ssp1

KAKO NAPISATI USPEŠAN PREDLOG PROJEKTA?

Izdavač: Solidar Suisse/ Swiss Labour Assistance SLA – Kancelarija u Srbiji Autor: Ivana Ranđelović Urednik: Nikola Mikašinović Elektronsko izdanje Stavovi izneti u ovoj publikaciji isključiva su odgovornost autora i ne predstavljaju nužno stavove donatora.

2

SADRŽAJ 1. Pre početka pripreme predloga projekta............................4 1.1. Definicija i uloga predloga projekta 1.2. Dva pristupa pripremi predloga projekta 1.3. Šta je potrebno uraditi pre podnošenja predloga projekta? 1.4. Partnerstva 1.4.1. Zašto partnerstva? 1.4.2. Vrste partnerstava 1.4.3. Pristup zaključivanju partnerstava

2. Donatori.................................................................................................12 2.1. Vrste donatora 2.2. Traženje finansijskih sredstava prema tematici projekta 2.3. Traženje finansijskih sredstava prema vrsti i vrednosti projekta 2.4. Kako na pravi način čitati i tumačiti pozive i smernice za podnošenje predloga projekata? 2.4.1. Prioriteti i ciljevi programa i/ili donatorske or ganizacije 2.4.2. Visina budžeta 2.4.3. Ko može da se prijavi? 2.4.4. Koji troškovi se mogu uvrstiti u budžet? 2.4.5. Drugi zahtevi

2.4.6. Kada i kako podneti aplikaciju? 2.5. Kako se u donatorskim organizacijama/ fondovima odlučuje o projektima koji će se finansirati? 2.6. Važnost reputacije organizacije

3. Priprema predloga projekta...................................................22 3.1. Kako pisati predlog projekta? 3.2. Propratno pismo 3.3. Naslovna strana 3.4. Sažetak projekta 3.5. Reference tima i organizacije 3.6. Metode za bolje oblikovanje projektnih ideja 3.6.1. Analiza zainteresovanih strana 3.6.2. Strateško/ akciono planiranje 3.7. Opis problema 3.7.1. Drvo problema 3.8. Ciljevi 3.8.1. Drvo ciljeva 3.9. Indikatori i sredstva verifikacije 3.10. Ciljne grupe 3.11. Aktivnosti 3.12. Projektni tim 3.13. Rezultati 3.14. Matrica logičkog okvira 3.15. Budžet 3.16 Primer budžeta 3

1. Pre početka pripreme predloga projekta

4

1.1. Definicija i uloga predloga projekta Predlog je pisani zahtev za finansiranje upućen donatoru. To je precizan dokument koji treba da ubedi potencijalnog davaoca sredstava da odobri sredstva za sprovođenje projekta. Predlog projekta ima sledeće uloge: Predstavljanje problema Donatori uobičajeno ne odobravaju finansiranje projekta bez bitnih razloga. Predlagač treba da obrazloži značaj problema za koji predlaže da bude finansiran Dakle, podnosilac mora da obrazloži zašto projekat treba da bude realizovan. U predlogu treba pažljivo opisati problem kojim se projekat bavi.

Sredstvo za ubedjivanje donatora Predlog predstavlja i sredstvo za ubedjivanje donatora da počne da razmišlja o predmetnom problemu na isti način kao predlagač, da mu objasni specifičnu dodatnu vrednost projekta – zašto bi trebalo finansirati baš taj projekat, a ne neki drugi. Istovremeno obećanje i obaveza Prilikom sastavljanja predloga projekta, predlagač daje obećanje da će problem rešiti na način na koji je to predložio i obavezuje se da će se pridržavati predloženog plana. Kada projekat bude prihvaćen i finansijska sredstva odobrena, ovo prerasta u ugovornu obavezu između donatora i podnosioca projekta kroz potpisan ugovor o donaciji.

Nuđenje potencijalnih rešenja problema Predlog treba da sadrži opis potencijalnog rešenja koje bi kroz projekat trebalo da bude realizovano, kao i obrazloženje zašto odabrano rešenje može biti uspešno. Akcioni plan, kao sastavni deo predloga projekta, opisuje šta podnosilac projekta treba da uradi u svakoj od pojedinačnih faza sprovođenja projektnih aktivnosti. Zahtev Predlog treba da bude tačno isplanirani i potpuno određen zahtev za finansiranje ili neku vrstu tehničke pomoći. 5

1.2. Dva pristupa pripremi predloga projekata

PROBLEM IDEJA

U pripremi projektnih predloga koji se podnose donatorima, razlikuju se dva pristupa:

PLANIRANJE PROJEKATA

• Programski pristup STRATEŠKI PRISTUP

• Oportunistički pristup Programski pristup znači da se projektni predlozi pripremaju u skladu sa svojim programom, a ne u skladu sa periodičnim i aktuelnim konkursima donatora. Takav pristup podrazumeva sledeće korake: • sprovođenje neophodnih analiza i istraživanja • sačinjavanje predloga projekta prema uobičajenoj strukturi

ANALIZA PROBLEMA, ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA

PISANJE PREDLOGA PREMA STANDARDNOJ STRUKTURI

• identifikovanje potencijalnih donatora • prilagođavanje predloga projekata potencijalnog donatora (ako postoji)

strukturi

obrasca

Ovaj pristup pripremi predloga projekata je nesumnjivo kvalitetniji, ali pruža dosta uži manevarski prostor u prilagođavanju projektnih ciljeva prioritetima donatora.

ISTRAŽIVANJE DONATORA

PRILAGOĐAVANJE PREDLOGA KONKRETNIM ZAHTEVIMA DONATORA

PREDLOG PROJEKTA

6

Oportunistički pristup znači da se projekat kreira više zbog postojanja donatora, odnosno raspoloživih sredstava za projekte određene namene. Ovakav pristup podrazumeva sledeće faze: • prikupljanje informacija o potencijalnom donatoru • analizu problema u skladu s ciljevima donatora, • sačinjavanje predloga projekta prema kriterijumima donatora. Sa jedne strane, ovaj pristup omogućava lakše prilagođavanje zahtevima donatora. Sa druge strane, on je svakako manje kvalitetan, pošto zbog izostanka prethodnih analiza može biti neusklađen sa potrebama ciljne grupe, odnosno korisnika projekta.

PROBLEM IDEJA PLANIRANJE PROJEKATA OPORTUNISTIČKI PRISTUP

KONKURS DONATORA

ANALIZA PROBLEMA U SKLADU SA CILJEVIMA DONATORA

PISANJE PREDLOGA

PREDLOG PROJEKTA

7

1.3. Šta je potrebno uraditi pre podnošenja projektnog predloga? Kako bi se izbeglo ponavljanje učestalih grešaka i nepreciznosti prilikom sastavljanja projektnog predloga, potrebno je preduzeti sledećih nekoliko koraka: • Razgovarati sa mogućim korisnicima projekta. Ovo je potrebno uraditi, kako bi se dobile neophodne informacije „sa terena”, koje bi omogućile predlaganje onog seta aktivnosti u okviru projekta koji je poželjan i potreban. • Potražiti prethodne predloge projekta na slične teme. Nije mnogo verovatno da će donator izdvojiti sredstva za nešto što je već rađeno. • Porazgovarati o projektnoj ideji sa zainteresovanim stranama „stejkholderima” u projektu i proceniti kako i na koji način su oni spremni da doprinesu postizanju ciljeva projekta • Proveriti statističke podatke na kojima se bazira analiza problema. Koristiti podatke iz kredibilnih izvora. • Konsultovati eksperte tokom procesa izrade projekta. Njihovi saveti mogu biti od velike pomoći. • Baviti se istraživanjem. Sakupiti što više informacija u vezi sa temom, koje mogu biti od pomoći prilikom pripreme projektnog predloga, kao i kasnije u vreme implementacije projekta.

8

1.4. Partnerstva 1.4.1. Zašto partnerstva? Partnerstva su jedan od osnovnih oblika rada prilikom sprovođenja projekata. Relativno retko se dešava da se projekti sprovode od strane samo jedne organizacije. Postoje dva razloga za ovo: 1. Organizacije često uviđaju da nemaju dovoljno kapaciteta za samostalno sprovođenje određenih projekata. To može da se odnosi na: • a) materijalne kapacitete – prostorije, računarsku opremu i slicne elemente koji su neophodno za uspešno sprovođenje svakog projekta • b) ljudske resurse – što se odnosi na dovoljan broj ljudi sa specifičnim znanjima i iskustvima za upravljanje projektima (menadžerske veštine), kao i na ljude sa specifičnim ekspertskim zananjima neophodnim za sprovođenje projekata. 2. Veoma često, preduslov za podnošenje predloga projekata koga postavi donator jeste da organizacije idu u partnerstvu. Time se postiže veća verovatnoća da će projektni tim imati dovoljno kapaciteta za sprovođenje određenog projekta, kao i širenje kruga korisnika finansijskih sredstava koja se odobravaju. Zahtevi donatora u ovom pogledu mogu biti sledeći:

• b) zahtev da organizacije budu sa različitih specifičnih geografskih lokacija – ovo je naročito prisutno kod međunarodnih konkursa • c) zahtev da partnerske organizacije u zbiru imaju određeni minimum prometa finansijskih sredstava u toku godine • d) zahtev da organizacije moraju da pripadaju različitim kategorijama – na primer, da lokalna samouprava mora da ide u partnerstvu sa nevladinom organizacijom.

1.4.2. Vrste partnerstava Partnerstva mogu biti sledeća: 1. Formalizovana i neformalizovana – odnosno situacija da partnerski odnos jeste ili nije omeđen partnerskim ugovorom. Često se dešava da organizacije koje su stalni saradnici ne definišu svoje odnose pisanim ugovorom, ali zbog jasnoće odnosa i efikasnog sprovođenja samog projekta, bilo bi bolje pribeći ovom rešenju. 2. Formalna ili suštinska – u suštinskim oba partnera zaista i učestvuju u sprovođenju projektnih aktivnosti. Formalna nastaju samo zbog zahteva donatora i svode se na to da jedan od partnera samo potpiše projektnu aplikaciju, nakon čega praktično i ne učestvuje u sprovođenju aktivnosti.

• a) jednostavan zahtev da svaku prijavu podnesu bar dve organizacije u partnerstvu 9

3. Partnerstvo sa pristupom budžetu samo jedne ili svih partnerskih organizacija – u ovom smislu postoje dva modusa: • jedan je da svaka organizacija dobije deo budžeta kojim, u skladu sa projektnim dokumentom i u dogovoru sa drugim partnerima, sama raspolaže; • drugi je da samo vodeća organizacija ima pristup budžetu, koji onda raspoređuje svim drugim partnerima.

1.4.3. Pristup zaključivanju partnerstava Postoje dva pristupa zaključivanju partnerstava: 1. Oportunistički – ovde se polazi od već postojeće liste saradnika, poznanstava i sl. Iz te baze se izvode mogućnosti za sprovođenje projekata čije bi se sprovođenje dovoljnim kapacitetima i podržalo. 2. Programski pristup – ovde se partneri traže shodno temi koja se želi obrađivati. Moguća je saradnja i sa sasvim nepoznatim organizacijama. Prednost oportunističkog principa jeste što se saradnja obavlja sa već poznatim partnerima, sa kojima verovatno imamo dosta dobra iskustva u radu, tako da je veća verovatnoća da će implementacija projekta proći bez problema u odnosima među partnerima.

10

Prednost programskog pristupa jeste što se time širi polje delovanja, jer nema limita kapacitetima već poznatih partnera kao kod oportunističkog principa.

11

2. Donatori

Donatori su organizacije koje dodeljuju namenska bespovratna sredstva na osnovu pisanog ugovora i predloga projekta. Predlog za finansiranje projekata se upućuje donatorima. Donatori donose odluku o finansiranju projekta, prate njegovu realizaciju i primaju narativne i finansijske izveštaje o toku realizacije projekta. 12

2.1. Vrste donatora Donatore možemo podeliti na nekoliko grupa: • Međunarodne organizacije – spadaju sve agencije donatori Ujedinjenih nacija, Evropska unija, OEBS, Savet Evrope i tako dalje. Ovakvi donatori direktno sprovode određene projekte, ali često i daju grantove drugim organizacijama koje sprovode projekte koji se uklapaju u njihovu oblast delovanja. • Državni razvojne agencije – vladine agencije ( američki USAID, kanadska CIDA, nemački GIZ, japanska JICA, švajcarski SDC), koje podržavaju veće projekte. Iako postoje takvi slučajevi, one će relativno retko uložiti u manje projekte nevladinih organizacija. • Strane ambasade - Manje organizacije mogu aplicirati kod ambasada koje imaju određenu sumu u toku godine, usmerenu da doprinese rešavanju određenih problema. • Privatne fondacije – Osnovali su ih pojedinci, koji su na ovaj način želeli da se bave rešavanjem određenih problema. Primer za ovakve fondacije su Fondacija Braće Rokfeler i Soroš fond. • Posredničke fondacije – to su organizacije osnovane sa ciljem da prikupljaju sredstva za određena pitanja, koja dalje preko finansiranja različitih projekata odobravaju manjim organizacijama. Primer za ovu vrstu fondacija je SOLIDAR Suisse. 13

2.2. Traženje finansijskih sredstava prema tematici projekta Predlagač mora da zna, pre svega, za koju se tematsku oblast vezuje predmet svog projekta. Na primer, ako je u pitanju seminar o pitanjima učešća mladih u javnom životu, potrebno je identifikovati donatora kome su u fokusu mladi kao ciljna grupa i koji podržava održavanje seminara kao projektne aktivnosti. Zato podnosilac projekta treba da potraži sve organizacije koje podržavaju seminare, a bave se ovom temom. Temeljnim istraživanjem može se doći do šireg kruga potencijalnih izvora finansiranja, od kojih se zatim pravi uži izbor, zavisno od drugih kriterijuma - geografsko područje, raspoloživa sredstva, itd.

