Strategia de Dezvoltare a Firmei

Cuprins Introducere.....................................................................................................................2 1. Strategia firmei - concept, principii, caracteristici.....................................................3 2. Importanţa şi necesitatea unei strategii......................................................................9 3. Strategia de dezvoltare...............................................................................................9 3.1.1. Elaborarea strategiei de dezvoltare....................................................................11 3.1.2. Evaluarea strategiei de dezvoltare......................................................................12 Concluzii......................................................................................................................14 Bibliografie..................................................................................................................15

Introducere În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol esenţial îl au strategiile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii, strategiile jalonează dezvoltarea fiecărei organizaţii, de conţinutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte, măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea obţinută. Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii organizaţiei. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la strategii. Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă relativ îndelungată. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică. Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive. Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea integrării organizaţiei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care este plasată. Strategia de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. 2

1. Strategia firmei - concept, principii, caracteristici Dintotdeauna, strategia este arta de a câştiga războiul. Ea se aplică întreprinderii în măsura în care aceasta luptă împotriva concurenţilor sau când supravieţuirea sa este în pericol. Dicţionarul de neologisme1 defineşte strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă". Această definiţie vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important: strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacităţii. Igor Ansoff2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produspiaţă sau strategia comercială; 3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă; 4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări operaţionale. Ideea sa forţă este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deţinea atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce contează este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică. 1 2

Marcu F., Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, pag. 1026 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d’organisation , Paris , 1989, pag. 110 3

Un alt principiu strategic este cel al concentrării forţelor, care, în esenţă, presupune ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse în joc. Urmează principiul riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile. Prezervarea libertăţii de acţiune este principiul care vine să echilibreze şi să calmeze concentrarea forţelor. Aceasta însă este necesară numai până la un punct, în care nu va lăsa nici o cale de repliere în caz de eşec. Supravegherea unei libertăţi de acţiune, în aceste condiţii, presupune că au fost conservate rezerve şi există planuri de schimbare ce permit redesfăşurarea parţială a forţelor pe un alt teren. Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie. Aşadar, un punct-cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor. O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici:3 1. formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi amelioreze poziţia; 2. strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităţilor în contradicţie cu aceasta; 3. strategia devine inutilă în măsura în care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate; 4. în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, 3

Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 18 4

incomplete şi foarte generale cu privire la tipurile alternativelor; 5. când explorarea face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune apelarea permanentă la feedback; 6. cum strategia şi obiectivele servesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite similar, deşi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă; 7. în definitiv, strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de timp şi de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performanţă (de exemplu, segmentul de piaţă, pot fi un obiectiv, la un moment dat, şi o strategie altădată. Pe de altă parte, ştiind că obiectivele şi strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eşalon superior de management devine obiectiv la un eşalon inferior. Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă gândirii strategice profunzime în timp. In configurarea concurenţială acestea vizează: 1. cunoaşterea profundă a unui domeniu dat; 2. inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost sau de performanţă în raport cu ceilalţi concurenţi. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: ,,Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15-20% faţă de concurenţii actuali; 3. necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă; 4. unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante (lidership); 5. constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu 5

oferă decât o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc ,,nivelul energiei"; ştiinţa ridicării deasupra mediei nivelului energiei salariaţilor săi constituie pentru firmă un atu strategic major. Pentru întreprinderea mică ce decide singură, esenţa strategiei este un conţinut, un fapt pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă şi un plan de acţiune care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanaţie exterioară firmei şi calitatea sa depinde prea puţin de management: ea depinde de talentul strategului cu privire lasegmentarea fină şi creativă. Într-o primă accepţiune, un segment produs-piaţă este o dată constatată, care rezultă din varietatea produselor şi a tipurilor clienţilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiză utilă, dar prea statică şi banală pentru a fi singurul suport al unei strategii. În a doua accepţiune, un segment produs-piaţă poate deveni o structură care se descoperă. Ideile sale conducătoare sunt: 1. segmentarea fină şi creativă predispusă strategic constă în identificarea grupelor produse-clienţi ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concurenţii; 2. efectuarea unui asemenea segmentări permite firmei să se diferenţieze, deoarece: piaţa nu este omogenă; clienţii diferă prin nevoile şi structura costurilor necesare pentru a răspunde; concurenţii nu sunt identici; produsele şi tradiţiile lor antrenează structuri de costuri diferite. Legăturile şi elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai puţin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerială care a ştiut să orienteze o bună strategie, instaurând în întreprindere un spirit de comunicare deschisă, de răspundere, de ajutorare interpersonală şi între compartimente, în vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivând puternic elanul uman. Strategii trebuie să cunoască importanţa deosebită a ,,moralului trupelor" care 6

