Strategi PT Semen Indonesia Persero) Tbk Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan Nanti

KARYA TULIS Strategi PT Semen Indonesia Persero) Tbk Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan Nanti

Oleh: Dinar Ratih Tanjungsari1), 1)

Faculty of Economics, Universitas Indonesia, Kampus UI, Depok 16424, Indonesia e-mail:[email protected]

Vika Rosmala Maninda2) 2)

Faculty of Economic and Businesss, Universitas Airlangga, Kampus B UA, Aurabaya 16424, Indonesia e-mail: [email protected]

LOMBA KARYA TULIS DAN FOTO JURNALISTIK SEMEN INDONESIA ADICIPTA MEDIATAMA 2013

BAB I PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang Berdiri pada era dan tempat yang terus berubah secara dinamis, membuat suatu organisasi atau perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan kondisi eksternal maupun internal. Hal ini sebagai keharusan dari perusahaan supaya keeksistensiannya dapat terus diakui di era persaingan yang ketat dan selalu berubah. Keharusan ini juga berlaku pada perusahaan semen yang utamanya memproduksi komoditi yang strategis dan vital dalam mendukung pembangunan infrastruktur, seperti jalan, perumahan, pusat perkantoran, dan sebagainya. Industri konstruksi dan properti di Indonesia yang mendukung penjualan semen juga menunjukan penjualan yang masih dalam tahap perkembangan dalam daur hidup bisnis. Pernyataan tersebut mengindikasikan bahwa industri industri semen di Indonesia masih dapat mengoptimalkan utilitas dan potensinya untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi lagi. Pernyataan ini juga berlaku bagi Semen Gresik (yang merupakan cikal bakal Semen Indonesia) yang terus mengalami peningkatan penjualan dari tahun 20101. Prospek penjualan semen di Indonesia juga didukung oleh peningkatan konsumsi dengan kinerja sektor konstruksi, yang pada dasarnya berkaitan dengan laju pertumbuhan ekonomi. Tahun 2012 adalah momentum bersejarah ketika PT Semen Gresik (Persero) Tbk

berganti nama menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk dan menjadikan

dirinya sebagai strategic holding company. Dengan PT Semen Gresik (SG) yang masih dalam proses pembentukan, PT Semen Padang (SP), PT Semen Tonasa (ST) sebagai operating company yang setara berada di bawah strategic holding company dan bertugas untuk fokus pada operational excellencies. Pembentukan Semen Indonesia (SI) bertujuan memperkuat fondasi bisnis dan sinergisitas di lingkungan Semen Gresik Group. Transformasi perseroan ini juga sebagai upaya dalam peningkatan kinerja. Selanjutnya, operating company harus bersaing dalam upaya melakukan efisiensi 1

PT Semen Indonesia (Persero) Tbk., Laporan Penjualan, http://www.semenindonesia.com/page/read/laporan-penjualan-14 , diakses 20 Januari 2014, jam 20.30 WIB.

produksi dan memaksimalkan utilisasi. Sedangkan strategic holding company bertugas untuk mengelola logistic, kebijakan penetapan harga, peta persaingan, pengelolaan capital expenditure (capex), dan pembangunan pabrik baru. Dengan transformasi perseroan ini, SI mampu menguasai 42,23% dari seluruh kapasitas domestik untuk produk semen. Dengan kemampuan SI tersebut, SI mampu meningkatkan volume penjualan SI sebesar 18,3% dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun 20122. Peningkatan volume penjualan ini juga mendukung meningkatnya laba bersih yang diraih SI pada semester pertama tahun 2013, yaitu dengan laba bersih mencapai Rp2,58 triliun atau meningkat 22,9% dari periode yang sama pada tahun 2012. Dibalik peluang dan keunggulan tersebut, ada beberapa ancaman serius yang harus dipertimbangkan lebih lanjut oleh SI. Ancaman-ancaman tersebut yaitu ancaman dari beberapa kompetitor lokal dan global yang kini mulai mengembangkan investasinya di nusantara, ancaman dari kinerja bursa saham, ancaman dari fluktuatifnya nilai tukar rupiah, serta meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi yang menyebabkan terjadinya inflasi hingga menyebabkan meningkatnya tarif dasar listrik. Dari uraian tersebut, dibutuhkan manajemen strategis untuk mengetahui strategi yang terbaik untuk membuat SI mampu melawan ancaman dan ancaman dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh SI. Lebih jauh lagi, strategi ini diimplementasikan pada setiap manajemen untuk mencapai tujuan bisnis level korporasi. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membuat karya tulis berjudul “Strategi PT Semen Indonesia Persero) Tbk Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan Nanti”. 1.2.

Ruang Lingkup Supaya penulisan tidak menyimpang terlalu jauh, penulis hanya membatasi pengamatan dan penelitian terhadap SI dari tahun 2010 hingga saat ini serta melakukan wawancara terhadap pegawai SI. Pengamatan dan penelitian juga dibatasi hanya

2

Dwi Soetjipto, Semen Indonesia sebagai "Center of Engineering & Research", http://www.beritasatu.com/figur/141255-semen-indonesia-sebagai-center-of-engineering-research.html , diakses 20 Januari 2014, jam 20.06 WIB.

sampai penentuan strategi terbaik untuk SI dalam pencapaian tujuan perusahaan kini dan nanti. 1.3.

Rumusan Masalah Untuk mempermudah pembahasan, penulis merumuskan permasalahan tersebut sebagai berikut: a. Apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh SI? b. Apa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh SI? c. Strategi apa yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh SI dan dapat mengembangkan bisnis dan proyek SI untuk saat ini dan masa depan?

1.4.

