Stion Calidad

 

Gestión de la Calidad y la Productividad

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMISTRACIÓN Y COMERCIA

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.1

1. Con ejemp ejemplos los aplic aplicabl ables es a una empresa empresa de su local localida idad, d, resuel resuelva va de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 13 y 17 descritos en la página pág ina 142 del texto guía  Administración y control de la calidad   de Evans James 13) Explique el marco de referencia del premio Baldrige y la razón por la que cada elemento es importante en cualquier sistema de calidad. La Corp Corporac oración ión Ecua Ecuatoria toriana na de la Cal Calidad idad T Total otal,, ha ado adoptado ptado el mode modelo lo Malc Ma lcol olm m Ba Bald ldri ridg dge e vi vige gent nte e en todo todo el mu mund ndo o y espe especí cífifica came ment nte e en Iberoamérica, como Modelo de Evaluación Empresarial para la determinación del nivel de calidad de productos, servicios y procesos de las organizaciones tanto privadas como públicas. Existen 3 modalidades: • El modelo de aplicación general • El modelo de aplicació aplicación n en institucione institucioness educativas y • El modelo de aplicació aplicación n en las entidades de salud La Corp Corporaci oración ón ha reci recibido bido el enca encargo rgo del Gobiern Gobierno o Naci Nacional onal,, medi mediante ante Decreto Ejecutivo de 1994, de administrar el Premio Nacional de Calidad, el mismo mis mo que se bas basa a en el mod modelo elo del Pre Premio mio Malc Malcol olm m Ba Baldr ldrig ige e de los Estados Unidos y que fundamentalmente es igual a los modelos de los premios de México, Colombia otros países latinoamericanos. En virtud de este Decreto la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total entrega anualmente el Premio Nacional a la Calidad a las empresas que han logrado niveles de excelencia en su desempeño, bajo los parámetros del modelo Malcom Baldrige que se basa en siete Criterios de Excelencia: 1) Resu Resultad ltados os de dell ne negoci gocio o (ci (cifras fras y gráfi gráficos). cos). 2) Gesti Gestión ón de proc procesos esos (baj (bajo o una vvisió isión n glo global) bal).. 3) Enfo Enfoque que en el rrecurs ecurso o huma humano no (cap (capacit acitació ación n y compet competenci encia). a). 4) Medi Medición ción,, anál análisis isis y g geren erencia cia de dell con conocim ocimient iento o 5) Medi Medición ción,, anál análisis isis y g geren erencia cia de dell con conocim ocimient iento. o. 6) Enf Enfoqu oque e en e ell cl clien iente te y me merca rcado. do. 7) Plan Planifica ificación ción Est Estratég ratégica ica (Ges (Gestión tión po porr indic indicador adores). es). 8) Lid Lidera erazgo zgo de la Ger Gerenc encia ia

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La administración del Premio Nacional de la calidad comprende: 

Evaluación Evaluació n de la Excelencia Admi Administrativa. nistrativa.

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Cursos para Evaluadores y Jueces del Premio.

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Seminarios sobre los Siete Criterios de Excelencia Seminarios sobre los Siete Criterios de Excelencia.

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Curso sobre cómo elaborar el Reporte de Gestión

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 Actualmente el Premio Naciona Nacionall de la Calidad ofrece varias categorías: para empresas grandes y medianas y el premio “LOS PRIMEROS PASOS” para las PYMES que se inician en el camino de la calidad. Involucra a empresas privadas y a entidades públicas, a establecimientos establecimi entos de salud y de educación.

La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, se encargó de realizar los reportes de Gestión con evaluadores altamente calificados quien entregó el premio pre mio por cum cumpli plirr con los pro propós pósito itoss del del Pre Premi mio o Mal Malcol colm m Ba Baldr ldrig ige e a YANBAL S.A. ECUADOR como empresa privada grande. Datos de Yanbal Ecuador.

Nacimiento: en 1990 se construye y se inauguró la planta de cosméticos Nacimiento: en el país. Ope Operación: ración: es par parte te de una cor corporación poración internacio internacional, nal, prese presente nte en ocho naciones, dedicada a la venta directa de productos de belleza.

17 17)) Expl Expliq ique ue las las dife diferen rencia ciass en entre tre lo loss pr prem emio ioss a la ca calid lidad ad Baldr Baldrig ige, e, Europeo, Canadiense y Australiano. ¿Qué papel desempeña la cultura naci na cion onal al en la ad adap apta taci ción ón de la es estr truc uctu tura ra Ba Bald ldri rige ge en un país país en particular? Europeo: diseñado para aumentar la concientización en toda la comunidad, está formado por 2 partes: la que se da a empresas de excelencia y el galardón a la calidad. Canadiense: se le da a los más prestigiados logros de excelencia y está diseñada para estimular y apoyar la innovación impulsada por la calidad en todas las empresas e instituciones canadien canadienses. ses.  Australianos: Los criterios de evaluació  Australianos: evaluación n se enfocan al liderazgo liderazgo,, estrategia, planeación, información y análisis.

En Yambal losson 14 criterios puntos de apoyan en los criterios Baldrige, pues estos valores deDeming calidad se y estos son:

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Calidad basada en el cliente.   Liderazgo.

