Stock Cero

Stock Cero ¿cuándo y cuánto pedir? Inventarios MTS MTO MTF Technology Push Demand Pull Play Frozen “ …. una forma efectiva, económica, fácil, rápida y comprobada de suministrar materiales, repuestos e/o insumos y/o materias primas y/o consumibles y/o productos en proceso o terminados, partes, ensambles, etcétera; a los procesos industriales de mantenimiento, operación, de abastecimiento, sistemas logísticos de distribución, de ventas, de mercadeo u otro diferente; con cero agotados, cero excesos, cero obsoletos, con el mínimo capital de trabajo, con el máximo nivel de servicio al cliente y con los mejores niveles de rentabilidad, productividad, competitividad y rentablidad, en pocos meses, con el fin de optimizar los inventarios, con la Metodología MTS MTO MTF para lograr la aplicación integral y específica del novedoso concepto de Stock Cero….”.

A. Mora G. 2014

Versión diseñada para empresarios, ingenieros, profesionales, industriales, técnicos, tecnólogos, magister, especialistas en logística o administradores de inventarios, bodegas, almacenes, comercio, servicios logísticos o suministro de materiales; con enfoque técnico-científico de aplicación práctica y pragmática. ISBN 978-958-583-61-0-5

Editor CIMPRO SAS - RUT 900.366.198-5 - Colombia - Ecuador Portada Diseñador Ind. Sebastián Vásquez Velásquez Prólogo Dr. Ph.D. Andrés Carrión García Revisión Técnica e Ingeniería Ing. Esp. M. Gustavo Hernando Chica Mejía Diagramación Editorial CIMPRO S.A.S. Revisión Informática Ing. Guillermo Mora González Impresión Litográfica Arte Extremo S.A. - Colombia Primera Edición

EDITORIAL

D.R. © ® Editorial CIMPRO S.A.S. Carrera 26 D # 28 sur 15 - Oficina 403 - Edificio Comercial Itaparica Envigado – Antioquia – República de Colombia Teléfono 57 4 3363381 - Fax 57 4 2067262 Móvil 57 312 2874586 Emails [email protected] o [email protected] Registrado Cámara Colombiana del Libro - Marzo 19 de 2014 - Radicado 164375 - Bogotá - República de Colombia

® Reservados todos los derechos, ni la totalidad, ni partes, ni secciones, ni figuras, ni ecuaciones, ni texto, ni tablas, ni softwares, etcétera, pertenecientes a esta publicación no podrán utilizarse, ni registrarse, ni reproducirse, ni copiarse, ni editarse, ni multiplicarse, ni fotocopiarse, por ningún medio escrito ni digital, sin permiso previo a su factible uso, el permiso deber ser por escrito y notariado de la Editorial y/o del Autor©. © ® Informática - Derechos de Autor A. Mora G. - Los programas informáticos adjuntos del Libro, tienen Derechos de Autor, debidamente registrados ante la Dirección Nacional de Derechos de Autor – UAE - Oficina de Registro - Ministerio del Interior y de Justicia – República de Colombia - Radicados 1-2013-56630 y 56628 y 56629 de Colombia, en fecha de septiembre de 2013 – debidamente tramitados y autorizados, por empresa Soluciones Legales teléfono 57 4 5119100 - Oficina Medellín - Colombia. Se permite su uso como soporte técnico y académico de las explicaciones del Libro, no se permite su utilización comercial o remunerativa; sin previo permiso escrito y notariado de CIMPRO SAS - RUT 900.366.198-5 y/o del Autor.

Dedicatoria A mi Esposa Martha Cecilia e Hijos Philippe, Jennifer y Valery

ISBN 978-958-583-61-0-5 Registrado Cámara Colombiana del Libro - Marzo 19 de 2014 Bogotá - Colombia CIMPRO S.A.S. Editorial Sello Editorial 58361-0-5

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acerca del Autor

Alberto Mora G., es uno de los mejores tratadistas de temas empresariales e industriales, en tópicos de inventarios, métodos futurísticos, ingeniería de fábricas, repuestos, mantenimiento, producción, prospectiva, pronósticos, inteligencia de mercados, manejo de datos de negocios, planeación estratégica empresarial, métodos futurísticos, estrategia, ventas, logística, mercadeo, comercio, almacenes, mantenimiento, gestión empresarial y temas afines; por su exquisito tratamiento real y aplicado de los desarrollos científicos exitosos a nivel mundial, en las áreas industriales, por su seriedad y dedicación al estudio detallado y análisis exhaustivo de diversos casos reales por muchos años, con una búsqueda permanente de la solución exitosa ante cada situación particular y en especial por su gran capacidad de investigación y riesgo en la aplicación de novedosos métodos de enfoque científico al mundo empresarial real, con las mejoras requeridas para que lleguen a ser exitosos. Por excelencia es un permanente consultor e investigador de nuevas soluciones o aplicación de las ya existentes, en las industrias reales en diversos países, con el fin de dar nuevas alternativas de mejoras en los diferentes procesos empresariales. En su formación académica cuenta con el título de Doctor Ph.D. Cum Laude en Ingeniería Industrial, con énfasis en Gestión Empresarial de la Universidad Politécnica de Valencia España, su tesis doctoral Cum Laude es en Ingeniería de Fábricas aplicada en empresas de tecnologías avanzadas en varios países de América y Europa, tiene Suficiencia Investigadora de la Universidad Politécnica de Valencia - España, cuenta con grados de Magister en Administración de Empresas y Especialista en Mercadeo de la Universidad EAFIT en Medellín - Colombia, tiene título de Especialista Universitario en Gestión Industrial de la Universidad Politécnica de Valencia - España, posee grado en Diplomatura en Alta Gerencia en el INCE de Puerto Ordaz y es Diplomado en Electrónica INCE Valencia – Venezuela, inició estudios de Maestría en Negocios en la Universidad de Carabobo (sin concluir) - Valencia y Magister en Confiabilidad y Riesgos en la Universidad de Las Palmas de la Gran Canaria - España (actualmente) - Es Investigador en Grupo de Investigación de Estudios de Mantenimiento Industrial - GEMI EAFIT - Registrado COLCIENCIAS Colombia. Su trayectoria profesional en empresas, es: Gerencia General de Empresa COLDI Compañía Latinoamericana de Ingeniería y Pronósticos de Demandas Limitada en Colombia Ingeniero en Industrias de Calderas Distral de Colombia - Ingeniero en Ingenio La Pastora de Venezuela - Presidente de Industrias COLMASU SA EMA del Ecuador – Ingeniero de Mantenimiento en Industrias Alimenticias NOEL del Grupo NUTRESA en Colombia - Director Técnico de Proyectos Mayores en CIMPRO SAS Compañía de Inventarios en Colombia - Gerente General en Industrias de Alimentos Lara Carabobo INLACA Leche Guayana Grupo Nestlé de Venezuela - Gerente General de Industria de Alimentos INLAYOSA de Grupo Parmalat en Venezuela - Gerente General Gaseosas Lux Pepsi en Postobón Barranquilla Colombia - Gerente General División Plásticos del Grupo Lloreda Gradas en Colombia - Universidad EAFIT como Director Postgrado Mantenimiento Industrial en Colombia. El Autor ha escrito siete (07) obras en Ingeniería de Mantenimiento, Gerencia de Fábricas, Pronósticos, Prospectiva e Inventarios, ha presentado más de cincuenta (50) ponencias y conferencias, en congresos y foros internacionales de los temas afines, en varios países de América y Europa, tiene más de treinta (30) artículos escritos en diferentes revistas relevantes a nivel internacional y múltiples ensayo en los tópicos que maneja. Premio Internacional de Ingeniería de ACIEM UPADI Internacional 2002 (1°) y 2013 (2°). Es Profesor y Catedrático Universitario de carrera académica e invitado, en más de veinte (20) Universidades de América. Es consultor, asesor, investigador, entrenador y facilitador empresarial internacional en diferentes empresas del mundo. EDITORIAL

La Editorial

Contenido

Contenido Contenido ............................................................................................................................................................ 1 Ilustraciones ....................................................................................................................................................... 7 Ecuaciones ........................................................................................................................................................11 Programas Informáticos ...............................................................................................................................12 0 PRÓLOGO............................................................................................................................................................13 0.1 Estructura, novedades y concepción del libro..........................................................................................14 0.1.1 Sección A - Saber.......................................................................................................................................14 0.1.1.1 Objetivo del capítulo 1 - Fundamentos .............................................................................................14 0.1.2 Sección B - Ser y Deber Ser .....................................................................................................................14 0.1.2.1 Objetivo del capítulo 2 – Sistemas de Inventarios...........................................................................15 0.1.3 Sección C - Hacer ......................................................................................................................................15 0.1.3.1 Objetivo del capítulo 3 - Nivel I - Funcional ...................................................................................15 0.1.3.2 Objetivo del capítulo 4 - Nivel II - Operacional ..............................................................................15 0.1.3.3 Objetivo del capítulo 5 - Nivel III - Táctico.....................................................................................15 0.1.3.4 Objetivo del capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico ..............................................................................16 Sección A - Saber..........................................................................................................................................................17 1 FUNDAMENTOS ...............................................................................................................................................17 1.1 Objetivo del Capítulo1 .................................................................................................................................17 1.2 Introducción a Capítulo 1 ............................................................................................................................17 1.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 1 .................................................................................18 1.3 Desarrollo del capítulo 1 ..............................................................................................................................18 1.3.1 Situación de los inventarios en las empresas .........................................................................................18 1.3.1.1 Alarmas que disparan la atención y la revisión del manejo de inventarios ..................................19 1.3.1.2 Administración existente de los inventarios .....................................................................................20 1.3.2 Causa final de la existencia de inventarios .............................................................................................24 1.3.3 Procesos - Razón de ser de los inventarios ...........................................................................................25 1.3.3.1 Enfoque Procesal o Funcional ............................................................................................................26 1.3.4 Principios axiológicos, deontológicos, teleológicos y filosóficos, fundamentos de inventarios. ..28 1.3.4.1 Estados no deseados: agotados o excesos.........................................................................................30 1.3.4.2 Mandatos y premisas obligatorias en Inventarios ............................................................................30 1.3.4.3 Axiología - Filosofía de los valores - Juicios .....................................................................................32 1.3.4.4 Fundamentos de éxito en inventarios: Cantidad y Oportunidad - No costos. ...........................33 1.3.4.5 Deontología en inventarios - El Deber Ser frente al Ser (actual) ..................................................35 1.3.4.5.1 El Ser - Metodologías usuales para el abastecimiento ..............................................................35 1.3.4.5.2 Deber Ser - Normas y principios requeridos para lograr estado futuro bueno deseado. ...38 1.3.4.6 Teleología en inventarios - Fin último ...............................................................................................38 1.3.4.7 La Filosofía en inventarios - Lógica y construcción de sistemas formales de manejo...............39 1.3.5 Nuevos retos de enfoque - Propuesta metodológica para optimizar inventarios ...........................39 1.3.5.1 Estructura Sistémica de fundamentación teleológica ......................................................................41 1.3.5.1.1 Primer Nivel ....................................................................................................................................41 1.3.5.1.2 Segundo Nivel .................................................................................................................................41 1.3.5.1.3 Tercer Nivel.....................................................................................................................................41 1.3.5.1.4 Cuarto Nivel ....................................................................................................................................41 1.3.5.2 Normas Nivel III Táctica - Reglas y secuencia lógica de acciones, el deber ser (axiología)......44 1.3.5.3 Beneficios, bondades y ganancias concretas de manejar bien los inventarios .............................53 1.3.6 Logro de los conceptos fundamentales .................................................................................................53 1.4 Conclusiones de Sección A - Conceptualización .....................................................................................54 1.5 Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección A - Conceptualización ..................................54 Sección B - El Ser y el Deber Ser ..............................................................................................................................55 2 SISTEMAS DE INVENTARIOS .....................................................................................................................55

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2.1 Objetivo del Capítulo 2 ............................................................................................................................... 55 2.2 Introducción a Capítulo 2 ........................................................................................................................... 55 2.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 2 ................................................................................ 56 2.3 Desarrollo del capítulo 2 ............................................................................................................................. 56 2.3.1 Sistema actual ............................................................................................................................................ 57 2.3.1.1 Períodos de abastecimiento - Frecuencias de nuevos cálculos ..................................................... 58 2.3.1.2 Métodos de cálculo del cuánto y cuándo pedir ............................................................................... 64 2.3.1.2.1 Cuánto ............................................................................................................................................. 65 2.3.1.2.2 Cuándo ............................................................................................................................................ 69 2.3.1.3 Tiempos vista de pronósticos de demanda y de cálculos, para el Plan de Compras ................. 70 2.3.1.4 Jerarquización ABC o ABCD: Estándar – Estratégica - Avanzada ............................................. 73 2.3.1.4.1 El Ser, es el estado de la situación ABC actual. ........................................................................ 78 2.3.1.4.2 El Deber Ser, pasos y fundamentos en el estado futuro Jerarquización ABC. .................... 82 2.3.1.5 GPI - Grupo Primario de Inventarios, Roles, Funciones y Responsabilidades de Miembros 87 2.3.1.5.1 Tópicos o síntomas de la no existencia formal de un GPI ..................................................... 87 2.3.1.5.2 Deber ser del GPI.......................................................................................................................... 87 2.3.1.5.3 Rangos factibles de la subjetividad en el deber ser del GPI ................................................... 88 2.3.1.5.4 Acciones de ajuste por subjetividad a implementar por GPI ................................................. 90 2.3.1.5.4.1 Ajustes en los Push ................................................................................................................. 91 2.3.1.5.4.2 Demand Pull - MTO - Ajustes factibles ................................................................................ 91 2.3.1.5.4.3 Ajustes en los Play Frozen - MTF ......................................................................................... 92 2.3.1.6 Manejo y Tabulación de Datos de entrada al proceso de cálculo - Categorías .......................... 92 2.3.1.6.1 Datos Técnicos .............................................................................................................................. 92 2.3.1.6.2 Reseñas de empresa ....................................................................................................................... 92 2.3.1.6.3 Características de inventario de las distintas referencias ......................................................... 92 2.3.1.6.3.1 Argumentos para estimar el costo de pedir y el de almacenar - Deber Ser .................. 93 2.3.1.6.4 Cantidades referidas a la demanda .............................................................................................. 94 2.3.1.7 Categorización de todas referencias en Push Pull Frozen................................................................. 95 2.3.1.7.1 El Ser de la clasificación de Referencias..................................................................................... 95 2.3.1.7.2 Deber Ser de la Categorización en MTS Push, Pull MTO y MTF Frozen ............................... 96 2.3.1.7.2.1 Criterios Técnicos de los MTS Push - MTO Pull y de los MTF Frozen .......................... 96 2.3.1.7.2.1.1 2.3.1.7.2.1.2 2.3.1.7.2.1.3 2.3.1.7.2.1.4 2.3.1.7.2.1.5

Movilidad .................................................................................................................... 97 Variabilidad ................................................................................................................. 99 ACF ........................................................................................................................... 109 Rotación .................................................................................................................... 115 Criticidad................................................................................................................... 117

2.3.1.7.2.2 Características y diferencias técnicas de Push MTS, Pull MTO y MTF Frozen ........... 123 2.3.1.7.2.3 Pivotes - Deber Ser de los Pronósticos Múltiples de todas las Referencias ............... 126 2.3.1.8 Pronósticos de Demanda .................................................................................................................. 131 2.3.1.9 Sistema Procesal versus Funcional .................................................................................................. 139 2.3.1.10 Varios: Información - Entrenamiento - Enfoque sistémico - Plan de Mejoras ..................... 142 2.3.1.10.1 Información ................................................................................................................................ 142 2.3.1.10.2 Entrenamientos Previos a la Implementación ...................................................................... 144 2.3.1.10.3 Enfoque sistémico ..................................................................................................................... 145 2.3.1.10.4 Plan de Mejoras.......................................................................................................................... 145 2.3.2 Logro de Nivel I - Funcional o Instrumental ..................................................................................... 146 2.4 Conclusiones de Sección B - El Ser y el Deber Ser .............................................................................. 146 2.5 Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección B - El Ser y el Deber Ser............................ 146 Sección C - Implementación .................................................................................................................................... 147 3 NIVEL I - FUNCIONAL ................................................................................................................................ 147 3.1 Objetivo del Capítulo 3 ............................................................................................................................. 147 3.2 Introducción a Capítulo 3 ......................................................................................................................... 147

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Contenido 3.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 3 ...............................................................................148 3.3 Desarrollo del capítulo 3 ............................................................................................................................148 3.3.1 Actores ......................................................................................................................................................148 3.3.2 Reglas de los oferentes, del stock y de los demandantes ..................................................................149 3.3.2.1 Previsibilidad ........................................................................................................................................149 3.3.2.2 Oportunidad.........................................................................................................................................150 3.3.2.3 Trazabilidad ..........................................................................................................................................151 3.3.3 Procesos ....................................................................................................................................................154 3.3.3.1 Proceso de Mantenimiento ................................................................................................................154 3.3.3.1.1 Acciones factibles propias del proceso mantenimiento: planeadas o no.............................155 3.3.3.1.1.1 Acciones correctivas.............................................................................................................155 3.3.3.1.1.2 Acciones modificativas ........................................................................................................156 3.3.3.1.1.3 Acciones preventivas............................................................................................................156 3.3.3.1.1.4 Acciones predictivas.............................................................................................................157 3.3.3.2 Proceso de Producción ......................................................................................................................159 3.3.3.2.1 Diferentes flujos en producción.................................................................................................159 3.3.3.2.2 Opciones de especificaciones de salidas en producción ........................................................160 3.3.3.2.2.1 Producción Artesanal ...........................................................................................................160 3.3.3.2.2.2 Producción en Masa .............................................................................................................161 3.3.3.2.2.3 Lean Production - Combina Artesanal y en Masa ...............................................................161 3.3.3.2.2.4 Impacto de Sistemas Push y Pull de Producción, en inventarios ...................................162 3.3.3.2.2.5 Modelos Push - MRP II - ERP - Modelos Presupuestales - Just It Time - JIT..............164 3.3.3.2.2.5.1 3.3.3.2.2.5.2

Etapas de Implementación del MRP - ERP ................................................................. 167 Contraste de MRP - ERP y Metodología MTS MTO MTF - Cuidados del Deber Ser ...... 168

3.3.3.3 Proceso de Abastecimiento - Logística - Comercialización - Mercadeo o Ventas ..................171 3.3.3.3.1 Logística .........................................................................................................................................171 3.3.3.3.2 Comercialización, Ventas y Mercadeo ......................................................................................172 3.3.4 Factores productivos relevantes para el funcionamiento ..................................................................173 3.3.5 Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel I ............................174 3.3.5.1 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel I en cuanto al Diagrama de Bloques .....................174 3.3.5.2 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel I en cuanto al Diagrama de Flujo ..........................175 3.3.6 Logro de Nivel I - Funcional o Instrumental .....................................................................................175 4 NIVEL II - OPERACIONAL .........................................................................................................................177 4.1 Objetivo del Capítulo 4 ..............................................................................................................................177 4.2 Introducción a Capítulo 4 ..........................................................................................................................177 4.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 4 ...............................................................................177 4.3 Desarrollo del capítulo 4 ............................................................................................................................178 4.3.1 Etapas de realización sobre el Programa Informático Stock............................................................179 4.3.1.1 Operación 1 - Conservación Datos Originales .............................................................................180 4.3.1.2 Operación 2 - Cálculo de Nivel Significancia de Distribución Poisson ....................................182 4.3.1.3 Operación 3 - Ingresar Lead Time ....................................................................................................182 4.3.1.4 Operación 4 - Entrar valores asignados de Criticidad .................................................................183 4.3.1.5 Operación 5 - Ingresar Pronósticos del mes anterior ..................................................................184 4.3.1.6 Operación 6 - Verificación de realización Prueba de ACF Programa Informático 11 ..........185 4.3.1.7 Operación 7 - Coloca datos en celdas en blanco o con ceros, en las columnas relevantes ...186 4.3.1.7.1 Verificación de existencia de casillas vacías en agotados y/o demanda histórica ..............186 4.3.1.7.2 Costos - Columna R .....................................................................................................................188 4.3.1.7.3 Precio Venta - Columna S ...........................................................................................................188 4.3.1.7.4 Lead Time - Tiempo de Espera - Columna EX ........................................................................189 4.3.1.7.5 Nivel de Criticidad - Columna EY ............................................................................................189 4.3.1.7.6 Nivel de Significancia - ZDPoisson - Columna ............................................................................190 4.3.1.8 Operación 8 - Eliminación de demandas cero en toda la historia .............................................190 4.3.1.9 Operación 9 - Verificación de celdas vacías ..................................................................................191 4.3.1.10 Operación 10 - Selección del Tipo de Jerarquización ABC o ABCD ......................................193

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4.3.1.11 Operación 11 - Definición de parámetros de ajuste en Push, Pull y Frozen ............................. 195 4.3.1.11.1 Impacto de parámetros de ajuste en el Plan de Compras ................................................... 195 4.3.1.12 Operación 12 - Creación Hojas de Cálculo Push, Pull, Frozen, Final y Plan de Compras. .... 197 4.3.1.13 Operación 13 - Cambios de Clasificación en MTS MTO MTF ................................................ 200 4.3.1.14 Operación 14 - Trasladar datos de Programa Informático - Stock 3 a Push, Pull y Frozen ... 201 4.3.1.15 Operación 15 - Realizar Jerarquización ABC o ABCD en Hojas Push Pull Frozen ............ 202 4.3.1.15.1 Asignación de Jerarquización ABC o ABCD en Hojas Cálculo de Push Pull Frozen ...... 204 4.3.1.16 Operación 16 - Generar Z Nivel de Significancia Distribución Normal MTS MTO MTF . 206 4.3.1.17 Operación 17 - Cálculo de la demanda previa balanceada de cada ítem ................................. 209 4.3.1.18 Operación 18 - Estimación del costo de pedir y de almacenar................................................. 211 4.3.1.19 Operación 19 - Pedidos fijos en tránsito que llegan en un Lead Time futuro ....................... 213 4.3.1.20 Operación 20 - Introducción de las Macros parciales en Programa Informático Stock ...... 214 4.3.1.20.1 Integración de las Macros en una sola ................................................................................... 214 4.3.2 Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel II.......................... 218 4.3.2.1 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel II en cuanto al Diagrama de Bloques ................... 218 4.3.2.2 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel II en cuanto al Diagrama de Flujo ........................ 219 4.3.3 Logro de Nivel II - Operacional .......................................................................................................... 220 5 NIVEL III - TÁCTICA .................................................................................................................................... 221 5.1 Objetivo del Capítulo 5 ............................................................................................................................. 221 5.2 Introducción a Capítulo 5 ......................................................................................................................... 221 5.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 5 .............................................................................. 221 5.3 Desarrollo del capítulo 5 ........................................................................................................................... 222 5.3.1.1 Operaciones previas a la estimación de las cantidades a abastecer ............................................ 222 5.3.1.1.1 Ubicación exacta del Lead Time de cada referencia................................................................. 222 5.3.1.1.2 Cálculo de demanda balanceada ................................................................................................ 223 5.3.1.1.3 Valoración de la cantidad Economic Order Quantity - EOQ en MTS y en MTO ................... 224 5.3.1.1.4 Pedidos en tránsito, fijos en llegar en un determinado Lead Time futuro ........................... 225 5.3.1.2 MTS - Push ........................................................................................................................................... 226 5.3.1.2.1 Valoración de la cantidad Push a pedir por Asignación ......................................................... 226 5.3.1.2.2 Operaciones específicas de Push ................................................................................................ 226 5.3.1.2.2.1 Factor de ajuste de atenuación del stock de seguridad de pedido en Push ................. 227 5.3.1.2.2.2 Cantidad final a pedir en Push ............................................................................................ 229 5.3.1.2.2.3 Excesos negativos o positivos - Esencia de Método de Asignación Múltiple Push .. 232 5.3.1.2.3 Operaciones y Controles especiales de Push para la definición de la cantidad final.......... 233 5.3.1.3 MTO - Pull ........................................................................................................................................... 234 5.3.1.3.1 Control de excesos en ROP y Máximos de Pull ...................................................................... 235 5.3.1.3.2 Operaciones y Controles especiales de Pull para la definición de la cantidad final ........... 237 5.3.1.4 Caso especial Pull de Maximización Utilidad - Pedido Único - Pull por Salvamento .............. 239 5.3.1.5 MTF - Play Frozen ............................................................................................................................... 240 5.3.1.5.1 Acciones y operaciones previas con que ya se cuenta ........................................................... 240 5.3.1.5.2 Operaciones específicas de Frozen............................................................................................. 241 5.3.1.5.3 Operaciones y Controles especiales de Frozen para la definición de la cantidad final ...... 242 5.3.2 Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel III ........................ 244 5.3.2.1 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel III en cuanto al Diagrama de Bloques ................. 245 5.3.2.2 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel III en cuanto al Diagrama de Flujo ...................... 246 5.3.3 Logro de Nivel III - Táctico ................................................................................................................. 246 6 NIVEL IV - ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 247 6.1 Objetivo del Capítulo 6 ............................................................................................................................. 247 6.2 Introducción a Capítulo 6 ......................................................................................................................... 247 6.2.1 Conocimientos previos requeridos de capítulo 6 .............................................................................. 247 6.3 Desarrollo del capítulo 6 ........................................................................................................................... 248 6.3.1 Plan de Compras ..................................................................................................................................... 248

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Contenido 6.3.2 Indicadores ...............................................................................................................................................250 6.3.2.1 Entregables ...........................................................................................................................................251 6.3.2.1.1 Plan de Compras...........................................................................................................................251 6.3.2.1.2 Compras por Proveedores ..........................................................................................................251 6.3.2.1.3 Pronósticos de Demanda ............................................................................................................252 6.3.3 Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel IV .........................252 6.3.3.1 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel IV en cuanto al Diagrama de Bloques ..................252 6.3.3.2 Exigencias cumplidas requeridas en Nivel IV en cuanto al Diagrama de flujo ........................253 6.3.4 Logro de Nivel IV - Estratégico ...........................................................................................................253 6.4 Conclusiones de Sección C - El Hacer ....................................................................................................253 6.5 Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección C - El Hacer .................................................254 7 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................255 8 ÍNDICE ALFABÉTICO - GLOSARIO .......................................................................................................259 9 CONTACTOS CON EMPRESAS DEL AUTOR ......................................................................................263 10 OTRAS OBRAS DEL AUTOR ...................................................................................................................265

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Ilustraciones

Ilustraciones Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración Ilustración

1 - Secuencia Lógica de Objetivos de Capítulos .............................................................................16 2 - Límites inferiores que disparan alarmas en inventarios, obligando a revisar procesos. .....20 3 - Criterios de éxito en el Manejo de Inventarios .........................................................................21 4 - Cadena Logística de Suministro o de Valor Agregado (Supply Chain) ...................................24 5 - Causa final de inventarios en procesos: Mantenimiento - Producción - Abastecimiento..25 6 - Razones técnicas por las cuales existe un inventario................................................................25 7 - Juicios y valores del efecto final en inventarios, bajo enfoque de proceso...........................27 8 - Estados futuros deseados o no, en inventarios .........................................................................28 9 - Causas finales de la existencia de Inventarios, en diferentes procesos..................................29 10 - Aristóteles - Ἀριστοτέλης ..............................................................................................................31 11 - Comportamiento entre Capital requerido stock y Nivel de Servicio en Inventarios ..........31 12 - Claves para tener estados futuros deseados idóneos en inventarios......................................32 13 - Premisas relevantes hasta ahora en el manejo de Inventarios ................................................35 14 - Imágenes varias de Pitágoras de Samos, de distintas fuentes. ................................................39 15 - Eventos posibles en procesos que requieren inventarios ........................................................40 16 - Operaciones típicas en el manejo de inventarios - Actividades factibles ..............................40 17 - Estructura sistémica de planeación y operación de inventarios, deseado y propuesto .......42 18 - Sistema y sub-sistemas en inventarios ........................................................................................42 19 - Deber Ser: Funciones - Relaciones - Secuencia Lógica - Fines intermedios & último .......43 20 - Normas de secuencia lógica de fines a alcanzar ........................................................................45 21 - Normas del cuánto y cuándo pedir, con base tipo de ítem (deontología) ............................45 22 - Diagrama de flujo del nuevo estado futuro bueno deseado – Deber Ser – Axiología .......46 23 - Diagrama de bloques - Pasos de implementación del debe ser frente a estado actual .......49 24 - Mejoras con las metodologías efectivas internacionales de inventarios, a desarrollar. .......53 25 - Actores, Fines y Elementos de un sistema inventarios. ...........................................................57 26 - Entregables y Actividades que realizan los Elementos del sistema inventarios ...................57 27 - Característica de abastecimiento en los diferentes tipos de ítem............................................58 28 - Parámetros relevantes en reposición Pull ...................................................................................60 29 - Control Q en Pull, con tiempo de espera cero, abastecimiento inmediato. ..........................60 30 - Control Q en Pull, con tiempo de espera positivo, abastecimiento no inmediato. ..............61 31 - Control P o T, en Pull ....................................................................................................................61 32 - Control R M, en Pull ......................................................................................................................62 33 - Control T R M, en Pull ..................................................................................................................62 34 - Comportamiento típico de la demanda histórica de Push y Pull .............................................63 35 - Deber ser de las Cantidades a pedir ............................................................................................65 36 - Factor de ponderación de cada referencia para distribuir los excesos + o - en Push ..........67 37 - Cuánto se pide en los Frozen ........................................................................................................69 38 - Tiempo de recálculo unificado Push Pull Frozen ........................................................................70 39 - Deber ser de las frecuencias de cuándo pedir – T tiempo ......................................................70 40 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A, Tipo B, Tipo C y Tipo D ...........70 41 - Pasos del Diagnóstico Inicial de la situación actual y Plan de Mejoras futuras ...................72 42 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Estándar.............................................................74 43 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Estratégica .........................................................75 44 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Avanzada ...........................................................77 45 - Cálculos de Jerarquización ABC para calcular el criterio AL Apoyo Logístico del ABC ..79 46 - Rangos de los A B C o A B C D más relevantes internacionales...........................................82 47 - Sensibilidad de AL frente a X y viceversa .................................................................................83 48 - Categorización con 4 rangos de Push del caso que se trae.......................................................83 49 - Influencia de la Jerarquización ABCD (4) en el cuánto y en el cuándo se pide...................84 50 - Influencia de la Jerarquización ABC (3) en el cuánto y en el cuándo se pide ......................85

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Ilustración 51 - Estructura sugerida para el GPI - Deber Ser ............................................................................ 88 Ilustración 52 - Metodología Universal Pronósticos ST ..................................................................................... 90 Ilustración 53 - Ejemplo de datos técnicos, de cada una de las referencias..................................................... 93 Ilustración 54 - Influencia de los criterios técnicos de clasificación MTS MTO MTS en los inventarios ... 96 Ilustración 55 - Ejemplos varios de valores máximos de criterios de clasificación MTS MTO MTF ......... 97 Ilustración 56 - Valoración de puntajes de rangos de tiempo en Criterio Técnico Movilidad ..................... 99 Ilustración 57 - Influencia de la Variabilidad en las probabilidades de ser Push o Pull o Frozen ................. 100 Ilustración 58 - Valoración de Movilidad por rangos y por referencia individual ........................................ 101 Ilustración 59 - Variabilidad - Calificación de cada ítem en el inventario ...................................................... 102 Ilustración 60 - Parámetros que influyen en su aspecto del cuánto pedir, en ítem Push o Pull Frozen ....... 103 Ilustración 61 - Datos originales para mejorar Variabilidad ............................................................................. 104 Ilustración 62 - Transformada con Raíz Octava para mejorar Variabilidad .................................................. 105 Ilustración 63 - Transformada con suma de una Constante para mejorar Variabilidad .............................. 106 Ilustración 64 - Transformada con Logaritmo para mejorar Variabilidad ..................................................... 107 Ilustración 65 - Impacto de la constante de variabilidad en los datos originales de una Refrencia ........... 109 Ilustración 66 - Influencia de la pendiente en la tendencia de la demanda de una referencia .................... 110 Ilustración 67 - Programa Statgraphics Centurión - Prueba ACF con auto correlación ............................. 111 Ilustración 68 - Programa Statgraphics Centurión - Prueba ACF donde no hay auto correlación ........... 112 Ilustración 69 - Programa Forecast Pro Basic - Prueba ACF donde sí hay auto correlación.............................. 112 Ilustración 70 - Programa Forecast Pro Basic - Prueba ACF donde no hay auto correlación................... 114 Ilustración 71 - Programa ACF adjunto en Hoja de Cálculo, con ejemplos que se traen ........................... 114 Ilustración 72 - Valoración Criterio Técnico Rotación ..................................................................................... 116 Ilustración 73 - Opciones de criterio técnico Criticidad, para clasificación Push Pull Frozen....................... 118 Ilustración 74 - Rangos y valores, de caso particular en programa Clasificador Push Pull Frozen ............... 118 Ilustración 75 - Secciones consecutivas de Programa Informático 4 - Clasificador Push Pull Frozen......... 120 Ilustración 76 - Rangos de Clasificación Push Pull Frozen - Caso con Programa Informático 4 ................. 122 Ilustración 77 - Diferencias técnicas entre Push - Pull – Frozen ........................................................................ 124 Ilustración 78 - Muestra de Pronósticos directos e indirectos de Pull Frozen de Pivotes con ST y RNA. 126 Ilustración 79 - Clasificación uno (1) de cien (100) Pivotes ............................................................................. 127 Ilustración 80 - Correlaciones con Programa DYANE .................................................................................... 128 Ilustración 81 - Resultados de valoración de correlación con Programa Informático 5 ............................. 130 Ilustración 82 - Primeros cincuenta (50) Pivotes de mayor valoración de Programa Informático 5 ........ 130 Ilustración 83 - Vistas y acotaciones de Programa Informático 5 - Correlaciones ....................................... 131 Ilustración 84 - Manifiesto expreso de Ladiray, frente a la aplicación y uso de medias móviles ................ 132 Ilustración 85 - Medias móviles y los errores en pronósticos que implica..................................................... 133 Ilustración 86 - Modelos de pronósticos ST, AR.I.MA. y su caso particular Modelos Clásicos ................ 134 Ilustración 87 - Filtrado de veintinueve (29) series iniciales Pivotes, a diecinueve (19) y luego a siete (7) 136 Ilustración 88 - Pronósticos ST de siete (7) Pivotes Finales ............................................................................ 137 Ilustración 89 - Prueba de resultados de Pronósticos en Programa 6 de Regresión Múltiple .................... 138 Ilustración 90 - Resultados Pronósticos .............................................................................................................. 139 Ilustración 91 - Niveles y fines que permiten alcanzar el Ser y el Deber Ser de Inventarios. ..................... 140 Ilustración 92 - Valoración de confiabilidad datos históricos consumo de 6.053 ítems - Cronbach ........ 142 Ilustración 93 - Forma de mejorar Cronbach retirando referencias del Programa....................................... 144 Ilustración 94 - Coeficiente Alfa de Cronbach en Programa DYANE .......................................................... 144 Ilustración 95 - Elementos del Plan de Mejoramiento para alcanzar el Deber Ser ...................................... 145 Ilustración 96 - Enfoque Sistémico Kantiano - Sistema y Sub-Sistemas de Inventarios ............................. 148 Ilustración 97 - Indicadores relevantes de empresa con inventario de elementos de ingeniería ................ 152 Ilustración 98 - Indicadores máximos de Inventarios derivado de sus elementos ....................................... 154 Ilustración 99 - Opciones de tareas de mantenimiento, planeadas o no. ....................................................... 155 Ilustración 100 - Acciones preventivas .................................................................................................................. 157 Ilustración 101 - Acciones predictivas ................................................................................................................... 157 Ilustración 102 - Estructura logística de apoyo a proceso mantener ................................................................ 158 Ilustración 103 - Incidencia en inventarios de las opciones de proceso de producción ................................ 160

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Ilustraciones Ilustración 104 - Características Lean Production .....................................................................................................162 Ilustración 105 - Demanda de ítems independientes y dependientes - Bomba Centrifuga............................163 Ilustración 106 - JIT - Ajuste de nivelaciones de la operación al consumo ......................................................165 Ilustración 107 - Flexibilidad, disposición Planta en JIT, sistemas Pull y Push de fabricación .......................165 Ilustración 108 - Procesos de comercialización y su orientación .......................................................................172 Ilustración 109 - Influencias & Elementos de Inventarios derivados de los Procesos ...................................173 Ilustración 110 - Recursos y Factores Productivos...............................................................................................174 Ilustración 111 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel I Funcional. .........................................175 Ilustración 112 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel I Funcional .....................................................175 Ilustración 113 - Condiciones de entrada a la Nivel III - Operacional, para proseguir cálculos ...................178 Ilustración 114 - Estado actual de las 6.053 referencias a revisar .......................................................................179 Ilustración 115 - Operaciones factibles en el manejo de inventarios .................................................................179 Ilustración 116 - Guarda datos originales, archivo de seguridad ........................................................................180 Ilustración 117 - Cálculo de Z de Poisson en programa Informático 11 - Stock 1 ..........................................182 Ilustración 118 - Verificación de datos en Programa Informático 11 ...............................................................183 Ilustración 119 - Incorporación de pronóstico mes anterior en Programa Informático 11...........................185 Ilustración 120 - Macro para realizar Prueba de ACF en Programa Informático 11 de Stock 1 ..................186 Ilustración 121 - Cambio de casillas en blanco o vacías por cero en Histórico de demanda o Agotados ...186 Ilustración 122 - Reemplaza cero o vacío en costo por el valor que el usuario asigne en 1...........................188 Ilustración 123 - Reemplaza cero o vacío en precio venta por el valor en % por costo que se asigne ........188 Ilustración 124 - Chequea columna de Lead Time, la letra EX en Hoja de Cálculo en 3 ................................189 Ilustración 125 - Chequea celdas vacías de Criticidad, columna EY y coloca 5 - No Estratégico ................189 Ilustración 126 - Chequea celdas vacías en Nivel Significancia Z Poisson, columna JM y coloca 0 ............190 Ilustración 127 - Eliminación temporal de referencias sin movimientos, ni actividad en tránsito ...............190 Ilustración 128 - Macro que elimina referencias movimiento histórico y tránsito cero - Programa 13 .......191 Ilustración 129 - Macro que verifica la no existencia de celdas vacías en columnas relevantes ....................192 Ilustración 130 - Anuncios de la Macro de que no existan de celdas vacías en columnas relevantes ..........192 Ilustración 131 - Visto Bueno de revisión de celdas relevantes de Macro Avisos ...........................................193 Ilustración 132 - Definición de Jerarquización ABC o ABCD ...........................................................................193 Ilustración 133 - Preguntas y anuncios de validación en Jerarquización ABC o ABCD. ...............................194 Ilustración 134 - Valores a los que impactan los parámetros de ajuste Push Pull Frozen .................................195 Ilustración 135 - Macro y leyendas preventivas del parámetro de ajuste del Capital de Trabajo ..................196 Ilustración 136 - Características a Push Pull y Frozen .............................................................................................198 Ilustración 137 - Opción temporal de cambio de Clasificación Push Pull Frozen .............................................200 Ilustración 138 - Macro que traslada datos de Stock a Hojas Push, Pull y Frozen .............................................201 Ilustración 139 - Selección del ABC Estándar o Estratégico ..............................................................................203 Ilustración 140 - Valoración ABC - Jerárquica de cada Grupo Push, Pull y Frozen ..........................................204 Ilustración 141 - Macro de Programa Informático 20 – Stock 4, que jerarquiza los MTS MTO MTS ........204 Ilustración 142 - Parámetros que definen el Z de Jerarquización ABC en Push Pull Frozen ...........................205 Ilustración 143 - Sección de Hoja de Cálculo Push para realizar Jerarquización de todos los ítems MTS ...205 Ilustración 144 - Sección de Hoja de Cálculo Pull para realizar Jerarquización de todos los ítems MTO ...205 Ilustración 145 - Sección de Hoja de Cálculo Frozen para hacer Jerarquización de todos los ítems MTF ..205 Ilustración 146 - Valor del Z de Distribución Normal según sea ABC ABCD y A o B o C o D ................207 Ilustración 147 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Push MTS ....................................207 Ilustración 148 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Pull MTO .....................................208 Ilustración 149 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Frozen MTF .................................208 Ilustración 150 - Sección Hoja de Cálculo Frozen, jerarquizada de mayor a menor ABC en columna JU ...209 Ilustración 151 - Caso de una demanda de cola hacia arriba, futura. .................................................................209 Ilustración 152 - Caso de una demanda de cola hacia abajo, futura. .................................................................210 Ilustración 153 - Cálculo de la demanda balanceada (Demanda + Agotados + Pronósticos venideros) ....211 Ilustración 154 - Costo de Pedir y Costo de Almacenar ......................................................................................211 Ilustración 155 - Macro PedAl que revisa Costo de Pedir y Costo de Almacenar ..........................................212 Ilustración 156 - Pedidos que llegarán en los siguientes tiempos de espera del 1 al 7 ....................................213 Ilustración 157 - Macro LTPedidos pone cero en celdas vacías en Pedidos pendientes venideros .............213

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Ilustración 158 - Orden de ejecución de las Macros Parciales en la Macro Principal Ceros ......................... 217 Ilustración 159 - Macro integral Ceros del Programa Informático 21 - Stock 5 ............................................. 217 Ilustración 160 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel II Operacional. ................................... 218 Ilustración 161 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel II Operacional .............................................. 219 Ilustración 162 - Ubicación del período específico del Lead Time de cada referencia del inventario ........... 222 Ilustración 163 - Cálculo de la Demanda Promedio Balanceada de cada referencia del inventario ............. 223 Ilustración 164 - Algoritmo de la cantidad a pedir por EOQ, para MTS y MTO o eventual en MTF......... 224 Ilustración 165 - Pedidos en tránsito, confirmados y llegan en cada Lead Time. ............................................. 225 Ilustración 166 - Opciones de Factores multiplicadores de Stock de Seguridad en Push .............................. 226 Ilustración 167 - Factor de ajuste de stock en Push - Atenúa pedido calculado MTS .................................... 227 Ilustración 168 - Algoritmo de cantidad a pedir en Push por Asignación......................................................... 228 Ilustración 169 - Cantidad a Pedir en Push por Asignación ................................................................................ 229 Ilustración 170 - Actividades iniciales para la generación de la cantidad final Push a pedir........................... 230 Ilustración 171 - Control Factores de Stock Seguridad y de ajuste por exceso o defecto, en Hoja Push .... 232 Ilustración 172 - Actividades especiales - Operaciones avanzadas Push ........................................................... 233 Ilustración 173 - Controles T R M en Pull - MTO................................................................................................ 235 Ilustración 174 - Datos que se traen en Hoja de Cálculo Pull ............................................................................ 236 Ilustración 175 - Actuación del Factor de Ajuste en Pull sobre ROP y Máximo ............................................. 236 Ilustración 176 - Actividades especiales - Operaciones avanzadas Pull ............................................................ 237 Ilustración 177 - Caso de Pedido Único - Salvamento - Pull .............................................................................. 239 Ilustración 178 - Operaciones previas conjuntas, pertinentes y útiles en Hoja Frozen ................................... 240 Ilustración 179 - Factor influencia pedidos Frozen de Jerarquización ABC o ABCD y Tipos A B C D ..... 241 Ilustración 180 - Expresiones matemáticas para el Balance de Masas .............................................................. 241 Ilustración 181 - Acciones, actividades y controles especiales Frozen para calcular el pedido ...................... 242 Ilustración 182 - Pregunta de control la Macro parcial Frozen, si desea que haya o no agotados ................. 244 Ilustración 183 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel III Táctico ........................................... 245 Ilustración 184 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel III Táctico ..................................................... 246 Ilustración 185 - Características e Informes que describe el Plan de Compras ............................................... 248 Ilustración 186 - Estructura de los elementos de la Metodología MTS MTO MTF ....................................... 250 Ilustración 187 - Indicadores complementarios y relevantes en procesos de inventarios ............................. 251 Ilustración 188 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel IV Estratégico. ................................... 252 Ilustración 189 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel IV Estratégico. .............................................. 253

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Ecuaciones

Ecuaciones Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación Ecuación

1 - Costos de tener inventarios ............................................................................................................34 2 - Variabilidad .......................................................................................................................................63 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple ..............................................65 4 - Cálculo del Error mes anterior en Push ........................................................................................66 5 - Economic Order Quantity - EOQ ........................................................................................................68 6 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A. ..........................................................71 7 - Fórmula estándar de ROP en categoría Pull Tipo B...................................................................71 8 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera positivo. .........71 9 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera cero. ................71 10 - Fórmula estándar de Inventario Máximo de Pull (indiferente de si es A, B, C o D). ............72 11 - Fórmulas de cálculos de parámetros X - Y - AL de Jerarquización ABC ..............................82 12 - Rotación ...........................................................................................................................................115 13 - Previsibilidad ...................................................................................................................................150 14 - Oportunidad....................................................................................................................................150 15 - Cálculo del Error en fórmula de Asignación en Push ...............................................................206 16 - Cantidad a pedir en Push y Pull por Lote Económico EOQ....................................................224 17 - Método Push de Asignación ..........................................................................................................226 18 - Caso especial Salvamento Pull - Maximización de rentabilidad ..............................................239

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Programas Informáticos

Programas Informáticos

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Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático Programa Informático

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1 - Programa para calcular Z de la Distribución Normal ............................................ 66 2 - Programa para calcular Z de Poisson ....................................................................... 66 3 - Prueba de Auto Correlación ACF .......................................................................... 115 4 - Clasificador Push Pull Frozen ..................................................................................... 118 5 - Correlaciones de Pivotes .......................................................................................... 130 6 - Pronósticos de Regresión Múltiple ......................................................................... 138 7 - Resultados Pronósticos de todas las Referencias a partir de Pivotes ................ 138 8 - Pronósticos para Modelos Clásicos ........................................................................ 138 9 - Libros Pronósticos de Demanda ............................................................................. 139 10 - Coeficiente Alfa de Cronbach ............................................................................... 143 11 - Stock 1 ....................................................................................................................... 179 12 - Datos Originales ...................................................................................................... 180 13 - Stock 2 ....................................................................................................................... 187 14 - Stock 3 ....................................................................................................................... 197 15 - Push ............................................................................................................................ 197 16 - Pull .............................................................................................................................. 197 17 - Frozen ......................................................................................................................... 197 18 - Final ........................................................................................................................... 197 19 - Plan de Compras...................................................................................................... 197 20 - Stock 4 ....................................................................................................................... 202 21 - Stock 5 ....................................................................................................................... 213 22 - Stock Cero ................................................................................................................ 244 23 - Plan Final de Compras ............................................................................................ 251 24 - Compras por Proveedores ..................................................................................... 251 25 - Pronósticos de Demanda ....................................................................................... 251 26 - Provisional ................................................................................................................ 251

Capítulo 0 - Prólogo

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PRÓLOGO

Presentar esta obra del Dr. Alberto Mora G., resulta tanto un honor como un placer. Desde que hace ya casi veinte años conocí al Autor en un recordado curso de doctorado en España, nunca hemos dejado de estar en contacto, a veces un tanto esporádico, y de compartir nuestro devenir profesional y académico, y en especial conversando los avances de la ciencia en los temas afines, donde tenemos intereses comunes. Tanto en mi actividad universitaria como en el frecuente contacto con la industria, he podido constatar la importancia creciente de los temas de logística y dentro de ella de los temas de gestión de inventarios. En este mundo industrial y económico en que la globalización, si Dios no lo remedia, ha venido para quedarse, con proveedores distantes geográfica y culturalmente y por ende con tiempos de respuesta altos frente a incidencias inesperadas, la gestión correcta de los stocks se vuelve muchas veces crítica e impactante. Con frecuencia explico a mis Alumnos que la calidad percibida por el cliente, utilizador de plantas industriales manufactureras, sistemas de distribución logística, estructuras de distribución y ventas, o usuario de algún equipo de uso industrial o privado, está relacionada no solo con su desempeño, su capacidad de producción, su confiabilidad y su reparabilidad o mantenibilidad, sino también y de manera muy importante, con las esperas asociadas a una gestión poco brillante de los inventarios de insumos, materias primas, productos en proceso o terminados, repuestos, componentes o consumibles. No sólo en temas comerciales es la gestión de stocks importante, en la industria es un elemento clave para el desarrollo de estrategias efectivas modernas y exitosas. El libro ofrece un estudio detallado de los fundamentos, conceptos, casos reales exitosos y metodologías ligadas a la gestión efectiva de inventarios, abordando el tema con el soporte de programas informáticos propios, todo ello con el enfoque humanista que el Dr. Ph.D. Alberto Mora, imprime a sus obras. No se pretende en este prólogo revisar el amplio contenido de la obra, a lo cual animo al Lector, pero si quiero resaltar el enfoque holístico con el que se abordan los temas, buscando la relación con otros ámbitos de la gestión de las organizaciones, como es, por ejemplo el de la calidad, muestra de la amplia experiencia del autor.

Firmado,

Dr. Ph.D. Ing. Ind. Andrés Carrión García Director del Departamento de Estadística e Investigación Operativa Aplicadas y Calidad Universidad Politécnica de Valencia - España

Email [email protected]

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Capítulo 0 - Prólogo

0.1

Estructura, novedades y concepción del libro

La estructura general comprende tres grandes secciones: A. Saber B. Ser y Deber Ser C. Hacer Las cuales están asociadas a las diferentes etapas de ejecución y de realizaciones de la Metodología MTS MTO MTF , para ser implementada con éxito, en la empresa cliente, las cuales se describen así: 0.1.1

Sección A - Saber

En esta fase se describen cada uno de los conceptos fundamentales, que se requieren para conceptualizar y entender la estructura sistémica del manejo de una organización que tiene procesos empresariales que requieren la tenencia de inventarios, sus actores, sus relaciones, sus deberes, sus alcances, las relaciones entre ellos, los niveles estructurales y organizacionales que tienen, los roles de las personas que intervienen, los fines intermedios y último que se deben lograr, las normas, los fundamentos científicos y metodológicos de sus cálculos, para determinar cantidades y frecuencias de abastecimientos, sus entregables, sus tipos de operaciones factibles, etcétera; más todo lo demás que se requiere para conocer el sistema general y específico de inventarios. Se compone de un capítulo, el uno.

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0.1.1.1

Objetivo del capítulo 1 - Fundamentos

Relatar los hechos, criterios y parámetros relevantes que predominan en la gestión y operación de inventarios, que inciden de manera impactante en el contexto de un manejo exitoso o no, de inventarios de insumos, materias primas, repuestos, consumibles, productos en proceso o terminados u otros tipos de bienes almacenables en el tiempo; mediante su análisis desde el punto de vista de la demanda. Nivel 1 – Conocer - Escala Bloom Gagné y Barret (Gagné@, y otros, 2008) . 0.1.2

Sección B - Ser y Deber Ser

En la fase dos, se dan todos los principios necesarios para realizar un contraste entre el estado actual (el Ser) y el estado final deseado (el Deber Ser), que le permita alcanzar un estado de madurez a la empresa cliente, de tal manera que pueda implementar de una manera efectiva la Metodología MTS MTO MTF de inventarios, con cada uno de sus pasos, explicaciones y condiciones de implementación en el corto y mediano plazo, esboza la sección todos los algoritmos y normas precisas para aplicar métodos de cálculo efectivos a cada uno de los tipos de ítems de un inventario: Push, Pull, Frozen, con el fin de lograr cálculos confiables y acertados en sus cantidades y frecuencias de abastecimiento, de tal forma que pueda garantizar la desaparición casi total o inexistencia de agotados, excesos y obsoletos, cumpliendo las dos grandes obligaciones de los inventarios: mínimo capital de trabajo y máximo nivel de servicio a los responsables de los procesos, los cuales permiten garantizar que no entren en estado de interrupción por la falta de insumos, materias primas, consumibles, repuestos , productos en proceso o terminados, etcétera, según sea el caso y la necesidad . La sección comprende el capítulo dos.

MTS - Make To Stock – También se les denomina Technology Push. MTO - Make To Order – Reciben el nombre de Demand Pull. MTF - Make To Frozen – Se les conoce como Play frozen. @ el símbolo de arroba se usa en este libro para denotar que la fuente es tomada de Internet y se clasifica en forma detallada en la Bibliografía.

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Capítulo 0 - Prólogo 0.1.2.1

Objetivo del capítulo 2 – Sistemas de Inventarios

Revisar cada uno de los pasos que se requieren para alcanzar el fin último de inventarios, a partir del diagnóstico del estado actual (el Ser) y del estado futuro bueno deseado (el Deber Ser), para la ejecución de un Plan de Mejoras, que le permita a la empresa cliente alcanzar los fines intermedios y último de inventarios, en el corto y mediano plazo, a través del estudio de los roles que juegan cada uno de los elementos estructurales (Oferentes (Provisión), Stock (Inventario) y Demandantes (Responsables de Procesos: Mantenimiento, Producción y Abastecimiento)), en el sistema de inventarios, mediante la comprensión de sus relaciones entre sí, sus acciones, sus métodos de análisis y cálculos, como de las actividades a realizar para el alcance del fin último, como su impacto en el mismo y las responsabilidades que tienen los actores sobre los entregables de las diferentes etapas periódicas del sistema, como son Pronósticos de Demanda y el Plan de Compras, entre otros. Nivel 2 - Comprender – Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008). 0.1.3

Sección C - Hacer

La última sección propende la aplicación e implementación metodológica, coherente y sostenible de cada uno de los pasos requeridos y exigidos por el Deber Ser de la Metodología Inventarios MTS MTO MTF, con apoyo irrestricto del GPI, de los responsables de los procesos (mantenimiento, producción o abastecimiento) que requieren el inventario, de la empresa cliente, de la empresa asesora y de los demás funcionarios pertinentes de la cadena de suministro; de manera eficaz, que permita alcanzar cada uno de los fines intermedios y el último, con el fin de maximizar el nivel de servicio, disminuir el capital y evitar a toda costa la existencia de agotados, excesos u obsoletos, en un tiempo prudencial, al menor costo posible. La sección comprende cuatro capítulos, que son el tres, cuatro, cinco y el último, el seis. 0.1.3.1

Objetivo del capítulo 3 - Nivel I - Funcional

Describir las reglas, las distinciones y relaciones que imperan entre los elementos básicos y estructurales, requeridos para que un sistema de inventarios funcione, a la luz de la búsqueda y el alcance de su fin último, el cual es: satisfacer necesidades de demanda de procesos que lo requieren y que fundamentan la existencia del mismo, de tal manera que desde su aplicación dentro del Plan de Mejoras, establecido de manera consensuada para aplicar en el corto y mediano plazo, se tenga la calidad requerida para lograr todos los fines intermedios y el último del sistema de inventarios, bajo la metodología MTS MTO MTF. Nivel 2 - Comprender - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008). 0.1.3.2

Objetivo del capítulo 4 - Nivel II - Operacional

Desarrollar todas las acciones pertinentes a las referencias Push, Pull y Frozen, con el fin de determinar las cantidades a pedir en el período correspondiente, con base en los algoritmos para ello establecidos, en el deber ser, siguiendo las pautas del proceso de la metodología MTS MTO MTF, de tal manera que se pida lo correcto a partir de las reglas dadas en los capítulos anteriores, con el fin de garantizar la cantidad y la oportunidad solicitadas por los inventarios de cualquiera de los procesos mantener, producir o abastecer, mediante la previsibilidad ya calculada en los pronósticos de demanda del capítulo 2, para finalmente obtener el estado deseado en el período. Nivel 3 - Aplicar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008). 0.1.3.3

Objetivo del capítulo 5 - Nivel III - Táctico

Implementar la Táctica estandarizada de la Metodología MTS MTO MTF, mediante el conjunto lógico de operaciones necesarias y pertinentes, para calcular las cantidades y las frecuencias de pedido de todos los ítems Push, Pull y Frozen, a partir de las reglas establecidas, de los algoritmos desarrollados y de las políticas adoptadas por el GPI, en el Programa Stock Cero, con base en los requerimientos internacionales y las

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Capítulo 0 - Prólogo

mejores prácticas mundiales de inventarios, con el fin de generar el Plan de Compras consensuado. Nivel 4 - Analizar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008). 0.1.3.4

Objetivo del capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico

Consolidar el Plan de Compras, como entregable final de la Metodología MTS MTO MTF, para la optimización de inventarios, mediante el uso de las operaciones especiales, avanzadas y específicas que conforman la Táctica Push Pull Frozen, basada en las mejores prácticas internacionales y en novedosos métodos técnicos de gestión de stock, con el fin de lograr la más alta trazabilidad, acompañada de la mejor previsibilidad, la máxima oportunidad, el menor costo y con el más sobresaliente nivel de servicio, para cumplir a cabalidad el fin último y los intermedios de los diferentes procesos de la técnica inventarios cero, con la satisfacción perfecta de la demanda futura de los procesos de mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento. Nivel 4 - Analizar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008). Ilustración

1 - Secuencia Lógica de Objetivos de Capítulos

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(Gagné@, y otros, 2008) El DVD adjunto contiene todos los escritos, los conceptos, las ecuaciones, las ilustraciones, los programas informáticos y una copia de seguridad de los paquetes informáticos para reserva del usuario, cuando así lo requiera.