14

2.3. Traženje finansijskih sredstava prema vrednosti i vrsti projekta

Podnosilac projekta bi odmah na početku trebalo da proveri ograničenja koja postoje kod konkretnih donatora u smislu veličine sredstava koja se odobravaju.

Donacije se mogu podeliti u više kategorija, zavisno od vrste finansijske pomoći koja se traži:

Predlagač ne treba da traži donaciju od 75,000 dolara od organizacije koja nikad nije dala više od 10.000 dolara ni za jedan projekat. Pored toga, predlagač mora dobro da prouči o kojoj se vrsti donacija radi. Tako, ako neka donatorska organizacija daje donacije za medije u vrednosti od 25.000 do 30.000 dolara, ali donacije namenjene reformi politike u javnom sektoru iznose samo od 2.000 do 3.000 dolara, malo je verovatno da će predlog projekta iz domena politike u javnom sektoru od 15,000 dolara ikada biti finansiran.

• Donacije za projekat čine sredstva za finansiranje određenog projekta – izgradnja kapaciteta, istraživanje, itd. • Ko-finansiranje projekta se traži kada predlagač već ima odobrena neka sredstva, ali nedovoljna za sprovođenje celog projekta • Institucionalni grant - Nenamenska donacija za finasiranje rada organizacije nevezano za neki konkretni projekat, u smislu finansijske podrške za održavanje egzistencije i ostvarivanje opštih ciljeva njene misije. • Investicione donacije služe primaocu za ulaganje u kapitalna dobra, kao što su kupovina zemlje, zgrada ili mašina ili poboljšanje postojećih kapaciteta. Predlagač uvek mora da prethodno proveri da li donatorska organizacija kojoj se obraća daje upravo onu vrstu donacija koja je njemu potrebna. Na primer, neke donatorske organizacije ne odobravaju finansiranje izgradnje ili opremanje kancelarija, druge pak ne daju donacije za isplate zarada ili plaćanje državnih poreza.

15

2.4. Kako na pravi način čitati i tumačiti pozive za podnošenje projekata? Pre početka izrade predloga projekta važno je dobro proučiti Smernice za podnošenje predloga. One mogu biti sastavni deo dokumentacije konkretnog poziva za podnošenje predloga projekata ili mogu stajati kao dokument koji bliže određuje podnošenje projekata donatorima koji imaju stalno otvorene pozive. Potrebno je obratiti pažnju na sledeće stvari:

2.4.1. Prioriteti i ciljevi programa i/ili donatorske organizacije Ovi prioriteti i ciljevi su veoma jasno istaknuti i gotovo uvek se nalaze u prvim delovima svakog poziva za projekte. Veoma je važno uveriti donatora da predlog projekta koji se podnosi u potpunosti odgovara usvojenim prioritetima donatora. Ukoliko je u pitanju veći program ili donator svojom aktivnošću pokriva veće geografsko područje, potrebno je saznati što više informacija o aktivnostima donatora u vezi sa konkretnom zemljom.

2.4.2. Visina budžeta Većina donatora odredi maksimalan i minimalan iznos sredstava koje odobrava. Veoma često se zahteva određeni finansijski 16

doprinos (uobičajeno 10%) kojim organizacija treba da doprinese sprovođenju projekta. To može biti i doprinos drugih donatora koji će finansirati manji deo predviđenog budžeta. Na ovaj način donatori se trude da efektnije koriste svoja sredstva, kao i da projekti koje oni odobre dobiju podršku i drugih donatorskih organizacija. Neki donatori prave razliku između finansijskog i nefinansijskog doprinosa (tzv. in-kind doprinos), koji predstavlja učešće sprovodioca projekta u nenovčanom vidu – kompjuterskoj opremi, volonterskom radu i sl.

2.4.3. Ko može da se prijavi? Kako su donacije odobrene fizičkim licima veoma retke, potrebno je da organizacija ima status pravnog lica, tj. da bude registrovana, ima svoj poreski broj, račun u banci i sl. Neki konkursi traže da organizacija ima određenu dužinu postojanja, kao i određenu dužinu iskustva u nekom polju delovanja – npr. konkurs koji traži da organizacija kojoj će biti odobren projekat ima više od 3 godine iskustva u bavljenju socijalnom tematikom. Iako neki donatori traže da organizacija bude neprofitnog karaktera u jednom broju poziva za finansiranja projekata se označavaju i javne ustanove (institucije centralne vlasti i lokalnih samouprava) kao institucije koje su podobne za podnošenje projekata. Pored ovoga, opšte je mesto da neće biti finansirane organizacije koje nemaju „čist dosije“ saradnje sa donatorima. Mora se imati u vidu da, budući da se donatorska sredstva odobravaju uz obećanje primaoca da će određene aktivnosti biti realizovane i određeni ciljevi postignuti. Za to mora postojati određeni

stupanj poverenja. Ukoliko je neki donator već imao loša iskustva u saradnji sa pomenutom organizacijom, sva je prilika da ona u budućnosti neće biti finansirana. Takođe, neće biti finansirane one organizacije koje imaju problema za zakonom, koje nisu izmirivale svoje poreske obaveze i sl.

2.4.4. Koji troškovi se mogu uvrstiti u budžet? Poziv za podnošenje predloga projekata najčešće označava onaj tip aktivnosti koji se može ili ne može finansirati u okviru konkretnog donatorskog programa. Potrebno je to imati u vidu kada se pravi specifičan plan aktivnosti na kome se temelji određeni predlog projekta.

2.4.5. Drugi zahtevi • Dužina trajanja – potencijalni donator najčešće maksimizira dužinu trajanja određenog projekta, odnosno finansijske podrške koju će mu pružati. Uobičajena dužina trajanja je do godinu dana, dok se mnogo ređe odobravaju i projekti sa trajanjem do tri godine.

2.4.6. Kada i na koji način podneti aplikaciju? Ovo je jedna od najvažnijih informacija koja se nalazi u svakom pozivu za podnošenje projekata. Ona sadrži sledeće značajne elemente: 1. Rok do koga se aplikacija može podneti. Ukoliko se predlog projekta podnese nakon utvrđenog roka, po svoj prilici neće biti razmatran. 2. Način na koji se podnosi aplikacija. Predlog projekta sa pratećom dokumentacijom se najčešće podnosi poštom ili elektronskom poštom. Ukoliko se predlog podnosi poštom, treba obratiti pažnju da li je rok vezan za poslednji trenutak kada projekat treba da stigne u prostorije donatora ili kada treba da bude poslat (prilikom čega je merodavan poštanski otpremni list). 3. Prateća dokumentacija. Pored predloga projekta i budžeta, donatori često zahtevaju i da se podnese druga dokumentacija – uverenje o registraciji organizacije, status, finansijski izveštaji (bilansi stanja i uspeha) i sl. Podrazumeva se da svaka prijava mora biti kompletna, kako bi predlog projekata uopšte i bio razmatran.

• Geografsko područje – donatori nekada, u skladu sa sopstvenim strategijama, odrede samo jedno određeno geografsko područje, kao područje na kome će se sprovoditi određena projektna aktivnost. Na primer, određeni donator koji je aktivan u Srbiji može da bude usmeren isključivo na region Sandžaka, kao specifičan multietnički region, sa svojom specifičnom problematikom. 17

2.5. Kako se u donatorskim organizacijama/ fondovima odlučuje o projektima koji se finansiraju? Svaka donatorska organizacija ima svoje posebne prioritete i interese, sve u zavisnosti od porekla sredstava. Isti projektni predlozi se ne podnose velikom broju organizacija, već se svaki predlog treba prilagoditi organizaciji kojoj se aplicira. Važno je dati posebno mesto u projektu ili projektnom predlogu onim aspektima koji se najviše poklapaju sa ciljevima i prioritetima organizacije koja odobrava novac. Donatori sa svoje strane najčešće očekuju da projekat ispunjava sledeće karakteristike: • Projekat treba da ima značajan i dugotrajan uticaj. Donatori preferiraju da ulažu u održive ili projekte koji se mogu ponoviti, nego u kratkoročne aktivnosti, čiji su uticaj i trajanje ograničenog karaktera. Motiv donatora je da sa, po pravilu, ograničenim sredstvima kojima raspolažu ostvare što je moguće veći efekat. • Kreativnost, inovativnost ili posebnost projekta se veoma visoko vrednuje. Pristup koji do tada nije primenjivan će istaći određenu posebnost donatorske organizacije u odnosu na ostale i ima dobre šanse da ima veći uticaj od starih ideja i projekata.

• Dobar odnos između uloženih sredstava i ostvarenog rezultata. Donatori se radije opredeljuju za projekte koji će ostvariti što je moguće veći učinak za isti novac. Ako su svi aspekti projekta isti, projekat koji će obezbediti pomoć za 10.000 ljudi, a košta 1.000 $, biće mnogo bolje rangiran od projekta koji će za isti novac obezbediti pomoć za stotinu ljudi. • Projekti koji podstiču razvoj. I u ovom slučaju donatorske organizacije radije daju novac za održive projekte. Ako bi, na primer, početno malo ulaganje moglo da podstakne ekonomski razvoj nerazvijenog područja ili poveća broj ljudi koji se angažuju na ostvarivanju datog cilja, time bi malo ulaganje postalo veoma isplativo u smislu ostvarenog doprinosa u realizaciji misije. Istovremeno, postoje i neke karakteristike koje su dosta nepoželjne za donatorske organizacije kada odobravaju novac za projekte. Nepoželjni su primaoci donacija: • koji se neprofesionalno odnose prema projektu, koji nemaju kapaciteta da realizuju projekat ili se ne pridržavaju odredaba ugovora. • nepošteni primaoci koji nenamenski koriste dobijena sredstva i/ ili krše važeće zakonske odredbe. Donatori ne žele ni negativan publicitet u vezi sa kontroverznim korisnikom donacije ili kontroverznim projektima. • koji ne omogućavaju „vidljivost” donatorske organizacije za njenu finansijsku pomoć kada se objavljuju rezultati projekta. • u kojima nije jasno navedeno šta predlagač namerava da uradi.

18

Proces razmatranja predloga projekta se najčešće odvija na sledeći način: • po završetku krajnjeg roka za podnošenje predloga, jedna ili više osoba koje su za to zadužene ispred donatorske organizacije će na brzinu pregledati sve predloge i svrstati ih na jednu od tri gomile: • gomilu označenu sa „da“ (koju ocenjivač-recenzent preporučuje posle prvog čitanja kao projekat koji treba finansirati), gomilu „možda“ (recenzent preporučuje dalje razmatranje radi odlučivanja da li projekat zaslužuje finansiranje) i „ne“ gomilu (recenzent smatra da projekat ne zaslužuje finansiranje ili da je predlog suviše loše uradjen da bi dobio sredstva) • Ono što je veoma važno da se ima u vidu je da je upravo ovo prvo, brzo i površno čitanje radi svrstavanja na jednu od tri gomile, možda i jedina prilika kada će neko pregledati predlog vašeg projekta. Ako je predlog dospeo na „ne“ gomilu, velika je verovatnoća da projekat više nikada neće biti razmatran. • Pošto recenzent čita veoma brzo i ne čita svaku napisanu reč, predlagač, da bi bio uspešan, mora da bude veoma jasan i koncizan u definisanju problema koji se rešava i ciljeva koje projekat treba da ostvari.

Gomilu „da“ po pravilu čine predlozi institucija ili organizacija koje su poznate donatoru, projekti čiji su predmet, ideja ili iznos traženih sredstava prihvatljivi, kao i projekti koji već imaju odezbedjeno delimično finansiranje i traže sredstva za ko-fnansiranje. Predlagač traži dopunska sredstva kada već ima obezbedjeno finansiranje iz drugih izvora i traži odgovarajući iznos kojim bi „dopunio“ finansiranje. U „da“ gomilu se svrstavaju dobro sastavljene studije opravdanosti koje ukazuju na potrebu i efekte predloženog projekta, što svedoči o temeljno obavljenom istraživačkom radu u oblasti predmeta projekta. Na gomili „možda“ obično se nalaze predlozi manje poznatih organizacija, rizičniji projekti, predlozi čiji se uticaj ne može odmah sagledati, ili predlozi koje moraju pregledati stručnjaci. Važno je imati na umu da, što je predlog bolje napisan, veće su šanse da predlog iz gomile „možda“ kasnije bude prebačen u gomilu „da“. Temeljito istraživanje, priprema i pažljivo pisanje predloga mogu upravo prevagnuti u tom smeru.

• Ako recenzent ne može da za prvih 30 sekundi čitanja utvrdi o čemu se radi, predlog može lako odmah dospeti na „ne“ gomilu.

19

„Ne“ gomilu obično čine predlozi: • organizacija koje su dostavile aljkave i nekompletne predloge ili u kojima nisu ispoštovani zahtevi, • koji traže finansiranje u onim oblastima kojima se ta donatorska institucija ne bavi; • organizacije koje jednostavno žele da dobiju finansijska sredstva, ali zapravo nisu identifikovale nijedan konkretan problem koji bi projekat trebalo da reši; • organizacije koje su eventualno identifikovale problem, ali nisu opisale moguća rešenja ili prethodne aktivnosti po tom pitanju; • organizacije koje traže sredstva koja su veća od onih koje donatorska organizacija obično odobrava; • i organizacije koje su već ranije dobijale sredstva od istog donatora, pa bi sada trebalo da ih traže od nekog drugog. U suštini, predlagači bi trebalo da u svojim predlozima dokažu zašto su baš oni posebni i zašto njihovi projekti zaslužuju da budu finansirani. Svaki predlagač je konkurencija za ostale predlagače, pa bi svaki trebalo da nastoji da se razlikuje od ostalih i da ubedi donatora da je njegov projekat vredniji od drugih.