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Mejora y aprendizaj aprendizaje e organizati organizativo. vo.

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 Participación y desarrollo del personal.

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Rapidez en la respuesta.

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Calidad en el diseño y en la prevención.

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Visión a largo plazo del futuro.

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Gestión basada en datos y hechos.

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Desarrollo de la asociación entre los implicados.

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Responsabilidad social.

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Orientación a los resultados.

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De estos criterios depende el cumplimiento de los puntos de Deming: Punto 1: Crear 1: Crear una visión y demostrar un compromiso.

YAN ANBA BAL L or orga gani nizó zó su mi misi sión ón,, vi visi sión ón y valo valore ress inst institituc ucio iona nale less para para la orientación a su administración y empleados, a largo plazo del futuro como plantea Baldrige. Punto 2: Aprender 2: Aprender la nueva filosofía. f ilosofía.

YANBAL es una empresa innovadora que se adapta a los nuevos métodos de adm admini inistr straci ación ón y optim optimiza izan n su des desarr arrol ollo, lo, basán basándos dose e en la me mejo jora ra y aprendizaje organizativo como plantea Baldrige. Punto 3: Comprender 3: Comprender la inspección.

La inspección rutinaria reconoce los defectos y se basa en esto para realizar  mejoras, es decir, usan una gestión basada en datos y hechos, como plantea Baldrige. Punto 4: Dejar 4: Dejar de tomar decisiones únicamente únicamente basadas en el costo.

Los De Depar partam tament entos os de com compra prass de YAN ANBAL BAL est están án imp impul ulsad sados os por la búsqueda de minimización del consto independientemente de la calidad, usa la calidad basada en el cliente como plantea Baldrige. Punto 5: Mejorar 5: Mejorar constantemente y para siempre.

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Gestión de la Calidad y la Productividad El diseño mejorado de YANBAL proviene de comprender las necesidades del cliente, del proceso manufactura y de investigaciones de mercado, donde se busca bus ca qu que e est este e sea manuf manufact actura urable ble.. Us Usand ando o el cal calida idad d en el dis diseño eño y prevención como plantea Baldrige. Punto 6: Instituir 6: Instituir la capacitación.

YANBAL actuaba en la mejora continua se necesitan los conocimientos y herramientas adecuadas. Usando mejora y aprendizaje organizativo, como plantea Baldrige. Punto 7: Instituir 7: Instituir liderazgo. liderazgo.

Liderazgo Lidera zgo de YANB ANBAL, AL, com como o guí guía a par para a que que los los emp emple leado adoss rea realilicen cen su trabajo satisfactoriamente, usando el liderazgo planteado por Baldrige. Punto 8: Elimine 8: Elimine el miedo.

YANBAL ayudó a tener confianza entre los empleados y sus directivos para informar sobre problemas de calidad sin recelo, usando desarrollo de la asociación entre los implicados como plantea Baldrige. Punto 9: Optimizar 9: Optimizar el esfuerzo de equipos.

YANBAL usó como arma clave el trabajo en equipo para superar las barreras existentes entre los departamentos e individuos; usando desarrollo de la asociación entre los implicados como plantea Baldrige. Punto 10: Elimine 10: Elimine los exhortos.

YANBAL eliminó problemas de calidad con el pensamiento y capacitación estadística, usando orientación a los resultados como plantea Baldrige. Punto 11: Elimine 11: Elimine cuotas numéricas y la administración administración por objetivos. 

YAN ANBAL BAL bas basó ó su ad admin minist istrac ración ión en met metas as útile útiless y nec necesa esaria rias, s, utilizando las mediciones de manera punitiva y el establecimiento de persp per spect ectiva ivas, s, usa usando ndo res respo ponsa nsabil bilida idad d soc socia iall y ori orient entaci ación ón a los resultados planteados en Baldrige.

Punto 12: Eliminar 12: Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.

YANBAL eliminó las barreras para que los trabajos en equipo promuevan la competencia y fomenten su desempeño, usando desarrollo de la asociación entre los implicados como plantea Baldrige. Punto 13: Fomente 13: Fomente la educación y la autosuperación.

YANBAL se encargó de una educación amplia y continuada para el desarrollo person per sonal al,, uti utililizan zando do mej mejora ora y ap apren rendi dizaj zaje e org organ aniza izativ tivo, o, com como o plant plantea ea Baldrige.

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Gestión de la Calidad y la Productividad Punto 14: Entrar 14: Entrar en acción.

La transformación de YANBAL inició en la administración superior y toda la organ org aniza izació ción, n, lo qu que e les ayu ayudó dó a ubica ubicarse rse den dentro tro del pre premio mio Mal Malcol colm m Baldrige. Se sugiere que los Criterios Baldrige pueden ser usados como marco eficaz para la implementación de dichos principios y la obtención de resultados deseados. La mayoría de las categorías Baldrige comprenden más de un indicador, lo cual exige el uso de modelo de variables latentes.