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Capítulo 1 - Fundamentos

Sección A - Saber 1 1.1

FUNDAMENTOS

Objetivo del Capítulo1

Relatar los hechos, criterios y parámetros relevantes que predominan en la gestión y operación de inventarios, que inciden de manera impactante en el contexto de un manejo exitoso o no, de inventarios de insumos, materias primas, repuestos, consumibles, productos en proceso o terminados u otros tipos de bienes almacenables en el tiempo; mediante su análisis desde el punto de vista de la demanda. Nivel 1 – Conocer - Escala Bloom Gagné y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

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(Gagné@, y otros, 2008) 1.2

Introducción a Capítulo 1

La primera sección describe los supuestos y paradigmas, que contextualizan la existencia y el manejo de los inventarios, define las pautas y parámetros básicos requeridos para garantizar un manejo óptimo y exitoso del mismo, como el evitar los efectos que se generan por manejos poco ortodoxos, sin fundamentación científica ni técnica, con una gestión más intuitiva que fundamentada en desarrollos ya existentes en el mundo con probados éxitos en su aplicación, con procesos o estilos gerenciales y empresariales más funcionales que procesales, etcétera, en todo caso para evitar costos adicionales, desvalorización, obsolescencia y/o desperdicio de los elementos almacenados, mediante la aplicación de metodologías, técnicas y métodos serios y efectivos, técnicamente hablando, con una sólida fundamentación científica y

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Sección A - Saber fáciles de aplicar; al alcance de las competencias y habilidades normales, de los funcionarios responsables de inventarios en empresas. 1.2.1

Conocimientos previos requeridos de capítulo 1

Las condiciones mínimas del lector, son: tener algún conocimiento básico y/o experiencia en el manejo de inventarios, en procesos industriales o comerciales, donde los inventarios tengan existencia permanente. La comprensión de la primera unidad requiere unas condiciones mínimas, que le permitan al lector entender los elementos fundamentales y estructurales que intervienen en los inventarios, de la incidencia en el aumento excesivo de los inventarios por compras o abastecimientos inadecuados, o viceversa el agotamiento, que también puede ocurrir por compras bajas o estimados (o pronósticos) poco acertados, es decir el alto impacto que tienen los pronósticos o estimados de demanda y la cantidad a pedir en el volumen de stock adecuado, acorde a las necesidades del negocio en sí. Debe conocer algunas aplicaciones informáticas de inventarios sea mediante ERP o programas individuales específicos, que probablemente manejan un solo concepto de cálculo en los mismos, como por ejemplo el de máximos y mínimos u otros métodos de medias móviles, etcétera y su alta incidencia en inventarios óptimos o inadecuados, como también en la eficacia o no de los mismos. 1.3

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Desarrollo del capítulo 1

La existencia de inventarios, está sujeta a una o a múltiples causas, habitualmente son determinadas por diferentes razones de orden técnico o subjetivo; a veces con estudios serios con algo de técnica, que soportan su existencia y en ocasiones solo se tiene el inventario por creencias, costumbres, tradiciones, suposiciones personales o colectivas de carácter subjetivo, de algunos miembros de la empresa o del negocio. Los procesos de comercio, producción, operación, mercadeo, trasiego, ingeniería, mantenimiento, montajes, etcétera, predominan en sí, por encima de otras razones en la tenencia de los inventarios, es decir que antes de la existencia de un inventario preexistía un proceso (alguno de los descritos anteriormente) y dicho inventario soporta la existencia o fluidez de la empresa objeto del proceso. La sección uno muestra y profundiza en las causas de existencia y razón de ser de los inventarios, en cada caso se analizan las razones que lo mantienen en existencia. 1.3.1

Situación de los inventarios en las empresas

Las empresas por lo general, no le dan una importancia especial a los inventarios, con algunas excepciones en las compañías comercializadores, es habitual que se les dé especial cuidado, cuando se tornan como un problema muy serio en la organización por temas funcionales, operativos o económicos, en los diferentes casos, se dan por naturaleza propia del manejo que se les proporciona, así: 1. Aspectos funcionales, este ocurre cuando la operación impide el desarrollo del objeto social de la empresa o negocio, en los casos en que de manera parcial o total se trunca la operación normal del sistema, sobretodo en la parte de entrega o comercial, esto normalmente se genera por la permanente y creciente existencia de agotados , también cuando los pedidos se realizan con retraso frente a los tiempos de lead time requeridos para fabricación o por el proveedor del ítem En inglés, ERP - Enterprise Resource Planning. Agotado, es el momento en que se requieren ítems de almacén demandados por mantenimiento, mercadeo, ventas o producción y estos no existen en la cantidad solicitada, o simplemente no hay, con stock en cero. Lead Time - Tiempo de espera, entre los momentos en que se solicita o inicia el proceso de pedido y la llegada de la mercancía solicitada al proveedor o a fabricación (cuando

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Capítulo 1 - Fundamentos respectivo o cuando los tiempos de inactividad internos (de preparación y aprobación de pedidos), son muy largos, frente a la demanda o a los tiempos de espera o lead time. 2. Temas Operativos, en estos lo común es la interrupción parcial o total de los procesos de producción, en forma integral o específica en ciertos cuellos de botella donde la velocidad de provisión del proceso anterior es menor a la del proceso (que se paraliza) siguiente, en los cuales ocurre agotados en los inventarios temporales de productos o servicios en proceso. Nuevamente los agotados hacen presencia de manera permanente y creciente período a período y se vuelven aspectos normales en las empresas, a menos que se intervenga con metodologías disímiles a las ya existentes, exógenas o diferentes que sean más efectivas que el sistema actual. 3. Cuestiones Financieras o Monetarias, es la más usual de las ocasiones, normalmente la visualizan personas del área financiera, administrativa o comercial, exógenas al proceso de mantenimiento, de inventarios o de consumo de los mismos, que no pertenecen en sí mismos a los procesos mencionados de ingeniería de producción, de mantenimiento o de comercialización, mercadeo o ventas. En este caso la causa son los obsoletos o los ítems (Hispanoteca@, 2014) que no rotan y ocupan gran parte del valor no dinámico o valor monetario (capital) del inventario. Pueden existir otras razones exógenas o no tradicionales, que generan la atención de los directivos de la empresa, como momentos especiales de mercadeo, promociones, problemas de suministros en la competencia . En todo caso se debe tener en cuenta que el inicio de una gestión o rediseño de procesos del manejo de inventarios, que se origina en una causal no normal del sistema (Mora, y otros, 2003). 1.3.1.1

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Alarmas que disparan la atención y la revisión del manejo de inventarios

Por lo general las alarmas que disparan la atención de los diferentes ejecutivos de las empresas, internos o exógenos al proceso en sí de inventarios de repuestos, mantenimiento (Díaz, 1991), comercialización, producción o ventas; provienen de diferentes criterios usados en la detección de problemas, tales como (Mora, 2013): 1. Dinámica , es la demanda mensual o periódica, dividida en el inventario promedio por referencia. 2. Movimiento , es la cantidad del número de meses o períodos en que se demanda (superior o igual a una unidad demandada) una referencia o ítem, en un lapso de tiempo preestablecido a evaluar. 3. Valor del inventario promedio mensual o periódico, dividido entre el valor de la demanda . de estos se trata de manera interna, en la organización que produce la referencia solicitada). En todo el desarrollo de esta obra se asume el plural de ítem, como ítems, tal como lo recomienda la Real Academia Española en su sección Diccionario panhispánico de dudas (RAE@, 2014) . VNDI – Valor No Dinámico del Inventario - Son los valores de los ítems que no rotan o lo hacen de una manera demasiado lenta, generando la mayor parte del valor del inventario muerto. En el año 1987, hacia mitad de año la Coca-Cola en Colombia entró en huelga y salió del mercado, por lo cual Postobón  Pepsi  Lux, su competencia, se vio abocada a producir más de lo normal, también en la Europa en Junio de 1999 los países de Bélgica, Holanda y Luxemburgo retiraron del mercado los productos Coca-Cola por estar contaminados y aconsejaban no consumir los que ya se han vendido, ya que se habían registrado alrededor de 200 casos de personas contaminadas, esta misma marca contenía un exceso de dióxido de carbono en las botellas de la fábrica de Amberes (norte de Bélgica) así como raticidas en las estiba (pallets en inglés) para transportar las latas de Coca-Cola fabricadas Dunkerque (Francia). El gobierno de Francia también suspendió la comercialización de algunos productos de la marca enunciada anteriormente. Los médicos descubrieron en algunos de los intoxicados una destrucción excesiva de glóbulos rojos en la sangre, que puede ocasionar anemia, insuficiencia renal y, en casos extremos, la muerte. Los productos retirados de la marca Coca-Cola fueron: tradicional, Light, Descafeinada, Light Descafeinada, Sprite, Sprite Light, como también Nestea, Nestea Splash, Acuarius de limón, naranja y uva, Bon Aqua y tónica Kinley; al igual en Polonia Coca-Cola en el año 1999 por el mal lavado de los recipientes produjo moho en el agua mineral Bonaqa en Polonia. Entonces Coca-Cola decidió retirar en 1999 del mercado polaco todas las botellas de cristal de 33 centilitros de todas las marcas que comercializa en este país y que constituían el 12% de su producción total en Polonia y que incluían las bebidas Fanta Naranja, Fanta Limón, Coca-Cola tradicional y Light, Toné, Kinley y Bonaqa (Castro@, 2004); de la Coca-Cola existen en la cita Castro-20904, muchos casos, donde de manera forzosa sale del mercado, lo cual genera movimientos drásticos de producción e inventarios de sus competidores; otros casos comunes son cuando salen a huelga las empresas de transporte aéreo o cualquier otro tipo, casos de asonada, guerra, o situaciones políticas, que ocurren muy a menudo y alteran las condiciones de mercado y por ende la cadena de abastecimiento, en estos casos la demanda se acelera, Diferente a rotación. Esta es diferente a rotación, es la capacidad de que una referencia, sea solicitada, así sea en al menos una unidad, durante varios períodos en un rango determinado de ellos, sirve para valorar un criterio de pivote (que se trabaja más adelante) denominado Movilidad. A diferencia de rotación que puede interesarle solo a comercialización.

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Sección A - Saber 4. Cantidad en volumen de unidades almacenadas en stock de cada ítem, en promedio del inventario, dividido entre la demanda periódica o mensual de las ventas o demanda promedio. 5. Agotados, referencias que no existen en stock cuando son demandadas, número de ítem en los cuales se han solicitado pedidos y no hay en un mes o en un período (Mora, 2012). 6. Obsoletos, son los ítems que no se mueven en un determinado período de tiempo (este varía acorde al tipo de empresa o negocio en cuestión). Ilustración

2 - Límites inferiores que disparan alarmas en inventarios, obligando a revisar procesos.

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1.3.1.2

Administración existente de los inventarios

Las empresas por lo general inician los procesos de inventarios, con adaptaciones particulares o modelos propios, con estructuras formales o no, pero siempre tratan de darle un manejo muy particular, con argumentos de que su negocio es único y especial, por lo cual normalmente no es usual que practiquen, ni pongan en marcha sistemas y estándares exitosos de corte internacional. Existen diversas situaciones en las diferentes compañías, alrededor del nivel de desarrollo del tema de stock, en ocasiones presentan distintos niveles de madurez en el manejo de los inventarios, entre los cuales pueden aparecen, entre otros (con base en diferentes criterios técnicos):

Promedio mensual o periódica. La interpretación de los límites inferiores de la alarma, es de orden genérico y debe apropiarse a la revisión de cada caso en particular, son lineamientos de experiencia (Mora, 2014), que permiten detectar la imperiosa necesidad de revisar a tiempo, evitando el caos, el manejo de inventarios y el proceso en sí que lo genera, sea cual fuere el objeto social de la empresa o negocio, basta que uno de los indicadores esté por encima de los límites sugeridos e inmediatamente se recomienda hacer la revisión y optimización del proceso, antes de que se agrave más.

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Capítulo 1 - Fundamentos Ilustración

3 - Criterios de éxito en el Manejo de Inventarios

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Sección A - Saber

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Capítulo 1 - Fundamentos Notas * de la Ilustración anterior: * - ERP - Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios (Wikipedia@, 2014). ** - ST - Series Temporales, metodología usada para la estimación de valores futuros de corto plazo, en demanda o consumo previstos – En inglés TS- Times Series - Se refiere también a la historia cronológica y organizada de datos de algún fenómeno o variable, por ejemplo la demanda histórica mensual o las ventas durante un periodo secuencial de tiempo, con unidades similares (horas, días, meses, años, etcétera). *** - RNA – Redes Neuronales Artificiales – Es una metodología de cálculos y estimaciones futuras de una variable que se analiza, se basa en una metodología diseñada y creada, que aprende a pensar con base en métodos análogos al cerebro humano, con métodos estadísticos (Barco, 2012) (Santesmases, 2009). **** - Futurología – En idioma español se define como Conjunto de los estudios que se proponen predecir científicamente el futuro del hombre (RAE@, 2014). - Es típico que cuando se usan los métodos específicos de métodos futurísticos, normalmente se visualizan de manera individual, se debe tener en cuenta que existen manera y secuencias lógica de uso, en función de las variables a pronosticar o prospectar y del tiempo futuro que se desea (Mora, 2012). ***** - Sketchs - Bocetos – Ideas poco claras - Bosquejo - Pensamientos sin una organización estructurada. ****** - Enfrentamientos típicos – En las organizaciones cuando se alcanza este grado de caos financiero por altos stocks de referencias muertas o inmóviles, se ubica personal entrenado para negar, paralizar o enfriar solicitudes de compra o abastecimiento, no es este el método más adecuado de negar pedidos, se presentan enfrentamientos entre los demandantes y oferentes, este uso es muy habitual al no tener manejos adecuados de inventarios y procesos óptimos que lo generan. Es una práctica poco efectiva que no genera resultados y más bien entorpece el inventario y los procesos que lo generan. El hecho de que una organización se encuentre en la mayoría de criterios en el estado más bajo (Ninguno) no es señal de fracaso, es típico ver establecimientos pequeños como tiendas, abastos, graneros, negocios pequeños independientes o de Centrales de abasto de alimentos en las grandes ciudades, que funcionan de manera muy exitosa, parece que la clave de éxito estriba, en que el tendero observa y analiza toda su mercancía en tiempo real, hace análisis y tiene dominio completo en su cerebro de todos sus abastecimientos y niveles de consumo, sus procesos de planeación son expertos e intuitivos muy organizados, por un lado. Pero por el otro lado, es difícil encontrar organizaciones complejas totalmente exitosas y con Niveles Avanzados en todos los criterios, las hay muy avanzadas en unos puntos, pero con falencias en otros criterios, uno de los casos más impactantes es observar organizaciones complejas con nivel avanzado en la mayoría de sus criterios, pero con puntos de mejora urgente en la fluidez del proceso, es decir los miembros de los equipos de inventarios andan estresados todo el tiempo, todo es a las carreras, cada quien va por su lado, es indudable la mejora sustancial en el tiempo de los miembros del Grupo Primario de Inventarios, cuando se logran niveles avanzados en este tópico, la gente trabaja menos con las manos y más con el cerebro, las estrategias empiezan a aparecer y los ahorros pululan por abundancia. Otro punto importante es que se trabaja sin estrés a partir del estado futuro, el cual aún es factible de intervenir en el presente, con el fin de buscar un mejor porvenir, cuando no es así, todo el esfuerzo se utiliza en la resolución de los problemas, lo cual genera degaste de los recursos humanos y por ende de la organización.

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Sección A - Saber En general una empresa o negocio siempre es susceptible de mejora, habitualmente existen criterios a optimizar, por lo cual la mejora es una constante impositiva y obligatoria en la gestión de inventarios y también en los procesos que los generan (Mora, 2014). Ilustración

4 - Cadena Logística de Suministro o de Valor Agregado (Supply Chain)

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Las velocidades en el suministro y utilización de insumos, productos (terminados o en proceso), repuestos, materias primas, servicios, mercancías, etcétera., dentro de un proceso (mantenimiento, operación o comercialización) genera probablemente el inicio de la tenencia de inventarios. 1.3.2

Causa final de la existencia de inventarios

La razón última por la cual se considera la pertinencia de un inventario, depende en sí del individuo, estamento o departamento que observe dicha situación. En la mayoría de situaciones, lo que se interrumpe por el desabastecimiento, es un proceso, entre los cuales pueden estar (Mora, 2014): 

En el caso de ingeniería de mantenimiento, el hecho último es que las máquinas fallen o requieran de una acción de mantenimiento planeada, en ambos casos se pierde temporalmente la funcionalidad, lo cual suspende de forma momentánea el proceso de operación o manufactura de la máquina en cuestión o línea de producción, de la cual no se posee el repuesto, insumo o consumible de mantenimiento, que no le permite terminar la tarea de mantenimiento (planeada (predictiva o preventiva) o no (correctiva o modificativa)), lo cual le paraliza su función principal de producir bienes o agregar valor mediante una actividad operativa, para este hecho el observador es operación (producción) y en ocasiones mantenimiento , o ambos.

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Capítulo 1 - Fundamentos 

En el caso de operación, el no poseer un insumo, accesorio complementario, materias primas, productos en proceso o terminados o una combinación de los anteriores, por no estar disponible en el stock, suspende temporalmente el proceso de producción u operación del sistema industrial, susceptible del hecho, en este caso el observador es producción, en esta situación el observador es el área de comercialización.



En los procesos de mercadeo, comercialización, venta o abastecimiento, estos no operan satisfactoriamente, cuando existe un agotado, en cualquiera de los puntos de la cadena de suministro, por la falta de una mercancía requerida; lo cual afecta el sistema normal de la compañía, para este punto en especial los observadores pueden ser: de las áreas de mercadeo, de comercialización, ventas o de distribución encargados de situar los ítems en los puntos específicos del proceso.

Ilustración

1.3.3

5 - Causa final de inventarios en procesos: Mantenimiento - Producción - Abastecimiento

Procesos - Razón de ser de los inventarios

Normalmente la existencia de inventarios, puede tener varias razones individuales o conjuntas, entre ellas resaltan: fin de la cadena logística, como por ejemplo el comercio, al inicio de la cadena de valor agregado por ser un negocio demasiado diferente o empresas muy especiales, esta situación se da en el caso de la minería, los yacimientos minerales o del sector primario de la economía, normalmente la misma mina se convierte en el inventario inicial de la cadena; también ocurre cuando dos procesos o puntos conexos y transversales en la cadena de valor agregado se interrumpen, de tal forma que no hay armonía entre ellos (entre la salida de un proceso y la entrada al siguiente en la cadena de valor). Ilustración

6 - Razones técnicas por las cuales existe un inventario

Insumos, materias primas, productos terminados o en proceso, repuestos, consumibles de mantenimiento, etcétera

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Sección A - Saber Entre otras razones, una vez definida, la causa máxima de la existencia del inventario, existen motivos de orden técnico de manejo de los inventarios, entre las más relevantes aparecen: la velocidad de la demanda es superior a la de la oferta (o provisión) y cuando la distancia física entre el punto de provisión y de consumo es muy grande, se pueden de manera simultánea o independiente (Mora, 2012). Es probable que existan otras razones, más especiales o sutiles, como por ejemplo, mantener un inventario que técnicamente no se debería tener, que por razones técnicas o de seguridad nacional, o por estrategia debe existir (hay casos en que es más económico mantener cierto stock, ya que el costo de no tenerlo impacte el negocio o la operación de la empresa de manera costosa, estruendosa y significativa), por razones superiores a las dos definidas anteriormente (Ballou, 2004) (Ballou, 2003). Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión (Wikipedia@, 2014) y la Real Academia Española lo describe, como el asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión (RAE@, 2014); en general, son bastante similares y se refieren al conteo del stock de ciertos bienes o servicios que se usan para algo. 1.3.3.1

Enfoque Procesal o Funcional

Las metodologías tradicionales en las empresas, por lo general se basa en métodos donde lo que prima, es la función, es decir se hacen y realizan múltiples funciones, por diferentes personas, con ingentes esfuerzos y diversas acciones no necesariamente lógicas, ni secuencialmente prestablecidas, ni coherentes, para prever demanda y proveer inventarios.

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La metodología funcional tiene algunas características típicas, tales como: opera de manera independiente, las personas adoptan (se les induce tácitamente a eso) posiciones de empoderamiento, los juicios son intuitivos y a veces subjetivos, en razón del funcionario de turno, no hay políticas claras, que se cumplan por encima de las opiniones y decisiones subjetivas de los directivos del momento, en ocasiones ni siquiera hay políticas establecidas formalmente. Los valores y los juicios no son de carácter técnico y mucho menos científico. Ante circunstancias iguales, los resultados de las decisiones de ¿cuándo? y ¿cuándo? pedir, no siempre son las mismas, aparecen muchos imprevistos, por lo cual nunca faltan los agotados y los excesos. El sistema funcional genera bastante ruido, produce demasiada insatisfacción el personal, es inestable y genera excesiva desconfianza, usualmente se traduce en elevados inventarios y escaso nivel de servicio. Las decisiones se centran en personas, no en Grupo Primario de Inventarios, predominan las decisiones individuales sobre las necesidades de la empresa o los procesos estándares establecidos como tal en inventarios, usualmente hay desconexión entre el proceso que implica el inventario y este último, se desconoce el cliente final (que es el responsable del proceso que atiende el respectivo inventario) y mucho menos se conoce los criterios que satisfacen al usuario final de los elementos en stock. En las metodologías basadas en funciones, las actividades y acciones existen, pero en sí no se posee una estructura frente a las mismas. Las empresas que utilizan la metodología procesal, centran el diseño del mismo en decisiones conjuntas de un GPI - Grupo Primario de Inventarios, donde hay representación con voz y voto de los responsables del proceso (mantenimiento, operación o comercialización) que atiende el inventario, del área de compras, almacenes, importaciones, planeación, área comercial, proveedores, etcétera; el GPI es el encargado de diseñar las políticas, las cuales analiza y consensua, las pone en práctica, posee un sistema de información y las decisiones se toman siempre en forma grupal.

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Capítulo 1 - Fundamentos Las acciones de cada uno de sus miembros están diseñadas de tal manera que se actúa de manera coherente, lógica y organizada, siguiendo un derrotero, diagrama de flujo , aunque las actividades son individuales siguen un lineamiento, es decir un proceso. La metodología procesal, exige participación intensiva de los demandantes y oferentes, como de las demás personas directamente involucradas en el proceso, más aquellas cercanas que hacen que el proceso sea exitoso. El GPI responsable del proceso es autónomo, se reúne y actúa de manera independiente pero coherente con la visión, misión, principios, valores y metas de la empresa. El éxito en el manejo, en la operación y en la planeación de inventarios y de los procesos que atienden, depende en gran medida y de manera exclusiva de un GPI coherente y pertinente, que siempre toma decisiones consensuadas y grupales, más no individuales. La célula individual de un proceso, son las actividades, las cuales se definen como acciones que las personas del GPI, hacen sobre el entorno o sobre los recursos, como también son funciones que aplican sobre ellas mismas o sobre otras personas, relacionadas con el inventario o con el proceso que atiende; el proceso es un conjunto lógico, coherente, planeado, secuencial y organizado de actividades prestablecidas, que pretende siempre el alcance plena, de la causa final del inventario, que es atender la demanda presente y futura de los responsables del proceso (Hronec, 1995) (Kaplan, y otros, 2009) (Kaplan, y otros, 1997). Ilustración

7 - Juicios y valores del efecto final en inventarios, bajo enfoque de proceso

Si bien el método funcional propende la aparición de agotados y/o excesos en inventarios, el esquema procesal (Kaplan, y otros, 2009) motiva las decisiones de tipo grupal, consensuadas, de carácter técnico y científico en el ¿cuánto? y ¿cuándo pedir?, bajo el esquema funcional depende de la voluntad individual de personas si sus juicios y valores se basan en métodos científicos y comprobados a nivel internacional, lo que deja en alto riesgo la posible evolución hacia un estado futuro mejor en inventarios, con el compromiso del proceso que el implica. Capital es la medición de Cantidad y Costos de inventarios por un lado y por el otro, la valoración de Nivel de Servicio es Cantidad y Oportunidad. Los valores adquieren axiológicamente dos dimensiones: el valor y el aprecio o significancia de las cosas. El efecto final de los inventarios, enmarcados en proceso que lo generan, se mide en términos del grado de satisfacción de las necesidades, deseos y requerimientos (Kloter, y otros, 2006) de la demanda; para ello en inventarios se requiere dos axiomas : mantener el mínimo capital en stock y el máximo nivel de servicio.

También conocido en inglés como layout, es la parte gráfica del page layout. Existe también el macroproceso, que es un conjunto lógico, coherente y organizado de procesos. Como se explica en este primer capítulo.

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Sección A - Saber 1.3.4

Principios axiológicos, deontológicos, teleológicos y filosóficos, fundamentos de inventarios.

Los principios que orientan el pensamiento humano, sustentan de manera coherente la existencia de inventarios, al revisar los distintos procesos de pensamiento y evolución de conceptos alrededor de un tema real o subjetivo, de origen humano (Rodríguez, 2013). La filosofía de los juicios o valores, la axiología, permite analizar, como inicialmente lo propone el pensamiento filosófico (Wikipedia@-Axiología, 2013), donde existe un tópico central, que determina las acciones a realizar en el presente, para poder alcanzar un mejor estado futuro que se desea, o dicho de otra forma, la pregunta es: ¿cuál es el estado no deseado en los procesos que aparentemente requieren de inventarios? En cuanto a esto y al evaluar en forma independiente, los tres procesos factibles en que se requieren inventarios, se puede afirmar que lo que no se desea en los procesos, está en función de las características propias de cada uno de ellos, en los cuales no se desea estar en el futuro, en estado de falla o en interrupción: Ilustración

8 - Estados futuros deseados o no, en inventarios

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Nota * de la ilustración anterior * - Fluida: la Real Academia Española la define, como: dicho del lenguaje o del estilo: Corriente y fácil (RAE@, 2014). Las causas que originan los estados futuros de falla no deseados, en procesos que involucran la existencia de inventarios, en los tres procesos, se caracterizan bajo los principios de Aristóteles (de Azcárate, 1875), en cuatro tipos: material, eficiente, formal y final, que se presentan, así:

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Capítulo 1 - Fundamentos Ilustración

9 - Causas finales de la existencia de Inventarios, en diferentes procesos

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Sección A - Saber Notas * de la ilustración anterior: * - Las causas eficientes o mecanicistas son las únicas que pretenden y pueden explican la realidad. ** - Reparación, es el acto de restituir la funcionalidad de un equipo, después de que la pierde por una o varias fallas que le ocurren. *** - Mantenimiento, son acciones que se realizan en los equipos, antes de que fallen, con el fin de disminuir la probabilidad de falla y atenuar su ocurrencia en el tiempo. **** - Confiabilidad, es la probabilidad de que un equipo o sistema no falle, durante un período de tiempo, operando en condiciones normales - Mantenibilidad, es la probabilidad de que un equipo que ha estado funcionando durante un determinado período de tiempo, que ha perdido parcial o totalmente su funcionalidad o que ha sufrido cierto nivel de desgaste que le impide funcionar, se le pueda restituir a una condición de referencia y pueda funcionar (Mora, 2011). ***** - Disonancia cognitiva, es la diferencia del consumidor entre sus aspiraciones, beneficios y características de un servicio o producto, antes de comprarlo frente a la realidad encontrada después de adquirido y usado al menos una vez (Blackwell, y otros, 2005). ****** - Fidelidad, es el grado de deseo y apego de un cliente a un producto, bien, servicio o marca, en las empresas es su agrado hacia un determinado proveedor o insumo que le fabrica un tercero (Kotler, y otros, 2006).

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******* - El enfoque científico y de competitividad de Cristopher Freeman es transversal, es decir el enuncia en sus publicaciones, que existen organizaciones empresariales o comerciales, no necesariamente diferentes porque hacen productos o servicios finales distintitos, para el lo relevante es que los esquemas, estructuras y procesos sean similares, así obtengan bienes finales disimiles (Freeman, 1975). Se le atribuye la creación del concepto de competitividad, antes de Michael Porter (Porter, 1999). ******** - Productividad, es producir más con menos recursos o con los mismos, generar el mismo volumen de producción con menos factores productivos. No todas las empresas productivas llegan a ser competitivas, pero todas estas son o fueron productivas. 1.3.4.1

Estados no deseados: agotados o excesos.

Las causas hasta ahora expuestas, de aprovisionamiento o abastecimiento insuficiente, que generan agotados en los tres procesos, aparece como uno de los estados futuros (Mora, 1998) no deseados, más sin embargo hay otro, en los diferentes procesos, que no genera agotados o interrupción del proceso, pero que eleva de manera significativa los costos de tenencia de inventarios, son los excesos de abastecimiento, es decir mantener más unidades de las que se demandan periódicamente, en stock permanente. Algunas de estas referencias en exceso, son las causas originales de los obsoletos posteriores, que son mercancías o ítem que por diversas razones (límite de la vida útil (alimentos, drogas (salud), etcétera.) permisible, obsolescencia tecnológica, cambios en el comportamiento de la demanda, leyes, etcétera.) ya no sirven a los diferentes procesos. 1.3.4.2

Mandatos y premisas obligatorias en Inventarios

La regla general de la tenencia de stocks o inventarios de ciertas referencias de forma permanente, exige dos principios básicos:

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Capítulo 1 - Fundamentos 1. Mantener el volumen mínimo requerido por la demanda , para que los procesos que atiende, funcionen y operen con normalidad, sin cuellos de botella, ni hacia atrás ni hacia adelante. 2. Maximizar el nivel de servicio, acorde a las expectativas esperadas por los demandantes, con base en los procesos que los generan y en función del tipo de negocio o empresa en que se está. Ilustración 10 - Aristóteles - Ἀριστοτέλης

En cuanto a la primera premisa de tenencia de inventarios, afecta directamente el capital monetario invertido en el stock, puede presentar dos posibles escenarios: el primero de ellos, es que sean escasos frente a la demanda real, esto genera los agotados, los cuales son costosos por irrumpir los procesos de mantenimiento, producción o comercialización, generan mucho ruido en los clientes internos o externos; o en el caso contrario cuando se mantiene en exceso, el costo de tenerlos y no usarlos, implicando bajo movimiento y rotación lenta conduce a costos altos de manejo y almacenamiento, como a costos financieros adicionales que no le agregan valor a los servicios o bienes en que se usan los ítems del inventario en el proceso respectivo, sino por el contrario que los encarecen, este caso produce mucho impacto al interior de la organización, afectando la rentabilidad. (FotosImagenes, 2014) La segunda, presenta el nivel de servicio, que propende entregar las cantidades demandadas en el momento oportuno de la solicitud de entrega, esta segunda premisa de la tenencia de inventarios, es contraria a la anterior, es decir en la medida que disminuye la cantidad de inventario a mantener en stock, baja sensiblemente las probabilidades de mejorar o elevar el nivel de servicio al cliente, pues se cuenta con menos mercancía e ítem para atender la demanda (Mora, 2012a). Ilustración 11 - Comportamiento entre Capital requerido stock y Nivel de Servicio en Inventarios

Interna (en los casos de producción y mantenimiento, o externa en comercialización o ventas. En griego Ἀριστοτέλης

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Sección A - Saber Es indudable que si se desea minimizar el capital, este afecta aparentemente a la baja el nivel de servicio, al no disponer de tanto stock y viceversa, al querer aumentar el servicio, aumenta el capital requerido, por lo cual no es sencillo optimizar ambos premisas, con algoritmos sencillos o métodos intuitivos o personales, esto solo se puede lograr de manera adecuada, analítica y científica, al dar una respuesta profunda a las dos grandes preguntas de inventarios: ¿cuánto? y ¿cuándo? pedir o reabastecerse (Guerrero, 2009). 1.3.4.3

Axiología - Filosofía de los valores - Juicios

La axiología o filosofía de los valores, es la rama de la filosofía que estudia la naturaleza de los valores y juicios de valor, estos pueden ser subjetivos u objetivos , los hay de tipo positivo o negativo, en el caso particular de los inventarios y de los procesos que los generan, son de orden subjetivos (hay sujetos o personas detrás de ellos, quienes los intervienen, los actúan y los evalúan (Whorf, 1953) (Whorf, 1952)), su aplicación se da en la estética y en la ética, en el caso particular se asocia a la ética requerida para un manejo idóneo de los stocks, la axiología y la deontología dan las pautas para conocerlos, analizarlos, intervenirlos, ponerlos en funcionamiento, manejarlos y dictaminar su estado ideal, con el fin de lograr u mejor estado futuro y a toda costa evitar estados futuros no deseados de desabastecimiento o exceso del mismo, en inventarios.

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Los valores son fijos o dinámicos, en inventarios, se adoptan estos últimos, al igual tienen importancias relativas, hay unos más importantes que otros. Según el autor alemán Friedrich Wilhelm Nietzsche (1844 1900), existen valores o juicios de valor y de carácter científico, en inventarios existen ambos, valoraciones y ciencia, por otro lado el mismo autor enu|ncia diferentes impactos de los juicios o valores, que se manifiestan en dos acciones concretas: el juzgar y el actuar (Wikipedia@-Axiología, 2013), ambas están en inventarios, son los ejes verticales de las decisiones que se toman en inventarios, para alcanzar estados futuros deseados o no. De la axiología filosófica o existencial, se puede concluir que los juicios que hay que emitir, para evitar los estados futuros no deseados en inventarios, son: Ilustración 12 - Claves para tener estados futuros deseados idóneos en inventarios.

Ejemplos de ellos la verdad, la belleza, el bien, etcétera, su finalidad son ellos mismos.

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Capítulo 1 - Fundamentos Los juicios son emitidos o valorados por los dos actores: Oferentes y Demandantes. Como lo prestable la axiología los criterios o juicios de valoración son de orden subjetivo o científico, usualmente los estados de inventarios inadecuados, se dan ante la presencia excesiva de agotados o excesos, acompañado de costos altos; el denominador común casi siempre, es que en estas empresas utilizan netamente métodos subjetivos sin ningún apoyo técnico o científico, el estado ideal o real idóneo para alcanzar el éxito(cero agotados, cero excesos, máximo servicio y mínimo capital) es usar métodos netamente científicos consensuados con la experiencia, conocimiento y subjetividad de los expertos en el proceso y en inventarios (con entrenamientos previos formales, de al menos un tiempo relevante). La valoración de los criterios de éxito de cuánto y cuándo pedir o reabastecerse, debe ser dinámica, no fija o estática, en ocasiones en algunas experiencias es resaltante ver como los directivos pertinentes pretenden en el estado, luchan por encontrar un modelo que simule o gobierne los inventarios, como tal es imposible pues no hay modelos fijos en este campo, la razón es que su origen en los tres procesos es cambiante, la demanda no es estática, es dinámica y muy cambiante en algunas referencias.

Definitivamente el éxito de los inventarios, solo depende del grado de atención que se le da a las necesidades, deseos y requerimientos del cliente de inventarios, es decir, la satisfacción de su Demanda. En cuanto a las preguntas de ¿cuánto? y ¿cuándo?, se puede expresar que las dos respuestas efectivas se logran al involucrar cambios exógenos en el sistema actual de inventarios, con métodos científicos nuevos en el manejo con utilización intensiva de la experiencia y subjetividad de los funcionarios pertinentes; es importante resaltar que ambas respuestas impactan de manera relevante las dos premisas de inventarios: minimizar el capital de trabajo y maximizar el nivel de servicio, así: 

Al saber exactamente cuánto pedir, pues se trabaja con planeación de demanda real con pronósticos ST o RNA (u otro sistema confiable) (Company, 1990) (Mora, 2012) de forma anticipada, las cantidades de excesos y obsoletos tienden a desaparecer o a no existir, al saber exactamente cuánto pedir, solo se tendrá los niveles requeridos de seguridad después de finalizar el período respectivo, y a no mantener stock de las referencias que no se desean tener en inventario (solo se piden cuando el demandante las solicita ), esto conlleva a un inventario mínimo, como también al tener de la cantidad exacta requerida en el próximo período (o mes) de manera oportuna y anticipada, la demanda futura eleva el nivel de servicio al máximo.



Por otro lado, al saber cuándo pedir, las cantidades solo permanecen en stock un tiempo mínimo, cercano al período en que es demandada la referencia en cuestión, lo cual disminuye el inventario y optimiza la oportunidad de entrega al saber con suficiente antelación de uno o varios meses la demanda de los períodos venideros y en cantidad y frecuencia.

1.3.4.4

Fundamentos de éxito en inventarios: Cantidad y Oportunidad - No costos.

Menciona la teoría de los valores (Axiología) (RAE@, 2014), que los únicos valores relevantes que verdaderamente impactan un estado futuro bueno, ideal y deseado, son la cantidad que se pide y la oportunidad con que solicita el abastecimiento, la fabricación o el resurtido de los inventarios, que dan respuestas a las dos preguntas.

ST - Método de pronósticos con Series Temporales. RNA - Método de pronósticos mediante Redes Neuronales Artificiales. Se refiere al MTS - Make To Stock que se trata en capítulos posteriores, referencias Tipo Technology Push. Se asocia a MTO – Make To Order – son referencias que solo se solicitan cuando alguien las demanda, más conocidas como Demand Pull.

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Sección A - Saber Definitivamente el costo no lo es, a pesar de que muchos autores lo resaltan, como muy relevante, se deduce de manera lógica, que el costo es el efecto de una respuesta inadecuada a cualquiera de las dos preguntas. Es decir si no se pide en la cantidad suficiente, se tendrá sobrecostos por excesos y si no se pide lo suficiente se tienen altos valores por defecto, por agotados. Es relevante señalar que el cálculo del tamaño óptimo de los pedidos (en inglés EOQ – Economic Order Quanttity), exige la valoración permanente de los costos relevantes para tener un inventario en stock, que consiste en el valor de mantenerlo (es decir su almacenamiento, con costos como bodegaje, seguros, alquileres, rentas, envejecimiento, vigilancia, local, servicios, mantenimiento en sí, etcétera; en general se les considera costos financieros de tener el inventario (Navarro, y otros, 1997)). Los costos de poseer un stock de forma permanente, se concilian en tres rubros: -

Costo en sí de los elementos permanentes en stock. Para sus cálculos se asume que se tiene un inventario promedio igual al pedido óptimo lanzado entre dos (máximo igual a Q* cuando inicia, en el nivel superior izquierdo arriba y mínimo al final de período cuando se agota totalmente (abajo a la derecha), en promedio Q*/2), por un lado y por el otro se asume como C el costo monetario o valor de cada elemento o unidad en almacenamiento.

-

El costo de generar o lanzar la orden de pedir o de reabastecerse. A estos efectos se denomina en esta obra P, se da en unidades monetarias, por pedido. El número de veces que se pide es la Demanda Anual D entre la cantidad óptima a pedir Q*, que es la que se haya, con estos cálculos.

-

El costo de tener el stock en almacenamiento durante un tiempo. Se denomina para su análisis S por unidad. Normalmente es un porcentaje del costo de la unidad en stock.

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Ecuación

1 - Costos de tener inventarios

El costo total está expresado así :  Costo de la Mercancía  Costo de Pedir  Q* D Costo Total CT  xC  x P  2 Q* Costo Total CT

Costo de Almacenar Q* x S 2

Αl derivar la función CT frente al tamaño a pedir, buscando el mínimo costo total , queda : dCΤ  d Q*

DxP (Q*)2

DxP S  (Q*)2 2

Q* 



S 2

 Cero 

y arroja el tamaño ideal de Cantidad a solicitar con

2 x D x P S

en donde Q * viene del inglés Quantity

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0 ; con lo cual se expresa

Capítulo 1 - Fundamentos Ilustración 13 - Premisas relevantes hasta ahora en el manejo de Inventarios

1.3.4.5 Deontología en inventarios - El Deber Ser frente al Ser (actual) La otra rama (junto con la axiología) de la ética normativa es la deontología, la cual consiste en el estudio y divulgación de un conjunto ordenado de deberes y obligaciones morales de una determinada ciencia (Bentham, 1834), en el caso particular los inventarios y los procesos empresariales que los generan, el código deontológico es el conjunto de criterios técnicos, subjetivos y científicos, con normas que deben cumplir quienes desarrollan la actividad del manejo, planeación, operación y control de los inventarios. La deontología puede optar posiciones reales y prácticas, dando paso a la deontología aplicada, la cual no se sustenta en una ética normativa, sino más bien de orden descriptivo o prescriptiva, es el caso particular de los derechos y deberes de la práctica de una profesión u oficio (OIT-CIUO88, 1988). La autoridad se puede plasmar por dos vías: por el cargo o investidura (de orden deontológico) y por el saber o el conocimiento que se posee (epistemología). Menciona el autor Bentham, que la ética profesional a través de la deontología, propende la investigación de determinar por parte de los especialistas de la ciencia en cuestión, determinar los bienes que esta ciencia debe proveer a la sociedad; a la vez que debe procurar averiguar los valores, los hábitos, las metas, los usos y las costumbres, que es necesario incorporar al desarrollo de su actividad para procurar el bienestar de la sociedad, en búsqueda de un mejor estado futuro (Bentham, 1834). 1.3.4.5.1

El Ser - Metodologías usuales para el abastecimiento

Usualmente la forma en que en las empresas donde aparecen agotados y/o excesos de manera recurrente, existen varios síntomas comunes, en los tres procesos: o

Algoritmos: los juicios de valor para calcular las cantidades a pedir y las frecuencias de abastecimiento o pedidos, se hace de manera subjetiva, con pocos o ningún argumento técnico ni científico. Y en el evento que los manejen, normalmente se derivan de un esfuerzo individual y aislado de algún funcionario inquieto.

o

Paradigmas de los ERPs : se adoptan recomendaciones de los fabricantes o comercializadores de softwares o de ERPs, los cuales sugieren (o a veces viene incorporado al interior de su softwares) una metodología de trabajo, que se fundamenta en que todas las referencias deben tener un nivel mínimo, un tope máximo y una cantidad (EOQ) idónea a pedir, sin ningún análisis del impacto que esto genera y sin distinción de aplicación, entre las referencias que se desean tener en inventario y entre las que solo se piden cuando sean solicitadas (es decir que no se desean tener en el inventario), con desconocimiento de los principios básicos de las normas de pedidos para referencias que se desean o no tener en stock; lo que lleva de manera inminente en el corto plazo a la aparición creciente de agotados o excesos.

o

Planeación de la Demanda: los pronósticos futuros de las necesidades, deseos y requerimientos, de los clientes de los diferentes procesos, no existen en la gran mayoría (estrictamente hablando, al no

La expresión ERPs, se usa como plural, convención propia.

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Sección A - Saber tener fundamentación científica, ni manejar metodologías de ST o RNA u otras técnicas), se hacen de manera intuitiva y/o subjetiva, sin método científico de apoyo, no se hace consenso entre lo científico y lo especulativo. En el mejor (o peor) de los casos usan medias móviles, lo cual se aclara no son apropiadas para este tipo de previsiones (Ladiray, y otros, 2000-2001), donde se expresa de manera contundente en la sección 2.2, que los métodos de promedios o medias móviles (en inglés moving average), solo son para estimar los principales componentes de una serie histórica de datos de un fenómeno (en este caso de inventarios la demanda histórica, hasta el presente mes o período), que son: ruido, nivel, tendencia, estacionalidad o ciclicidad (Mora, 2012) y presentan mucha eficacia en los métodos de alisado, para neutralizar o eliminar el componente de ruido (oscilación alternada de valores alrededor de una media), por lo cual esencialmente son herramientas básicas del método de desestacionalización. Su uso conlleva a errores de bondad de ajuste muy altos (superiores al 20% frente a valores inferiores del 10% cuando se trabaja con ST o RNA o métodos científicos afines para pronósticos). Las medias móviles poseen otras características técnicas que no les permiten ser utilizadas como modelos proyectivos de previsiones, entre otros los resultados cambian, cuando se cambia la móvil y este es su mayor influencia en su exactitud como método de pronóstico, los valores cambia de acuerdo si son izquierdas, centradas o derechas y otras más que enfáticamente descartan su uso como herramientas de futurología. o

Cálculos: los métodos usados para ello, en ocasiones tocan o sugieren el uso de alguna técnicas con algún fundamento científico, los más usuales son, en los diferentes procesos: 

en Mantenimiento, en ocasiones se apoyan en el criterio de que es mejor tener el repuesto (sin evaluar necesariamente, el estudio de su demanda) frente al costo de no tenerlo, otra costumbre que se tiene a veces es tomar la criticidad (que es un criterio, al interior del proceso) como predominante en el sistema de cálculo, en otras situaciones utilizan los criterios de jerarquización que se trabajan en análisis de fallas, FMECA , RPN , RCM o afines, donde imperan criterios desde la oferta o desde el interior del proceso de mantenimiento, no desde el exterior o sea la satisfacción final del usuario, o dicho de otra manera: no desde la demanda, predomina el corte subjetivo (no el concepto cultural ni el científico (Uexcüll, 1920)) y al buen criterio del experto. En algunos eventos promedian (con los consabidos problemas de falta de veracidad que las medias móviles ocasionan (Ladiray, y otros, 2000-2001), las demandas para hallar la demanda futura, en general escasean los métodos válidos de pronósticos como ST, RNA o afines.



en Operación, es el proceso más sólido, existen métodos propios (como el MRO )con buenas técnicas en general y con relevante sustentación científica, aunque nuevamente impera el criterio al interior de la operación, si bien entre otros métodos de corte científico y comprobada experiencia, está el MRP de Planeación de Requerimientos de Materiales (Fillet@, 2014), se basa por un lado en una demanda dependiente, que es la que se causa a partir de las necesidades de un producto terminado o en proceso hacia adelante, en la cadena de agregación de valor (es decir hacia mercadeo o comercialización, no hacia atrás (el aprovisionamiento a producción)), o descrito también como semi-terminado o

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Goodness of Fit – Bondad de ajuste, es el cálculo de (Pronóstico – Realidad) / Realidad; en porcentaje, expresa que tan cerca es el pronóstico lanzado de la realidad ocurrida. FMECA Failure Mode, Effects Causes and Criticality Analysis – Análisis de los Modos, los Efectos, las Causas y las Criticidades de las Fallas. RPN - Risk Priority Number – Número de Riesgo Prioritario (Mora, 2011). RCM – Reliability Centred Maintenance – Táctica de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Mora, 2007) (Mora, 2014) MRO – Mantenimiento Repair Operation – Permite manejar de forma integral inventarios de mantenimiento y producción. MRP - Material Requirements Planning.

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Capítulo 1 - Fundamentos parte de un artículo de más alto nivel en el proceso de valor agregado, aunque también maneja las demandas independientes (Guido, y otros, 2008); es el que más se asemeja a la propuesta teleológica de este libro, más sin embargo la diferencia estriba en que la propuesta que trata esta edición se centra en la satisfacción de la demanda, indiferente si es independiente o dependiente, para ello maneja criterios de corte técnico; en conclusión adopta muchos tópicos de producción, pero los normaliza deontológicamente con otros juicios y valores adicionales, aportes del autor, de más alta cobertura y aplicabilidad, sin circunscribirse a un proceso productivo, con el fin de poderlos extrapolar a otros procesos técnicamente similares de inventarios, como mantenimiento y a comercialización. Es importante resaltar que el proceso de operación es parte de la cadena inicial del proceso de comercialización, el inventario de producción que atiende ventas y mercadeo aparece, porque las velocidades de consumo (junto con las características de almacenamiento) difieren siempre en ambos procesos. 

en Mercadeo o Comercialización, en ocasiones se basa en un sistema similar al de operación (aunque no en todas las empresas), sus conductas de cálculos y manejo de inventarios, son muy similares a las de mantenimiento en cuanto a la subjetividad y a veces la falta de tecnicismo y cientificidad, usan eventualmente métodos basados netamente en la intuición o subjetividad, en ocasiones usan de soslayo algunos métodos futurísticos, aunque no siempre con una estructura arquitectónica planeada y no siempre centrados en términos del usuario o fin último, que es la satisfacción del cliente en cuanto a términos de demanda. Algunos autores como Kotler menciona el sistema ERPs de mínimos, máximos y EOQ (Kloter, y otros, 2006), también usan en otros casos las medias móviles (Ladiray, y otros, 2000-2001); o en general combinaciones de estos métodos, pero por lo general usan muy pocas o ninguna estrategia futurista basada en métodos científicos, al igual el tratamiento de algoritmos de cálculo y determinación de valores de cuánto y cuándo pedir. Es importante señalar que también existen metodologías en mercadeo como el CRM , que de alguna manera persiguen el bienestar de sus clientes, mediante una relación comunicacional de doble dirección, el CRM es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), más sin embargo, esto tampoco es que se centre totalmente en las necesidades, deseos y requerimientos de su demanda de productos o servicios para su comercialización o venta.

o

Decisiones: usualmente la valoración, la emisión de juicios y criterios, necesarios para determinar cantidades a pedir, frecuencias de abastecimiento, el nivel de costos y demás elementos adicionales, se hacen de manera subjetiva e/o intuitiva, de tipo funcional, centrada en personas, con poco o ningún apoyo en análisis técnico, grupal o científico. Predomina el enfoque funcional sobre el procesal.

o

Controles: no existen o son muy informales, no existe el consenso al practicarse normalmente las decisiones de forma unipersonal y basadas en criterios de experiencia o intuición de los funcionarios pertinentes, con alto grado de empoderamiento.

CRM – Customer Relationship Management

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Sección A - Saber Como estos existen otros criterios y comportamientos típicos, que diferencian de manera significativa la actualidad predominante en el medio frente al deber ser deontológico y basado en la teleología de los inventarios, la satisfacción de las necesidades, deseos y requerimientos de la demanda de los clientes, en los tres procesos. Es importante señalar que los conceptos que emite el autor en esta sección, no pretenden pontificar sobre el tema, sino más bien presentar algunas experiencias propias de corte exploratorio, descriptivo y concluyente al través de muchos años de experiencia real (Mora, 2014). Existe un diferencial importante entre el es y el deber ser, entre la situación actual y la futura deseada (al involucrar cambios sólidos en su manejo de inventarios, de una manera estructural y sólida) de las empresas. 1.3.4.5.2

Deber Ser - Normas y principios requeridos para lograr estado futuro bueno deseado.

Las premisas, relaciones, estructuras, retos de este enfoque propuesto por el autor, para un manejo eficiente de los inventarios, con el fin de generar un mejor estado futuro, se basan en los principios teleológicos, axiológicos, deontológicos y filosóficos bosquejados en la sección. Esto permite de manera coherente y lógica, lanzar el reto de modelo propuesto, con base exclusiva del comportamiento pasado, presente y futuro de la demanda, para manejar inventarios en los procesos de mantenimiento, operación (manufactura o producción) y abastecimiento (o comercialización). 1.3.4.6

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Teleología en inventarios - Fin último

La razón central del manejo de inventarios, se dilucida con base en la Teleología o Doctrina de las causas finales (RAE@, 2014), el hecho de que las causas finales sean declaradas o conocidas por el hombre, no significa esto que el universo funcione así, es por ello que aparece el movimiento mecanicista el cual trata de explicar el universo a partir de las causas finales. Las explicaciones de Darwin, son de tipo naturalista como eficientista, es decir integra lo natural con la realidad creada por los seres humanos. Al amalgamar las teorías existentes que presenta la Teleología, se puede inducir a pensar que las ciencias son un producto de factores externos, de la naturaleza, de factores internos y exógenos de los humanos, todo en uno. Expresa que el fin último es correcto si propende el bien de métodos o de la mayoría (Wikipedia@-Deontología, 2014) . De esta última premisa de la Teleología, se póstula el fin último del manejo de inventarios.

Fin último del Manejo de Inventarios: Mantener la fluidez y la trazabilidad de los procesos (mantenimiento y/u operación y/o comercialización o abastecimiento) que implican inventarios, mediante la satisfacción de necesidades, deseos y requerimientos de su demanda, en cuanto a la entrega de ítem requeridos y previstos, tanto en cantidad como en oportunidad.

Hay casos en que sí se da testomio del uso de máximos, mínimos y EOQ derivados de los ERPs, en muchas de las empresas usuarias de ERPs (como SAP, Enterprise ONE, HP, Oracle, Max, Ellipse, etcétera) o en las empresas estatales de Colombia con el uso de SAP del Plan Colombia (USA) (Mora, 2012a) . Dilucidar en la Real Academia Española, es declarar y explicar un asunto, una proposición o una obra de ingenio.

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Capítulo 1 - Fundamentos La teleología es el espacio donde se definen, se analiza, se postulan y se verifican las estructuras, los niveles y relaciones de la conducta humana (o de los actores relevantes) en un determinado tema o ciencia, como es el campo de los inventarios; por otro lado la deontología define el actuar, las normas, los códigos de referencia y la forma de ejecutarlos; por último la axiología provee los mecanismos y modelos de los juicios adecuados y valores pertinentes, como su forma de generación; todo esto con el fin de alcanzar un nuevo estado futuro deseado, ideal, bueno y lograble, en el manejo de inventarios. 1.3.4.7

La Filosofía en inventarios - Lógica y construcción de sistemas formales de manejo.

Aparece por primera vez en el escrito Tratado de medicina antiguo, del año 440 A.C. , se le asigna su origen al pensador y matemático Pitágoras de Samos , en un tiempo anterior al año 530 A.C., la filosofía es el estudio de una variedad de problemas y el amor por la sabiduría, su fundamento es el análisis racional, trabaja de manera no empírica, realiza: análisis conceptual, especulación organizada, experimentos mentales y universales, métodos a priori, comprobación, no desconoce lo empírico (la usa en sus datos verificables), etcétera.; estudia lo general y lo fundamental. En general la Filosofía contempla los hechos, el universo y el espectáculo pertinente de análisis (Enebro@, 2004). Existen varios tipos de filosofía, entre ellos resaltan: Metafísica, Lógica, Gnoseología, Ética, Estética, Filosofía Política, Filosofía del Lenguaje, Filosofía de la Mente, Filosofía de la Historia y otras. En el caso particular del tema inventarios, se acoge la Lógica, que el campo donde se asienta el manejo del almacenamiento, aprovisionamiento y entrega de ítem para un proceso demanda dichos artículos. Ilustración 14 - Imágenes varias de Pitágoras de Samos, de distintas fuentes.

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La lógica se basa en el análisis y en el estudio de los principios de la inferencia válida: el cual es un acto o proceso en el que a partir de evidencias reales o mentales, provistas de argumentos y premisas aceptadas, se valida y se afirma una conclusión (Wikipedia@-Filosofía, 2013), en el caso de los inventarios, dicha afirmación es, el manejo de los inventarios está en función neta de la demanda. (UG@, 2007) 1.3.5

Nuevos retos de enfoque - Propuesta metodológica para optimizar inventarios

Sistemas, estructuras, normas, relaciones, mandatos y principios que rigen un sistema de manejo y planeación de inventarios. A.C. - Antes del nacimiento de Cristo. Pitágoras nace aproximadamente en el año 532 a.C., según escrito de la Real Academia Española sobre la escuela Pitagórica. Según la Real Academia Española de la Lengua Castellana, es sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa.

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Sección A - Saber El sistema procura establecer un sistema formal, entre los procesos de mantenimiento, producción o abastecimiento, donde implican suministro permanente de ítem propios y requeridos por ellos, para tener trazabilidad. Ilustración 15 - Eventos posibles en procesos que requieren inventarios

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La filosofía moderna, incorpora elementos en su análisis histórico, el estudio de unidades, de hechos, demás actos relacionados con un tema, que describen las acciones humanas pasadas y sus consecuencias visibles, sino que incorpora ahora un sinnúmero de factores en su análisis, como las relaciones humanas, las tendencias del pensamiento, las motivaciones individuales, y en particular lo más impactante a la fecha, es que incorpora a este campo de la filosofía (axiológica): los pensamientos, las acciones, las relaciones, las estructuras, los factores externos y las motivaciones de los individuos que participan en una temática, que luego es la historia del campo en cuestión (Wikipedia@-Filosofía, 2013). La axiología filosófica o axiología existencial, es decir los juicios y sus valores que el ser humano les asigna, sustenta los fundamentos de las acciones (actividades) que pueden permitir el alcance de estados futuros mejores y deseados, que benefician a la mayoría o a la sociedad en masa. Ilustración 16 - Operaciones típicas en el manejo de inventarios - Actividades factibles

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Capítulo 1 - Fundamentos 1.3.5.1

Estructura Sistémica de fundamentación teleológica

La actividad básica y única del depósito (lugar del stock) que maneja inventarios, es almacenar, que se asocia a lo permanente, es decir que de esas referencias, debe existir lo suficiente para atender la demanda durante el período, con movimiento y rotación. La negación de lo anterior, genera la otra acción factible, no almacenar, trasegar, se refiere a lo temporal, donde el almacén solo trasiega la mercancía, entre que llega y es retirada de almacén, exige que sean tiempos ínfimos o cero, es decir instantáneos. Un sistema de inventarios, se puede organizar en cuatro niveles Poisson: de orden funcional, de orden operacional, de orden táctico y de orden estratégico, así: 1.3.5.1.1

Primer Nivel

El nivel Instrumental o de la Función, es donde se encuentran los elementos necesarios para que el sistema de inventarios funcione, entre otros se pueden señalar: ítem (respectivos y alusivos propios de cada proceso) en almacenamiento temporal o fijo, bodegas, almacenes, capital de trabajo, demandantes, proveedores, información, costos, indicadores, planes, tecnología, etcétera.; en general se asemejan a los factores productivos (Mora, 2014) de David Ricardo o de Cristopher Freeman, necesarios para poder funcionar un sistema que alimenta un mantenimiento, una operación o un sistema de abastecimiento. Es teleológico, con sus estructuras y funciones (Wikipedia@-Teleología, 2013). 1.3.5.1.2

Segundo Nivel

El orden dos, Acciones - Operaciones factibles con Inventarios, en cuanto a su almacenamiento, como se explica anteriormente, tiene dos estados: elementos que se almacenan de manera permanente (es decir que de esa referencia siempre hay (al menos durante el período lectivo o de abastecimiento, del cual se desea mantener un determinado stock o inventario de seguridad) y de los que no se desea mantener de forma permanente en el stock, sino de manera temporal o instantánea, los que solo trasiegan en el stock de modo efímera, son aquellos que se piden cuando son demandados. Es la acción, base o unidad esencial del orden secuencial, que lo enuncia la Axiología. 1.3.5.1.3

Tercer Nivel

Este da el Orden y la secuencia lógica de las acciones a realizar, para alcanzar un estado futuro bueno y deseado, se puede afirmar que es el proceso clave de los inventarios, el ¿cómo se deben hacer las cosas?, es el de la Táctica, o de la configuración procesal, que se puede definir como lo hace la Real Academia Española: es el arte que enseña a poner en orden las cosas. Es el deber ser axiológico. También es deontológico, pues aquí se definen las reglas y normas de los cálculos y estimaciones futuras de la demanda y del Plan de Compras. 1.3.5.1.4

Cuarto Nivel

En el orden cuatro se ubica el alcance (o no) (parcial o total) del fin último, es donde se mide y valora el grado de eficiencia en logro de la causa final o fin último del sistema, es donde se verifica el logro efectivo o no del sistema estructural propuesto y comprobado en las empresas. Es teleológico en cuanto al sistema estructural, pero también es axiológico, pues emite juicios de valor sobre el impacto en el fin último de los inventarios, satisfacer en cantidad y oportunidad la demanda de los responsables de los procesos de mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento.

Se remonta al siglo XVIII con las teorías de producción de David Ricardo como el origen claro de los sistemas de mantenimiento (Reed, 1971) (Ricardo, 1817).

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Sección A - Saber Ilustración 17 - Estructura sistémica de planeación y operación de inventarios, deseado y propuesto

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Los actores que intervienen en el sistema de inventarios y en sus sub-sistemas respectivos relevantes, son: Ilustración 18 - Sistema y sub-sistemas en inventarios

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Capítulo 1 - Fundamentos La pragmática es parte constitutiva de la filosofía del lenguaje, en ella de se conciben reglas que permiten la fluidez y trazabilidad de un proceso, vía comunicacional, es el conjunto de reglas y secuencias lógicas que dictan como debe ser el funcionamiento sistémico (Wittgenstein, 2003). Ilustración 19 - Deber Ser: Funciones - Relaciones - Secuencia Lógica - Fines intermedios & último

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Sección A - Saber Notas * de la Ilustración anterior: * - MTS - En inglés Make To Stock - Son referencias que por sus características, se mantienen y se desean tener en stock de forma permanente, con movimiento y rotación suficientes, al final del período o mes de abastecimiento se debe tener libres de compromiso (para atender cualquier fluctuación de la demanda) al menos el stock de seguridad (en el cual se recomienda por criterios ABC: de los Tipo A, al menos un 1.25% la demanda promedio , de los B al menos un 0.75% y de los Tipo C como mínimo un 0.30%), su nombre técnico en tecnología e innovación es Technology Push, son enviados o empujados hacia la demanda; en inventarios su denominación técnica es Control de Inventarios por Incrementos (Ballou, 2003). ** - MTO - En inglés Make To Order – Son ítem que no se desea tener en el almacén de forma permanente, solo se realiza con ellos un trasiego, se solicitan al proveedor cuando alguien de los responsables de procesos (Mantenimiento – producción – Abastecimiento) los demanda, su estancia en el almacén es temporal con tendencia a tiempos cero y es solo el instante, entre que arriban al inventario y se retiran por partes de los solicitantes. Su nombre en tecnología e innovación es Demand Pull , proceden netamente desde la demanda porque alguien los solicita, no son tan relevantes como los Push, su movimiento y rotación son bajos (nunca tan alta como los MTS). En inventarios se les especifica como Control de Inventarios por Demanda (Ballou, 2004).

