Square

 

Una vez realizadas las actividades de los subtemas 1.4, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8 y 1.9 dell prog de progra rama ma,, in inte tegr grar arse se en un equi equipo po de 4 el elem emen ento tos s como como máxi máximo mo,, desarrollar un reporte de tres cuartillas (Arial 10). Anali An alizar zar ejemp ejemplos los que re refle flejen jen la neces necesida idad d de innov innovar ar por por parte parte de la las s organizaciones para hacer frente a los cambios del entorno. SQUARE Esta empresa dedicada a servicios financiaros y a pagos online a través del teléfono decidió implementar en sus oficinas el concepto "hot desking". Esto significa que ninguna de las personas tiene un escritorio asignado y se van cambiando constantemente. Según Maja Henderson, gerente de instalaciones globales de Square, esta nueva modalidad ha motivado a los empleados a ser más colaborativos. Así lo señaló en una entrevista para Inc.com.

"No queremos que nuestros empleados se sienten en una silla todo el día, porque no es bu buen eno o pa para ra el ello los s ni para para la co cola labo bora raci ción ón.. Con el hot-de hot-deski sking ng tenemo tenemos s enc encuen uentro tros s maravillosos entre las personas e ideas. De la nada surgen conversaciones con personas de las áreas de finanzas, legal, diseño, entre otras, y se dan colaboraciones que, de otra forma, no ocurrirían".  AMAZON Jeff Bezos fundó Bezos fundó esta compañía en 1994 con el objetivo de convertirse en la tienda más grande grand e del mundo. Ama Amazon zon nació como una librería en línea que pronto alcanzaría el éxito gracias a su elemento diferenciador: un gran número de títulos disponibles a precios bajos. Poco a poco, continuó diversificando sus ofertas, incorporando la venta de CDs y videos, ropa, juguetes, y otros artículos electrónicos, como el Kindle. Desde sus inicios, la compañía compa ñía de Seattle Seattle se ha distinguido por transformar la logística y la experiencia de compra del usuario, usuario, por digitalizar productos físicos y hacer que estén al alcance de todos los bolsillos. UBER Una tarde invernal de 2008, el californiano Travis Kalanick y Kalanick y el canadiense Garrett Camp estaban en París y encontrar un taxi libre se había convertido en una misión imposible. Mientras esperaban, una idea cruzó sus mentes: ¿y si pudieran conseguir un coche con sólo

 

pulsar un botón en sus teléfonos móviles? Uber comenzó como una pequeña start-up y ahora es una empresa internacional que proporciona a sus clientes una red de transporte privado.. Su gran privado gran no nove veda dad d resi reside de en su se senc ncil ille lez: z: Ub Uber er no posee posee coc coche hes, s, sino sino que que conecta a vehículos y pasajeros. pasajeros. Y a pesar de su controversia con la industria del taxi en todo to do el mu mund ndo, o, su no nove vedo doso so mode modelo lo de ne nego goci cio o ha lo logr grad ado o co come menz nzar ar a ca camb mbia iarr la mentalidad de las grandes corporaciones.

Identific Iden tificar ar los princip principios ios básicos básicos los principio principios s básicos básicos que sustenta sustentan n las estrategias de un cambio planeado en la organización.  A- La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. B- La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello. C- El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización. D- La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente. E- La relación relación de ayuda tiene tiene un fue fuerte rte compon component ente e de aprendi aprendizaj zaje e mut mutuo uo (agente (agente

y

organización). F- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar  cambiando. G- Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio: 

Superación de problemas concretos



 Aumento de efectividad efectividad organizativa



Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de los tres tipos).

H- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

 



Definir con claridad el sistema receptor.



Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.



Clarificar expectativas mutuas.



 Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.



La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con el progra pro grama ma de cam cambio bio,, y dec decidi idirr lib librem rement ente e se al alto to com compro promis miso o con el mi mismo smo.. (Objetivos)



 Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.

Identificar las características de diferentes tipos de cultura organizacional.

 

Cultura Organizacional “Mercado / Productos propios” 

Evalúa la relación entre los tres elementos importantes de la estrategia de una empresa de productos de mercado y de las cuatro orientaciones culturales en la industria de los camiones de USA



Obene el primer soporte empírico de la existencia de interrelaciones entre las decisiones de mercado y la orientación de la cultura organizacional impactando en la sasfacción de la empresa, de sus clientes y rendimiento en el ujo de efecvo.



Los resultados de este estudio empírico, muestran la existencia de un efecto signicante en el desempeño de innovación de productos y procesos dependiendo de la prácca adoptada.

Cultura Organizacional “Adhocráca / Innovación”  

Tienen un impacto posivo sobre el rendimiento de las empresas, mientras que la de po jerárquico ene un impacto negavo, por lo que consideran que los resultados refuerzan la teoría de que la cultura organizacional es determinante para el logro de la compevidad de las empresas.