Tujuan Penulisan Dari rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Mengetahui kekuatan dan kelemahan dari faktor internal yang dimiliki oleh SI untuk pencapaian tujuan SI kini dan nanti. b. Mengetahui peluang dan ancaman dari faktor eksternal yang dimiliki oleh SI untuk pencapaian tujuan SI kini dan nanti. c. Mengetahui strategi yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh SI, serta dapat mengembangkan bisnis dan proyek SI untuk saat ini dan masa depan.

1.5.

Manfaat Penulisan Hasil karya tulis diharapkan dapat memberikan manfaat bagi: a. Perusahaan, memberikan masukan tentang strategi apa yang dapat digunakan oleh setiap manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan kini dan nanti. b. Investor, memberikan informasi tambahan dalam pertimbangan pemberian keputusan innvestasi terhadap SI. c. Akademis, dapat digunakan sebagai bahan informasi ilmiah yang yang dapat dijadikan sebagai awal penelitian dalam kapasitas masalah yang sama. d. Penulis, menerapkan ilmu manajemen strategi dengan melihat data aktual.

1.6.

Metode Penulisan Dalam penulisan kali ini, penulis menggunakan metode pengamatan dan penelitian serta melakukan wawancara dengan pegawai SI.

1.7.

Sistematika Penulisan Untuk memudahkan dalam pembahasan masalah yang akan dibahas, makalah ini ditulis dengan sistematika sebagai berikut : BAB I : PENDAHULUAN Bab ini menguraikan tentang latar belakang masalah, ruang lingkup, rumusan masalah, tujuan penulisan, manfaat penulisan, metode penelitian, dan sistematika penulisan. BAB II : TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menjelaskan tentang semua uraian teoritis atas judul yang ada serta uraian teoritis terhadap pembahasan pada bab III. BAB III : PEMBAHASAN Dalam bab ini diuraikan tentang analisa mengenai metode pelatihan, pengembangan, dan evaluasi kinerja di lingkungan civitas akademika Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. BAB IV : PENUTUP Pada bab ini dijelaskan tentang bagian akhir dari makalah penulis yang berupa kesimpulan dan pemberian saran yang penulis anggap perlu.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Pengertian Strategi Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana yang telah dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing – masing. Kata strategi berasal dari kata Strategos, dalam bahasa Yunani merupakan gabungan dari stratus atau tentara dan ego atau pemimpin. Sesuai pula dengan pendapat Tjiptono (2002:3) yang mengatakan bahwa strategi berasal dari Yunani yaitu Stretegia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Menurut Hamel dan Prahalat (Rangkuti, 2002:3) , Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Menurut Morris (Umar, 2002:31), Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai. Selanjutnya Porter (2002:3) mengatakan bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersaing. Menurut Ohmae (2003:4), Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Berdasarkan teori diatas maka strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun oleh sesorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Rencana ini meliputi : tujuan, kebijakan, dan tindakan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi dalam mempertahankan eksistensi dan menenangkan persaingan, terutama perusahaan atau organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif.

2.2.

Level Strategi Membuat strategi bukan semata – mata tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Dan setiap level strategi ditentukan oleh setiap tingkatan jabatan. Pada dasarnya level strategis ini terbagi menjadi tiga yaitu : -

Strategi Level Korporatif Menurut Andrews (Rangkuti, 2002:11), Strategi level korporasi adalah strategi yang disusun dalam bisnis, dimana perusahaan bersaing dengan cara mengubah distinctive competitive menjadi competitive advantage. Dan level korporatif ini diformulasikan oleh Dewan direksi dan CEO.

-

Strategi Level Unit Bisnis (Strategic Business Unit) Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis

tertentu.

Pada

dasarnya

strategi

level

unit

bisnis

berupaya

menentukan pendekatan yang sebaiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan

bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan

sumber daya

yang

ada dalam kondisi pasar tertentu. Dan level unit bisnis

diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus menerjemahkan setiap strategi level korporatif ke dalam tugas divisinya. -

Strategi Fungsional Strategi fungsional (functional strategy) merupakan suatu pendekatan terhadap area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimumkan produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada pengembangan

dan

pemeliharaan

suatu

kompetensi

khusus

(distinctive

competency) untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan atau unit bisnis. Dan level fungsional diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan. 2.3.

Jenis – jenis Strategi

Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan.3 Jenis Strategi Integrasi Ke Depan

Pengertian Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel

Integrasi Ke Belakang

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan

Integrasi Horizontal

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

Penetrasi Pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik

Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah

Pengembangan Produk

geografis baru Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru

Diversifikasi yang

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih

Terkait Diversifikasi yang

terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak

Tidak Terkait

berkaitan

Penciutan

Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun

Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah

Likuidasi

organisasi Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya

Tabel 2.1: Alternatif-alternatif Strategi Sumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)

2.4. 3

Pengertian Manajemen Strategi

Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.251.

Pengertian manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Sedangkan menurut Gregory G Dees dan Alex Miller, Manajemen Strategi adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi. Manajemen strategi menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategi adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan Manajemen Strategi menurut Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV), Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. 2.5.

Peluang dan Ancaman Eksternal Peluang dan ancaman eksternal menunjuk pada berbagai tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang yang berada di luar kendali satu organisasi. Revolusi nirkabel, bioteknologi, perubahan populasi, harga minyak dunia yang melambung, perubahan nilai dan sikap kerja, isu – isu imigrasi illegal, dan meningkatnya persaingan dari banyak perusahaan asing adalah contoh dari peluang atau ancaman bagi perusahaan. Perubahan – perubahan ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan strategi yang juga berbeda. Peluang dan ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya aturan perundang – undangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai dollar. Kekuatan pesaingpun dapat menjadi sebuah ancaman atau ancaman. Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal.

2.6.

Kekuatan dan Kelemahan Internal Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,

dan

aktivitas

sistem

informasi

manajemen

suatu

bisnis.

Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasional dalam wilayah – wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial. Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan atau keunggulan relative adalah informasi yang penting. Selain itu dapat pula ditentukan oleh elemen – elemen keberadaan daripada kinerja. Kekuatan dan kelemahan juga ditentukan relative terhadap tujuan perusahaan sendiri. 2.7.

Tahap Perumusan Strategi Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu : 1. Tahap Input Alat – alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. a. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk faktor internal dengan meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Tahap membuat matriks ini4 : 1) Buat daftar factor – factor iksternal utama. Factor – factor tersebut berupa kekuatan

maupun

kelemahan

organisasi.

Daftar

terlebih

dahulu

kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan 2) Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah factor – factor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, factor – factor yang 4

Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.158.

dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0. 3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap factor internal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, dimana responnya 4 = sangat kuat 3 = kuat 2 = lemah 1

= sangat lemah

Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industry. 4) Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot 5) Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi b. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks EFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai respon perusahaan terhadap peluang dan ancaman. Tahap membuat matriks ini5 : 1) Buat daftar factor – factor eksternal utama. Factor – factor tersebut berupa peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik

mungkin

dengan

menggunakan

persentase,

rasio

dan

perbandingan jika dimungkinkan 2) Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. 5

Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.230.

Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada factor itu harus sama dengan 1,0. 3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, dimana responnya 4 = sangat bagus 3 = di atas rata – rata 2 = rata – rata 1 = di bawah rata – rata Peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industry. Penting untuk diperhatikan bahwa peluang maupun ancaman dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4) Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot 5) Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi c. Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks ini mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalamhubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam CPM atau EFE memiliki arti yang sama. CPM mencakup baik isu- isu internal maupun eksternal, karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana, 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. 2. Tahap Pencocokan Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan ketrampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh factor – factor eksternal. a. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : -

Strategi SO (kekuatan-peluang)

-

Strategi WO (kelemahan-peluang)

-

Strategi ST (kekuatan-ancaman)

-

Strategi WT (kelemahan-ancaman)

Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT6 : 1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan 2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan – kekuatan eksternal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan – kelemahan eksternal utama perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT b. Matriks Internal-Ekstenal (IE) Matriks ini memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.

Gambar 2.1: Matriks Internal-Eksternal Sumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)

6

Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.330.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda – beda, yakni : 1) Divisi – divisi yang masuk dalam sel I, II, IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Alternatif strateginya : -

Integrasi Ke Belakang, Integrasi Ke Depan, atau Integrasi Horizontal

-

Penetrasi Pasar

-

Pengembangan Pasar

-

Pengembangan Produk

2) Divisi – divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, dapat digambarkan sebagai menjaga dan mempertahankan. Alternatif strateginya : -

Penetrasi Pasar

-

Pengembangan Produk

3) Divisi – divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX, dapat digambarkan sebagai panen atau divestasi. Alternatif strateginya : -

Penciutan

-

Divestasi

c. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).

Gambar 2.2: Matriks Strategi Besar Sumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)

3. Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternative strategi yang bisa ditempuh. Tahap dalam pengambilan keputusan ini dapat dengan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Matriks ini merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan alternative. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif, berdasarkan factor – factor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Perlu diperhatikan bahwa kolom kiri dari QSPM mencakup factor – factor eksternal dan internal utama (dari matriks IFE dan EFE). Baris teratas mencakup strategi – strategi alternative yang masuk akal (dari matriks SWOT, matriks IE dan matriks strategi besar). Dan langkah – langkah dalam mengembangkan QSPM adalah7 : 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM 2. Berilah bobot pada setiap factor eksternal dan internal utama tersebut 3. Cermatilah matriks – matriks Tahap 2 (Pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternative yang harus dipertimbangkan y=untuk diterapkan oleh organisasi 4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS), yaitu nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (TAS), yang merupakan hasil kali antara bobot dengan Skor Daya Tarik (AS) 6. Hitunglah Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah ini menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik.

7

Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.352.

BAB III PEMBAHASAN 3.1.

Profil Perusahaan 3.1.1. Sejarah dan Perkembangan SI Perusahaan diresmikan di Gresik pada tanggal 7 Agustus1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun. Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa EfekSurabaya (kini menjadi Bursa Efek Indonesia) serta merupakan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40 juta lembar saham kepada masyarakat. Komposisi pemegang saham pada saat itu: Negara RI 73% dan masyarakat 27%. Setelah mengalami perubahan porsi kepemilikan, pada akhir Maret 2010, komposisi pemegang saham Perseroan terakhir berubah hingga kini menjadi Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%. Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika Perseroan melakukan penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang Long Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN pertama yang berstatus multi national corporation. Sekaligus mengukuhkan posisi Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan kapasitas sampai tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun. Pada akhir tahun 2012, perusahaan telah mengalami momentum penting yang berpengaruh dalam kegiatan operasionalnya, yaitu:  Menyelesaikan pembangunan unit pabrik semen  Akuisisi Thang Long Cement Joint stock Company (TLCC), di Vietnam.  Menjadi Strategic Holding Company dan merubah nama menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.

Gambar 3.1: Transformasi Perseroan (sumber: http://www.semenindonesia.com/page/get/profil-perusahaan-9 diakses 24 Januari 2014 jam 13.30 WIB)

Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat disatu padukan dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni:  HoldCo menentukan arah group  Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama dengan OpCo yang ada Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh berbagai manfaat utama, meliputi: 1. Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas hukum yang terpisah. Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi sebagai HoldCo “murni” untuk mengelola semua anak perusahaan OpCo. 2. Dalam jangka pendek: Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi akan dapat dihasilkan dari hubungan yanglebih baik dan meningkatnya kerjasama antar OpCo.