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*** - MTF – Make To Frozen – Son elementos de inventarios totalmente en congelación, no se debe hacer nada con ellos, se procura eliminarlos de la lista de ítem del inventarios, su movimiento y rotación tiene a ser ínfima o nula, solo se piden cuando se requieren de manera muy especial, solo se solicita la cantidad que se piden (lógico después de restar lo que se tenga de remanente en stock o en tránsito de pedidos), no hay abastecimiento con ellos, solo si hay una necesidad especial debidamente aprobada por el GPI. Su denominación técnica es Play Frozen, con el fin de retirarlos o congelarlos en la lista de ítem de inventario, jamás se tendrán en tránsito temporal o en forma permanente en el almacén. En inventarios es un Control de Inventarios por Eliminación total del sistema (Mora, 2014). 1.3.5.2

Normas Nivel III Táctica - Reglas y secuencia lógica de acciones, el deber ser (axiología).

La deontología y la filosofía griega tocan en su época trascendental el tema y la concepción de las normas, entre ellos, Protágoras , enuncia que “El hombre es la medida de todas las cosas, de las que son en tanto que son, y de las que no son en tanto que no son”. Los sofistas analizan si las normas y los valores son hechos con base en la naturaleza o es creación exclusiva de los humanos (Wikipedia@-Filosofía, 2013). En esta etapa se enuncia su mezcla humanista, naturista y de factores internos y externos a la humanidad, lo que genera una amalgama, que genera decisiones y acciones de los hombres; la deontología, la filosofía y axiología, permiten en inventarios, construir las normas o guía para la secuencia lógica de actividades (Táctica) del Nivel III (epicentro del sistema procesal de inventarios), de la ilustración anterior de estructura sistémica de planeación y operación de inventarios, deseado y propuesto (Mora, 2014).

Demanda promedio, consiste en tomar un promedio entre n valores históricos de la demanda real, hacia atrás y n pronósticos futuros hacia adelante, con el fin de atenuar cualquier comportamiento inesperado a la baja o a la subienda, en la demanda, esto es muy efectivo dado que nunca o no siempre el futuro es una extrapolación del pasado. Se les especifica por incremento, ya que son dinámicos y constantemente están en movimiento, por incrementos en su demanda hacia arriba o hacia abajo. También conocido como Market Pull, originario y procedente de los mercados o de la demanda. Protágoras de Abdera (en griego Πρωταγόρας) (Abdera 485 a. C.-411 a. C. aproximadamente), sofista griego. Admirado experto en retórica que recorría el mundo griego cobrando elevadas tarifas por sus conocimientos acerca del correcto uso de las palabras u ortoepeia. Platón le acredita como el inventor del papel del sofista profesional o profesor de "virtud" (entendida no como "bondad" sino como conocimiento y habilidad para tener éxito mundano) (Wikipedia@, 2014). En el diccionario 22 de la Real Academia española se enuncia como Maestro de retórica que, en la Grecia del siglo V A. C., enseñaba el arte de analizar los sentidos de las palabras como medio de educación y de influencia sobre los ciudadanos. La Real Academia de la lengua Española, la define como perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por oposición a local; también como Perteneciente o relativo a un organismo en su conjunto.

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Capítulo 1 - Fundamentos Ilustración 20 - Normas de secuencia lógica de fines a alcanzar

45 Ilustración 21 - Normas del cuánto y cuándo pedir, con base tipo de ítem (deontología)

(Mora, 2014) Notas * de la Ilustración anterior: * - ROP - ReOrder Point – Punto de Re-Orden El sistema de inventarios debe anticiparse (con ST y/o RNA u otro método de fundamento científico) a las necesidades, deseos y requerimientos de demanda de los responsables de procesos de mantenimiento y/o fabricación y/o abastecimiento, con el fin de lograr uno resultados (estrategia del logro del fin último, que es la cantidad y la oportunidad adecuada en la satisfacción de la demanda prestablecida). Para ello sigue el Modelo de Layout propuesto y el diagrama secuencial de bloques, de todo el sistema de manejo de los

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Sección A - Saber inventarios que alimentan o surten procesos, con un deber ser concreto que se involucra en el método integral, que se muestra en las siguientes dos imágenes. Ilustración 22 - Diagrama de flujo del nuevo estado futuro bueno deseado – Deber Ser – Axiología

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Capítulo 1 - Fundamentos

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Sección A - Saber

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(Mora, 2012) (Mora, 2013)

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Capítulo 1 - Fundamentos Ilustración 23 - Diagrama de bloques - Pasos de implementación del debe ser frente a estado actual

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mediante criterios técnicos, todas las referencias actuales en cuanto a rotación, movilidad, Sección A Saber variabilidad, ACF, Poisson & Distribución. Normal , Criticidad, etc.

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4 - ESTIMADOS DE DEMANDA – Lo usual en las empresas es que utilizan estimados subjetivos de la demanda del siguiente (s) período de inventarios, usualmente Expertos Demanda, en algunos casos usan promedios móviles y/u otras predicciones u otros métodos, en general no siempre estos son muy ortodoxos, o usan escuetamente softwares o ERPs, que en ocasiones no comprenden internamente, sin conocimiento científico del método (s) o cálculos que lleva a cabo.

5 – CÁLCULOS MTF MTO MTF – En algunas de las empresas no existen métodos formales para determinar las cantidades a pedir y los tiempos de reabastecimiento tampoco son obtenidos de manera lógica, en algunas existen softwares o ERPs que realizan esta labor, pero en este caso usan las políticas de mínimos y máximos con EOQ, fijados de manera arbitraria o caprichosa, con el agravante ya explicado de que son solo válidos para Pull y los aplican a todo indiscrimidamente; en otros casos poseen métodos propios de cálculo en algunos casos muy Alberto Mora G. buenos hasta otros que se desvían de la

MTF – De3terminar cada grupo de las referencias en Push, Pull y Frozen, con valores de rangos para cada grupo, acorde a su valor de criterios técnicos, enunciados en Paso 3. ABC

D – ENTRENAMIENTO EN PRONÓSTICOS – En esta Etapa al GPI, se le da un entrenamiento avanzado en cálculos de demanda futura (se recomienda hasta seis (6) meses vista o hasta el mayor lead time que use la Compañía en cuestión). Entre otros métodos están Series Temporales con Modelos Clásicos y de Metodología Box-Jenkins y/o Redes Neuronales, u otro aceptado con fundamento y rigor científico. Los promedios móviles no se consideran como métodos confiables, mucho menos los subjetivos. Se acostumbra a través de Consenso discutir y validar con GPI los pronósticos obtenidos. De esta Etapa salen unos cuantos Pivotes (Push MTS, con mejores puntajes de Etapa D), son Referencias cuasiPerfectas estadísticamente hablando, son Independientes.

E – ENTRENAMIENTO EN Inventarios MTS MTO MTF – En esta Etapa al GPI, se le da un entrenamiento avanzado en cálculos de demanda futura (se recomienda hasta seis (6) meses vista o hasta el mayor lead time que use la Compañía en cuestión). Entre los métodos están Series Temporales con Modelos Clásicos y de Metodología Box-Jenkins y/o Redes Neuronales, u otro aceptado con fundamento y rigor científico. Los promedios móviles no se consideran como métodos confiables, mucho menos los subjetivos. Se acostumbra con Consenso discutir y validar con GPI los pronósticos obtenidos. De esta Etapa salen unos cuantos Pivotes (Push MTS, con mejores puntajes de Etapa D), son Referencias cuasi-Perfectas estadísticamente hablando, son

Capítulo 1 - Fundamentos

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Sección A - Saber

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(Mora, y otros, 2013) Los modelos del deber anteriores, definen los criterios relevantes para su implementación suave, paulatina, paralela al estado actual, sin traumas con el fin de alcanzar el estado futuro en términos de máximo meses (Mora, 2014).

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Capítulo 1 - Fundamentos 1.3.5.3

Beneficios, bondades y ganancias concretas de manejar bien los inventarios

La interrupción parcial o total de los procesos por causas de inventarios no adecuados, indudablemente genera traumas tanto en el desempeño normal de las empresas, como de sus procesos de producción, mantenimiento, suministros, comercialización o ventas, con sobrecostos y problemas de operación a veces incalculables. Entre las ventajas de mantener inventarios, manejados de manera efectiva y eficiente, están: Ilustración 24 - Mejoras con las metodologías efectivas internacionales de inventarios, a desarrollar.

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Es de anotar que las mejoras más impactantes se logran, en: disminución sustancial y/o eliminación de los agotados, los excesos y los obsoletos, disminución drástica inicial del capital de trabajo, exactitud en la planeación de la demanda real y la sencillez de la operación del sistema de manejo de inventarios, con esfuerzos mínimos organizacionales y humanos. Es importante también resaltar el cambio en las personas, con altos niveles de motivación y desaparición total del estrés. 1.3.6

Logro de los conceptos fundamentales

La sección aporta los fundamentos filosóficos, humanistas, axiológicos, de sistemas, deontológicos, pragmáticos, necesarios y fundamentales, para crear un sistema de inventarios, determinar sus actores

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Sección A - Saber principales, la ética que los regula, su enfoque sistémico, que pode las reglas de jugo para que ellos interactúen de manera eficaz y eficiente. Se definen en esta etapa los fines intermedios, parciales y el último del sistema de inventarios, con sus cuatro niveles de actuación, definiendo en cada caso los requerimientos, pasos y etapas exigidos para poder cumplir las metas de cada nivel: Instrumental, operativo, Táctico y Estratégico, como parte culminante, lograble, exitosa, medible y concluyente del fin final del sistema de stock, para proveer los requerimientos de materiales de los procesos industriales de mantenimiento, producción y abastecimiento logístico, que implican, exigen y requieren inventarios, por sus diferencias de velocidad o distancia en la provisión de sus recursos necesarios. 1.4

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Conclusiones de Sección A - Conceptualización

La axiología, la deontología, la filosofía, la teleología, la pragmática, etcétera. y demás afines presentes en este capítulo, permiten establecer de una manera lógica, sólida y coherente todos los criterios, mandatos y premisas internas o exógenas a los diferentes procesos, para implementar de manera fluida los pasos y secuencias, que permiten alcanzar en el corto plazo un estado futuro deseado bueno y lograble en inventarios, que permita avalar el alcance o fin último propuesto de garantizar la trazabilidad de los procesos que implican inventarios, con cantidades y oportunidad en la entrega de ítem que permitan la satisfacción plena de la demanda, en cuanto a necesidades, deseos y requerimientos de la misma, con mínimo o cero agotados o excesos, con la maximización del nivel de servicio al cliente dueño de los procesos (mantenimiento, producción o abastecimiento) y al mínimo valor de stock, con demandas de pronósticos a partir del estado futuro con ST o RNA, bajo el enfoque de inventarios MTS, MTO y MTF. 1.5

Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección A - Conceptualización

Resuelva en grupos de personas o de manera individual, los siguientes puntos: 1. Analice a la luz de todos los criterios del capítulo, la situación actual y futura de una empresa comercializadora importadora y fabricante de productos, desarrollando su Plan de Acción para alcanzar un estado futuro bueno y deseado. 2. Plantee al menos cuatro diferencias, con sustentación escrita y verbal de las diferencias entre los procesos de mantenimiento, producción y abastecimiento a la luz de los inventarios. 3. En el layout de las actividades a realizar para alcanzar el estado futuro en cuales puntos de debe enfatizar si se le desea aplicar la metodología del capítulo a una empresa de servicio. 4. Realice un diagnóstico integral y específico a una empresa real de servicios de mantenimiento el manejo de inventarios, con base en los criterios del capítulo. 5. Realice un diagnóstico integral y específico a una empresa real, de procesamiento de productos restringidos por la ley (ejemplos: nitroglicerina, marihuana medicinal, sangre, dinamita, ceras, armas, etcétera.) en el manejo de inventarios, con base en los criterios del capítulo. 6. Explique la incidencia de los pronósticos de demanda futura versus los presupuestos especulativos de tipo subjetivo de expertos o no de proceso, frente a la realidad de los inventarios y su incidencia en el logro del fin último de inventarios.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

Sección B - El Ser y el Deber Ser 2 2.1

SISTEMAS DE INVENTARIOS

Objetivo del Capítulo 2

Revisar cada uno de los pasos que requieren para alcanzar el del fin último de inventarios, a partir del diagnóstico del estado actual (el Ser) y del estado futuro bueno deseado (el Deber Ser), para la ejecución de un Plan de Mejoras, que le permita a la empresa cliente alcanzar los fines intermedios y último de inventarios, en el corto y mediano plazo, a través del estudio de los roles que juegan cada uno de los elementos estructurales (Oferentes (Provisión), Stock (Inventario) y Demandantes (Responsables de Procesos: Mantenimiento, Producción y Abastecimiento)), en el sistema de inventarios, mediante la comprensión de sus relaciones entre sí, sus acciones, sus métodos de análisis y cálculos, como de las actividades a realizar para el alcance del fin último, como su impacto en el mismo y las responsabilidades que tienen los actores sobre los entregables de las diferentes etapas periódicas del sistema, como son Pronósticos de Demanda y el Plan de Compras, entre otros. Nivel 2 - Comprender – Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

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2.2

Introducción a Capítulo 2

La unidad presente, define y relaciona los roles y las funciones individuales de cada actor (demanda, provisión y stock) en el método integral de inventarios basado en el estado futuro, muestra los productos entregables que salen de las cinco etapas, de la metodología, en cuanto a sus concreciones, con el detalle suficiente y la globalidad pertinente, para que el sistema opere de manera fluida, todo hacia el fin último, para maximizar el nivel de servicio con el mínimo de capital, con el propósito de eliminar los excesos y agotados, mediante la satisfacción plena de la demanda futura y presente, en cantidad y oportunidad de los

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Sección B - Ser y Deber Ser ítems que se requieren en cada uno de los procesos en cuestión, a partir de la predicción anticipada de la demanda futura. En general esta unidad propende conocer bien la situación actual de manejo de inventarios, en cuanto a sus elementos (provisión, demanda, stock) del sistema, determinar su sistema actual de función o proceso, identificar quienes son los responsables, de los métodos de cálculos de las cantidades y de las frecuencias del abastecimiento periódico (si es que existen períodos), planear su cronograma de actividades para lograr de manera sutil, firme, coherente y lógica, los pasos y el orden de los mismo, para lograr convertir el actuar ser (o es) en el deber ser, desarrolla la creación del Grupo Primario de Inventarios - GPI., con el fin de establecer procedimientos procesales (mas no funcionales) centrados en varias personas y no con un empoderamiento de unos pocos funcionarios. 2.2.1

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Conocimientos previos requeridos de capítulo 2

Las condiciones mínimas del lector, son: saber identificar los pasos básicos y esenciales de un sistema de inventarios, que pueda diagnosticar plenamente el sistema actual versus el deber ser, para lograr hacer el plan de trabajo de empalme, conocer el layout del deber ser, determinar los puntos críticos y claves de mejora en el sistema actual, para poder llevarlo a llegar a ser una aplicación real (al deber ser). La comprensión de la unidad requiere que el lector, esté en capacidad de definir y determinar los pasos requeridos para la implementación de un sistema de inventarios, de manera procesal, no de manera funcional, es decir requiere identificar las etapas que se deben desarrollar, desde la situación actual de corte funcional, para convertirlo en una metodología procesal, donde primen las actividades del proceso de inventarios de manera lógica y coherente, por encima de las funciones, adscritas a unas pocas personas; en el sistema procesal, se basa en un Grupo Primario de Inventarios - GPI, que manejan el proceso. En el manejo de búsqueda del estado actual, se debe ir al detalle, a lo global y a lo integral, determinar exactamente las capacidades actuales, encontrar el volumen, las categorías, la historia de los datos de las referencias que se manejan, recomendar los cambios sutiles e importantes en el sistema actual para llevarlo al procesal futuro. Para alcanzar valores confiables en los Pronósticos de Demanda y sus efectos en el Plan de Compras, es importante saber manejar los conceptos y los criterios de cálculos de manejo de correlación múltiple (y otros) que se realizan dentro del capítulo y las pruebas técnicas de rigor (de orden matemático y/o estadístico) para determinar la arquitectura futura de los pronósticos de demanda y del plan de compras, en familias, categorías, divisiones o global si cumple los requisitos de la unidad en este punto; con el fin de estructura el sistema futuro (o deber ser). 2.3

Desarrollo del capítulo 2

La participación e influencia en el éxito de lograr el fin último de inventarios, es clave, en la medida que se trabaja de forma procesal y con delicadeza y profundidad es bastante probable (superior al 96%) alcanzar de manera fácil el deber ser, por eso este capítulo es vital, es donde se fundan las bases estructurales y donde descansa el sistema global, requiere de mucha interacción, conversación e investigación con los funcionarios (después GPI) de la empresa cliente, en global o en las unidades de negocio, en el evento de llegar a ser independientes y poder aglomerarlas en un solo paquete todos los ítems .

Se recomienda hasta bloques de cincuenta mil (50000) referencias como máximo por unidad de negocio o bloque, un volumen importante cerca de treinta mil (30000) y el ideal oscila alrededor de las trece mil (13.000) ítems en bloque (Mora, 2014).

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios El procedimiento que se propone, es con base en la figura que ilustra las partes de los fines 1, 2, 3, 4 y 5; en el caso particular inicia el proceso con la etapa 1 (Fin 1 Inicial) que es conocer el sistema actual, para ello, es necesario reuniones, profundización, conocimiento de los pasos actuales que realiza la empresa, muchas conversaciones con los funcionarios pertinentes (oferentes y demandantes), conocer de primera mano los cálculos y los algoritmos y el ERP o plataformas informáticas que usan, los procesos de información, las bases de datos históricas, la capacidad de trabajo en tiempo real, esto punto es vital, uno de los primeros actos que se deben implementar es poder trabajar con datos en línea (Mora, y otros, 2003). 2.3.1

Sistema actual

Lo usual es que los períodos de abastecimiento tanto para Push, como para Pull y Frozen sean mensuales, pero en cada caso particular se toma la decisión acorde a las necesidades de la empresa, el período mensual tiene la ventaja de que disminuye drásticamente los recursos y los esfuerzos que ellos realizan, las personas disponen de más tiempo para pensar y planear, ya que invierten muncho menos tiempo en el hacer, que es lo que mata a las metodologías de inventariaros, es típico la presencia de muchos agotados y excesos en estas empresas donde todo el día se corre alrededor de los inventarios; cuando se trabaja a partir del mes actual o futuro de forma planeada, es muy simple y tranquilo. Ilustración 25 - Actores, Fines y Elementos de un sistema inventarios.

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Ilustración 26 - Entregables y Actividades que realizan los Elementos del sistema inventarios

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Sección B - Ser y Deber Ser Uno de los primeros cambios a realizar, es trabajar a uno o varios meses vista; lo cual permite alcanzar recursos humanos más efectivos, con mejores decisiones, trabajando a partir del estado futuro. A diferencia de los negocios donde las personas de almacenes e/o inventarios, las veinticuatro (24) horas del día trasiegan con compras, datos, ajustes, etcétera.; con el consabido temor que esto genera en los funcionarios, ante el pánico de tener agotados en procesos muy relevantes. En estas empresas por lo general el personal de inventarios se mantiene atemorizado y con susto, cuando se trabaja al principio del mes, una sola vez en cálculos al inicio del período lectivo presente o de varios meses vista, se trabaja con planeación, con mucho sosiego, pues el proceso solo se aplica al inicio del mes lectivo, otro punto vital en esta etapa es definir con la empresa cliente si trabaja sobre el mes en cuestión o uno o varios meses vista , es decir por ejemplo si el deseo es realizar el plan de compras en el mismo mes que se practica, al inicio del mes de febrero se definen los pronósticos de demanda de ese mes y hasta el máximo lead time que se tiene (más unos meses adicionales), previo acuerdo con la empresa. En síntesis una vez se realiza el diagnóstico, se obtiene el diseño del Plan de Mejoras (consensuado con los Funcionarios pertinentes y/o GPI y/o Empresa Asesora) que es la conversión de lo actual al deber ser, se esboza el método operativo para lograr los Pronósticos de Demanda y Plan de Compras. 2.3.1.1

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Períodos de abastecimiento - Frecuencias de nuevos cálculos

En síntesis al investigar en la empresa el sistema actual, los tiempos de frecuencia de pedidos y abastecimiento y la forma en que se hace, se busca optimizar estos tiempos, lo usual en algunas empresas es que estos períodos, a veces no son claros y si llegaren a serlos, no se cumple al pie de la letra, ni a cabalidad esos lapsos de tiempo. El GPI, debe definir a toda costa, el establecer y mantener unas fechas únicas al inicio del período lectivo para la realización de los Pronósticos de Demanda y el Plan de Compras, ambos mediante consenso, entre los realizadores técnicos (internos o exógenos a la empresa) y el GPI. Ilustración 27 - Característica de abastecimiento en los diferentes tipos de ítem

Indudablemente que lo correcto y más deseable es que se trabaje al menos a un mes o varios períodos vista hacia adelante, es lo más intrépido a realizar, pero también es lo más práctico, pues cuando se trabaja a varios meses vistas, el empresario tiene la opción de cambiar sus decisiones o hacer los correctivos de rigor, a diferencia cuando se trabaja en el mismo mes o periodo, es decir se trabaja al día, el deber ser entonces es trabajar a uno varios meses vistas, por ejemplo en el inicio del mes de febrero se establecen los pronósticos de demanda de marzo hasta el máximo lead time (tiempo de espera que se tenga) y el plan de compras de marzo o si se desea abril o mayo, indudablemente la confiabilidad y precisión de los pronósticos se va perdiendo en la medida que aleje del presente, en varios meses vista.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Lo normal es que de los que se desea mantener en stock, de los Push, se pidan y se recalculen las cantidades requeridas para completar la demanda y el stock de seguridad, en ellos, es necesario que después de atender la demanda del período para el cual se estiman las cantidades que se requieren, quede totalmente libre un stock de seguridad, el cual se calcula con base en la categorización ABC, donde los usual es, para los productos Push Tipo A, debe quedar libre al final del período un 1.25% de la demanda promedio , para los Tipo B un 0.75% y para los Tipo C, un 0.30%, en algunos casos se trabaja con cuatro o más categorías, en esos casos se distribuyen proporcionalmente entre un mínimo del 0.30% y un máximo del 1.20% de la demanda promedio. Justamente como en los ítems tipo Push, se desea mantener stock, la cantidad a tener es el stock de seguridad, para atender cualquier fluctuación inesperada de la demanda o de los tiempos de espera (lead time) que son los dos factores que pueden alterar el pronóstico de la demanda. De manera contraria en los Pull no se mantiene stock, las cantidades que permanecen en stock, solo trasiegan, es decir, están momentánea y temporalmente en el almacén mientras se retiran. Dado que en ambos casos no coincide el tiempo periódico de abastecimiento, pues en los Pull, dichos tiempos no existen, dado que no los hay de maneras directa, aunque sí de manera indirecta, pues como ellos son bastante inestables y de manera fácil se convierten en cualquier instante en agotados o en excesos, se les controla, mediante un sistema denominado: P o Q, T, R M, o T R M; se pode a coincidir el control requerido en los Pull, para que no se conviertan ni en excesos, ni en agotados, con el T R M. Los controles en los volúmenes de inventarios, en los Pull, para evitar sus comportamientos como agotados o excesos, trabajan de la siguiente manera: 



 

Q, Quantity constante, cantidad fija, es para los casos en que la demanda es fija y los períodos o tiempos de abastecimiento P o T , varían, ocurre en los casos donde la demanda tiene unas formas de tamaños o volúmenes de tipo impositivo, por ejemplos las pipetas o bombonas de gas, de nitrógeno, de oxígeno, etcétera., en estos casos la compra siempre se hace por el tamaño de la pipeta o bombona, o sea su masa o volumen es constante. P o T, Period or Time, tiempos o períodos constantes, son abastecimientos fijos en tiempo, ocurren cada cierto tiempo contante, por ejemplo la facturación de los servicios públicos, como: agua, energía eléctrica, gas, telefonía, etcétera. La cuenta siempre llega cada mes indiferente del consumo que tenga. R – M , viene del inglés ROP (ReOrder Point) and Maximun, valor mínimo y máximo donde se enmarca el stock o inventario. T - R - M, en inglés Time - ROP - Maximum , en castellano es Tiempo - Punto de Re-Orden Máximo, es la misma anterior, solo que se agrega un control por tiempo, dada la alta inestabilidad de los Pull, en cuanto a demanda, se les coloca un control por tiempo, es decir aparte de que se controla que se no pase hacia arriba del máximo (M), ni hacia abajo del Mínimo o ROP; se revisan periódicamente, entonces es allí donde se puede garantizar cierta estabilidad del stock, no de la demanda, mediante este tercer control de tiempo.

Esta demanda promedio, no se calcula con medias móviles, es el valor resultante de promediar n meses de demanda pronosticada hacia el futuro y n meses de demanda histórica, es decir, se toma un lapso de tiempo igual hacia atrás como hacia adelante y de esos valores se obtiene el promedio. Usualmente la n es el máximo lead time que se tenga más unos dos períodos o meses (o semanas, etcétera.). Period – En inglés Period - En castellano Período. Time - Tiempo R, la R viene del inglés de la sigla ReOrder Point – ROP – Mínimo punto de pedido, es el sitio donde estando el volumen del inventario, se debe lanzar el pedido de abastecimiento, para que el inventario no se agote, entre el momento que se pide y el tiempo de espera (lead time) mientras arriba el pedido. Maximun, del inglés, denota en castellano, máximo, valor topé del inventario, para que no haya excesos.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 28 - Parámetros relevantes en reposición Pull

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(Ballou, 2004) (Mora, 2012) Ilustración 29 - Control Q en Pull, con tiempo de espera cero, abastecimiento inmediato.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 30 - Control Q en Pull, con tiempo de espera positivo, abastecimiento no inmediato.

61 Ilustración 31 - Control P o T, en Pull

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 32 - Control R M, en Pull

62 Ilustración 33 - Control T R M, en Pull

Entonces el deber ser, homologa los tiempos de revisión periódica de los Push, con el T de los Pull, en el mismo día o tiempo de revisión, de esta manera se logran grandes ahorros de esfuerzo, de recursos y se alcanza mucho sosiego en el manejo de inventarios, con mucha mayor efectividad y por ende, con

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios disminución drástica de agotados y excesos frente a la flexibilidad de la demanda y de los lead time o tiempos de entregas. En cuanto a los Frozen, se aprovecha el mismo día de revisión de Push y Pull para realizar sus cálculos, que consiste de manera simple, en ver cuales aparecen en los Pronósticos de Demanda y se contrasta con los que hay para el periodo en cuestión y se pide solo la diferencia, sin hacer ningún stock para períodos de tiempo posteriores. Ilustración 34 - Comportamiento típico de la demanda histórica de Push y Pull 16000

Valor de la demanda periódica o mensual del Ítem

14000

Push Pull Frozen

12000

10000

8000

6000

Comportamiento típico de un Push

4000

2000

Comportamiento típico de un Pull

0 0

10

- - - Frozen

20

30

40

-2000

t

50

60

iempo

Los ítems Push presentan un comportamiento estable de su demanda, no presentan picos atípicos de demanda, su desviación estándar es bastante estable y casi constante; a diferencia de los Pull, que presentan por lo general demandas promedios muy bajas con algunos picos muy elevados de demanda (no periódicos, ni con una frecuencia fija). En síntesis de esta sección, lo primero a negociar en los cálculos es un solo día al mes (o en el período lectivo, que se define por consenso con el Grupo Primario GPI) de realización de cálculos de Push, Pull y Frozen. Se define variabilidad como la característica más relevante de inventarios, ella consiste en una relación matemática entre la desviación estándar y el promedio de la demanda histórica. Ecuación

2 - Variabilidad

Variabilidad 

Desviación estándar de la demanda histórica Promedio móvil de la demanda ocurrida

Rango de valores establecido : Variabilidad de Push  50 %  Variabilidad de Pull o Frozen

En los Push este valor siempre es inferior al 50% y en Pull (o Frozen) es mayor, hasta valores altos sin límite. No significa que haya más o menos variabilidad, porque los valores sean más altos o más bajos, simplemente es, que si el valor de la variabilidad se ubica entre cero (0%) y cincuenta (50%) por ciento, se configura como Push y si está con valores superiores al 50%, su comportamiento es de Pull (o Frozen). En síntesis no denota nada diferente un Push con 35% y otro de 49%, ambos se perfilan como Push y punto.

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Sección B - Ser y Deber Ser La clave de éxito más efectiva, en la gestión y operación de inventarios es la diferenciación, es decir en el manejo particular de cada uno de los ítems totales del stock, clasificándolos y organizándolos en Push, Pull y Frozen, a partir de criterios técnicos, estadísticos y estocásticos; la variabilidad el primero de ellos, que permite estratificar y segmentar en estos tres grupos todas las referencias del inventario.

El éxito en inventarios estriba en saber cuánto y cuándo pedir, para ello, la respuesta se tiene al alcance cuando se logra diferencias los tres grupos de cada uno de todos los ítems, segmentándolos en Push, Pull y Frozen. 2.3.1.2

Métodos de cálculo del cuánto y cuándo pedir

Es importante entonces, paso seguido al anterior de los tiempos de abastecimiento, describir y detectar los métodos actuales, que usa la empresa cliente en las metodologías para estimar las cantidades a pedir y las frecuencias de pedido de las mismas, en esto se pueden encontrar diversas y diferentes formas; unas con mayor contenido científico que otras y existen casos donde las cantidades se estiman netamente de forma subjetiva, acorde al funcionario de turno.

64

Entre los métodos que más comúnmente se usan, está el de máximos o mínimos, consiste en que las personas demandantes u oferentes de algún rango relevante de la empresa, de alguno de los procesos que requiere la tenencia de inventario, con criterios netamente subjetivos de tipo empírico, establece con base en sus creencias, conocimientos y experiencia unos valores absolutos de los límites inferior o superior, en que siempre debe estar el volumen del inventario de cada ítem, esto a veces deriva de los ERPs que se usan en determinadas empresas, que en la mayoría de los casos recomienda este sistema para el manejo de inventarios, de forma indiscriminada para todos los ítems del stock, sin diferenciación alguna, lo que conlleva en el corto, mediano o largo plazo, a tener excesos o agotados, pues el método de cálculo por lo general es de poca ortodoxia, el cual no es capaz ni de prever y menos ser capaz de proveer la cantidad suficiente requerida a futuro, en otras ocasiones deriva en situaciones de tener mucho stock en referencias tipo Pull, donde no se desea mantener volúmenes altos o en circunstancias diferentes, genera agotados en los Push, pues los métodos de cálculo no trabajan a partir del estado futuro y los valores reabastecidos no llegan a un mínimo necesario y mucho menos, no garantizan un stock de seguridad, como reza el deber ser de los Push. El deber ser de los inventarios, como se demuestra en el capítulo 1, se fundamenta netamente en la demanda, si se desea tener un estado futuro bueno deseado en inventarios, que sea exitoso, en la satisfacción plena de la demanda de los requerimientos, deseos y necesidades de los dueños de los procesos de mantenimiento, producción y abastecimiento empresarial. Es por ello que se lanza de una vez en este capítulo 2, la máxima de los inventarios basados en el estado futuro y en el deber ser de los mismos. En ocasiones, aparecen en las empresas otros algoritmos, con cierto grado de profundidad, para determinar las cantidades a pedir, algunos de ellos usan técnicas parciales o totales de promedios móviles, para determinar los volúmenes a solicitar, pero en la mayoría de los casos no diferencian las categorías en Push, Pull o Frozen, se trabaja en forma global, sin diferenciar, solo en ocasiones les dan un tratamiento especial a ciertos ítems prioritarios de proyectos o pedidos especiales, pero en general es muy particular, lo que lo puede colocar en tela de juicio, frente a un método científico, donde se debe trabajar con rigurosidad.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios La diferenciación en categorías MTS MTO y MTF es la ventaja competitiva del deber ser en inventarios, su clasificación, garantiza que las cantidades a pedir sean los valores correctos, de tal manera que se cumplan los principios axiomáticos de cada uno de los tres grupos Push, Pull y Frozen. Entonces, en las primeras entrevistas con el GPI o funcionarios pertinentes de la empresa cliente, deben estar enfocadas a investigar el estado del arte de cómo estiman los valores, qué pasos y algoritmos, de los que hacen en la actualidad se pueden rescatar y llevarlos a los métodos Asignación (o EOQ, se toma el valor que dé mayor, lo que garantiza que lo que se pida es el óptimo)) del deber ser en Push, o del EOQ puro de los Pull y del Balance de Masas (lo que se pronostica para la demanda futura, menos lo que se tiene en stock real en el presente o en tránsito) de los Frozen. Por lo general las empresas no tienen implementados ninguno de los métodos del deber ser del cuanto pedir, pero no por falta de conocimiento o profundidad, sino porque no se tiene una segmentación ortodoxa en categorías por las características de la demanda en Push, Pull o Frozen; por desconocimiento o por otras razones. Ilustración 35 - Deber ser de las Cantidades a pedir

65

2.3.1.2.1

Cuánto

Las cantidades a solicitar en los ítems Push, se determinan por la siguiente ecuación. Ecuación

3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple

Cantidad a pedir por referencia individual = + Inventariodisponible actual (en cada sitio) al final del período anterior      -

calculado Pedidos en tránsito que llegan en este período calculado Pronóstico (o estimado) de la demanda de este período en proceso Deudas de entrega de períodos anteriores de este ítem Agotados que aún no se entregan Error del período o mes anterior (Realidad mayor que Pronóstico) Stock de seguridad estandar para cada caso si es Tipo A o B o C o D, según sea la Jerarquización ABC de tres o cuatro rangos. Excesos (positivos) derivadosde la asignación global Excesos (negativos) (recorte por presupuesto o capacidad de provisión) del global de la asignación

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Sección B - Ser y Deber Ser El procedimiento de cálculo en los Push, se fundamenta de la siguiente manera: 

El inventario actual de final de mes de cada Referencia, viene en los datos de entrada al proceso.



Los pedidos en tránsito, solicitados en meses anteriores, con correspondiente periodo de llegada, los traen los datos de entrada.



El proceso de Pronósticos de demanda, da los valores de predicción de cada ítem para un número de meses futuros (incluido el del día inicial de cálculos, al principio del período) tan largo como un mes más del mayor Lead Time de todas las Referencias del stock.



Las deudas de pedidos anteriores, que estén pendientes, vienen con los datos de entrada al proceso.



La cantidad de agotados de cada uno de los meses anteriores (la mayor cantidad posible) es una de las cifras de los datos de ingreso a la metodología de cálculo de la cantidad a pedir en Push.



El error del mes anterior, solo existe cuando el pronóstico de demanda del mes anterior es mayor a la demanda real o consumo del período anterior, en esos casos se utiliza la fórmula

Ecuación

4 - Cálculo del Error mes anterior en Push

Error del mes anterior  Nivel de Significancia Z * Error real mes anterior

66 Donde:

La Z se calcula a partir de la Disponibilidad asignada como deseo de tope máximo de no Existencia, es decir si se desea atender en un caso extremo al menos al 85% de la Demanda o Consumo real, se selecciona un Z en la Distribución Normal si la demanda promedio es superior o igual a una (1) unidad mensual o periódica, si es inferior se utiliza el Z pero se toma de la Distribución de Poisson. Programa Informático 1 - Programa para calcular Z de la Distribución Normal Programa Informático 2 - Programa para calcular Z de Poisson

El stock de seguridad en los Push, depende de la categorización ABC que se asigne a las referencias en cálculo, del cuánto pedir, ya sea en tres o cuatro rangos, los cuales se describen respectivamente en la Ilustración 49 o en los criterios descritos en la Ilustración 50 - Influencia de la Jerarquización ABC (3) en el cuánto y en el cuándo se pide. Los excesos (positivos o negativos) se trabajan a partir de la proporción de cada ítem, en el pedido global a partir de la proporcionalidad de la demanda de cada Referencia para el período en cuestión. El método específico, consiste en valorar inicialmente el exceso (mayor o menor a la cantidad requerida de todas las referencias MTS - Push de ese período), luego el exceso se distribuye proporcionalmente a partir de la demanda pronosticada para el período en el cual existe el exceso o el defecto, mediante la utilización de un factor de ponderación equivalente a la demanda de la referencia en particular, dividida entre la demanda global pronosticada.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 36 - Factor de ponderación de cada referencia para distribuir los excesos + o - en Push

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Sección B - Ser y Deber Ser En los Pull, el deber ser, enuncia que se calcula básicamente por la cantidad del tamaño óptimo, que es el EOQ, que consiste en el cálculo de la raíz cuadrada de dos veces la demanda anual por el costo de pedir dividido por el costo de almacenar, como está en la Ecuación 1. Más sin embargo, en los Pull, no es exactamente el pedido a realizar el valor del EOQ (Árbones, 1999), exige el cumplimiento de varios cálculos de chequeo y control, entre los cuales, están: 

Solo se pide, si cumple dos condiciones a la vez: una, si el volumen del inventario para el momento del período futuro (con base en lead time de ese ítem) es menor que el ROP y dos, si alguien lo requiere para ese período en cuestión, este se valida frente al pronóstico de la demanda mensual de ese ítem, previsto para el periodo en cuestión. Si no hay pedido o el inventario será mayor al ROP en el período que se calcula, no se coloca pedido anticipado (si el lead time es mayor a 30 días, o el mes actual si es menor a un mes).



En el evento de que exista algún valor positivo a pedir o solicitar a fabricación o compras, se debe hacer el balance de masas para los diferentes valores que se tienen en el momento final de ese período, es decir se debe calcular el valor del volumen de inventario futuro de ese ítem, que se tiene al final del período calculado, para ello se suman los pedidos en tránsito pendientes de llegar, a este pedido se le restan las deudas o pendientes, se tiene en cuenta el inventario actual y los demás argumentos del balance del estado final del período a calcular, con el fin de verificar que el inventario al final de período, a revisar, sea superior al ROP, pero también debe ser inferior al máximo establecido en Pull (por fórmula ), también se debe verificar que la cantidad por encima del ROP, sea la definida como política por el GPI, por ejemplo hay casos donde se establece que el valor del inventario al final del período que se planea debe ser máximo un 30% más del ROP, entonces se debe validar; recordar también que no debe ser mayor al máximo que se establece por fórmula estándar Pull del deber ser; en todo caso se deben hacer los ajustes para que el pedido conduzca a valores finales de período de inventario entre el ROP y el máximo.



En los Pull, jamás se pide para almacenar o hacer stock, lo único que se debe garantizar en el evento en que se pida, porque alguien solicita para ese periodo y el inventario esperado fin de periodo este por debajo del ROP, es que alcance lo suficiente para esa solicitud, pero nunca se tiene que aumentar el pedido que se requiere para hacer stock.

68

Ecuación

5 - Economic Order Quantity - EOQ

EOQ  Cantidad óptima (directa o múltiplos de ella)  2 * Demanda Anual * Costo de Pedir Costo de Almacenar Donde: La demanda anual es un promedio de n meses de pronósticos mensuales o periódicos hacia Adelante y otros n meses o períodos históricos hacia atrás, para balancear el efecto. (Árbones, 1999) ROP, recordar que este valor ReOrder Point, depende si el ítem en la categorización ABC es un A o un B o un C o un D ( en los casos en que se trabaje con cuatro (4) categorías), cada caso tiene una fórmula propia (en función del comportamiento de la demanda y de los tiempos de espera de la fabricación o de los proveedores respectivos) para determinar este mínimo, como se muestra en la sección pertinente en este libro. El caso que se menciona es cuando el lead time es superior a 30 días, cuando es menor, se asume entrega inmediata y se trabaja solo a un mes actual. Como se presenta en la sección respectiva.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Es importante señalar que mediante un control estricto de los Pull, se logra manejar el capital de trabajo, cuando se excede en Pull o Frozen se dispara el Capital de Trabajo; a diferencia de los Push que sirven para controlar el Nivel de Servicio, es decir los Push por defecto o sea estado de agotado, conducen a no cumplir con el nivel de servicio máximo, mientras que los Pull y/o Frozen por exceso, sirven para no satisfacer la premisa de inventarios de capital mínimo. Por último, el cuánto pedir en los Frozen, es simplemente un cálculo plano, que se denomina en esta obra Balance de Masa, donde se debe estimar el valor futuro a tener al final del período a calcular (si es futuro, con base a su lead time), pero simplemente en presente, donde se tiene en cuenta todo lo que ha de llegar y lo que se ha de consumir en ese lapso de tiempo, en el evento de que el inventario que se tiene al final de período es negativo, solo se pide esa cantidad, para garantizar siempre un stock cero final del periodo evaluado, nunca se hace stock con Frozen. En el caso de que el inventario esperado al fin de período futuro o de cálculo sea cero o positivo, no se coloca ningún pedido. Ilustración 37 - Cuánto se pide en los Frozen

69

2.3.1.2.2

Cuándo

El deber ser, indudablemente debe facilitar la labor de inventarios y reducir los tiempos requeridos, por eso como se explica anteriormente, es necesario homologar las fechas de cálculo al primer día o semana del período lectivo en cuestión, indiferente de los meses vista que se está planeando el inventario y el abastecimiento, así sea, a varios meses vista, para algunas referencias. Ya está explícito, en páginas anteriores, que los períodos de recálculo del abastecimiento, es el mismo tiempo periódico definido para los Push, con superposición del tiempo T del control T R M, de los Pull y se asimila a los cálculos de Frozen.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 38 - Tiempo de recálculo unificado Push Pull Frozen

2.3.1.3

Tiempos vista de pronósticos de demanda y de cálculos, para el Plan de Compras

El deber ser señala que la trazabilidad integral se logra cuando se trabaja a partir de pronósticos que permiten visualizar la demanda de manera anticipada, para todos los períodos vista que se desea, desde el inicial a n meses vista (puede ser n igual a cero, cuando se hacen los cálculos en el mismo mes siguiente a los datos anteriores, o mes actual) más los meses del lead time más largo, más uno o dos meses de tolerancia y ajuste, para un total de pronósticos de varios meses vista. Ilustración 39 - Deber ser de las frecuencias de cuándo pedir – T tiempo

70

Ilustración 40 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A, Tipo B, Tipo C y Tipo D

Donde las siglas denotan:

En los casos donde la Jerarquización sea ABCD.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios dd es demanda diaria ponderada hacia atrás y hacia adelante. Z es el número de desviaciones estándares  en la curva de distribución normal (cuando la demanda sea superior a una (1) unidad en promedio del período o del mes (según sea el caso), para consumos o demandas inferiores a la unidad, el deber consiste en trabajar con Z de Poisson , desde la media de la distribución normal o pronóstico para el punto en que se representa un valor de probabilidad P deseada, a cada Probabilidad le corresponde una Z única (sea Normal o Poisson). Sd es la Desviación estándar de las demandas. Ste es la Desviación estándar de los tiempos de entrega, o sea de los suministros (Lead Time). DE es la Desviación Estándar. La selección de tres categorías en la Jerarquización ABC, implica que no se debe usar la cuarta categoría (inferior Tipo D), en ese caso se trabaja, con los siguientes algoritmos. Ecuación

6 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A.

Límite inferior ROP Tipo A para delimitar el cuándo se pide en Pull ... Características.............Demanda y Lead Time ( LT ) desconocidos o bastante Inestables ROP Tipo A  dd * LT  Z * donde :

LT * DE de demanda2  dd 2 * DE 2 de los LT

dd es la demanda diaria y

DE es la desviación estándar

(Ballou, 2003) Ecuación

7 - Fórmula estándar de ROP en categoría Pull Tipo B.

Límite inferior ROP Tipo B para delimitar el cuándo se pide en Pull ... Caracterís ticas.............Demanda desconocio s o Inestables y Lead Time ( LT ) estable ROP Tipo B  dd * LT  Z * DE * días de LT

(Ballou, 2004) Ecuación

8 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera positivo.

Límite inferior ROP Tipo C con tiempo de espera no instantáneo, mayor a cero para delimitar el cuándo se pide en Pull ... Características.............Demanda y Lead Time estables y conocidos ROP Tipo C  dd * L T  Z * DE donde la dd demanda diaria y el LT vienen en las mismas unidades de tiempo y Z es el Nivel de Significancia de la Distribución Normal o de Poisson. Ecuación

9 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera cero.

Límite inferior ROP Tipo C con tiempo de espera instantáneo, igual a cero para delimitar el cuándo se pide en Pull ... Características.............Demanda y Lead Time estables y conocidos ROP Tipo C  demanda diaria * días Lead Time (Ballou, 2003) Para la distribución normal, el Z se obtiene del Programa Informático 1 - Programa para calcular Z de la Distribución Normal Cuando la demanda promedio mensual o periódica, es inferior a una unidad se usa Z (nivel de significancia) de Poisson, que se realiza con Programa Informático 2 Programa para calcular Z de Poisson.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ecuación 10 - Fórmula estándar de Inventario Máximo de Pull (indiferente de si es A, B, C o D).

M  Nivel máximo de inventario  NP  Q *  DE , con NP  d * LT  z * S d  DE Q* 

2* D * S  Pedido óptimo al minimizar costos I *C

La Z se obtiene de la distribución normal para una probabilidad dada DE  Déficit esperado en el peor de los eventos S d  desviación estándar de demanda LT  Lead Time  Tiempo de entrega ( o de espera ) Queda entonces así Máximo  ROP  EOQ  dd * LT  Z * DE

(Ballou, 2004) El valor Máximo de la ilustración anterior es el límite que se usa en los controles T R M de los ítems Pull. Ilustración 41 - Pasos del Diagnóstico Inicial de la situación actual y Plan de Mejoras futuras

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Parcialmente, en esta sección, se deduce que es prioritario consensuar con el GPI de la empresa cliente, los métodos de cálculo, la longitud de tiempo de los pronósticos vista, la frecuencia y el día de los cálculos globales y específicos de Push, Pull y Frozen. 2.3.1.4

Jerarquización ABC o ABCD: Estándar – Estratégica - Avanzada

Después de establecer un sistema de inventarios que trabaja con pronósticos ST o RNA, luego de establecer un mismo tiempo T de recálculos (y en el mismos instante Push, Pull y Frozen) y de trabajar a varios meses vista con los algoritmos de MTS MTO y MTF, que se declaran en párrafos anteriores, se procede con una de las fases más importantes, la Jerarquización ABC (que se fundamenta en el principio de Pareto, el cual se denomina 80-20, donde el veinte por ciento (20%) de las referencias controlan el ochenta por ciento (80%) de la venta o demanda o consumo, con pocas referencias que representan el gran valor del inventario). El deber ser de este proceso promulga que mediante el principio de que unos pocos artículos del stock del inventario, representan una gran cantidad del valor del mismo, es decir la relevancia de unos pocos ítems mueve e influye de manera muy significativa en la dinámica del inventario total de todas las referencias en el stock. El procedimiento consiste en establecer un criterio de priorización o jerarquización, que se denomina ABC, cuyo cálculo se realiza de alguna de las siguientes formas: 1. ABC Estándar. Consiste en multiplicar la demanda media, que se obtiene por promedios móviles ((en inglés moving average) de al menos los últimos dieciocho (18) meses o su equivalente acorde a la unidad de tiempo que se maneje como período de abastecimiento) por su valor o costo, en función de que el GPI o la empresa cliente de inventarios, defina cuál de ellos es más relevante, para el cálculo de la categorización. 2. ABC Estratégico. Incluye un tercer criterio estratégico, la estimación del ABC, la cual se realiza mediante la multiplicación de la media móvil de la demanda por el valor y por el criterio estratégico, este pretende que ítem que son bajos en precio o en demanda, queden el listado final en posiciones más estratégicas, por ejemplo en comercialización existen referencias de moda (por las diferentes temporadas comerciales del año: época escolar, semana santa, vacaciones, día de la madre o del padre, navidad, etcétera.), que se desee sean más prioritarias que otras comunes que son de mayor valor en el ABC, o en el caso de mantenimiento, por ejemplo de fuerzas armadas, en un caso de un helicóptero, probablemente la demanda de los GPS es muy baja o su precio es bajo, pero ese repuesto es un elemento estratégico y demasiado relevante en misiones de vigilancia o guerra. 3. ABC Avanzado. Procura en utilizar las variables fijas del estándar como son media móvil y precio, multiplicadas entre sí, más la multiplicación del valor anterior, que se obtiene por otras variables relevantes y particulares del caso especial de la empresa en sus procesos de mantenimiento o comercialización o producción. Por ejemplo, un caso en moda es: media móvil de la demanda por precio por índice de estratégico de mercado por margen de rentabilidad por participación de mercado, etcétera.

Para inventarios que se refieran a Procesos de producción o comercialización, en el caso de mantenimiento, de repuestos, insumos, etcétera, se debe trabajar con un valor menor para obtener la media móvil, es decir el período de tiempo a promediar (móvil) debe ser doce (12) o cercano, ya que en mantenimiento impacta mucho el hecho de que los mantenimientos planeados o las reparaciones, afectan seriamente la demanda posterior, con tendencia a la baja. Por lo cual en estos se debe trabajar con móviles bajos. GPS - Global Positioning System - Sistema de navegación por Posicionamiento Global Satelital.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 42 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Estándar

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 43 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Estratégica

Ahora se organizan con la columna Criterio de Jerarquización de mayor a menor, que es promedio por valor Promedio ORDEN INICIAL ÚLTIMOS MESES DE DEMANDA de la Referencia Número Mes 18 Mes 17 Mes 16 Mes 15 Mes 5 Mes 4 Mes 3 Mes 2 Mes 1 demanda 1 ABZ-23298 6675 4113 7637 86985 7584 6846 78985 6296 8568 14592 2 FRT-97849 2 324 4 1182 3005 6 2 6 2619 1433 3 YSI-91231 5165 5242 8785 8787 50 6897 3832 1847 656 4427 4 THE-52390 1156 3552 6507 8671 7120 3882 770 1678 4704 4414 5 UWI-78342 5263 3610 7439 7227 8210 8651 1136 556 7522 5377 6 MNH-34981 3105 6707 1364 4595 7447 3601 15689 1489 2707 15085 7 HAT-85009 637 747 4814 160 8767 1867 5850 4188 1440 4095 8 TYE-98945 2863 7707 7634 8708 2826 1145 3867 7950 3596 4680 9 CVB-09899 4668 7887 3200 5206 5090 6482 5408 4095 7795 4456 10 EAF-43098 190 4620 7624 977 7435 7963 4733 7686 7271 4787

Valor o Precio o Costo 55 5343 3731 706 111 365 553 184 4289 8309

Criterio de Nuevo Jerarquización Criterio ABC Estratégico $ 802,544.72 9 $ 7,656,815.83 4 $ 16,516,515.17 3 $ 3,116,009.44 6 $ 596,871.67 10 $ 5,506,126.39 5 $ 2,264,719.33 7 $ 861,038.22 8 $ 19,111,307.44 2 $ 39,778,875.89 1

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Sección B - Ser y Deber Ser

ABC Tipo Estándar - Después de Jerarquizar ORDEN NUEVO (Inicial)

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Referencia

Número

10 9 3 2 6 4 7 8 1 5

EAF-43098 CVB-09899 YSI-91231 FRT-97849 MNH-34981 THE-52390 HAT-85009 TYE-98945 ABZ-23298 UWI-78342

Criterio de Promedio de Valor o Precio Nuevo Orden Jerarquización la demanda o Costo Jerárquico ABC 4787 4456 4427 1433 15085 4414 4095 4680 14592 5377

8309 4289 3731 5343 365 706 553 184 55 111

39,778,876 19,111,307 16,516,515 7,656,816 5,506,126 3,116,009 2,264,719 861,038 802,545 596,872

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Entre 1 y 10

El criterio de Jerarquización Estratégico, se diseña en cada caso con valores y rangos acordes a la situación especial de cada empresa y/o proceso, con la ayuda del Líder Asesor externo de Inventarios, en el de mantenimiento en ocasiones se usa el de RPN y/o el de RCM .

Uno de los mayores precursores de errores en los pronósticos de demanda y en los planes de compra, es la utilización de criterios subjetivos (no técnicos, ni matemáticos), por parte de las personas que participan en los diferentes pasos de la cuantificación de la demanda futura y de la cantidad de abastecimiento, indiferente de si son correctos o no los algoritmos usado, por lo general los métodos subjetivos anulan los cálculos. RPN - Risk Priority Number – Número de Riesgo Prioritario. RCM - Reliability Centered Maintenance – En castellano MCC - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 44 - Ejemplo de Categorización Jerárquica ABC Avanzada

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ABC Tipo Avanzado - Después de Jerarquizar

ABC Tipo Avanzado - Antes de Jerarquizar ORDEN INICIAL Referencia

Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ABZ-23298 FRT-97849 YSI-91231 THE-52390 UWI-78342 MNH-34981 HAT-85009 TYE-98945 CVB-09899 EAF-43098

Promedio Valor o NUEVO - Criterio Criterio Índice Margen de Criterio de de la Precio o Estratégico de de participación contribución Jerarquización demanda Costo Mercadeo de Mercado de Utilidad ABC Avanzado 14592 1433 4427 4414 5377 15085 4095 4680 4456 4787

55 5343 3731 706 111 365 553 184 4289 8309

14 63 66 37 46 78 51 91 12 8

3.00% 0.25% 2.36% 1.58% 9.24% 5.31% 0.98% 2.40% 5.78% 3.78%

16.00% 25.00% 11.00% 11.00% 36.00% 6.00% 20.00% 38.00% 35.00% 12.00%

53,931 301,487 2,829,874 200,378 913,300 1,368,316 226,381 714,593 4,639,461 1,443,496

Criterio Índice Valor o NUEVO - Criterio de Precio o Estratégico de participación Costo Mercadeo de Mercado

Referencia

Número

Promedio de la demanda

9 10 6 3 5 2 4 1 8 7

CVB-09899 EAF-43098 MNH-34981 YSI-91231 UWI-78342 FRT-97849 THE-52390 ABZ-23298 TYE-98945 HAT-85009

4456 4787 15085 4427 5377 1433 4414 14592 4680 4095

4289 8309 365 3731 111 5343 706 55 184 553

1

2

ORDEN NUEVO (Inicial)

Entre 1 y 100

68 61 44 15 27 92 55 64 29 43

Margen de contribución de Utilidad

5.78% 3.78% 5.31% 2.36% 9.24% 0.25% 1.58% 3.00% 2.40% 0.98%

35.00% 12.00% 6.00% 11.00% 36.00% 25.00% 11.00% 16.00% 38.00% 20.00%

4

5

Criterio de Nuevo orden Jerarquización jeráquico ABC ABC Avanzado Avanzado 26,290,279 11,006,656 771,871 643,153 536,067 440,267 297,859 246,542 227,727 190,871

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Entre 1 y 100

Intervienen cinco criterios multiplicados entre sí

3

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Sección B - Ser y Deber Ser ABC Tipo Avanzado - Antes de Jerarquizar

Referencia

Número

Promedio de la demanda

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ABZ-23298 FRT-97849 YSI-91231 THE-52390 UWI-78342 MNH-34981 HAT-85009 TYE-98945 CVB-09899 EAF-43098

14592 1433 4427 4414 5377 15085 4095 4680 4456 4787

ORDEN INICIAL

Valor o Precio o Costo

NUEVO - Criterio Estratégico de Mercadeo

Criterio Índice de participación de Mercado

Margen de contribución de Utilidad

Criterio de Jerarquización ABC Avanzado

55 5343 3731 706 111 365 553 184 4289 8309

84 61 89 9 68 21 63 48 50 12

3.00% 0.25% 2.36% 1.58% 9.24% 5.31% 0.98% 2.40% 5.78% 3.78%

16.00% 25.00% 11.00% 11.00% 36.00% 6.00% 20.00% 38.00% 35.00% 12.00%

323,586 291,916 3,816,042 48,741 1,350,095 368,393 279,648 376,928 19,331,087 2,165,244

Entre 1 y 100

ABC Tipo Avanzado - Después de Jerarquizar Valor o Precio o Costo

NUEVO - Criterio Estratégico de Mercadeo

Criterio Índice de participación de Mercado

Margen de contribución de Utilidad

Criterio de Jerarquización ABC Avanzado

Nuevo orden jeráquico ABC Avanzado

68 61 44 15 27 92 55 64 29 43

5.78% 3.78% 5.31% 2.36% 9.24% 0.25% 1.58% 3.00% 2.40% 0.98%

35.00% 12.00% 6.00% 11.00% 36.00% 25.00% 11.00% 16.00% 38.00% 20.00%

26,290,279 11,006,656 771,871 643,153 536,067 440,267 297,859 246,542 227,727 190,871

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4

5

Referencia

Número

Promedio de la demanda

9 10 6 3 5 2 4 1 8 7

CVB-09899 EAF-43098 MNH-34981 YSI-91231 UWI-78342 FRT-97849 THE-52390 ABZ-23298 TYE-98945 HAT-85009

4456 4787 15085 4427 5377 1433 4414 14592 4680 4095

4289 8309 365 3731 111 5343 706 55 184 553

1

2

ORDEN NUEVO (Inicial)

Entre 1 y 100

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Intervienen cinco criterios multiplicados entre sí

3

Las nuevas variables adicionales a Valor y Media Móvil de Demanda, que se construyan se elaboran acorde a las necesidades específicas de cada empresa y/o proceso, con la ayuda del Líder Asesor externo de Inventarios, mediante la definición de rangos y escala de valores. 2.3.1.4.1

El Ser, es el estado de la situación ABC actual.