2. Del Del ap apar arta tado do “PROYE “PROYECT CTOS OS,, ET ETCÉ CÉTE TERA RA”, ”, descr descrit ito o en la págin páginaa 44 4422 del texto guía Administración y control control de la calidad de Evans Evans James, resu re suel elva va lo loss nu nume mera rale less 2 y 4. Pr Pres esen ente te un in info form rmee cl clar aro o y bi bien en estructurado de estos proyectos. 2) Muchos restaurantes y hoteles usan encuestas de satisfacción para clientes que se colocan en las mesas. ¿Qué indicadores internos del desempeño podrían ser adecuados como indicadores principales de la satisfacción del cliente en las encuestas? Prácticas HRM en el diseño del trabajo y puestos en FABRILÁCTEOS CIA LTDA TDA.F .FABR ABRILÁ ILÁCTE CTEOS, OS, rea realiz liza a enc encues uestas tas par para a su retroa retroalim liment entaci ación ón y mejora continua de los procesos y trabajos en dicha compañía. Estas encuestas se realizan oportunamente, anualmente o cuando ocurre algún acontecimiento que indica que la calidad está disminuyendo. Es muy útil la re real aliz izac ació ión n de es esta tass encu encues esta tas, s, ya que que prop propor orci cion onan an un una a fuen fuente te de retroalime retro alimentaci ntación; ón; se ha visto un progreso progreso en la parte de la produ producción cción de mejoró la venta de un producto al aumentar la calidad del mismo utilizando como base la retroalimentación de los clientes. En el ámbito laboral, se logra una mayor eficiencia de producción en un menor tiempo al crear  cond co ndic icio ione ness de tr trab abaj ajo o apro apropi piad adas as me medi dian ante te su suge gere renc ncia iass de lo loss empleados.-

Uso de los niveles de sugerencia.

KFC Se usa el sistema de sugerencias de clientes mediante un buzón ubicado en los locales que permite la recolección de información; dicha información es so soci cial aliz izad ada a y co con n esto esto se ha lo logr grad ado o da darr reco recome mend ndac acio ione ness a lo loss emple em pleado adoss qu que e ha inf influi luido do de manera manera pos positiv itiva, a, inc inclus lusive ive alguno algunoss ha han n alcanzado el premio de empleado del mes luego de dicha retroalimentación.

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CLARO Se usa un sistema de calificación del servicio al cliente con tres niveles de calificación, se entregan incentivos o llamadas de atención como producto de dicha calificación que permite el mejoramiento continuo de la atención al cliente

4) Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para determinar cuál de las principales prácticas descritas en este capítulo siguen, si es que siguen alguna. ¿Qué consejo les daría?

ENTREVISTA REALIZADA AL ING NORMAN BAYLEY, GERENTE DE IMPORTADORA LICOR´S GREAT, CON SEDE EN QUITO

Qué nos puede decir sobre su compañía y su producción en el medio actual La competitividad que han ganado los licores importados con los TLC, el fo foco co en pr prod oduc ucto toss pr prem emiu ium m y el bu buen en crec crecim imie ient nto o de la prod produc ucci ción ón impulsan impul san los resultados resultados de la comp compañía, añía, de orige origen n franc francés, és, y coloc coloca a en el mercado reconocidas marcas como el whisky Chivas Regal y el vodka  Absolut. El año pasado, los ingresos operacionales de la empresa crecieron 37 por  ciento y la meta para este año es del 20 por ciento.

¿Qué crecimiento muestran este año las ventas de la compañía? Es cerca de 25 por ciento anualizado (últimos 12 meses), con corte a marzo pasado, debido a que hay marcas que están tomando fuerza en la categoría de whisky. lanzamos ediciones especiales para varias regiones del país queTambién impulsan las ventas. Además, con el Mundial de Fútbol hemos tenido acogida con las botellas con motivos de las camisetas de las selecciones de fútbol. Igualmente se debe a que nos focalizamos en marcas premium, y más que unidades colocamos productos de buena calidad. Nos preocupamos por el servicio posventa. La demanda de licores de alto nivel es cada vez mayor y los tratados de libre comercio están dando más competitividad a productos importados de calidad. Paralelamente, el consumo de licores crece por el buen momento de la economía nacional. También hemos reforzado y ampliado el sistema de distribución en las regiones como la Costa Atlántica y en la zona centro del país. ¿Qué estrategias tienen para que las ventas sean exitosas? Guía No 2

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Entre otras cosas hacemos un esfuerzo para adaptar la comunicación de cada una de nuestras marcas a la cultura colombiana. También contratamos personal calificado, joven y dinámico con capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias, marcada especialmente por una era cada vez más digital.

¿Cómo promueven el recurso humano en la compañía? Con la com comuni unicac cación ión de ob objet jetivo ivoss claros claros y el empode empoderam ramien iento to de los empleados en todos los niveles, lo que permite la toma de decisiones rá rápi pida das, s, apro aprove vech chan ando do la lass opor oportu tuni nida dade des. s. Po Porr ej ejem empl plo, o, un ge gere rent nte e comercial de Pasto ha podido ganar 20 por ciento de cuota de mercado en seis se is me mese sess co con n una una de la lass marc marcas as de wh whis isky ky,, util utiliz izan ando do de ma mane nera ra autónoma un presupuesto descentralizado.