 

El arculo habla sobre temas de gesón de la tecnología y la innovación y sobre el

 

trabajo de modularlas en el mundo real de las organizaciones Comenta sobre qué pasa en las organizaciones que siguen las tecnologías de información más populares y recientes desde el momento que se cree que las tecnologías de información

Cultura Organizacional “Clan / Familiar”  

Muestra como pueden ser usadas estas perspecvas para generar hipótesis acerca de la relación entre las práccas favorables de la familia y el rendimiento de los negocios

 

Este estudio invesga los efectos de cuatro pos de polícas favorables a la familia; subsidios para cuidado infanl, permisos retribuidos para el cuidado familiar, el el teletrabajo

 

Invesga sobre práccas favorables a la familia se han concentrado en los factores predictores de su uso parcularmente desde la perspecva de una u otra teoría instucional o del alto involucramiento o compromiso de la gerencia.

Cultura Organizacional “Jerárquica / Trabajo en Equipo”  

Comparte el liderazgo, se reere a un equipo de propiedad donde el liderazgo es compardo entre los miembros del equipo en vez de enfocarse a un único líder designado.

 

Usa modelos de ecuaciones estructurales, examinaron la medida en que inuye el liderazgo transformacional sobre la ecacia de los ujos de trabajo en grupo.

Examina la relación entre la cultura organizacional la sasfacción laboral de los empleados.

 

Identific Iden tificar ar las caracte característ rísticas icas de diferent diferentes es tipos de cultura cultura organiza organizacion cional. al. Resp Re spond onder er las sigui siguien entes tes in inter terrog rogan antes tes:: ¿de dónde dónde provie proviene ne la cultu cultura ra organizacional, ¿por qué diferentes organizaciones tienen culturas distintas? ¿Cuál es la relación entre cultura y cambio organizacional?

1- ¿De dónde provi proviene ene la la cultur cultura a organiz organizacion acional? al? La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un u n elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. éxito. El clima organizac organizacional ional está determinado determinado por la percepción percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

2- ¿Por q qué ué dife diferent rentes es organizaci organizaciones ones tienen tienen culturas culturas di distin stintas? tas? Cada organización existente tiene su propia cultura, fácilmente identificable. Las estructuras organizacionales cobran vida con el sentido humano que se les dé. El componente básico de las organizaciones son las personas, quienes reflejan sus aspir asp iraci aciones ones y objeti objetivos vos person personale ales s en las metas metas org organi anizac zacion ionale ales. s. La cultur cultura a organizacional es modelada por quienes tienen el poder directivo y puede ser usada para reforzar los objetivos organizacionales. De alguna manera, podemos decir, que la cultur cultura a es un compon component ente e de la person personali alidad dad,, asp aspect ecto o impor importan tante te par para a las organizaciones compuestas de individuos. Cada persona es única, con sus propias aspiraciones y anhelos. Objetivos y valores individuales se fusionan en una cultura que luego norma y moldea el comportamiento de la gente a través de reforzamientos contin con tinuos uos efect efectuad uados os en ceremo ceremonia nias, s, ri ritos tos,, etc., etc., por un li lider derazg azgo o que trata trata de pres preser erva varr y mant manten ener er la esen esenci cia a de lo los s va valo lore res s y cree creenc ncia ias. s. Así, Así, la cult cultur ura a organizacional puede ser el soporte más fuerte que sirve a las personas como marco

 

de referencia para la sensopercepción de las diferentes situaciones y problemas, o el instrumento más poderoso para su control y manipulación. Las metas que son metas personales personales de los que contr controlan olan las organizaci organizaciones, ones, tambié también n son las metas metas que entiende y acepta la sociedad en la que viven. (Laudes, 1951). La cultura otorga a los individu individuos os una bas base e par para a def defini inirr sus obj objeti etivos vos per person sonale ales s y se con convie vierte rte también en la base que influye en la determinación de las metas organizacionales. A este respecto, Mintzberg (1991) llega a sostener que la característica clave de la ideología -cultura- es "el poder unificador" e integrador de los objetivos individuales y de la organización, que crea un "esprit de corps" y un "sentido de misión" y produce la sinergia necesaria para la obtención de dichos objetivos. En este sentido, la cultura corporativa es considerada como "...el espíritu de la organización la fuerza vital que impregna el esqueleto de su estructura formal".