En las empresas usualmente, se puede encontrar uno, de tres estados factibles del ABC: 1. No se maneja una política de jerarquización de referencias ABC, esto normalmente va acompañado de que no existe diferenciación en MTS o Push, MTO o Pull y menos MTF o Frozen. Por lo que se puede afirmar que si no hay segmentación o diferenciación MTS MTO MTF, no existe la jerarquización ABC, en algunos casos los funcionarios de la empresa cliente de inventarios o el GPI afirman desde el inicio del diagnóstico de la situación actual (el es) que no existe o no conocen ese proceso, lo que implica estar en el estado factible uno, no hay ABC. 2. Dicen o creen que lo tienen, en este caso se debe hacer la prueba, que se trabaja en párrafos siguientes del deber ser y comprobar si hay o no, una política de jerarquización. 3. Lo tienen y es correcta su aplicación, en este estado factible tres, se debe comprobar la existencia y el uso adecuado del ABC. La prueba por naturaleza de si existe una Política de Jerarquización de referencias es la del Apoyo Logístico - AL, esta se realiza a cada uno de los tres grupos segmentados: MTS MTO y MTF, como se menciona anteriormente, si no hay esta clasificación se afirma que no hay una Política de priorización o Jerarquización de ABC de las referencias de cada uno de los grupos Push, Pull y Frozen; para la comprobación se utilizan los siguientes conceptos y algoritmos, descritos a continuación.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios La metodología se basa en la utilización de conceptos como la cantidad de referencias, la participación en valor de cada una de ellas, dentro del total del valor del inventario y la fórmula del AL, que es una relación entre las dos primeras. El principio del Apoyo Logístico - AL, consiste en que en las empresas donde no hay una Política de Jerarquización ABC, se le da la misma importancia relativa a todas las referencias y el esfuerzo logístico se distribuye entre todas, se sabe de antemano que unas pocas referencias representan un gran porcentaje en valor dentro del inventario, por lo cual con la Jerarquización ABC, se logra darle más esfuerzo y apoyo logístico a aquellas pocas referencias que tienen mayor importancia al representar un gran valor dentro del total del inventario, concentrando los recursos disponibles (humanos y físicos) y la atención del GPI, en ellas que son las más relevantes, o estratégicas o más rentables (según sea el caso). Ilustración 45 - Cálculos de Jerarquización ABC para calcular el criterio AL Apoyo Logístico del ABC

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Sección B - Ser y Deber Ser

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Sección B - Ser y Deber Ser En la Ilustración anterior, para afirmar que sí existe una Política de Jerarquización ABC de Inventarios en cada una de las Categorías Push (MTS), Pull (MTO) o Frozen (MTF), en todos y cada uno de los ítems de esa categoría , se debe tener un valor de AL dentro de un rango de más o menos de diez por ciento (10%) de la media del AL total, en el caso particular solo una referencia FRT-97849 (sombreada en gris) está en esa condición, con lo cual se puede afirmar que en este inventario NO hay una política definida, de Jerarquización ABC Empresarial o del GPI. Ecuación 11 - Fórmulas de cálculos de parámetros X - Y - AL de Jerarquización ABC

Cuando se desea calcular el porcentaje de los ítems del ordinal se usa X 

En el evento que se conoca X y AL se determina Y con Y 

El Apoyo Logístico AL se determina mediante AL 

AL * ( Y  1) (1  Y )

X * 1  AL   AL  X 

X * 1  Y  Y  X 

(Ballou, 2003) Dado que los valores de Y y X están en porcentaje o en números decimales, siempre se debe trabajar en las mismas unidades, al igual que el 1 o ciento por ciento, el Valor de AL es en porcentaje. 2.3.1.4.2

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El Deber Ser, pasos y fundamentos en el estado futuro Jerarquización ABC.

Los valores de los cálculos a partir del criterio AL, son muy importantes para la categorización de los distintos ítems (A o B o C para el caso de tres categorías, o A o B o C o D para el caso de cuatro rangos de jerarquización) del inventario, en cuanto a la cantidad que se debe de disponer en el punto de abastecimiento para los Push y en el período de abastecimiento en los Pull. Para ello es necesario consultar inicialmente lo que se acostumbra a nivel internacional, se citan dos de los casos de autores relevantes en este tópico. Ilustración 46 - Rangos de los A B C o A B C D más relevantes internacionales

Recordar que el cálculo se hace para cada una de las categorías Push, Pull y Frozen y en cada uno de ellos los valores deben estar dentro del rango de la media de AL más o menos un diez por ciento (10%) de la media. Lo ideal es que el AL fuese igual para todas las referencias.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

La sensibilidad de AL frente a la concentración de X es inversa, es decir entre más bajo sea AL, más alta es la concentración (menos ítems representan más valor), es decir una menor cantidad de referencias son un porcentaje mayor del valor total del inventario. Ilustración 47 - Sensibilidad de AL frente a X y viceversa

Al tomar el ejercicio que se trae, con la decisión de que los elementos descritos son el Grupo Push, con la decisión de cuatro (4) grupos A - B - C y D, quedan categorizados como se describe a continuación. Ilustración 48 - Categorización con 4 rangos de Push del caso que se trae

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Sección B - Ser y Deber Ser Una característica que siempre aparece, es que la cantidad de referencias Tipo A, son menores que las B, luego las B menores que C y estas a su vez menores que las Tipo D , al igual en el caso de tres categorías, en la cual C siempre tiene más referencias de su Tipo que las B, y estas más que las Tipo A de tres rangos. El siguiente paso, es decidir de manera conjunta entre el GPI, el asesor externo, los demás Funcionarios pertinentes de la Empresa, como Mercadeo, Producción, Mantenimiento, Comercial, Administración, etcétera, acorde al proceso en particular (mantenimiento, producción o comercialización; si se desea tres , cuatro o más categorías, se sugiere por experiencia cuatro, es una cifra muy adaptable y dinámica a las necesidades del proceso, más rangos complican los cálculos, dificultan la operación y normalmente no son muy fáciles de comprender. El impacto de las categorías de cada grupo (Push, Pull y Frozen), genera unos lineamientos muy relevantes en la disponibilidad y volumen de los ítems, en los inventarios.

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En los casos de cuatro categorías ABCD, los ítems Tipo A, deben situarse en todos los puntos de almacenamiento o distribución y lo usual es que existan en cantidades abundantes y suficientes en cada punto de stock, para atender las flexibilidades de la demanda o del aprovisionamiento, los Tipo D solo están en un punto estratégico de stock o equidistante de los demás almacenes, en cantidades mínimas, los Tipo B en cantidades moderadas en bastantes almacenes (no en todos) y en cantidades adecuadas (menor a las de los A), los C en unos pocos puntos de stock y en cantidades moderadas (superiores a los D y menores a los B). Cuando se cuenta con tres categorías ABC, los ítems Tipo A, deben situarse en todos los puntos de almacenamiento o distribución y lo usual es que existan en cantidades abundantes y suficientes en cada punto de stock, para atender las flexibilidades de la demanda o del aprovisionamiento, los Tipo C solo están en un punto estratégico de stock o equidistante de los demás almacenes, en cantidades mínimas, los Tipo B existen en algunos almacenes (no en todos) y en cantidades moderadas (menor a las de los A y mayor a los C). Ilustración 49 - Influencia de la Jerarquización ABCD (4) en el cuánto y en el cuándo se pide

En el caso que se realiza hay un ítem Tipo A, dos Tipo B, tres C y cuatro D, normalmente es creciente hacia las letras de menor relevancia, hacia la D en este evento en particular, de cuatro rangos.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Cuando la categorización ABC de Pull, solo se hace en tres clases, el proceso se modifica levemente así: Ilustración 50 - Influencia de la Jerarquización ABC (3) en el cuánto y en el cuándo se pide

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Sección B - Ser y Deber Ser

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En los casos Pull de tres rangos, en las fórmulas de cálculo del ROP, se debe seleccionar solo una de las dos opciones. La Jerarquización ABC, es uno de los pasos más relevantes del proceso, pues permite concentrar los esfuerzos en las referencias realmente relevantes del inventario, que soportan el gran porcentaje de la demanda futura de cualquiera de los procesos de trabajo en este libro: mantenimiento, producción o abastecimiento. Esta sección entrega los elementos relevantes y necesarios para consolidar el proceso con base en la utilización de cálculos, con rigor y fundamentación científica, mediante la utilización de criterios no subjetivos en la valoración del cuánto, el cuánto y el cómo se procede. Otro punto esencial en las empresas que manejan los inventarios, bajo metodologías funcionales, centrado en una o pocas personas, donde fundamentan las buenas decisiones de inventarios en los adecuados juicios individuales y subjetivos de ellos, es la necesidad imperante de tener perseverancia y paciencia, pues el proceso de implementación tome tiempo, el necesario para que las personas que están el procedimiento, asimilen estas técnicas, que se fundamentan en procesos científicos, prácticos metodológicos, con base en lineamientos internacionales, para determinar el cuánto se pide, el cuándo se compra, el cálculo serio de pronósticos de demanda y la elaboración detallada del plan de compras, con algoritmos prestablecidos.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios 2.3.1.5

GPI - Grupo Primario de Inventarios, Roles, Funciones y Responsabilidades de Miembros

Las opciones factibles en este punto, a encontrar en el estado actual en las empresas es que haya o no, un Grupo formalmente constituido que decide sobre las políticas y acciones de planeación y compra en los inventarios; es factible encontrar etapas intermedias, es decir donde exista in cierto Grupo Primario de Personas que manejan el inventario, pero que no siguen una estructura formal de los procesamientos, que se plantean en esta obra, por lo cual se deben aclarar ciertos tópicos para determinar si existe como tal un GPI que lieder las políticas, ejecute los procedimientos y vigile el cumplimiento de cálculos, estimación, consenso y realización de Pronósticos de Demanda y del Plan de Compras y/o abastecimiento periódico. Otra situación común en el ser o estado actual, es encontrar un intervencionismo total del inventario, de las compras y del abastecimiento del stock de manera total, por parte de algún Directivo relevante de mando medio o alto, junto con otros Funcionarios pertinentes, los cuales hacen una revisión periódica y total de cada una de las referencias del inventario y deciden de manera subjetiva o con métodos matemáticos débiles, que no necesariamente siguen una estructura. Esta es una de la manifestaciones típicas de acciones urgentes de mejoramiento, la concentración en una o en pocas personas las decisiones, el empoderamiento absoluto sobre las vanidades y las frecuencias de abastecimiento y la utilización indiscriminada de la subjetividad, así se cuente con experiencia en el tema. 2.3.1.5.1

Tópicos o síntomas de la no existencia formal de un GPI

Los primeros síntomas, se manifiestan a través de una concentración de poder de decisión en una o muy pocas personas, acompañado de métodos prácticamente subjetivos, sin la utilización de una metodología formal de cálculo, sin ninguna diferenciación entre los diferentes ítems del inventario, trabajando al mes vista en cuestión o en proceso de tiempo actual, no se realizan pronósticos formales con los métodos RNA o ST, las decisiones no se comparten, no existe un grupo formal que se reúna periódicamente, los valores que se asumen para demandas futuras y los planes de compras, no netamente subjetivos o con algunos cálculos débiles, etcétera. 2.3.1.5.2

Deber ser del GPI

El Grupo debe ser la máxima autoridad en el manejo y operación planeada de los inventarios, ordena varias características, inicialmente se debe seleccionar de manera concertada con todas las personas pertinentes, tanto del proceso que implica el inventario, como de los empleados que administran los inventarios, como también con participación de la dirección de la empresa. EL GPI, es un grupo de personas, que se constituyen en un grupo formal ante la empresa, con reuniones formales y periódicas, su misión principal es decidir y constituir las políticas de la empresa alrededor del manejo de inventarios, en cada uno de los puntos del análisis actual y del deber ser de la situación presente, es un grupo autónomo con independencia jerárquica ante la alta dirección de la empresa, de la cual depende, pero solo de manera relacional, no funcional, sino procesal. El GPI es el responsable de diseñar el Plan de Trabajo y Mejoras, para alcanzar de manera confiable, segura y pronta, el mejor estado futuro deseado, debe tener un Líder, que usualmente es del área de Planeación o de Logística, más sin embargo puede ser de otra área pertinente y lo ideal es que sea un rol rotativo, además existen representantes del proceso en sí que genera el inventario, de personas responsables del manejo directo de los inventarios y almacenes, del área de compras, es también fundamental que haya en el GPI representación permanente del área de ingeniería de sistemas, para que realice los enlaces y protocolos de los programas de cálculo de pronósticos de demanda, de las cantidades a pedir periódicamente de MTS MTO y MTF, y del plan de compras con el ERP o la plataforma informática de la empresa en tiempo real, es decir se recomienda un grupo básico de unas cuatro (4) o máximo (5)

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Sección B - Ser y Deber Ser personas, que tomen decisiones en los primeros días de cada mes o período las acciones y las simulaciones de análisis, de forma consensuada, relativas y pertinentes a los Pronósticos de Demanda y del Plan de Compras, alusivos a las categorías Push Pull y Frozen, en todas las categorías y en todos los ítems de todos los puntos de almacenamiento. El GPI debe tener personas de la empresa cliente, asistentes de relevo en cada caso cuando haya falta temporal o definitiva, todos los miembros del GPI deben tener y recibir entrenamiento profundo con el asesor externo en Pronósticos e Inventarios. Ilustración 51 - Estructura sugerida para el GPI - Deber Ser

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Las reuniones son de carácter periódico, permanente y obligatorias, todas las decisiones se toman de forma consensuada o en su defecto de manera democrática y consultada. Lo ideal es que el GPI sea de orden matricial, es decir que tenga representación de varias áreas y los miembros pertenezcan a diferentes niveles y órdenes jerárquicos dela empresa. 2.3.1.5.3

Rangos factibles de la subjetividad en el deber ser del GPI

Los rangos de acción de la subjetividad en las personas miembros del GPI es muy reducida, casi ninguna, a toda costa debe ser en consenso, en el caso de los pronósticos ST, es ninguna, si se sigue el método científico aplicado a pronósticos, el resultado hecho en distintos instantes con datos similares y/o por diferentes pronosticadores, debe dar exactamente igual o muy similar (en el peor de los eventos se alcanzarían diferencias máximas de un 3%). Es decir el rango de subjetividad no existe en los pronósticos, el resultado de cada ítem, respetando la metodología es único, esto se debe a que se basa en una Metodología Universal (casi única), muy estandarizada, con la utilización del método científico (con sus tres etapas, de observación y análisis, postulación de hipótesis y validación de resultados). La metodología científica se basa en dos pilares: la reproducibilidad (que sea replicable o repetible), que consiste en la posibilidad de cualquier persona indiferente del lugar donde se encuentre o en el tiempo en que esté, repita el experimento con resultados similares, este primer pilar se basa esencialmente en la divulgación y comunicación de los resultados obtenidos; el segundo es la falsabilidad , es decir, que toda proposición científica tiene que ser susceptible de ser falsada (falsacionismo ), esto consiste en que se En la ciencia, es la capacidad de una teoría para someterse a todas las pruebas que pretenden mostrar su falsedad (Real Academia Española de la Lengua). Falsada, en el diccionario de la Real Academia Española, menciona: se dice de una teoría cuando se descubre un hecho que la desmiente. Doctrina que propone la falsabilidad como criterio de demarcación entre la ciencia y lo que no lo es (RAE@, 2014).

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios puedan hacer experimentos que generen resultados diferentes a los postulados inicialmente con lo cual se demuestra la negación de la validez de la hipótesis puesta a prueba, con lo cual esta no se convierte en tesis, ni en ley, ni en ciencia, ni en conocimiento de aceptación universal (WMC@, 2014). “La falsabilidad no es otra cosa que el modus tollendo tollens del método hipotético deductivo experimental. Según James B. Conant no existe un método científico. El científico usa métodos definitorios, métodos clasificatorios, métodos estadísticos, métodos hipotético-deductivos, procedimientos de medición, etcétera. Según esto, referirse a el método científico es referirse a este conjunto de tácticas empleadas para constituir el conocimiento, sujetas al devenir histórico, y que pueden ser otras en el futuro” (WMC@, 2014). F.S. Kerlinger enuncia que el método científico se puede describir como un análisis sistémico, controlado, crítico y empírico de ideas o suposiciones hipotéticas acerca de posibles relaciones entre variables o fenómenos naturales, empresariales o humanos; se aplica en las ciencias y se inicia con la observación. Francis Bacon (1561-1626) (W-BACON@, 2014), define los pasos que se deben desarrollar en el método científico, de la siguiente manera: 1. Observación: consiste en analizar y prestar atención mediante la aplicación los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en la realidad. 2. Inducción: es la acción y el efecto de extraer, a partir de determinadas observaciones o experiencias particulares, el principio general que en ellas está implícito. 3. Hipótesis: plantea supuestos que se buscan comprobar o refutar mediante la observación siguiendo las normas establecidas por el método científico. 4. Experimentación: es validar las hipótesis mediante procesos de experimentación y evaluación, por razón de la comprobación de que la hipótesis seleccionada es válida, denominada hipótesis cumple con las respuestas planteadas en la pregunta de la hipótesis, además de que siempre que se repita en cualquier circunstancia tenga los mismos resultados veraces. 5. Demostración o refutación de la hipótesis 6. Conclusiones (Mora, 2012a) (Mora, 2012). “Así queda definido el método científico tal y como es normalmente entendido, es decir, la representación social dominante del mismo. Esta definición se corresponde sin embargo únicamente a la visión de la ciencia denominada positivismo en su versión más primitiva. Empero, es evidente que la exigencia de la experimentación es imposible de aplicar a áreas de conocimiento como la vulcanología, la astronomía, la física teórica, etcétera. En tales casos, es suficiente la observación de los fenómenos, producidos naturalmente. Por otra parte, existen ciencias, especialmente en el caso de las ciencias humanas y sociales, donde los fenómenos no sólo no se pueden repetir de manera controlada y artificialmente, sino que son, por su esencia, irrepetibles, v.g. la historia. De forma que el concepto de método científico ha de ser repensado, acercándose más a una definición como la siguiente: "proceso de conocimiento caracterizado por el uso constante e irrestricto de la capacidad crítica de la razón, que busca establecer la explicación de un fenómeno ateniéndose a lo previamente conocido, resultando una explicación plenamente congruente con los datos de la observación" (WMC@, 2014). En resumen en los pronósticos de demanda, no es factible aplicar ajustes, vía subjetividad, dado que los resultados son únicos y repetibles. Copia fiel de texto original. Copia fiel de texto original.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 52 - Metodología Universal Pronósticos ST

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(Mora, 2012) 2.3.1.5.4

Acciones de ajuste por subjetividad a implementar por GPI

En las cantidades del cuanto pedir y del cuándo pedir, de los tres tipos de referencia Push Pull y Frozen, condicionadas por la Jerarquización AQBC o ABCD que use, en cada empresa cliente, el rango de ajuste se limita de manera significativa a las variables susceptibles de ajuste en cada caso MTS MTO y MTF.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Haciendo un análisis detallado, de los componentes que inciden en los tres tipos de ítems , para el cálculo de las cantidades y frecuencias de pedido, se descubre lo expuesto en los siguientes párrafos, como variables determinantes y susceptibles de ajuste numérico, mediante actuación subjetiva y consensuada por el GPI y otros funcionarios pertinentes de inventarios en cada proceso (mantenimiento, producción o abastecimiento). 2.3.1.5.4.1 Ajustes en los Push Este caso solo es factible, cuando en la decisión del cuánto pedir, la cantidad que se calcula por el método de asignación es mayor que la del EOQ , cuando esta es mayor se debe pedir solo esta del pedido óptimo sin lugar a ajuste ninguno. Se debe recordar que los Push se autorregulan, cuando por cualquier razón en un período se pide más cantidad que lo necesario, el inventario crece y esta cifra disminuye automático en el siguiente período, pues la Asignación resta la cantidad a pedir del inventario actual. En el método de asignación descrito en la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple, existen muchos componentes que la conforman, solo el del stock de seguridad es susceptible de ajuste, hasta un mínimo de cero, lo cual es muy peligroso, cuando alcanza este nivel, ya que no hay opción de atenuar cualquier flexibilidad de la demanda (errores en los pronósticos futuros de demanda del período o mes en cuestión); los conceptos de inventario actual, pronóstico calculado ST o RNA, agotados de meses anteriores no entregados, pedidos en tránsito, entregas o deudas pendientes, errores de meses anteriores y excesos, no son susceptibles de ajuste, ya que son cantidades obligatorias que se deben atender en el período en cálculo, con la cantidad que se pide. 2.3.1.5.4.2 Demand Pull - MTO - Ajustes factibles Solo se da en los casos de ítem que cumplen las dos condiciones naturales de los Pull , para ser solicitados, que son: la primera requiere que los estén demandando en el periodo que se calcula y la segunda condición, consiste en que el nivel del stock para el momento, esté por debajo del ROP requerido (este valor está en función y depende de la categoría en la cual clasifica el ítem, sea A o B o C (para rangos de tres clases ABC ) o D, cuando se usan cuatro rangos de Jerarquización ABCD). El ajuste que se puede dar, en los Pull, consiste en disminuir el valor esperado del inventario, para el final del período que evalúa, siempre y cuando sea mayor al ROP y menor al Máximo permisible, se puede reducir hasta un mínimo del ROP, el riesgo está en que si se tiene al final del período un valor esperado del stock del ítem en referencia, por debajo del ROP, no hay manera de atenuar las variaciones factibles o flexibilidades de la demanda o de los tiempos de entrega (o de fabricación de los proveedores (internos o externos)), con el consabido peligro de generar el agotamiento del ítem. A toda costa se debe garantizar en los ítems Pull, que tienen un pronóstico de demanda para el período de referencia y que vaya a quedar su stock al final del período por debajo de su ROP, que al final del período quede el valor del stock por encima del ROP correspondiente, los cuales se definen con los algoritmos que se muestran en la Ilustración 50, para el caso de Jerarquización ABC de tres niveles y en la Ilustración 49, para Jerarquización ABCD de cuatro rangos.

Technology Push - Demand Pull – Play Frozen Véase en Ecuación 5 - Economic Order Quantity - EOQ Recordar que también se les llama como Market Pull. Es importante resaltar que la calidad de Push, Pull o Frozen de los ítems del inventario, no es permanente y puede cambiar entre un período y el siguiente. ROP, en inglés Re-Order Point, en castellano, nivel mínimo de Re-Orden de Abastecimiento. La característica de que un ítem sea o A, o B, o C o D (si se usan 4 rangos de Jerarquización) no es constante y es factible que cambien entre un período u otro, los calificativos de Push, Pull, Frozen, A, B, C o D, solo son válidos parta el periodo de cálculo, en uno nuevo se recalculan.

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Sección B - Ser y Deber Ser 2.3.1.5.4.3 Ajustes en los Play Frozen - MTF Los únicos ajustes factibles están en función de los niveles ABC o ABCD, de la Jerarquización ABC o ABCD, definidos en los algoritmos de la Ilustración 49 y de la Ilustración 50 - Influencia de la Jerarquización ABC (3) en el cuánto y en el cuándo se pide, donde se expresa que en los valores de Tipo A para tres y cuatro rangos, se deja un siete por ciento (7%) de exceso de la diferencia entre Pronóstico y Existencia, tanto para tres como para cuatro niveles de Jerarquización, en los Frozen Tipo B se deja un cinco por ciento (5%) en los de cuatro rangos de jerarquización y un cuatro por ciento (4%) en los de tres nieves ABC; para los ítems MTF Tipo C de cuatro niveles se deja un exceso del tres por ciento (3%) y en los de tres rangos de Jerarquización un uno por ciento (1%) de la diferencia entre Pronósticos y Existencia; el ajuste se hace sobre los excesos descritos en cada caso. Debe tenerse en cuenta que si la existencia actual es superior a los Pronósticos más los excesos del método para atenuar cualquier variación de la demanda o de los lead time, no se hace pedido. 2.3.1.6

Manejo y Tabulación de Datos de entrada al proceso de cálculo - Categorías

La situación actual de datos, no tiene una sola forma de estar en las diferentes empresas, se presenta de acuerdo al ERP que se trabaje o acorde a su plataforma informática y al nivel de cálculos que se realizan. El deber contempla varios tipos de datos que se requieren para los cálculos de pronósticos y del cuándo y cuánto pedir. Acorde a las necesidades, se pueden clasificar los datos de cada ítem, en varios tipos de características:

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1. 2. 3. 4. 5.

Técnicas Empresariales Inventarios Demanda o consumo Otras

2.3.1.6.1

Datos Técnicos

Las características técnicas, se refiere a datos alusivos a su secuencia numerada ordinal, al sector, al grupo, a la categoría a que pertenece, familias, grupos, código o número en el proveedor o fabricante, número de ubicación de almacén o estantería, dígitos de código de barras y otros referentes a su identificación interna y/o externa. Es recomendable dejar en la hoja de cálculo , al menos unas veinte (20) columnas libres, para necesidades posteriores a la derecha de la última casilla de esta sección técnica, es muy útil colocar cada referencia de manera horizontal en la hoja de información. 2.3.1.6.2

Reseñas de empresa

Los datos empresariales , son las distintas especificaciones relativas a la propia empresa cliente, como nombres internos, áreas, bodegas, código proveedor, estantería, almacén, código de importación, etcétera. 2.3.1.6.3

Características de inventario de las distintas referencias

Es uno de los grupos de datos más relevantes, en esta sección se deben aportar reseñas, tales como:

ERP – Enterprise Resource Planning Excel u otra. En tiempo real y actualizados.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Lead Time o tiempo de espera, del proveedor o fabricante del ítem. Inventario final del período anterior. Costo de pedir Costo de almacenar Costo de compra Precio de venta Restricciones particulares del ítem (como mínimo o máximos de pedido). Categoría ABC y sus coeficientes de seguridad en Push, ROP en Pull y excesos en Frozen Aranceles especiales Proveedores Otros datos particulares de la empresa en esta referencia Espacios libres al menos diez (10) columnas.

Ilustración 53 - Ejemplo de datos técnicos, de cada una de las referencias

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2.3.1.6.3.1 Argumentos para estimar el costo de pedir y el de almacenar - Deber Ser Los dos parámetros afectan los volúmenes de abastecimiento en Push (cuando se compara con el método de Asignación y se toma el mayor) y en los Pull, para determinar la cantidad a pedir con la forma del EOQ, para tomar este valor o múltiplos de él. El valor del costo de almacenar o tener el stock, usualmente es un porcentaje del costo de la referencia, usualmente oscila alrededor del veinte por ciento (20%) del precio o costo o valor del ítem; pero en sí depende del tipo de empresa, de proceso y de las circunstancias contextuales de cada caso en particular. A efectos de cálculos del costo de almacenar, se debe realizar de alguna de las siguientes formas: 

Por renta: el procedimiento consiste en determinar el costo del valor del alquiler de metro cúbico en la zona geográfica, donde se ubica el almacén o si se tiene el valor de la renta esta se divide, en la cantidad de metros cúbicos disponibles (se puede hacer por familias, rangos, categorías, etcétera, acorde a las circunstancias particulares), esta cifra se divide entre el promedio del volumen de

Aunque están normalmente se obtienen por cálculo directo en el proceso de cálculo del Plan de Compras, sobre las cantidades a pedir de cada referencia. Para esto se puede recurrir a la Lonja de Propiedad Raíz o Urbanística, de la localidad.

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Sección B - Ser y Deber Ser





unidades (ítems) y de cada categoría, a partir de allí se obtiene un valor ponderado de costo de almacenar, en valor del mismo; esto es para el caso en que se no se posee almacén propio. Bodega propia: en este caso donde se posee almacén o bodega propia, se toma un referente de tasa de interés comercial de renta en la zona, o una tasa bruta operacional de la empresa por el valor comercial o de avalúo de la propiedad o sección proporcional donde se almacena, para determinar el valor total del bodegaje del almacén, este es equivalente al valor global del alquiler, de la situación anterior, una vez se tiene el valor o costo de oportunidad de la renta, se procede igual que el anterior, a dividir este valore entre los ítems totales o se realiza por grupo, familia o categorías de referencias, conteniendo de esta forma un valor unitario de almacenamiento, este valor es por unidad de tiempo Se acostumbra por mes, año o por el período lectivo de los cálculos de abastecimiento periódico). Almacenaje con operador logístico: el valor del almacenamiento se logra dividendo el valor del costo de operación de bodegaje entre el volumen total de la referencias, se pude hacer como en los anteriores global o por categorías, tipos, familias, grupos de ítem.

Por su parte el costo de pedir, se estima mediante la obtención de todos los costos directos e indirectos, que se tienen por año para la realización de la función de realizar los pedidos, se puede trabajar para órdenes de pedidos nacionales y los de importación por aparte.

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En cada uno de los casos se toman los valores de costos de comunicaciones, teléfono, medios electrónicos, papelería, transporte, correo, costos bancarios del servicio (no se debe incluir costo de los ítems), costo de los empleados que participan en esta función (solo en su tiempo dedicado a esta actividad), etcétera; todos estos valores asociados la acción de pedir se suman y se divide entre el total de órdenes de abastecimiento o compra emitidas en el año, de esta manera se obtiene el promedio, se da en valor monetario absoluto, se pude trabajar por referencia o por familia de ítem, pero en cada caso es el costo individual de cada referencia. 2.3.1.6.4

Cantidades referidas a la demanda

Esta sección aporta los valores pertinentes que se usan en el cálculo de los distintos algoritmos para determinar las cantidades a pedir y los niveles de ROP, Máximo, EOQ, etcétera en cada tipo de referencias Push, Pull y Frozen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Consumo o demanda mensual de al menos de los últimos cuarenta y ocho (48) meses. Agotados mensuales durante los mismos períodos de consumo o demanda, anteriores. Entregas pendientes por errores de demanda de períodos anteriores. Inventarios o pedidos en tránsito, sin llegar aún. Entregas pendientes de algunos ítems. Reservas especiales de ciertas referencias, con reserva previa. Otros.

Para el punto especial de demanda, consumo y agotados, la cantidad que se define (ejemplo cuarenta y ocho (48) meses), se mantiene constante entre periodo y período de cálculo, simplemente entra el dato más reciente y sale el de la izquierda, el más antiguo.

O periódico Este valor se recomienda para procesos de producción y abastecimiento, para mantenimiento, de debe trabajar con menos datos. Este caso se da cuando el pronóstico de la demanda es inferior a la demanda o consumo real.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios En cualquiera de los casos, se deben dejar al menos unas veinte (20) columnas de la hoja de cálculo con de casillas libres para utilizar en crecimientos de datos futuros. 2.3.1.7

Categorización de todas referencias en Push Pull Frozen

Este es el epicentro de la metodología MTS MTO MTF, es el punto más relevante de toda la metodología, pues permite tener un manejo segmentado, diferenciado y específico, que da la oportunidad de utilizar técnicas especiales de algoritmos y de políticas de inventarios, para estimar tanto el cúanto como el cuándo en cada una de las tres categorías de referencias: Push, Pull y Frozen. Es el corazón del proceso y su elaboración conlleva y otorga grandes probabilidades de éxito, de lograr el fin último de la metodología, el cual consiste en mantener la fluidez y la trazabilidad de los procesos (mantenimiento y/u operación y/o comercialización o abastecimiento) que implican inventarios, mediante la satisfacción de necesidades, deseos y requerimientos de su demanda, en cuanto a la entrega de ítem requeridos y previstos, tanto en cantidad como en oportunidad; lo que se logra mediante el cálculo del cuándo y del cuánto pedir para Push, Pull y Frozen, con base en el método científico, a partir de Pronósticos de Demanda con ST y con el Plan de Compras consensuados, siguiendo las pautas para ello establecidas, con el fin de minimizar el capital y maximizar el nivel se servicio, evitando a toda costa los agotados y los excesos. 2.3.1.7.1

El Ser de la clasificación de Referencias

Se pueden encontrar diferentes facetas: 







Una, donde todas las referencias se manejan por igual, se le asignan unos máximos y unos mínimos, a cada ítem, de manera subjetiva o con algunos cálculos menores, que por lo general no siguen una metodología ortodoxa, que normalmente no sigue lineamientos del método científico. Otra opción, es que se caracterizan algunos ítems con cierta relevancia o importancia, en función del proceso que atiende el inventario (mantenimiento, producción o abastecimiento); es decir se establecen criterios numéricos o subjetivos, que le otorgan cierta importancia relativa a algunos ítems, a los cuales se les presta mayor atención o se les asigna mayor volumen de abastecimiento periódico, que a las otras normales, es usual que a veces se haga con algunos criterios técnicos, con cálculos numéricos menores, que no siguen una metodología integral, ni se basan exactamente en el método científico. Por último, se tienen otras situaciones donde el ERP o software, actúa de manera automática y asigna valores de abastecimiento a las diferentes referencias, en algunos casos no se tiene acceso al algoritmo de cálculo, en otras usan medias móviles para calcular los estimados de demanda futura, lo que invalida cualquier procedimiento válido científicamente hablando, porque las medias móviles no cumplen los requisitos de pronósticos ni se avalan como tal (Ladiray, y otros, 20002001), son simplemente métodos intermedios de cálculo para eliminar los componentes de ruido de las series a pronosticar , lo que deja de manifiesto otros elementos de las series de tiempo numéricas, como tendencia, calidad o estacionalidad (Mora, 2012). Es factible encontrar otros escenarios, como la combinación parcial de algunos de los anteriores.

Nunca se deben usar para pronosticar o estimar valores futuros.Se entiende que el nivel ()o variabilidad en inventarios, ya cumple con valores inferiores al 50%), que es la división de la desviación estándar entre la media, ya cumple.

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Sección B - Ser y Deber Ser 2.3.1.7.2

Deber Ser de la Categorización en MTS Push, Pull MTO y MTF Frozen

La categorización se centra en características históricas y presente de las demandas o consumo, a partir de allí, se configura un esquema de clasificación, mediante la asignación de puntajes de criterios técnicos propios del deber ser de la metodología internacional MTS MTO MTF, en varias categorías: Movilidad , Variabilidad , ACF , Rotación y Criticidad . El diseño se hace de manera conjunta y consensuada entre el GPI de la empresa cliente y los asesores de inventarios, eventualmente pueden participar Funcionarios pertinentes de la empresa cliente y/o de los procesos específicos que requieren el inventario. El valor total que obtiene cada referencia después de ser evaluada por los criterios técnicos de clasificación MTS MTO MTF, se trabaja sobre un máximo de cien (100) puntos; los cuales se reparten de manera específica en cada empresa y se mantienen en el tiempo, con revisiones periódicas cada dos (2) años, o cuando así se requiera o amerite, por eventos especiales, la idea es dejarlos de manera permanente sin variarlos en el tiempo. Ilustración 54 - Influencia de los criterios técnicos de clasificación MTS MTO MTS en los inventarios

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2.3.1.7.2.1 Criterios Técnicos de los MTS Push - MTO Pull y de los MTF Frozen En los inventarios la manera en que se demanda se convierte en un elemento esencial en la metodología MTS MTO MTF, centrada en la demanda, por lo cual el criterio Movilidad es de los más impactantes en las características Push Pull Frozen, por lo cual amerita detenerse en su tratamiento y en procedimiento respectivo de trabajo, para su configuración y valoración. El puntaje total de los cinco (05) de los criterios técnicos, deben trabajar sobre una base numérica fácil de manejar, se sugiere sobre cien (100), aunque cada GPI de cada empresa determina la cifra que desea. La ventaja del cien (100), es que le permite asignar a cada criterio un valor máximo entero, muy sencillo de trabajar, lo usual es que cada criterio tome un valor similar, más sin embargo en ocasiones el GPI decide darle más peso ponderado a unos criterios y a los otros menor, lo importante es que el valor total máximo de la sugerencia particular sea cien (100) el máximo permisible. Eventualmente en la empresa cliente podrían existir más criterios, aunque no se recomienda, para que el proceso no se convierta en complejo o difícil. En el caso de que se deseen menos se recomiendan: Movilidad, Variabilidad, ACF y Criticidad. Por excelencia es la prueba que valora el comportamiento histórico y presente de la Demanda o Consumo. Se maneja en dos niveles de valoración. Se considera la prueba magna e insigne de Inventarios. ACF – AutoCorrelation Function – Función de Auto-Correlación, es la prueba más categórica de Pronósticos. Este criterio evalúa de manera clara, la gestión efectiva del stock en el inventario. La Criticidad mide el Proceso que genera la necesidad del inventario, en cuestión.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Resaltan en los ejemplos de la siguiente ilustración, la gran importancia de Variabilidad y ACF y la menor relevancia de Rotación y Criticidad. Una vez se tiene el puntaje total por cálculo de cada referencias, el valor máximo total se divide en tres rangos, que permiten la clasificación en Push (los de mayor valor), Pull (los de valores medios) y Frozen (los de menor valor total de los criterios técnicos). 2.3.1.7.2.1.1

Movilidad

El fin último de este criterio es valorar el dinamismo en las demandas o consumos históricos y presentes de cada referencia, se efectúa en dos categorías. En la primera parte se determina el rango de tiempo a revisar, es decir el período en que se debe analizar si la referencia se mueve o no, es importante resaltar que este criterio no evalúa la cantidad de la demanda o consumo, es decir no vela por las cantidades o volúmenes demandados o solicitados, sino porque sí se mueva o no en ese lapso de tiempo. Ilustración 55 - Ejemplos varios de valores máximos de criterios de clasificación MTS MTO MTF

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(Mora, 2014)

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Sección B - Ser y Deber Ser Si tiene como base un período de datos históricos y agotados de cuarenta y ocho (48) meses, se revisan varios rangos , por ejemplo:        

Rango 1: entre el mes antiguo cuarenta y ocho (48) y el último Rango 2: los últimos treinta y seis (36) meses. Rango 3: los últimos veinticuatro (24) meses. Rango 4: los últimos dieciocho (18) meses. Rango 5: los últimos doce (12) meses. Rango 6: los últimos nueve (09) meses. Rango 7: los últimos seis (06) meses. Rango 8: los últimos tres (03) meses. - Etcétera

No necesariamente se toman todos los rangos, solo algunos, unos tres (3), cuatro (4) o como máximo cinco (5) rangos de tiempo, lo cual se somete a consideración consensuada del GPI con ayuda del asesor externo. Una vez se definen los rangos de tiempo, el siguiente paso es asignarle a cada uno un valor máximo posible, mediante la distribución del valor máximo posible del criterio Movilidad entre los diferentes rangos, puede ser distribuido uniformemente o darle más puntos factibles a los períodos que para la empresa en particular y el proceso específico (mantenimiento, producción o abastecimiento) que requiera el inventario y se le realiza el análisis de clasificación MTS MTO MTF.

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Posteriormente se definen los criterios de valoración de cada rango, en cada etapa, en función de los meses en que la referencia presenta movimiento con demandas o consumos superiores a cero (0) , como ejemplo se menciona, el siguiente caso, donde se le asigna el puntaje máximo especifico a cada rango, siempre y cuando la suma de los meses o períodos en los que presenta movimientos cumpla la meta mínima establecida por el GPI y demás funcionarios pertinentes de la Empresa Cliente junto con el Asesor externo, de manera consensuada, estos valores deben permanecer por períodos largos y nos e deben cambiar, se sugiere revisiones cada dos o tres (3) años; la valoración es así: La valoración total por referencia del inventario, como la suma individual de la calificación de cada rango de tiempo, en cada ítem, se presenta en la Ilustración 58 - Valoración de Movilidad por rangos y por referencia individual, donde muestra un ejemplo con valores históricos de demanda o consumo. Al abrir la hoja de cálculo, en los archivos adjuntos en el CD del Libro, puede apreciar los algoritmos y condiciones de cálculo de cada celda, para corroborar y practicar los procedimientos que se requieren para valorar la Movilidad, mediante la explicación de este numeral. La configuración y diseño de los valores, rangos, meses mínimos y puntos por rango, como los demás parámetros de Movilidad, son de libre configuración por parte del GPI, siempre y cuando su establecimiento se haga con criterios válidos y discusiones técnicas consensuadas y pertinentes al proceso Preferiblemente en múltiplos de seis (6) meses. La idea es que el método sea simple, por eso no es recomendable tomar muchos, además, se deben seleccionar espacios en el tiempo y no seguidos, por ejemplo el de 48 con 24 y 6, separados, para que se note el efecto de la valoración de manera categórica. Se debe trabajar con cuarenta y ocho (48) meses de demanda o sus equivalentes históricos en diferentes periodos de tiempo, es decir, si se trabaja en días calendario, debe cubrir la Movilidad un total de aproximadamente un mil cuatrocientos cuarenta (1440) días, si se tiene la historia en semanas el rango a revisar es de unas doscientas cinco (205) semanas y así sucesivamente según el caso de la empresa cliente y el proceso en particular. Esta condición se deriva de los pronósticos de demanda con ST o RNA, que requieren esta cantidad de meses, para poder trabajar con series de tiempo que posean ciclos repetitivos. En el evento en que no se posea esta cantidad de datos se sugiere trabajar con el máximo posible, pero nunca por debajo de unos dieciocho (18) meses, en la medida en que no se tengan los cuarenta y ocho (48) datos, si no menos, los resultados serán menos contundentes tanto en los Pronósticos de Demanda como en el Plan de Compras y por ende en el objetivo final de esta metodología.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios (mantenimiento, producción o abastecimiento) en particular, con base en las condiciones actuales y futuras propias y exógenas de la empresa cliente. Movilidad, es el criterio técnico más relevante en inventarios, se mide con la expresión numérica que resulta de dividir la desviación histórica de la demanda o consumo, entre el promedio móvil simple de ella misma, con cuarenta y ocho (48) meses de historia, o en equivalencia si se trabaja en semanas, días, horas, etcétera. 2.3.1.7.2.1.2

Variabilidad

La Variabilidad es altamente influyente en que si es inferior al cincuenta por ciento (< 50%) tiene alta probabilidad la referencia en particular de ser Push, o en caso contrario si es superior al valor descrito, lo más seguro es que en su orden una Pull o Frozen. Ilustración 56 - Valoración de puntajes de rangos de tiempo en Criterio Técnico Movilidad

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Es necesario en el Deber Ser de la Clasificación MTS MTO MTF colocar la condición obligatoria, de que todas las referencias que cataloguen por puntaje como Technology Push MTS, tengan una Variabilidad inferior al cincuenta por ciento (50%), más no a la inversa para los Pull o Frozen, es decir pueden existir ítem MTO o MTF que no alcancen un puntaje alto en los otros criterios técnicos de Movilidad, ACF o Rotación y tengan una Variabilidad superior al cincuenta por ciento (50%). El impacto que tiene la variabilidad en la clasificación MTS MTO MTF estriba principalmente en el comportamiento de la demanda en el tiempo, lo habitual es que una demanda que maneja un promedio mediano o alto de manera permanente en el tiempo, con desviaciones estándares bajas, pone condiciones Igual de Movilidad, Rotación y ACF. De tal manera que sean Push.

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Sección B - Ser y Deber Ser de Push en un item, es decir antepone la presencia de un patrón de demanda con cierta estabilidad, lo que lo presupone a mantenerlo en inventario; el comportamiento contrario de promedio bajos y desviaciones estándares altos, propone una conducta de inestabilidad en el tiempo y de demandas de tipo aleatoria, que se pueden asumir como fuertes indicios de clasificación Pull o Frozen. Ilustración 57 - Influencia de la Variabilidad en las probabilidades de ser Push o Pull o Frozen

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 58 - Valoración de Movilidad por rangos y por referencia individual

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 59 - Variabilidad - Calificación de cada ítem en el inventario

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 60 - Parámetros que influyen en su aspecto del cuánto pedir, en ítem Push o Pull Frozen

En ocasiones es factible encontrar casos, donde la presencia del criterio técnico Variabilidad inferior al cincuenta por ciento (< 50%) es nula o escasa, en estas situaciones, es factible mejorarlo, mediante varias alternativas: la primera es aplicar la función logaritmo a los valores históricos de todas las series o referencias , la según da es utilizar raíz octava y otra opción es sumar una constante, se hacen los pronósticos con estos valores transformados y luego se realiza la operación inversa, con los resultados pronosticados. A efectos de mostrar estas posibilidades, se toma el ejercicio que se trae en las últimas ilustraciones con todas las referencias, aplicándoles las soluciones descritas, con el fin de que la mayoría o todas las referencias del stock en el inventario, cumplan con la condición de que la Variabilidad sea inferior al cincuenta por ciento (50%). Las tres ayudas (logaritmo, raíz octava o la suma de una constante) pretenden mejorar o disminuir el quebrado, con el cual se calcula la Variabilidad (desviación estándar entre el promedio móvil), en el fondo lo que hacen es disminuir el valor del denominador o promedio móvil, con lo cual la fracción de Variabilidad disminuye a los niveles deseados.

Cuando en las referencias de un stock del inventario, que implica un proceso (mantenimiento, operación o abastecimiento), no se cuenta con una cantidad suficiente y adecuada de ítems con variabilidades inferiores al cincuenta por ciento (50), la más adecuada e insigne de las herramientas de transformación es la adición global y específica de una constante a todas las referencias, para hallar por el método universal de pronósticos, sea por Series Temporales ST y/o mediante Redes Neuronales Artificiales RNA, sus valores futuros y una vez se tengan estos, se le resta a cada uno de los valores la constante, con el fin de encontrar los verdaderos valores de las series pronosticadas. Dado que la asuma o adición es una operación limpia, matemáticamente hablando, se mantienen todas y cada una de la propiedades matemáticas y estadísticas de las referencias del inventarios, como en su estado histórico y presente original.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 61 - Datos originales para mejorar Variabilidad

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 62 - Transformada con Raíz Octava para mejorar Variabilidad

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 63 - Transformada con suma de una Constante para mejorar Variabilidad

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 64 - Transformada con Logaritmo para mejorar Variabilidad

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En este caso en particular, al tener algunos valores con cero, implica que el logaritmo da negativo, por lo cual se hace en dos pasos, se suma inicialmente una constante de 1 o 10 y luego se aplica la función Logaritmo.

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Sección B - Ser y Deber Ser

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Al analizar los resultados de Variabilidad con los tres métodos de ajuste, el más eficiente es el de la suma de una constante, el cual garantiza la Variabilidad en rangos permisibles (inferior al cincuenta por ciento (50 %), en todas las Referencias, la facilidad del método es que no altera la estructura matemática de la serie, pues realmente lo que hace es desplazarla en la gráfica X-Y hacia arriba en Y, con la constante, o sea es una operación fácil de entender y limpia desde un concepto estadístico. Ilustración 65 - Impacto de la constante de variabilidad en los datos originales de una Refrencia

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2.3.1.7.2.1.3

ACF

La prueba se denomina Función de Auto-Correlación, es una metodología para ver la existencia o no de relaciones entre los mismos datos de una serie, es decir el grado relacional entre sus valores, es en una zona Referencia. La función de Autocorrelación, también conocida como Correlación Serial o Cruzada, es la revisión sobre la existencia o no de correlación entre los datos propios (términos sucesivos de una serie de datos en el tiempo, retardados n (1, 2, 3, 4, …, etcétera) períodos), de una historia de la demanda (o consumo) de una referencia del stock del inventario, de la empresa cliente. La función de Autocorrelación resulta de gran utilidad para encontrar patrones repetitivos dentro de una señal, como por ejemplo, la periodicidad, estacionalidad o ciclicidad, de una serie de datos en el tiempo, la cual puede estar oculta por el ruido o para identificar componentes relevantes de la serie que no son detectables a simple vista. La historia de las demandas o consumos de una referencia, es una serie de tiempo, las cuales para su análisis y pronósticos, requieren de la revisión de su nivel (o variabilidad), tendencia, ruido y estacionalidad (o ciclicidad). Sumado esto a la existencia o no de un patrón en el comportamiento histórico y/o presente, refieren la tendencia y la aleatoriedad como dos atributos relevantes en el futuro de las referencias de un

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Sección B - Ser y Deber Ser inventario, el cual es estructuralmente fundamental en el Plan de Compras o manejo de los inventarios, con el fin de lograr el cero en los agotados o en los excesos. Cabe destacar que los dos atributos y algunos más son objetivos del análisis estadístico que ser realiza con el ACF. Desde la óptica de la Demanda, una referencia relevante, estratégica e importante para la empresa, presenta mucho dinamismo y por ende amerita estar permanentemente en el stock, esto se manifiesta con una tendencia que presenta contantemente cambios cortos en sus diferentes periodos de tiempo, a la vez que su pendiente en la tendencia, en la ecuación de regresión lineal y = a + b* t donde a es el intercepto , b es la pendiente y t es el tiempo donde se valora la demanda o consumo, la pendiente presenta valores significativamente altos con tendencia negativa o positiva, este valor se considera significativa cuando la pendiente es superior a + 0.25 o inferior a - 0.25; se resalta la importancia de la prueba del ACF, la cual permite concluir que cuando una serie de datos históricos y presentes la cumple se puede concluir que su pendiente es relevante, dado que el principio del análisis de ACF, presupone diferencias entre los valores, estas diferencias manifiestan la presencia o no de pendiente en los datos que se revisan de la referencia del inventario. Ilustración 66 - Influencia de la pendiente en la tendencia de la demanda de una referencia 11000

Serie con continuos cambios cortos de pendiente y con tendencia general negativa inferior a - 0.25 (valor de b, en Y = a + b * t ).

10000

Series1 Lineal (Series1)

110

9000

8000

Serie histórica y presente de la demanda de una referencia 7000

6000

Línea de tendencia

5000

4000

y = -58.126x + 7130.3 3000

2000 0

5

10

15

20

25

30

35

La existencia de la auto-correlación, permite afirmar que existe en la serie a la cual se le aplica la función de ACF, una tendencia fuerte ( positiva con pendiente superior a + 0.25 o negativa con valor de pendiente inferior a – 0.25; que sus valores se auto correlacionan entre sí o los valores influyen entre sí entre ellos en los valores de consumo que adquieren en el tiempo, que los valores de la referencia no son aleatorios y por ende que existe un patrón de demanda a lo largo de la serie (es decir que siempre existen valores de No significa esto que el patrón sea fijo (sino que cada vez que hay un nuevo valor, existe un patrón) y mucho menos que de demanda sea constante.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios consumo y que normalmente hay demanda de manera permanente en la referencia), lo que incide en los inventarios una alta probabilidad de ser MTS - Technology Push y por lo tanto se debe tener en el stock de manera permanente en el inventario (Mora, 2012). Las principales causas de un comportamiento de auto correlación entre los valores históricos de una referencia del stock del inventario, están:  



Inercia: la serie presenta una marcada tendencia positiva o negativa. Sesgo de especificación: esto sucede cuando la forma funcional de manera no muy ortodoxa, o cuando se omiten valores y/o se transforma de manera voluntaria y sesgada la forma original de la serie histórica, genera un comportamiento que se repite de manera sistemática, en la serie, lo cual conduce al no cumplimiento del ACF por parte de la demanda histórica del ítem. Tiempo de impacto: cualquier valor anterior tiene altas probabilidades de impactar el comportamiento futuro real o pronosticado de uno o de algunos valores de la serie, esto es en sí la auto correlación.

Estos parámetros y otros, permiten afirmar la existencia de auto correlación y en sí es la esencia del proceso ACF (Ramírez@, 2014); y si se da esta se puede afirmar que la referencia es relevante, estratégica e importante, por lo cual amerita su presencia permanente en el stock, lógico en cantidades que están en función de los algoritmos pertinentes de MTS o MTO o MTF. La prueba de ACF es también muy importante en los procesos de ruido blanco, estacionariedad y otros pasos del método científico estándar, en los procesos de pronósticos de series temporales, exactamente en los modelos AR.I.MA. (Mora, 2012). Ilustración 67 - Programa Statgraphics Centurión - Prueba ACF con auto correlación

1

2 3

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Sección B - Ser y Deber Ser Cuando los primeros palotes (uno o varios) sobresalen significativamente fuera de la banda de confianza (líneas rojas de la figura anterior) , por encima y/o por debajo, acercándose al valor de uno (1), se afirma que hay auto correlación entre los valores de la serie. Por ejemplo en la ilustración anterior existe auto correlación. Ilustración 68 - Programa Statgraphics Centurión - Prueba ACF donde no hay auto correlación

112 Ilustración 69 - Programa Forecast Pro Basic - Prueba ACF donde sí hay auto correlación

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 70 - Programa Forecast Pro Basic - Prueba ACF donde no hay auto correlación

Ilustración 71 - Programa ACF adjunto en Hoja de Cálculo, con ejemplos que se traen

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios El programa entrega en la columna izquierda, con la opción Sí o No, la evaluación de Auto Correlación o ACF, de cada Referencia del inventario, trabaja hasta con trece mil (13.000 ítems en simultáneo, cada uno con 48 datos históricos de demanda). Programa Informático 3 - Prueba de Auto Correlación ACF

2.3.1.7.2.1.4

Rotación

La situación actual o el ser, de este criterio, es que la mayoría de empresas lo usan, más sin embargo no es preciso afirmar, que lo hacen para desarrollar técnicas de segmentación, ni para un manejo diferenciado de los diferentes ítem, ni tampoco lo realizan como parámetro para seleccionar algoritmos específicos y apropiados para el cálculo de cuánto y cuándo pedir, es decir, se utiliza más por costumbre o moda, dado que en el sector de las ventas es bastante usual su cálculo, más con fines de índice de mercado y ventas, que como parámetro técnico de estimación apropiada y científica de los valores y frecuencias de abastecimiento periódico. Ecuación 12 - Rotación

Rotación 

Unidades demandadas o consumidas en un período Inventario promedio del período ( fin de mes )

(Piasecki, 2009) El criterio técnico Rotación tiene como finalidad, evaluar la dinámica del número de veces que el stock se renueva, es decir que se reemplaza por mercancía recién entrada, durante un período de tiempo, por lo general se utiliza la base de un año, de un determinado ítem o referencia del inventario en stock. El parámetro rotación controla la gestión de abastecimiento de la referencia en cuestión. Como tal no existen indicadores ideales del número de veces que debe rotar una mercancía en un stock en los almacenes de los diferentes procesos en estudio (mantenimiento, producción o abastecimiento). Más sin embargo se puede tener referentes como valores superiores de rotación por año de los diferentes procesos (aunque no son ni normas, ni estándares), para abastecimiento ocho (8) veces por año, en producción es cinco (5) veces por año y en mantenimiento dos (2) veces por cada doce meses. Teniendo en cuenta la afirmación anterior y con base en que no existen valores específicos para cada proceso (mantenimiento, producción o abastecimiento) en los diferentes sectores de la economía, el deber ser del criterio de rotación, se trabaja de forma dinámica, aquellas referencias que tengan una rotación superior a la media de todas las referencias del stock, se les asigna el puntaje máximo y las que estén por debajo, no se les asigna nada y se les da un valor de cero (0) en el criterio Rotación. La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse o consumirse; es la frecuencia media de la renovación de existencias. Entre más alta sea la rotación, significa que el tiempo de permanencia de las mercancías en el inventario es menor, lo que es consecuencia da síntomas de una buena administración y de gestión de los inventarios. Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor es el capital de trabajo que se invierte en los inventarios. Entre más tiempo permanezca el stock en el inventario, mayores son los costos de almacenamiento y por ende se encarece la gestión del mismo (Árbones, 1999) (Ramírez@, 2014).

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 72 - Valoración Criterio Técnico Rotación

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios 2.3.1.7.2.1.5

Criticidad

Los responsables de los diferentes procesos que generan el inventario, tienen en este criterio, su espacio por excelencia para aplicar el orden jerárquico de importancia, que consideran pertinente para el momento que vive la referencia en cuestión, es acá donde plasman todas experiencias y conocimientos, que se tienen de los diferentes ítems del inventario, de tal forma que se pueda aplicar los principios técnicos de ABC o ABCD a cada grupo Push, Pull y Frozen, para poder calcular de manera técnico-científicas el cuándo y el cuánto pedir de cada uno de ellos, teniendo en cuenta las condiciones exógenas y propias del entorno, en el tiempo actual, a través de la participación del criterio técnico Criticidad en Clasificación MTS MTO MTF. El ser o estado actual en las empresas, con relación a la criticidad, puede existir, pero no necesariamente para aplicarlo como un criterio de clasificación Push, Pull o Frozen, si no para la parte de Jerarquización ABC, que se explica en la sección 2.3.1.4, donde se enuncian diferentes casos para mantenimiento (metodologías como RCM, RPN, etcétera), producción con sistemas propios y abastecimiento o mercadeo por criterios como la moda o la penetración especifica en ciertos nichos de mercado, pero lo que si se puede afirmar es que dichas criticidades son exclusivamente para priorizar en el ABC, que de soslayo son útiles en la Clasificación Push, Pull y Frozen, adaptadas adecuadamente. El deber ser de la Criticidad, consiste en determinar un método con una adecuada fundamentación científica en cada uno de los tres procesos, que sirve de diferenciador acorde a la importancia de la referencia en el momento actual o futuro de corto plazo; con el fin de que aporte un valor significativo en su denominación como MTS MTO o MTF, para lograr calcular el cuánto y el cuándo se pide para alcanzar el fin último de los inventarios, que está propuesto como garantizar la trazabilidad de los procesos que implican inventarios, con cantidades y oportunidad en la entrega de ítem que permitan la satisfacción plena de la demanda, en cuanto a necesidades, deseos y requerimientos de la misma, con mínimo o cero agotados o excesos, con la maximización del nivel de servicio al cliente dueño de los procesos (mantenimiento, producción o abastecimiento) y al mínimo valor de stock, con demandas de pronósticos a partir del estado futuro con ST o RNA, bajo el enfoque de inventarios MTS, MTO y MTF. En el caso del proceso mantenimiento o mantener, se trabaja usualmente con criterios de jerarquización que provienen de la Táctica Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, ya sea por el método OREDA (OREDA, 2002) (OREDA, 1997) de calificaciones internacionales de la Severidad y la Ocurrencia o mediante el método de jerarquización del RCMII ALADON (Moubray, 2004) por su Hoja de Decisión, o con otras opciones RCM del mercado; es también válido usar la jerarquización de repuestos, insumos o consumibles en mantenimiento por el Número de Riesgo Prioritario RPN el cual ordena las prioridades de trabajos o ítems, mediante la valoración de la Severidad, de la Detección y de la Ocurrencia, o a través de la utilización de otro método de jerarquización que contenga fundamentación técnica y científica, válidas en mantenimiento (Mora, 2011). En todo caso la jerarquización se debe hacer bajo una reunión de consenso inicial donde participen los funcionarios pertinentes del área de ingeniería, de mantenimiento y de producción, como cliente directo de mantenimiento, junto con GPI de la empresa cliente y la compañía asesora, en esta reunión se deciden las escalas de valoración, que se sugiere no cambien mucho en el tiempo y se realicen actualizaciones permanentes, las revisiones globales se hacen cada dos años. Para el proceso producción y el inventario que requiere, las valoraciones se realizan con base en aspectos como referencias prioritarias por familias o categorías especiales, estratégicos, de máxima rentabilidad, de clientes especiales, de obras importantes, por escasez momentánea o permanente en la provisión, por OREDA - Offshore Reliability Data Risk Priority Number – Número de Riesgo Prioritario.

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Sección B - Ser y Deber Ser guerra, por prioridad nacional, etcétera; por un conjunto de tópicos que realzan la importancia de ciertos ítems frente a los demás, es cambiante en el tiempo, se ajusta cada vez que así se requiera, al igual que la anterior se recomiendan revisiones generales y específicas cada dos años. Para el consenso de los valores y sus rangos se debe utilizar el método del consenso, entre el GPI, los responsables de los procesos de producción y abastecimiento (o mercado o comercialización (según sea el caso) y la empresa asesora. En abastecimiento o proceso de mercadeo o comercialización, se trabaja con base en la moda, en la necesidad de penetración de mercados, en la suplencia de ciertas referencias o productos terminados, por especulación momentánea, por precios, por época del año (como navidad, semana santa, festividades locales, nacionales, de otros países como el día de San Valentín (flores) en los Estados Unidos o de otras regiones del mundo como las fiestas de las Fallas en Valencia (España), carnavales en Río de Janeiro (Brasil), etcétera). En general son muy específicas en el tiempo y en sus circunstancias. se debe seleccionar la forma de evaluar entre los responsables del proceso abastecimiento y/o mercadeo y/o ventas y/o importaciones, etcétera, además del GPI de la empresa cliente y la empresa asesora, mediante consenso. En resumen se sugiere un máximo de cuatro (04) o cinco (05) escalas factibles para la valoración de la Criticidad en todos los ítems, es posible hacerla igual por familias o categorías, si el caso lo requiere y amerita, se debe seleccionar la forma de evaluar entre los responsables del proceso, además del GPI de la empresa cliente y la empresa asesora, siempre mediante consenso. Ilustración 73 - Opciones de criterio técnico Criticidad, para clasificación Push Pull Frozen

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En síntesis, se tiene un grupo de cinco (5) criterios, que al evaluarse a partir del deber ser que se enuncia en cada una de las secciones respectivas, da un puntaje para el valor total, que permite la clasificación en Push Pull o Frozen, se dan ejemplos a continuación sobre los sugeridos de cada criterio y el Programa Informático respectivo. Programa Informático 4 - Clasificador Push Pull Frozen Ilustración 74 - Rangos y valores, de caso particular en programa Clasificador Push Pull Frozen

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Los símbolos de numeral ### denotan, que el valor está en función del caso en particular, se dejan sin valor.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 75 - Secciones consecutivas de Programa Informático 4 - Clasificador Push Pull Frozen

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Sección B - Ser y Deber Ser

*

Nota * de la ilustración anterior * - El asterisco al lado de la macro que se encuentra en las celdas C2 D2 F2 C3 D3 F3, denota que para que el Programa Informático actúe y clasifique en Push, Pull y Frozen las Referencias del Inventario propuesto o del caso que desee ingresar, se debe ejecutar dicha Macro (dado que interactúa con otros Programas adjuntos en esta obra).