20

2.6. Važnost reputacije organizacije Podnosioci projekta moraju da poznaju razliku između predloga projekata koji se podnose na raspisanom konkursu (pozivu) za projekte i projekata koje podnosilac samoinicijativno podnosi. To su originalni predlozi, koji se šalju donatorskim institucijama koje pružaju pomoć u određenom području delovanja. S druge strane, kada se radi o konkursima za podnošenje projekata, donator objavljuje poziv za podnošenje predloga projekata. U ovom slučaju, donator često ima unapred pripremljene formulare koje predlagač popunjava. Drugo, veoma je važna reputacija podnosioca projekta. Kada recenzent pregleda predlog projekta poznate i ugledne organizacije veća je verovatnoća da će taj predlog svrstati u gomilu „da“ nego sličan predlog neke nepoznate organizacije. U slučaju prvog predlagača, ocenjivač projekta je prilično siguran da će predlagač dobro uraditi posao i da će rezultati projekta ostvariti značajan efekat. Kod drugog predlagača, recenzent nema sigurnost da će kvalitet sprovođenja predloženog projekta biti jednak kao kod već poznatih organizacija. Stoga podnosilac projekta mora da uloži mnogo više truda i rada u osmišljavanje predloga projekta, u ispunjavanje kriterijuma donatora, kao i u pronalaženje inovativnih rešenja za rešavanje određenog problema.

21

3. Priprema predloga projekta

22

3.1. Kako pisati predlog projekta? Ovde je nekoliko principa koji govore o tome kako pisati efektne projektne predloge.

3. Potrebno je ponovo pročitati ono što je napisano Preporuka je da se ponovo pročita ono što je napisano, i to ne samo jednom. Kada je završen prvi nacrt projekta, bilo bi dobro ostaviti ga po strani bar nekoliko dana. Kada se ponovo krene sa čitanjem, moguće je pronaći neočekivani broj grešaka i ideja za poboljšanja koja se u njega mogu uneti.

1. Potrebno je pronaći i pročitati prethodne predloge. Čitanjem uspešnih predloga projekata koje su pisali drugi može se dosta naučiti o tome kako pisati iste. Po potencijalne donatore, bilo bi dobro da pročitaju projektne predloge koji su im ranije upućeni, kako bi videli na koji način drugi predstavljaju svoje projekte. 2. Potrebno je pisati za čitaoca Ko će pročitati aplikaciju? To će, do konačne odluke, biti nekoliko ljudi iz donatorske organizacije. Nekima od njih može biti poznat rad organizacije koja podnosi predlog projekta, dok drugi možda neće znati baš ništa o njoj ni o njenom radu. Mora se imati u vidu da oni takođe mogu imati veoma slabo znanje o regionu u kome će se sprovoditi projekat. Potrebno je imati u vidu sledeće kada se piše predlog projekta. Možda se predlog projekta piše za ljude koji nisu dobro informisani, tako da je potrebno da im se daju sve informacije, kako bi stekli jasnu sliku o projektu. Nešto što se onome ko priprema projketa čini očiglednim, može biti nejasno drugima.

4. Deljenje informacija sa drugima i konsultovanje Bilo bi dobro dati drugima na čitanje napisani predlog projekta i pitati ih za mišljenje. Preporuka je da se o specifičnim aspektima projekta porazgovara sa drugim članovima organizacije ili projektnog tima. Recimo, neko ko je obrazovan u oblasti društvenih nauka može obezbediti dragocene informacije o okviru projekta; stručnjak za PR može pomoći oko sačinjavanja komunikacione strategije projekta i poboljšavanja vidljivosti projektnih aktivnosti i specifičnog problema na čije je rešavanje projekat usmeren. Upoznavanje i nekog drugoga, van organizacije, sa predlogom projekta koji je napisan i koji se podnosi. Ta osoba, čitajući predlog sa određene distance, može dati svoje utiske o tome da li je predlog projekta sasvim jasan, da li je problem koji je opisan u predlogu projekta dovoljno dobro objašnjen i da li je verovatno da će predložene aktivnosti uticati na njegovo rešavanje. 5. Treba biti kreativan!!!

23

3.2. Propratno pismo

Popratno pismo bi trebalo da: • bude upućeno (adresirano) konkretnoj osobi ili organizaciji;

Propratno pismo (Cover letter) je prvi dokument koji će donator pročitati, pre čitanja predloga projekta. Zbog toga je važno da prvi utisak koji donator stekne bude pozitivan, pa je pisanju ovog dokumenta neophodno posvetiti posebnu pažnju. Ona bi trebalo da bude i na sadržaju i na formi pisma. Pismo ne bi trebalo da bude duže od jedne A4 stranice. Trebalo bi da bude potpisano od strane osobe koja je ovlašćena za potpisivanje (sa najvišom funkcijom u organizacija). Po sadržaju je vrlo slično rezimeu projekta, pa zbog toga treba izbegavati ponavljanje. Sadrži sledeće elemente: 1. zaglavlje (memorandum organizacije), 2. datum slanja, 3. referentni broj, 4. adresu primaoca, 5. predmet pisma, 6. kratak sadržaj i 7. potpis odgovorne osobe (osobe sa najvišom funkcijom u organizaciji).

24

• sadrži konkretne informacije kojima se opisuje razlog obraćanja donatoru; • sadrži traženi iznos za realizaciju projekta u valuti donatora; • sadrži kratki opis i cilj projekta; • objasni zašto je ovaj projekat prioritetan za organizaciju i društvo u kome se sprovodi; • objasni na koji način se projekat uklapa u prioritete donatora; • sadrži ime i kontakt osobe iz organizacije koja konkuriše za projekat.

3.3. Naslovna strana Naslovna strana je prva strana predloga projekta koji se šalje donatoru. Treba da bude jasna i pregledna. U prvom stavu naslovne strane treba u celosti objasniti projekat. Rezime projekta se, prema potrebi, nalazi u poslednjem delu ili nekoliko poslednjih pasusa, u kojima se ponovo rezimira ceo projekat. Neophodno je da na početku stoji sažetak projekta zato što donator, odnosno osoba koja procenjuje projekat, obično želi odmah da zna kojim problemom i na koji način se projekat bavi. Preporuka je da se rezime ponovi i na kraju predloga kako bi čitalac imao kompletnu sliku o projektu. Ovakav pristup se preporučuje kako se poslednji stav ne bi odnosio na neko beznačajno pitanje, već da se da potpuna slika o projektu koji se želi sprovesti. Naziv projekta je važan element kojim se treba posebno baviti. Preporuka je da naziv bude kratak i lak za pamćenje, kako bi se na taj način na samom početku pridobila pažnja donatora, odnosno osobe koja procenjuje projekat. Takođe, neophodno je da naslov ukazuje na problem/cilj projekta.

25

Predlog izgleda naslovne strane: Predlog upućen... (Proposal to..) i naziv donatorske organizacije kojoj se upućuje predlog,

Datum i mesto

Naziv projekta (project title)

U drugom primeru uopšte se ne pominje problem, govori se o eventualnom pristupu nekom problemu – nepotkrepljenom i neproverenom nagađanju šta bi nepoznati broj lica želeo da radi. Recenzentu je potpuno svejedno šta bi neka grupa vlasnika zemljišta eventualno želela da radi. Zašto bi inace ograničena sredstva trošili na finansiranje predloženog projekta, kada predlagač nije uspeo da ponudi bilo kakvo obrazloženje zašto je takav projekat neophodan?

kratak sadržaj projekta

Naziv i adresa organizacije koja aplicira za sredstva ( Submitted by...)

Naslovna strana mora da sadrži jasnu definiciju problema. Opis problema bi trebalo da bude vrlo konkretan i kvantitativno izražen. On mora da ukaže na neki društveni problem koji projekat može brzo da reši ili da barem ublaži. Na primer, relativno dobar opis problema je sledeci: ‘’Na prostoru Vojvodine 45% poljoprivrednog zemljišta je neiskorišćeno’’. Drugi način predstavljanja problema bi mogao da bude ‘’Mislimo da bi proizvodnja pšenice mogla da bude veća, ali da neki vlasnici zemlje neće da je proizvode jer im se ne isplati, već radije zemljište drže neiskorišćenim’’. Ovo ne predstavlja dobru definiciju problema. 26

Dobar opis mora da bude koncizan, relativno kratak, čitljiv, i da ukazuje na dimenzije jasno određenog društvenog problema. Opis ne treba da se bavi onim ličnim problemima (šta ‘’mi’’ kao predlagač očekujemo), već mora biti jasno usmeren na rešavanje određenog društvenog problema.

3.4. Sažetak projekta Sažetak projekta jedan je od osnovnih, možda i najvažnijih delova projektne prijave. Ima veoma važnu ulogu, jer predstavlja srž predloga projekta. To je naročito važno kod donatora koji primaju veliki broj predloga projekta i koji posle čitanja sažetka vrše prvi krug selekcije. U nekim slučajevima donator će tražiti prvo sažetak projekta (summary). Ukoliko je ovaj deo dobro ocenjen prelazi se na ocenjivanje celokupne aplikacije ili, u pojedinim slučajevima, se tada šalje zahtev organizaciji da dostavi celokupan predlog projekta. Za slanje pune aplikacije se uglavnom ostavlja određeni rok. Preporučuje se da sažetak projekta bude napisan na jednoj stranici A4 formata (ako donator nije drugačije odredio) i da se njime predstave ključne informacije: • Opis problema/potrebe – zašto se rešava baš taj proglem, gde - definisana teritorija na kojoj se projekat sprovodi, • Ciljevi – šta se želi postići projektom, promena u odnosu na postojeće stanje/problem, • Ciljne grupe – za koga, • Učesnike/saradnike na projektu - nacionalne i lokalne vlasti,druge organizacije, medije i slično, njihovu očekivanu ulogu i očekivani odnos prema projektu • Aktivnosti – šta će se raditi da bi se problem otklonio/ ublažio, kako (kojim metodama) i koliko dugo, 27

• Ukupni troškovi projekta (uz prikaz već dobjenih finansijskih sredstava i navođenje drugih eventualnih donatora koji bi mogli da sufinansiraju projekat, kao i iznosa koji se od njih očekuje).

Sažetkom je neophodno opisati relevantnost projekta i njegovu održivost. Kad je reč o relevantnosti projekta, trebalo bi ukratko, u opštim crtama navesti ključne probleme koji se projektom rešavaju. U par rečenica bi trebalo opisti ciljne grupe i krajnje korisnike projekta (kvantifikovati gde god je to moguće). Neophodno je pokazati zašto je predlog relevantan s obzirom na potrebe i ograničenja zemlje ili regiona, kao i ciljnih grupa i krajnjih korisnika projekta. Možda najvažniji deo – pokazati zašto je projekat relevantan u odnosu na ciljeve i prioritete poziva za podnošenje predloga projekata, odnosno programa donatora. U posebnom delu treba objasniti kako će se osigurati održivost (trajanje) rezultata i mera nakon završetka finansiranja projekta. Osnovno pitanje na koje treba da odgovorite je šta od postignutih rezultata i ostvarenih ciljeva može da opstane i bez finansija donatora ili kako doći do dodatnih finansija potrebnih za nastavak projektnih aktivnosti..

28

Primer Opšti cilj projekta je unapređenje veština zaposlenih u sektoru rekreativnog turizma na području opštine XY što će doprineti ostvarenju ciljeva strategije XX. Pojedinačni cilj projekta je poboljšanje kvaliteta usluga u turističkom sektoru i promcija opštine XY kao idealne turističke destinacije. Rezultat projekta će biti 200 obučenih turističkih radnika koji će dobiti posao (bar 75%) u sektoru rekreativnog turizma na ciljanom području, kao i osinvanje zajedničke službe za promociju turizma. Ciljne grupe su turističke organizacije i njihovi zaposleni koji će imati direktnu korist od projekta. Turisti koji će posetiti XY su indirektni korisnici projekta. Neophodno je raditi na sažetku kako bi izbegli situacije u kojima bi ta osoba mogla reći stvari kao što su: „ideja nije originalna“, „problem nije važan“, „argumentacija je slaba“, „rezultati su neodređeni i neizvesni“, „nemaju relevantnog iskustva“, „projekt nema jasan cilj“ itd.