3. Dalam jangka panjang: a. Mendukung pertumbuhan masa depan Perseroan dalam penerapan strategi ekspansi regional dan internasional melalui akuisisi perusahaan semen lain. b. Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai bidang operasional, mencakup: pemasaran, pengadaan, Litbang, untuk mendorong perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja melalui penerapan best practices pada masing-masing bidang tersebut. Semen Indonesia, Nama yang Menyatukan Seluruh Potensi Group

Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Gresik (Persero) Tbk, menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus merupakan langkah awal dari upaya merealisasikan terbentuknya Strategic Holding Group yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh kegiatan operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk menjamin dicapainya kinerja operasional maupun keuangan yang optimal. Setelah memenuhi ketentuan hukum yang berlaku, pada tanggal 7 Januari 2013 ditetapkan sebagai hari lahir PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Perseroan menggunakan nama Semen Indonesia dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial, mencakup: 1.

Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.

2.

Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo

3.

Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati

4.

Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru akan sangat menyita waktu dan biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan Holding dari berbagai aspek, mencakup:

5.

Kemampuan untuk meningkatkan Sinergi: a. Sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang persemenan.

b. Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan. c. Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi geografis yang berbeda (Gresik, Tonasa, dan Padang) d. Dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun Dalam negeri 6.

Kemudahan Implementasi: a. Tidak menimbulkan perubahan berarti yang mungkin mempengaruhi tahapantahapan pembentukan strategic holding. b. Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding sebagai gerakan nasional / Indonesia.

7.

Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan a. Masing-masing merk eksiting (Semen Gresik, Semen Tonasa dan Semen Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai merk yang kuat di Indonesia. b. Pada masa mendatang, nama Semen Indonesia dapat menciptakan kebanggaan nasionalis; menghilangkan asosiasi dengan spesifik daerah. c. Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger dan akusisi (perusahaan Semen BUMN lainnya). d. Komplemen dari struktur strategic holding e. Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional f. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing, pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.

Keunggulan Perseroan

Perseroan memiliki berbagai keunggulan lain yang mampu meningkatkan daya saing ditengah kompetisi industri semen yang semakin ketat. Keunggulan Perseroan mencakup antara lain :  Jangkauan Distribusi, keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 30 unit gudang penyangga, pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang strategik dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia serta didukung oleh 361

distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan semen ke seluruh penjuru Nusantara.  Bahan Baku, Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka panjang.  Brand Image, perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati konsumen, yaitu Semen Gresik, Semen Padang, Semen Tonasa dan Thang Long Cement. Perseroan menguasai pangsa pasar domestik terbesar yang mencapai sekitar 42 %, menunjukkan keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.  Fundamental Keuangan, perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan yang tetap kuat, sehingga memberikan kesempatan lebih luas bagi Perseroan untuk melakukan perluasan kapasitas produksi sertaekspansi usaha terkait lainnya.  Sumber Daya Manusia, perseroan telah menerapkan Human Capital Master Plan (HCMP) tahap ketiga yang disebut excellent performance. Perseroan menekankan pengelolaan Human Capital (HC) pada pengembangan kompetensi, karakter dan integritas. Ketiganya merujuk pada satu tujuan, yakni tersedianya HC yang berkompetensi tinggi, berkarakter kuat dan berintegritas untuk mendukung pencapaian visi dan misi Perseroan. Perseroan semakin intensif dalam mengimplementasikan HRIS (Human Resource Information System), Reward Management dan menjalankan hasil rumusan ManpowerPlanning serta aktif melakukan internalisasi Budaya Korporasi yang disebut CHAMPS. CHAMPS merupakan akronim dari Budaya Korporasi dengan nilainilai dasar: Compete With a Clear & Synergized Vision, Have a High Spirit for Continuous Learning, Act with High Accountability, Meet Customer Expectation, Perform ethically with high Integrity, dan Strengthening Teamwork.

3.1.2. Visi dan Misi SI VISI Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara MISI 1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan. 2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif. 3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional. 4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan. 5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku kepentingan (stakeholders).

3.1.3. Analisis Persaingan Model 5 Kekuatan Porter pada SI

Gambar 3.2: Skema Porter’s 5 Forces Model untuk SI (sumber: olahan sendiri)

a. Kompetitor di Indonesia dan Asia Tenggara Untuk pasar persemenan di Indonesia, SI masih menjadi penguasa pasar dengan menguasai 42,23% dari seluruh kapasitas domestik. Adapun pesaing SI di Indonesia dengan masing-masing kapasitasnya adalah sebagai berikut:

Gambar 3.3: Domestic Capacity (2013) (sumber: Presentasi PT Semen Indonesia “THE PROSPECTS OF INDONESIA CEMENT INDUSTRY”)

Berdasarkan artikel berita semen di worldcement.com, pasar semen di Asia Tenggara dikuasai oleh Indonesia, Thailand dan Vietnam yang terhitung menguasai ¾ dari jumlah konsumsi semen di Asia Tenggara. Di Vietnam sendiri, perusahaan yang paling unggul dalam produksi semen yaitu Vietnam Cement

Industry Corporation (Vicem). Sedangkan di Thailand, industri didominasi oleh tiga produser (Siam Cement, Siam City Cement, dan TPI Polene) yang memegang 85% dari pasar di Thailand. b. Ancaman dari produsen semen baru Walaupun banyaknya modal yang diperlukan mendisinsentif produsen baru untuk memasuki pasar semen, namun realitanya banyak pemain baru yang bermunculan di pasar semen di Indonesia, seperti Wilmar dengan merk semen merah putih, Siam Cement Thailang yang sedang membangun pabrik di Jawa Barat, Anhui dari China dan lainnya. Sehingga ancaman ini cukup tinggi. c. Daya tawar pembeli semen di Indonesia dan Asia Tenggara Dengan peningkatan PDB per kapita untuk Negara-negara di Asia Tenggara, membuat terjadinya peningkatan jumlah yang signifikan dalam investasi yang akan dibangun dan dalam mengimprovisasi infrastruktur. Seiring dengan meningkatnya kesejahteraan yang digambarkan dari meningkatnya PDB per kapita, membuat permintaan akan housing projects meningkat. Hal ini mengindikasikan tingginya jumlah pembelian terhadap semen. Di Indonesia, sendiri, permintaan terhadap semen sangat tinggi bahkan Indonesia mengalami kekurangan pasokan semen untuk memenui kebutuhan pembangunan. Namun di lain sisi, banyaknya merek semen di Asia Tenggara membuat ancaman bagi SI. Sehingga dalam poin ini, daya tawar pembeli semen di Indonesia rendah, sedangkan daya tawar pembeli di Asia Tenggara sedang (moderate). d. Ancaman dari barang substitusi dari semen Hingga kini, masih belum ditemukan barang substitusi dari semen, sehingga ancaman dari barang substitusi ini kecil. e.