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En el caso particular de 6.053 Ítems el programa entrega una Clasificación Push Pull Frozen que consta de 560 MTS Push, 1592 MTO Pull y 3901 MTF Frozen, es usual que siempre las Frozen sean mayores a las Pull y estas a su vez tienen mayor cantidad que las Push, es lo normal. Los Rangos de Clasificación de Push, se determinan en este caso entre 100 y 47 para Push, entre 47 y 13 para Pull y los Frozen quedan entre 0 y 13 puntos. En la empresa cliente el deber ser señala que esta decisión es consensuada entre GPI, los responsables de los procesos pertinentes, otros funcionarios que la compañía cliente desee y la empresa asesora. Ilustración 76 - Rangos de Clasificación Push Pull Frozen - Caso con Programa Informático 4

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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2.3.1.7.2.2 Características y diferencias técnicas de Push MTS, Pull MTO y MTF Frozen Indudablemente, en este punto, se encuentra la esencia y el elemento estructural esencial de la metodología técnica y eficaz, propuesta en esta obra para el manejo óptimo de inventarios, que permite alcanzar el fin último de los mismo, ya que al permitir la diferenciación de los diferentes ítems en tres clasificaciones, se logra especificar detalladamente de manera científica, técnica y apropiada la utilización especial de algoritmos y fórmulas primordialmente hechas para los casos MTS Push, para los MTO Pull y para los MTF Frozen, de tal manera que se pueden optimizar los cálculos de cuándo y cuándo pedir, para cada uno de los tres casos, lo cual permite maximizar el nivel de servicio, minimizar el capital, disminuir (o desaparecer) los agotados y los excesos, y en especial se trabaja de manera anticipada en el tiempo, para una perfecta planeación, ejecución, organización y control de los ítems que conforman el stock (Mora, 2014) (Mora, 2012) (Ballou, 2004). Las diferencias técnicas, son de diferentes índoles, enfocan distintas ópticas de análisis, muestran enfoques técnicos diversos, pero siempre hay un elemento común en todas, el comportamiento histórico y presente de la demanda o de los consumos mensuales o periódicos de cada referencia, que forman el conjunto del inventario que compete al proceso (producción, mantenimiento o abastecimiento) respectivo que se analiza en la metodología Push Pull Frozen; siempre a la luz de la demanda, establece las diferencias.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 77 - Diferencias técnicas entre Push - Pull – Frozen

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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Implicaciones negativas drásticas por usar el método de mínimos y máximos en Push. Los Push, no usan, ni trabajan con este método. Solo funcionan contra el agotamiento paulatino y pronosticado del inventario. Usar el método de mínimos y máximos en Push (como lo sugieren y recomiendan algunos ERPs), es bastante riesgoso a la metodología MTS MTO MTF, esto conduce de inmediato a excesos y agotados, de manera segura, con el inmediato crecimiento del capital requerido y una drástica disminución nivel de servicio.

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Sección B - Ser y Deber Ser 2.3.1.7.2.3 Pivotes - Deber Ser de los Pronósticos Múltiples de todas las Referencias La Real Academia Española, define Pivote como: extremo cilíndrico o puntiagudo de una pieza, donde se apoya o inserta otra, bien con carácter fijo o bien de manera que una de ellas pueda girar u oscilar con facilidad respecto de la otra. En este sentido se utiliza el término Pivote, para denotar que algunas de las Referencias dependen netamente de ellas o están directamente correlacionadas con ellas, toca el tema de Pronósticos de demanda, está demostrado que es mucho más adecuado y preciso, pronosticar los ítems Pull y los Frozen, por sus innumerables características, de una manera indirecta a través de regresión múltiple polinomial o multifactorial, que de manera directa a través de series temporales ST o Redes Neuronales Artificiales RNA (Mora, 2012a). Ilustración 78 - Muestra de Pronósticos directos e indirectos de Pull Frozen de Pivotes con ST y RNA.

Los Pivotes son series Push, que cumplen al máximo, con valor supremo en los cinco (5) criterios técnicos de Movilidad, Variabilidad, ACF, Rotación y Criticidad, lo que las hace series muy independientes y muy sólidas, en términos numéricos, estadísticos, matemáticos, estocásticos, etcétera.

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El deber ser de Pronósticos Múltiples por regresión de todas las referencias (no Pivotes) del inventario, señala como mejor práctica que se deben seleccionar en un paso inicial, entre unas cincuenta (50) a cien (100) referencias Push, que saquen los mayores valores en la Clasificación anterior Push, Pull y Frozen, como fuente primaria de los Pivotes requeridos, para realizar el Pronóstico futuro de Demanda de las demás referencias, mediante regresión múltiple, para ello con el uso de un nuevo criterio técnico, la correlación, se realiza una segunda selección más rigurosa, se toman las que mayor número de correlaciones presenten con los demás ítems candidatos a Pivotes, de ahí con esa

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios característica de mayor número de correlaciones se seleccionan unos treinta (30) Pivotes, a los cuales se les realiza el proceso de Pronósticos con ST y/o RNA, de acuerdo a los indicadores de resultados, como el R2 - Coeficiente de Determinación Muestral y a partir de un análisis lógico de pronósticos, por parte del pronosticador experto, con el concurso del GPI, se seleccionan definitivamente unos quince (15) Pivotes, por experiencia el número ideal de Pivotes para realizar la Regresión Múltiple, es siete (7) Pivotes, siempre se dejan algunos adicionales, por si acaso se presenta algún inconveniente en el proceso de Pronósticos Múltiples o cuando se presentan resultados no muy sólidos en sus previsiones. El ser en las empresas, con referencia al criterio técnico de correlación entre las distintas referencias candidatas a Pivotes, de un inventario, realmente es de poco uso o ninguno en la situación actual de las empresas, no es un elemento vital en el desarrollo de las actividades de planeación del abastecimiento normal en las diferentes empresas, se puede afirmar que el ser de la correlación, es que no se utiliza como herramienta de cálculo, ni de priorización de ítem, a la hora de definir el Plan de Compras para el abastecimiento periódico, de las empresas, en el manejo actual de sus inventarios. Como caso aplicado, se retoman los valores de la Ilustración 75 - Secciones consecutivas de Programa Informático 4 - Clasificador Push Pull Frozen; en el cual se encuentran los primeros cien (100) Pivotes con los puntajes de Clasificación Push Pull Frozen más altos, a ellos se les aplica el parámetro de criterio técnico correlación y de allí se seleccionan los treinta (30) mejores en correlación, a las cuales se les realiza Pronósticos individuales ST y/o RNA. Ilustración 79 - Clasificación uno (1) de cien (100) Pivotes

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El siguiente paso es calcular la correlación de cada una de las cien (100) referencias candidatas a Pivotes con las otras noventa y nueve (99), a tal efecto se hace con dos Programas, el software DYANE (Santesmases, 2009) y con el Programa adjunto de Correlaciones.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 80 - Correlaciones con Programa DYANE

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

129

Las cincuenta (50) primeras Referencias adoptadas pasan a ser candidatas de Pivote, en el caso particular se hace el mismo procedimiento en Programa Informático 5 - - Correlaciones de Pivotes para conciliar ambos con una mejor selección cruzada, de allí se seleccionan las que coincidan, a ellas se envían a proceso de Pronósticos ST y/o RNA, con las que presenten mejores parámetros de modelos de pronósticos y mejores R2. Para finalmente tomar unas siete (7) que sirven de base de entrada al proceso de pronósticos de múltiple regresión.

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Sección B - Ser y Deber Ser La prueba de correlación se realiza ahora con el Programa Informático adjunto, el cual valida los resultados obtenidos con DYANE. Programa Informático 5 - Correlaciones de Pivotes

En el Programa, se muestran las primeras cincuenta (50) Referencias candidatas a pivotes, en la hoja de cálculo, solo se colocan los últimos dieciséis (16) valores históricos de cada ítem, con lo cual muestra resultados, en los que se aprecia, que el 60% son series similares en DYANE, es decir, en los dos procedimientos aparecen veintinueve (29) series coincidentes como Pivotes. Ilustración 81 - Resultados de valoración

de correlación con Programa Informático 5

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Ilustración 82 - Primeros cincuenta (50) Pivotes de mayor valoración de Programa Informático 5

Esta valoración es relativa, propia del Programa Informático 5 de Correlaciones, no es absoluta.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Estas candidatas a Pivotes que coinciden, veintinueve (29) en total (en los dos programas, lo ideal es valorar la correlación con al menos dos programas), pasan a la etapa siguiente de Pronósticos de Demanda, en ella, acorde a los resultados de los parámetros, de los coeficientes de predicciones y de cada coeficiente de determinación muestral R2, se hace otro filtrado, para tratar de llegar hasta siete (7) o diez (10) con las cuales actuando como Pivotes, mediante la regresión múltiple, permiten hallar los Pronósticos indirectos de las seis mil veinticuatro (6024) referencias restantes (6053 – 29). Ilustración 83 - Vistas y acotaciones de Programa Informático 5 - Correlaciones

131

2.3.1.8

Pronósticos de Demanda

El ser en las empresas, respecto al cálculo de valores futuros de demanda o consumo en los tres procesos descritos (mantenimiento, producción y/o abastecimiento), es realmente bajo, usualmente lo que más se usa son modelos desarrollados en Excel, basados netamente en tendencia o en medias móviles, en ambos casos se logran fuertes inconsistencias técnicas, por las mismas propiedades intrínsecas de ellas.

Por experiencia cifra ideal, que otorga mejores pronósticos con regresión múltiple, el Excel en ese proceso de regresión múltiple, solo trabaja hasta con dieciséis (16) variables independientes, es decir el tope de Pivotes sería dieciséis (16), pero se aclara que se consiguen mejores resultados con siete (7).

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Sección B - Ser y Deber Ser En el primero de los casos, cuando solo se usan modelos clásicos o afines, de series temporales, se parte de manera tácita de que el valor futuro de una referencia es una extrapolación del pasado, situación esta que no es correcta, dado que no siempre el futuro, se explica totalmente desde el pasado, dado que en muchas ocasiones existen cambios en las pautas del comportamiento de un ítem, que cambia su estructura y por ende varía las cuatro características que lo componen (nivel (variabilidad), ruido, tendencia y estacionalidad (o ciclicidad). Se puede afirmar que el comportamiento futuro de una serie de datos históricos y del presente, no siempre es una extensión de ellos (Mora, 2014) (Mora, 2012). Ilustración 84 - Manifiesto expreso de Ladiray, frente a la aplicación y uso de medias móviles

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Por otro lado, las medias móviles, no están elaboradas para pronosticar, básicamente se usan para eliminar uno de los tres componentes activos de una serie (ruido, tendencia y estacionalidad (o ciclicidad)), el ruido, al lograr dejar solo dos componentes de los cuatro iniciales, se observa mucho mejor, la composición de la misma, en síntesis, la labor de las medias móviles o suavización de una serie continuos en el tiempo, es atenuar el ruido, solamente (Ladiray, y otros, 2000-2001). Los promedios móviles, tienen otras características propias que les impiden realizar la labor de pronosticar, tales como que existen medias izquierdas (como la edad, siempre la edad humana es izquierda, es decir la edad que se dice tener, así se esté muy cerca de la fecha del próximo cumpleaños, es la anterior, una persona que cumple treinta (30) años el día treinta (30) del próximo mes de diciembre, si le preguntan su edad el día doce (12) de ese mes dice que tiene veintinueve (29) años, situación que no es tan clara, ya que se acerca más a los treinta (30) que a los veintinueve (29) años de edad), medias centradas (como el saldo promedio bancario de una cuenta de ahorros o corriente en un banco, que aparece en el extracto bancario) y derecha como la hora exacta en tiempo real. Es importante señalar que usualmente los errores entre los pronósticos y la realidad, o sea la Bondad de Ajuste que se logran en medias móviles, usualmente es del cuarenta y cinco (45%) por ciento o mayor, dado que la humanidad no tiene la capacidad de predecir, sus errores son demasiados altos frente a un solo dígito (normalmente menor al nueve punto nueve por ciento (9.99%). Otra característica de las medias, es que para una misma serie, la media móvil cambia en función del número de datos que se use para la móvil, para calcular su promedio, en cada caso da valores diferentes, como se muestra en la siguiente ilustración. Ilustración 85 - Medias móviles y los errores en pronósticos que implica Serie Original # Dato 1 Dato 2 Dato 3 Dato 4 Dato 5 Dato 6 Dato 7 Dato 8 Dato 9 Dato 10 Dato 11 Dato 12 Dato 13 Dato 14

Valor 43 56 454 768 453 232 56 98 176 63 657 435 76 143

En todos los casos el resultado es diferente, en la vida real, en las empresas que usan este procedimiento, de manera tácita incurren en un grave error, que es arrastrar un valor de media diferente, porque para cada nuevo cálculo cambian la móvil.

Cálculos con media móvil de 3 datos continuos

Cálculos con media móvil de 5 datos continuos

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Fase 7

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 7

------------------184.33 426.00 558.33 484.33 247.00 128.67 110.00 112.33 298.67 385.00 389.33 218.00

------------------------------------389.56 489.56 429.89 286.67 161.89 117.00 173.67 265.33 357.67 330.78

------------------------------------------------------------------------292.81 188.52 150.85 185.33 265.56 317.93

------------------------------------------------------------------------292.81 240.67 210.73 174.90 200.58 256.27

------------------------------------------------------------------------------------------248.07 208.77 195.40 210.58

------------------------------------------------------------------------------------------------------------217.41 204.92

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------211.17

------------------------------------354.80 392.60 392.60 321.40 203.00 125.00 210.00 285.80 281.40 274.80

------------------------------------------------------------------------332.88 286.92 250.40 229.04 221.04 235.40

------------------------------------------------------------------------------------------------------------264.06 244.56

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------254.31

Cálculos con media móvil de 7 datos continuos

Cálculos con media móvil de 9 datos continuos

Cálculos con media móvil de 11 datos continuos

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 1

Fase 2

Fase 3

294.57 302.43 319.57 263.71 247.86 245.29 223.00 235.43

------------------------------------------------------221.79 213.70

---------------------------------------------------------------217.74

------------------259.56 261.78 328.56 326.44 249.56 215.11

------------------------------------------------------285.18 273.50

---------------------------------------------------------------279.34

------------------------------------277.82 313.45 315.27 287.00

------------------------------------------------------302.18 298.39

---------------------------------------------------------------300.28

Promedio con 14 datos

Error de pronóstico Situación uno (1), tienen cuatro (4) datos históricos Enero Año 1

Febrero Año 1

43

56

Marzo Año Abril Año 1 1

454

768

265

Pronóstico

330.25

Situación dos (2), tienen cinco (5) datos históricos Enero Año 1

Febrero Año 1

43

56

Marzo Año Abril Año 1 1

454

768

Realidad Mayo Año 1

387

Pronóstico En todo nuevo dato incluye el error explicado de la móvil, rerror propio de las medias móviles

341.6

En inglés Goodness of Fit – Se define por la fórmula: Realidad menos Pronóstico, dividido entre la Realidad.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 86 - Modelos de pronósticos ST, AR.I.MA. y su caso particular Modelos Clásicos Modelos

Subgrupo

Aplicació Aplicación El modelo se caracteriza por un comportamiento que lo patronea una expresión

Metodología Box – Jenkins

Modernos

Modelos AR.I.MA. Auto Regressive - IntegratedIntegrated-Moving Average

Modelos de Ajuste por Tendencia

Normal Estacional (AR.I.MA.) (AR.I.MA.) (p,d,q) (P,D,Q) Tendencia Lineal Regresió Regresión Linear Linear Trend

Trend Analysis

o de Regresión

Tendencias no Lineales

Regresion

Nonlineal Regresion Nonlinear Trend

Clásicos

Suavización Pura Moving Average

Modelos de suavización Smoothing

Suavización Exponencial Exponential Smoothing Brown exponential smoothing

Suavización Exponencial

134

Exponential Smoothing

Modelos de descomposición

Holt exponential smoothing

Seasonal Decomposition

Holt-Winter Descomposición

Exponential Smoothing

Aditivo y Multiplicativo Holt Winter Exponential smoothing Seasonal decomposition

(Mora, 2012) Aná Análisis general de la serie original con AR.I.MA.

200

Estimados:

Lanzamiento de una hipó hipótesis que describa el modelo general. Transformació Transformación y determinació determinación de d y D.

Intuitivos y/o experiencia y/o conocimientos de Personas

2

1 Describir el modelo tentativo a utilizar en sus pará parámetros p, q, P y Q

Realizar pruebas de verificació verificación propias de Box – Jenkins y exó exógenas Cumple

Transformació Transformación de la serie (inversió (inversión de la funció función utilizada) y estimació estimación de pronó pronósticos

No cumple

Seleccionar y calcular los pará parámetros p, q, P y Q con d y D ya definidos

Resultados no llóógicos ni coherentes

Pronósticos: Se realizan bajo técnicas numéricas y/o estadísticas a partir del histórico de datos de las variables

3

Consensos: son los más precisos y exactos, combinan a los tres anteriores, dando un severo toque de realidad y cumplimiento, normalmente con buenas bondades de ajuste.

Aná Análisis ló lógico de resultados

Fin del proceso Box – Jenkins, retorna a proceso MUP de pronó pronósticos con los clá clásicos.

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Presupuestos: Normalmente se obtienen a partir de los estimados con algunos métodos blandos de proyecciones, generalmente son más proyecciones financieras con tendencias o medias móviles, con algo de consenso.

(Mora, 2013)

0

Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Las principales diferencias entre Modelos AR.I.MA. (AutoRegresive – Integrated – Moving Average) y Clásicos , son: 1. Los Modelos Clásicos son predecibles a la mirada humana, los AR.I.MA., pueden cambiar de rumbo (hacia arriba, al medio o hacia abajo) de manera drástica frente a la historia. 2. Los Modelos Clásicos son determinísticos, todos tienen ecuaciones matemáticas predichas y estándares, sus pronósticos se obtienen a partir de ellas, los Modelos AR.I.MA. , estos No son determinísticos, sus ecuaciones usualmente se seleccionan, de manera posterior a sus pronósticos. 3. Los fenómenos exógenos en los Modelos Clásicos, llegan alteran y luego más adelante, al tiempo, se retiran, en los Modelos AR.I.MA. permanecen. 4. Los pronósticos futuros de los Modelos Clásicos son una extrapolación del pasado, en los AR.I.MA., pueden optar por tres (3) opciones: una, como los Clásicos, sus predicciones con una continuación del pasado, dos, los valores pronosticados no tienen nada que ver con el pasado ni tienen relación alguna con la historia anterior, a pesar de que para calcularlos usan los datos de consumo o demanda del pasado y tres, pueden ser una combinación de las dos anteriores, generan pronósticos que parcialmente dependen de hechos del pasado y otra parte ser totalmente novedosa, con hechos exógenos a la historia.

(Mora, 2012) El deber ser focaliza los esfuerzos en el primero de los dos entregables, vitales y esenciales del manejo óptimo de inventarios: los Pronósticos de Demanda y el Plan de Compras), al centrar en el todo el esfuerzo de los inventarios. Para ello se realiza el proceso inicial de filtrado de los veintinueve (29) ítems candidatos a Pivotes finales, por análisis gráfico y de experiencia del GPI y/o Pronosticador Experto o de la Empresa Asesora en Inventariaos y Pronósticos, se seleccionan diecinueve (19) Referencias. Estas diecinueve (19) referencias, para lograr más precisión y mayor solidez en el concepto del Pivote, se someten a un segundo filtrado con tres criterios: variabilidad, correlación entre ellas y coeficiente correlación, con base en estos criterios, se dejan definitivamente siete Referencias ya como Pivotes finales (números 60, 86, 124, 128, 137, 149 y 162), a las cuales se les calcula con la metodología propuesta para predecir (ver Ilustración 52 - Metodología Universal Pronósticos ST), los futuros valores de demanda y/o consumo mediante series temporales o redes neuronales artificiales. En el caso particular el pronóstico se hace a seis (6) meses vista que es lo usual, pero la condición técnica suprema del deber es el tiempo del Lead Time, más largo que se tenga entre todos los ítems del inventario, más un período o mes adicional.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 87 - Filtrado de veintinueve (29) series iniciales Pivotes, a diecinueve (19) y luego a siete (7)

136

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 88 - Pronósticos ST de siete (7) Pivotes Finales

137

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Sección B - Ser y Deber Ser Para realizar el deber ser de los Pronósticos, se procede con los siete (7) Pivotes y sus pronósticos, a hallar las Predicciones de las demás referencias, para obtener los Pronósticos de demanda venideros de todos los ítems, para ello se usa inicialmente el Programa Informático 5 – Correlaciones de Pivotes. Ilustración 89 - Prueba de resultados de Pronósticos en Programa 6 de Regresión Múltiple

138 Los resultados de la Regresión Múltiple se pueden probar, de varias formas, una de ellas es buscar los pronósticos de los Pivotes en el resultado global de la regresión múltiple (Mora, 2010) y deben coincidir exactamente en valor con el dato que se colocó a la introducción, proveniente del pronóstico ST individual de cada Pivote, otra forma es sumar los resultados individuales de globales de los pronósticos de un mismo período y comprarlo con una serie ficticia, que es la suma global de cada período, tal como se muestra en la siguiente figura. Como soporte para la realización de los Pronósticos bajo la Metodología descrita de series temporales, se adjunta el programa de Programa Informático 8 – Pronósticos para Modelos Clásicos, este se debe completar con un software vigente y confiable, que permita el desarrollo de los cálculos de Modelos AR.I.MA., con resultados confiables y preferiblemente de generación reciente. A continuación se entregan los Programas Informáticos que permiten la Regresión Múltiple, los resultados de todos Pronósticos de demanda futura de todas las Referencias del Inventario en estudio y el programa que permite realizar Pronósticos de Modelos Clásicos, con los Modelos de Regresión Lineal, Regresión No Lineal Quadratic, Regresión No Lineal S Curve, Regresión No Lineal Exponencial Power, Brown, Holt, Holt´s Winter Aditivo y Multiplicativo (no realiza Modelos Modernos AR.I.MA.). Programa Informático 6 - Pronósticos de Regresión Múltiple Programa Informático 7 - Resultados Pronósticos de todas las Referencias a partir de Pivotes Programa Informático 8 - Pronósticos para Modelos Clásicos

Como Statgraphics, Minitab, Logarex, etcétera.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios Ilustración 90 - Resultados Pronósticos

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De esta forma está listo uno de los dos entregables de la metodología Inventarios MTS MTO MTF, los Pronósticos de Demanda, los cuales se hallan inicialmente a los Pivotes bajo metodología científica, con ST y/o RNA, para luego al resto de las Referencias con Regresión Múltiple. Por último como soporte se entrega adjunto Libro del Autor sobre Pronósticos de Demanda, como el siguiente Programa Informático, donde se explica de manera exacta, fácil y efectiva todos los procedimientos, metodologías, Modelos Clásicos y en especial los AR.I.MA. Programa Informático 9 - Libros Pronósticos de Demanda

2.3.1.9

Sistema Procesal versus Funcional

El enfoque original (El Ser) en las organizaciones que tienen inventarios, trabaja de manera centrada sobre el efecto natural de los mismos, donde las personas responsables de los procesos y los encargados de administrar el stock, enfocan sus esfuerzos, sobre los resultados de los mismos, por lo general desempeñan funciones alrededor de la actividad central, la cual es mantener suficiente stock de cada ítem que se solicita, hasta acá todo parece normal, el problema es que normalmente no se realiza de una manera articulada, con acciones individuales, centradas en la funciones de cada uno, por un lado los demandantes solicitan y los oferentes que son los gestores del inventario suplen dichas necesidades, pro no existen unas políticas comunes, no se trabaja en grupo, no hay anticipación a la demanda en el tiempo es decir no hay predicciones, los métodos de cálculos para estimar las cantidades de reabastecimiento y los períodos del mismo, la definen las personas, de manera individual con base en su experiencia o a partir del nivel de Referencias casi perfectas.

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Sección B - Ser y Deber Ser empoderamiento que tengan, no existen controles formales sobre los agotados o los excesos, los indicadores que se usan para controlar el capital o la logística del nivel de servicio, usualmente son de uso temporal o dependen de las características gerenciales o técnicas, del director de área del momento. Se puede enconches concluir que parece ser netamente de orden funcional, no quiere decir esto que no funcione, esto lo que permite alcanzar son los grados uno (I) y dos (II) de la metodología de inventarios, es decir responde para que el sistema funciones y mantenga (o trasiegue) en stock las referencias, aunque no necesariamente de la mejor manera factible; pero indudablemente el sistema funcional, no tiene la capacidad de responder a los niveles tres (3) y cuatro, de control y planeación de la metodología de inventarios con una adecuada táctica y mucho menos no poseen estrategia alrededor del mismo. Ilustración 91 - Niveles y fines que permiten alcanzar el Ser y el Deber Ser de Inventarios.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

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El deber ser señala que si bien es relevante y muy laudable que el sistema de inventarios funciones y opere, con uno de sus fines intermedios, el cual es mantener ítems en stock y otros en trasiego , todo indica que se requiere mucho más para evitar los agotados y los excesos de referencias, con el fin de poder lograr el mínimo capital de trabajo con el máximo nivel de servicio, fines de la metodología MTS MTO MTF. En síntesis un sistema procesal, permite trabajo en Grupo (GPI), realizar de manera más fehaciente Pronósticos de Demanda (adelantarse a las necesidades de los procesos de mantener y/o producir y/o abastecer); utilizar algoritmos efectivos para calcular las cantidades y las frecuencias de abastecimiento, de manera especializada y eficiente en Push, Pull o Frozen; propende la inexistencia de agotados, excesos y La Real Academia Española, define trasegar, en uno de sus significados, como: “Mudar las cosas de un lugar a otro, y en especial un líquido de una vasija a otra” (RAE@, 2014). El concepto de trasegar es el que aplica a las Referencias Tipo Pull y Frozen, las cuales están momentáneamente en el inventario para el periodo entre que se piden, llegan y se retiran del almacén o bodega, por parte de los responsables del proceso (mantenimiento, operación o abastecimiento) pertinente. A diferencia de las Push que se mantienen en el inventario.

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Sección B - Ser y Deber Ser obsoletos, disminuir el capital, maximizar el servicio y cumplir el objetivo fin último de satisfacer plenamente la demanda al menor costo, sin sobresaltos y de forma planeada y sistémica. 2.3.1.10 Varios: Información - Entrenamiento - Enfoque sistémico - Plan de Mejoras 2.3.1.10.1 Información

El tratamiento de la información en el ser, puede ser realmente no estrictamente exigente, por eso ante todo la materia prima base del éxito en el manejo de inventarios, es una información confiable, exacta y cierta en tiempo real, el deber ser exige un tratamiento muy serio, muy ortodoxo y muy estricto de los datos históricos y recientes, con sistemas de manejo y trasiego de información demasiados confiables. Antes de empezar los procesos numéricos descritos hasta el momento, es muy recomendable aunque no obligatorio, verificar la coherencia de los datos de cada mes o período de inventario, a partir de los cuales se realizan los Pronósticos de Demanda o consumo futuros y el Plan de Compras o abastecimiento del periodo en curso próximo. La prueba del Coeficiente Alfa de Cronbach, permite medir en grado muy alto la coherencia de los datos de ingreso al proceso, el indicador permite determinar si los grupos o categorías, o las referencias que se deseen trabajar tienen una reciprocidad entre sí, es decir si sobran o faltan ítem para darle esa seguridad estadística de poder trabajar con ellos, con el fin de poder tomar decisiones coherentes y confiables a partir de datos concluyentes; cuando Cronbach no cumple, se debe hacer un proceso previo de depuración de los datos, reorganizándolos en otras categorías menos voluminosas (con menos referencias) o partir el proceso de inventarios en varios grupos de datos.

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En el manejo de datos, la confiabilidad se entiende como la calidad en la coherencia de los datos con que se trabaja, es decir si los unos tienen que ver con los otros, no es exactamente correlación, es más bien si los datos tienen que ver con el mismo tópico o fenómeno que se analiza, con la intención de poder saber (antes de realizar los análisis, cálculos y estudios de dichas variables) si las decisiones que se tomen a partir de los resultados que se obtienen tienen coherencia, pertinencia y son estadísticamente válidas. En el caso particular de inventario que se trae desde los pronósticos, para revisar la coherencia entre los diferentes ítems y la pertinencia de los datos históricos de las seis mil cincuenta tres (6.053) referencias que se traen desde los pronósticos, con el fin de saber de antemano si se debe o no trabajar con ellas en esa cantidad, para ello se usa el Programa adjunto de Coeficiente Alfa de Cronbach. Ilustración 92 - Valoración de confiabilidad datos históricos consumo de 6.053 ítems - Cronbach

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios

143

Programa Informático 10 - Coeficiente Alfa de Cronbach

Los resultados que se obtienen en el caso particular, dan 0.69149, se acepta entonces que existe una buena consistencia interna entre los datos, lo cual permite establecer de antemano que los resultados que se obtengan de los análisis a realizar como pronósticos, cálculos, estimaciones con algoritmos especiales, tienen datos confiables de entrada y si se realizan procedimientos matemáticos, estadísticos, estocásticos, etcétera, con fundamentación científica y procedimientos coherentes, los resultados son estadísticamente confiables y concluyentes. En el caso particular se puede proseguir con los análisis respectivos descritos en el capítulo presente. El valor del coeficiente puede presentar resultados entre cero (0) y uno (1), cuando el valor de Cronbach es negativo denota que hay una o varias referencias que se correlacionan negativamente, en esa situación se considera nula la coherencia o consistencia entre ellos (Santesmases, 2009), por lo cual se sugiere no trabajar con esos datos, e implica depuración detallada, evaluando con el Programa Informático 10 Coeficiente Alfa de Cronbach , cuáles son las referencias que se relacionan negativamente, retirándolas de a una, en la columna E del programa y observando el valor de Cronbach que esté dentro del rango permisible, se hace hasta que se encuentren las referencias no coherentes con el sistema de datos.

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Sección B - Ser y Deber Ser Ilustración 93 - Forma de mejorar Cronbach retirando referencias del Programa

Usualmente el nivel mínimo de Coeficiente Alfa de Cronbach para ser válido y los datos confiablemente consistentes entre sí, es 0.7 según las reglas, pero la práctica muestra que desde 0.65 es bastante confiable y aceptable, se recomienda trabajar con 0.65 inclusive hacia uno (1). Ilustración 94 - Coeficiente Alfa de Cronbach en Programa DYANE

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(Santesmases, 2009) 2.3.1.10.2 Entrenamientos Previos a la Implementación

El ser o estado actual de las empresas en el manejo de inventarios, presenta diferentes opciones, unas muy cerca de la metodología MTS MTF MTO, otras bastante distantes, en cualquiera de los casos para alcanzar el deber ser, se debe tener un entrenamiento previo en los temas de inventarios bajo metodología MTS MTO MTF, en pronósticos bajo los métodos de Series Temporales y/o Redes Neuronales Artificiales, en el desarrollo de Planes de Compras y en indicadores de control, en todos y cada uno de los contenidos temáticos de los diferentes temas hasta ahora tratados hasta el momento en este libro, con el fin de poder generar habilidades y competencias en los distintos integrantes del GPI y demás Funcionarios pertinentes de la empresa cliente, por parte de expertos y/o de la compañía asesora, con el fin de evitar la presencia de agotados, excesos, obsoletos, la subienda del capital de trabajo y la pérdida de nivel de servicio.

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Capítulo 2 - Sistemas de Inventarios 2.3.1.10.3 Enfoque sistémico

Si bien es cierto que las empresas, que llegan al estado de alarma en inventarios, hacen ingentes esfuerzos, por tratar de solucionarlo, no son metodologías permanentes en el tiempo, ni los métodos que usan como cálculos, grupos de trabajo, pronósticos, cálculo de los pedidos y las frecuencias de abastecimiento no son los más indicados, como se explica en la sección de este capítulo. El deber ser exige que sea un esfuerzo permanente, de largo plazo y siguiendo cada una de las pautas expresadas a lo largo del texto, en el deber ser, es la metodología es sistémica, es decir cíclica y perdurable, sostenible con los recursos humanos y productivos requeridos, de orden sistémico, de forma periódica y recurrente. 2.3.1.10.4 Plan de Mejoras

La elaboración del Plan de Mejoras, es el resultado global y específico de los diferentes análisis seguidos en el diagnóstico inicial, en cada uno de sus diez (10) etapas, que se esbozan en la Ilustración 41 - Pasos del Diagnóstico Inicial de la situación actual y Plan de Mejoras futuras; a la luz de obtener en el corto y mediano plazo el mejor nivel en los criterios de éxito descritos en la Ilustración 3 - Criterios de éxito en el Manejo de Inventarios, que son: madurez organizacional, esfuerzo y compromiso, planeación a largo plazo, uso de métodos futurísticos como pronósticos y prospectos, elaboración seria de pronósticos de demanda bajo ST y/o RNA, desarrollo y control de los planes de compras periódicos, controles de valor de los inventarios y vigilancia permanente sobre los excesos, los agotados, los obsoletos, el capital, el nivel de servicio y el cumplimento de las compras, por parte del GPI; con permanente retroalimentación y mejoras de las diferentes etapas, bajo actuaciones consensuadas con los responsables de los procesos que generan el inventario (mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento), el GPI, y la empresa asesora. Ilustración 95 - Elementos del Plan de Mejoramiento para alcanzar el Deber Ser

Los pasos requeridos en el Diagnóstico de la situación Actual (el Ser)y el Plan de Trabajo para alcanzar el Deber Ser, se convierten para la implementación en su Guía permanente de trabajo, para que el GPI alcance los fines intermedios y el último de inventarios. Con lo cual se garantiza la inexistencia de agotados, excesos, obsoletos, altas sumas de dinero en el capital estático del inventario y un bajo nivel de servicio al cliente del proceso.

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Sección B - Ser y Deber Ser 2.3.2

Logro de Nivel I - Funcional o Instrumental

Básicamente la sección determina las diferencias entre el ser (diagnostico actual) y el deber ser (adonde se debe llegar) en el sistema empresarial de inventarios, detalla en forma ordinal y detallada, cada u8no de los pasos y las herramientas técnicas y cualitativas de análisis de la situación actual, con los requerimientos necesarios y particulares para alcanzar el nivel deseado en el deber ser, en cada etapa y módulo claves del sistema MTS MTF MTO de inventarios; con el fin de elaborar un Plan de Trabajo de aplicación de los cambios y mejoras en el sistema actual de stock y de manejo de materiales. 2.4

Conclusiones de Sección B - El Ser y el Deber Ser

Cada uno de los pasos analizados en este capítulo a manera de contraste entre el ser y el Deber Ser, presentan los pasos requeridos para alcanzar cada uno de los fines intermedio y el último de inventarios, bajo la eficaz metodología MTS MTO MTF, analizando cada uno de los puntos susceptibles de mejora, para llevar a cabo su implementación con éxito. El proceso normalmente tarda entre seis (06) meses a un (1) año máximo, siempre y cuando se cuente con la decisión empresarial de desear implementarlo, con los recursos humanos y físicos que se requieren, y en especial con una buena asesoría. El proceso exige un GPI comprometido e involucrado a cabalidad, es la clave del éxito, como también el apoyo irrestricto de la empresa cliente a la compañía asesora. 2.5

Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección B - El Ser y el Deber Ser

Resuelva en grupos de personas o de manera individual, los siguientes puntos:

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1. Realice un Diagnóstico integral y específico de una empresa, como caso real, colocando cada una de las etapas a realizar en el plan de Mejoras e implementación para alcanzar el fin último. 2. Con un caso real de al menos tres mil (3.000) referencias, realice la clasificación Push, Pull y Frozen, con todos y cada uno de los pasos requeridos. 3. Al caso del punto anterior, por favor mídale el Coeficiente Alfa de Cronbach y de su punto de vista sobre el análisis del resultado. 4. Construya un Plan de Acción concreto, de un inventario real en una de las empresas de su grupo de trabajo, definiendo en cada etapa: los recursos necesarios, las metas a lograr en cada fase y las fechas de alcance de cada uno de los logros requeridos, para que el sistema Push, Pull y Frozen funcione adecuada y exitosamente. 5. Analice los algoritmos de cálculo de al menos tres (3) referencias Push, tres (3) Pull y dos Frozen de los datos de los resultados de la Clasificación del punto 1 anterior, encontrando en cada una de las nueve (9), las cantidades a pedir, asumiendo que son A, B y C respectivamente a partir de los algoritmos, fórmulas y condicionantes expuestos en el capítulo presente. 6. Conforme el GPI - Grupo Primario de Inventarios, de una empresa real, con la descripción detallada, de los roles, los cargos, las personas, las funciones, estructura, fechas y frecuencias de reuniones, consensos, la matriz de actuación y el manual de funcionamiento del GPI referido al Deber Ser, para dejar sentadas sus bases, para aplicar bien la Metodología MTS MTO MTF. 7. Realice un consenso, con al menos tres Personas, con candidatos a formar parte del Grupo Primario de Inventarios, para decidir, escribir, reglamentar y diseñar un plan de puesta en marcha de las políticas sobre Push, Pull y Frozen, de todos los componentes de su portafolio de inventarios.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional

Sección C - Implementación 3 3.1

NIVEL I - FUNCIONAL

Objetivo del Capítulo 3

Describir las reglas, las distinciones y relaciones que imperan entre los elementos básicos y estructurales, requeridos para que un sistema de inventarios funcione, a la luz de la búsqueda y el alcance de su fin último, el cual es: satisfacer necesidades de demanda de procesos que lo requieren y que fundamentan la existencia del mismo, de tal manera que desde su aplicación dentro del Plan de Mejoras, establecido de manera consensuada para aplicar en el corto y mediano plazo, se tenga la calidad requerida para lograr todos los fines intermedios y el último del sistema de inventarios, bajo la metodología MTS MTO MTF. Nivel 2 - Comprender – Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

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3.2

Introducción a Capítulo 3

La presente sección describe los elementos requeridos para obtener la operatividad del sistema de inventarios, con unos niveles de desarrollo mínimos requeridos para el funcionamiento sea eficiente y efectivo. Entre ellos resaltan: los procesos de mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento, los demandantes, los oferentes, los costos, los ítems y referencias, los almacenes, las bodegas, la sistematización, los programas informáticos de cálculo y desarrollo de algoritmos para determinar las cantidades y las frecuencias de abastecimiento, los datos, las etapas, los consensos, los pedidos, los pronósticos, los planes de compra y/o fabricación, los controles, los pivotes, la secuencia lógica, etcétera y demás pertinentes.

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Sección C - Hacer En general esta unidad propende dejar en buen nivel de avance cada uno de los elementos que garantice la funcionalidad del sistema: alcanzando los fines intermedios que le competen y contribuyendo en su grado al fin último de este proyecto de inventarios efectivos, basados en la Metodología Push Pull Frozen. 3.2.1

Conocimientos previos requeridos de capítulo 3

Las condiciones previas del Lector, están asociadas a que esté en contacto presente con algún sistema vigente de inventarios, o lo haya estado en tiempo reciente, donde logre asociar los conceptos sobre los actores, sus actuaciones, sus productos e insumos, con la vida real, por lo tanto es necesario, tener un mínimo de experiencia, que permita el nexo entre lo conceptual y lo real. 3.3

Desarrollo del capítulo 3

Definitivamente los elementos estructurales, básicos y avanzados del sistema de inventarios, deben ser vistos a partir de los procesos que lo generan, determinando en cada caso sus distinciones o similitudes, que permitan fluir de una manera clara los criterios vitales para que el sistema pueda funcionar a la luz de la Metodología MTS MTO MTF. 3.3.1

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Actores

Los principales elementos estructurales en el sistema de manejo y operación de los inventarios, son: los demandantes (dueños de los tres procesos que se estudian: mantenimiento y/o producción y/o Abastecimiento), los oferentes (son los administradores del inventario) del stock y el inventario (ítems o referencias; es el grupo físico de insumos, materias primas, consumibles, repuestos, productos en proceso o terminados) en sí, la relación individual de cada uno de ellos se obtiene del subsistema que maneja cada elemento, se obtiene a partir del enfoque sistémico kantiano , al igual la estructura final del sistema de tres elementos vitales en el sistema integrado de inventarios. Ilustración 96 - Enfoque Sistémico Kantiano - Sistema y Sub-Sistemas de Inventarios

(Chiavenato, 2005) (Mora, 2011) (Bertalanffy, 1994) De Immanuel Kant, (1724-1804) Filósofo alemán, elabora una Teoría del conocimiento en su libro Crítica de la razón pura (1781-1787), que se basa primero en la intuición sensible, después en la razón, capaz de elaborar síntesis de cualquier cosa o de situaciones diferentes, pero que no puede operar sin unos principios lógicos (a priori) que permitan la síntesis: son las categorías, al tiempo formales y trascendentes, los conceptos metafísicos resultan paradójicos, pero desempeñan un papel de unificadores del pensamiento. Su libro la Crítica de la razón práctica (1788), parte de la existencia de actos que no son fruto de la razón, en los que se introduce un nuevo aspecto, el ético: hacer algo porque hay que hacerlo; esta condición previa lo es por sí misma, tiene un carácter formal y es categórica; él lo llama imperativo categórico (Grijalbo, 2000).

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional

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3.3.2

Reglas de los oferentes, del stock y de los demandantes

El sistema integral de inventarios, se mide a partir del adjetivo calificativo, que se asigna a cada relación, entre los actores principales. Previsibilidad, Oportunidad y Trazabilidad, de manera correspondiente a Demandantes, Oferentes y Sistema de Inventarios. 3.3.2.1

Previsibilidad

Determina la medida o juicio de valor, sobre la funcionalidad de la relación entre Demandantes (responsables de cada uno de los procesos) y el Inventario se denomina Previsibilidad , es el índice de La Real Academia Española, lo describe, como: la cualidad de los previsible y este a su vez lo explica, como: que puede ser previsto o entra dentro de las previsiones

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Sección C - Hacer probabilidad, que evalúa la exactitud de la predicción de la demanda, por parte de los Demandantes a varios meses o períodos vista. La responsabilidad particular de la Previsibilidad es netamente de los Miembros del GPI responsables de los Procesos que generan el inventario. Su entregable son los Pronósticos de Demanda, consensuados por el GPI. Para el caso particular de las previsiones, se le denomina también Bondad de Ajuste y se mide con la siguiente algoritmo. Ecuación 13 - Previsibilidad

Previsibilidad 

Valor real del Consumo  Valor del Pronóstico de la Demanda Valor real del Consumo

Donde se debe trabajar con todos los ítems del inventario del período. Los valores de la realidad y de los pronósticos son los promedios de todos los ítems. En casos excepcionales se puede trabajar por familias, categorías, grupos o algún ítem en especial, si se desea profundizar más en el análisis de las previsiones. 3.3.2.2

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Oportunidad

Es la medida de control sobre la relación entre Oferentes, quienes son los responsables de realizar la Provisión mensual o periódica y el Inventario en sí. Es el juicio sobre la cualidad de acierto y cumplimiento en la funcionalidad de la ejecución de las compras planeadas (mediante los algoritmos respectivos y pertinentes para cada una de las tres clasificaciones Push, Pull y Frozen; descritos en capítulo anterior y más adelante de este) frente a las compras reales. Su entregable anticipado a los hechos, es el Plan de Compras consensuado. Es la probabilidad de cumplimiento de las compras o aprovisionamientos mensuales o periódicas por parte de las personas del GPI, responsables de la provisión. La competencia innata en la Oportunidad es únicamente de los Miembros del GPI responsables de la Provisión periódica. Se calcula mediante la siguiente operación relacional. Ecuación 14 - Oportunidad

Oportunidad 

Valor real de las compras  Valor del Plan de Compras Valor real de las compras

Se realiza con todos los ítems del inventario del período. Si se desea controlar la gestión de la demanda se mide la Previsibilidad y cuando se quiere evaluar la provisión u oferta se mide la Oportunidad . La Previsibilidad se asocia al logro del fin intermedio 2, descrito en la Ilustración 19 - Deber Ser: Funciones - Relaciones - Secuencia Lógica - Fines intermedios & último y en la anterior, la Oportunidad está incorporada al logro del fin intermedio 3 y la Trazabilidad está relacionado al logro del fin último de inventarios. En la Previsibilidad, los Pronósticos de Demanda es el resultado compartido de los consensos que se realicen entre los diferentes Miembros del GPI con la empresa asesora (en caso de existir), en los pronósticos el nivel de ajuste es mínimo o nulo, si sigue el método científico en ST o RNA.

normales (RAE@, 2014). Bajo ST, RNA u otro método de fundamentación científica. Responsables de los procesos de mantenimiento, producción o abastecimiento. En inglés Goodness of Fit, es la probabilidad que se obtiene de dividir la Realidad menos el Pronóstico, entre la Realidad. Lo normal en los inventarios en cualquiera de los tres procesos, es que los valores de Previsibilidad como de Oportunidad, estén siempre por encima del noventa por ciento (90%); para poder emitir el juicio de un buen estado futuro deseado alcanzado, declarado en el capítulo inicial, como el logro del fin último de los inventaritos. Con la colaboración de la empresa asesora o del pronosticador experto (externo al GPI), en caso de existir.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional En la Oportunidad, la cantidad a proveer, sí se puede ajustar en el consenso y es susceptible de aumento o disminución, mediante técnicas de ajuste en el stock de seguridad en los Push, o del nivel deseado por encima del ROP y menor al Máximo deseado en los Pull que tengan demanda pronosticada para el período futuro correspondiente y su nivel de ROP esté por debajo del mínimo, en los Frozen, no es usual el ajuste dado que solo se provee lo netamente requerido para el mes en estudio. 3.3.2.3

Trazabilidad

Es el juicio de valor sobre la gestión y operación de los inventarios, por parte del GPI, de los responsables de los procesos y de la provisión, de manera procesal y global, teniendo en cuenta lo específico. De la Real Academia Española, el significado técnico de la palabra trazabilidad se puede deducir e interpretar como: la posibilidad de identificar el origen y las diferentes etapas de un proceso de adquisición, fabricación, aprovisionamiento, producción y distribución de bienes de consumo, requeridos en un proceso de manufactura, fabril, industrial, provisional o comercial (RAE@, 2014); lo cual cae en una definición muy acertada en castellano, idioma escaso de definiciones creativas y nuevas de origen técnico. El juicio de valor que se emite sobre la gestión integral de los inventarios y el logro de su fin último, para el GPI responsable total del sistema, versa como la probabilidad de satisfacer la demanda de los procesos que implican inventarios, en cantidad y oportunidad, el costo queda un poco rezagado debido a que en muchas ocasiones es una variable independiente de la gestión del GPI, ya que no siempre está en su ámbito de gestión y consecución, pues depender de circunstancias de mercado o políticas fuera del contexto del GPI. La Trazabilidad es competencia total del GPI, su entregable son los indicadores de control logístico, servicio y costos, que reportan el grado de satisfacción alcanzado de la demanda, como lo refleja la siguiente figura, del siguiente párrafo (o Ilustración 7 - Juicios y valores del efecto final en inventarios, bajo enfoque de proceso), adicional a los consensos del Plan de Compras, los Pronósticos de Demanda y análisis de resultados y ajustes del mes anterior. Como tal son medidos en cada relación descrita anteriormente, la sustantivación de Previsibilidad es Cantidad, de Oportunidad es ella misma y de Trazabilidad es los dos anteriores más el Costo. La medición de Trazabilidad se realiza en dos niveles, en el primero de ellos se evalúa el Capital de Trabajo, que es la resultante de las Cantidades (Previsibilidad) compradas o abastecidas por su Costo, en la segunda parte es el Nivel de Servicio al Cliente el cual se refiere a la relación entre los pedidos solicitados al almacén contra el inventario en stock y lo verdaderamente entregado en forma real, con las cantidades y calidades solicitadas, en la Oportunidad requerida. El Costo se realiza mediante la Ecuación 1 - Costos de tener inventarios. El Nivel de Servicio es la relación entre la cantidad de pedidos entregados a satisfacción y el total de demandas.

Indicadores - Relaciones Los índices de Trazabilidad, Previsibilidad y Oportunidad, se relacionan en su orden a los juicios de valor de la Ilustración 7Juicios y valores del efecto final en inventarios, bajo enfoque de proceso, respectivamente a Satisfacción de la Demanda, Cantidad y Oportunidad.

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Sección C - Hacer Ilustración 97 - Indicadores relevantes de empresa con inventario de elementos de ingeniería

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional

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Sección C - Hacer Controles El Nivel de Servicio se controla principalmente con los ítems Push, son la fuente de los agotados cuando no se tiene lo suficiente, lo cual puede suceder por dos razones: un pronóstico bajo o una compra inadecuada, inferior a lo requerido; el Capital de Trabajo se gobierna especialmente con los Pull, ya que estos son el origen de los excesos, se debe mantener cifras cercanas por encima del ROP, pero menor al máximo, siempre y cuando alguien los demande en el período evaluado futuro y estén (al momento de hacer los pronósticos de demanda y el plan de compras) por debajo del ROP. Cuando los Frozen son insuficientes afectan el Nivel de Servicio y en demasía al Capital. Ilustración 98 - Indicadores máximos de Inventarios derivado de sus elementos

El nivel funcional pone de manifiesto los principales aspectos que existen en cada uno de las opciones de los demandantes del servicio de inventario, acorde al proceso que se tiene.

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3.3.3

Procesos

Desde la óptica de los tres tipos factibles de procesos que generan la tenencia del inventario, existe un objetivo común entre ellos, el cual consiste en evitar a toda costa la interrupción no planeada del mismo, a lo cual parece ser que existen dos causales:   3.3.3.1

Falta de elementos físicos para cumplir el mandato. Ausencia de elementos conceptuales (no tangibles). Proceso de Mantenimiento

La función principal de un proceso de mantenimiento es garantizar la funcionalidad de los equipos, cuando estos sean requeridos, trabajando en condiciones normales, durante períodos de tiempo definidos. Las dos situaciones que permiten la pérdida de funcionalidad de las máquinas son: fallas imprevistas que conducen de manera obligatoria a actividades o tareas de mantenimiento de orden correctivo, denominadas reparaciones, en estos casos los repuestos, insumos o consumibles que se usan son de carácter Push, es decir habitualmente se mantienen en stock, debido a la imprevisibilidad y aleatoriedad de

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional las fallas, la otra causal de parada o detención de la funcionalidad de los equipos, son los mantenimientos planeados (preventivos o predictivos), en los cuales, como se conoce su fecha de realización, conducen a repuestos o ítems de tipo Pull, que se solicitan un poco antes de su lead time, esto es para uno en particular, pero es factible que durante los diferentes períodos del año, se solicite el mismo ítem, para diferentes mantenimientos planeados, con lo cual el conjunto se convierte en un Push, cambiando su clasificación vista de manera individual. 3.3.3.1.1

Acciones factibles propias del proceso mantenimiento: planeadas o no.

Se clasifican, en dos opciones, antes o después de la falla. Ilustración 99 - Opciones de tareas de mantenimiento, planeadas o no.

155 3.3.3.1.1.1 Acciones correctivas El mantenimiento correctivo consiste en la pronta reparación de la falla, se le considera de corto plazo , las personas encargadas de avisar la ocurrencia de las averías son los propios operarios de las máquinas o equipos y corresponde al personal de mantenimiento las reparaciones de éste. Exige, para su eficacia, una buena y rápida reacción de la reparación (recursos humanos asignados, herramienta, repuestos, elementos de transporte, etcétera.); la reparación propiamente dicha es rápida y sencilla, así como su control y puesta en marcha (Navarro, y otros, 1997). Existen dos tipos de tareas no planeadas de orden correctivo, ambos casos son clasificación Push: o

o

El desvare, que consiste en aplicar una reparación inmediata al equipo para devolverlo a la condición de trabajo u operación, pero no necesariamente a sus condiciones estándares; se aplica en urgencias donde no se debe paralizar el proceso operativo de bienes y/o servicios, en estos casos se recurre al repuesto adecuado o al que más se asimile, es un caso difícil de stock. Reparación correcta y definitiva, donde de alguna manera se tienen experiencias previas similares y se conoce la causa raíz de la falla; esta reparación devuelve la máquina a sus condiciones estándares de producción y mantenimiento.

Lo único que se exceptúa de este concepto de corto plazo, es la organización de largo plazo que se le da en algunas empresas a los almacenes de repuestos.

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Sección C - Hacer 3.3.3.1.1.2 Acciones modificativas La tarea no planeada denominada acción modificativa, es una versión superior y avanzada de las acciones correctivas. Sucede cuando en forma continua se aplican reparaciones que no surten efecto en la recuperación de la funcionalidad del equipo, es entonces cuando da lugar a la aplicación del rediseño o modificación para lograr recuperar nuevamente la funcionalidad, ante lo cual no actuó el correctivo, una vez se encuentra la causa raíz del problema se pasa a aplicar políticas de control mediante la realización de modificaciones en el equipo o sistema, a través de la utilización de conceptos y acciones propias de la ingeniería de diseño; estos hechos en forma sistémica se reconocen como procesos de acciones modificativas de mantenimiento. Cuando la modificación no se hace como consecuencia de un estado de falla, sino con el fin de mejorar la productividad o elevar la confiabilidad del equipo, también califica como acción modificativa, pero en su versión del elemento producción, téngase en cuenta que la modificación puede sugerirse a partir de cualquiera de los tres elementos propios de un sistema de mantenimiento . En todos los casos se asimila a elementos de tipo Pull (sea de mantenimiento por un correctivo que no funciona o por una modificación de producción), que no se mantienen en inventario porque son rediseño, lo cual implica planearlos antes de realizarlos, por lo cual no amerita el stock. Las tareas planeadas o proactivas que se ejecutan antes de las fallas, catalogadas de largo plazo , presentan algunas versiones, entre ellas, sobresalen (Navarro, y otros, 1997): 3.3.3.1.1.3 Acciones preventivas

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El mantenimiento preventivo es la ejecución de un sistema de inspecciones periódicas programadas racionalmente sobre el activo fijo de la planta y sus equipos, antes de que ocurra la falla, con el fin de detectar condiciones o estados inadecuados de esos elementos, que pueden ocasionar circunstancialmente paros en la producción o deterioro grave de máquinas, equipos o instalaciones, y realizar en forma permanente el cuidado de mantenimiento adecuado de la planta para evitar tales condiciones, mediante la ejecución de ajustes o reparaciones, mientras las fallas potenciales están aún en estado inicial de desarrollo (Patton, 1995). Las inspecciones siempre son previas al ciclo A de vida útil, la sustitución o reparación de los repuestos, como el ajuste de la función, se realizan en el tiempo S, previo a la entrada en situación fuera del estándar o de falla real o potencial. Entre las formas que pueden aparecer las acciones preventivas sobresalen: el denominado de uso que consiste en que el mismo operario vela constantemente por todas las funciones sencillas de mantenimiento pudiendo anticiparse a graves averías, el Hard Time que se basa en revisiones constantes en ciertos intervalos de tiempo donde se examinan ciertas variables de operación y del equipo, desprendiéndose de allí del estado actual la programación de las tareas planeadas y por último un mantenimiento preventivo muy avanzado que sólo usa herramientas avanzadas específicas de orden técnico denominado predictivo; que el autor maneja en forma independiente pues llega a tener suficiente importancia (Gude@, 1998)(Wireman, 2004) (Ávila, 1992) (Patton, 1995). En todos los casos los ítems que se usan en los mantenimientos planeados preventivos o predictivos, clasifican como Pull y excepcionalmente Frozen. Máquina, por encontrase en falla o en baja confiabilidad y/o productividad - Mantenimiento, por las experiencias negativas de acciones correctivas previas - Operación, con el fin de elevar la productividad o mejorar los costos de producción. Para su realización se estructuran andamiajes e inversiones de largo plazo en los ocho factores productivos.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional Ilustración 100 - Acciones preventivas

(Kelly, y otros, 1998) 3.3.3.1.1.4 Acciones predictivas La permanente revisión y estudio de las variables internas o externas asociadas (directa o indirectamente) al proceso de operación de una máquina, permite diagnosticar el comportamiento futuro en tiempo real de la posible aparición de fallas o situaciones fuera de las condiciones estándares, con el fin de evitarlas a toda costa y alargar los períodos de funcionalidad del equipo y por ende de la vida útil total. El mantenimiento predictivo estudia la evolución temporal de ciertos parámetros, para asociarlos a la ocurrencia de fallas, con el fin de determinar en qué período de tiempo esa situación va a generar escenarios fuera de los estándares, para así poder planificar todas tareas proactivas con tiempo suficiente para que esa avería nunca tenga consecuencias graves ni genere paradas imprevistas de equipos. Ilustración 101 - Acciones predictivas

(Navarro, y otros, 1997) (Kelly, y otros, 1998) Presión, temperatura, corrosión, desgaste, etcétera. Tareas proactivas o planeadas, como las preventivas y predictivas.