3.5. Reference tima i organizacije Svrha ovog dela je izgradnja kredibiliteta kod donatora. Ovaj deo opisuje organizaciju koja podnosi predlog projekta, članove tima koji će učestvovati u njegovoj implementaciji i treba da bude dodatna potpora predloženom projektu. Preporučuje se da se u ovom delu organizacija opiše kao da donator ništa ne zna o njoj (bez obzira da li ste prethodno sarađivali). Navodi se: • pun naziv organizacije, • misija i svrha postojanja organizacije, • datum osnivanja, • projekti i programi koji su do sada uspešno realizovani, • nagrade/priznanja koja je organizacija ili neko od članova dobio, • izvori finansiranja, • visina budžeta za prethodne godine (1 - 3), Uz ovaj deo se prilaže i biografija menadžera/koordinatora projekta i drugih članova tima koji će učestvovati u sprovođenju projekta. Kratke biografije treba da sadrže: ime i prezime; kljucne kvalifikacije (relevantne za projekat), opis dosadašnjeg iskustva koje svakog člana tima kvalifikuje za poziciju na kojoj se nalazi u samoj organizaciji i za učešće u realizaciji predloženog projekta. 29

3.6. Metode za bolje oblikovanje projektnih ideja 3.6.1. Analiza zainteresovanih strana Analiza zainteresovanih strana (tzv. stejkholdera) je jedna od metoda koja se koristi kao pomoć planiranju projekata. Nekada se desi da se sačini projektni predlog, angažuje projektni tim, da sredstva budu odobrena, ali da je aktivnost nesprovodiva i da se, samim tim, ne može postići cilj projekta. Moramo imati u vidu da postoji čitav niz faktora koji svojim činjenjem ili nečinjenjem može ugroziti sprovođenje projekta. Stoga je neophodno da se još u ranim fazama planiranja projekta izvrši analiza pozicija stejkholdera prema, generalno gledano tematici projekta i, specifičnije, konkretnim projektnim aktivnostima. Pojedini stejkholderi su veoma bitni za sprovođenje projekta i bez njihove aktivne podrške, bilo bi nemoguće da se dođe do proklamovanog cilja. Sa druge strane, neki drugi faktori, inače ne toliko bitni za sam projekat, mogu svojim aktivnim protivljenjem da umanje uspešnost projekta koji se sprovodi. Ovu analizu je potrebno uraditi u ranim fazama projekta, kako bi se znalo da li je sprovođenje predloženih aktivnosti izvodljivo pod datim okolnostima, kao i eventualno, koliki su rizici i kakvu komunikacionu strategiju sa određenim ciljnim grupama.

30

Ko je stejkholder? Stejkholder može biti svako: • Koga se na bilo koji način tiče predloženi projekat • Ko ima uticajnu poziciju ili • Na koga utiče problem kojim se projekat bavi. Prema navedenim kriterijumima, potrebno je identifikovati sve moguće stejkholdere. Zatim se svaki od njih klasifikuje prema dva kriterijuma: • Koliko je zainteresovan za sam projekat, kao i za problematiku kojom se projekat bavi? • Koliko je važan za sprovođenje projekta i postizanje proklamovanih ciljeva? Treba ovom prilikom podsetiti da stejkholder može doći iz redova ciljne grupa na koju se projekat odnosi, zatim iz centralnih i lokalnih vlasti, medija, organizacija civilnog društva, različitih udruženja i asocijacija, itd.

Kada se napravi lista stejkholdera i kada se odgovori na pitanja o njihovoj poziciji, to se grafički prikaže u sledećoj tabeli.

2. 2tejkholderi sa velikom zainteresovanošću za projekat i realno velikim uticajem. Njima je potrebno pokloniti najveću pažnju tokom sprovođenja projekta, pošto mogu prilično nepovoljno da utiču na ishod projekta.

VISOK

3. Stejkholderi sa malom zainteresovanošću za projekat, ali velikim uticajem. Njih je potrebno „držati zadovoljnima”, odnosno omogućiti da imaju povoljan odnos prema projektu

OSIGURATI POZITIVAN ODNOS PREMA PROJEKTU

4. Stejkholderi sa malom zainteresovanošću za projekat i malim uticajem. Njima je potrebno pokloniti najmanje pažnje.

POSVETITI POSEBNU PAŽNJU

UTICAJ

3.6.2. Strateško/ akciono planiranje

REDOVNO INFORMISATI

NIZAK

ZAHTEVAJU MINIMUM PAŽNJE

Strateško planiranje je jedan od najefikasnijih metoda koje podržavaju planiranje aktivnosti jedne organizacije, a time i planiranje projekata koji će se podnositi donatorima. Glavne komponente strateškog planiranja su definisanje vizije, misije, vrednosti i strategija.

MALO

INTERESOVANJE

VELIKO

Tabela pokazuje četiri glavne grupe stejkholdera: 1. Stejkholderi sa velikom zainteresovanošću za projekat, ali realno malim uticajem. Njih je potrebno konstantno informisati o projektu.

Vizija opisuje šta određena organizacija želi da bude, odnosno šta ona želi, kakav svet treba da bude. U pitanju je dugoročno gledanje i fokusirano je isključivo na budućnost. Na primer, vizija jednog sindikata može biti: „Društvo koje omogućava dostojanstven život i rad njegovih pojedinaca”. Ona, razume se, može biti emotivna i, kao takva izvor inspiracije članova organizacije. 31

Misija definiše osnovnu svrhu organizacije, odnosno šta ona radi da dosegne viziju koja je definisana. Ne treba je nikako mešati sa vizijom, jer je oslonac planiranja za aktivnosti koje se rade da bi se ispunio neki vrhovni cilj. Tako, na primer, misija nekog sindikata može biti:

Ciljevi

„Rad na informisanju radnika o njihovim pravima”. Vrednosti u ovom smislu predstavljaju bazične vrednosti, koje kao plod kulturne, religijske ideološke ili bilo kakve druge matrice, predstavljaju pogonsku snagu članova organizacije u sprovođenju misije organizacije, na postizanju određene vizije. Na osnovu vrednosti se određuju konkretni opšti i pojedinačni ciljevi članova organizacije, kao i organizacije kao celine. U ovom smislu postoji i hijerarhija ciljeva, tako da iz bazičnih, opštih ciljeva, proizlaze pojedinačni. Aktivnosti koje će organizacija sprovoditi u nekom vremenskom periodu će biti definisane u skladu sa opštim i, naročito, pojedinačnim ciljevima. Neobično je važno u ovom trenutku pomenuti tu neraskidivu vezu vrednosti – ciljevi - aktivnosti. Ciljevi moraju da slede iz vrednosti i da imaju aktivnosti kao svoju logičnu posledicu.

32

Vrednosti

Aktivnosti

Kada su jednom definisane aktivnosti, na redu je da se definiše vremenski rok kada će se neka aktivnost izvršiti. Neophodno je ovaj parametar postaviti dovoljno realistično, kako bi se izbeglo „pretrpavanje” plana aktivnostima, što dovodi do nekvalitetnog izvršavanja aktivnosti i, u krajnjoj instanci, do nepostizanja ciljeva. Neophodno je i da se postave odgovorne osobe, odnosno osobe koje će biti zadužene za koordiniranje određenih aktivnosti i postizanje ciljeva. Poslednji u nizu elemenata koji treba da budu definisani su indikatori uspeha, odnosno objektivni kvantitativni pokazatelji uspešnosti određene aktivnosti, kao i pretpostavke bitne za ostvarenje cilja.

Sledeća tabela pokazuje primer segmenta jednog takvog plana. Opšti cilj: Postizanje ekonomski i socijalno pravednog društva za sve Poseban cilj: Poboljšanje informisanosti građana o njihovim ključnim ekonomskim i socijalnim pravima. Aktivnost

Vremenski rok

Indikator uspeha

Odgovorna Pretpostavke Potrebna osoba ostvarenja sredstva

1. javna April 2013 tribina o socijalnim pravima žena

Broj prisutnih, broj novinskih priloga o događaju

Osoba X

Finansijska sredstva, 3 osobe koje rade na pripremi, tehnička oprema

1000 EUR

33

3.7. Opis problema

Projekat uvek mora da bude rešenje nekog problema Od svih elemenata predloga projekta za donatore je najvažniji opis problema. Neophodno je prvo sakupiti sve činjenice i argumente u vezi sa problemom koji se rešava. Nakon toga, činjenice i argumenti se predstavljaju u logičnom redosledu koji treba nedvosmisleno da ubedi čitaoca da su oni važni i da problem stvarno postoji. Prilikom pripreme predloga projekta najvažniji deo je analiza problema na koji se projekat odnosi, odnosno čije rešavanje/ ublažavanje se želi postići realizacijom projekta. Analiza problema je od velike važnosti za planiranje celokupnog projekta, jer predstavlja osnovu na koju se nastavlja ceo projektni predlog. Postojeći problem se opisuje kao trenutno negativno stanje, a ne kao odsustvo rešenja. Na primer, problem nije to što nema dovoljno obuka za zaposlene u turizmu, već to što su kapaciteti zaposlenih u turizmu nedovoljni za adekvatan rad sa turistima, što je moguće poboljšati pomenutim obukama. Prilikom opisa problema ne treba štedeti na informacijama. Problem nikada nije izolovana negativna situacija. Zbog toga 34

je neophodno na što jasniji i precizniji način definisati glavni problem (koji se projektom rešava), njegove uzroke, posledice i zainteresovane strane u ovom procesu. U ovo poglavlje treba uključiti detaljne demografske i statističke podatke koji će osobi koja procejuje predlog projekta jasno predstaviti obim i veličinu problema. Dokumentacija je ključna u ovom delu. Informacije koje bi trebalo uključiti u opis problema su: • opis ciljne grupe ili lokalne zajednice, • statistički podaci koji će dokumenatovati postojanje problema (navesti i izvore podataka), • rezultati istraživanja, studija, • citati ili izvodi iz zvaničnih dokumenata (lokalna, regionalna, nacionalna i međunarodna dokumenta relevantna za opis problema), • metode koje su korišćene za utvrđivanje potreba/problema, • urgentnost problema i šta se može očekivati ukoliko se problem ne bude rešavao, • ostale organizacije koje se trenutno bave rešavanjem ovih potreba/problema i na koji način se metode/način rada u predloženom projektu razlikuju u odnosu na one koje su već primenjivane. Pored toga što se dokazuje značaj problema, treba da ukazati i na potrebu za predloženim projektom. Iz analize problema, čitalac treba da nasluti i predvidi metode i strategije za rešavanje problema.

3.7.1 Drvo problema Drvo problema predstavlja grafički prikaz pojedinačnih međusobno povezanih problema. Ono predstavlja metodu za jasnije i preciznije utvrđivanje problema koji projekat želi da reši. U okviru ovog grafičkog prikaza izraženi su odnosi i hijerarhija izmedu svih identifikovanih problema. Svakom navedenom problemu, prethodi problem koji ga prouzrokuje i praćen je problemom koji sam stvara, odnosno posledicom. .

Značajni i direktni uzroci nastajanja glavnog problema smeštaju se paralelno ispod njega. Značajne i direktne posledice glavnog problema smeštaju se paralelno na liniju iznad njega. Uzroci i posledice se dalje razvijaju po istom principu kako bi se obrazovalo „drvo problema“. „Drvo problema“ ne može (i ne treba) da sadrži ili razjašnjava kompleksne detalje svakog utvrđenog odnosa„uzroka i posledice“.

Primer Proizvodnja pšenice je smanjena zbog slabog navodnjavanja zemljišta i činjenice da je na tržištu prisutna neregularna nabavka sredstava za njenu proizvodnju. Problem smanjene proizvodnje pšenice prouzrokuje problem nedostatka hrane i slično. Analiza problema uključuje tri najbitnija koraka: 1. 1definisanje okvira i predmeta analize, 2. identifikaciju osnovnih problema sa kojima se ciljne grupe i korisnici suočavaju (Šta je problem?/Koji se problemi javljaju? Čiji su to problemi?) 3. Vizuelizaciju problema u obliku dijagrama, poznatog kao „drvo problema“ ili „hijerarhija problema“, kako bi se odnosi uzrokposledica lakše analizirali.

Kako uspostaviti „drvo problema“ Izradu„drveta problema“ bi u idealnom slučaju trebalo organizovati kao participativnu grupnu aktivnost. Učesnici te aktivnosti bi trebalo da budu upoznati sa problematikom koja se obrađuje kako bi dali kvalitetan doprinos celom procesu. Predlog je da se koriste pojedinačni papiri ili kartice na kojima bi bile ispisane pojedinačne izjave o problemima, a koje bi potom bile sortirane u formi odnosa „uzrok-posledica“. Korak 1: Identifikovati najbitnije postojeće probleme, služeci se dostupnim informacijama. Zatim, treba sprovesti slobodnu razmenu ideja (brainstorming) o problemima koje zainteresovane strane smatraju prioritetnim. Prvi korak može u potpunosti biti otvoren (bez unapred postavljenih pretpostavki o tome šta bi mogli biti prioritetni problem zainteresovanih strana) ili može biti usmeren navođenjem 35

„poznatog“ problema ili cilja višeg reda (npr. poboljšan kvalitet vode), zasnovanog na preliminarnoj analizi postojecih informacija i konsultacijama sa zainteresovanim stranama. Nakon ovoga, zapisati svaki od problema na odvojen list papira/kartice. Korak 2: Početi sa analizom pojedinačnog centralnog problema koji treba rešiti. Korak 3: Potražiti druge probleme koji su u vezi sa navedenim centralnim problemom, odnosno identifikovati značajne i direktne uzroke/posledice centralnog problema. Korak 4: Otpočeti konstruisanje „drveta problema“ tako što ce se hijerarhiju uzroka i posledica, kao i hijerarhiju odnosa izmedu problema uspostaviti na sledeći nacin: probleme koji direktno uzrokuju pojavu centralnog problema treba smestiti ispod centralnog problema. Probleme koji predstavljaju direktnu posledicu centralnog problema treba smestiti iznad centralnog problema. Korak 5: Sve ostale probleme, potom, razvrstati na isti nacin – vodeće pitanje pri tome bi trebalo da bude „šta je uzrok?“. Ukoliko postoje dva ili više uzroka koji zajedno utiču na posledicu, treba ih smestiti na isti nivo u dijagramu. Korak 6: Probleme spojiti strelicama kojima se označavaju uzrok i posledice, vodeći računa da ključne veze budu jasno prikazane. 36

Korak 7: Pregledati dijagram, utvrditi njegovu valjanost i sveobuhvatnost. Nakon toga ga doraditi. Upitati sebe/grupu da li postoje važni problemi koji nisu prikazani/navedeni. Ukoliko postoje, navesti ih i uključiti ih u dijagram, stavljajući ih na odgovarajuća mesta. Korak 8: Iskopirati dijagram na list papira kao zabelešku, a potom ga distribuirati (po potrebi) radi unošenja daljih komentara/ informacija.