avansează ca infanteria în câmp: în ritmul celor mai lenţi. Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.4 Deci, când ştii şi vrei să faci, dar nu ştii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizată prin faptul că nu se ştie ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte de a încheia etapa precedentă. Este vorba de strategie numai dacă: 1. obiectivele devin explicite; 2. managementul mijloacelor este raţional în raport cu obiectivele, adică satisface două criterii. coeziune internă; mijloacele şi acţiunile să nu devină antagonice; coeziune externă; mijloacele să asigure obţinerea rezultatelor dorite. În aceste condiţii, sarcina esenţială a managementului constă în: a) trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a segmentelor de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în spaţiu şi timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor; b) luarea în considerare a posibilităţilor oferite de mediu şi piaţă, ca şi a mărimii riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante posibile. În toate aceste cazuri, manageriatul operează cu decizii. Ele se pot clasifica în următoarele trei categorii. I) deciziile operaţionale, al căror scop este obţinerea exploatării curente cu maximum de profit: fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producţie, nivelul stocurilor; II) deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei şi achiziţionarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reţelele comunicării şi informaţiei; III) deciziile strategice, care interesează produsele şi pieţele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare şi orientările care se dau: strategii 4

Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 145 7

intraindustriale, strategii interindustrii, strategii interîntreprinderi şi strategii externe. Pentru delimitarea mai netă a acestor decizii trebuie să se apeleze la următoarele lor caracteristici. Prima diferenţă fundamentală dintre decizia strategică şi cea curentă vizează impactul asupra firmei. În timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vânzărilor), o decizie strategică provoacă, în mod normal, consecinţe pe ansamblul întreprinderii: echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producţie, reţelele de concesiune, imaginea mărcii etc. În mod obişnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată şi pune în joc mai multe obiective: profitabilitatea, creşterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puţin clar formulate. O decizie tactică urmăreşte să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producţie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit număr de raţionamente relevante în domeniul său de competenţă, în timp ce strategul este copleşit de mulţimea variabilelor şi a parametrilor pe care trebuie să le ia în considerare. În acest caz, el este obligat să apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea problemei şi apoi descoperirea câmpului soluţiilor posibile. Aşadar se impune o analiză fină şi exhaustivă pentru deciziile tactice şi o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice; aplicarea sistematică a metodelor riguroase pentru primele şi mai multă conceptualizare pentru ultimele. Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi organizarea mediului său pentru a se menţine pe drumul pe care se fac numai faptele bune şi necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură. Aceasta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de la o perioadă la alta. 8

2. Importanţa şi necesitatea unei strategii Metodele moderne de management pun un accent deosebit pe elaborarea unor strategii ale întreprinderii de producţie industrială, în vederea realizării în condiţii de eficienţă a obiectivelor acesteia. Pentru construirea unei strategii economice adecvate, trebuie să se ţină cont de contextul în care întreprinderea îţi desfăşoară activitatea, concretizat prin situaţia internă şi internaţională existentă la un moment dat. În acest fel este posibilă definirea metodelor şi a mijloacelor economice care vor fi folosite pentru obţinerea unor efecte economice de mare rentabilitate. Există o multitudine de factori care trebuie luaţi în considerare în elaborarea unei strategii economice, din rândul cărora mai importanţi sunt: 

competiţia existentă pe piaţa mondială;



utilizarea pe scară largă a celor mai moderne tehnologii, de înalt

randament, cu consecinţe asupra calităţii produselor, a costurilor şi a duratei de execuţie a acestora; 

creşterea în măsură cât mai mare a cantităţii de produse şi a calităţii

acestora; 

folosirea într-o măsură tot mai mare a informaticii în activitatea de

producţie, cu efect deosebit de favorabil asupra procesului de luare a deciziilor. 3. Strategia de dezvoltare În cadrul diferitelor tipuri de strategii prezentate anterior, strategia de dezvoltare ocupă un rol primordial, datorită complexităţii şi importanţei ei pentru activitatea economică. Complexitatea unei strategii de dezvoltare este dată de următoarele 9

caracteristici ale acesteia: 

să asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor săi de

producţie şi mai cu seamă pe baza celor mai înalte tehnologii şi elemente de progres tehnic. 

elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie să aibă la bază atât contextul

intern şi internaţional în care unitatea economică îşi desfăşoară activitatea cât şi evoluţia produselor, pieţelor şi tehnologiilor. La baza elaborării strategiei de dezvoltare stau trei elemente şi anume: 

mediul;



situaţia internă;



scopul unităţii economice.