3- ¿Cuál es la relaci relación ón entre entre cult cultura ura y ca cambio mbio organiz organizacion acional? al? La relación que existe entre estos 2 aspectos se hace mas notoria cuando llega un cambio organizacional, dado a que se encuentran directamente relacionado con los miembros de la compañía y la modificación de hábitos, creencias y valores, y en general la cultura ya estableci estab lecida da dentr dentro o de la organizaci organización, ón, generando rechazo rechazo a dicho proceso y en esa etap etapa a donde el líder interviene de forma activa para ayudarle a los miembros de la organización a comprender lo que esta pasando, y por qué es necesario el cambio, así como lo que ocurriría si no se efectúa. Es decir, la organización sin cultura no funciona correctamente, si el motor laboral tiene una buena cultura, todo mejorara rápidamente. Investigar las formas de medir la cultura y el e l clima organizacional Hernández, Méndez y Contreras (2014) manifiestan que no existe un modelo perfecto de cultura organizacional, sin embargo, este debe contener variables cuantitativas y cualitativas qu que e le prop propor orci cion onen en va vali lide dez. z. De ig igual ual fo form rma, a, Varg Vargas as (200 (2007) 7) en su ob obra ra la Cu Cult ltur ura a Organizacional en México señala que no se puede medir la cultura con exactitud ya que; los resultados pueden generar limitaciones y sesgos. Hofstede, como se cita en Higuita (2012), señala que existen varias maneras de estudiar la cultura organizacional, ya que es algo que la organización tiene o es. Por lo expues expuesto, to, el objeti objetivo vo de est este e estudi estudio o es rea reali lizar zar un aná anális lisis is de rev revisi isión ón documental de las formas en que se mide la cultura organizacional y contar con información actualizada sobre el tema. Para cumplir con el propósito de investigación, en primer lugar, se desarr des arroll olla a el pro proble blema, ma, marco marco teóric teórico o y se revisa revisan n estudi estudios os empíri empíricos cos de la cultur cultura a

 

organizacional y sus formas de medición. Luego, se expone la metodología aplicada que incluye la selección de los documentos, levantamiento de datos y análisis de las variables. En tercer lugar, se presentan los resultados y, por último, se exponen las conclusiones y se plantean posibles investigaciones.

 

REPORTE Todas y cada una de las empresas que existe y existirán se enfrentan a muy diversos entornos, y muchos de esos entornos son cambiantes, son complejos y son globales, así es que cada organización debe estar frecuentemente vigilando y examinando los entornos que las rodean. Las organizaciones deben ser inteligentes a manera que deben anticiparse a los efectos que tendrán los entornos directamente hacia ellas, deben a las organizaciones estar  pendie pen diente nte de la compet competenc encia ia que ti tiene enen n y así pod poder er estar estar gen gener erand ando o las estrat estrategi egias as adecuadas que les permitirá mantenerse en una ventaja, es decir, un paso adelante sobre los que lo rodean, es decir tener ventajas competitivas sobre las demás organizaciones, que les permitan estar a la vanguardia en los mercados. La in inno nova vaci ción ón y el ca camb mbio io so son n ca cara ract cter erís ísti tica cas s que que la orga organi niza zaci ción ón de debe be prom promov over  er  constantemente para mantenerse viva y evitar el fracaso. Se debe analizar los diferentes tipos de cambios que contribuyen de manera determinante en el desarrollo integral de la organi org anizac zación ión y que permi permiten ten respon responder der a las dem demand andas as del entorn entorno o y pre preser servar var su competiti compe titividad vidad.. Estos Estos elementos elementos son los que mant mantienen ienen con vida a las organizacione organizaciones s actuales. Las organizaciones deben promover el cambio y adaptarse a él para evitar el declive o el fracaso. Sin embargo, el cambio que no esté planificado también puede llevar al fracaso. El cambio cambi o organ organizaci izacional onal supone la idea de una modi modifica ficación ción significativ significativa a que afect afecta a las diferentes dimensiones que conforman a la organización. Este debe ser planificado para que el sistema organizativo se adapte favorablemente a él. Otra definición del cambio es una alteración del status quo. El cambio supone que en un momento determinado no es igual al que le precede. Tipos Tip os de cambio cambio en las org organiz anizacio aciones: nes:   Para Para propic propiciar iar el proces proceso o que impli implican can los cambios organizacionales, los directivos y administradores reconocen una brecha entre las situaciones actuales y las situaciones deseadas. Por tanto, estas situaciones deseadas pueden incluir mayores beneficios, mayor eficiencia, nuevos productos, nuevos mercados, nuevas operaciones u otras condiciones cambiantes. Respecto a lo anterior, los directivos y administradores evalúan los tipos de cambio que consideran necesarios y el grado del cambio requerido. Recordemos que la característica principal de un cambio organizacional es la planificación. 