U idealnim uslovima „drvo problema!“ se radi na posebnoj radionici Kvalitet informacija koje će se dobiti (liste problema) zavisi od učesnika u analizi. Od ključnog značaja je da se predstavnici zainteresovanih strana, koji imaju odgovarajuća znanja, uključe u njegovu izradu. Ključni instrument potreban za razvoj „drveta problema“, analizu rezultata i predlaganje narednih koraka predstavlja okruženje u kome se proces izlistavanja problema odvija. Ukoliko je to izvodljivo, trebalo bi organizovati radionicu koja bi se odvijala u okruženju kome je projekat namenjen i uključiti predstavnike svih zainteresovanih strana. Nezavisni facilitatori/moderatori bi trebalo da vode ceo proces.

Sprovođenje nekoliko odvojenih vežbi analize „drveta problema“ u koji su uključene različite grupe zainteresovanih strana može biti korisno kako bi bila ustanovljena različita stanovišta, kao i varijacije u prioritetima.

Ulov i prihodi porodica

Rečni ekosistemi su ozbiljno ugroženi, uključujući u to i opadanje fonda ribe

Proces izdrade „drveta problema“ je podjednako važan kao i sam rezultat. Vežbu treba posmatrati kao obrazovno iskustvo za sve koji su u nju uključeni, ali i kao priliku da budu izraženi različiti pogledi i interesi. Rezultat vežbe („drvo problema“) trebalo bi da obezbedi grubu, ali pojednostavljenu sliku stvarnosti. Ukoliko je on preterano složen, vrlo je verovatno da će biti mnogo manje koristan prilikom davanja usmerenja u narednim koracima analize. Kada je definisan ključni problem, može se preći na opis problema u aplikacionom formularu. On treba da iskaže: • Kako i u kom obimu se problem manifestuje (statistički ili neki drugi pokazatelji); • U čemu je suština problema; • Koga problem pogađa - koje grupe i ko je sve i na koji način zainteresovan za rešavanje problema; • Koji su uzroci problema; • Koje su posledice ukoliko se problem ne rešava; • Da li je već nešto preduzimano u vezi sa problemom - ko, kada i šta je preduzimao?

Visok stepen bolesti koje se šire vodom, naročito među siromašnijim porodicama i u populaciji mlađih od 5 godina

Kvalitet rečnih voda se pogoršava Velike količine čvrstog otpada odlažu se u reku

Ne postoji kontrola zagađivača

Najveći broj fabrika I domaćinstava ispušta otpadne vode direktno u reku

Stanovništvo nije svesno opasnosti koje nastaju nekontrolisanim odlaganjem otpada

Agencija za zaštitu životne sredine je nedelotvorna i u blisko povezana sa interesima industrije

Ne postoje programi za informisanje/ obrazovanje javnosti

Otpadne vode pročišćene u postrojenjima nisu u skladu sa ekološkim standardima

Postojeća zakonska regulativa nije adekvatna i ne može da spreči direktno ispuštanje otpadnih voda

Zagađenje sredine nalazi se na dnu lestvice političkih prioriteta

40% domaćinstava I 20% preduzeća nije priključeno na Kanalizacionu mrežu

Neodgovarajući nivoi kapitalnih investicija i loše planiranje poslovanja na nivou lokalnih uprava

• Zaključci o problemu 37

3.8. Ciljevi Ciljevi predstavljaju krajnje stanje koje se preuzimanjem određenih aktivnosti nastoji postići. U projektima ce ciljevi često mešaju sa aktivnostima. Prilikom definisanja ciljeva neophodno je koristiti izraze kao što su: smanjiti, podstaći, unaprediti, ojačati, poboljšati, povećati i slično.

Prilikom definisanja specifičnih ciljeva, trebalo bi koristiti SMART metodu. To znači da ciljevi moraju biti: Specific (specifični) – da se ondnose na određeno područje delovanja, Measurable (merljivi) – jasno brojčano iskazani i jednostavni za merenje, Achievable (ostvarljivi) – da su realno ostvarljivi Relevant (relevantni) – relevantni za opšti cilj projekta Time–bounded (vremenski određeni) – predviđeno je vreme potrebno za njegovo ostvarivanje

Ciljevi se dele na: • opšte/dugoročne • specifične/kratkoročne. Opšti ciljevi ukazuju dugoročno željeno stanje kojem će projekat samo doprineti, odnosno neće se u potpunosti postići realizacijom ovo projekta. Ovakvi ciljevi predstavljaju neke dugoročnije koristi za zajednicu u celini. Na primer - unaprediti informisanost privrednika sa teritorije Pčinjskog okruga o principima održivog razvoja. Specificni/kratkorocni ciljevi Specifični/kratkoročni su oni ciljevi koji se ostvaruju nakon završetka određene projektne aktivnosti. Kraćeg su vremensko roka i lakši za merenje ostvarivanja.

3.8.1. Drvo ciljeva Nakon identifikacije problema čijem će rešavanju projekat doprineti radi se lista ciljeva, kako bi se napravila analiza/ “drvo ciljeva“. Analiza problema predstavlja prikaz negativnih aspekata postojeće situacije, dok analiza ciljeva treba da predstavi pozitivne aspekte buduće, željene situacije. To obuhvata preformulisanje problema u ciljeve. Ukoliko je analiza problema obavljena pažljivo, formulisanje ciljeva bi trebalo da prođe bez teškoća.

Analiza ciljeva je pozitivna, inverzna slika analize problema. Drvo ciljeva može biti prikazano kao ogledalo - pozitivna slika drveta problema, a odnos uzroka i efekta postaje odnos sredstva i ciljeva.

38

„drvo problema“

„drvo ciljeva“ Ciljevi razvoja

Posledice Svrha projekta/neposredni cilj Centralni problem Uzroci

Trenutni rezultati/izlazni parametri Aktivnosti

Analiza ciljeva predstavlja metodološki pristup koji je primenjen radi: • opisivanja stanja nakon što budu bili uklonjeni uočeni problemi • potvrđivanja hijerarhije ciljeva • ilustrovanja odnosa „sredstvo-cilj“ uz pomoc dijagrama. Transformacija odnosa uzrok-i-posledica drveta problema u sredstva-cilj odnos ne bi trebalo da se uradi mehanički. Iako je moguće mehanički prevesti drvo problema u drvo ciljeva, to često nije izvodljivo ili ne daje odgovarajuće rezultate zbog kompleksnosti situacije. Ovakav vid mehaničke promene problema u ciljeve nije od pomoći ni za kasniju fazu definisanja četvorostepenog nivoa hijerarhije (aktivnosti, rezultati, svrha projekta i sveobuhvatni cilj)

koju zahteva matrica logičkog okvira. Važno je naći jasne ciljeve koji se odnose na svaki od ključnih problema definisanih kroz drvo problema. Ciljevi koji se nađu u drvetu ciljeva bi trebalo u jednoj jasnoj rečenici da opišu situaciju u kojoj određeni ključni problem nije više prisutan ili je značajno smanjen. Pod normalnim uslovima, ovi ciljevi će postati rezultati u matrici logičkog okvira, ukoliko se ne zaključi da je jedan od tih ciljeva dovoljno važan za ceo projekat i bi trebalo da se provede u svrhu projekta. Takođe, može se desiti da rešenje ključnog problema zahteva postizanje nekoliko ciljeva. Jednako je važno naći zajedničku osnovu kako bi se definisala svrha projekta na koju bi sva energija projekta trebalo da se usmeri, a koja obezbeđuje glavno merilo za procenu uspeha kada dođe do evaluacije projekta. Mora jasno biti uočljiv odnos sredstva-kraj između rezultata koji su ranije definisani i svrhe projekta. Logika je da kada se ostvare rezultati, postići će se i svrha projekta. Drvo ciljeva je odličan instrument za analizu i predstavljanje ideja. Najveća prednost mu je to što pomaže da analiza mogućih ciljeva projekta bude čvrsto zasnovana na jasno uočenim prioritetnim problemima. Analizu ciljeva bi trebalo sprovesti uz obavljanje odgovarajućih konsultacija sa ključnim grupama zainteresovanih strana. Takođe, neophodno je uzeti u obzir informacije dobijene u ranijim 39

analizama zainteresovanih strana (uključujući u to i procenu institucionalnih kapaciteta). Postojeće drvo problema je korisno za razmišljanje o preduslovima za postizanje svrhe projekta i rezultata. Kada se problemi “iz korena’’ uspešno reše u realnosti, problemi koje su oni izazvali, a koji se nalaze više na drvetu problema treba da se reše. Drugim rečima, određuju se posebne vrste aktivnosti koje će se preduzeti u okviru projekta, a koje se odnose eksplicitno na određeni problem ili koje će doprineti postizanju postavljenih ciljeva na indirektan nacin. U fazi implementacije projekat je u interakciji sa spoljašnjim svetom upravo kroz ove aktivnosti.

Kako uspostaviti drvo ciljeva Korak 1: Preformulišite sve negativne situacije iz analize problema u pozitivne situacije koje su željene i koje realno mogu biti postignute. Korak 2: Proverite odnose „sredstvo-cilj“ kako bi bila obezbedena valjanost i sveobuhvatnost hijerarhije (odnosi „uzrok-posledica“ pretvaraju se u odnose „sredstvo-cilj“). Pažnja: Svaki odnos „uzrokposledica“ nece automatski postati odnos „sredstvo-cilj“. Ovo zavisi od odabira reci pri formulaciji odnosa. Korak 3: Sprovodite korake od dna ka vrhu kako biste obezbedili to da odnosi „uzrok-posledica“ sigurno postanu odnosi „sredstvocilj“. Ukoliko je neophodno: • revidirajte izjave

Na osnovu drveta problema mora da se definiše opštiji (ali i dalje “merljiv”) sveobuhvatan cilj. On treba da ukazuje na šire društvene, obrazovne, političke i druge ciljeve kojima će (sa svojim ograničenim sredstvima) projekat doprineti. Ukoliko su dobro predstavljeni, problemi u gornjoj polovini drveta problema (“efekti”) će pomoći da se utvrdi takav cilj. Taj sveobuhvatni cilj obezbeđuje vezu između opštih strategija organizacije koja realizuje projekat i ovog konkretnog projekta.

40

• dodajte nove ciljeve ukoliko su relevantni i neophodni za postizanje cilja na narednom nivou • brišite ciljeve koji ne deluju odgovarajuce ili koji nisu neophodni. Korak 4: Docrtajte strelice koje ukazuju na odnose „sredstvo-cilj“.

Ulov i prihodi porodica su stabilizovani ili su u porastu

Ugroženost rečnih ekosistema je umanjena, fond ribe je u porastu

Slučajevi bolesti koje se šire vodom su svedeni, naročito među siromašnijim porodicama i u populaciji mladih od 5 godina

Kvalitet rečnih voda je poboljšan Smanjena količina čvrstog otpada koji se odlaže u reku

Postoji delotvorna kontrola zagađivača

Smanjen broj fabrika i domaćinstava koji otpadne vode ispuštaju direktno u reku

Stanovništvo je svesnije opasnosti koje nastaju nekontrolisanim odlaganjem otpadnih voda

Rad Agencije za zaštitu životne sredine je delotvoran i posvećen interesima šireg sloja zainteresovanih strana

Ustanovljeni su programi za informisanje obrazovanje javnosti

Ustanovljena je nova zakonska regulativa koja delotvorno sprečava ispuštanje otpadnih voda

Uvećane su kapitalne investicije

Odgovarajući nivo u okviru matrice

Opšti ciljevi

Prečišćavanje otpadnih voda vrši se u skladu sa ekološkim standardima

Povećan je procenat domaćinstava i preduzeća prikljućenih na kanalizacionu mrežu

Poboljšano je planiranje poslovanja na nivou lokalnih uprava, uključujući u to mehanizme za smanjenje troškova

Svrha

Rezultati

Aktivnosti (uključujući i ulazne parametre)

41

3.9. Indikatori i sredstva verifikacije Indikatori služe za definisanje standarda učinka koji je neophodno dostići da bi se ispunili definisani cilj, svrha projekta i konkretni rezultati. Oni obezbeđuju osnovu za monitoring i evaluaciju. Trebalo bi da budu lako dostupni i da obezbede jednostavna i pouzdana sredstva za merenje postignuća i rezultata, odnosno ostvarenje ciljeva. Sredstvo/izvor verifikacije je mesto gde će se naći informacije, odnosno indikatori. Sredstva verifikacije (informacije neophodne za merenje indikatora) se mogu naći: • u okviru već dostupnih izvora - zvanični statistički podaci • ili se te informacije moraju sakupljati – intervjui, ankete, evaluacioni listovi i slično.

Prilikom određivanja indikatora trebalo bi imati u vidu sledeća pitanja: • Da li se informacije mogu preuzeti iz postojećih izvora? • Da li su informacije pouzdane i ažurirane? • Da li je potrebno prikupljanje nekih dodatinih, naročitih podataka? • Ako je odgovor na prethodno pitanje pozitivan, da li koristi koje će one doneti opravdavaju trošove (materijalne i ljudske)?