Daya tawar supplier untuk memproduksi semen Semen terdiri dari dua jenis, yaitu semen portland dan semen pusolan. Semen pusolan dibuat dengan mencampurkan batu gamping, lempung, dan

silika. Sedangkan semen pusolan, dibuat dari campuran gamping halus dan batuan gunungapi (tufa silikaan, abu gunungapi). Jika dilihat dari komposisinya, produksi semen bergantung secara langsung pada alam. Terdapat beberapa lokasi di Indonesia Timur yang mempunyai potensi bahan baku semen. Uraian mengenai lokasi bahan baku adalah sebagai berikut :  Kabupaten Pasir, Kalimantan Timur (batu gamping)  Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur (batu gamping)  Kabupaten Gorontalo, Gorontalo (batu gamping)  Kabupaten Manokwari, Papua Barat (batu gamping, pasir kuarsa)  Kabupaten Fak-fak, Papua Barat (batu gamping) Namun, di wilayah-wilayah tersebut perlu dilakukan penelitian mengenai zonasi kawasan karst terlebih dahulu. Untuk daya tawar supplier, bahan baku mungkin bukan permasalahan utama. Permasalahan utama ada pada modal pembuatan pabrik baru yang membutuhkan investasi dana sebesar US$138 per ton. Jika setiap tahun konsumsi naik 10%, maka Indonesia akan mengalami krisis semen yang juga disebabkan karena semakin terkurasnya ketersediaan alam akan bahan baku pembuatan semen. Sehingga ancaman dari daya tawar supplier cukup tinggi.

3.2. Tahap Pengumpulan Data 3.2.1. Evaluasi Faktor Internal Tabel 4.1: Faktor Kekuatan Internal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri) Faktor Kekuatan SI KOD E S1

FAKTOR Jangkauan distribusi

KETERANGAN TAMBAHAN SI memiliki 13 distributor dan memiliki area manager yang menjamin kelancaran pasokan semen ke seluruh penjuru Nusantara.

S2

Bahan baku

Area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka panjang.

S4

Fundamental keuangan

Pengelolaan fundamental keuangan yang kuat, memberikan peluang bagi SI untuk melakukan perluasan ekspansi ke seluruh wilayah Asia Tenggara.

S5

SDM yang kompetitif dan berkualitas

Kemampuan SDM perusahaan yang luar biasa dengan kemampuannya membangun pabrik Semen Tuban IV dan Semen Tonasa V secara swakelola menunjukkan SDM yang mumpuni, dan akan menjadi salah satu faktor bagi perseroan untuk memenangkan persaingan.

S6

Kapasitas terbesar di Asia Tenggara

Keberhasilan pembangunan pabrik Tuban IV dan Tonasa V, serta akuisisi perusahaan semen Vietnam Thang Long Cement Company pada akhir tahun 2012, maka pada awal tahun 2013 perseroan memiliki kapasitas terpasang sebesar 28,5 ton/tahun dan telah menjadi perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara berdasarkan kapasitas terpasang.

S7

Bentuk perusahaan yang BUMN

Bentuk perusahaan yang BUMN memungkinkan perusahaan mendapatkan suntikan dana dari pemerintah untuk membantu melancarkan kegiatan operasional. Selain itu, perusahaan juga lebih mudah untuk mendapatkan peluang kerjasama dengan negara lain.

KOD E

Tabel 4.2: Faktor Kelemahan Internal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri) Faktor Kelemahan SI FAKTOR KETERANGAN TAMBAHAN

W1

Brand image di Asia Tenggara

SI memang telah familiar bagi warga Indonesia, namun SI masih belum terlalu familiar di Asia Tenggara. Hsl tersebut disebabkan banyaknya brand selain SG, SPT, ST di Asia Tenggara

W2

Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara

Pendistribuan kini hanya ditangani oleh 13 distributor dan area manajer yang semuanya ada di Indonesia.

3.2.2. Evaluasi Faktor Eksternal Tabel 4.3: Faktor Peluang Eksternal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri) Faktor Peluang SI KOD E O1

O2

FAKTOR Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan

KETERANGAN TAMBAHAN Program ini akan mengakselerasi kebutuhan semen di Indonesia. Segmen pasar SI yang tidak terlalu spesifik meningkatkan kemungkinan konsumsi atas semen di Indonesia.

Tabel 4.4: Faktor Ancaman Eksternal

KOD E T1

T2

(sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri) Faktor Ancaman SI FAKTOR KETERANGAN TAMBAHAN AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar Negara

Momen ini mengindikasikan persaingan industri semen di Asia Tenggara yang tanpa batas. Bahkan tidak menutup kemungkinan akan munculnya pesaing baru di Nusantara.

Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia

konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia yang berkisar 225 kg/kapita/th masih jauh dibawah konsumsi di Vietnam, Malaysia ataupun Thalinad yang berada pada kisaran 400-600 kg/kapita/th.