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Sección C - Hacer La predicción del comportamiento de los parámetros se hace a través de las ciencias: matemáticas, estadísticas, proyectivas, prospectivas, correlaciones, aleatorias, con una o varias variables, etcétera. Una de las características más importantes de este tipo de acción de mantenimiento es que no debe alterar el funcionamiento normal de la planta mientras se está aplicando. El principal inconveniente del mantenimiento predictivo es de tipo económico. Para cada máquina es necesaria la instalación de equipos de medición de parámetros que puedan ser: presión, pérdidas de carga, caudales, consumos energéticos, caídas de temperatura, ruidos, vibraciones, agrietamientos, etcétera. (Latino@, 1999a) (Latino, 1999b) (De Groote, 1994); estos generalmente son costoso, pues son de alta tecnología, a la vez que los repuestos, consumibles o insumos, también por lo general son de costos significativos, pero siempre están en la categoría Pull. Es menester resaltar, que el gran porcentaje de los valores en que se incurren en mantenimiento, mucho más de la mitad se debe al valor de repuestos, en términos porcentuales. La gran causa de demoras en los trabajos de mantenimiento estriba en la falta de repuestos, insumos, consumibles, o de otros elementos físicos como herramientas, utensilios o aparatos de apoyo logístico (escaleras, montacargas, herramientas, vehículos especiales de transporte, etcétera); es por eso que es importante evaluar en el proceso de mantenimiento la oportunidad y la cantidad disponible en el stock, para que ese cumpla el fin último de inventarios, lo que disminuye notoriamente los costos del mantenimiento. Ilustración 102 - Estructura logística de apoyo a proceso mantener

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Otra causa que genera demoras en mantenimiento, es la ausencia de actividades administrativas, como una autorización, un permiso, la entrega en sí de los equipos por parte de operación para realizar el mantenimiento.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional 3.3.3.2

Proceso de Producción

En el proceso de operación existen algunos puntos que impactan el funcionamiento del proceso, en el cual se debe proteger por encima de todo la trazabilidad, la cual se puede afectar por la falta de funcionalidad de la demanda, en este caso de producción, a tal efecto se muestran estos principios fundamentales de la operación, con el fin de prever cualquier actividad que afecte la gestión y operación del inventario. 3.3.3.2.1

Diferentes flujos en producción

En las diferentes maneras de clasificar los flujos de producción, aparecen varias opciones, entre las cuales resaltan: 

Configuración de Taller o Job-Shop - El sistema de producción elabora bastantes opciones de productos, normalmente en bajas cantidades o en algunos casos en una sola unidad, sus operaciones son poco especializadas, no es producción en serie, usa pocos trabajadores, sus recursos son flexibles y variados, que sirven para la mayoría de los productos que elabora, el objetivo de sus productos es adaptarse con base en las necesidades y medidas del cliente, son no estandarizados. Normalmente requiere de referencias Pull, al ser netamente bajo las condiciones y medidas del cliente, cada producción va con sus cantidades y especificaciones precisas de referencias.



Producción en serie - Flow-Shop - Consiste en una planeación detallada y compleja de todas las tareas de manufactura, cada máquina realiza una etapa, en el conjunto lógico de estas etapas está la elaboración total de los productos, los trabajadores son especializados, donde se tiene una serie de trabajos y donde cada uno de ellos consiste a su vez en una serie de tareas que son llevadas a cabo por un conjunto de máquinas que deben seguir unas características específicas, es un modelo propio para producir a tiempo y en las cantidades requeridas, abastece por lo general mercados masivos. Cundo presenta dificultades genera grandes cantidades de stock temporal o inútil. Su gran reto es el tiempo y su misión especial es fabricar y/o ensamblar productos complejos en múltiples etapas. Usualmente maneja la gran mayoría de sus materias primas e insumos como Push en un gran porcentaje, aunque por los tipos y volúmenes a veces cambiantes, eventualmente usa Pull.



Procesos continuos - Son sistemas de alto cuidado, pues requieren controles y acciones importantes en tiempo real, su organización es metódica y de alta ingeniería, se requieren acciones de monitoreo complejas y rápidas, con procesos muy estandarizados y muy conocidos. Requiere por lo general de stock de ítems Push, muy conocidos en sus cantidades de demanda y de lead time en el abastecimiento, sus proveedores deben manejar alta confiabilidad.



Proyectos únicos - Este es un caso muy usual en los procesos de producción, por lo general son inventarios son del Tipo de Clasificación Pull, donde se conoce de antemano los insumos, materias primas y demás requeridos en el proyecto. Existe una derivación de este caso, en los procesos de mantenimiento de equipos únicos, que se fabrican bajo condiciones especiales, con máquinas únicas y especiales, donde los repuestos o insumos deben ser pedidos una sola vez, para toda la vida, porque probablemente no se fabriquen más. Este tipo especial se maneja en el numeral 5.3.1.4 - Caso especial Pull de Maximización Utilidad - Pedido Único - Pull por Salvamento.

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Sección C - Hacer Ilustración 103 - Incidencia en inventarios de las opciones de proceso de producción

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3.3.3.2.2

Opciones de especificaciones de salidas en producción

Se declaran básicamente dos: productos a la medida y estandarizados, lo que conduce normalmente a producción artesanal o en masa, una conjunción de las dos, es lean production. 3.3.3.2.2.1 Producción Artesanal Normalmente atiende mercados específicos de pocos clientes, ubicados en diferentes nichos, aparece a principios del siglo anterior de manera fundamentada y prometedora, requiere mano de obra básica con mucha capacitación, experiencia, habilidades y bastantes competencias, los trabajadores por lo general progresan constantemente y saben desempeñarse con soltura en las diferentes etapas de elaboración del producto, existe bastante intercambiabilidad de recursos humanos y productivos en sus fábricas, sus herramientas y máquinas son sencillas, normalmente de baja o mediana tecnología, con bastante flexibilidad estática y con flexibilidad dinámica limitada, el sistema también cuenta con bastante flexibilidad dinámica. Los bienes y servicios de este sistema tienen más valor comercial que los que se generan de manera estándar en masa, no están en los mercados masivos, son para clientes específicos o selectos. Sus targets de La flexibilidad estática se refiere a la facilidad de adaptarse a nuevos sistemas de producción al interior de las fábricas, con alta intercambiabilidad en sus recursos físicos y humanos. Flexibilidad dinámica, es la capacidad de adaptación que tiene una empresa de adaptarse a los cambios en los mercados, productos, costumbres de sus clientes, etcétera, pero que ocurren al exterior de la empresa

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional mercado son muy concretos y cerrados. Su gran objetivo es atender a cabalidad las necesidades, deseos y requerimientos de unos pocos clientes. Su organización empresarial es netamente descentralizada, pero con alta concentración y alto empoderamiento en sus propietarios o directores, sus máquinas son de propósito genérico, no es especializada como en la producción en serie, donde las máquinas cumplen pocas funciones, en tipos de productos muy precisos, en esta forma de producción los equipos se usan en general para todos los bienes que generan. Los volúmenes de producción son muy pequeños y únicos. Sus mercados normalmente son poco competidos con alta gama de opciones de productos. En cuanto a stock e inventarios usan muchas referencias Pull, dado que trabajan netamente a la medida del cliente y muchas ocasiones bajo pedido, cuando sus ventas están bajas incursionan en productos muy estándares y comunes en ellos, tratando de sobrevivir, como el uso temporal de referencias ocasionales de tipo de clasificación Push. Mantienen muchos remanentes pequeños de Pull, que les sobra de pedidos anteriores. Su demanda no es planeada, trabaja su producción con base en la historia, el deber ser entonces es como se plantea en el capítulo anterior, se toman n periodos históricos hacia atrás en el tiempo y el mismo número de n meses, hacia adelante con pronósticos, para balancear la demanda a producir, con el fin de evitar sobresaltos, que generen agotados o excesos. 3.3.3.2.2.2 Producción en Masa Como su definición lo expresa atienden netamente mercados voluminosos y masivos, donde las características de los clientes se homologan y estandarizan, su gran objetivo es bajar costos mediante el principio de economías de escalas, grandes volúmenes de fabricación en poco tiempo a bajo costo. Sus recursos humanos son poco calificados, con altos grados de desmotivación, el personal no se utiliza en todas las etapas del proceso de fabricación, solo se desempeñan en puestos muy precisos y especializados, sus niveles de crecimiento personal son bajos, trabajan en sistemas de operación bajo normas muy rígidas, los productos que manufacturan se realizan con equipos de mucho valor monetario y con aplicaciones muy precisas en pasos y etapas muy precisas dentro del flujo de producción, su flexibilidad estática por equipos y recursos humanos es baja, a diferencia del anterior artesanal, su flexibilidad dinámica es alta. La producción en serie es muy sensible a la tecnología, es decir, sus equipos y sus costos dependen mucho del grado de tecnología que e maneje, por lo general es alto o mediano. Sus productos son de bajo valor comercial, se tiene mucha competencia en el mercado. Busca ante todo mucho volumen de productos estandarizados, con el fin de evitar problemas en la producción. Tienen alta tendencia a mantener estable en el tiempo el diseño de los productos y de los procesos, dada la dificultad y el alto valor de cambiarlos. Ofrecen poca diversidad de productos para el cliente (Bustos, y otros, 2007). Por naturaleza sus inventarios tienen un gran porcentaje de ítems tipo de clasificación Push y en bajo porcentaje Pull, lo de MTS se deriva por el hecho de que su demanda se pronostica con ST y/o RNA, su producción es planeada. 3.3.3.2.2.3 Lean Production - Combina Artesanal y en Masa El sistema que combina a la producción Artesanal y en Serie, se denomina Producción Ajustada (en inglés Lean Production), muy de moda, ya que utiliza las ventajas de la producción en masa para evitar los costos y la fabricación artesanal para no caer en sistemas de producción muy rígidos, como la de producción en masa.

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Sección C - Hacer Evita la existencia de grandes stocks de productos terminados. Maneja variedad de productos, con sistemas de calidad que generan cero defectos. Ilustración 104 - Características Lean Production

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3.3.3.2.2.4 Impacto de Sistemas Push y Pull de Producción, en inventarios Los denominados Modelos Clásicos de manejo de inventarios, según algunos autores del área de producción, se quedan cortos a la hora de prever demandas o planearlas, cuando hay relación entre ciertos componentes del stock, es decir hay referencias que dependen de otras, por tener sistemas de ensamble de productos , por lo cual su demanda es dependiente de otros que son los que patronean los requerimientos, por ejemplo una empresa ensambladora y comercializadora de bombas, es probable que los elementos relevantes sean las carcasas y los motores que las mueven, pero existen partes internas de la bomba como los rodetes (impellers), empaques, tornillos, o-rings , etcétera que están en función de la venta o comercialización de la unidad ensamblada y completa de la bomba con el motor. En estos casos se trata el término de demanda dependiente; también se da el caso donde los empaques de la bomba, también se comercializan y se venden a los clientes de manera independiente, por lo cual su demanda agregada tiene dos componentes en su consumo interior, uno por consumo endógeno y otro por demanda externa. En contraste la Metodología MTS MTO MTF, aborda la demanda dependiente o independiente entre los diferentes artículos del inventario, dicha situación de manera diferente, independientemente de lo que suceda al interior de los procesos que demandan el inventario, realiza la predicción del consumo venidero de manera global, total, integral y específica de cada una de las referencias con los sistemas ST y/o RNA, con la ayuda de los métodos de correlaciones múltiples, de tal forma que pronóstico garantiza errores mínimos frente a la demanda real futura, demostrando resultados muy efectivos y fáciles de ejecutar, con cualquier número de ítems del inventario.

En castellano, sellos.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional Ilustración 105 - Demanda de ítems independientes y dependientes - Bomba Centrifuga

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(Borrego@, 2014) (Wikipedia@, 2014) (Mora, 2007b)

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Sección C - Hacer 3.3.3.2.2.5 Modelos Push - MRP II - ERP - Modelos Presupuestales - Just It Time - JIT Es importante aclarar y mencionar que es muy difundido en el Ser de las empresas, el JIT, es una especie de panacea que los administradores de procesos que requieren inventarios, sueñan como un estado ideal, pero realmente se debe ser muy realista en este punto, pues el JIT, es solo una forma de inventarios de referencias tipo Clasificación Pull. El sistema JIT, en las áreas de producción, aparece en Japón, con resultados impactantes desde su inicio aunque implica cambios sustanciales en las filosofías de operación y producción en las empresas. La metodología propende fabricar lo justo, en las cantidades exactas, sin desperdicios de insumos ni de recursos, en el momento en que se requiere, con la máxima calidad. En algunos eventos donde se cuenta con capacidad sobrante de fabricación, la idea es fabricar lotes pequeños, pero con mayor número de envíos, a pesar de que esto baja los costos de fabricación y almacenamiento, sube los costos de envíos o pedidos. Debe entonces valorarse en su deber ser correcto (JIT@, 2014). El JIT, aparte de proporcionar métodos de planeación y control de la producción, contribuye de manera significativa a mejorar las condiciones de diseño de los productos, de calidad, de mantenimiento, los recursos humanos, etcétera. En síntesis JIT es producir lo que se necesita, en el volumen requerido, en el momento oportuno.

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La metodología se basa en un análisis permanente del proceso de producción para eliminar los despilfarros y evitar la producción excesiva; también realiza una permanente y acuciosa alineación de los recursos físicos y humanos para optimizar los desplazamientos, de manera permanente logra excluir actividades innecesarias, realiza una permanente vigilancia para solucionar de manera anticipada la factible aparición de problemas; JIT procura el mejoramiento continuo de todas las actividades del proceso de producción, simplifica los inventarios, elimina las averías rápidamente. En cuanto a las líneas de fabricación utiliza los dos conceptos combinados (artesanal y en masa, o enunciado de otra forma los sistemas Push y Pull) de producción, lo que le permite tener flexibilidad dinámica (al exterior, para acomodarse a cualquier nuevo requerimiento del mercado) y estática (al interior, donde logran fabricar cualquier artículo, no necesariamente en líneas especializadas, sino mediante la combinación adecuada de procesos, máquinas y recursos), pues permite utilizar cualquier puesto de trabajar para la operación de fabricación de cualquier producto, sin líneas individuales, exclusivas. El JIT también permite simplificar los procesos de producir, colocando las líneas de apoyo (secundarias) de la producción principal en sistema de U (operación tipo celular - unidad célula) donde le principio y el final convergen, de tal manera que se logra una rápida y fácil adecuación a las necesidades de cada caso de producto y procesos especiales que se requieran (Marín, y otros, 2000). Entre los propósitos y acciones corrientes de los sistemas JIT de producción, es alinear la producción a la demanda, mediante un ajuste permanente y casi automático, mediante la realización de producciones casi constantes, que en el tiempo acumulado se ajusten a la demanda (JIT@, 2014). En los inventarios de producción, básicamente existen dos sistemas: unos de cantidad fija que se fundamentan en el lote óptimo EOQ y los modelos de periodos fijos (cíclicos o periódicos) con cantidades fijas a intervalos de tiempos conocidos. Los unos se inician por demanda fija y los segundos por el tiempo. Los fijos se activan cuando el nivel del inventario alcanza el punto de ROP, y alguien los demanda, lo que los convierte en Pull puros, los de tiempo fijo se rehacen de forma automática cuando transcurre el período, con el riesgo de generar agotados o excesos de manera involuntaria, pero siguen siendo otros Pull.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional Ilustración 106 - JIT - Ajuste de nivelaciones de la operación al consumo

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Ilustración 107 - Flexibilidad, disposición Planta en JIT, sistemas Pull y Push de fabricación

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Sección C - Hacer

166 En su proceso evolutivo MRP, toma avances desde el MRP original, luego aparece el de Bucle cerrado, el MRP II y en la actualidad con mucha fuerza el ERP. Todos persiguen la planeación y el control anticipado de los materiales, los productos y los procesos de producción que garanticen la satisfacción de la demanda. En los Push el gran inventario final a la derecha es más costoso que el izquierdo voluminoso del Pull. Las diferencias están más en sus características, aplicaciones y entornos de uso y adaptación a ciertas empresas, pero todo se fundamenta que todos estos sistemas tienen la misma base conceptual y real, en cuanto a planificación de materiales y presentan algunas diferencias en lo que se refiere a sus características, funciones y ámbitos de aplicación; más sin embargo todos se fundamentan en la metodología inicial del MRP original (Bustos, y otros, 2007) (Marín, y otros, 2000).

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional El JIT usa sistemas de producción Pull, el consumo del material en stock de un proceso posterior, implica el pedido inmediato de abastecimiento de esa cantidad en el proceso anterior. Parte de una integración entre proveedores, fabricantes y distribuidores. Otras técnicas asociadas a JIT, son: Calidad, Manejo y Mantenimiento Productivo Total - TPM , SMED para reducir tiempos en producción (Umbach@, 1997). El MRP - Material Requirements Planning, aparece entonces como una metodología capaz de abordar el caso de referencias con demanda dependiente, donde el consumo es incierto, con lo cual utiliza técnicas avanzadas para la Planificación de Requerimientos de Materiales con la ayuda de otras herramientas, como Kanban (o sistema de tarjetas, que sincroniza procesos de producción entre diferentes empresas) y el JIT, ya descrito. “De este modo, el MRP dio un vuelco completo a las políticas empresariales de inventarios, en la que se impuso mantener sólo las existencias de inventario cuando se necesite frente al modelo tradicional de mantener siempre existencias disponibles. En consecuencia, como mencionan Domínguez et. al. (1997: 120) “… la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer del stock necesario justo en el momento que va ser utilizado. El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo cual hace que sea más necesaria una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos; el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados” (Bustos, y otros, 2007). 3.3.3.2.2.5.1

Etapas de Implementación del MRP - ERP

Entre los pasos más relevantes para la ejecución e implementación de sistema MRP - ERP, están las siguientes etapas:          

Pronósticos de demanda Estimar los costos del inventario Valorar de manera anticipada el costo de la producción Construir el Plan Maestro de Producción Elaborar el Plan de Agregación (o Agregado) de Producción Contrastar los Recursos Físicos y Humanos, tiempos, horas y demás factores productivos entre el Plan Maestro y el Plan Agregado de Producción Elaboración de la Estructura de los Productos para su manufactura Plantear los Tiempos de Procesamiento con sus Hojas de Ruta de Producción Determinar las Hojas de Necesidades de Materiales, con la explosión integral y detallada del sistema Seguimiento, monitoreo y medición de los controles de éxito

En general los propósitos generales y particulares de MRP, van enfocados a artículos de demanda dependiente y su evolución integral y detallada con sus patrones de demanda independiente; con el fin de TPM - Total Management and Maintenance Productive SMED - Single-Minute Exchange of Die Kanban - Proviene del japonés, usualmente escrito en kanji 看板, también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa visual y ban, 板 バン, significa tarjeta; es un sistema de información que armoniza procesos de operación de varias compañías de la misma cadena logística de agregación de valor (Wikipedia@, 2014). Copia fiel de texto original.

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Sección C - Hacer que los dependientes sean tenidos en cuenta en el proceso de producción y de programación de insumos y materiales para su fabricación. 3.3.3.2.2.5.2

Contraste de MRP - ERP y Metodología MTS MTO MTF - Cuidados del Deber Ser

Al revisar los objetivos de MRP - ERP, se ven muy loables, en cuanto a optimizar los recursos, determinado de manera muy precisa el cuándo y el cuánto pedir para las referencias dependientes y demás, a la hora de planear la producción, más sin embargo en algunas ocasiones algunos de ellos pueden presentar ciertas características, en las cuales se debe tener cuidado en su alcance y utilización, en aras de realizar un deber ser adecuado en inventarios, dado que sus premisas de diseño y operación, pondrían en tela de juicio los resultados que generan y pueden conllevar a errores, que afectan su validez estadística y confiabilidad, para la toma de decisiones correcta. Cuando los ERPs, presentan una o varias de las siguientes situaciones descritas en los siguientes párrafos, se recomienda no utilizarlos o al menos esa etapa, manejarla de manera correcta como esboza el deber ser por aparte con otros procedimientos, softwares o programas informáticos correctos. Situaciones no correctas, que presentan algunos ERPs:

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1. Cuando en las metodologías de cálculo de pronósticos, centran sus valoraciones en Modelos Clásicos (Regresión Lineal o No, Brown, Holt y Holt´s Winter), no utilizan los Modelos Modernos o AR.I.MA. bajo la Metodología Box - Jenkins, al ocurrir esto asumen que los Modelos de Predicciones, son solo los Clásicos, cuando esto ocurre, los ERPs asumen, presuponen y dan por sentado que el comportamiento futuro de la demanda de los artículos del inventarios, de la producción o del mercado, son consecuencia del comportamiento histórico, hecho que está infinitamente demostrado que no es así, el futuro no siempre es una extrapolación del pasado (Godet, 1993) (Mora, 2012), por lo cual su base de partida no es confiable, en los casos en que desconoce por parte de los ERPs los Modelos AR.I.MA. (que son el origen de los Clásicos, pues estos son derivaciones de ellos, para casos puntuales, cuando hay regresión, ruido, estacionalidad, ciclicidad o combinaciones de estas propiedades de las series históricas de la demanda de los productos o elementos de un inventario requeridos en producción o ventas). 2. En los eventos en que los Pronósticos de Demanda futura en los ERP se fundamentan principalmente en el software (o en uno o en varios Modelos de predicción) y no en la Metodología Universal de Pronósticos (véase Ilustración 52 - Metodología Universal Pronósticos ST), lo que implica el no cumplimento del tercer paso del Método Científico, la replicabilidad, es decir, en cada cálculo dan valores diferentes de pronósticos, es otro punto que pone en peligro la confiabilidad los cálculos y su validez estadística. 3. En las ocasiones cuando concentran sus desarrollos de futuros en el Modelo particular de Predicción, es decir buscan el modelo mágico que simule o copie el comportamiento pasado, para usarlo como predicador del futuro, lo cual no existe, es utópico siquiera pensarlo, es curioso ver que en muchas de las empresas que se han acompañado en procesos similares, siempre uno de los funcionarios habla, menciona o cuestiona sobre cómo abordar el encuentro del modelo apropiado para cada referencias, no es así, lo que se aplica es una metodología, no es un modelo, los modelos como tal siempre deber evaluados todos, tanto los Modernos (AR.I.MA.) y los Clásicos (sea en ST o en RNA), cada vez que haya un dato nuevo, los modelos de los cálculos del período anterior pierden validez estadística y no replican bien, no permanecen estáticos en el tiempo, se deben revisar todos los modelos en cada período, a veces los funcionarios de la empresa cliente, tratan de modelar para largos períodos el comportamiento de la demanda o consumo de una referencia, esto

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional va en contravía del principio universal de pronósticos, cuya validez es de muy corto plazo, escasamente para un mes o un periodo, también es incierto tomar un modelo para varios periodos futuros como válido y acertado. 4. Cuando en uno o en varios de sus procesos de cálculos usan medias móviles, implica un gran riesgo, dado que los promedios móviles solo sirven para eliminar el componente de ruido en la demanda histórica, dejando de antemano muy claro que no son apropiadas para pronosticar y menos para usarlos como métodos de cálculo de pronósticos de demanda futura en inventarios, sean de referencias de consumo dependiente o independiente, tal como lo afirman muchísimos autores, uno de ellos Dominique Ladiray (Mora, 2012) (Ladiray, y otros, 2000-2001). 5. Otro punto importante es que cuando los ERPs, de manera global les asignan valores máximos y mínimos, y un tamaño óptimo de pedido EOQ, a todas las referencias del inventario, en esto hay dos falencias, la primera que va en contravía del deber ser de inventarios que consiste en que los máximos y mínimos solo se aplican a los ítems Pull (insumos, repuestos, consumibles, materiales, materias primas, productos terminados o en proceso o servicios, etcétera y se mantienen solo de forma temporal en el stock, como trasiego por el almacén), pero dichos ERPs los aplican a todo el inventario, incluidos los Push, los cuales se sabe tienen algoritmos propios como el método de Asignación para determinar el cuánto pedir, diferente a los de los Pull, para la determinación del cuánto en los Pull que es con el EOQ, la segunda falencia consiste en que se dispara el capital de trabajo, si a todos los Pull les establecen mínimos activos y se les asignan pedidos para el período, pues el deber ser solo menciona que se les asigna a los que estén siendo demandados y estén en el instante por debajo del ROP. 6. Al asignarles el mínimo de ROP a los Push, se puede caer en el error de que sea superior o inferior al stock de seguridad del Push, ya que los parámetros del uno difieren significativamente del otro. 7. La asignación del ROP, puede ser de orden subjetivo, alterando la condición del método científico del deber ser de inventarios, de que los valores asignados se hagan a partir de una demanda pronosticada en los Push y en los Pull (con media entre el pasado y el futuro), los cálculos subjetivos, son solo eso y conllevan errores que indudablemente siempre son superiores a los de ST o RNA u otro método basado en el método científico. Cuando la asignación del mínimo es subjetiva, se están contradiciendo los estándares del deber ser en cuanto a algoritmos especiales y específicos en los Pull, en función de Jerarquización ABC o ABCD. 8. La aplicación global de máximos a todas las referencias, sin distinguir ni diferenciar, a las Push de los demás, conlleva una restricción no lógica a Push, dado que son los más dinámicos, se le restringe en su provisión, con la consabida anomalía instantánea de agotado para el periodo en cuestión. 9. La no clasificación selectiva de ítems (en Push Pull Frozen, a partir de los criterios técnicos de demanda) por parte de los MRP ERP, presupone que todos se comportan igual a la luz de la demanda, lo que deja de lado y desconoce más de veinticinco criterios técnicos diferenciales entre ellos (véase Ilustración 77 - Diferencias técnicas entre Push - Pull – Frozen) de orden técnico, estadístico, estocástico, matemático, inventario, de cálculo, etcétera, con lo cual se generan automáticamente agotados, excesos, obsoletos, capital excesivo de trabajo e incumplimiento en el nivel de servicio.

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Sección C - Hacer 10. El deber ser señala que los Pull, no se desean tener en el inventario, son solo de trasiego, en ocasiones el ERP le lanza pedido a todas las referencias que estén por debajo del ROP; lo que pone en riesgo el valor del capital,. Elevándolo probablemente de manera incontrolable. 11. Los métodos de pronósticos no rigurosos, subjetivos, no ortodoxos, que no se basan en el método científico conllevan de manera inalterable a lanzar pedidos basados en la falsabilidad de sus predicciones. Entre sus comportamientos tácitos es que desconocen las características de las curvas de demanda histórica y todas sus implicaciones hacia el futuro. 12. La obtención de pronósticos directa de los dependientes o independientes, de manera directa, en ocasiones presentan incongruencias, pues hay unas condiciones mínimas que deben cumplir las series para que los pronósticos directos sean confiables y estadísticamente válidos, está demostrado, que no es factible, ni es adecuado pronosticar los Pull con ST o RNA, porque no cumplen las condiciones, los MRP ERPs, no clasifican, por lo tanto llevan y portan errores significativamente influyente en los inventarios, en los pronósticos de demanda y en los planes de compra o abastecimiento periódico. Lo recomendado por el deber ser es pronosticar las miles de referencias a partir de unos pocos pivotes Push. 13. Muchos otros asociados a las ideas centrales de los anteriores, la recomendación es revirar y contrastar de forma minuciosa y detallada, todos y cada uno de los pasos del MRP o ERP en particular con el deber del capítulo 2, de esta obra.

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La base de partida e inspiración inicial de esta Metodología MTS MTF MTO, de este proyecto, se basa en estos puntos del MRP ERP, que se encuentran en demasía en la industria. Si bien es cierto que ambas metodologías conducen a optimizar los materiales, los ERP MRP sobretodo en pronósticos presentan grandes riesgos si están en una o varias de las situaciones enunciadas anteriormente.

Moraleja: La metodología MTS MTO MTF es automática y efectiva, por: Los Push se autorregulan de forma autónoma y automática, controlando el máximo nivel de servicio, dado que su comportamiento es estable en el tiempo. Los Pull se controlan de manera exógena con los controles ROP, Máximo, EOQ, Q, P o T, R M, T R M, etcétera, lo cual garantiza el mínimo capital y la desaparición paulatina de agotados y excesos. Los Frozen, no se piden ni se mantienen, solo se piden en su requerimiento neto del periodo en que accidentalmente sean pronosticados.

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Capítulo 3 - Nivel I - Funcional Es utópico pensar que porque los MRP o ERP, vienen con marca internacional sean infalibles o son dogma de fe, no, se les debe revisar al interior, en sus algoritmos, políticas, estructuras de cálculo y funcionamiento, contrastándolos con el deber ser y tomando los correctivos que se requieran. Aviso de alerta: los trece (13) puntos anteriores, no pretenden desacreditar, ni demostrar que no sirven los ERP MRP, por el contrario, con el sano espíritu de tratar de que sus aplicaciones sean exitosas, se enuncian dichas recomendaciones, el objetivo final de los MRP ERPs es el mismo que el de la Metodología presente MTS MTO MTF, solo que por experiencia unas pautas de aviso, para que su aplicación sea fructífera y fundamentada técnicamente, con resultados estadísticamente válidos y confiables (Mora, 2014). Si bien es cierto que en la descripción anterior, dejan muy claro su propósito los diferentes casos de sistemas y elementos de Producción, , el caso MRP, cuyo propósito supremo es determinar el cuánto y el cuándo se pide para el abastecimiento periódico de las referencias que trabaja (situación común con la Metodología MTS MTO MTF de este libro), se ubica como un sistema Push y el JIT por excelencia como un Pull, en la metodología MTS MTO MTF, el tema, las definiciones, las aplicaciones y los nombres son diferentes, en el primero trata al interior de operación y en la metodología de este libro se habla del manejo propio e interno de los inventarios, derivados no solo de producción, sino de los procesos de mantenimiento y/o abastecimiento, lo que si es cierto es que los lineamientos si tienen la inspiración conceptual original de producción, pero son tópicos diferentes. En el fondo los sistemas Push y Pull, de producción tienen el mismo objetivo de los Inventarios MTS MTO MTF, de satisfacer en cantidad, calidad y oportunidad las demandas de sus procesos; pero conceptualizan diferente y tienen un entorno de aplicación distinto, ya que el uno vela por la fabricación y el de inventario por el abastecimiento oportuno, sin agotados ni excesos, con mínimos niveles de capital de trabajo y máximo nivel de servicio. En síntesis de los elementos estructurales del proceso de producción en inventarios, la deontología aplicada define las reglas y normas, ya revisadas sobre los Push Pull Frozen para inventarios, descritas en el capítulo 2. 3.3.3.3

Proceso de Abastecimiento - Logística - Comercialización - Mercadeo o Ventas

El término Abastecimiento la RAE, lo define como: proveer de bastimentos, víveres u otras cosas necesarias, por un lado y a Provisión, lo expresa como la acción y el efecto de proveer, en una de sus definiciones, en otra la Real Academia de la Lengua Española lo muestra como la prevención de mantenimientos, caudales u otras cosas, que se colocan en alguna parte cuando hagan falta (RAE@, 2014). 3.3.3.3.1

Logística

El autor Ronald Ballou, sintetiza la definición de logística pura, como una aproximación a “…....prever las acciones y proveer los recursos humanos y factores productivos necesarios para poder desarrollar transporte, almacenamiento o transformación de materias primas, productos semi-terminados, bienes tangibles, energía, y señales durante el aprovisionamiento, la operación, el mercadeo y la distribución física, mediante herramientas de planeación, organización, dirección, ejecución, y control estratégico tecnológico que permitan elevar los niveles de competitividad, el grado de innovación tecnológica y la rentabilidad de todos los procesos en la organización……..¨ (Ballou, 2003) (Ballou, 2004).

Copia fiel de texto original

Alberto Mora G.

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Sección C - Hacer Por otro lado SOLE , Eduardo Árbones y otros autores, denotan dos verbos relevantes en Logística, prever y proveer, los mismos que muestran las dos definiciones de la RAE y Ballou, en el párrafo anterior, podría entonces afirmarse que los focos centrales de la logística son proveer y prever recursos materiales, humanos, de capital, tecnológicos, naturales, de información, de servicios, de planeación, etcétera donde se requieran en el instante oportuno (Guerrero, 2009) (Árbones, 1999) (Piasecki, 2009), para poder lograr la no interrupción de procesos empresariales o industriales, como los presentes de mantenimiento, operación y abastecimiento. En el subtema logística, se simplifica la influencia de sus elementos en el proceso de abastecimiento de inventarios a dos formas concretas: la prevención (prever) o anticipación a las necesidades planeadas de abastecimiento en diferentes puntos de la cadena de agregación de valor como la función de los ítems MTS Push del stock y la otra es la provisión (proveer) no planeada, para atender demandas inusitadas del sistema de procesos logísticos la cual la atienden los MTO Pull y su derivación etimológica cuando estos Pull, se degradan (juicio axiológico, sobre el desempeño inadecuado de los MTO) y pierden su razón de ser en el tiempo, los ítems MTF Frozen. 3.3.3.3.2

172

Comercialización, Ventas y Mercadeo

Los conceptos de comercialización, ventas y mercadeo, también como los anteriores se asocian al estado de una necesidad en el tiempo o a una oferta de bienes o servicios, la comercialización como tal cobija probablemente a las otras dos, dado que la filosofía de poner en venta un servicio o bien, a cambio de un intercambio económico, la venta es un intercambio muy en el presente, con la entrega de un bien o servicio a cambio de dinero o mediante le trueque o intercambio de otro bien, hay un oferente vendedor y u demandante comprador; a diferencia de mercadeo que es una venta planeada, que pretende la satisfacción de las necesidades, deseos o requerimientos de un cliente con un lucro económico (Kloter, y otros, 2006) (Kotler, y otros, 2007). El resumen es que las Ventas son no planeadas y son atendidas por las referencias Pull MTO y las demandas planeadas denominadas Mercadeo, se satisfacen con los ítems Push MTS. Existe un caso particular de las ventas por catálogo, el cual se podría clasificar como un caso especial Pull. Ilustración 108 - Procesos de comercialización y su orientación

Igual que en los MRP ERPs, en ventas y mercadeo, se debe especial cuidado, con los sistemas de pronósticos de demanda en comercialización, porque en ocasiones usan métodos muy blandos, que no se fundamentan en el método científico, lo que pone una señal de alerta.

SOLE - The International Society of Logistics (also known as 'SOLE, as it was originally the Society of Logistics Engineers), en castellano Sociedad de Ingenieros de Logística, también llamada SOLE o ISL.

Alberto Mora G.

Capítulo 3 - Nivel I - Funcional También es relevante señalar que la Investigación de Mercados trabajo sobre el pasado y el presente, solo en contadas ocasiones trabaja el futuro y lo hace con métodos cualitativos, no numéricos, podría pensarse que la Inteligencia de Mercados suple esta situación, pero de todas formas se debe tener cuidado con las herramientas normales de ventas y mercados, en que cumplan todos los requisitos de demanda futura del deber ser de pronósticos de demanda, de planes de compras y en general de inventarios del capítulo 2 y de las demás secciones de esta obra. Algunos de los métodos normales de comercialización pueden conllevar falsabilidad, se debe revisar antes de proceder. En general el deber ser de la planeación de la demanda para inventarios, exige que los softwares y/o los métodos que se usan para dichas estimaciones y cálculos del consumo futuro, en ventas, comercialización, mercadeo y abastecimiento, no sean programas blandos, basados solamente en lo cualitativo o solo en verbo, deben obligatoriamente tener que llevar números, cálculos estadísticos, etcétera, para que tengan validez estadística futura y se puedan obtener predicciones con Goodness of Fit , inferior a un dígito, situación que es difícil de lograr solo con los métodos blandos de orden cualitativo. Es de resaltar que por ejemplo el autor Dr. Ph.D. Economía Philip Kotler, escritor muy importante de Mercadeo, menciona y recomienda para inventarios el uso de los cálculos con mínimos, máximos y EOQ, para determinar cantidades y frecuencias de reabastecimiento, igual que en MRP y ERP, esto puede conllevar los consabidos problemas, al no diferenciar las distintas referencias de un inventario (Kloter, y otros, 2006). En resumen el impacto en la funcionalidad del sistema de manejo inventarios, derivada de los tres posibles procesos (mantenimiento, producción o abastecimiento), influye con los elementos descritos en la siguiente figura. Ilustración 109 - Influencias & Elementos de Inventarios derivados de los Procesos

3.3.4

Factores productivos relevantes para el funcionamiento

En cuanto a los factores productivos requeridos para alcanzar el Nivel I, implica:  

Recursos Humanos: entrenados, funcionando en manera procesal, con un GPI sólido. Capital de Trabajo: el suficiente para alcanzar los niveles mínimos de stock de seguridad en Push, los ROP en los Pull requeridos y para atender los Frozen pendientes de cada período, además de la

Bondad de Ajuste: (Realidad – Pronóstico) / Realidad Es muy bajo, moderado y casi siempre se toma de los ahorros mensuales obtenidos por disminución efectiva del capital, al bajar el stock y los pedidos del plan de Compra; en los primeros meses de funcionamiento del MTS MTO MTF. En caso de requerirse el capital adicional, el ajuste se hace gradualmente cada mes, ajustando el stock de seguridad Push y los ROP de los Pull requeridos por demanda, en cifras no relevantes, no superiores al 10% mensual.

Alberto Mora G.

173

Sección C - Hacer



 



inversión mínima para la puesta en marcha del proyecto y el entrenamiento del GPI, con la colaboración exógena de una empresa asesora, esta inversión se recupera con buen margen de retorno de la inversión, en los primeros meses de optimizar el inventario al reducir al menos un porcentaje importante del capital requerido en el stock. Espacio físico: al evaluar todas las referencias, conocer sus cantidades y frecuencias de pedido, es loable dimensionar el espacio físico requerido para que funcionen los almacenes y bodegas, de manera más adecuada. Tecnología e Información: requiere de un sistema de información en tiempo real, con información veraz, los programas y plataformas informáticas ya descritas en capítulos anteriores. Planeación: este punto está totalmente relacionado con los Pronósticos de Demanda, que es elemento innato de Planeación de Inventarios, que este Nivel solo se limita a que el GPI sea consciente de su uso, entrenamiento y requerimiento, en niveles y etapas de más adelante. Poder de Negociación y Recursos Naturales: nada especial, no afectan.

Ilustración 110 - Recursos y Factores Productivos

174

3.3.5

Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel I

Al final de este Nivel I de orden Funcional, el sistema de inventarios, en el sentido estricto del Deber Ser, tiene que tener unos grados de desarrollo en dos direcciones: en cuanto al Diagrama de bloques - Pasos de implementación del debe ser frente a estado actual y en el Diagrama de flujo del nuevo estado futuro bueno deseado; se dejan impresos a continuación cada uno de estos requerimientos requeridos en el Nivel I de Inventarios, en los siguientes párrafos. 3.3.5.1

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel I en cuanto al Diagrama de Bloques

El Deber Ser explica que al menos la empresa para autocalificarse con un Nivel I alcanzado, debe tener muy fundamentado, estructurado y en estado de funcionamiento su GPI, tener muy claro e integrado al nuevo sistema de inventarios un enfoque procesal y tener clasificados todos los ítems en MTS Push, MTO Pull y MTF Frozen, como se explica en secciones anteriores.

Alberto Mora G.

Capítulo 3 - Nivel I - Funcional Ilustración 111 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel I Funcional.

3.3.5.2

1 - SINTOMAS -

A – ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL

2 – FUNCIONAL A PROCESAL

B – PROCESAL – CREACIÓN DE GRUPO PRIMARIO GPI

3 – ANÁLISIS TOTAL DE TODAS LAS REFERENCIAS –

C – CLASIFICACIÓN DE TODAS LAS REFERENCIAS EN MTS MTO MTF –

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel I en cuanto al Diagrama de Flujo

Es necesario, para afirmar que se logra el estado funcional I, tener las Fases 1 a 4, funcionando a cabalidad en la implementación de la metodología MTS MTO MTF de inventarios. Ilustración 112 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel I Funcional

Diagrama - Inventarios Proceso Diagramade deBloques Flujo - Inventarios dede unun Proceso Acción Acción

ANTES- -Etapa Etapaprevia previa ANTES

Díacalendario calendario del de Día

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN

Mínimo Mínimo

Sedesarrolla desarrollaen en Se

00

EMPRESACLIENTE CLIENTE envía envíaaa EMPRESA EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventario Empresa Pronósticos &&Pronósticos

175

Fase11 Fase

EMPRESACLIENTE CLIENTE- PROCESOS - PROCESOS- EMPRESA Cierredel delmes mesanterior, anterior,dejando dejando Cierre listosdatos datosdedeInventario Inventariofinal finaly y listos consumodel delmes mesanterior anterior consumo

Operación Operación

Fase22 Fase

EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& Empresa Pronósticos- Recepción - Recepciónde dedatos datos Pronósticos acordea aProtocolo Protocolode deforma formayaya Revisiónde dedatos datos acorde Revisión establecidoscon conEMPRESA EMPRESACLIENTE CLIENTE- establecidos PROCESOS PROCESOS

11

RealizaEmpresa EmpresaAsesora Asesora Realiza Inventarios&&Pronósticos Pronósticos Inventarios internamente internamente

Operación Operación

Fase33 Fase

EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& Empresa Pronósticos- Consolidación - Consolidaciónde de Pronósticos Información Información

22

RealizaEmpresa EmpresaAsesora Asesora Realiza Inventarios&&Pronósticos Pronósticos Inventarios internamente internamente

Inspección Inspección

Fase44 Fase

EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& Empresa Inspección, Análisis y Conversión de Pronósticos- Formatos - Formatosestándares estándares Inspección, Análisis y Conversión de Pronósticos Datos Datos listos listos

22

RealizaEmpresa EmpresaAsesora Asesora Realiza Inventarios&&Pronósticos Pronósticos Inventarios internamente internamente

Origen Origen

Datosde deInventarios InventariosyyConsumos, Consumos,con con Datos cortealaldía día26 26del delmes mesanterior anteriorfin finde de corte mes mes

LlenarFormatos Formatosde deproceso procesode dedatos datos Llenar

Operacióne e EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& ProcesamientoPronósticos Pronósticospor porSeries Series Operación RealizaEmpresa EmpresaAsesora Asesora Empresa Procesamiento Realiza Inventarios&&Pronósticos Pronósticos Pronósticos- Información - Informaciónprecisa precisay y Temporales TemporalesyyRedes RedesNeuronales Neuronales Inspección Fase66 Inventarios Pronósticos 22 Inspección Fase internamente formateada Artificiales internamente formateada Artificiales resultados 3.3.6 resultados Logro de Nivel I - Funcional o Instrumental Operacióne e EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& RealizaEmpresa EmpresaAsesora Asesora Operación Empresa Realiza Revisión Lógicade deResultados Resultados de El Nivel I, es donde se encuentran los elementos necesarios para Revisión que el Lógica sistema de inventarios funcione, de Inventarios&&Pronósticos Pronósticos Pronósticos- Pronósticos - Pronósticoscon con Inspección Fase77 Inventarios Pronósticos 22 Inspección Fase pronósticos pronósticos internamente normasinternacionales internacionales entre otros se pueden señalar: ítems (respectivos y alusivos propios de cada proceso) en almacenamiento internamente normas resultados resultados

temporal o fijo, bodegas, almacenes, capital de trabajo, demandantes, proveedores, información, costos, EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventarios&& EmpresaAsesora AsesoraInventarios Inventario Empresa Empresa Envío dePronósticos Pronósticos EMPRESA indicadores, planes, tecnología, en general se asemejan a los factores productivos (Mora, 2014) de Envío de aaEMPRESA Pronósticosenvía envíaaa Pronósticos - Pronósticos con Transporte Fase88 etcétera.; &&Pronósticos Pronósticos - Pronósticos con 33 Transporte Fase CLIENTE PROCESOS para Consenso - PROCESOS para Consenso EMPRESA CLIENTE resultados lógicos CLIENTE David Ricardo o de Cristopher Freeman, necesarios para poderCLIENTE funcionar un sistema que alimenta unEMPRESA resultados lógicos mantenimiento, una operación o un sistema de abastecimiento. Es teleológico, con sus estructuras y Inspección Inspección EMPRESA CLIENTE - PROCESOS EMPRESA CLIENTE - PROCESOS resultadosy y resultados Verifica recepción de Pronósticos Consenso de pronósticos mensual 4 Fase99 Verifica recepción de Pronósticos Consenso de pronósticos mensual 4 Fase Operación con resultados lógicos Operación con resultados lógicos Consenso Consenso Se remonta al siglo XVIII con las teorías de producción de David Ricardo como el origen claro de los sistemas de mantenimiento (Reed, 1971) (Ricardo, 1817). Operación Operación

Operación Operación

Fase10 10 Fase

EMPRESA CLIENTE - PROCESOS EMPRESA CLIENTE - PROCESOS Consenso Consenso

Revisión, Verificación y Cambios en Revisión, Verificación y Cambios en categorías de Push, Pull, Frozen por categorías de Push, Pull, Frozen por parte de EMPRESA CLIENTE parte de EMPRESA CLIENTE PROCESOS PROCESOS

4 4

Fase 11 Fase 11

EMPRESA CLIENTE - PROCESOS EMPRESA CLIENTE - PROCESOS Consenso

Revisión, Verificación o Cambios en Revisión, Verificación o Cambios en Consenso pronósticos y categoría

4 4

Realiza EMPRESA CLIENTE Realiza EMPRESA CLIENTE internamente con Asesoría internamente con Asesoría Empresa Asesora Inventario Empresa Asesora Inventarios & Pronósticos (si la requiere & Pronósticos (si la requiere)

Realiza EMPRESA CLIENTE Realiza EMPRESA CLIENTE internamente con Asesoría internamente con Asesoría Empresa Asesora Inventario Empresa Asesora Inventarios & Pronósticos (si la requiere & Pronósticos (si la requiere)

Alberto Mora Realiza G. Realiza EMPRESA CLIENTE EMPRESA CLIENTE

internamente con Asesoría internamente con Asesoría Empresa Asesora Inventario

Sección C - Hacer funciones (Wikipedia@-Teleología, 2013); se alcanza en grado pleno, con los conceptos, ejemplos, contrastes, ilustraciones y experiencias descritas en este capítulo 3 (Porter, 1999) (Freeman, 1975).

176

Alberto Mora G.

Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

4 4.1

NIVEL II - OPERACIONAL

Objetivo del Capítulo 4

Desarrollar todas las acciones pertinentes a las referencias Push, Pull y Frozen, con el fin de determinar las cantidades a pedir en el período correspondiente, con base en los algoritmos para ello establecidos, en el deber ser, siguiendo las pautas del proceso de la metodología MTS MTO MTF, de tal manera que se pida lo correcto a partir de las reglas dadas en los capítulos anteriores, con el fin de garantizar la cantidad y la oportunidad solicitadas por los inventarios de cualquiera de los procesos mantener, producir o abastecer, mediante la previsibilidad ya calculada en los pronósticos de demanda del capítulo 2, para finalmente obtener el estado deseado en el período. Nivel 3 - Aplicar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

177

4.2

Introducción a Capítulo 4

La sección detalla cada uno de los pasos requeridos para dimensionar (en cantidad y frecuencia) las tareas de almacenamiento de los Push o de trasiego con los Pull y los Frozen, en cada uno de los procesos, se explican los Programas Informáticos, todos sus algoritmos y su aplicación práctica, con los conceptos, limitaciones, expresiones numéricas, políticas y demás aspectos requeridos a tal fin, fundamentados en secciones anteriores. 4.2.1

Conocimientos previos requeridos de capítulo 4

Los requisitos del capítulo exigen que el proceso aplicado y el Lector, tengan ya muy claro la conformación del Grupo Primario, los Pronósticos de Demanda, entendiendo su gran importancia y lo clave que estos son para obtener un excelente resultado de trazabilidad, se deben comprender perfectamente todas las Políticas de MTS Push, MTO Pull y MTF Frozen, que inciden en la categorización ABC o ABCD, las cuales influyen en de manera impactante en los cálculos de cantidades y frecuencias del abastecimiento en cada una de las tres Clasificaciones Push Pull Frozen. Se debe manejar con fluencia todas las aplicaciones que se

Alberto Mora G.

Sección C - Hacer traen en todos los Programas Informáticos expuestos y en especial, comprender la relación entre las políticas seleccionadas, los algoritmos y los tipos de Push Pull y Frozen, aplicados en las hojas de cálculo de este libro, hasta el momento. La base de partida de las 6.053 referencias que se traen es el Programa Informático 4 - Clasificador Push Pull Frozen. Ilustración 113 - Condiciones de entrada a la Nivel III - Operacional, para proseguir cálculos

178

4.3

Desarrollo del capítulo 4

Las condiciones de entrada que hasta ahora se tienen, como son los datos, los contextos establecidos de criterios técnicos, la clasificación Push Pull Frozen, se plasman en el Programa Informático 4 - Clasificador

Alberto Mora G.

Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Push Pull Frozen. Donde ya se cuenta con los cinco (5) criterios técnicos (Movilidad, Variabilidad, ACF, Rotación y Criticidad) funcionando a cabalidad, además ya se tiene en estado activo la clasificación Push Pull Frozen, donde en las 6.053 referencias revisadas tienen los pronósticos de demanda. Ilustración 114 - Estado actual de las 6.053 referencias a revisar

Ilustración 115 - Operaciones factibles en el manejo de inventarios

179

Programa Informático 11 - Stock 1

4.3.1

Etapas de realización sobre el Programa Informático Stock

El primer paso a desarrollar es realizar una copia de los datos originales, antes de empezar a procesar, luego se establecen una serie de etapas comunes a Push Pull Frozen, como son: eliminar las series con toda su historia de demanda en cero, para efectos de ganar velocidad de procesamiento y mejora en la

Alberto Mora G.

Sección C - Hacer optimización de cálculos, la eliminación de todas las referencias que en su demanda o consumo histórico tengan cero (0), es decir que nunca han tenido movimiento alguno, posteriormente se desarrolla el cálculo de Nivel de Significancia, tanto para Distribución Normal, como para Distribución Poisson, en la cual se asigna su Nivel de Significancia para aquellos ítems que tengan demanda histórica en promedio inferior a la unidad (1) mensual o periódica, al igual se entran datos requeridos como el último Pronóstico, Criticidad, Lead Time, verifica costos precio venta, etcétera, cifra que se usa para calcular el error en el método de asignación en Push. Posteriormente ya se realizan pasos específicos de cada Clasificación Push, Pull o Frozen, según sea el caso. 4.3.1.1

Operación 1 - Conservación Datos Originales

En la misma macro del Programa Informático 11 - Stock 1 de realización, se involucran las instrucciones para que se conserve por protección y requerimientos posteriores los datos originales, para ello se guarda una copia del programa 11, con el nombre programa # 12 de Datos Originales. Programa Informático 12 - Datos Originales

Para poder guardar los datos originales, por favor abra el Programa Informático 11 - Stock 1 y ejecute la Macro izquierda, denominada Macro, que guarda Archivo con el nombre de Programa Informático 12 Datos Originales.

180

Ilustración 116 - Guarda datos originales, archivo de seguridad

Alberto Mora G.

Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

181

Alberto Mora G.

Sección C - Hacer 4.3.1.2

Operación 2 - Cálculo de Nivel Significancia de Distribución Poisson

El cálculo del nivel de significancia, para aquellas referencias con demanda promedio inferior a 0.99999 unidades de demanda mensual o periódica se realiza con el Programa Informático 2 - Programa para calcular Z de Poisson , el cual se incorpora en forma de Macro en el Programa Informático 11 - Stock 1 para entregar dichos valores en la columna JL, con verificación de que su demanda si cumple con la condición pertinente de Poisson, en el valor inicial de Z de la columna JM. Ilustración 117 - Cálculo de Z de Poisson en programa Informático 11 - Stock 1

182

Por otro lado, el valor de Z para la Distribución Normal, no se puede asignar de manera genérica, dado que su valor depende de la probabilidad de asignación en las clasificaciones ABC o ABCD, lo que genera diferentes cantidades en el mismo Nivel de Significancia, en el cálculo del error del período anterior en los Push en el método de asignación (como se describe en la Ecuación 4 - Cálculo del Error mes anterior en Push y en la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple) y en los valores de ROP para los Pull (como se enuncia en Ecuación 6 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A., Ecuación 7 - Fórmula estándar de ROP en categoría Pull Tipo B. y en Ecuación 8 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera positivo., o en Ecuación 9 - Fórmula estándar de ROP en categorías Pull Tipo C con tiempo de espera cero.), por eso es necesario con anterioridad, separar las bases de datos de Push, Pull y se aprovecha para obtener de una vez Frozen. 4.3.1.3

Operación 3 - Ingresar Lead Time

Debe existir una verificación de que los datos de características, históricos de demanda, especiales, pronósticos, agotados, tiempo de espera, criticidad y demás estén bien. Autor Simeón Denis Poisson (1781-1840), de origen francés.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 118 - Verificación de datos en Programa Informático 11

En el caso particular de las 6.053 referencias que se traen (560 Push, 1592 Pull y 3901 Frozen), o de cualquier caso, se requiere la verificación de que el tiempo de espera (Lead Time) exista en la Hoja de Cálculo, sobre todo porque afecta los cálculos de ROP en los Pull, también incide en el caso de los Push, en los meses vista a tener en cuenta para el período de llegada, lo que está directamente relacionado con el cálculo de asignación de Push; en los tres tipos MTS MTO MTF en el procedimiento dinámico a n meses vista que se debe tener en cuenta, para los diferentes cálculos de cantidades de aprovisionamiento futuro, de todas las referencias del inventario. Para el caso particular se tienen tiempos de espera que llegan hasta los 195 días (siete (07) meses). Ya en el momento están los datos en el Programa Informático 11 - Stock 1 y en el Programa Informático 12 Datos Originales . 4.3.1.4

Operación 4 - Entrar valores asignados de Criticidad

Los valores vienen desde el origen mensual o periódico del proceso, es decir estas criticidades son asignadas por los responsables de los procesos de mantenimiento (con criterios ya explicados como RPN, RCM, etcétera), de producción y/o de abastecimiento, consensuados con GPI y asesores, con sus parámetros propios como se explica en capítulo anterior. En este desarrollo se tienen, las opciones:     

Muy estratégico …. 10 puntos Estratégico………. 7 puntos Normal …………... 5 puntos Poco estratégico.…. 3 puntos No estratégico….… 0 puntos

El Deber Ser señala, que deben venir desde la fuente original de los datos y no es adecuado cambiarlos, en lo posible, a menos que sea imprescindible y necesaria la variación. Estos cambios se deben hacer en

Alberto Mora G.

183

Sección C - Hacer consenso entre los responsables del proceso específico, el GPI y la compañía asesora, con argumentos consensuados, debatidos y sostenidos, antes de realizarse. El valor de la Criticidad es independiente de la Jerarquización ABC o ABCD, también lo es de la Clasificación Push Pull Frozen, que se obtenga en cada referencia, en resumen no depende sino de los criterios que se usan para su estimación consensuada por los responsables de los procesos, del GPI y de la empresa asesora. Las opciones de los valores recomendables del Deber Ser para calificar la criticidad, están en la Ilustración 73 - Opciones de criterio técnico Criticidad, para clasificación Push Pull Frozen, sus conceptos de fundamentación y aplicación están en el capítulo 2 en el numeral 2.3.1.7.2.1.5 sobre criticidad. Ilustración 73 - Opciones de criterio técnico Criticidad, para clasificación Push Pull Frozen

184

4.3.1.5

Operación 5 - Ingresar Pronósticos del mes anterior

Los datos de predicciones del período anterior se toman a partir del segundo mes o período, ya que al inicio de la Metodología MTS MTO MTF, no se tienen, para la primera corrida mensual o periódica, se hacen iguales a la demanda del último mes, de ahí en adelante se toma el dato respectivo de cada ítem, de los pronósticos del período anterior, este dato afecta el error entre la demanda real y la pronosticada, del cálculo de Asignación en Push. La sustentación de la aplicación del concepto se encuentra en la Ecuación 4 - Cálculo del Error mes anterior en Push y en la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple. Se aclara que el error es el concepto de faltante que aparece cuando en el mes anterior, el pronóstico previo es menor a la demanda real de un ítem específico, el error compensa este déficit y trata de compensar casos futuros de corto plazo, cuando el pronóstico es mayor se genera un exceso temporal que incrementa el inventario del primer período, pero como Push Asignación se autorregula, en el período dos se compensa, pues el resta en la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple de Push, el inventario, el cual está elevado, con lo que se obtiene un valor menor de pedido para el segundo período.

Esta leyenda, no está activa, es solo de recordación,. En el capítulo está activa.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Esta tarea se debe realizar cada mes, de manera preferible en los datos iniciales, cuando se inicia el uso de la metodología MTS MTO MTF, cada período en los datos de entrada de cada una en todas las referencias que conforman el inventario. Todas estas etapas de la Operación cinco (05) las hace la Macro Avisos. Ilustración 119 - Incorporación de pronóstico mes anterior en Programa Informático 11

185

4.3.1.6

Operación 6 - Verificación de realización Prueba de ACF Programa Informático 11

Se debe garantizar antes del procesamiento final de Metodología MTS MTO MTF, que los datos de los valores ACF, estén calculados en el Programa Informático 11 - Stock 1, con la ejecución del Programa Informático 3 - Prueba de Auto Correlación ACF, para ello debe ejecutar la Macro que enuncia que hace dicha prueba. El nombre de la Macro pertinente a la ejecución de este numeral es ACFpost.

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Sección C - Hacer Ilustración 120 - Macro para realizar Prueba de ACF en Programa Informático 11 de Stock 1

4.3.1.7

Operación 7 - Coloca datos en celdas en blanco o con ceros, en las columnas relevantes

Existen algunos cálculos que no permiten la existencia de datos en cero (0) o en blanco, para ello se incorporan en la Macro correspondiente dichas acciones.

186

4.3.1.7.1

Verificación de existencia de casillas vacías en agotados y/o demanda histórica

La primera acción u operación que se realiza en esta sección es cambiar las celdas que estén vacías por ceros (0), en las zonas de históricos de demanda y agotados. Ilustración 121 - Cambio de casillas en blanco o vacías por cero en Histórico de demanda o Agotados

Alberto Mora G.

Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

187 Las referencias cuya demanda histórica, no contenga datos de consumo, es decir que todos sean cero, ni tenga nada en tránsito para el período en estados especiales, no se tienen en cuenta durante el desarrollo de los cálculos de cantidades y frecuencias de abastecimiento. Solo hasta el final del proceso, cuando se entregan los dos entregables de la metodología MTS MTF MTO, Plan de Compras y Pronósticos de Demanda, pueden volver a aparecer, si se desea o es necesario por cualquier solicitud o requerimiento especial. Esto es opcional y se logra con la pregunta que el Programa Stock Cero, hace al usuario, antes de procesar todo el conjunto metodológico MTS MTO MTF. Para seguridad de Macros y de Manejo de Programa Stock Central, se convierte el Programa Informático 11 - Stock 1, en el número 13 con nombre Stock 2. Programa Informático 13 - Stock 2

En el Programa Informático 13 - Stock 2, se coloca la Macro Reemplazo la cual tiene como misión, revisar en su orden, los siguientes parámetros:

Alberto Mora G.

