Strategia producţiei de scule aşchitoare se încadrează în strategia şi programul guvernamental privind industria de mecanică fină, industrie de importanţă naţională prin implicaţiile şi participările sale la consolidarea şi dezvoltarea altor ramuri şi sectoare industriale şi neindustriale. În modelul elaborat de Arthur D. Little, valoarea unui domeniu de activitate este apreciată prin gradul de maturitate. Se apreciază interesul faţă de un sector de activitate pentru o societate este determinat de poziţia ocupată de acesta în cadrul ciclului de viaţă 73

al unui produs sau al unei industrii. Un sector este cu atât mai interesant cu cât este mai tânăr. Sectorul industriei de mecanică fină se află în faza de creştere sau lansare. La SC Fabrica de Scule Râşnov SA grupele de produse: burghie, freze şi taroizi se află în faza de maturitate, dar produse noi precum: aleazoare, cuţite, burghie pentru hârtie sau prelucrarea lemnului, bolţuri şi bucşi se află în faza de creştere şi lansare. Indicatori

Faza de maturitate Demaraj Creştere Rata de creştere R>10

Maturitate R=0-10%

Declin R