Strategia de dezvoltare reprezintă un rezultat al unui proces de conducere strategică, şi are o seamă de particularităţi în funcţie de modul de abordare a procesului de conducere strategică. Există trei astfel de moduri de abordare: 

antreprenorial;



adaptiv;



planificat.

Modul de abordare antreprenorial presupune faptul că procesul de conducere strategică depinde în mare măsură de antreprenor. Modul de abordare adaptiv presupune acţiunea de adaptare a organelor de conducere la modificările care survin în activitatea unităţii economice. Modul de abordare planificat presupune faptul că procesul de conducere strategică se manifestă la nivelul superior de conducere al organizaţiei. În Republica Moldova, strategia dată se aplică mai mult în cadrul băncilor comerciale (de ex. în cadrul BC „Moldindconbank”). 3.1.1. Elaborarea strategiei de dezvoltare 10

Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor etape: a) formularea misiunii; b) evidenţierea punctelor slabe şi forte; c) descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei; d) identificarea locului organizaţiei în cadrul mediului ambiant; e) stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice; f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane; g) formularea strategiei de dezvoltare. Formularea misiunii Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale privind produsele şi serviciile pe care unitatea economică le oferă segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde intenţionează să-şi vândă produsele, precum şi tehnologia utilizată. Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăţi în formularea liniilor strategice de acţiune. Evidenţierea punctelor slabe şi forte Pentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei, fundamentul informaţional îl constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe şi forte este realizată prin diagnosticarea activităţii întreprinderii în toate domeniile funcţionale, prin folosirea metodei „matricea de evaluare a factorilor interni". Descoperirea oportunităţilor şi a pericolelor în dezvoltarea întreprinderii Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaţional este analizadiagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factori tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici şi guvernamentali. Evoluţia acestora poate determina pericole sau oportunităţi pentru întreprindere. Instrumentul care evaluează pericolele şi oportunităţile în dezvoltarea 11

întreprinderii este „Matricea privind evaluarea factorilor externi". Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant În această etapă se vor determina factorii interni şi externi care determină punctele slabe şi forte ale întreprinderii, precum şi oportunităţile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia. Stabilirea obiectivelor şi a oportunităţilor strategice Obiectivele strategice ale unităţii economice se referă la domeniul financiar şi comercial. Modalităţile concrete de acţiune strategică în această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilarea de produse noi şi la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, lărgirea relaţiilor de cooperare etc. Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane În această etapă se fundamentează capacitatea de producţie, necesarul de muncitori şi de materii prime, resursele financiare etc. În această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. Formularea strategiei de dezvoltare Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul acestei etape se prezintă şi obiectivele, opţiunile strategice ale organizaţiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei. 3.1.2. Evaluarea strategiei de dezvoltare Această activitate se poate face pe baza a patru criterii: 

compatibilitatea;



consonanţa



avantajul aplicării 12



fezabilitatea.

Compatibilitatea O strategie este compatibilă atunci când corespunde cu scopurile şi politicile formulate de organizaţie, fiind în armonie cu posibilităţile acesteia. Consonanţă Acest criteriu presupune existenţa unei concordanţe şi a unui acord între strategia adoptată şi tendinţele care se manifestă în mediul înconjurător. Avantajul aplicării Acest criteriu constă în asigurarea de către noua strategie a unor elemente în plus faţă de alte unităţi economice concurente, mai ales în următoarele domenii: 

resurse superioare de ordin material;



personal cu calificare superioară;



o poziţie mai bună pe piaţă; etc.

Fezabilitatea Conform acestui criteriu, noua strategie de dezvoltare să poată fi aplicată întrun timp cât mai scurt.

13

Concluzii Strategia de dezvoltare – este o formă a strategiei generale a întreprinderii prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia pe piaţă, dezvoltând şi diversificând activitatea de producţie şi de desfacere şi influenţând pe această cale cererea. Firmele care se orientează spre adoptarea strategiei de dezvoltare sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: 

cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în

condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa; 

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi

potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. Pentru construirea unei strategii economice adecvate, trebuie să se ţină cont de contextul în care întreprinderea îţi desfăşoară activitatea, concretizat prin situaţia internă şi internaţională existentă la un moment dat. Strategia de dezvoltare ocupă un rol primordial, datorită complexităţii şi importanţei ei pentru activitatea economică.

14

Bibliografie 1. Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d’organisation , Paris , 1989; 2. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999; 3. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; 4. Marcu F., Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978.

15