¿Están creciendo por encima de sus competidores? Sí, y nos han funcionado bien tanto las promociones como fiestas en casas yimagen degustaciones. Uno de los objetivos ha sido cambiar, por ejemplo, la de que algunos whiskies son de marca fuerte, solo para los padres, cuando es un licor para todas las ocasiones y públicos, y suave al paladar.

¿El TLC con la Unión Europea influye en la competitividad de los licores en el país? Sí, especialmente la champaña francesa, cuyos precios se han podido reducir al público hasta en un 30 por ciento por el TLC. La categoría ha crecido en el país el 120 por ciento. Le doy otro ejemplo: las ventas de whisky crecen en términos de cajas el 7 por ciento anual en el mercado total. Sin embargo, algunas marcas nuestras han presentado aumentos del 22 y 40 por ciento.

3. Analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado; “FUSIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD DIVERGENTES EN HONEYWELL”, descrito desde la página 488 hasta la 490 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” constantes en la página 490.

1) ¿De qué manera manera la al alta ta dirección dirección demuest demuestra ra su apo apoyo yo a Six Sigm Sigmaa Plus Pl us? ? ¿C ¿Cre reee que que exis existe te un unaa estr estruc uctu tura ra adec adecua uada da pa para ra segu seguir  ir  Guía No 2

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construyendo y manteniendo el esfuerzo de calidad en Honeywell en el futuro? La alta dirección de Honeywell demuestra su apoyo, mostrándose firme con la implementación de este sistema de calidad, hace énfasis en que se implementa de maneta agresiva, haciendo este sistema un estilo de vida dentro de la empresa. Es importante el hecho de que los altos directivos de Honeywell tienen la intención y sobre todo la actitud de implementar sistema SixaSigma Plus, ya que ellos son lossigue que imponen estasu nueva cultura todos los empleados. Honeywell trabajando en el desarrollo de su sistema Six Sigma Plus ya que es importante estar en constante innovación, ya que las tendencias del mercado son cambiantes lo cual trae como consecuencia nuevos retos para la empresa, por lo que no se puede quedar estancado en un mismo estilo de trabajo. Honeywell tiene una buena estructura para seguir construyendo y manteniendo el esfuerzo de calidad, ya que cue cu ent nta a co con n sus sus pro rog gra rama mass de entre ntrena nami mie entos ntos pa para ra di disstitint ntos os certificados de calidad dentro de su sistema Six Sigma Plus

2) Describa Describa el enfoque enfoque Six Six Sigma para para soluc soluciona ionarr proble problemas mas (DMA (DMAIC). IC). ¿En qué seque parece o difiereen deeste los otros enfoques para solucionar  problemas estudiamos capítulo? Huaw awei ei Ec Ecua uado dor: r: us uso o de ma mate teri rial ales es se semi mico cond nduc ucto tore ress en sus sus 3) Hu productos.

una vez vez que que el equi equipo po es espe peci cial alis ista ta es esta tabl blec eció ió la líne línea a de Definir : una referencia de rendimiento, el ganador de sitio estableció el objetivo de eliminar la perdida de rendimiento sistemático causada por la fuga del transistor y la descomposición del óxido de la compuerta. Además el equipo tenía la dificultad de establecer un plan de control para la medición de parámetros críticos para la función en el flujo del proceso que podía ser usado para evitar que las obleas con falla llegaran al paso final de prueba eléctrica. Medir : el análisis de las razones para obleas fallidas en las pruebas eléctricas indico que existía una variación excesiva en el procesos de fabricación, otra área sospechosa detectada en la lluvia de ideas fueron elim elimin inad adas as po porr los los es estu tudi dios os re real aliz izad ados os y en ba base se a an ante teri rior ores es actividades, el tema fue analizado por expertos en esta industria y revaluando experimentos que antes habían sido ejecutados.

Analizar : en esta fase se detectó que siete factores tienen un efecto en lo loss tres tres mod modos os de fa falllla a clav clave, e, util utiliz izan ando do la func funció ión n de dise diseño ño de exp ex perim erime ent ntos os del sof oftw twar are e esta estadí dísstitico co,, el equi uipo po des esar arro rollllo o experimentos para determinar que interacciones tenían el mayor efecto de rendimiento.

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Mejorar : antes de poner en práctica los diseños de experimentos, el equipo equ ipo pos posee ee la sufici suficient ente e inf inform ormaci ación ón par para a sab saber er que par paráme ámetro tross requieren de controles estrictos en el proceso de fabricación de los módulos de transistores, al tomar acciones oportunas para poner los controles en su lugar, el equipo pudo darse cuenta de algunas mejoras en el rendimiento en corto tiempo, con los resultados obtenidos el equipo pudo validar las primeras acciones y caracterizar por completo la ventana del proceso para estos pasos críticos. Para mejorar el equipo utilizo los resultados r esultados de los diseños de experimentos efectuados dura du rant nte e el an anál ális isis is pa para ra hace hacerr lo loss camb cambio ioss ne nece cesa sari rios os en la lass especificaciones, procedimientos y equipos.