Nepouzdane, skupe, ili indikatore čije sakupljanje zahteva dosta vremena bi trebalo zameniti Indikatori mogu biti:

Indikatori su korisni u meri u kojoj su sredstva verifikacije ustanovljena, odnosno poznat je izvor informacija, koje su i dostupne.

• kvantitativni (na primer, broj podnetih zahteva za legalizaciju) • kvalitativni (na primer, zadovoljstvo građana radom Kancelarije za mlade). Preporuka je da se kvalitativni indikatori učine što merljivijim.

42

Primer Povećano zadovoljstvo građana radom Kancelarije za mlade. Izvor verifikacije – popunjeni anonimni upitnici.

Karakteristike dobrog indikatora: • Precizan i bitan – u jasno određenim terminima određuje važan aspekt konkretong zadatka,

Takođe, mogu biti:

• Nezavisan na različitim nivoima – od drugih indikatora, od drugih ciljeva i rezultata. Isti indikator se ne može koristiti za više od jednog cilja/zadatka,

• direktni - odražavaju promene kojima projekat teži

• Objektivan – zasnovan na činjenici, a ne na subjektivnom utisku.

• indirektni - koriste kada nije moguće direktno meriti promenu. Sredstva verifikacije nam daju odgovore na sledeća pitanja: Formulisanju indikatora se pristupa tek nakon prikupljanja svih relevantnih informacija u vezi sa problemom i kada je ustanovljena jasna slika trenutne situacije i realan opis buduće/željene situacije. To znači da su jasno definisani ciljevi projekta. Indikator mora jasno i precizno da opisuje cilj, svrhu i rezultat. Za jedan cilj je moguće i preporučljivo imati više od jednog indikatora, jer pojedinačni indikatori često ne mogu da daju potpunu sliku. Ukoliko indikator ne ispunjava ove uslove neophodno je ili mu pridodati i druge indikatore ili pronaći potpuno nove, koji bi odgovorili goreopisanim zahtevima. Indikatori se definišu da bi se: • Definisale osnovne karakteristike opšteg cilja, svrhe projekta, rezultata i aktivnosti;

• koje su informacije potrebne (npr. informacije iz statističkih izveštaja, anketa urađenih na uzorku, informacije dobijene posmatranjem, itd.) • gde, odnosno u kom obliku treba sakupiti informacije (npr. izveštaji o napretku, projektni računi, zvanična statistička dokumenta, sertifikati o obavljenom inženjeringu itd.) • ko treba da sakupi/obezbedi informacije (npr. projektni tim, volonteri na terenu, Kancelarija za lokalni ekonomski razvoj, itd.) • kada/koliko redovno te informacije treba obezbeđivati (npr. na dnevnom, nedeljnom, mesečnom, kvartalnom, godišnjem nivou ili ad hoc itd.)

• Što jasnije i preciznije definisao cilj i olakšalo upravljanje projektom; • Omogućili i olakšali monitoring i evaluacija realizacije projekta. 43

Nakon identifikovanja indikatora još jednom proveriti: 1. da li su dovoljno jasni – u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena, lokacije i ciljne grupe 2. da li su relevantni za merenje očekivanih ciljeva, 3. da li su sredstva verifikacije raspoloživa ili opravdana u smislu resursa koji su neophodni za njihovo pribavljanje, 4. da li su sredstva verifikacije pouzdana i da li se redovno ažuriraju, 5. da jedna od aktivnosti projekta bude sakupljanje, obrada i čuvanje ovih podataka.

44

3.10. Ciljne grupe Svaki projekat koji se sprovodi ima neki uticaj na pojedince, grupe, organizacije. Zbog toga je jako važno, prilikom pripreme projekta, imati u vidu na koga će se projekat odnositi, ko će imati direktne koristi od njegove implementacije, i kako će uticati na druge grupe – pozitivno ili negativno. Projekat uvek pruža određenu uslugu. Ciljna grupa se sastoji od ljudi koji treba da imaju direktnu korist od te usluge i predstavljaju korisnike projekta. Važno je naglasiti da interesi onih koji daju novac mogu biti drugačiji od interesa onih koji treba da imaju direktnu korist od usluga. Projektom moraju da se zadovolje interese obe strane. Ciljne grupe su poseban deo u svakom aplikacionom formularu koji treba definisati u projektnom predlogu. Iako su verovatno već u ranijim delovima aplikacije, opisu problema ili specifičnim ciljevima, opisane ciljne grupe, u ovom delu to treba ponoviti jasno, precizno i sistematično. Posban naglasak bi trebalo da bude na međusobnom odnosu ovih grupa. Opis ciljnih grupa treba da bude što specifičniji: • starosno doba, • pol, • nivo obrazovanja,

Svaki projekat ima više nivoa ciljnih grupa: • Ciljna grupa – pojedinci, grupe ili organizacije koje direktno ostvaruju korist kroz projekat. Oni najčešće direktno koriste usluge/proizvode koji su predviđeni projektom. • Ostali korisnici – sve grupe i pojedinci koje korist od projekta ne ostvaruju direktno, tj. ne učestvuju u realizaciji projektnih aktivnosti, ali imaju korist od njih. • Tercijalna ciljna grupa – ostale grupe na koje projekat ima uticaja u najširem smislu. Uglavnom se tu misli na najširi kontekst.

Grupe na koje projekat utiče

Primarna ciljna grupa: učesnici obuke za pružanja usluga u sektoru turizma

Ostali korisnici (beneficeries): turisti koji će u narednom period posetiti tu lokaciju

Tercijalna ciljna grupa: šira javnost, ostali građani XY područja

Prilikom pripreme projekta treba uzeti u obzir i one grupe koje nemaju korist od projekta, već potencijalno štetu od njegove implementacije. Na primer, turistička organizacija iz susedne opštine, koja razvoja turizma ovog područja vidi kao konkurenciju, ugrožavanje postojeće pozicije na tržištu. Identifikovanje konfliktnih interesa predstavlja važan deo dizajniranja projekta i na njih treba ukazati kao spoljne faktore koji mogu imati uticaj na realizaciju projekta gde god je to primenjivo.

• geografske karatkeristike kao što su urbana/ruralna sredina, i drugo. 45

Nakon osmišljavanja projekta trebalo bi obratiti pažnju da li su ciljne grupe: 1. Određene u koloni sa indikatorima na nivou razvojnog cilja, neposrednog cilja i konkretnog rezultata. 2. Precizno definisane. Ako precizno definisanje ciljne grupe nije moguće, njen sastav se može suziti, prema jednom ili više kriterijuma: • rod i godine starosti, • geografsko područje na kome se nalazi većina stanovništva koja pripada ciljnoj grupi, • standard života, ekonomski uslovi • etnička pripadnost • socijalni status • stručna sprema • polje aktivnosti (npr. predstavnici turističkih organizacija, čuvari starih zanata, radnici koji nemaju zemlju) • potrebe, pristup obrazovanje itd.)

socijalnim

službama

(zdravstvo,

3. Određene na odgovarajućem projektnom nivou. Na različitim nivoima u projektnog menadžmenta mogu postojati različite ciljne grupe.

46

3.11 Aktivnosti

Takve aktivnosti su npr: • izrada naloga sa službeno putovanje,

Aktivnosti predstavljaju detaljan opis realizacije projekta. To je najčešće najduže poglavlje u predlogu projekta.

• isplata honorara na projektu, • plaćanje računa za struju, • pisanje redovnih izveštaja donatoru,

U prethodnim delovima aplikacionog formulara je opisan problem koji se projektom nastoji rešiti, kao i promena koju će projekat da postigne, dok se u ovom delu se opisuje način na koji će se predviđeni zadaci izvršiti. Za ostvarivanje svakog rezultata neophodno je sprovođenje jedne ili više aktivnosti. aktivnost 1

PROBLEM

aktivnost 1.2

REZULTAT

aktivnotst 1.3

Aktivnost predstavlja radnju koja se mora izvršiti kako bi ulazni parametri (inputi) na projektu bili transformisani u predviđene izlazne parametre (outpute) prema unapred definisanom vremenskom planu.

• rentiranje radnih prostorija i slično. Troškovi za ove zadatke će biti prikazani u budžetu projekta, jer je njihovo sprovođenje neophodno za uspeh projekta, ali ih ne treba naglašavati prilikom opisa aktivnosti u formularu. Problem koji se može pojaviti prilikom dizajniranja projekta jeste previše usko specifikovan opis programskih aktivnosti i inputa, uz nedovoljno definisanje zadataka i očekivanih rezultata nakon njihove realizacije. Kada se opisuju aktivnosti potrebno je navesti: • neophodne inpute – resurse koji će se koristiti u projektu sredstva, personal, materijal, koje se obezbeđuju projektnim budžetom, • očekivane rezultate, • Vreme potrebno za implementaciju (početak i kraj),

Aktivnosti koje se opisuju u ovom delu formulara predstavljaju detaljan opis zadataka koje treba sprovesti da bi se ostvario određeni rezultat na projektu. Rutinske administrativne aktivnosti nije potrebno unositi u predlog projekta, jer njihova realizacija ne proizvodi konkretan rezultat na projektu.

• člana/članove projektnog tima odgovorne za sprovođenje aktivnosti, • metod/način rada. Jedna aktivnost može imati više podaktivnosti. 47

Veoma je bitno proveriti da li su inputi:

1.3. uvodna konferencija za medije;

• direktno povezani sa navedenim aktivnostima

1.4. detaljna procena kapaciteta ciljne grupe za promociju turizma.

• potrebni i dovoljni za preduzimanje planiranih aktivnosti • definisani precizno i tako da se mogu proveriti (kvantitet, kvalitet, trošak) • odgovarajući situaciji u partnerskoj zemlji, u pogledu organizacije, roda, kulture, tehnologije, ekologije i slično, i • da je količina detalja koje se daju o inputima adekvatna, ali ograničena na to da bude razumljiva.

Aktivnosti se, zajedno sa svakom podaktivnošću predstavljaju u planu implementacije. Ovaj plan se najčešće radi u vidu Gantovog dijagrama sa detaljnim podacima: • redni broj aktivnosti/podaktivnosti • naziv aktivnosti • meseci trajanja projekta,

Primer Aktivnost 1 – Pripremne aktivnosti Pripremne aktivnosti predstavljaju osnov za uspešno sprovođenje svih projektnih aktivnosti i minimiziranje potencijalnih rizika. Osiguravaju pravovremeno izvršavanje zadataka uz poštovanje predviđenih troškova. U realizaciji ove aktivnosti će učestvovati svi članovi projektnog tima, saradnici i volonteri na projektu predvođeni menadžerom projekta. Pripremna faza će trajati dva meseca i činiće je četiri podaktivnosti (svaku podaktivnost takođe treba detaljno opisati): 1.1. izrada detaljnog plana realizacije projekta - koji obuhvata podelu svake aktivnosti na konkretne radne zadatke; 1.2. formiranje projektnog tima i organizacija sastanaka sa partnerima na projektu; 48

• odgovorna osoba/organizacija.

MESEC PODAKTIVNOST:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

REALIZATORI:

AKTIVNOST 1 1.1 Izrada detaljnog plana realizacije projekta

Centar za promociju znanja

1.2 formiranje projektnog tima i organizacija sastanaka sa partnerima na projektu;

Centar za promociju znanja, partneri na projektu

1.3. uvodna konferencija za medije

Centar za promociju znanja, partneri na projektu, lokalni i regionalni medji

1.4. detaljna procena kapaciteta ciljne grupe za promociju turizma.

Centar za promociju znanja, volonteri na projektu

Period implementacije pojedinih aktivnosti/podaktivnosti može da se preklapa. Bitno je u akcionom planu naglasiti kada završetak jedne aktivnosti uslovljava otpočinjanje sledeće.

Ovakav prikaz realizacije projekta će biti značajan alat za kreiranje detaljnog plana implementacije, gde će sve podaktivnosti biti raščlanjene na posebne projektne zadatke. On pored omogućavanja lakšeg planiranja služi i kao sredstvo za monitoring projekta. Nakon završetka popunjavanja ovog dela aplikacije još jednom proveriti: 1. da li su uključene sve bitne aktivnosti koje su neophodne za ostvarivanje predviđenih rezultata projekta, 2. da li sve opisane aktivnosti direktno doprinose ostvarenju rezultata, 3. da li su uključene samo one aktivnosti koje treba da se vrše u okviru projekta (bez redovnih administrativnih aktivnosti), 4. da li se aktivnosti opisuju kao akcije koje treba sprovesti, a ne kao postignuti konkretni rezultati 5. da li je vreme predviđeno za sprovođenje svake aktivnosti realno, 6. da li se za svaku aktivnost zna ko je odgovorno lice.

Npr. planiranje sadržaja i organizacija obuka ne može da počne dok se ne završi procena kapaciteta ciljne grupe.