T3

Ketersediaan bahan baku

Ketersediaan batu kapur yang terbatas di alam sangat berpengaruh atas pemenuhan kebutuhan semen di Indonesia.

T4

Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara

Pesaing baru tersebut antara lain Wilmar dengan merk semen merah putih, Siam Cement Thailang yang sedang membangun pabrik di Jawa Barat, Anhui dari China dan lainnya.

3.3. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Berikut ini adalah bobot EFE dan EFI yang didapat dari hasil wawancara dengan pegawai SI. Tabel 4.5: Evaluasi Faktor Internal (EFI) (sumber: olahan sendiri)

KODE

FAKTOR

BOBOT

KEKUATAN

S1 S2 S4 S5 S6

Jangkauan distribusi Bahan baku Fundamental keuangan SDM yang kompetitif dan berkualitas Bentuk perusahaan yang BUMN

0.15 0.15 0.15 0.15 0.15

KELEMAHAN

W1 W2

Brand image di Asia Tenggara Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara

0.15 0.10 1.00

TOTAL Tabel 4.6: Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) (sumber: olahan sendiri)

KODE

FAKTOR

BOBOT

PELUANG

O1

O2

Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan

0.20 0.20

ANCAMAN

T1

AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara

0.15

T2 T3 T4

Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia

0.15 0.15

Ketersediaan bahan baku Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara

0.15 1.00

TOTAL

3.4. Tahap Masukan 3.4.1. Matriks Evaluasi Faktor Internal Berikut nilai EFE dan EFI yang didapat dari hasil wawancara dengan pegawai SI. Tabel 4.7: Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) (sumber: olahan sendiri)

KODE

FAKTOR

BOBOT NILAI

BOBOT x NILAI

KEKUATAN

S1 S2 S4 S5 S6

Jangkauan distribusi Bahan baku Fundamental keuangan SDM yang kompetitif dan berkualitas Bentuk perusahaan yang BUMN

0.15 0.15 0.15

4.00 4.00 4.00

0.60 0.60 0.60

0.15

3.00

0.45

0.15

4.00

0.60

0.15

2.00

0.30

0.10

1.00

0.10

KELEMAHAN

W1 W2

Brand image di Asia Tenggara Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara TOTAL

1.00

3.25

Nilai EFI yang bernilai 3.25 menunjukan kondisi internal SI yang kuat. Nilai ini mengindikasikan bahwa perusahaan mampu menggunakan kekuatannya untuk mengatasi kelemahan internalnya.

3.4.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Tabel 4.8: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) (sumber: olahan sendiri)

KODE

FAKTOR

BOBOT x NILAI

BOBOT NILAI

PELUANG

O1

O2

Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan

0.20

4.00

0.80

0.20

3.00

0.60

0.15

3.00

0.45

0.15

2.00

0.30

0.15

2.00

0.30

0.15

3.00

0.45

ANCAMAN

T1 T2 T3 T4

AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia Ketersediaan bahan baku Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara TOTAL

1.00

2.90

Nilai EFE yang bernilai 2.90 menunjukan kondisi eksternal SI yang cukup kuat. Nilai ini mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang dan ancaman dari eksternal secara cepat dan tepat.

3.4.3. Competitive Profile Matrix (CPM)

Faktor - faktor Keberhasilan Penting Iklan Kualitas Produk Daya Saing Harga Ekspansi Global

Tabel 4.9: Matriks CPM Sumber: Olahan sendiri Semen Indocement TP Indonesia Bobot Peringk Sko Peringk Sko at r at r 0.1 0.16 0.1 0.15

2 3 3 3

0.2 0.48 0.3 0.45

2 2 1 1

0.2 0.32 0.1 0.15

Holcim Indonesia Peringk at

Skor

2 1 2 1

0.2 0.16 0.2 0.15

Pangsa Pasar di Indonesia Distribusi Penjualan Kapasitas Produksi Manajemen

0.12 0.12 0.15 0.1

Total

4 3 3 2

0.48 0.36 0.45 0.2

3 2 3 2

2.9 2

1

0.36 0.24 0.45 0.2

2 1 2 2

2.0 2

0.24 0.12 0.3 0.2

1.5 7

Nilai CPM SI yang paling unggul di antara kedua pesaing utamanya di Indonesia, menunjukan bahwa SI masih menguasai factor-faktor keberhasilan industri semen di Indonesia.

3.5. Tahap Pencocokan 3.4.1. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Tabel 4.10: Matriks SWOT Sumber Olahan Sendiri KEKUATAN (Strengths) - S

KELEMAHAN (Weaknesses) – W

S1 Jangkauan distribusi

W 1

Brand image di Asia Tenggara

S2 Bahan baku

W 2

Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara

S4 Fundamental keuangan S5 SDM yang kompetitif dan berkualitas S6 Bentuk perusahaan yang BUMN PELUANG (Opportunities) - O

O 1

Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)

Strategi SO Mencari sumber bahan baku untuk memenuhi kebutuhan semen (S2, O1)

Strategi WO

O 2

Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan

ANCAMAN (Threats) - T

Bekerjasama dengan Pemerintahan untuk menjadikan SI sebagai supplier utama MP3EI dalam kebutuhan akan semen (S6, O1)

Penetrasi pasar untuk wilayah Asia Tenggara (W1, O2)

Strategi ST

Strategi WT

T1 AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara

Membuka perwakilan distributor di setiap negara (W1, W2, T1) Melakukan strategi Integrasi horizontal yaitu mengakuisisi produsen semen yang berskala seAsia Tenggara (T2, W1, W2)

T2 Konsumsi ratarata semen per kapita di Indonesia

T3 Ketersediaan bahan baku

Melakukan survey ke beberapa daerah di Asia Tenggara dalam rangka pemenuhan bahan baku kapur (S2, T3)

T4 Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara

3.4.2. Matriks IE (Internal-Eksternal)

Penetrasi pasar untuk wilayah Indonesia maupun di Asia Tenggara (W1,T2, T4)