Controlar : para asegurar que las mejoras lleguen a ser permanentes se creó un plan de control que fue transmitido transmitido al grupo de fabricaci fabricación, ón, este est e plan plan de co contr ntrol ol establ estableci eció ó los req requis uisito itoss para para tod todo o par paráme ámetro tro crítico, para la función en términos de graficas de control, limites de control, planes de muestreo, capacidad de medida, y planes de acción fuera de control. Por medio de la ejecución de los métodos de control de pro proces cesos os mejora mejorados dos,, el equ equipo ipo pu pudo do sup supera erarr el obj objeti etivo vo ini inicia cial,l, además el nivel nivel más alto de desempeño ge generado nerado por es estas tas mejoras de proceso, han permitido a los diseñadores de la National una ventaja competitiva en sus esfuerzos por desarrollar nuevos productos para el mercado. Los enf enfoqu oques es de soluc solución ión de pro proble blemas mas,, tie tienen nen como como fin resolv resolver  er  problemas de la manera más idónea y que ayude a desarrollar a la organización, mientras difieren en el proceso, es decir, en la manera en que llegan a cumplir el objetivo que es resolver el problema. Los directivos o quienes vayan a resolver los problemas deben fijarse en el método de resolución que más les convenga, es decir, deben fijarse en el tiempo que les pueda llevar cada método.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2

1. Con un ejemplo ejemplo aplicab aplicable le a una empresa empresa de su localid localidad, ad, resuelva resuelva de las “PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN”, los numerales 2 y 4, descritos desde la página 528 hasta la 529 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James . Algunos de los procesos clave relacionados con las actividades de negocios para una empresa típica incluyen ventas y mercadotecnia, administración de la cadena de abastecimiento, administración de la tecnología de la información y administración de recursos humanos. ¿Qué tipo de proyectos Six Sigma se podrían considerar para mejorar  cada una de estas actividades? Es muy importante anticiparse a los requerimientos de la clientela ya que con el nivel de calidad de la competencia fácilmente una empresa puede dar un paso en falso y perder lo que con tanto esfuerzo ha ganado.

La resistencia al cambio” es un tema común en las ciencias de la conducta. ¿Qué papel cree que tiene la resistencia al cambio en las adopciones exitosas y no exitosas de los enfoques Six Sigma? ¿Qué imp im pacto acto ti tien enee la resi sist steencia ncia o la falt faltaa de re ressist isten enci ciaa de los los trabajadores? De una forma muy poco probable se podría alcanzar dichos resultados sin tener en cuenta la autoevaluación, ya que toda acción de una empresa viene de la decisión de sus administradores y directivos, dichas decisiones son tomadas del estudio de la información que se ha recopilado.

2. Analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el te tem ma denominado; “APLICACIÓN DE SIX SIGMA PARA PARA REDUCIR ERRORES MÉDICOS”, descrito desde la página 524 hasta la 526 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis” constantes en la página 526.

¿Cómo utilizó el equipo la diagramación del proceso como parte clave del proceso Six Sigma?

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Utilizó para delinear cada paso en el procedimiento por ende ayudó a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema

¿Qué valor tenía la diagramación de procesos? Tiene un valor muy alto porque cada paso del proceso depende en uno o vari va rios os prov provee eedo dore ress de ma mate teri rial ales es o serv servic icio ioss y en al algu guno noss ca caso soss de información o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completo.

¿Po Porr qué lo loss equ quip ipo os y fu fuer erza zass de tare tareas as tení teníaan natura turale lezza multidisciplinaria? Los equipos y fuerzas de tarea tenían naturaleza multidisciplinaria porque los equipos se relacionaban entre sí y con otras ciencias

¿Qué beneficios tiene este enfoque? 

La ampliación de perspectiva del trabajo y de análisis.

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Ruptura de las resistencias y criterios preconcebidos.

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 Ahorro de tiempo y energía. Mejor rendimiento de las competencias individuales, con la actuación del personal más indicado para una situación determinada.

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Garantía de seguimiento de los proyectos.

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No se depende de una persona o de una sola profesión.

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Permite un cierto distanciamiento intelectual respecto a lo cotidiano

3. Acuda Acuda a una empresa empresa de su localidad localidad,, recopile recopile informació información n suficiente suficiente y analizando el proceso para construir una casa de calidad, diseñe la matriz de relaciones de este negocio. Además, prepare y presente un info in form rmee cl clar aro o y bi bien en es estr truc uctu tura rado do de es este te ca caso so,, in indi dica cand ndo o qu quéé procesos de la empresa intervienen en la construcción de esta matriz

La Función de Despliegue de la Calidad (Quality Function Deployment Q FD) FD) o com omún únme men ntepara con coneloci cida da como copara mo la Cas asa a de que la busca Ca Calilida dad dfocalizar es unela representación gráfica diseño Calidad

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diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentación formal del proceso lógico a trav travé és de la sup upe erp rpo osi sici ción ón de ma matr tric ice es don ond de se tra traduc uce en la lass necesidades de los clientes en características específicas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cómo responder de forma innovadora a dichas necesidades. La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Función de Despliegue de la Calidad es la siguiente:

1. Requer Requerimi imient entos os de de los Cli Clien entes tes Esta es generalmente la primera parte de la matriz a completar dado que es la más importante. Debe considerar la lista de los requerimientos dell clie de client nte e so sobr bre e el pr prod oduc ucto to o serv servic icio io en sus sus prop propia iass pa pala labr bras as.. También se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cómo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.