49

3.12. Projektni tim Prilikom izrade predloga projekata, neophodno je napraviti dobru strukturu projektnog tima, koja bi u potpunosti odgovarala samom projektu, kao i specifičnostima organizacije. U punom obliku, struktura projektnog tima bi trebalo da izgleda ovako: 1. Direktor projekta – njegova pozicija se najčešće poklapa sa direktorom organizacije koja sprovodi projekat; direktor se brine o opštoj programskoj orijentaciji projekta; takođe, kao finansijski nalogodavac organizacije potpisuje sve naloge za plaćanja u vezi sa projektom i druga finansijska dokumenta; 2. Menadžer projekta – koordinira sve projektne aktivnosti, što uključuje rad sa oba segmenta tima – logističkim i ekspertskim; menadžer je odgovoran za sprovođenje svih aktivnosti na projektu u skladu sa predloženim planom rada, kao i sa programskim sadržajem projektnog dokumenta; odgovoran je i za finansijski menadžment projekta. 3. Logistički tim sačinjavaju sledeće pozicije: • Asistent – predstavlja podršku menadžeru projekta u sprovođenju njegovih aktivnosti, sa većim naglaskom na logističku komponentu posla;

50

• Finansijski saradnik – odgovoran je za podršku menadžeru projekta u upravljanju budžetom, kao i za izradu svih finansijskih dokumenata – naloga za plaćanja, periodičnih i finalnih finansijskih izveštaja donatoru, kao i izveštaja koji se periodično upućuju državnim institucijama (Poreska uprava i sl.) • IT saradnik – koji pruža podršku u vezi sa hardverom i softverom opreme sa kojom radi projektni tim • Volonteri – koji se bez ili uz skromnu naknadu angažuju za logistički zahtevnije aktivnosti 4. Ekspertski tim sačinjavaju stručnjaci koji su, zahvaljujući svojim znanjima i iskustvima, sposobni da doprinesu sprovođenju određenog projekta. Po pravilu, mada ne uvek, oni su spoljni saradnica organizacije, koji se ad hoc angažuju kada priroda projekta to zahteva. Nakon pravljenja strukture projektnog tima, neophodno je definisati mehanizme komunikacije (davanja zadataka i izveštavanja), kao i mehanizme donošenja odluka. Ovde treba napomenuti da svaki projektni tim ne mora da ima sve pobrojane pozicije, već da su to samo uloge u timu i da se u nekim slučajevima više takvih uloga može dodeliti jednom članu tima.

DIREKTOR PROJEKTA MENADŽER PROJEKTA LOGISTIČKI TIM

EKSPERTSKI TIM

ASISTENT

EKSPERT 1

FINANSIJSKI SARADNIK

EKSPERT 2

IT SARADNIK

EKSPERT 3

VOLONTERI

EKSPERT 4

51

3.13. Rezultati Rezultati nastaju kao posledica realizacije projektnih aktivnosti. Predstavljaju izlazne parametre na projektu, za koje podnosilac predloga projekta garantuje da će se ostvariti.

REZULTAT 1



REZULTAT 2 SLEDI REZULTAT 3

ISPUNJENA SVRHA PROJEKTA

REZULTAT 4

Kada se razmišlja o rezultatima treba razlikovati ishode (outcome) i rezultate konkretne aktivnosti (output). Na primer – aktivnost je unapređenje kapaciteta zaposlenih u Turističkoj organizaciji. Output ove aktivnosti je sproveden trening modul na temu promocije turističkih potencijala za 12 polaznika. Outcome ove aktivnosti je unapređeno znanje 12 polaznika (zaposlenih u Turističkoj organizaciji) o metodama promocije i prezentovanju na sajmu turizma. Outcome ima tri vrste uticaja:

Rezultati pojedinačnih aktivnosti se značajno razlikuju od svrhe projekta, ali zajedničkim ostvarivanjem dovode do ispunjenja svrhe.

• kratkoročni – stečeno dodatno znanje i unapređene veštine zaposlenih u Turističkoj organizaciji,

Jedna aktivnost (zajedno sa podaktivnostima) ima samo jedan cilj, a on se postiže kroz ostvarivanje više rezultata.

• srednjeročni – primenom stečenog znanja unapređen rad zaposlenih u Turističkoj organizaciji, • dugoročno – unapređenim radom podstaknut ekonomski razvoj opštine XY kroz razvoj turističke ponude. Rezultati su usko povezani sa svrhom projekta. Da bi svrha projekta bila postignuta neophodno je ostvariti niz rezultata u različitim fazama projektnog ciklusa. 52

Razlika između ciljeva i rezultata

Ostvarivanje rezultata projektnih aktivnosti može garantovati projektni tim, a udruženi rezultati teže dostizanju određenog cilja. Ostvarivanje predviđenih rezultata se garantuje pod pretpostavkom da su tražena sredstva i kadrovi kojima organizacija raspolaže adekvatni.

Primer Cilj: Unapređeni kapaciteti zaposlenih i saradnika u Turističkoj organizaciji XY za pružanje usluga u sektoru banjskog turizma. Rezultati: 1. Održana 3 trening modula na temu organizacije i pružanja usluga u sektoru banjskog turizma za 16 učesnika, 2. Realizovane 2 studijske posete zaposlenima iz partnerske organizacije sa po 16 učesnika; 3. Održane 4 trodnevne radne prakse u partnerskim organizacijama za 4 učesnika, 4. 16 učesnika obučeno za rad u oblasti banjskog turizma.

garantuje koliki će biti broj gostiju u narednom periodu, a na to mogu uticati različiti faktori (koji nisu pod kontrolom projektnog tima), kao što su – ekonomska situacija, vremenski uslovi i slično. Nakon što su očekivani rezultati određeni, proveriti: 1. da li su obuhvaćeni svi neophodni rezultati bez kojih svrha ne može da bude ostvarena, 2. da li su obuhvaćeni samo rezultati garantovani projektom, 3. da li svaki rezultat može da se shvati kao sredstvo koje je neophodno za postizanje svrhe, 4. da li su tražena sredstva adekvatna za ostvarivanje svih rezultata, 5. da li rezultati definisani precizno i da li su proverljivi.

Takođe, jako je lako se može pogrešiti, pa definisati rezultate čije je ostvarivanje izvan kontrole/uticaja projekta, pa se samim tim ne može garantovati.

Primer Broj gostiju u opštini XY će do 2014 godine porasti za 16% u odnosu na broj gostiju 2012 godine. Ovo se mora tretirati kao cilj kome se teži, ali nikako ne može biti rezultat projekta, jer njegovo ispunjenje ne zavisi samo od realizacije aktivnosti na projektu. Projektni tim nikako ne može da 53

3.14. Matrica logičkog okvira

Ove četiri kolone predstavljaju: • logiku intervencije,

Matrica logičkog okvira predstavlja unutrašnju strukturu projekta. Nakon razvijanja ciljeva i zadataka matrica logičkog okvira obezbeđuje koherentan i transparentan plan implementacije. Ona obuhvata indikatore za monitoring i evaluaciju, i uz to u obzir uzima okruženje u kome se projekat sprovodi. Za donatora je važno da stanje koje se projektom želi postići bude predstavljeno na način koji će u nekoj kasnijoj fazi omogućiti proveru uspešnosti projekta u odnosu na postavljene ciljeve i ciljne grupe. Pošto uspeh projekta, pored faktora koje kontroliše projektni tim, zavisi i od spoljnih pretpostavki i rizika, važno je da se oni tokom planiranja odrede, prate i analiziraju. Pretpostavke i rizici vrlo često mogu uzrokovati neuspeh projekta čak i u slučaju kada je sve sprovedeno po planu. Zbog toga je važno uzeti u obzir sve faktore koji mogu uticati na uspešnost projekta i donatoru staviti do znanja da će se i o njima (u meri u kojoj je to iz ugla projekta moguće) voditi računa. Matrica logičkog okvira se predstavlja kao tabela koja se sastoji iz četiri reda i četiri kolone.

• objektivno procenljive indikatore, • izvore verifikacije i • pretpostavke koje leže iza logike intervencije za sva četiri nivoa hijerarhije ciljeva, kao što je definisano na vertikalnoj liniji. Ona predstavlja delotvoran instrument za: • planiranje projekta, • upravljanje projektnim ciklusom – odnosno planiranje implementacije projekta, • ocenu ostvarenih rezultata. Dva najvažnija koraka u pripremi matrice logičkog okvira, kao i samog projekta jesu faza analize i faza planiranja. Faza analize se obavlja analizom zainteresovanih strana, problema, ciljeva i strategija rešavanja problema, dok faza planiranja podrazumeva razvoj logičke matrice, planiranje aktivnosti i planiranje sredstava/ resursa. Upotrebom logičke matrice obezbeđuje se da projekat bude: • dobro definisan, • objektivno opisan, • ocenjiv i • jasno strukturisan.

54

NAZIV PROJEKTA Logika intervencije OPŠTI CILJ PROJEKTA Željena situacija kojoj projekat treba da doprinese

Objektivno merljivi indikatori Mere nivo do koga je postignut opšti cilj. Koristi se tokom procesa evaluacije. Uglavnom nije praksa da projekat sam prikuplja ove informacije

SVRHA PROJEKTA Naša posvecenost na koju se obavezujemo kako bismo ostvarili ciljeve projekta

Pomaže u pronalaženju odgovora na pitanje ’Kako znamo da je svrha postignuta?’ Trebalo bi da uključi i odgovarajuće podatke koji se odnose na kvantitet, kvalitet i utrošeno vreme Pomaže u pronalaženju odgovora na pitanje ’Kako znamo da su postignuti rezultati?’ Trebalo bi da uključi i odgovarajuće podatke koji se odnose na kvantitet, kvalitet i utrošeno vreme Sredstva

REZULTATI Koraci za ostvarivanje svrhe projekta

AKTIVNOSTI Preduzete aktivnosti za ostvarivanje rezultata (nije uvek obavezan deo matrice)

UKUPAN BUDŽET Izvori verifikacije Izvori informacija i metode korišćene za prikupljanje i izveštavanje (uključujući i ko/kad/koliko često) Izvori informacija i metode korišćene za prikupljanje i izveštavanje (uključujući i ko/kad/koliko često)

Pretpostavke

Izvori informacija i metode korišćene za prikupljanje i izveštavanje (uključujući i ko/kad/koliko često)

Pretpostavke (faktori van kontrole projekta) koje mogu da utiču na vezu rezultati – svrha projekta

Troškovi

Pretpostavke (faktori van kontrole uprave projekta) koje mogu da utiču na vezu aktivnost-rezultat

/ Pretpostavke (faktori van kontrole projekta) koje mogu da utiču na vezu opšti cilj – poseban cilj

Prva kolona predstavlja logiku intervencije projekta. U njoj je predstavljena hijerarhija ciljeva i odnos sredstvo-cilj (odozdo na gore). Logika intervencije se testira i dorađuje analizom pretpostavki koje se nalaze u četvrtoj koloni matrice.

je utvrđeno da svaki projekat ima samo po jednu svrhu, čime se olakšavaju planiranje i evaluacija projekta. Na vrhu matrice (vrh hijerarhije ciljeva) nalazi se sveobuhvatni cilj projekta. To je uopšteniji razvojni i politički cilj kome projekat može da doprinese, ali koji sam projekat ne može da ostvari. Kada se postigne svrha projekta, podrazumeva se da je dat doprinos ostvarivanju opšteg cilja. Logika intervencije (odozdo na gore) ide na sledeći način: 1. Ako budu obezbeđeni odgovarajuci ulazni parametri/sredstva, onda se mogu preduzeti određene aktivnosti. 2. Ako budu preduzete aktivnosti, onda se mogu proizvedesti rezultati. 3. Ako budu proizvedeni rezultati, onda se može postići svrha projekta. 4. Ako bude postignuta svrha projekta, onda će projekat doprineti opštem cilju.

Jako je bitno kako se opisuju stavke u matrici! Svako polje u matrici treba da bude jasno i koncizno napisano.

Aktivnosti predstavljaju zadatke/radnje koje će se projektom sprovesti. Realizacija ovih aktivnosti dovodi do ostvarivanja definisanih rezultata. Rezultati predstavljaju „proizvod“ ovih aktivnosti, a samim tim i projekta. Zajedničkim ostvarivanjem svih rezultata ostvaruje se svrha projekta. Međunarodnim standardima

• opšti cilj se najčešće započinje sa “Projekat treba da doprinese...” Iako projektni tim garantuje ostvarivanje neposrednih rezultata, ostvarivanje samog cilja projekta nije pod direktnom kontrolom projektnog menadžmenta. 55

• svrha (specifični cilj) predstavlja promenu, jasnu dobit za ciljnu grupu, željeni efekat projekta. Najčešće se koriste izrazi – povećan, poboljšan, unapređen i slično. Najčešća greška je kada se svrha formuliše kao prepričavanje rezultata. • rezultati predstavljaju ciljeve koje projektni tim treba da postigne za vreme trajanja projekta. Oni zajednički dovode do ostvarivanja svrhe. Opisuju se kao opipljivi/vidljivi rezultati – sprovedeni, izgrađeni, proizvedeni, postignuti i slično, • aktivnosti predstavljaju procese. Oni se opisuju upotrebom sadašnjeg vremena i glagola poput – izraditi, sprovesti, pripremiti, obučiti i slično. Preporuka je da rezultati i aktivnosti budu numerisani, tako da se svaka aktivnost može povezati sa odgovarajućim rezultatom.

Postupak postavljanja indikatora i određivanja sredstava za njihovo potvrđivanje se naziva horizontalna logika. Indikator za aktivnost je da li je ona realizovana ili ne. Preporuka je da se pitanja merenja/ procene uspešnosti ozbiljno uzmu u obzir i da se postave za svaki cilj, svrhu i rezultat. Ukoliko za cilj ne postoji relevantan indikator kojim se meri njegova uspešnost, treba ga zameniti.

56

OPŠTI CILJ SVRHA PROJEKTA

PRETPOSTAVKE

REZULTATI

PRETPOSTAVKE

AKTIVNOSTI

PRETPOSTAVKE

ULAZNI PARAMETRI

Druga i treća kolona matrice predstavljaju indikatore i izvore/ sredstva verifikacije na svim nivoima hijerarhije ciljeva. Indikatori i sredstva verifikacije su posebno obrađeni u delu 7 (Indikatori i sredstva verifikacije).