Sección C - Hacer 4.3.1.7.2

Costos - Columna R

La celda de costos debe tener valores asignados, en el evento en que no exista, el programa lo reemplaza automáticamente, por el valor que el usuario le asigne, en pregunta que hace al inicio de la Macro. Ilustración 122 - Reemplaza cero o vacío en costo por el valor que el usuario asigne en 1

188

4.3.1.7.3

Precio Venta - Columna S

Por razones de cálculos en las etapas de determinación de las cantidades a pedir, el valor de Precio de Venta debe ser superior al del costo, el programa le pregunta qué porcentaje de sobrecosto desea que tenga la casilla venta, antes de iniciar la revisión de ceros o celdas vacías en la columna S, para luego proceder a cambiar las celdas vacías o las que tengan ceros por dicho valor en %, que al multiplicarlo por costo otorga el valor nuevo de venta a la casilla vacía o en cero (0). Al igual en los casos en que el precio Venta sea inferior a Costo, cambia de manera automática Precio Venta por el de Costo más el porcentaje, definido por el usuario. Ilustración 123 - Reemplaza cero o vacío en precio venta por el valor en % por costo que se asigne

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional 4.3.1.7.4

Lead Time - Tiempo de Espera - Columna EX

Si por alguna razón, existen celdas de Lead Time en cero o vacías, la Macro Reemplazo, inicialmente pregunta cuántos días desea que se le coloquen, si llegase a faltar dicha información en alguna celda del tiempo de espera. Para ello se incorporada en la misma Macro Reemplazo, se realiza el proceso de buscar, encontrar y cambiar las celdas vacías o con un cero (0), en el tiempo de espera, que se ubica en la columna EX, por el valor que defina el usuario en la pregunta. Ilustración 124 - Chequea columna de Lead Time, la letra EX en Hoja de Cálculo en 3

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4.3.1.7.5

Nivel de Criticidad - Columna EY

Mediante la Macro que se trae en el Programa Informático 13 - Stock 2, chequea después del Lead Time, que no haya celdas vacías en la columna EY, en la cual al encontrar celdas vacías por defecto coloca el grado 5 - No Estratégico, en el evento en que el usuario o el GPI desea cambiarlo, se debe hacer manualmente. Ilustración 125 - Chequea celdas vacías de Criticidad, columna EY y coloca 5 - No Estratégico

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Sección C - Hacer 4.3.1.7.6

Nivel de Significancia - ZDPoisson - Columna

Al continuar la Macro Reemplazo con sus diferentes acciones, revisa la columna JM, en todos los ítems del stock del período en cuestión, donde están los valores asignados a ZDPoisson, definida como Nivel de Significancia de Poisson, para aquellas referencias del inventario en estudio, cuyo promedio de demanda histórica, no sea superior a una (1) unidad mensual o periódica. En el evento en que encuentren más de diez (10) celdas vacías se ejecuta de manera automática la Macro de Poisson con el Programa Informático 2 - Programa para calcular Z de Poisson dentro del Programa Informático 13 - Stock 2 . Ilustración 126 - Chequea celdas vacías en Nivel Significancia Z Poisson, columna JM y coloca 0

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4.3.1.8

Operación 8 - Eliminación de demandas cero en toda la historia

El manejo de múltiples datos y procedimientos de cálculo, exige que los procesos de estimación, valoración y desarrollo informático sean muy eficientes, para ahorrar tiempo y esfuerzo, no tiene entonces sentido procesar la información de aquellas referencias del inventario, que nunca tienen movimiento, es decir, que la suma de su demanda históricas o de consumo sea cero (0), por ello se eliminan de la metodología de cálculo, ya que no tiene sentido que aparezcan, a no ser que sean casos especiales de pedidos directos o únicos, para proyectos o ventas especiales. El proceso se realiza mediante la Macro Clasifica, que verifica en el Programa Informático 13 - Stock 2 que revisa ítems que no tengan movimiento alguno en la historia de sus demandas o consumos en todas y en cada una de las referencias que conforman el análisis global del período, como también verifica que no tengan cifras diferentes a cero en los valores de estados especiales de tránsito. Ilustración 127 - Eliminación temporal de referencias sin movimientos, ni actividad en tránsito

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 128 - Macro que elimina referencias movimiento histórico y tránsito cero - Programa 13

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4.3.1.9

Operación 9 - Verificación de celdas vacías

La efectividad del proceso, requiere que no haya celdas vacías en las columnas relevantes, que se necesitan para los procesos de cálculos de terminación de las cantidades a pedir en Push, Pull y Frozen. Para ello se verifica con la Macro Vacuum, correspondiente de la hoja de cálculo, que no hayan celdas en blanco de Demanda Histórica, Agotados, Estados especiales, Costo, Precio Venta, Lead Time, Nivel de Criticidad y

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Sección C - Hacer Pronóstico de Mes anterior, para todas las referencias inscritas en el inventario de Programa Informático 13 - Stock 2. Con este fin aparecen mensajes en la ejecución de la macro que anuncian el estado de celdas vacías en el rango de variable específico, cuando ocurre. Ilustración 129 - Macro que verifica la no existencia de celdas vacías en columnas relevantes

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Ilustración 130 - Anuncios de la Macro de que no existan de celdas vacías en columnas relevantes

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 131 - Visto Bueno de revisión de celdas relevantes de Macro Avisos

4.3.1.10 Operación 10 - Selección del Tipo de Jerarquización ABC o ABCD Esta variable de la definición de la Jerarquización ABC o ABCD, es muy importante en los procesos de cálculo del Plan de Compras y en las valoraciones de las cifras a pedir, tanto en Push Pull o Frozen, dado que sus algoritmos afectan los métodos de estimación de Asignación, EOQ, ROP, Máximos y las fórmulas de cantidades que dependen de ello. La macro específica valida que los valores estén bien inscritos y que el usuario esté de acuerdo con ellos, tanto en Jerarquización ABC o ABCD y en los parámetros de ajuste. Ilustración 132 - Definición de Jerarquización ABC o ABCD

El uso de la Macro de la Jerarquización ABC o ABCD, tiene controles de validación, al iniciar el proceso de cálculo de la Metodología Push Pull Frozen, en las columnas HK3, HK4 y HK5 (para MTS MTO y MTF respectivamente) el usuario debe definir el tipo que desea, si de tres (03) ABC o de cuatro (04) opciones ABCD, dado que este parámetro es tan relevante, entonces el programa procede a verificar mediante

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Sección C - Hacer preguntas dichas cifras, pregunta en cada caso Push, Pull y Frozen, dando las opciones del número 2 cuando desea ABCD y el 1 cuando se trata de ABC. A su vez posee controles cuando la cifra de verificación es mayor, menor o diferente a las opciones de 1 ó 2. Es importante resaltar, que de acuerdo a las circunstancias el GPI puede utilizar diferentes opciones (bajo consenso con los responsables de los procesos y de la empresa asesora), de Jerarquización ABC o ABCD en Push, Pull y Frozen, cuando por diferentes razones técnicas se tiene el deseo de que no sean iguales, aunque en el Ser (situación empresarial real) es la costumbre que sí sean similares, el programa deja la opción de hacerlos distintas, acorde a las necesidades de cada caso y empresa cliente. Ilustración 133 - Preguntas y anuncios de validación en Jerarquización ABC o ABCD.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional 4.3.1.11 Operación 11 - Definición de parámetros de ajuste en Push, Pull y Frozen Las cifras de pedidos, con base en los algoritmos definidos en el Deber Ser son únicas para Push Pull Frozen, más sin embargo en ocasiones, esto representa valores económicos altos para la empresa cliente, sobre todo en los primeros períodos o meses de utilización de la metodología MTS MTO MTF, dado que el programa trata de llevar al stock de seguridad correcto los valores de ítems Push que encuentra bajos en este rubro, en los Pull que sean pronosticados y que estén por debajo del ROP, intenta llevarlos a su valor correcto o máximo de inventario factible, otro tanto ocurre en los Frozen, para cada caso A B C o A B C D deja un valor por encima de lo requerido, para atender factibles fluctuaciones de entregas (Lead Time) o de las demandas pronosticadas. 4.3.1.11.1 Impacto de parámetros de ajuste en el Plan de Compras

Los valores sobre los cuales tiene influencia de atenuación el parámetro de ajuste en cada caso de MTS MTO y MTF, son los descritos en la figura siguiente. Ilustración 134 - Valores a los que impactan los parámetros de ajuste Push Pull Frozen

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Estas cifras reflejadas en el plan de Compras, por encima de lo normal, aplican a los tres tipos de referencias Push, Pull o Frozen, para atender factibles fluctuaciones de entregas o de consumos pronosticados.

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Sección C - Hacer Con el fin de ajustar y disminuir de manera prudente , el capital requerido del Plan de Compras, la operación a realizar consiste en atenuar dichos pedidos (sin colocar en riesgo la posibilidad de que aparezcan agotados), es mediante la valoración del parámetro de ajuste Push en la celda HN3, del Pull en la celda HN4 y de Frozen en HN5, en valores que van en su orden de 0 ... 0.05 … 0.10 …. …. .95 …. 1.00, etcétera. La Macro del parámetro de ajuste de la Jerarquización ABC o ABD, para atenuar el capital de trabajo o valor del inventario en stock, en cada una de las tres celdas de las diferentes referencias de la Hoja de Cálculo Programa Informático 13 - Stock 2, que posteriormente se convierte Programa Informático 14 Stock 3, Programa Informático 20 - Stock 4 y luego en Programa Informático 21 - Stock 5, presenta opciones de valores entre cero (0.0) y uno (1.0), los controles que tiene son de dos categorías, primero cuando introduce el valor, si este es incorrecto, lo anuncia y segundo, cuando se ejecuta la macro, si encuentra alguna de dichas tres (3) celdas (HN3, HN4, HN5) vacías coloca una cifra de uno (1.0), en la que encuentra sin valor; lo cual no impacta ni transforma el valor del pedido en cada uno de los tres tipos de ítems MTS MTO MTF, pero garantiza el buen funcionamiento posterior en las etapas subsiguientes de estimación y elaboración del Plan de Compras de Push, Pull y Frozen. Ilustración 135 - Macro y leyendas preventivas del parámetro de ajuste del Capital de Trabajo

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Sin entrar a tener agotados.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

Con el fin de integrar todos los métodos individuales, objetivo del capítulo, de realizar las operaciones básicas, antes de definir las Tácticas del siguiente capítulo se involucran todas las macros Programa Informático 13 - Stock 2, en una sola, en el Programa Informático 14 - Stock 3, para conformar más adelante el programa final denominado Stock Cero. Para consolidar los diferentes pasos descritos, se consolida en nuevo programa informático, los parámetros elaborados hasta ahora. Programa Informático 14 - Stock 3

4.3.1.12 Operación 12 - Creación Hojas de Cálculo Push, Pull, Frozen, Final y Plan de Compras. A efectos de iniciar los procedimientos de cálculo de las cantidades a pedir de cada referencia Tipo MTS, MTO y MTF, que componen el inventario, se crean las Hojas de Cálculo Push, Pull, Frozen. Programa Informático 15 - Push Programa Informático 16 - Pull Programa Informático 17 - Frozen Programa Informático 18 - Final Programa Informático 19 - Plan de Compras

En cada uno de los Programas Informáticos de Push, Pull y de Frozen, se coloca una primera estructura izquierda, similar a la de los programas Stock, con el fin de transportar la información relevante desde la fuente primaria del Programa Informático 14 - Stock 3, hasta las hojas informáticas de: MTS ubicada en el Programa Informático 15 - Push, MTO que está en el Programa Informático 16 - Pull y MTF que se encuentra en el Programa Informático 17 - Frozen; que se obtienen desde las primeras etapas en cada uno de los procesos ya descritos, en los pasos anteriores, de este capítulo cuarto (4°) (Mora, 2014). Este Programa queda solo de Referencia, es bastante pesado y demorado, está conectado a varios de los Programas, queda solo como manera de consulta para chequear el Programa Informático 23 - Plan Final de Compras

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Sección C - Hacer Ilustración 136 - Características a Push Pull y Frozen

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

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Sección C - Hacer El último dato que se transporta hacia las Hojas de Cálculo Push, Pull y Frozen (ubicadas Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen) es el valor ZDPoisson de Poisson, de la columna JM. A partir de la columna JT de la Hoja de Cálculo, hacia la derecha en los tres casos de Programas Informáticos Push, Pull y Frozen, se usan para los cálculos específicos de cada uno. 4.3.1.13 Operación 13 - Cambios de Clasificación en MTS MTO MTF Si por alguna razón especial el GPI, o los responsables de los procesos desean cambiar una o varias referencias de manera temporal por el período en análisis, de Push a Pull o a Frozen, o de Pull a Push o a Frozen o de Frozen a Push o a Pull, lo pueden hacer en la columna GT de la Hoja de Cálculo Programa Informático 14 - Stock 3, de tal manera que por el mes en análisis queda con esa Clasificación temporal, al mes siguiente el adopta la que por cálculos de criterios le corresponda. Ilustración 137 - Opción temporal de cambio de Clasificación Push Pull Frozen

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

4.3.1.14 Operación 14 - Trasladar datos de Programa Informático - Stock 3 a Push, Pull y Frozen La siguiente etapa es llevar los datos relevantes y básicos de Programa Informático 14 - Stock 3 a las Hojas Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen, respectivamente, mediante la macro respectiva, identificada en la siguiente figura. Ilustración 138 - Macro que traslada datos de Stock a Hojas Push, Pull y Frozen

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Sección C - Hacer

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El Programa Informático 14 - Stock 3, se consolida en uno nuevo denominado Stock 4, para asegurar todas las Macros y operaciones que se realizan, hasta este momento. Programa Informático 20 - Stock 4

4.3.1.15 Operación 15 - Realizar Jerarquización ABC o ABCD en Hojas Push Pull Frozen Para poder llevar a cabo la asignación de los criterios de Jerarquización ABC o ABCD, en cada uno de los tres grupos de referencias, es necesario definir, de manera previas varias etapas. La primera de ellas, consiste en definir si se desea un ABC Estándar , Estratégico o Avanzado , se realiza en la misma Macro anterior que traslada datos, mediante pregunta de selección al usuario, la cual registra su resultado en el columna respectiva, descrita en la siguiente figura, para el caso del Programa Se obtiene al multiplicar la demanda promedio de los últimos dieciocho (18) meses por el precio o el costo o el valor definido por el GPI, para ello, por consenso con los responsables de los procesos y con la empresa asesora. En este caso se adopta el costo. Se define al multiplicar la demanda promedio, por el costo y por el valor asignado al criterio de criticidad de la Columna GQ del Programa Informático 20 - Stock 4se obtiene el valor del ABC Estratégico. Es un caso muy especial y particular, que se obtiene con una mayor cantidad de parámetros, que los tres (03) considerados en el anterior Estratégico, tal como se describe en el literal 3 del numeral 2.3.1.4 de la página 83.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Informático 20 - Stock 4, se selecciona por defecto el ABC Estratégico (demanda por costo por criticidad). En la siguiente figura, se muestran las preguntas en leyendas que presenta Programa Informático 20 - Stock 4, para seleccionar la definición, por parte del GPI o usuario, del tipo Estándar o Estratégico para el ABC; el Avanzado, queda por fuera del programa y debe ser consultado con el Autor o con GPI o empresa asesora, en el evento de querer implementarlo en el programa. La segunda etapa es asignar los valores de los criterios respectivos de stock de seguridad en Push, de ROP en Pull y de ajuste por encima de Frozen, con base en la definición que ya se tiene para cada uno de los tres grupos de Clasificación MTS - MTO - MTF, en su Jerarquización ABC o ABC y con base en los valores estándares del capítulo dos (2) descritos en la Ilustración 50 - Influencia de la Jerarquización ABC (3) en el cuánto y en el cuándo se pide, para el caso de ABC y en la Ilustración 49 - Influencia de la Jerarquización ABCD (4) en el cuánto y en el cuándo se pide, para cuando se trata de ABCD. Ilustración 139 - Selección del ABC Estándar o Estratégico

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Email [email protected] o [email protected] - Teléfonos 57 4 3363381 ó 57 4 2067262 ó 57 312 28745896

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Sección C - Hacer Una vez se tiene definido la clase de ABC Estándar (opción 1) o Estratégica (valor 2), en Push, Pull y Frozen, en la Columna JS de sus respectivas Hojas de Cálculo, se procede a realizar en cada una, la cuantificación de los valores ABC que permiten la jerarquización de todos los ítems (560 en el desarrollo que se trae de Push, 1592 de Pull y 3901 de Frozen) de cada grupo, a la vez que se logra su ordenamiento real de la más relevante a la menos importante, lo cual la realiza la misma Macro, que tiene del Programa Informático 20 - Stock 4. Ilustración 140 - Valoración ABC - Jerárquica de cada Grupo Push, Pull y Frozen

Ilustración 141 - Macro de Programa Informático 20 – Stock 4, que jerarquiza los MTS MTO MTS

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4.3.1.15.1 Asignación de Jerarquización ABC o ABCD en Hojas Cálculo de Push Pull Frozen

La realización de esta operación exige tener definida la categorización ABC o ABCD, que se logra en la celda JU7 de la Macro en el Programa Informático 20 – Stock 4, en la anterior fase de esta misma Operación del numeral, 4.3.1.15, en cada una de las Hojas Push, Pull y Frozen. El programa reparte mediante la jerarquización, en tres secciones cada uno de los grupos de ítems de MTS MTO MTF, en tres (03) rangos para ABC y en cuatro rangos para ABCD, a partir de los valores Deber Ser de la siguiente Figura, para asignar la Jerarquización a cada uno de las referencias de todo el inventario.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 142 - Parámetros que definen el Z de Jerarquización ABC en Push Pull Frozen

Para la Jerarquización individual de cada Grupo MTS MTO y MTF, se desarrollan los cálculos en las Hojas de Cálculos respectivas Push, Pull y Frozen entre las Columnas JU y KG, con base en la selección individual de cada Jerarquización seleccionada por el usuario en la Macro del Programa Informático 20 – Stock 4, el cual asigna el valor en las Hojas en las casilla HK3 para MTS, HK4 para MTO y HK5 para MTF o Frozen, en sus dos opciones ABC o ABCD. Ilustración 143 - Sección de Hoja de Cálculo Push para realizar Jerarquización de todos los ítems MTS

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Ilustración 144 - Sección de Hoja de Cálculo Pull para realizar Jerarquización de todos los ítems MTO

Ilustración 145 - Sección de Hoja de Cálculo Frozen para hacer Jerarquización de todos los ítems MTF

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Sección C - Hacer 4.3.1.16 Operación 16 - Generar Z Nivel de Significancia Distribución Normal MTS MTO MTF La selección del Nivel de Significancia Z de la Distribución Normal, incide manera significativa en varios de los cálculos de MTS MTO o MTF. El primero de ellos es en la cantidad a pedir en Push, en la fórmula de Asignación descrita en la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple, exactamente en el término del error, el cual se calcula mediante la expresión: Ecuación 15 - Cálculo del Error en fórmula de Asignación en Push

Error  ( Demanda Real Período Anterior  Pronóstico Mes Anterior ) * Z DNormal Donde: - Z es el Nivel de Significancia de la Distribución Normal, a definir con base en la Probabilidad de ocurrencia, acorde al número de desviaciones  deseadas, que se quieran en el error esperado. Cuando el valor de la Demanda del mes anterior, es inferior al pronóstico del periodo precedente, esta expresión tiene un valor de cero (0), ya que el incremento, se ubica como un incremento del inventario, del mes en curso y en la fórmula de Asignación, este exceso se controla de manera automática y sistémica, al restar en la fórmula propia de asignación de la cantidad a pedir.

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La segunda influencia ocurre en la valoración del ROP en los Pull, donde impacta en A, B C o D, según la categoría que se seleccione por el GPI o por los responsables de procesos, en consenso con la empresa asesora. Ilustración 40 - Fórmulas estándares de ROP en categorías Pull Tipo A, Tipo B, Tipo C y Tipo D

El Deber Ser, señala por múltiples experiencias reales exitosas, la conveniencia de asignar probabilidades de ocurrencia de la siguiente figura, para la selección del Nivel de Significancia. Este título de esta Ilustración no es activo, pues ya lo es en el Capítulo dos (2), es solo de referencia parta recordación del Lector.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 146 - Valor del Z de Distribución Normal según sea ABC ABCD y A o B o C o D

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En cada una de las tres Hojas de Cálculo Push, Pull y Frozen, se asigna el valor de Nivel de Significancia Z de la Distribución Normal, en la columna KK, a partir de la combinación de criterios ya definidos de ABC o ABCD y con la Jerarquización A – B - C - D. Ilustración 147 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Push MTS

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Sección C - Hacer Ilustración 148 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Pull MTO

208 Ilustración 149 - Asignación de valor final de Z - ZDNormal & ZDPoisson, en Frozen MTF

La misma Macro que realiza las últimas Operaciones, se encarga de jeaduraquizar todos los ítems de cada Grupo Push, Pull o Frozen, acorde al valor calculado por Estándar (costo por demanda promedio de los últimos dieciocho (18) meses) o Estratégico (costo por demanda promedio de los últimos dieciocho (18) meses por criticidad). En la figura siguiente se muestra sección parcial jerarquizada de Frozen Programa Informático 20 – Stock 4, realiza la misma operación automáticamente en todas las Hojas de Cálculo MTS MTO MTF. Es decir ya todos los ítems son clasificados en Push A, Push B, Push C, Push D, Pull A, Pull B, Pull C, Pull D, Frozen A, Frozen B, Frozen C y Frozen D, según las condiciones propias de cada caso, en las Columnas KG a KD, definiendo cada ítem en la columna KI, de cada Hoja Push Pull o Frozen.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 150 - Sección Hoja de Cálculo Frozen, jerarquizada de mayor a menor ABC en columna JU

4.3.1.17 Operación 17 - Cálculo de la demanda previa balanceada de cada ítem Los artículos MTS Push del inventario, por antonomasia se denominan control de inventarios por incremento, ya que su constante movimiento en la demanda (de índole positivo o negativo), implica que en general la pendiente de su consumo histórico siempre es relevante (véase numeral 2.3.1.7.2.1.3, de ACF en la página109), lo que implica en su Deber Ser, que sus pronósticos se realicen con predicciones bajo series temporales o redes neuronales artificiales u otro método sólido de corte y fundamentación científica. Ilustración 151 - Caso de una demanda de cola hacia arriba, futura.

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A diferencia de las anteriores referencias Push del inventario, en los ítems Pull, se les designa como control de inventarios por demanda, lo cual insinúa un factible Deber Ser, donde los pronósticos se realicen solo a partir de su historia, pero esto va en contradicción de los principios fundamentales de la futurología, en la

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Sección C - Hacer que se define muy claramente que el futuro no necesariamente es una extensión de los datos del pasado (Godet, 1993), está demostrado con suficiencia, esta afirmación, por lo cual lo más posible s que se incurra en un error si los pronósticos solo se calculan con Modelos Clásicos (especializados en generar predicciones donde solo influyen las condiciones de los tiempos ya transcurridos (Mora, 2010) (Mora, 2012)), por lo cual para estos ítems MTO Pull, el Deber Ser, enuncia que se debe trabajar con una demanda balanceada entre pronósticos y demanda histórica, con el fin de evitar fenómenos futuros de cola a la baja o hacia arriba. La misma norma del Deber Ser se aplica a los MTF Frozen, que se trabajen con demanda balanceada. Ilustración 152 - Caso de una demanda de cola hacia abajo, futura.

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Con base en lo anterior esta operación diecisiete (17) prepara la demanda balanceada para usarla como demanda promedio, tanto en cálculo del EOQ de los Pull, en su demanda anual, como en los ROP de los MTO, para balancear y contrarrestar el principio de la teoría de sistemas, que todo futuro busca su origen en el pasado. A su vez deja lista la demanda balanceada para cualquier requerimiento ulterior de Push o Frozen. Los cálculos de la demanda balanceada, se hacen con base en el Lead Time propio de cada referencia, en los casos en que es igual o menor a un mes, se suma la demanda más el agotado respectivo del mes anterior , lo cual se adiciona al pronóstico (uno solo) venidero y se divide entre dos, para los tiempos de espera entre treinta y un (31) y sesenta (60) días, se toman los agotados y los consumos de estos últimos dos (02) períodos, se suman a los dos (02) siguientes pronósticos y se divide el total obtenido, entre cuatro; así mismo luego para tres (03), cuatro (04), cinco (05), seis (06) y (07) períodos vista en Lead Time, estas operaciones se realizan en Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y en Programa Informático 17 - Frozen, entre las columnas LD y LZ, de su respectiva Hoja de Cálculo.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 153 - Cálculo de la demanda balanceada (Demanda + Agotados + Pronósticos venideros)

4.3.1.18 Operación 18 - Estimación del costo de pedir y de almacenar El cálculo del EOQ, exige la estimación para cada caso de inventario de cada empresa o negocio en particular, de los costos tanto de almacenar como de pedido, para ello se soporta dicho cálculo en la explicación en detalle del numeral 2.3.1.6.3.1 sobre Argumentos para estimar el costo de pedir y el de almacenar - Deber Ser; para ello se usan las columnas FA y FB respectivamente, aún libres en los paquetes Programa Informático 11 - Stock 1, Programa Informático 12 - Datos Originales , Programa Informático 13 - Stock 2 , Programa Informático 14 - Stock 3 , Programa Informático 15 - Push , Programa Informático 16 - Pull , Programa Informático 17 - Frozen , Programa Informático 20 - Stock 4 y Programa Informático 21 - Stock 5 . En el caso que se realiza, se define en las respectivas Hojas de Cálculo, el costo de pedir (Columna FA) como dieciséis mil (16000) unidades monetarias y en el costo de almacenar (Columna FA) se coloca el veinte por ciento (20%) del costo (Columna R) de la mercancía o ítem. Ilustración 154 - Costo de Pedir y Costo de Almacenar

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Sección C - Hacer Al igual se crea la macro Parcial PedAl, para revisar que ambas columnas contengan valores positivos diferentes a vacío o a cero, pero antes pregunta al usuario qué valor desea colocar en dichas casillas en cero o vacías. Ilustración 155 - Macro PedAl que revisa Costo de Pedir y Costo de Almacenar

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional 4.3.1.19 Operación 19 - Pedidos fijos en tránsito que llegan en un Lead Time futuro Los datos de los pedidos en tránsito que llegan en el futuro, en cada uno de los siete factibles Lead Time, son importantes en los cálculos de las cantidades a pedir de las tres categorías de ítems del inventario, Push, Pull y Frozen, por eso están en los datos originales del proceso de inventarios, bajo la Metodología MTS MTO MTF, desde el inicio entre las columnas W a AC, del Programa Informático 21 - Stock 5. Ilustración 156 - Pedidos que llegarán en los siguientes tiempos de espera del 1 al 7

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Ilustración 157 - Macro LTPedidos pone cero en celdas vacías en Pedidos pendientes venideros

En el Programa Informático que a continuación se crea, se van incorporando en el orden presentado en este capítulo, cada una de las Macros de los pasos parciales que se analizan en forma detallada al través de esta unidad, para que se tenga coherencia en la construcción del soporte informático final, que es parte esencial de la tercera sección de este proyecto, el Hacer (Mora, 2014). Programa Informático 21 - Stock 5

Esta operación diecinueve (19), que cambia celdas vacías por ceros (0) en los pedidos pendientes por llegar ya confirmados, en cada uno de los tiempos venidos de los siete (07) tiempos de espera, la realiza la Macro Parcial LTPedidos, que está en el Programa Informático 21 - Stock 5, que la ejecuta de forma automática al correr su Macro principal Ceros.

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Sección C - Hacer 4.3.1.20 Operación 20 - Introducción de las Macros parciales en Programa Informático Stock El Programa Informático 21 - Stock 5 se convierte ahora en una Hoja de Cálculo que realiza todas y cada una de las Operaciones descritas en el capítulo actual, mediante la vinculación de cada Macro parcial en la total e integral, la cual es única, con el fin de dejar todo listo para el siguiente proceso Táctico del próximo capítulo.

Uno de los puntos vitales, estratégicos y neurálgicos, del manejo de inventarios, con el fin de cumplir su fin último de satisfacer en cantidad y oportunidad la demanda futura, previamente pronosticada, es el proceso de definir la Jerarquización ABC o ABCD, fijar los valores de los parámetros de cálculo de ABC que afectan las cantidades a pedir en Push y los puntos de ReOrden ROP de Pull, y los cantidad de los factores de ajuste del Plan de Compras final, derivado de la Jerarquización ABC o ABCD, que influyen en la Clasificación Push Pull y Frozen, en sus distintos tipos que adoptan Tipo A, B, C o D.

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Es este conjunto de decisiones, vital y fundamental, en la consecución de los logros intermedios de no tener agotados, no permitir la existencia de excesos, minimizar el capital y dar el máximo nivel de servicio, a los usuarios responsables de los procesos de mantenimiento y/o producción y/0 abastecimiento. 4.3.1.20.1 Integración de las Macros en una sola

La Macro Ceros, recoge a todas las demás, mediante ejecutables de cada una de las macros anteriores, así: 1. La operación uno de datos originales, la realiza con la ejecución de la macro parcial Original. Su explicación se ubica en la sección numerada 4.3.1.1. 2. La dos, que consiste en la colocación del valor de Z de Distribución de Poisson, la hace la macro del mismo nombre. La conceptualización de esta operación está en el numeral 4.3.1.2. 3. La existencia del Lead Time y su verificación es la operación número tres. Su desarrollo se encuentra en la sección de este mismo capítulo descrita como numeral 4.3.1.3. 4. El ingreso de los valores seleccionados de criticidad, por parte de los responsables de los procesos de mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento; es la operación cuatro (04). La operación cuatro se halla en la sección 4.3.1.4. 5. La operación cinco (05) consiste en introducir y verificar los Pronósticos de todos los ítems del período anterior, que acaba de concluir. La Macro denominada Avisos involucra las operaciones tres (03), cuatro (04) y cinco (05), donde revisa las celdas y las columnas respectivas de celdas vacías de históricos o de agotados (coloca un cero (0) donde estén vacías), de costos, de precio de venta, de Lead Time, nivel de criticidad y pronósticos de mes anterior (igual coloca ceros en las celdas vacías). La explicación detallada de este numeral está en la sección 4.3.1.5. 6. La siguiente operación número seis (06) es calcular y validar el ACF en el Programa Informático, esto lo ejecuta la Macro parcial ACFpost. Véase sección 4.3.1.6 para mayor nivel de detalle. 7. La operación siete (07) es muy relevante y significativa en el Plan final de Compras (uno de los entregables de la Metodología Push Pull Frozen), ya que aparte de vigilar las casillas de agotados y demanda histórica, coloca ceros en las celdas vacías de estas columnas (el detalle de esta fase se ubica en el numeral 4.3.1.7.1), los cambios de vacíos a ceros los realiza la macro CeroVacios (descrito en la Ilustración 121 - Cambio de casillas en blanco o vacías por cero en Histórico de

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional

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demanda o Agotados) en Histórico y Agotados, además de lo anterior revisa que en la columna R de la Hoja de Cálculo, donde está el valor de costo no haya celdas vacías, en caso de encontrar una o varias en ese estado, la Macro parcial denominada Reemplazo genera una pregunta (véase Ilustración 122 - Reemplaza cero o vacío en costo por el valor que el usuario asigne en 1), donde el usuario responde mediante un número, que corresponde a la cifra que desea colocar en dichos espacios vacíos, en un rango entre el valor uno (1) y un máximo de dos millones (2´000.000) de unidades monetarias (la explicación de esta etapa se encuentra en la sección 4.3.1.7.2) ; una vez realiza la operación de costo, pasa a revisar la columna S de la Hoja de Cálculo, que corresponde a precio venta, en los casos en que la celda tenga cero o esté vacía, la Macro Reemplazo, presenta una pregunta al usuario, cuya respuesta definida por el GPI en el programa informático, representa el porcentaje de margen de utilidad bruta sobre el costo , es decir el programa toma el sobre costo y se lo agrega a costo, por ejemplo si el costo es cien (100) unidades monetarias y el porcentaje definido por el GPI es el diez (10%), el programa le asigna a Precio Venta, un nuevo valor de ciento diez (110) unidades monetarias. Es importante recordar que la Macro Reemplazo, cuando encuentra en una referencia un Precio Venta inferior a Costo, lo cambia por el de Costo más el porcentaje adicional definido en pregunta hecha al usuario, por el programa informático. La operación siete (07) luego revisa el Lead Time, en la columna EX, con la misma Macro Reemplazo, si la celda está en cero o vacía, coloca los días definidos por el usuario, en pregunta previa realizada durante el proceso de ejecución (observe en la Ilustración 124 - Chequea columna de Lead Time, la letra EX en Hoja de Cálculo en 3). Posteriormente Reemplazo revisa que no haya celdas vacías en la columna EY, en Criticidad, en la cual al hallar celdas vacías, por defecto le asigna el grado 5 - No Estratégico, que le genera a ese ítem, cero (0) puntos en la clasificación Push Pull Frozen, en el evento en que el usuario o el GPI desea cambiarlo, lo deben hacer de manera particular en forma manual. A continuación Reemplazo revisa la columna JM de ZDPoisson, definida como Nivel de Significancia de Poisson y en el evento en que encuentre más de diez (10) celdas vacías, corre de inmediato el programa Informático 2 – Programa para calcular Z de Póisson.. La eliminación de los cálculos de las referencias cuya historia de demanda sea cero en total y que los valores de estados especiales sean cero, mediante la operación ocho (8), salen del proceso, con la Macro Clasifica, dado que no tiene sentido ninguna de los cálculos de la metodologías MTS MTO MTF, para ellas (se detalla en el numeral 4.3.1.8. de este capítulo). La operación número nueve (9) revisa que no haya celdas vacías en valores históricos de demanda, agotados, estados especiales, lead time, nivel de criticidad, costo y previo venta; cuando ocurre la Macro parcial de esta sección Vacuum, saca un anuncio esbozando los vacíos y paraliza el proceso. La Macro ABCabcd, realiza en la operación diez (10) la selección de categorías ABC o ABCD, para cada uno de los tres grupos, ya separados: Push, Pull y Frozen. Ver numeral 4.3.1.10. La operación once (11) consulta al usuario los factores de ajuste, que sirven más adelante para disminuir el Plan de Compras, en los Push el factor de ajuste actúa sobre el stock de seguridad, en los Pull en el ROP y en los Frozen, el porcentaje que se adiciona la valor calculado en cantidad a comprar o pedir, lo cual se detalla en la secciones 4.3.1.11 y 4.3.1.11.1, de este capítulo. Lo realiza la misma Macro ABCabcd de la operación anterior. La creación de las Hojas de Cálculo Push, Pull, Frozen, Final y Plan de Compras, la realiza la operación doce (12), de manera tácita, no se hace mediante Macro parcial, solo se crean para

Es importante recordar que el valor que responda se lo asigna de manera igual a todas las celdas de costos de todas las referencias que encuentre sin costo En los procesos de ventas, mercadeo o en abastecimiento se entiende de manera lógica, en producción y mantenimiento, este valor adicional, es la suma del costo de pedir, más el de almacenamiento durante el tiempo en que permanece y en algunos eventos se le adiciona a los dos cifras anteriores, el valor de la utilidad bruta mensual de la empresa, por el tiempo de permanencia en estado de almacenamiento, como una especie de costo de oportunidad.

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Sección C - Hacer

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tenerlas disponibles, en las siguientes operaciones, táctica y estrategia venideras, en secciones posteriores. La operación trece (13), tampoco es con una Macro parcial, se desarrolla para que el usuario, el GPI, los responsables de los procesos o la empresa asesora, puede hacer cambios temporales en un mes, por alguna circunstancia temporal, en la clasificación Push, Pull o Frozen de uno o varios ítems, se debe tratar de que esto sea la excepción. La columna donde se realiza el factible cambio es la GT y la columna GY del Programa Informático 21 - Stock 5, la reconoce como nueva en esa referencia, desconociendo la categoría que le asignó el programa de manera automática en su proceso inicial, con base en los cinco (05) criterios de clasificación. El traslado de información básica y especializada lo permite la operación catorce (14) desde el Programa Informático 21 - Stock 5, hacia las Hojas de Cálculo: Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y 7 – Push , Programa Informático 17 - Frozen, con los datos requeridos y pertinentes de cada grupo compacto y único de MTS MTO MTF, mediante las Macro Trasladatos, la cual también coloca en cada Hoja Push, Pull y Frozen la jerarquización ABC o ABCD, como a su vez ubica los valores de ajuste del stock de seguridad en Push, los ROP en Pull y los factores de pedido adicional de Frozen, en las celdas HN3 a HN5 y HK3 a HK5. La operación quince (15) jerarquiza las distintas referencias de los tres Grupos existentes, en cada Hoja de forma independiente: Push, Pull y Frozen, mediante los parámetros de ABC Estándar, estratégico o Avanzada, en la primer lo hace mediante el cálculo del producto de la demanda promedio por costo, en la segunda (Estratégica) lo realiza mediante la multiplicación de tres (03) variables: costo, demanda promedio y nivel de criticidad, la tercera se excluye del programa, o sea la Avanzada y se deja abierta la posibilidad de consulta al Autor, para tal selección, estas explicaciones de los tres niveles están en la sección 4.3.1.15.1 En esta operación dieciséis (16) se asigna el Nivel de Significancia Z de la Distribución Normal, ZDNormal, en la Columna KK, a partir de las probabilidades asignadas en cada caso de niveles ABC o ABCD de Push, Pull y Frozen, a su vez selecciona en cada ítem MTS MTO y MTF, la mayor de las dos Z: ZDPoisson y ZDNormal, tomando la mayor en la columna KM de las Hojas Push Pull Frozen, para los cálculos que vienen en las siguientes secciones. Dado que para asignar la probabilidad de ocurrencia requerida para definir la Z de la Distribución Normal, la misma Macro Trasladatos, hace las dos funciones, define cada Referencia del inventario, como A B C D en Push, Pull, Frozen y le asigna el valor de ZDNormal. La demanda balanceada (promedio entre el consumo histórico y los pronósticos venideros) se utiliza en ciertos cálculos Pull, por definición del Deber Ser contrarresta el efecto de la teoría de sistemas, de que toda serie busca su historia anterior antigua, esta fase se realiza en la operación número diecisiete (17). La operación dieciocho (18) revisa que los valores de Costo de Pedir y Costo de Almacenar, sean positivos mayores que cero, estos (si los encuentra) reemplaza por un valor solicitado en forma de pregunta previa al usuario, lo ejecuta mediante la Macro parcial PedAl en las columnas FA y FB de la Hoja de Cálculo. La función de cambiar celdas vacías por ceros en las siete columnas (W a AC del Programa Informático 21 - Stock 5) en los pedidos confirmados y aún pendientes por llegar en los siete (07) períodos venideros, la hace la Macro parcial LTPedidos, como se detalla en el numeral4.3.1.19). Esta es la actual, operación veinte (20), cuya misión es la de integrar todo en una sola Macro principal, denominada Ceros, la cual ejecuta cada una de todas las operaciones y sus respectivas macros parciales de este capítulo dos (02).

Dado que es muy propia de un diseño muy particular, acorde a las necesidades de cada empresa o negocio.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional Ilustración 158 - Orden de ejecución de las Macros Parciales en la Macro Principal Ceros

Ilustración 159 - Macro integral Ceros del Programa Informático 21 - Stock 5

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El Programa Informático 21 - Stock 5 contiene en este momento todas las operaciones básicas, necesarias y requeridas, del Nivel II de la Metodología MTS MTO y MTF, para alcanzar en el siguiente paso el Nivel

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Sección C - Hacer III de Orden Táctico , donde se plasman todos los cálculos y algoritmos del Deber Ser, que permiten determinar las cantidades y las frecuencias a pedir, en cada una de las referencias que conforman el inventario. La Táctica (objetivo del siguiente capítulo 5) se define según la Real Academia Española, como el arte que enseña a poner en orden las cosas o el método o sistema para ejecutar o conseguir algo (RAE@, 2014), en el caso particular el inventario óptimo, sin agotados, sin excesos, sin obsoletos, con el mínimo capital de trabajo, el máximo nivel de servicio, la mayor trazabilidad y la plena satisfacción del demandante dueño del proceso que lo genera; todo con el fin de lograr el fin último de la Sección C, el Hacer. 4.3.2

Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel II

Al final de este Nivel II de orden Operacional, el sistema de inventarios, en el sentido estricto del Deber Ser, tiene que tener unos grados de desarrollo en dos direcciones: en cuanto al Diagrama de bloques Pasos de implementación del debe ser frente a estado actual y en el Diagrama de flujo del nuevo estado futuro bueno deseado; se dejan impresos a continuación cada uno de estos requerimientos requeridos en el Nivel II de Inventarios, en los siguientes párrafos. 4.3.2.1

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Exigencias cumplidas requeridas en Nivel II en cuanto al Diagrama de Bloques

El deber ser permite integrar en el Nivel II Operacional, todas las tareas, acciones y operaciones básicas de un sistema MTF MTO MTF de inventarios, para que en la siguiente etapa pueda ser involucrada la táctica o conjunto final de acciones, de tal forma que pueda cumplir su misión final, entregar los cálculos óptimos del Deber Ser de las cantidades y frecuencias de abastecimiento de todos los ítems Push, Pull y Frozen del inventario. Ilustración 160 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel II Operacional.

La Táctica es el conjunto lógico de operaciones, organizadas de forma coherente y efectiva, para lograr el fin último propuesto del stock en el estado bueno futuro deseado.

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Capítulo 4 - Nivel II - Operacional 4.3.2.2

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel II en cuanto al Diagrama de Flujo

Es necesario, para afirmar que se logra el estado operacional II, tener las Fases 1 a 5, hechas en casi su totalidad, para la efectiva implementación de la metodología MTS MTO MTF de inventarios. Cada una de las etapas se logra de manera consensuada entre el GPI, los responsables de los procesos y la empresa asesora. Ilustración 161 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel II Operacional

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Sección C - Hacer 4.3.3

Logro de Nivel II - Operacional

El Nivel II, es donde se encuentran todas las operaciones básicas y pertinentes, requeridas para que el proceso sistémico, pueda en la siguiente etapa calcular las cantidades y las frecuencias propias de abastecimiento, en cada una de sus clasificaciones Push, Pull y Frozen, a partir de las políticas y reglas del Deber Ser, que se definen desde su fase inicial en el capítulo dos (2), y se involucran en Programa Informático 11 - Stock 1 y sucesivamente hasta el Programa Informático 21 - Stock 5, de tal manera que se pueda alcanzar más adelante en los siguientes capítulos de la Obra, el fin último de inventarios, el cual es: satisfacer de forma oportuna las demandas futura de los procesos que así lo requieran ( que fundamentan la existencia del stock), desde su aplicación dentro del Plan de Mejoras, luego con los Pronósticos de Demanda y por último con el Plan de Compras; establecidos de manera consensuada para aplicar en el corto y mediano plazo, se tenga la calidad requerida para lograr todos los fines intermedios y el último del sistema de inventarios, bajo la Metodología MTS MTO MTF (Mora, 2013).

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

5 5.1

NIVEL III - TÁCTICA

Objetivo del Capítulo 5

Implementar la Táctica estandarizada de la Metodología MTS MTO MTF, mediante el conjunto lógico de operaciones necesarias y pertinentes, para calcular las cantidades y las frecuencias de pedido de todos los ítems Push, Pull y Frozen, a partir de las reglas establecidas, de los algoritmos desarrollados y de las políticas adoptadas por el GPI, en el Programa Stock Cero, con base en los requerimientos internacionales y las mejores prácticas mundiales de inventarios, con el fin de generar el Plan de Compras consensuado. Nivel 4 - Analizar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

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5.2

Introducción a Capítulo 5

La unidad presenta la utilización de cada uno de los algoritmos especiales en cada grupo MTS, MTO y MTF, además de su incorporación al Programa Informático 21 - Stock 5, de una manera secuencial, lógica y coherente, de tal forma que garantice los cálculos efectivos, la parametrización y la determinación de las cantidades y frecuencias de pedidos de Push, Pull y Frozen, acorde a las políticas para ello definidas en el Deber Ser y adoptadas por el GPI y/o por los responsables de los procesos que generan el inventario y/o por la empresa asesora. 5.2.1

Conocimientos previos requeridos de capítulo 5

Las condiciones capítulo exigen que el lector , el usuario, el GPI y/o los responsables de los procesos, dominen en toda su plenitud, los fundamentos y las operaciones de la Metodología MTS MTO MTF, mediante la comprensión total de los conceptos y las aplicaciones informáticas de todos los capítulos anteriores, con el fin de poder entender fácilmente los diferentes pasos que constituyen la Táctica de la unidad presente, la cual plasma en las realizaciones informáticas los cálculos, los algoritmos y las acciones

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Sección C - Hacer requeridas para obtener las cantidades óptimas de abastecimiento en Push, Pull y Frozen acorde a las políticas y condiciones de la Metodología MTS MTO MTF, para poder alcanzar cero agotados, cero excesos, mínimo capital de trabajo y el máximo nivel de servicio, con la mejor trazabilidad factible y de esta forma satisfacer las demandas futuras en cantidad y oportunidad exigidas por los diferentes procesos que atiene el inventario. 5.3

Desarrollo del capítulo 5

La táctica conjunta que utiliza la metodología MTS MTO MTF, presenta distintas acciones en cada uno de los tres grupos, por eso se presentan entonces de forma separada, cada una de las etapas de cálculos de las cantidades a adquirir en el abastecimiento presente y futuro las tres clasificaciones Push, Pull y Frozen. Si se entiende según la Real Academia Española como un conjunto coherente, lógico y organizado de acciones, las operaciones que se presentan en todo el capítulo son esas acciones especiales de cada grupo (o comunes a las tres clasificaciones Push, Pull y Frozen) que conforman en un todo, la Táctica de la Metodología MTS MTO MTF. 5.3.1.1

Operaciones previas

a la estimación de las cantidades a abastecer

Se requieren algunos pasos anteriores al cálculo, los cuales son operaciones comunes entre Push y Pull, entre Pull y Frozen, entre Push y Frozen, o similares en los tres (03) grupos; entre ellos sobresalen: 5.3.1.1.1

222

Ubicación exacta del Lead Time de cada referencia

La determinación del período exacto de Lead Time, es común a los tres grupos: MTS MTO MTF, su procedimiento es mediante un proceso que se expande en siete (07) opciones, una por cada mes, es decir sitúa la referencia en el periodo exacto del tiempo de espera, esto facilita los cálculos posteriores de demanda balanceada. La selección del recuadro específico, se realiza mediante la división del tiempo de espera en días sobre treinta (30) y de esta manera ubica la Hoja de Cálculo correspondiente a Push, o Pull o Frozen, la columna específica de su Lead Time. La ubicación se plasma entre las columnas (siete (7) en total) KS a KY, en Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y en Programa Informático 17 - Frozen. Ilustración 162 - Ubicación del período específico del Lead Time de cada referencia del inventario

Estas operaciones son comunes a los tres grupos Push, Pull y Frozen.

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico 5.3.1.1.2

Cálculo de demanda balanceada

Esta se realiza, mediante el promedio de n períodos de historia de consumos más agotados por un lado y por el otro la misma cantidad n de períodos (o meses vista) pronósticos, en cada caso se trabaja, así: 1. Un período - Historia (un mes) + Agotado (un mes) + Pronóstico (un período) - Lead Time de 0 a 30 días 2. Dos períodos - Historia (dos meses) + Agotado (dos meses) + Pronóstico (dos períodos) - Lead Time de 31 a 60 días 3. Tres períodos - Historia (tres meses) + Agotado (tres meses) + Pronóstico (tres períodos) - Lead Time de 61 a 90 días 4. Cuatro períodos - Historia (cuatro meses) + Agotado (cuatro meses) + Pronóstico (cuatro períodos) - Lead Time de 91 a 120 días 5. Cinco períodos - Historia (cinco meses) + Agotado (cinco meses) + Pronóstico (cinco períodos) Lead Time de 121 a 150 días 6. Seis períodos - Historia (seis meses) + Agotado (seis meses) + Pronóstico (seis períodos) - Lead Time de 151 a 180 días 7. Siete períodos - Historia (siete meses) + Agotado (siete meses) + Pronóstico (siete período) - Lead Time de 181 a 210 días En cada caso se divide entre el número correspondiente de datos, es importante señalar, que el agotado es una suma tácita a la demanda del período, por eso para el promedio balanceado de un mes, se divide la suma total entre dos, en la de dos entre cuatro y así sucesivamente hasta el de siete períodos, el cual la sumatoria se divide entre catorce (14). Estos cálculos se involucran en las Hojas de Cálculo Programa Informático 15 - Push, de Programa Informático 16 - Pull y de Programa Informático 17 - Frozen entre las columnas LD a LJ, siete (07) en total. Ilustración 163 - Cálculo de la Demanda Promedio Balanceada de cada referencia del inventario

Para el caso que se desarrolla en el Libro, el período máximo de tiempo de espera, se debe recordar es 185 días, con lo cual se cubre bien.

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Sección C - Hacer 5.3.1.1.3

Valoración de la cantidad Economic Order Quantity - EOQ

en MTS y en MTO

El paso consiste en valorar los datos que ya se traen de la fórmula de asignación EOQ, en la Ecuación 5 - Economic Order Quantity - EOQ, que es la raíz cuadrada del producto entre dos veces la demanda promedio anual por el costo de pedir y dividido el costo de almacenar. Ecuación 16 - Cantidad a pedir en Push y Pull por Lote Económico EOQ

EOQ  Cantidad óptima (directa o múltiplos de ella)  2 * Demanda Anual * Costo de Pedir Costo de Almacenar Ilustración 164 - Algoritmo de la cantidad a pedir por EOQ, para MTS y MTO o eventual en MTF

224

Pedido económico -- Lote Económico - Balancea y optimiza los costos de pedir y almacenar, a partir de la estimación total de costos y la optimiza frente a su valor, mediante su derivación, encontrando el tamaño ideal mínimo de los pedidos de abastecimiento a realizar, influye notoriamente en los Pull y en comparación con asignación en los Push.

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

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5.3.1.1.4

Pedidos en tránsito, fijos en llegar en un determinado Lead Time futuro

Estos se encuentran ubicados desde secciones anteriores, en las columnas W a AC en las Hojas de Cálculos de: Programa Informático 15 - Push, Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen; disponibles para poder servir en el cálculo de las cantidades a pedir, de cada uno de los tres (03) grupos de ítems del inventario. Ilustración 165 - Pedidos en tránsito, confirmados y llegan en cada Lead Time.

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Sección C - Hacer 5.3.1.2

MTS - Push

El Deber Ser de los MTS señala que la fórmula especial para calcular la demanda en los Push, es el mayor valor que se obtiene de la comparación de los cálculos por el método de asignación y el del EOQ. El valor de la cantidad en Push, por el EOQ, ya está en el Programa Informático 21 - Stock 5, en el paso anterior, por lo cual se procede con el cálculo del valor de pedido por Asignación en Push, para ello se trae a colación, el algoritmos requerido de la Ecuación 3 - Deber ser de cuánto pedir por Método de Asignación Múltiple. Ecuación 17 - Método Push de Asignación

Cantidad a pedir por referencia individual = + Inventario disponible actual (en cada sitio) al final del período anterior      -

226 5.3.1.2.1

calculado Pedidos en tránsito que llegan en este período calculado Pronóstico (o estimado) de la demanda de este período en proceso Deudas de entrega de períodos anteriores de este ítem Agotados que aún no se entregan Error del período o mes anterior (Realidad mayor que Pronóstico) Stock de seguridad estandar para cada caso si es Tipo A  B  C  D, según sea la Jerarquización ABC de tres o cuatro rangos. Excesos (positivos) derivados de la asignación global Excesos (negativos) (recorte por presupuesto o capacidad de provisión) del global de la asignación

Valoración de la cantidad Push a pedir por Asignación

La primera acción que se hace es definir el factor de multiplicación del stock de seguridad en Push, esto se realiza con base en los parámetros del Deber Ser del capítulo dos (2), donde están descritos, los factores, con base en la Jerarquización ABC o ABCD, luego a partir del Tipo A - B - C - D, de cada referencia, como muestra la siguiente figura, donde a cada combinación se le define el valor. Ilustración 166 - Opciones de Factores multiplicadores de Stock de Seguridad en Push

5.3.1.2.2

Operaciones específicas de Push

Una vez se realiza el proceso de cálculo de la cantidad a pedir en Push, para todas las referencias MTS, y dado que existe la posibilidad de que la cantidad total, sea muy alta por diversas razones, entre ellas se enuncian, varias:

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico 

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No se tienen niveles adecuados del stock de seguridad, por lo cual el Programa Informático 21 Stock 5, basado en el Deber Ser, trata de hacer en un solo pedido, todo el margen requerido por las mejores prácticas internacionales, la cantidad requerida de stock de seguridad . Los inventarios con que se cuenta al inicio del período son bajos y el Programa Informático 21 Stock 5, compensa esta situación con un pedido que maximiza sus posibilidades, con probablemente un valor considerablemente alto. Se tiene muchas entregas pendientes, o cualquiera de los otros componentes de la ecuación anterior, de cálculo Push de Asignación, genera una magnitud de abastecimiento alto. El valor de la cantidad a pedir por Asignación es menor que la de del EOQ, lo cual puede generar una solicitud de abastecimiento, bastante grande, en función del costo de almacenar y del costo de pedir, que se tenga en la referencia. Otros independientes o mezcla de los anteriores.

Se deja la posibilidad abierta con el factor de ajuste, para atenuar el pedido. 5.3.1.2.2.1 Factor de ajuste de atenuación del stock de seguridad de pedido en Push En secciones anteriores, se explica que lo único que es factible disminuir en el pedido de Push, es el stock cuando se trabaja por el método de asignación, este factor se puede reducir de manera leve, moderada o drástica, mediante la opción de la casilla HN3, la cual va desde cero (0.0) hasta uno (1.0). Actúa sobre el stock, en Push, debido a que cualquier fluctuación de la demanda en el método de asignación en Push, en primera instancia se atenúa con Error del Pronóstico, luego queda pendiente evaluar las fluctuaciones factibles de los tiempos de espera, aunque se aclara que si son Push, son muy estables, es poco probable que oscile en Lead Time, más sin embargo el stock de seguridad es el único encargado de atenuar estas variaciones. Ilustración 167 - Factor de ajuste de stock en Push - Atenúa pedido calculado MTS

Lo recomendable en estos casos, es ir realizando el stock de seguridad en varios períodos, usualmente en diez (10) períodos, es decir de a un diez por ciento (10%) mensual. Para esto se dispone del factor de ajuste de inventarios ubicado en la celda HN3 del Programa Informático 21 - Stock 5, el cual tiene múltiples opciones: 0.00, 0.05, 0.10, 0.15, 0.20, etcétera.

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Sección C - Hacer

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Ilustración 168 - Algoritmo de cantidad a pedir en Push por Asignación

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

El Deber Ser indica en Push, la secuencia lógica de operaciones específicas y propias de los MTS, en las cuales se determina en varias etapas la cantidad a pedir, la frecuencia de pedidos o abastecimientos en Push es periódica y de frecuencia constante, para lo cual se determina que debe ser cada mes o se define por consenso entre el GPI, los responsables de los procesos que generan el inventario y la empresa asesora. 5.3.1.2.2.2 Cantidad final a pedir en Push La metodología MTS MTO MTF, señala por el Deber Ser, que se toma la mayor cantidad a pedir Push, entre ambos cálculos (Asignación & EOQ), por lo que hay que controlar indiferentemente de cuál de los dos es el mayor (el fin intermedio de los Push es maximizar el Nivel de Servicio, sin exceder el capital requerido), este nunca debe sobrepasar el tope del stock de seguridad definido para ello por la Jerarquización ABC o ABCD junto con los Tipo A, Tipo B, Tipo C y en los casos que exista los Tipo D, esto se reafirma dado que en las referencias donde se adopte el EOQ porque es mayor que la cantidad calculada a pedir en Push por Asignación, se corre el riesgo de entrar en excesos innecesarios, de allí que posterior a definir la cantidad por comparación se haga dicho control, según el Deber Ser. Ilustración 169 - Cantidad a Pedir en Push por Asignación

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Sección C - Hacer Ilustración 170 - Actividades iniciales para la generación de la cantidad final Push a pedir

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

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Sección C - Hacer 5.3.1.2.2.3 Excesos negativos o positivos - Esencia de Método de Asignación Múltiple Push El principio axiológico (Deber Ser) del método de Asignación Múltiple Push, reza que se utiliza en múltiples referencias o en varios almacenes, donde puede haber excesos de capital o de producción (o de provisión o abastecimiento), o defectos de uno o de ambos, en el caso particular solo se trabaja con capital en el Programa Informático 21 - Stock 5 y en el Programa Informático 15 - Push, los límites que el programa utiliza son por defecto mediante el factor de ajuste que se define para los Push y por excesos mediante la pregunta del capital que hace el programa en la ejecución. En los casos en que el pedido extra que se desea, sea inferior al neto a comprar por el factor de stock de seguridad (celda PB4 Programa Informático 15 - Push) modificado que resulta de la Jerarquización ABC o ABCD y de los Tipos A B C o D, de los Push, predomina el que se calcula con el factor de stock de seguridad corregido, siempre y cuando HN3 sea igual a 1, es decir no deja aprovisionar menos de lo necesario en stock de seguridad, cuando desea exceso positivo de capital. Ilustración 171 - Control Factores de Stock Seguridad y de ajuste por exceso o defecto, en Hoja Push

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El Método de Asignación Múltiple de los Technology Push o MTS, por excelencia permite el cálculo de la cantidad a pedir para múltiples referencias Push, esto lo realiza mediante la asignación de unas cifras de unidades monetarias (UM), que permiten el exceso positivo o por defecto, al igual en términos de unidades de producción, venta o repuestos, por ello se da especial importancia, en la sección. El Programa Informático Stock, define que para el caso de exceso positivo, se debe trabajar con Factor de Ajuste (celda HN3) igual a uno (1) y definir el nuevo capital que obligatoriamente debe ser superior al requerido para cumplir con los stocks de seguridad, parametrizados con la Jerarquización ABC o ABCD, junto con los Tipos A o B o C o D, de las referencias. En los casos por defecto, para excesos negativos, se trabaja solo con el Factor de Ajuste del stock de seguridad, que va de cero a uno (1), en la celda HN3. Queda la posibilidad también de trabajar cuando se tiene más o menos capacidad de producción o de provisión, en las unidades a pedir para el abastecimiento futuro, pero los programas informáticos de esta obra no lo contemplan.

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico 5.3.1.2.3

Operaciones y Controles especiales de Push para la definición de la cantidad final

Las acciones propias y avanzadas de Push, tienen como misión vigilar, calcular, ajustar y garantizar que las políticas y acciones, definidas en los MTS por el GPI, por los responsables del proceso y por la empresa asesora, que componen y conforman en su totalidad la táctica MTS MTF MTO, funcionen en el Programa Informático 21 – Stock 5, de manera segura, automática y confiable. A continuación se muestran todas las operaciones avanzadas y especiales Technology Push, requeridas para definir el valor final a pedir, o a abastecer en forma periódica o mensual, cada vez que se ejecute el programa, además de los controles necesarios para la fase final del capítulo 6 con Nivel IV - Estratégico. Ilustración 172 - Actividades especiales - Operaciones avanzadas Push

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En el Programa Informático 15 - Push.