2. Evalua Evaluació ción n Compet Competiti itiva va Muestra Muestr a una com compar paraci ación ón compet competitiv itiva a (be (bench nchmar mark) k) de la emp empres resa a frente a los competidores relevantes en los atributos considerados más importantes por los clientes en la calidad del producto.

3. Carac Caracter teríst ística icass Técn Técnica icas: s: Guía No 2

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Esta sección de la Casa de la Calidad se refiere a las características técnicas o de ingeniería del producto o servicio que la empresa ha det etec ecta tad do que co con ntr trib ibu uye yen n de alg lgun una a form forma a en satis atisfa faccer la lass necesidades de los clientes.

4. Rel elac acio ion nes Esta sección es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaci rel aciona ona cuanti cuantitat tativa ivamen mente te las nec necesi esidad dades es de los client clientes es con las característi ticcas de la calidad. Es importante identifi ificar que caract car acterí erísti sticas cas téc técnic nicas as con contrib tribuye uyen n a sat satisf isface acerr una det determ ermina inada da necesi nec esidad dad y en qué qué magnit magnitud ud sucede sucede esto. esto. Se uti utiliz lizan an not notaci acione oness gráficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".

5. Corr Correl elac acio ione ness Se identi identific fican an las cor correl relaci acione oness exi existe stente ntess ent entre re las car caract acterí erísti sticas cas técnicas .

6. Objetivos Muestra los valores metas a alcanzar en cada característica técnica y adic ad icio iona nalm lmen ente te in inco corp rpor ora a un be benc nchm hmar arkk en entr tre e la em empr pres esa a y lo loss competidos relevante

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3

Realice un resumen en forma clara del propósito, del procedimiento y plantee un ejemplo de aplicación de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA CALIDAD, o también como describe el texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, “LAS HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS”.

1. DIAG DIAGRA RAMA MA DE FLUJ FLUJO. O. El diagrama de flujo son representaciones gráficas que identifican la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso.  Ayudan a entenderlos de mejor manera siendo más objetivos, ya que ofrecen un panorama de los pasos necesarios para realizar las tareas. Sus pa passos se seccue uenc ncia iale less pr pres ese ent ntad ados os en form forma a de proc proce eso soss interconectados unos con otros, lo cual indica un orden a seguir; de esta fo form rma a po pode demo moss an anal aliz izar ar la es estr truc uctu tura ra y sa saca carr co conc nclu lusi sion ones es;; so son n utilizados especialmente en programación, economía, estudios, etc., Es uno de los sistemas más antiguos y utilizados para la organización e interpretación de procesos Para ara su eje jeccuc ució ión n se debe ebe co cons nsid ide erar rar la prepa reparrac ació ión n pa para ra la construcción del diagrama; a través de los siguientes pasos:

a. Esta Establ blec ecer er qu quie iene ness part partic icip ipan an en su co cons nstr truc ucci ción ón (res (respo pons nsab able le o grupo de trabajo). b. Prepar Preparar ar la logíst logística ica de la sesión sesión de traba trabajo jo (info (informa rmació ción n necesa necesaria ria,, tema, etc.). c. Definir Definir la su utiliz utilizació ación n y el re resultad sultado o que se esp espera. era. d. Defini Definirr los límites límites del p proc roceso eso.. e. Esquematiz Esquematizar ar el proceso proceso eng engrande randess bloqu bloques es de act activida ividades. des. f. Identi Identific ficar ar y do docum cument entar ar los los pas pasos os del del pro proces ceso. o.

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El diag diagra rama ma de flfluj ujo o para para su ej ejec ecuc ució ión n es ne nece cesa sari rio o co cono noce cerr su simbología; a continuación:

Para su analizar los resultados, debemos: a. Compre Comprende nderr los los pro proces cesos. os. b. Analizar Analizar los pr proceso ocesoss (Símbo (Símbolos, los, activida actividades, des, de decisio cisiones, nes, etc.). etc.). c. Identificar Identificar p posibl osibles es problemas problemas y defic deficienc iencias ias de in interpre terpretació tación. n.  Algunos de sus beneficios son, la identificación de problemas, el análisis de la causa de los problemas, la identificación de posibles soluciones, y la forma de control.

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Gestión de la Calidad y la Productividad

Ejemplo de un proceso de calidad en los servicios

2. GRÁFICAS GRÁFICAS DI DINÁMIC NÁMICAS AS Y DE CO CONTROL NTROL DE PRO PROCESOS CESOS.. Las gráficas dinámicas y de control muestran el desempeño y la variación de un proceso o algún indicador de calidad o productividad a través del tiempo, en forma gráfica. Esta presentación es de fácil entendimiento e interpretación. Otra característica es que permite identificar tendencias los cambios y tendencias en los procesos a través del tiempo; así mismo muestra los ef efec ecto toss de la lass ac acci cion ones es corr correc ectitiva vas. s. Pres Presen enta ta en la gráf gráfic ica a líne líneas as representadas en tiempos, el eje vertical representa un indicador, en tanto que el horizontal representa una escala de tiempo. Generalmente se utilizan programas informáticos para hacer los cálculos; aunque también pueden ser representados en papel milimétrico. Para elaborar graficas dinámicas debemos seguir los siguientes pasos:

Recopilar los datos Son los parámetros estadísticos relevantes de la información.