Gambar 3.4: Posisi Semen Indonesia dalam Matriks IE Sumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)

Skor pada Matriks EFI menunjukkan nilai sebesar 3,25 dan Matriks EFE sebesar 2,9. Sehingga dapat ditarik kesimpulan SI berada di posisi ruang IV. Hal ini mengindikasikan SI sebaiknya menerapkan strategi “Tumbuh dan membangun” dengan alternative – alternative strategi sebagai berikut : -

Integrasi ke belakang, Integrasi ke depan, Integrasi horizontal

-

Penetrasi pasar

-

Pengembangan pasar

-

Pengembangan produk

3.4.3. Matriks Grand Strategy

Gambar 3.5: MAtriks Grand Strategy Sumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)

Laporan Tahunan Indocement pada Tahun 2011 menunjukkan adanya pertumbuhan pasar yang signifikan, di mana hal tersebut dilatarbelakangi oleh peningkatan permintaan semen, beton siap-pakai (ready-mix concrete/”RMC”) dan agregat secara signifikan sejak tahun 2011. Investasi infrastruktur yang begitu luas di Indonesia serta makin tingginya belanja sektor swasta di tahun mendatang juga akan memberikan dampak berganda pada peningkatan permintaan semen domestik yang berkesinambungan. Peningkatan pendapatan per kapita memicu pembelanjaan sektor swasta termasuk pembangunan pemukiman baru. Dan konsumsi semen nasional sepanjang Januari-Februari 2013 sudah mencapai 9,04 juta ton. Angka itu tumbuh 11,3% dibandingkan periode sama tahun lalu sebanyak 8,12 juta ton. Selain itu, total penjualan produsen semen di dalam negeri mencapai 9,06 juta ton, atau tumbuh 10% selama JanuariFebruari 2013 dibandingkan periode sama tahun lalu 8,24 juta ton. Dari angka itu, ekspor semen sebanyak 23.337 ton, naik 14,6% dari periode sama 2012 sebanyak 20.371 ton dan

tidak ada ekspor semen setengah jadi8. Hal ini mengindikasikan bahwa pertumbuhan pasar semen tiap tahunnya akan cepat meningkat. Dari nilai CPM yang telah diperoleh, menunjukkan bahwa SI memiliki daya saing yang paling tinggi yaitu dengan nilai 2.92 dibandingkan dengan dua pesaing utama di dalam negeri yaitu Indocement TP dengan nilai 2.02 dan Holcim Indonesia dengan nilai 1.57. Uraian di atas menunjukkan bahwa SI berada di kuadran I dimana memberikan implikasi strategi yang baik adalah : -

Pengembangan pasar

-

Penetrasi pasar

-

Pengembangan produk

-

Integrasi ke depan

-

Integrasi ke belakang

-

Integrasi horizontal

-

Diversifikasi terkait

3.5. Tahap Keputusan 3.5.1. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tabel 4.11: Resume Strategi Rekomendasi untuk Semen Indonesia Sumber: Olahan sendiri

Kategori Pasar

8

Matrix SWOT

Matrix IE Grand Strategy Pengembangan Pengembangan pasar pasar

PT Semen Indonesia (Persero) Tbk., 2015, Produksi Semen Mencapai 78 Juta Ton, http://www.semenindonesia.com/page/search, diakses 25 Januari 2014, jam 17.32 WIB.

Penetrasi pasar untuk wilayah Asia Tenggara (W1, O2); Penetrasi pasar untuk wilayah Indonesia maupun di Asia Tenggara (W1,T2, T4)

Produk

Distribusi

Pasokan

Membuka perwakilan distributor di setiap negara (W1, W2, T1) Melakukan survey ke beberapa daerah di Asia Tenggara dalam rangka pemenuhan bahan baku kapur (S2, T3); Mencari sumber bahan baku untuk memenuhi kebutuhan semen (S2, O1)

Kerjasama horizontal

Dan lain-lain

Penetrasi pasar Penetrasi pasar

Pengembangan Pengembangan produk produk Diversifikasi terkait Integrasi ke Integrasi ke depan depan

Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang

Integrasi horizontal

Integrasi horizontal

Bekerjasama dengan Pemerintahan untuk menjadikan SI sebagai supplier utama MP3EI dalam kebutuhan akan semen (S6, O1)

1. Kategori pasar Untuk kali ini, SI harus fokus terlebih dahulu terhadap pasarnya di Asia Tenggara yang belum terkuasai. Sehingga tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk menarget pasar baru.

2. Kategori produk

SI dapat mengembangkan produknya dengan menambah lini produk baru (disesuaikan dengan kondisi pasar dan permintaan konsumen).

3. Kategori distribusi SI selama ini memiliki 13 distributor di Indonesia dan beberapa area manajer yang ada di Indonesia juga. Sehingga dibutuhkan kantor distributor baru sebagai perwakilan tiap negara di Asia Tenggara.

4. Kategori pasokan Karena bahan baku utama untuk semen adalah batu gamping, kapur, dan sebagainya yang tersedia hanya dari alam secara terbatas, sehingga tidak mungkin bagi perusahaan untuk melakukan integrasi ke belakang. Namun, perusahaan bisa menambah pasokannya dengan melakukan survey di seluruh area Asia Tenggara untuk menemukan potensi bahan baku yang baru.

5. Kategori kerjasama horizontal Kategori ini sangat mungkin dilakukan oleh SI dengan mengakuisisi pesaing yang ada di kelas regional karena dapat meningkatkan pasarnya di Asia Tenggara dengan meningkatkan kapasitas produksinya.

6. Dan lain-lain Strategi sangat mungkin dilakukan oleh SI untuk memenuhi kebutuhan pembangunan di Indonesia, seperti pembangunan jembatan selat sunda dan kawasan pendukungnya.