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Sección C - Hacer

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De esta forma se completan totalmente las Operaciones, la Táctica y los controles requeridos en la Estrategia Push, de la siguiente unidad 6. Por excelencia son los que permiten alcanzar un nivel de servicio alto y son los más estratégicos de los tres (03) tipos de ítems del inventario, su comportamiento es bastante estable en el tiempo. Por seguridad de la pulcritud y originalidad de los datos se guarda la información en Programa Informático 21 - Stock 5, como Programa Informático 18 - Final. 5.3.1.3

MTO - Pull

Por el Deber Ser y por excelencia los MTO no se deben mantener en el inventario, solo se abastecen cuando está el nivel del inventario por debajo de su ROP y alguien del GPI, de los responsables de los procesos o de la empresa asesora, los está demandando; por naturaleza son los que controlan el capital de trabajo, son bastantes extraños en el comportamiento de su demanda, por lo cual se les establece controles, por encima con el Máximo, por la parte de abajo con el ROP y verticalmente en el tiempo con el control TRM, el cual actúa como un estricto control, dada las condiciones de aleatoriedad y extrañeza de la demanda de los MTO, este Tiempo T, también sirve para unificar los períodos de revisión periódica, de los Pull (que no se sabe a futuro, cuándo cumplen las dos condiciones que se requieren para lanzar pedido MTO, las cuales son: primero que el stock por debajo del ROP y segundo que alguien los demande), con los Push y Frozen, el Deber Ser notifica que el grupo que define las frecuencias de revisión, cálculos y pedidos es el de los MTS, a ellos se aúnan los Frozen, por su volatilidad, poca importancia, bajo riesgo y

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico pequeñas cantidades de pedido; entonces la Táctica unifica el T de control de los Pull, con la misma fecha o período de los Push y Frozen. Ilustración 173 - Controles T R M en Pull - MTO

235

5.3.1.3.1

Control de excesos en ROP y Máximos de Pull

Los Pull tienen la propiedad de controlar el volumen del capital de trabajo, que se maneja en los inventarios, por ello se deben controlar de manera muy estricta con un factor de juste, el cual actúa por aparte de los P o T, Q, R M, T R M; es decir más exactamente actúa justamente sobre ellos. El factor de ajuste Pull que pregunta la Macro parcial ABCabcd, en el desarrollo Programa Informático 15 Push, genera este factor que se coloca en la celda HN4, el cual está entre 0.0 y 1.0, el cual se aplica directamente para atenuar y disminuir los valores de ROP y de Máximo inventario de cada referencia clasificada como Pull. Ya se cuenta en la Hoja de Cálculo de Pull, con la ubicación del Lead Time, en términos de los siete (07) opciones para cada ítem, se tiene la demanda balanceada de cada uno de los componentes del inventario, con igual número de meses hacia atrás y adelante, para compensar los efectos de cola a la suba o hacia abajo y por último, se posee el cálculo del EOQ desde la Ilustración 164 - Algoritmo de la cantidad a pedir por EOQ, para MTS y MTO o eventual en MTF en cada referencia.

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Sección C - Hacer Ilustración 174 - Datos que se traen en Hoja de Cálculo Pull

Ilustración 175 - Actuación del Factor de Ajuste en Pull sobre ROP y Máximo

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

5.3.1.3.2

Operaciones y Controles especiales de Pull para la definición de la cantidad final

Las condiciones están dadas para continuar con los cálculos de Pull, que conducen a obtener el pedido a realizar en el período, los estados finales y demás controles pertinentes, para ello se procede en cada una de las siguientes etapas a desarrollar las operaciones propias, específicas y secuenciales en Pull, para determinar el cuanto pedir. Ilustración 176 - Actividades especiales - Operaciones avanzadas Pull

237

En el Programa Informático 16 - Pull.

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Sección C - Hacer

238

Los conceptos, políticas, acciones y operaciones que requiere la Metodología MTS MTO MTF, tanto en su Programa principal como en el de Pull, ya están en Programa Informático 21 – Stock 5 y en Programa Informático 16 - Pull.

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico 5.3.1.4

Caso especial Pull de Maximización Utilidad - Pedido Único - Pull por Salvamento

Los sistemas de referencias MTO, presentan muchas y diversas situaciones especiales, entre ellas, está el caso de demanda única en la vida, es decir solo se lanza un pedido, durante toda la vida útil o comercialización de dicha referencia, se da en casos de fabricaciones especiales, por ejemplos conmemorativas de la empresa y, lanza una promoción especial, con un producto que no se vuelve a fabricar nunca más, en maquinaria, sucede igual, se da el caso de la fabricación de equipos especiales, o que se desarrollan en la propia industria que lo usará; en todos estos casos de ingeniería y logísticos de procesos de mantenimiento, producción y abastecimiento, suceden varios elementos únicos y específicos; el pedido solo se lanza y se obtiene una sola vez el aprovisionamiento, debe alcanzar para todo el periodo de comercialización o vida útil, las pérdidas que generen la no venta o el no uso , debes ser compensadas con las unidades de las que si se usan o de las que se logran comercializar y vender, en otras palabras las utilidades deben compensar las pérdidas de las que no se usen. Ecuación 18 - Caso especial Salvamento Pull - Maximización de rentabilidad

Cantidad única a pedir  Q *  P  Z * S d , donde P  Pronóstico calculado de demanda total S d  desviación estándar de lo hasta ahora demandado La Probabilidad que permite estimar la Z de la distribución normal se da como Probabilidad 

Utilidad unitaria , donde Utilidad unitaria  Pérdida unitaria

Utilidad unitaria  Venta (o costo total)  Precio unitario de adquisición Pérdida unitaria  Precio adquisicíón unitario del proveedor  Costo de Salvamento Una vez calculada la Probabilidad se encuentra el Nivel de Significancia Z , en la tabla pertinente de Distribución Normal. Costo de Salvamento es el precio a que se puede vender o reducir el artículo, para lograr recuperar la inversión o minimizar pérdidas Ilustración 177 - Caso de Pedido Único - Salvamento - Pull

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Sección C - Hacer

(Mora, 2012) El caso de salvamento, está en Hoja de Cálculo en los archivos de Ilustraciones, del DVD adjunto. 5.3.1.5

240

MTF - Play Frozen

Los Frozen, son referencias de muy baja relevancia, existen o trasiegan en el stock, mientras pueden ser retiradas del almacén o portafolio de ítems, en ellas la única responsabilidad del Deber Ser es tenerlas cuando existe un pronóstico futuro de demanda o consumo, con la condición de que al final del período, no haya nada de ellas en el stock disponible almacenado; su inventario debe permanecer es cero (0) o un mínimo insignificante, en este orden de ideas, es el propósito que se incorpora en Programa Informático 21 - Stock 5. El EOQ, no aplica para el caso de los MTF, dado que no se debe hacer stock, entonces se pide solo el mínimo posible que alcance a cubrir la demanda futra prevista y pronosticada con ST o RNA; el no tener en cuenta el lote económico para las compras o aprovisionamientos, se sabe que pone en tela de juicio la optimización de los costos, pero dado que el riesgo de que la referencia desaparezca del portafolio en cualquier momento inesperado en el corto plazo, es un argumento suficiente para evitar se conformen estas referencias Frozen como obsoletos. 5.3.1.5.1

Acciones y operaciones previas con que ya se cuenta

Las acciones previas comunes, realizadas de manera conjunta en los procesos Push y Pull anteriores, da soporte suficiente en los cálculos previos al Balance de Masas requerido para definir la cantidad a pedir en Frozen. Ilustración 178 - Operaciones previas conjuntas, pertinentes y útiles en Hoja Frozen

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

5.3.1.5.2

Operaciones específicas de Frozen

Las figuras de influencia de Jerarquización en ABC y ABCD, del Deber Ser, definen el factor multiplicativo que se aplica a la cantidad neta a pedir (que se obtenga del Balance de Masas) en los Frozen. Ilustración 179 - Factor influencia pedidos Frozen de Jerarquización ABC o ABCD y Tipos A B C D

Ilustración 180 - Expresiones matemáticas para el Balance de Masas

Véase páginas 88 y 89

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241

Sección C - Hacer 5.3.1.5.3

Operaciones y Controles especiales de Frozen para la definición de la cantidad final

Los ítems MTF son muy particulares y poco estratégicos, por eso el control simplemente se limita, a que después de haber colocado el Factor de Ajuste (atenuador del capital a pedir), se permita o no la presencia de agotados; para ello es importante saber si el usuario, el GPI, los responsables de los procesos de mantenimiento, operación y/o abastecimiento, desean que haya o no estos faltantes en algunos ítems MTF, para esto la Macro parcial Frozen, hace la pregunta. En el evento de que no se desee que existan agotados con la respuesta opción número 2, el programa garantiza que no los haya, con sus diferentes controles, para preservar siempre el cumplimiento de aquellos rubros Frozen, que se requieran pedir acorde al pronóstico de su período correspondiente del Lead Time ya que no alcancen a ser cubiertos con el inventario esperado. Ilustración 181 - Acciones, actividades y controles especiales Frozen para calcular el pedido

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico

243

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Sección C - Hacer Ilustración 182 - Pregunta de control la Macro parcial Frozen, si desea que haya o no agotados

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Los MTF tienen un comportamiento bastante extraño, por eso no se desea (según el Deber Ser) que haya inventarios y menos al conocer que en cualquier instante, salen de la oferta del almacén, por lo tanto existen controles y operaciones especiales, que conforman el componente Frozen de la Táctica global MTS MTO MTF, para garantizar estas premisas y políticas establecidas (descritas en la figura anterior) por consenso entre el GPI, los responsables de los procesos y la empresa asesora; las cuales se incorporan en el Programa Informático 21 - Stock 5y en el Programa Informático 17 - Frozen. El programa informático que se tiene hasta este punto, se transforma en el paquete informático final, el cual contiene todas las actividades necesarias básicas, las operaciones previas y especiales de cada grupo Push, Pull o Frozen, las reglas y condiciones que mediante consenso, acuerden el GPI, los responsables de procesos de mantenimiento, producción y/o abastecimiento (que generan los inventarios) y la empresa asesora, en conjunto con el programa se tiene la información completa e independiente de las tres clasificaciones MTS, MTO y MTF, respectivamente en las Hojas de Cálculo Programa Informático 15 Push, Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen. Programa Informático 22 - Stock Cero

Las opciones de ABC o ABCD se presentan en tres alternativas: Estándar, Estratégica y Avanzado (véase sección 2.3.1.4), por lo cual es muy importante resaltar la necesidad de que el usuario, el GPI o los responsables de los procesos revisen bien esta información, antes de iniciar la ejecución de los diferentes programas informáticos de inventarios bajo la Metodología MTS MTO MTF. 5.3.2

Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel III

La Táctica es el conjunto lógico y pertinente de las operaciones necesarias, para el logro de un fin; en este contexto los programas informáticos hechos y los conceptos escritos, estructuran con suficiencia las condiciones requeridas para que el empresario haga el desarrollo de poder determinar las cantidades a pedir en Push, Pull y Frozen, sin agotados, sin excesos y al mínimo costo, a partir de pronósticos con ST y/o RNA.

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Capítulo 5 - Nivel III - Táctico 5.3.2.1

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel III en cuanto al Diagrama de Bloques

Las políticas, las acciones, las reglas y las normas definidas por la axiología y en especial por la deontología aplicadas y plasmadas en los inventarios a través del Deber Ser del capítulo dos (02), permiten la ejecución al final del Nivel III, de una forma seria, ortodoxa y pragmática, mediante la obtención de las respuestas a las dos preguntas claves de inventarios: ¿cuándo y cuándo pedir?. De esta forma se logra la consolidación del fin último de inventarios, que consiste en satisfacer en cantidad (previsibilidad) y oportunidad la demanda futura de los tres procesos que atiende, para evitar sus factibles interrupciones, con el fin de alcanzar en el mayor grado posible la trazabilidad integral y específica de la Metodología MTS MTO MTF. Ilustración 183 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel III Táctico

245

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Sección C - Hacer 5.3.2.2

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel III en cuanto al Diagrama de Flujo

El proceso está en su faceta final, solo resta consolidar todos los resultados parciales de MTS, MTO y MTF en el plan de Compras, que se efectúa en el siguiente capítulo, también está pendiente los controles y la medición del grado de éxito que se alcanza, lo cual es la propiedad natural de la estrategia, que siempre brinda opciones y alternativas de acción acorde a los resultados y a los acontecimientos que ocurren durante el tiempo de desarrollo de las acciones planeadas de los inventarios. Ilustración 184 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel III Táctico

246

5.3.3

Logro de Nivel III - Táctico

El Nivel III consta del orden, de las normas, de las operaciones, de la estructura, de la arquitectura morfológica y del conjunto de acciones pertinentes, que permiten la ejecución del fin último de los inventarios, está cumplido en los diferentes programas informáticos que se traen los elementos básicos, necesarios, específicos y avanzados de la Táctica MTS, MTO y MTF, que es la base primordial del logro a plenitud del fin último de los inventaritos, que se consolida en la siguiente unidad seis (06), como etapa final e integradora de todos los tópicos de este libro.

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Capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico

6 6.1

NIVEL IV - ESTRATÉGICO

Objetivo del Capítulo 6

Consolidar el Plan de Compras, como entregable final de la Metodología MTS MTO MTF, para la optimización de inventarios, mediante el uso de las operaciones especiales, avanzadas y específicas que conforman la Táctica Push Pull Frozen, basada en las mejores prácticas internacionales y en novedosos métodos técnicos de gestión de stock, con el fin de lograr la más alta trazabilidad, acompañada de la mejor previsibilidad, la máxima oportunidad, el menor costo y con el más sobresaliente nivel de servicio, para cumplir a cabalidad el fin último y los intermedios de los diferentes procesos de la técnica inventarios cero, con la satisfacción perfecta de la demanda futura de los procesos de mantenimiento y/o producción y/o abastecimiento. Nivel 4 - Analizar - Escala Bloom Gagñé y Barret (Gagné@, y otros, 2008).

247

6.2

Introducción a Capítulo 6

El último capítulo genera el entregable más relevante de la Metodología MTS MTO MTF, como lo es el plan de Compras, donde se concretan todas las funciones, los procesos, las acciones, las operaciones y la Táctica del proceso, de una manera estratégica, que permite su planeación, ejecución y control. 6.2.1

Conocimientos previos requeridos de capítulo 6

Las condiciones necesarias son manejar todos los programas informáticos de manera autónoma y tener muy claros todos los conceptos desarrollados en los cinco (05) capítulos anteriores, aplicados en ellos, para una comprensión total del proceso.

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Sección C - Hacer 6.3

Desarrollo del capítulo 6

La última fase de la Metodología MTS MTO MTF integra los volúmenes calculados de los pedidos y las frecuencias con que se deben efectuar, en cada una de las referencias Push Pull Frozen, a partir de los resultados obtenidos, de tal manera que se puedan planear todas las acciones futuras para satisfacer plenamente la demanda de los responsables de los procesos de mantenimiento, producción y abastecimiento; con base en los parámetros establecidos en el Deber Ser, en las políticas integradas del GPI y plasmadas en los diferentes programas informáticos del GPI. 6.3.1

Plan de Compras

El entregable más importante de la metodología Push Pull Frozen, es el conjunto de pedidos en cantidad y fecha que se describen en el Plan de Compras, el cual se conforma a partir de la Macro Principal Ceros y de la transcripción directa por actualización de datos de las tres Hojas de Cálculo MTS, MTO y MTF; respectivamente organizadas en los paquetes: Programa Informático 15 - Push , Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen . El Plan de Compras consta de las características iniciales de todas las referencias del inventario que tiene el Programa Informático 12 - Datos Originales , más las Operaciones de Control I, II, III, IV, V y VI de las hojas de cálculo Push, Pull y Frozen, que portan Programa Informático 15 - Push , Programa Informático 16 - Pull y Programa Informático 17 - Frozen , de forma integral y específica. Ilustración 185 - Características e Informes que describe el Plan de Compras

248

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Capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico

249

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Sección C - Hacer El Plan de Compras según el Deber Ser es el entregable supremo de la Metodología MTS MTO MTF, después que el GPI, los responsables de los procesos que generan el inventario, los funcionarios pertinentes de la compañía donde se evalúa el inventario y la empresa asesora, analizan los resultados finales por consenso. 6.3.2

Indicadores

Los indicadores supremos de la Metodología Push, Pull Frozen son: Trazabilidad, Oportunidad y Previsibilidad; los cuales se evalúan periódicamente y sirven para monitorear (y mejorar) los resultados por lo general cada mes. Estos indicadores sirven para medir la gestión y la operación de inventarios a los diferentes actores del proceso inventarios:   

Previsibilidad a los Demandantes o dueños de los procesos de mantenimiento, producción y/o abastecimiento. Oportunidad al GPI que provee y suministra los abastecimientos. Trazabilidad a la empresa en general en su manejo y ejecución de los inventarios.

Ilustración 186 - Estructura de los elementos de la Metodología MTS MTO MTF

250

La evaluación permanente de costo y cantidad permite revisar periódicamente el capital de trabajo, por otro lado la constante medición de cantidad y oportunidad posibilita el control del nivel de servicio, que son los dos grandes objetivos del manejo óptimo de inventarios. Por lo cual se integra al deber Ser la evaluación de estos indicadores. Los cuales sirven para llevar a cabo un permanente monitoreo y mejora de los resultados periódicos o mensuales, que se obtienen de aplicar de manera integral y especifica la Metodología MTS MTO MTF. El sistema y las condiciones

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Capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico particulares de cada empresa permiten establecer otros indicadores, acorde a las necesidades y circunstancias propias de cada organización, algunos de ellos se presentan en la siguiente figura. Ilustración 187 - Indicadores complementarios y relevantes en procesos de inventarios

251 6.3.2.1

Entregables

Los principales productos entregables de la Metodología MTS MTO MTF, son las Hojas de Cálculo de Compras, Proveedores y Pronósticos de Demanda, para ello se crean sus respectivos programas finales: Programa Informático 23 - Plan Final de Compras Programa Informático 24 - Compras por Proveedores Programa Informático 25 - Pronósticos de Demanda Programa Informático 26 - Provisional

La realización de estos informes finales, se ejecutan mediante la macro parcial Compras, que está en el Programa Informático 22 - Stock Cero. Ninguno de los Informes finales incluye las referencias que se retiran al inicio por el programa porque no tienen nada de demanda ni de agotados en toda su historia. 6.3.2.1.1

Plan de Compras

Entrega en cada uno de los ítems originales del inventario el pedido a realizar y los valores asociados. 6.3.2.1.2

Compras por Proveedores

Organiza el Plan de Compras por listado alfabético de los proveedores, de cada uno de los ítems que componen el stock del período. Si desea este Informe, debe incluir la información desde el inicio en la columna H del Programa Informático 11- Stock 1, en el Stock 2, Stock 3, Stock 4, Stock 5 hasta el Stock Cero.

Es un paquete que sirve para el transporte provisional de datos, queda libre, a disposición del usuario, para cualquier evento futuro.

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Sección C - Hacer 6.3.2.1.3

Pronósticos de Demanda

Otorga las cantidades de demanda prevista por predicciones 6.3.3

para los próximos periodos lectivos.

Grados de alcance logrado en el enfoque MTS MTO MTF al final del Nivel IV

El último capítulo entrega los argumentos, los conocimientos, las reglas, los juicios, los elementos del Deber Ser, las normas, los procedimientos, los roles, las acciones de los actores, las operaciones básicas y avanzadas, las acciones especiales, los programas informáticos y los demás criterios y parámetros, relevantes y pertinentes, necesarios para llevar a la práctica con éxito la Metodología MTS MTO MTF, con el fin de planear apropiadamente la demanda futura y los abastecimientos periódicos del inventario, para satisfacer a cabalidad, las necesidades presentes y futuras de los procesos de mantenimiento, producción y/o abastecimiento que los generan . 6.3.3.1

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel IV en cuanto al Diagrama de Bloques

La última etapa logra cumplir cada una de las etapas individuales del Diagrama de Bloques, exigidas por el Deber Ser para poder afirmar que se ha implementado e implantado la Metodología Push Pull Frozen de forma total y funcional, con el fin de eliminar los agotados, los excesos, los obsoletos, minimizar el capital y maximizar el nivel de servicio, siempre y cuando se sigan las pautas presentes en esta obra y que exista un verdadero compromiso de parte de los miembros del GPI, de los responsables de los procesos y de la empresa asesora, para llevar el proceso a feliz término. Ilustración 188 - Etapas logradas en Diagrama de Bloques en Nivel IV Estratégico.

252

Importante recordar que antes de iniciar los cálculos de inventarios, en el Programa 22 – Stock Cero, deben estar los pronósticos ya elaborados de todas las referencias, antes de iniciar todo; al igual los Proveedores en la Columna H.

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Capítulo 6 - Nivel IV - Estratégico 6.3.3.2

Exigencias cumplidas requeridas en Nivel IV en cuanto al Diagrama de flujo

La Metodología completa entra en rigor de cumplida en su Diagrama de flujo, una vez han transcurrido al menos tres (3) períodos, donde interactúan de manera total, todos los Actores: GPI, responsables de los procesos que generan el inventario y al empresa asesora, donde ya se pueden visualizar la disminución de agotados, de excesos, de capital y la mejora sustancial del nivel de servicio. Ilustración 189 - Etapas logradas en Diagrama de Flujo Nivel IV Estratégico.

253

6.3.4

Logro de Nivel IV - Estratégico

La definición de alternativas de ejecución, frente a las diferentes opciones factibles de combinaciones y decisiones, que presenta el Programa Informático 22 - Stock Cero en su ejecución y mediante las distintas operaciones específicas y avanzadas que conforman la Táctica MTS MTO MTF, constituyen la Estrategia de manejo de inventarios, bajo el enfoque Push Pull Frozen, permite asegurar su ejecución y puesta en marcha con éxito, en diversas empresas. 6.4

Conclusiones de Sección C - El Hacer

Las secciones de los capítulos cuatro (4), cinco (5) y seis (6) aportan las condiciones, los recursos, los conocimientos, las técnicas y los procedimientos necesarios para generar completamente la aplicación de la metodología MTS MTO MTF, en su fase final, el Hacer, que es la puesta en marcha del proceso integral de manejo y optimización de inventarios.

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Sección C - Hacer 6.5

Preguntas, Desarrollos, Foros y Ejercicios de Sección C - El Hacer

Resuelva en grupos de personas o de manera individual, los siguientes puntos:

254

1. Defina cada una de las operaciones claves en los procesos críticos de un sistema de inventarios, que no esté bajo el enfoque MTS MTO MTF, definiendo su Plan de Mejoras, los recursos, las acciones, las tareas, los responsables, los medios, el tiempo y demás factores necesarios para implementar la Metodología de forma completa, integral y específica en una real de uno de los Miembros del grupo de estudio. 2. Por favor haga un informe detallado, con al menos diez (10) diferencias entre Referencias Push, Pull y Frozen, con soporte técnico e informático, que permita aseverar dichas disimilitudes, con al menos treinta (30) series históricas de consumo de ítems de un inventario real, de al menos treinta y seis (36) datos cada una. 3. Explique en qué casos conviene cambiar la clasificación que genera el programa informático Stock Cero para las distintas referencias, en sus opciones MTS MTO MTF, enuncie al menos tres (3) argumentos y susténtelos por favor con un análisis matemático con uso de los conceptos de algunos de los capítulos del tres (3) al seis 86) de la sección C del Hacer. - ¿Hasta con cuántas referencias se puede hacer y explique las razones? - ¿Qué tan conveniente es hacerlo muy a menudo? 4. Describa por favor los impactos que tiene el Factor de Ajuste en Push, Pull y Frozen, beneficios y desventajas que tiene sobre los inventarios y los riesgos que puede acarrear dichos recortes presupuestarios al adquirir los abastecimientos periódicos del stock. 5. Postule por favor al menos seis (06) seis impactos o consecuencias que tienen los Niveles de Significancia ZDNormal y ZDPoisson, al ser aplicados en los procedimientos de cálculo para determinar las cantidades periódicas a pedir en los ítems MTS MTO MTF (dos (2) en cada uno, para un total de seis (6) por favor). 6. Si tiene la gentileza por favor de resolver con cada uno de los Paquetes Programa Informático 2 Programa para calcular Z de Poisson , Programa Informático 3 - Prueba de Auto Correlación ACF , Programa Informático 5 - Correlaciones de Pivotes , Programa Informático 6 Pronósticos de Regresión Múltiple , Programa Informático 8 - Pronósticos para Modelos Clásicos, Programa Informático 10 - Coeficiente Alfa de Cronbach , Programa Informático 15 Push , Programa Informático 16 - Pull , Programa Informático 17 - Frozen y Programa Informático 19 - Plan de Compras, con diferentes casos individuales reales de empresas, para cada uno de ellos, con inventarios de más de cien (100) referencias en stock, haciendo un análisis de la aplicación en cada situación, a la luz de los conceptos y las teorías aplicadas del capítulo respectivo, de la sección del Hacer. 7. Aplique de manera total la Metodología MTS MTO MTF, en una empresa con más de dos mil (2000) ítems en inventario, genere un Informe de Aplicación y de Análisis de resultados y Beneficios, con su Plan de Implementación y Desarrollo mensual de Ejecución, para al menos seis (6) corridas futuras.

Alberto Mora G.

Bibliografía

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Índice Alfabético - Glosario

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ÍNDICE ALFABÉTICO - GLOSARIO

A abastecimiento 14, 15, 19, 23, 25, 30, 33, 35, 37, 38, 40, 41, 44, 45, 54, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 64, 69, 73, 82, 86, 87, 91, 93, 94, 95, 98, 99, 115, 117, 118, 123, 127, 131, 141, 142, 145, 147, 150, 159, 167, 170, 171, 172, 173, 175, 177, 183, 214, 215, 218, 220, 222, 224 Abastecimiento .......................... 15, 44, 55, 91, 148, 171 ABC 44, 59, 66, 68, 73, 74, 75, 77, 78, 79, 82, 84, 85, 91, 92, 93, 117, 177, 182, 193, 202, 203, 204, 205, 207, 209, 215, 216, 232 ABCD......70, 73, 84, 90, 91, 92, 117, 169, 177, 182, 184, 193, 194, 202, 203, 204, 205, 207, 215, 216, 226, 229, 232 Acciones ..................................................41, 90, 156, 157 Acciones preventivas .................................................. 156 ACF.. 96, 97, 99, 109, 110, 111, 112, 114, 115, 126, 179, 185, 186, 214 agotado ..................................................... 25, 30, 69, 169 agotados.... 14, 15, 18, 19, 26, 27, 30, 31, 33, 34, 35, 53, 54, 55, 57, 58, 59, 63, 64, 66, 91, 94, 95, 98, 110, 117, 123, 140, 141, 144, 145, 161, 164, 169, 171, 182, 186, 196, 214 ajuste ...36, 70, 90, 91, 92, 109, 150, 151, 156, 164, 173, 193, 195, 196, 203, 215, 216, 227, 232, 235 algoritmos . 14, 32, 37, 57, 64, 65, 71, 73, 78, 86, 91, 92, 94, 95, 98, 111, 115, 123, 141, 143, 146, 147, 150 almacén ............ 18, 41, 44, 59, 92, 93, 94, 141, 151, 169 almacenar ...........................................41, 68, 93, 94, 211 AR.I.MA. ..................................... 111, 134, 138, 139, 168 Árbones ....................................................................... 172 Artificiales ...............................................23, 33, 126, 144 auto correlación ................................. 110, 111, 112, 114 auto-correlación ......................................................... 110 Autocorrelación .......................................................... 109 axiología ............................. 28, 32, 33, 35, 39, 40, 44, 54 Axiología ...................................................... 32, 33, 41, 46 axiología existencial ...................................................... 40 B Ballou................................................................... 171, 172 banda de confianza..................................................... 112 Brown .......................................................................... 138 C cálculo . 14, 18, 34, 36, 37, 64, 66, 68, 69, 73, 82, 86, 87, 91, 92, 93, 94, 95, 97, 98, 115, 127, 130, 131, 145, 146, 147, 168, 169, 171, 178, 180, 182, 183, 184, 190, 191, 193, 197, 210, 211, 216, 222, 225, 226, 227, 235

cantidad a pedir 18, 66, 91, 93, 206, 224, 226, 227, 228, 229, 235, 240 capital 14, 15, 19, 27, 31, 32, 33, 41, 53, 55, 69, 95, 115, 123, 140, 141, 142, 144, 145, 171, 172, 173, 175 capital de trabajo 14, 33, 41, 53, 69, 115, 141, 144, 175, 221 ceros ........................................... 186, 188, 213, 214, 216 clásicos...................................................................41, 132 coeficiente correlación ...............................................135 comercialización.... 19, 24, 25, 26, 31, 36, 37, 38, 53, 73, 84, 95, 118, 162, 172, 173 Comercialización ...................................................37, 171 compras .................... 18, 26, 56, 58, 68, 86, 87, 145, 150 Confiabilidad ...............................................................156 consumibles...................... 14, 17, 25, 117, 148, 154, 158 consumo ....19, 23, 26, 37, 59, 66, 73, 92, 94, 96, 97, 98, 99, 109, 110, 131, 135, 142, 151, 162, 165, 167, 168, 169, 173, 180, 190, 209, 216 correctivo ....................................................................154 Correlaciones..............127, 128, 129, 130, 131, 138, 254 Costo ............................................................... 34, 93, 151 costos 17, 30, 31, 33, 34, 37, 41, 94, 115, 147, 151, 156, 158, 161, 164, 167, 175, 180, 188, 211, 214, 215, 224 criterios 14, 17, 19, 20, 23, 26, 33, 35, 36, 37, 38, 44, 52, 54, 56, 64, 66, 86, 95, 96, 97, 98, 99, 117, 118, 126, 135, 145, 148 Criticidad ...... 96, 97, 117, 118, 126, 179, 180, 183, 184, 189, 191, 215 cuándo .26, 27, 32, 33, 37, 45, 64, 66, 70, 84, 85, 86, 90, 92, 95, 115, 117, 123, 203 cuándo pedir ............ 27, 33, 37, 45, 64, 70, 90, 115, 123 cuánto ..27, 32, 33, 37, 45, 64, 65, 66, 69, 84, 85, 86, 91, 92, 95, 103, 115, 117, 182, 184, 203, 206, 226 D datos ....23, 36, 39, 56, 57, 58, 66, 70, 88, 89, 92, 93, 94, 95, 98, 109, 110, 115, 132, 133, 142, 143, 144, 146, 147, 178, 179, 180, 182, 183, 184, 185, 186, 190, 201, 202, 210, 214, 216, 223, 224 Datos Originales ..........................................................180 deber ser2, 15, 38, 41, 44, 46, 56, 58, 62, 64, 65, 68, 69, 70, 73, 78, 87, 88, 96, 99, 115, 117, 118, 122, 126, 135, 138, 141, 142, 144, 145, 146, 161, 164, 168, 169, 170, 171, 173, 174, 177, 218 Deber ser .................... 65, 70, 87, 91, 182, 184, 206, 226 Deber Ser .......14, 15, 35, 38, 43, 46, 55, 82, 88, 96, 145, 146, 150, 253, 254 decisión....................................... 57, 83, 87, 91, 122, 146

Alberto Mora G.

259

Índice Alfabético - Glosario demanda ... 14, 15, 17, 18, 19, 20, 23, 26, 27, 30, 31, 33, 36, 37, 38, 39, 41, 44, 45, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 63, 64, 65, 66, 68, 70, 71, 73, 84, 86, 87, 89, 91, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 109, 110, 111, 115, 117, 123, 126, 131, 135, 138, 139, 142, 145, 147, 150, 151, 159, 161, 162, 164, 166, 167, 168, 169, 170, 172, 173, 180, 182, 184, 186, 190, 202, 203, 208, 209, 210, 211, 214, 215, 216, 220, 222, 223, 224, 226 demanda futura ............... 33, 36, 54, 55, 65, 86, 95, 138 Demandantes ............................................ 15, 33, 55, 149 deontología ............................ 32, 35, 39, 44, 45, 54, 171 Distribución de Poisson ................................................ 66 Distribución Normal...................................................... 66 DYANE ................................................ 127, 128, 130, 144

260

E empresa asesora .......................... 15, 118, 122, 145, 150 endógeno .................................................................... 162 entregados a satisfacción ........................................... 151 EOQ...... 34, 35, 37, 38, 65, 68, 91, 93, 94, 164, 169, 173, 193, 210, 211, 224, 226, 229, 235 ERP 18, 23, 57, 87, 92, 95, 164, 166, 167, 168, 169, 170, 171 errores ...................... 36, 91, 94, 133, 162, 168, 169, 170 Escala Bloom Gagñé y Barret . 15, 16, 55, 147, 177, 221, 247 estado futuro bueno y deseado ............................. 41, 54 estimación ................................................. 23, 73, 87, 115 Estratégica..................................................... 75, 204, 216 Estructura Sistémica ..................................................... 41 excesos 14, 15, 26, 27, 30, 33, 34, 35, 53, 54, 55, 57, 59, 63, 64, 66, 67, 91, 92, 93, 95, 110, 117, 123, 140, 141, 144, 145, 161, 164, 169, 171, 218, 222, 229 Exigencias ........... 174, 175, 218, 219, 245, 246, 252, 253 F Factor ............................................................ 67, 227, 236 factor de ajuste ........................................................... 215 factores productivos .............. 30, 41, 156, 171, 173, 175 falencias ................................................................ 23, 169 fallas ................................................................ 30, 36, 154 figura .. 57, 112, 138, 151, 173, 195, 201, 202, 206, 208, 226 filosofía ............................. 28, 32, 39, 40, 43, 44, 54, 172 Filosofía ................................................................... 32, 39 fin último ....... 15, 37, 38, 41, 45, 54, 55, 56, 95, 97, 117, 123, 142, 146, 147, 148, 150, 151, 158 Frozen .. 14, 44, 57, 63, 64, 65, 69, 70, 73, 78, 82, 84, 88, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 99, 100, 103, 117, 118, 120, 122, 123, 124, 126, 141, 146, 148, 150, 151, 184 funcional ........................ 26, 27, 37, 41, 56, 87, 111, 140

Alberto Mora G.

G Goodness of Fit .................................... 36, 133, 150, 173 GPI. 15, 26, 27, 44, 56, 58, 63, 65, 68, 73, 78, 79, 82, 84, 87, 88, 90, 91, 96, 98, 117, 118, 122, 127, 135, 141, 144, 145, 146, 150, 151 Grupo Primario..................................... 23, 26, 56, 63, 87 H hacer . 20, 41, 44, 56, 57, 58, 63, 68, 78, 89, 93, 94, 117, 142, 148, 183, 189, 200, 205 hipótesis ........................................................................89 Holt ..............................................................................138 I información . 23, 26, 41, 57, 92, 142, 167, 172, 174, 175 innecesarios.................................................................229 Instrumental ................... 41, 53, 146, 175, 220, 246, 253 insumos ...................... 14, 17, 24, 73, 117, 148, 154, 158 Inteligencia de Mercados ...........................................173 inventario ..14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 33, 34, 35, 37, 41, 44, 59, 64, 66, 68, 69, 73, 79, 82, 83, 86, 87, 91, 92, 95, 96, 98, 100, 102, 103, 109, 110, 111, 115, 117, 123, 126, 127, 135, 139, 141, 142, 145, 148, 150, 151, 152, 154, 156, 159, 164, 166, 167, 171, 174 Inventario ......................................................................44 inventarios .14, 15, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 63, 64, 65, 69, 73, 78, 84, 86, 87, 91, 95, 96, 99, 110, 111, 115, 117, 123, 127, 135, 139, 141, 142, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 158, 175, 179 Investigación de Mercados .........................................173 ítem18, 19, 20, 30, 31, 39, 40, 41, 44, 45, 54, 58, 64, 66, 68, 73, 84, 88, 91, 92, 93, 94, 95, 98, 99, 102, 103, 111, 115, 117, 127, 130, 132, 139, 142, 150, 155, 175, 184 ítems ....14, 15, 18, 19, 20, 25, 31, 56, 59, 63, 64, 65, 72, 73, 82, 83, 84, 87, 88, 91, 92, 94, 95, 115, 117, 118, 123, 126, 135, 138, 141, 142, 147, 148, 150, 155, 156, 159, 161, 162, 163, 169, 172, 174, 180, 190, 195, 196, 204, 205, 208, 209, 214, 216, 218, 221 J Jerarquización . 66, 70, 71, 73, 76, 78, 79, 82, 84, 85, 86, 90, 91, 92, 117, 169, 184, 193, 194, 196, 202, 203, 204, 205, 207, 226, 229, 232 Jerarquización ABC ...... 66, 71, 73, 79, 82, 85, 86, 91, 92, 117, 169, 184, 193, 194, 196, 202, 203, 204, 205, 226, 229 JIT 164, 165, 167, 171 L Lead Time . 18, 66, 71, 93, 135, 180, 182, 183, 189, 191, 195, 214, 215

Índice Alfabético - Glosario lean production ........................................................... 160 lógica .............. 23, 27, 34, 38, 39, 41, 44, 45, 54, 56, 147 Logística...................................................24, 87, 171, 172 M Macro 122, 180, 182, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 196, 201, 202, 204, 205, 208, 212, 214, 215, 216, 217 Make To Order .................................................. 14, 33, 44 Make To Stock................................................... 14, 33, 44 mantenimiento5, 15, 18, 19, 24, 25, 26, 31, 34, 36, 37, 38, 40, 41, 45, 53, 54, 64, 73, 76, 84, 86, 91, 94, 95, 98, 99, 115, 117, 123, 131, 141, 145, 147, 148, 150, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 164, 171, 172, 173, 175, 183, 214, 215 Mantenimiento .......................................25, 41, 175, 263 materias primas ..................................14, 17, 24, 25, 148 mercadeo ............. 18, 19, 25, 36, 37, 117, 118, 171, 172 Mercadeo ..........................................25, 37, 84, 171, 172 método científico 36, 64, 88, 89, 95, 111, 150, 169, 170, 172 metodología científica .................................................. 88 Modelos Clásicos ........................................134, 138, 139 Mora ...................................................................... 2, 5, 13 Movilidad ..................... 19, 96, 97, 98, 99, 101, 126, 179 MRP .............. 36, 164, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172 MTF 14, 15, 44, 54, 65, 73, 78, 82, 87, 90, 92, 95, 96, 97, 98, 99, 111, 117, 122, 123, 139, 141, 144, 146, 147, 148, 162, 168, 171, 172, 173, 174, 175, 177, 183, 184, 185, 193, 195, 196, 197, 203, 204, 205, 206, 208, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 240, 244, 246, 252, 267 MTO ..... 14, 15, 33, 44, 54, 65, 73, 78, 82, 87, 90, 91, 95, 96, 97, 98, 99, 111, 117, 122, 123, 139, 141, 144, 146, 147, 148, 162, 168, 171, 172, 173, 174, 175, 177, 183, 184, 185, 193, 195, 196, 197, 203, 204, 205, 206, 208, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 244, 252, 267 MTS 14, 15, 33, 44, 54, 65, 66, 73, 78, 82, 87, 90, 95, 96, 97, 98, 99, 111, 117, 122, 123, 139, 141, 144, 146, 147, 148, 161, 162, 168, 171, 172, 173, 174, 175, 177, 183, 184, 185, 193, 195, 196, 197, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 244, 252, 267 MTS MTO MTF ..................... 78, 144, 171, 221, 222, 229 N nivel ..... 14, 15, 20, 23, 26, 27, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 41, 54, 55, 69, 71, 82, 91, 92, 95, 109, 117, 123, 132, 139, 141, 144, 145, 146, 148, 150, 151, 154, 164, 169, 171, 182, 214, 215, 216, 218, 222 nivel de servicio .... 14, 15, 26, 27, 31, 32, 33, 54, 55, 69, 117, 123, 140, 141, 144, 145, 169, 171

Nivel de Servicio ....................................... 27, 31, 69, 151 O obsoletos ........14, 15, 19, 30, 33, 53, 142, 144, 145, 169 operación...14, 17, 18, 24, 25, 26, 27, 35, 36, 37, 38, 41, 42, 44, 53, 64, 84, 87, 94, 95, 103, 109, 141, 148, 150, 151, 155, 156, 157, 158, 159, 161, 164, 165, 167, 168, 171, 172, 175, 186, 196, 204, 208, 210, 214, 215, 216 Operaciones ................................................... 40, 41, 179 Oportunidad ................................... 27, 33, 149, 150, 151 P palotes .........................................................................112 parámetros . 14, 17, 82, 93, 98, 111, 129, 131, 157, 158, 169, 183, 187, 193, 195, 197, 202, 216, 226 Pivote .................................................. 126, 129, 135, 138 Plan de Compras ... 15, 16, 41, 55, 56, 58, 70, 87, 88, 93, 95, 98, 110, 127, 135, 142, 150, 151, 193, 195, 196, 197, 215, 220, 221 planeación ....... 23, 26, 27, 33, 35, 39, 42, 44, 53, 58, 87, 123, 127, 140, 145, 159, 164, 166, 171, 172, 173 planta ...........................................................................158 plantas ...........................................................................13 Poisson.................................. 71, 180, 182, 190, 200, 214 predicción ............................... 56, 66, 150, 158, 162, 168 Predicciones ................................................................138 predictivo.................................................... 156, 157, 158 predictivos ...................................................................155 preventivo ...................................................................156 preventivos ..................................................................155 Previsibilidad .............................................. 149, 150, 151 procesal .................... 26, 27, 37, 41, 44, 56, 87, 141, 151 procesos ....14, 15, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 44, 45, 53, 54, 56, 57, 58, 64, 73, 86, 89, 94, 95, 96, 111, 115, 117, 118, 122, 131, 139, 141, 142, 145, 147, 148, 149, 150, 151, 154, 156, 159, 161, 162, 164, 166, 167, 168, 169, 171, 172, 173, 177, 183, 184, 190, 191, 193, 194, 197, 200, 202, 206, 214, 215, 216, 219, 220, 221 producción.15, 18, 19, 23, 24, 25, 30, 31, 36, 38, 40, 41, 44, 53, 54, 64, 73, 84, 86, 91, 94, 95, 98, 99, 115, 117, 123, 131, 145, 147, 148, 150, 151 Producción.. 15, 25, 41, 55, 84, 155, 156, 159, 160, 161, 162, 167, 171, 175 productos en proceso .............................. 14, 17, 25, 148 Programa Informático .......118, 120, 122, 127, 130, 131, 139, 179, 183, 185, 186, 200, 201, 213, 214 pronósticos 18, 33, 35, 36, 44, 54, 56, 58, 68, 70, 73, 86, 87, 88, 89, 91, 92, 95, 98, 103, 109, 111, 117, 127, 129, 131, 133, 134, 138, 142, 143, 144, 145, 147, 150

Alberto Mora G.

261

Índice Alfabético - Glosario Pronósticos 15, 55, 56, 58, 63, 66, 87, 88, 90, 92, 95, 96, 98, 126, 127, 129, 131, 135, 137, 138, 139, 141, 142, 150, 151, 168, 267 pronósticos de demanda ............. 15, 169, 173, 177, 179 provisión............................. 19, 26, 55, 56, 117, 150, 151 Pull . 14, 33, 44, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 78, 82, 84, 85, 86, 88, 90, 91, 93, 94, 95, 96, 97, 99, 100, 103, 117, 118, 120, 122, 123, 124, 126, 127, 141, 146, 148, 150, 151, 155, 169, 182, 184, 206 Push ..... 14, 33, 44, 57, 59, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 69, 70, 73, 78, 82, 83, 84, 88, 90, 91, 93, 94, 95, 96, 97, 99, 100, 103, 111, 117, 118, 120, 122, 123, 124, 126, 127, 141, 146, 148, 150, 151, 154, 169, 184

262

R RAE ...................................................................... 171, 172 rango ................ 19, 64, 82, 88, 90, 97, 98, 143, 192, 215 Real Academia de la Lengua Española ....................... 171 Redes Neuronales ...................................23, 33, 126, 144 referencias 15, 20, 23, 30, 33, 35, 41, 44, 56, 64, 66, 69, 73, 78, 79, 82, 83, 84, 86, 87, 92, 93, 94, 95, 97, 99, 103, 109, 115, 117, 118, 126, 127, 131, 135, 138, 140, 141, 142, 143, 144, 146, 147, 148, 159, 161, 162, 164, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 177, 178, 179, 180, 182, 183, 185, 190, 191, 192, 195, 196, 200, 202, 204, 209, 215, 216, 218, 229 Referencias.... 66, 95, 109, 122, 126, 129, 130, 135, 138, 139, 141, 254 Regresión Lineal .......................................................... 138 Regresión Múltiple .....................................127, 138, 139 Reparaciones....................................................... 155, 156 repuestos ....... 14, 17, 19, 24, 25, 73, 117, 148, 154, 158 RNA ...... 23, 33, 36, 45, 54, 73, 87, 91, 98, 117, 126, 127, 129, 139, 145, 150, 161, 162, 168, 169, 170 Rotación ........................... 96, 97, 99, 115, 116, 126, 179 S Ser....14, 15, 35, 55, 78, 93, 95, 126, 139, 140, 145, 146, 164, 183, 184, 194, 195, 204, 206, 209, 216, 218,

Alberto Mora G.

220, 221, 226, 227, 229, 232, 234, 240, 241, 244, 245, 248, 250, 252 serie ......................36, 109, 110, 111, 112, 132, 133, 138 series temporales ............... 111, 126, 132, 135, 138, 209 sistema.14, 15, 18, 19, 25, 26, 30, 33, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 64, 73, 140, 141, 143, 146, 147, 148, 149, 151, 156, 159, 160, 161, 164, 167, 171, 172, 173, 174, 175, 218, 220 ST 23, 33, 36, 45, 54, 73, 87, 88, 90, 91, 95, 98, 117, 126, 127, 129, 134, 137, 138, 139, 145, 150 Statgraphics ................................................ 111, 112, 138 stock.....18, 20, 25, 26, 27, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 41, 44, 54, 55, 56, 59, 63, 64, 65, 66, 68, 69, 73, 84, 87, 91, 93, 96, 103, 109, 110, 111, 115, 117, 123, 139, 141, 146, 148, 149, 151, 154, 155, 156, 158, 159, 161, 162, 167, 169, 172, 173, 190, 195, 196, 203,215, 216, 220, 226, 227, 229, 232, 234, 240 Stock ............................................................................263 T Táctica....................................................... 36, 41, 44, 117 táctico ............................................................................41 Táctico ............................................ 15, 54, 214, 218, 253 Tareas proactivas ........................................................157 Teleología ......................................................................38 trasegar,.................................................................41, 141 trasiego ................................................... 18, 44, 141, 142 trazabilidad ...........40, 43, 54, 70, 95, 117, 151, 159, 177 Trazabilidad ................................................ 149, 150, 151 U universal ........................................................................89 V variables ........................................................................89 ventas . 13, 18, 19, 20, 23, 25, 31, 37, 53, 115, 118, 161, 168, 172, 173, 190, 215

CONTACTOS CON EMPRESAS - A U T O R

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CONTACTOS CON EMPRESAS DEL AUTOR

A&C Marketing – Internacional Colombia A.F.C.E.S. ABPROCOL – Cerrejòn - Colombia ABRACOL - Colombia - ES. ACE Internacional – Petróleos – Colombia – E.S. ACES – Aerolíneas Centrales de Colombia – Colombia - A.F.C.E.S. ACESCO - Colombia - A.E.S. ACIEM Atlántico – Antioquia – Cundinamarca – Nacional - Asociación Colombiana de Ingenieros – Colombia ACP – Asociaciòn Colombiana de Pòrcicultura – Colombia – S. ADM limitada – Invenatigación y consultoría en Ingeniería – Colombia - A.F.C.E.S. AEROCIVIL – Aeronáutica Civil de Colombia – A.C.E.S. AGP AMERICAN GLASS PRODUCTS – Colombia E.S. ALICO – Colombia - A.F.C.E.S. ALIMENTOS CÁRNICOS - Colombia - E.S. ANGELCOM - Colombia - S.E. ARGOS S.A. – Colombia - A.F.C.E.S. ASOPETROL – Petròleos – Ecuador – E.S. AVIANCA - Colombia - A.C.E.S. AZUL K S.A. - Colombia - E.S. Banco República – Colombia - E.S. BAVARA S.A. – Colombia - S.E. BENEDAN .- Lotería de Medellín - Colombia A.SC.E.S. BIPSA - Laboratorios Internacionales e Industriales – Colombia - A.F.C.E.S. BONLAM ANDINA – Colombia – E.S. BRINSA - Colombia - E.S. C W CABLE & WIRELESS - Panamà – E.S. CABOT - Negro de Humo - Cartagena – Colombia – A.E.S. CAMACOL - Cámara Colombia de la Construcción – Colombia - A.F.E.S. CANTTEL – Colombia – A.E.S. CCN - Compañía Cervercera Nacional - Bavaria Sab Miller - Ecuador – A.F.C.S. CEMEX – Cementos - Colombia - E.S. CENSA _ Centrales Eléctricas del Norte de Santander – Colombia - S. CERREJÓNCOAL - BhP. Billiton - Colombia - A.C.S. CHEC - Central Hidroeléctrica de Calñsas S.A. E.S.P. – Colombia - S.E. CICE - Centro de Investigación y Consultoría Eléctrica del Ecuador - Ecuador - A.F.C.E.S. CIDEM - Centro de Investoigaciòn de Medicamentos – Cuba – E.S. CITEMA - Corporación Innovación Tecnológica de Materiales – Colombia - A.F.C.E.S. CIUDAD MÓVIL S.A. - Colombia – S. CLAPAM – Comisión Latinoamericana de Productividad y medio Ambiente - Ecuador – S. COFARMA - Colombia - E.S. COHAN - Cooperativa de Hospitales de Antioquia Colombia - A.C.E. COINTELCO INGENIERÍA ELÉCTRICA S.A. Colombia - E.S. COLCERÁMICA S.A. - A.F.C.E.S. COLMASU SA EMA – Ecuador - A.F.C.E.S. COLSUBSIDIO – Colombia - E.S.

Simbología: A Asesoría - F Facilitación - C Consultoría – E Entrenamiento – S Seminarios

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COLTABACO –Compañía Colombiana de Tabaco – Philip Morris Brands Sàrl – Colombia - F.E.S. CONFECOOP - Colombia - A.F.C.E.S. CONFIPETROL - Colombia - E.S. CORDARIEN – Planta de Corrugados del Darièn S.A. – Colombia – E.S. CORPACERO - Colombia – E.S. Corporación Nacional Eléctrica del Ecuador - CNEL A.F.C.E.S. CORRUGADOS DEL DARIÉN – Colombia - F.E.S. CRYSTAL S.A.S. - Tintorería Crystal – Vestimundo – GEF - Colombia - A.F.C.E.S. D.P.A. - Nestlé – Colombia – E.S. DELOITTE TOUCHE AND TOHMATSU – Colombia – A.F.C.E. DOW AGROSCIENCE – Colombia – E.S. EAC – Universidad Autónoma del Caribe – Colombia - E.S. EBSA – Empresa de Energía de Boyacá – Colombia - E.S. ECI SA - Equipos y Controles Industriales – Colombia - A.F.C.S. ECOLOGÍA y REFRIGERACIÓN – Colombia - A.F.C.S. ECOPETROL – Colombia - A.E.S. EDA - EMPRESA DE ENERGÍA DE ANTIOQUIA A.C.E.S. EDEQ - Empresa de Energìa del Quindìo S.A. E.S.P. - Colombia – E.S. EDUARDOÑO S.A. - A.F.C.E. EIE - Empresa Industria Electrònica - Cuba – E.S. ELECTRICARIBE S.A. E.S.P. - Colombia – E.S. ELECTROCARONÍ c.a. - Guayana - Venezuela - A.F. EMCOCLAVOS – Colombia – E.S. EMMA - Grupo Alfer – Colombia - A.F.C.E.S. EMPRESA ENERGÍA DE BOGOTÁ Colombia A.F.C.E.S. EMTELCO UNE S.A. – Colombia – S. EPM - EMPRESAS PÚBLICAS MEDELLÍN Colombia - A.F.C.E.S. ESPOCH – Escuela Superior Tecnológica del Chimborazo – Ecuador – E.S. ESPUMLATEX – Colombia - - A.F.C.E.S. FERIA DE GANADOS MEDELLÍN - Colombia A.F.C.E.S. GAMMA ORESTES – Inversiones Internacionales Tecnològicas – La Habana - Cuba – E.S. GECELCA S.A. E.S.P. - CORELCA - Colombia A.F.C.E.S. GENERAL ELECTRIC OIL & GAS E.S.P. COLOMBIA S.A.S. S.A. GENIX LABIOFAM – Indstria Farmacéutica Natural – Cuba – E.S. GLOBAL SOLUTION ONE - IAC - EANCOL Colombia – Honduras – Guatemala – A.F,C,E.S. GMC – General Motors COLMOTORES – Colombia E.S. GOBERNACIÓN DEL ATLÁNTICO - COLOMBIA A.F.C.E.S. GOOD YEAR – Colombia – E.S. GRANTIERRA ENERGY COLOMBIA LIMITED – Colombia – S.E. GRUPO CONSULTORÍA - Colombia – F.E. HILAZAS VANYLON - Colombia - E.S. HL INGENIEROS – Colombia – E.S. HOCOL S.A. – Colombia - S.E. INCAMETAL S.A -Colombia - A.F.C.E.S. INDUSTRIA FARMACEUTICA - Ministerio Industria Cuba - F.E.S. INDUSTRIA LICORES DEL VALLE - Colombia - E.S.

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CONTACTOS CON EMPRESAS - A U T O R                        

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INDUSTRIAS COLCHONES SPRING S.A. Colombia - A.F.C.E.S. INDUSTRIAS HACEB - Medellín - Colombia A.F.C.E.S. INEL – Empresa de Ingenierìa para la Electricidad – Cuba – F.E.S. INMOBILIARIA ARBOL S.A. – Colombia INTERSERVICIOS – Colombia - A.F.C.E.S. IPEMAN – Instituto peruano de mantenimiento – Perú - E.S. ISA S.A. E.S.P. - TRANSELCA - Colombia A.F.C.E.S. ISAGEN S.A. E.S.P. - Colombia - A.F.C.E.S. KELLOG’s COLOMBIA S.A. - Colombia - S.E. LAUMAYER Eléctrica Colombia - A.F.C.E. LCM Consultores Asociados – Colombia - A.F.C.E.S. LIGHTING DE COLOMBIOA PHILIPS – Colombia E.S. LLOREDA GRASAS S.A. – Colombia - E.S. LONJA DE PROPIEDAD RAÍZ DE MEDELLÍN - A.S. M&C – Mercadeo & Comercialización E.U – Colombia - A.F.C.E.S. MANSAROVAR ENERGY COLOMBIA Ltd. – Colombia - E.S. MEBOP- Muelles El Bosque Operador Portuario – Colombia – E.S. MECÁNICOS UNIDOS - Colombia - E.S. Mecánicos Asociados - MASA - Colombia – A.F.C.E.S. MERCK S.A. - Colombia - E.S. MICTA S.A. – Colombia – F.E.S. MOTORREDUCTORES ASSI – Colombia - F.E.S. MUNICIPIO DE LA ESTRELLA – Antioquia Colombia - A.F.C.E.S. MUNICIPIO DE MEDELLÍN - Antioquia - Colombia F.C.E.S. MUNICIPIO DE RIONEGRO – Antioquia - Colombia A.F.C.E.S. NESITELCO S.A. – Colombia – S.E. NESTLÉ - Ecuador - Venezula - E.S. NEW STETIC S.A. – Colombia - - A.F.C.E.S. OCENSA - Colombia - E.S. OXY Occidental de Colombia – Colombia – E.S. PACIFIC RUBIALES - Petròleos -Colombia – E.S. PARMALAT - Venezuela - E.S. PARTIDO CONSERVADOR - Colombia - F. E. PAZ DE RÍO – Industria Siderúrgica Paz de Río Colombia – E.S. PELDAR S.A. – Colombia – F.E.S. PELDAR S.A. - Owens Illinois – Colombia – A.E.S.PETROECUADOR – Ecuador - C.E.S. PEÑAFIELÑ – Consultores - Ecuador – E.S. PERENCO COLOMBIA LIMITED – Colombia – S.E. PETROMINERALES COLOMBOIA LTD. - Colombia S.E. PM - Papelería Marión S.A. – Colombia - E.S. POSTOBÓN S.A. – Colombia - A.F.E.S. PREMAC S.A. - Colombia - A.C. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN Colombia - A.F.E. PROTABACO - Colombia - E.S. PUJ – Pontificia Universidad Javeriana - Cali Coilombia - S. QUALA S.A. - Colombia - E.S.. R2A Consultorías Aeronáuticas – Colombia E.S. REFICAR – ECOPETROL - Cartagena – Colombia – E.S. REP - ISA - Perú – E.S. RESTREPO Y COMPAÑÍA - Lentes Contacto Colombia - A.F.C.E.S. ROYAL & SUN ALLIANCE SEGUROS COLOMBIA S.A. – Colombia – S.E. SESO – Ecuador - F.E.S. SIEMENS - Colombia - S. SIPRO SISTEMAS PRODUCTIVOS – Colombia – E.S. SOLLA S.A. – Colombia - A.F.C.E.S.

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SPARE PARTS WAREHOUSE - Colombia - S.E. SPIRULINA - Grupo Industrial Agrario – Cuba – F.E.S. SPRC – Sociedad Portuaria Regional Cartagena – Colombia - E.S. SUPERPOLO – Colombia – E.S. SuRenting – Colombia - C. TERMOTASAJERO S.A. E.S.P. COLGENER – Colombia - E.S. TMMEB - Terminal Marítimo Muelles El Bosque S.A. – Colombia – E.S. UA – Universidad de Antioquia – Colombia – E.S. UA - Univesridad del Azuay - Ecuador - E.S. UAB - Universidad Autónoma de Bucaramanga – Colombia – E.S. UAM - Universidad Autónoma de Manizales – Colombia – S. UAO - Universidad Autónoima de Cali - Colombia - S. UB – Universidad de Bolognia - Italia - S. UCP - ISPETD – Universidad dfe Ciencias Pedagògicas – Cuba – E.S. UFS – Universidad Federico Santamaría – Valparaíso - Chile - E.S. UI - Universidad de Ibagué – Colombia – S. UIE – Universidad Interamericana del Ecuador – Ecuador – E.S. UIS - Universidad Industrial de Santander – Colombia - S. UM - Univesridad del Magdalena – Colombia - S. UNE EPM Telecomunicaciones – Colombia – E.S. UNIBAN S.A. – Compañìa Banaera .- Colombia E.S. Universidad Autónoma del Caribe – Colombia - E. Universidad Simón Bolívar – Barranquilla – Colombia - E.S. UP – Universidad de Pamplona – Norte de Santander - Colombia - E.S. UPB – Universidad Pontificia Boliovariana – Colombia - E.S. UPG – Universidad Politécnico GranColombiano – Colombiano – S. UPJIC – Universidad Politécnico Jaime Isaza Cadvid – Colombia – S. UPV - Universidad Politècnica Valencia – España - S. URP - Universidad Ricardo Palma – Perú – S. USB – Universidad Simón Bolívar – Caracas – Venezuelka – E.S. UTB - Universidad Tecnológica de Bolívar – Colombia – S. UTC – Universidad Tecnológico COMFENALCO – Colombia - S. UTPC – Universidad Tecnológica y Pedagógica de Colombia – Colombia – E.S. UVM – Universidad del Valle de México - México - S. V Factory - Colombia - C.E. Win Software - Colombia - A.F.C.E.S. WOOD GROUP Colombia S.A. – E.S. XM Compañìa de Expertos en Mercasos S.A. E.S.P. - Colombia - E.S. ZONA FRANCA ARGOS – Cementos – Colombia – E.S.

Obras del Autor

10 OTRAS OBRAS DEL AUTOR (este) Stock

Cero - Inventarios MTS MTO MTF - CIMPRO SAS Editores - ISBN 978-958-58361-05

Mantenimiento - Planeación - Ejecución y Control - Editorial AlfaOmega Grupo Editor - ISBN 978958-682-769-0 Mantenimiento Industrial Efectivo - Editorial COLDI Limitada - ISBN 978-958-989-02-0-2 Mantenimiento Estratégico Empresarial - Fondo Editorial EAFIT - ISBN 978-958-828-14-6-9 Pronósticos de Demanda e Inventarios - Métodos Futurísticos AMG Editores – ISBN 978-958-440233-2 Mantenimiento Estratégico para Empresas de Servicio o Industriales - AMG Editores – ISBN 978-958-33-8213-5

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