Examinar el rango de los datos Sirve para tipificar una escala gráfica de los datos representados en rangos. Guía No 2

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Incluir los puntos en la gráfica y conectarlos entre sí. Sirve para calcular la diferencia de valores entre los rangos.

Calcular el promedio De todos los puntos en la gráfica trazando una línea horizontal que atraviese los datos. Sirve para obtener un promedio de datos

3. HOJA HOJAS S DE VERI VERIFI FICA CACI CIÓN ÓN.. Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar  datos en los cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional. 

Una de las funciones principales es:



Captar y mostrar la distribución del proceso.



Identificar productos o servicios con defectos.



Establecer sus causas.



Enlistar los aspectos a verificar 

4. HI HIST STOG OGRA RAMA MAS. S. El Hist Histog ogra rama ma pe perm rmitite e or orde dena narr la lass mues muestr tras as toma tomada dass en co conj njun unto to,, perm pe rmititie iend ndo o qu que e se pu pued eda a ob obse serv rvar ar de form forma a in inme medi diat ata a con qu qué é frec frecue uenc ncia ia ocur ocurre ren n ci cier erta tass cara caract cter erís ístic ticas as de ob obse serv rvac ació ión. n. Es Esto toss prop pr opor orci cion onan clav claves es ac acer erca ca la lass ca cara ract cter erís ístitica cass de la pobl poblac ació ión n principal deanla cual se toma unade muestra.

Procedimiento: Para ara ela lab bor orar ar un hist histo ogra rama ma se de deb ben orden rdena ar la lass mu mues estr tras as agrupándolas bajo un criterio que encaje dentro intervalos previamente est stab able leccid ido os; esta estass mue uesstr tras as de den ntro tro de los in inte terv rva alo loss form forman an subconjuntos, a los que se denomina clases. El histograma es una muestra que se forma a través de un sistema de coordenadas, en donde el eje horizontal se divide conforme las fronteras de su clase. Y el eje vertical es graduado para medir la frecuencia fr ecuencia de las diferentes clases La forma como se visualiza es en forma de barras que se erguen sobre su eje horizontal, a partir de una barra de mayor altura que las demás y Guía No 2

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que encuentra ubicada en el centro, en donde las barreras laterales se disminuyen según los datos. Esta tendencia se da porque la caracteriza, objeto de observación tiene casi siempre a una tendencia central.

5. DIAGRA DIAGRAMAS MAS DE PARE ARETO TO.. Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores, causas, o valores de un problema, en una situación determinada son los más importantes. En el diagrama de Pareto las características observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor menor..

Procedimiento: La presentación es gráfica, en él se ingresan los factores que influyen en determinada situación, al igual que los porcentajes acumulativos. Así, la gráfica nos permite la identificación de los puntos en los que se debe actuar con mayor prioridad. Sus pasos son: Diseñar una plantilla. Plantear el problema que se desea investigar (ingresar los datos). Tabular los datos recogidos. Llenar el formulario previo a la construcción del diagrama. (Todas las causas deben ser ordenadas de mayor a menor, según el grado de importancia). Iniciar la realización del diagrama dibujando los ejes.

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Se coloca un eje horizontal dividido en tantas partes como causas figuran en el formulario anterior, y dos ejes verticales. El eje de la izquierda se marca desde 0 hasta el total (de reclamaciones, en este caso) y el eje de La derecha, que sirve colocar los porcentajes, se marca del 0 al 100%). Construir el diagrama de barras. La altura de cada barra debe corresponder al número de observaciones correspondientes a cada causa, de acuerdo con la graduación del eje de la izquierda. Constr Cons trui uirr el polí polígo gono no de fr frec ecue uenc ncia iass ac acum umul ulad ado o y añ añad adir ir toda toda la información relativa al gráfico para que pueda ser fácilmente interpretado. Ejemplo:

6. DIAGRA DIAGRAMAS MAS D DE E CAU CAUSA SA Y EF EFECT ECTO. O. El Diagrama de Causa y Efecto, es un método grafico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, al mismo que tiempo que sirve sir ve para para organi organizar zar las causa causass y org organi aniza zarr las relaci relacione oness ent entre re las variables.

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Expres Expr esa a de fo form rma a gr gráf áfic ica a el co conj njun unto to de fact factor ores es ca caus usal ales es que que intervienen en una determinada característica de calidad. Su creador es el Dr. Ishiwaka.

Procedimiento: Para id Para iden entif tific icar ar la lass vari variab able less que que in inte terv rvie iene nen n en el proc proces eso o y la lass interacciones intrínsecas delas causas, es necesario: Elaborar el grafico, generalmente una espina de pescado, la cual integra dos secciones: La pri primer mera a sec secció ción n eta com compue puesta sta por un una a fle flech cha a pri princi ncipal pal,, lla llamad mada a tronco principal, que es donde va la causa. Le siguen sub flechas llamadas de sub ramas, que es donde van los factores causales La segunda sección, es conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta hacia este nomb no mbre re,, in indi dica ca la re relac lació ión n caus causal al entr entre e el conj conjun unto to de fact factor ores es co con n respecto a la característica de calidad.