Productos y servicios: Para que las organizaciones se mantengan innovadoras y permanezca perma nezcan n en el mercado sien siendo do compe competiti titivas vas deben crear nuevo nuevos s produc productos tos o

 

servicios, servi cios, otra opción sería sería renovar renovar los ya exist existentes entes.. Por ejemplo ejemplo,, la industria industria del  juguete. Las empresas que fabrican juguetes deben mantenerse a la vanguardia en cuanto a la innovación de sus productos, ya que las demandas y características del mercado son muy cambiantes. Lo que en un par de años atrás era novedoso para los niños en edad preescolar, quizás ahora ya no lo sea. 

Tecnológic Tecno lógico: o: El cambio cambio tecnológi tecnológico co repre representa senta uno de los principales principales retos de innovación que persiguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en tecnol tec nologí ogía a sup supone onen n med medios ios y recurs recursos os que impli implican can tec tecnol nologí ogía a de produc producció ción n av avan anza zada, da, la cu cual al de dema mand nda a a la las s orga organi niza zaci cion ones es el uso uso de co comp mput utad ador oras as y tecnología de comunicación.

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Los cambios de estrategia: Se relacionan con las metas organizacionales. Muchas veces el cambio de estrategia es la condición necesaria para que se den otros cambio cam bios, s, como como en el caso caso del cambio cambio tecnol tecnológi ógico. co. Par Para a imp implem lement entar ar nuevas nuevas tecnologías en una organización se requiere modificar las estrategias de trabajo. Por  lo tanto, el cambio de estrategia es el punto de inicio para muchos otros cambios que necesite hacer la organización.



Cultural: El cambio cultural en muchas organizaciones, puede ser el más complicado de llevar a cabo. Si bien los cambios de tecnología, productos y servicios, estructura y estrategi estrategias as requi requieren eren recursos muchas veces costo costos s para las organi organizacio zaciones, nes, el camb cambio io cu cult ltur ural al requ requiiere ere de un proc proces eso o de camb cambio io de ment mental alid idad ad y de comportamiento de los miembros de una organización. La cultura organizacional es está tá in inte tegr grad ada a por por la las s no norm rmas as,, cr cree eenci ncias as y ex expec pecta tati tiva vas s qu que e ex exis iste ten n en la organización y que son compartidas por todos sus miembros.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores, mitos mitos y cre creenc encias ias.. En tanto tanto rec recurs urso o en sí misma, misma, la cultur cultura a org organi anizac zacion ional al contie contiene ne elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la autoorganización. En el dominio de las capacidades están presentes también los elementos de los otros otros domini dominios os propio propios s (de las relac relacion iones, es, de los pro propós pósit itos, os, ent entre re otr otros) os) del funcionamiento de la organización. Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del movimiento y la síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno

 

de los elementos elementos más difíci difíciles les de modificar modificar,, ya que se refue refuerza rza a sí misma a trav través és de los criterios dominantes que instituye.  El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover. Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No ob obst stan ante te,, cu cuan ando do se hace hacen n co cosa sas s di dife fere rent ntes es,, si siem empr pre e se ch choc ocar ará á co con n di difi ficu cult ltad ades es inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”. Para hablar de clima organizacional y cultura es imprescindible penetrar a fondo en la percepción de los trabajadores sobre las condiciones y procesos que se originan en el espacio laboral, así como en sus expectativas con respecto a la calidad de vida en el trabajo. Se trata de una mezcla de ciencia y artesanía. Trata de las personas y las organizaciones, de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El clima organizacional se inte in tere resa sa en el ca camb mbio io pl plan anif ific icad ado; o; en lo logr grar ar qu que e lo los s in indi divi vidu duos os,, lo los s equi equipo pos s y la las s organizaciones funcionen mejor. El cambio implica sentido común; un trabajo arduo aplicado con dilige diligenci ncia a a lo largo largo del tiemp tiempo; o; un enfoqu enfoque e sistem sistemáti ático co ori orient entado ado a metas, metas, y un co conoc nocim imie ient nto o so sobr bre e la di diná námi mica ca de la pers person ona, a, lo los s grup grupos os y la orga organi niza zaci ción ón,, de dell comportamiento de las personas y de los mismos procesos de cambio. Una organización requiere cambiar sus estrategias será necesario que también modifique el diseño de su estructura organizacional para lograr sus metas y obtener mejores resultados. Un aspecto clave para que cualquier cambio en la organización sea funcional, es la cultura organi org anizac zacion ional. al. Por lo tanto, tanto, los cambio cambios s impli implican can un int intens enso o trabaj trabajo o para para ada adapta ptarr las modificaciones al sistema organizativo. Hay que considerar que las personas son las que mueven a las organizaciones. La sensibilización, el desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes por medo de la capacitación y la promoción de esquemas de trabajo participativos, pueden ser elementos propicios para cualquier cambio organizacional.

 

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