Tabel 4.12: QSPM Semen Indonesia Sumber: Olahan sendiri Strategi 1 BOBOT

AS

KEKUATAN

S1

Pengembang an produk TAS

Strategi 2 Membuk a distributo r di Asia Tenggara AS

TAS

Strategi 3

Strategi 4

Integrasi horizonta l

Pemanfaata n program MP3EI

AS

AS

S2

Bahan baku

S4 S5

Fundamental keuangan SDM yang kompetitif dan berkualitas

S6

Bentuk perusahaan yang BUMN

TAS

0.15

1

0.15

4

0.6

3

0.15 0.15

4 3

0.6 0.45

2 3

0.3 0.45

3 4

0.15 0.15

3 1

0.45 0.15

4 2

0.6 0.3

3 2

0.4 5 0.4 5 0.6 0.4 5 0.3

0.15

2

0.3

4

0.6

3

0.4 5

0.10 1.00

2

0.2 2.3

4

0.4 3.25

3

0.20

1

0.2

1

0.2

0.20

3

0.6

2

0.4

Jangkauan distribusi

TAS

1

0.15

3 3

0.45 0.45

3 4

0.45 0.6

1

0.15

0.3 3

1

0.1 2.35

1

0.2

4

0.8

1

0.2

1

0.2

1

0.15

2

0.3

KELEMAHAN

W1 W2

Brand image di Asia Tenggara Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara TOTAL

PELUANG

O1

Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)

O2

Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan

ANCAMAN

T1 T2

AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia

0.15

3

0.45

3

0.45

3

0.15

1

0.15

1

0.15

1

0.4 5 0.1 5

T3 T4

Ketersediaan bahan baku Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara

0.15

4

0.6

2

0.3

3

0.15

3

0.45

1

0.15

2

2.45

1.65

0.3 1.7 5

4.75

4.9

4.75

TOTAL 1.00

TOTAL NILAI STRATEGI

0.4 5

3

0.45

4

0.6 2.5

4.85

Strategi yang memiliki nilai tertinggi terletak pada strategi 2, yaitu membuka distributor di Asia Tenggara dengan total nilai strategi sebesar 4.9 ,diikuti dengan strategi 4 (pemanfaatan program MP3EI) dengan total nilai strategi 4.85 , serta strategi 1 (pengembangan produk) dan 3 (Integrasi horizontal) dengan total nilai strategi sebesar 4.75. Angka ini menunjukkan bahwa strategi 2 sangat menarik untuk diterapkan oleh SI dengan kaitannya dalam pencapaian visi perusahaan.

BAB IV SIMPULAN DAN SARAN 4.1. SIMPULAN 1. Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh factor internal SI: a. Kekuatannya meliputi jangkauan distribusi, bahan baku yang berkualitas, fundamental keuangan yang kuat, SDM yang kompetitif dan berkualitas serta bentuk perusahaan yang BUMN. b. Kelemahannya meliputi brand image di Asia Tenggara yang masih belum familiar dan pendistribusian produk yang belum menguasai Asia Tenggara 2. Peluang dan ancaman yang dimiliki oleh factor eksternal SI: a. Peluangnya meliputi adanya program MP3EI dan segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan b. Ancamannya meliputi adanya AEC (ASEAN Economic Community) 2015 yang menyebabkan liberalisasi perdagangan antar Negara di kawasan Asia Tenggara, konsumsi rata – rata semen per kapita di Indonesia yang masih rendah dibandingkan dengan Negara tetangga, ketersedian bahan baku yang terbatas dari alam, dan munculnya pemain baru di industri semen Nusantara. 3. Rekomendasi/usulan strategi bisnis yang sebaiknya dilakukan oleh SI agar dapat bersaing di kancah nasional maupun regional Asia Tenggara adalah membuka distributor sebagai perwakilan tiap Negara di Asia Tenggara

4.2. SARAN 1. Meningkatkan distribusi di Asia Tenggara 2. Melatih SDM utamanya untuk meningkatkan Bahasa Inggris dan keahlian sesuai di bidangnya 3. Memperkuat keuangan untuk melakukan manajemen distribusi melalui pemesanan online 4. Melakukan pemasaran yang gencar baik di tingkat nasional maupun di regional

DAFTAR PUSTAKA Worldcement.com. Evolution of the Southeast Asian cement market. http://www.worldcement.com/news/cement/articles/Cement_supply_and_demand_sout heast_asia.aspx#.UuIZXLT-LIU (diakses 24 Januari 2014, jam 15.53 WIB) PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Profil Perusahaan. http://www.semenindonesia.com/page/get/profil-perusahaan-9 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB). PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Semen Indonesia Harus Menjadi Kebanggaan Indonesia. http://www.semenindonesia.com/page/read/semen-indonesia-harus-menjadikebanggaan-indonesia-2322 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB). PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Distributor. http://www.semenindonesia.com/page/read/distributor-17 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB). PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Area Manager. http://www.semenindonesia.com/page/read/area-manager-18 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB). Berita Satu. Semen Indonesia sebagai "Center of Engineering & Research". http://www.beritasatu.com/figur/141255-semen-indonesia-sebagai-center-ofengineering-research.html (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB). Presentasi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. The Prospect of Indonesia Cement Industry. Jakarta: Semen Indonesa, 2013. P., Dimas Ragil Kinayungan. Skripsi: Penilaian Kinerja Keuangan Perusahaan Dengan Metode Rasio Keuangan, Economic Value Added (EVA) Dan Market Value Added (MVA) (Studi Pada Perusahaan Semen Yang Go Public). Malamg: Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Malang, 2007. Nofrian, Debby. Skripsi: Analisis Strategi Pemasaran Semen pada PT. Semen Padang di Wilayah Sumatera Barat. Padang: Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 2009. David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009.