7. DIAGRA DIAGRAMAS MAS DE DISPER DISPERSIÓ SIÓN. N. Permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables, en algunos casos se pueden presentar que dos variables estén relacionadas de manera, que al aumentar el valor de una, se incrementa la otra.

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En este existe correlación positiva, pudiendo ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contario; por ejemplo al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable Y, entonces; se estaría entre una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientemente entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Procedimiento: Esto generalmente sirve controlar mejor un proceso y consecuentemente mejo me jora rarl rlo, o, para para ello ello es ne nece cesa sari rio o co cono noce cerr la in inte terre rrela laci ción ón entr entre e la lass variables que se encuentran involucradas. De esta forma tendremos la pres presen enci cia a o no de la re relac lació ión n entr entre e el ella las. s. La co corr rrel elac ació ión n entr entre e do doss variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma simi simila larr (c (cre recce un una a y cr crec ece e la ot otra ra)) o ne nega gatitiva va,, si la lass va vari riab able less se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.4

1. Realice un resumen sobre lo que es el pensamiento estadístico. ¿Por  quéé es imp qu impor orta tant ntee pa para ra lo loss di dire rect ctiv ivos os y em empl plea eado doss de to todo doss lo loss nive ni vele less de un unaa em empr pres esa? a? Pl Plan ante teee tr tres es ej ejem empl plos os pr prác ácti tico coss de la aplicación de la estadística. El pensamiento estadístico es una tendencia ideológica basada en la teoría de la administración de Deming, utilizada como un método para analizar datos a través de su organización, análisis e interpretación; de esta forma se obtienen pronósticos y estimativas de todas las áreas involucradas, sean estas financieras, económicas, sociales, etc. En este sentido la información se convierte en datos cuantificables para valo va lora rarr el es esta tado do ac actu tual al de un pr proc oces eso o y su futu futura ra tend tenden enci cia. a. Es import imp ortant ante e par para a los direct directivo ivoss y emp emplea leados dos de una empres empresa a ya que que re rep pre ressen enta ta la to toma ma de dec ecis isio ion nes imp mpor orta tan ntes tes en cua uant nto o a lo loss dese de semp mpeñ eños os de lo loss pr proc oces esos os qu que e se ma mane neja jan n en el ella la,, im impl plic ica a una una valoración del cumplimiento de los objetivos y metas, de la situación financiera, de las oportunidades y desafíos, en fin, todo en torno a la empr em pres esa a se vu vuel elve ve cu cuan antif tific icab able le y medi medibl ble, e, si sien endo do esta esta un una a form forma a confiable de evaluar la calidad y la situación empresarial dela cual todos dependen. Los métodos estadísticos en la actualidad son grandemente utilizados en to toda dass la lass ra rama mass de delas las ci cien enci cias as,, po porr su ca capa paci cida dad d de reco recole lecc cció ión, n, agrupación, presentación, análisis e interpretación de los datos. Es utilizada como disciplina, en las áreas de educación. Para calcular la tasa de desempleo. Para calcular los índices de natalidad y mortalidad Ejemplos: 





Ín Índi dicce de Pre reccio ioss al Cons Consum umo o  (IPC (IPC), ), qu que e mi mid de por med edio ioss estadísticos la evolución experimentada por los precios de los bienes y servicios consumidos por la población Producto Interior Bruto (PIB), que registra la producción nacional de un país en bienes y servicios asociados a procesos considerados productivos. Poder adq Poder adquis uisitiv itivo, o, que que maneja maneja com combin binada adamen mente te dat datos os del Sal Salari ario o Mínimo Interprofesional

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elva va el pr prob oble lema ma No 11 de desc scri rito to en la lass pá pági gina nass 77 7744 y 77 775, 5, 2. Resu Resuel cor orrres espo pon ndi dieent ntee al ap apaart rtad ado o “PR PRO OBL BLE EMA MAS S” del te text xto o guí uíaa Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue, anal an alic icee y em emit itaa su suss co conc nclu lusi sion ones es pa para ra lo loss ca caso soss a) a),, b) b),, c) y d) planteados.

a)

La gráfica de cont control muestrapromedio que el centrado estaba del cont control rol estadístico pues larollongitud era menor quefuera la deseada por  tanto hay que tomar acciones inmediatas.

b)

La gráfica indica que el centrado descendió notablemente pero luego se retomó el control.

c)

La graf grafic ica a seña señala la que que el cent centra rado do es está tá de dent ntro ro de lo loss pará paráme metr tros os requ requer erid idos os,, y co como mo ni ning ngún ún va valo lorr es esta taba ba más más al allá lá de lo loss lími límite tess de control no emprendieron ninguna acción

d)

La gráfica señala que el proceso estaba fuera de control estadístico es necesario identificar las aplicaciones apropiadas de los procedimientos

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