Četvrtu kolonu matrice čine pretpostavke o spoljašnjem okruženju, a razmatraju se kroz vertikalni deo logike intervencije. One predstavljaju spoljne faktore koji mogu uticati na uspeh projekta, ali nad kojima članovi projektnog tima nemaju direktnu kontrolu. Njihov značaj postaje jasan kada se uzme u obzir odnos između logike intervencije i pretpostavki.

Ukoliko su ulazni parametri dovoljni, aktivnosti će se realizovati. Nakon što su aktivnosti sprovedene, a ukoliko su pretpostavke istinite na ovom nivou, rezultati će biti postignuti. Nakon što su rezultati ostvareni, a pretpostavke na ovom nivou istinite,

svrha projekta će biti postignuta. Ukoliko je svrha postignuta i preptostavke na ovom nivou budu realizovane, projekat će doprineti ostvarivanju opšteg cilja. Idalan način za popunjavanje matrice logičkog okvira je putem drveta cilja, ukoliko su tvrdnje i njihovi međusobni odnosi tačni i relevantni. Pretpostavke se formulišu kao pozitivno stanje i vezuju za različičte nivoe matrice. Pridaje im se značaj (odnosno navode se u matrici) u skladu sa njihovom važnošću, odnosno potencijalnim uticajem na projekat i izvesnost da će biti ostvarene.

57

3.15. Budžet Realizacija projekta počinje potpisivanjem ugovora sa donatorom. To je dokument kojim se zvanično odobravaju finansijska sredstva za sprovođenje projekta navedena u budžetu koji je donatoru dostavljen kao sastavni deo predloga projekta. Budžet predstavlja tabelarni prikaz troškova aktivnosti projekta i opis finansijskih aspekata projekta. U njemu su prikazani svi planirani troškovi – administrativni i projektni, kao i načini i dinamika njihovog trošenja. Budžet projekta je jedinstven i u njemu su navedeni svi troškovi potrebni za sprovođenje aktivnosti, kao i svi izvori finansiranja. Donatori najčešće imaju svoje obrasce za budžet, koje predlagač popunjava u skladu sa potrebama projekta i uputstva iz Smernica koje svaki donator objavljuje zajedno sa pozivom za podnošenje predloga projekata. Budžet se radi na kraju pripreme projekta, kada su već definisane sve aktivnosti neophodne za njegovu relizaciju. Izrada budžeta zahteva od predlagača da veoma detaljno prethodno isplanira realizaciju projekta.

58

Koraci za izradu budžeta: 1. korak: utvrditi potrebe projekta u svakoj fazi tokom realizacije. U prvoj fazi se može uračunati sve što je potrebno, dok se naknadno eliminišu stavke za koje se verovatno neće dobiti sredstva. 2. korak: utvrditi cenu koštanja svih kategorija troškova. Obavljanjem par telefonskih poziva, istraživanjem na internetu i slično, utvrditi koliko košta iznajmljivanje prostora i tehnike (projektor, platno) za sastanke, osveženje za učesnike radionica, štampanje priručnika i slično. 3. korak: administrativni troškovi. Izračunajte koliko će ljudi biti angažovano sve vreme trajanja projekta i na kojim pozicijama, kolika je plata svakog od njih, koliki su porezi i doprinosi, koliko će osoba biti angažovano u pojedinim fazama projekta, koji procenat njihovog rada će biti vezan za projekat i slično. 4. korak: ukoliko se projekat finansira iz više izvora (što je najčešći slučaj) napraviti posebnu kolonu za svaki predvidjeni izvor finansiranja. U nekim uslovima za odobravanje budžeta zahteva se od predlagaca da tačno navede koji će donator snositi troškove pojedinih elemenata projekta. Ovaj aspekt je važan jer su neke organizacije spremne da plate neke vrste troškova (npr. troškove štampanja), a neke druge ne prihvataju (kao što je kupovina novog racunara). Tako da je neophodna ova posebna kolona za svaki red kategorije troškova. 5. korak: ponoviti kalkulaciju budžeta, uz eliminisanje nepotrebnih troškova, dodavanje ili brisanje sastavnih elemenata projekta, itd. Obavezno još jednom proveriti vrste troškova koje se ne prihvataju, kao i maksimalni i minimalni iznos donacija i uklopiti se u potreban iznos.

U Smernicama se najčešće navodi koji su to neopravdani troškovi, odnosno troškovi koje donator ne finansira. To su najčešće:

• Lokalna kancelarija/troškovi u vezi sa projektom

• pokrivanje dugova i gubitaka

• Ostalo

• kamate

• Administrativni troškovi

• kupovina zemljišta i zgrada

• Rezerve za nepredviđene troškove

• Ostali troškovi, usluge

• stavke koje se finansiraju iz nekog drugog izvora, projekta • kursne razlike. Opravdani troškovi se dele na direktne i indirektne troškove. • Neophodni isključivo za realizaciju projekta • Proverljivi, za njih postoji potpuna prateća dokumentacija kojom se dokazuju/pravdaju, • Direktno doprinose projektu

Ljudski resursi Ljudski resursi obuhvataju plate i dnevnice ljudi angažovanih na realizaciji projekta. Prilikom iskazivanja troškova za ljudske resurse neophodno je navesti uloge pojedinaca na projektu – koordinator, direktor projekta, asistent, PR menadžer i slično. Iznosi koji se navode u budžetu su predstavljeni u bruto iznosu. U ovom delu se takođe navode i spoljni saradici koji će biti angažovani tokom realizacije projekta.

• Dešavaju se tokom trajanja projekta

Opravdani indirektni troškovi su najčešće administrativni troškovi koji nisu povezani direktno ni sa jednom projektnom aktivnošću i iskazuju se na mesečnom nivou.

U okviru troškova za ljudske resurse se takođe navode i troškovi dnevnica. Njima bi trebalo da budu pokrivaju troškovi smeštaja, obroka i lokalnog prevoza za članove projektnog tima, spoljne saradnike i učesnike seminara/konferencija. Ukoliko je projektom predviđen put u inostranstvo neophodno je proveriti maksimalni dozvoljeni iznos koji se definiše za svaku zemlju posebno.

Primer strukture budžeta:

Putovanja

• Ljudski resursi

Najčešće postoje posebni delovi budžeta u kojima su iskazani troškovi putovanja u zemlji i troškovi putovanja u inostranstvu. Međunarodna putovanja obuhvataju troškove puta do željene

• Rezerva (najčešće do 5% vrednosti projekta).

• Putovanja • Oprema i ostali pribor

59

destinacije i iskazuju se npr. Povratna avionska karta BeogradBerlin-Beograd za 4 eksperta člana tima x 1 poseta. Lokalni prevoz – najčešće se prikazuje ili na mesečnom nivou (npr. svakog meseca po 5000 dinara za troškove prevoza) ili na nivou pređenih kilometara (najčešće pravdanje je 10l na 100km). Oprema i ostali pribor Ovaj deo obuhvata troškove kao što su kupovina ili iznajmljivanje vozila, nameštaj, računar, štampač, rezervni delovi za opremu i slično.

• Prevodi, prevodioci – navesti broj dana, iznos po danu, ukupnu sumu • Troškovi finansijskih usluga – bankarske provizije na transfer novca (1-2%), finansijskih garancija, otvaranje računa • Troškovi konferencija, seminara - samo ako su u pitanju podugovarači • Troškovi medijske pokrivenosti, konferencije za štampu, TV radio, publikacije, brošure, posteri. Ostalo Navode se oni troškovi koje nije bilo moguće uvrstiti ni u jednu od predviđenih budžetskih kategorija.

Lokalna kancelarija Troškovi iskazani u ovoj stavci obuhvataju najam kancelarije, potrošni kancelarijski materijal, ostale usluge koje podrazumevaju telefon, fax, komunalije i slično. Troškovi najma kancelarije pokrivaju samo iznajmljivanje prostorija za vreme i za potrebe realizacije projekta Ostali troškovi/usluge Obuhvataju troškove kao što su: • Publikacije, studije, istraživanja - samo ako su u pitanju podugovarači • Troškovi revizije – 3-5% u vrednosti projekta • Troškovi evaluacije – za eksternu evaluaciju 60

Troškovi u budžetu se uvek navode u valuti koju je donator propisao! Greške koje mogu da se jave prilikom izrade budžeta: • Nisu navedeni svi troškovi – donator neće odobriti dodatna sredstva ukoliko predviđena nisu dovoljna za realizaciju planirane aktivnosti. Zbog toga je neophodno dobro planirati! • Navedeni troškovi su nelegitimni – u smernicama je navedeno da se ne odobravaju sredstva za rentiranje prostorija. Ukoliko je tako, ne navoditi taj trošak u budžetu.

• Prikazane cene nisu realne – ne odgovaraju realnim cenama na tržištu (bilo da su više ili niže). • Zbrka oko bruto i neto iznosa – svi honorari (za članove projektnog tima i spoljne saradnike) se UVEK u budžetu iskazuju u bruto iznosu. • Prevelike dnevnice/honorari angažovanih na projektu. Ukoliko predlagač nije siguran gde neka stavka troškova spada, treba da se konsultuje sa predstavnicima dontora čiji se kontaktni podaci najčešće nalazi u okviru poziva za podnošenje predloga projekata.

61

3.16. Primer budžeta

2.1.2. Zaposleni u turističkoj organizaciji

Po osobi

8

125

1000

2.2. Lokalni prevoz (za lokalne partnere, Mesečno zaposlene u TO i druge)

10

120

1200

Ime organizacije koja podnosi projekat Datum: 28 / 03 / 2012

Međuzbir: Putovanja

Naziv projekta

3. Oprema i ostali pribor Po komadu

2

1000

2000

3.2. Sve u jednom - štampač, fax i kopir Po komadu aparat (za lokalne partnere)

1

300

300

3.3. Kompjuteri

Po komadu

5

800

4000

1. Ljudski resursi

3.4. Štampači

Po komadu

4

150

600

Plate (bruto iznos, lokalno osoblje) 3

Međuzbir: Oprema i ostali pribor

Aneks B. Budžet projekta

Totalni budžet (max. 10 meseci)

Troškovi

Jedinica

3.1. Notebook (za sve lokalne partnere)

3000

Jedinica Cena po Ukupno jedinici (u EUR)

6900

1.1.Tehničko 1.1.1. Menadžer projekta (lokalni partner)

Mesečno

10

650

6500

1.1.2. Koordinatori projekta(lokalni partner) Mesečno (dve osobe)

9

600

10800

1.1.3. Lideri Task Forca (4 osobe)

9

250

9000

Mesečno

1.2. Administrativno/ pomoćno osoblje

4. Lokalna kancelarija/Troškovi vezani za projekt 4.1 Održavanje vozila

Mesečno

10

50

500

4.2 Najam kancelarije

Mesečno

10

100

1000

4.3 Kancelarijski materijal

Mesečno

10

150

1500

10

200

2000

1.2.1. Administrativno / finansijsko osoblje Mesečno (partner)

10

500

5000

4.4 Ostale usluge (tel/fax, struja, grejanje, Mesečno održavanje)

1.3. Plate (bruto iznosi, 2 eksperta iz EU u Dnevno Srbiji, 2 puta x 5 dana)

20

250

5000

Međuzbir lokalna kancelarija/Troškovi vezani za projekt

1.4.1. Inostranstvo (2 eksperta iz EU u Srbiji Dnevnica x 2 puta x 6 dana)

24

100

2400

1.4.2. Inostranstvo ( 8 člana Opštinskog Dnevnica odbora za ekonomski razvoj u EU (MEDC) x 6 dana)

48

150

7200

1.4. Dnevnice za misije/putovanja

5000

5. Usluge / troškovi vezani za akciju 5.1 Publikacije 5.1.1. Lifleti / posteri

Po broju

2000

0,2

400

5.1.2. Saopštenja za štampu

Po broju

5000

0,2

1000

5.1.3. Brošure

Po broju

2500

1

2500

5.1.4. Brošura o Strateškom planu

Po broju

3000

1

3000

5.1.5. Grafika / layout

Po broju

3

200

600

2. Putovanja

5.2. WEB prezentacija opštine

Po jedinici

1

1000

1000

2.1. Međunarodna putovanja

5.3. Troškovi treninga 5.3.1. Hendauti

Po događaju

5

100

500

5.3.2. Osveženje

Po događaju

5

50

250

Međuzbir: Ljudski resursi

2.1.1. Eksperti iz Berlina (EU - Beograd - EU) Avionska karta

62

45900

4

200

800

5.4. Rekonstrukcija prostorija ( opštinska Po događaju akcija)

4

1000

Međuzbir: usluge/troškovi vezani za akciju 6. Ostalo



4000 13250



6.1. Finansijske usluge (bankovne garancije Mesečno i sl.)

10

50

500

6.2. Troškovi revizije

1

1500

1500

Po jedinici

Međuzbir: Ostalo

2000

7. Međuzbir, direktni troškovi projekta (1-6) 8. Administrativni troškovi (maksimum 7% Mesečno od 7, total direktnih prihvatljivih troškova projekta) 9. Ukupni prihvatljivi troškovi projekta (7+ 8)

76050 10

200

2000

78050

63

Izdavač: Solidar Suisse/ Swiss Labour Assistance SLA – Kancelarija u Srbiji Autor: Ivana Ranđelović Urednik: Nikola Mikašinović Elektronsko izdanje Stavovi izneti u ovoj publikaciji isključiva su odgovornost autora i ne predstavljaju nužno stavove donatora.