SPPM BAB 1-10

BAB I RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SYSTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN  TUJUAN ORGANISASI Organisasi merupakan kumpulan orang yang memiliki kompetensi yang berbeda beda, yang membangun saling ketergantungan di antara mereka untuk mewujudkan tujuan bersama, dengan memanfaatkan sumber daya. Pada dasarnya tujuan bersama yang ingin diwujudkan oleh organisasi adalah penciptaan kekayaan, oleh karena itu organisasi dapat dikatakan sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution).  Kegiatan utama untuk mewujudkan organisasi sebagai wealth creating institution Untuk menjadikan organisasi sebagai konstitusi pencipta kekayaan, organisasi harus melaksanakan tiga kegiatan utama berikut: 1. Mendesain produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan customer. 2. Memproduksi produk dan jasa tersebut dengan cost effective. 3. Memasarkan produk dan jasa tersebut secara efektif pada customer.  DEFINISI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen adalah suatu system yang digunakan untuk merncanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan. Dari definisi tersebut, terdapat tiga kesimpulan berikut ini: 1. Perencanaan sasaran masa depan yang hendak dicapai. 2. Perencanaan kegiatan untuk mencapai sasaran. 3. Pengimplementasian dan pemantauan pelaksanaan rencana.

 RERANGKA KONSEPTUAL PERDESAINAN SPPM Di dalam pendesainan sistem pada umumnya, berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan: 1. Tidak ada desain sistem yang baik atau yang buruk, yang ada adalah apakah suatu desain sistem sesuai (fit) dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. 2. Lingkungan bisnis ibarat suatu teritorial, yang untuk menjelajahinya diperlukan suatu peta. Peta yang menggambarkan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahan disebut paradigm. 3. Setiap sistem terdiri atas dua komponen yaitu struktur dan proses. Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Proses sistem merupakan tahap tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan sistem. 4. Setiap sistem yang kita desain memerlukan kompetensi tertentu untuk menjalankan sistem tersebut. Kompetensi untuk menjalankan SPPM disebut managerial skills.  Karakteristik Lingkungan Bisnis `Lingkungan bisnis sekarang dan di masa depan memiliki karakteristik: 1. Customer memegang kendali bisnis. 2. Persaingan menjadi tajam. 3. Perubahan menjadi konstan,cepat, radikal, serentak, dan pervasif. Perubahan lingkungan bisnis ini dipacu oleh empat pemacu perubahan: 1. Globalisasi ekonomi. 2. Teknologi informasi. 3. Strategyc quality management. 4. Revolusi manajemen. 

Paradigma

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut memerlukan paradigm baru untuk menghadapinya. Paradigm adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia.

Paradigm baru yang berkembang dalam manajemen untuk memasuki lingkungan bisnis global adalah: 1. Customer value strategi 2. Continuous improvement 3. Organizational system  Struktur SPPM Struktur SPPM terdiri atas tiga komponen: 1. Struktur organisasi Struktur organisasi merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumberdaya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi. 2. Jejaring informasi Jejaring informasi dirancang untuk mempersatukan berbagai komponen yang membentuk organisasi dan berbagai organisasi dalam jejaring organisasi untuk kepentingan penyediaan layanan bernilai tambah bagi customer. 3. Sistem penghargaan Sistem penghargaan merupakan suatu sistem yang digunakan untuk mendistribusikan penghargaan kepada personil organisasi.

 Proses SPPM Proses SPPM terdiri atas enam tahap utama berikut ini: 1. Perumusan strategi 2. Perencanaan strategic 3. Penyusunan program 4. Penyusunan anggaran 5. Pengimplementasian 6. Pemantauan

 Managerial skill Untuk menjalankan SPPm diperlukan tiga golongan managerial skill berikut ini: 1. Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional 2. Keterampilan dalam mengelola perubahan . 3. Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi. 

Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional

Untuk menjalankan SPPM yang telah didesain, manajer perlu kemampuan untuk: 1. Menciptakan bisnis. 2. Mendesain organisasi yang secara efektif memberikan layanan bagi bisnis pilihan. 3. Mengembangkan sekelompok manager dan pimpinan yang mengoordinasikan dan memudahkan pelaksanaan proses bisnis dan proses organisasi. 

Keterampilan dalam mengelola perubahan

Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa mengalami perubahan, dan globalisasi mengubah perubahan itu sendiri menjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan perpasif, manajer harus memiliki kemampuan untuk melakukan trendwatching dan envisioning. 

Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi

Sisi bayangan suatu organisasi adalah factor-faktor yang berdampak, positif atau negatif, terhadap produktifitas dan kulaitas kehidupan kerja organisasi secara substantive dan sistematik, namun tidak dapat dijumpai dalam bagan organisasi, atau di dalam pedoman organisasi, serta tidak dibicarakan di dalam forum organisasi.  RERANGKA

KONSEPTUAL

PERDESAINAN

SPPM

YANG

SESUAI

DENGAN LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL Pemacu perubahan yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan bisnis sekarang dan di masa depan, yaitu globalisasi ekonomi, teknologi informasi, strategic quality management, dan revolusi manajemen. Kekeempat pemacu perubahan ini berdampak luar biasa terhadap karakteristik lingkungan bisnis , yang dimasuki oleh perusahan. Lingkungan bisnis baru tersebut menuntut lima paradigma baru manajemen, customer value strategy,

continuous improvement, opportunity, cross functional, dan employee empowerment. Kelima paradigm manajemen inilah yang menjadi landasan pendesainan SPPM, agar sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis baru. Perhatikan gambar dibawah ini.

Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pemacu Perubahan

Struktur

Manegerial Skills -Pengelolaan bisnis dan proses organisasi -Pengelolaan perubahan -Pengelolaan sisi bayangan

Struktur organisasi ---Jejaring informasi ---System Penghargaan

-Globalisasi Ekonomi -Strategic Quality manajement -Revolusi Manajemen

Paradigma Manajemen -customer value

Proses

strategy -continuous improvement -opportunity -cross functional -employee empowerment

-Costomer pegang kendali -Kompetisi tajam -Perubahan menjadi konstan, pesat, radikal, serentak, dan pervasif

Karakteristik Lingkungan Bisnis -Sistem perumusan strateg -Sistem Perencanaan Strategic -Sistem Penyusunan Program -Sistem Penyusunan Anggaran -Sistem Pengimplementasian -Sistem Pemantauan

Rerangka Konseptual Pendesainan SPPM Yang sesuai dengan Lingkungan Bisnis Global

 PENDEKATAN DALAM PENDESAINANDAN PENGIMPLEMENTASIAN SPPM Sppm didesain dan diimplementasikan dengan menggunakan dua pendekatan: 1. Contingency approach Contingency approach merupakan suatu pendekatan yang menggunakan kondisi lingkungan bisnis yang akan diterapi suatu sistem sebagai landasan untuk mendesain system tersebut. 2. Human capital leverage approach Human capital leverage approach mengajarkan padakita bahwa didalam lingkungan bisnis kompetitif, sumberdaya yang mampu menjadikan perusahaan unggul (distinct) dalam persaingan adalah modal manusia, yaitu kemampuannya dalam menerapkan pengetahuan. 

Keunggulan Contingency approach

Penggunaan Contingency approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan sebagai berikut: 1. Menjadikan desain SPPM yang dihasilkan dengan persyaratan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan, sehingga meneingkatkan efektifitas SPPM untuk mewujudkan visi organisasi. 2. Menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya kemampuan pengamatan tren (trendwatching) terhadap perubahan lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan untuk melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap SPPM. 3. Memudahkan pemahaman tentang SPPM yang didesain dengan adanya hubungan sebab akibat (rationale) antara kondisi lingkungan bisnis dengan SPPM yang didesain. 

Keunggulan Human capital leverage approach Human capital leverage approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan

sebagai berikut: 1. SPPM yang didesain menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan, karena leverage diletakkan pada sumber daya yang mampu menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan.

2. SPPM yang didesain mampu melepaskan dan memfokuskan potensi seluruh personel (manajer dan karyawan) perusahaan, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja perusahaan. 3. Menempatkan paradigm personil dan keterampilan manajer dalam pengelolaan sisi bayangan organisasi sebagai faktor penentu keberhasilan SPPM untuk memfasilitasi perwujudan visi organisasi.

BAB 2 KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL  PROSES GLOBALISASI EKONOMI

Secara garis besar, globalisasi ekonomi ditandai dengan empat proses berikut ini : 1. 2. 3. 4.

Mobilitas Keserentakan Pencarian jalan bebas hambatan Kemajemukan

 GAMBARAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS DI ZAMAN GLOBALISASI EKONOMI

Globalisasi ekonomi berdampak terhadap 3C yaitu : 1. Customer 2. Competition 3. Change  PERUBAHAN LOGIKA PRODUSER KE LOGIKA COSTUMER

Berikut ini disajikan perbedaan logika produser dan logika customer menurut Rosabeth Moss Kanter dalam bukunya yang berjudul World Class : Thriving Locally in The Global Economy. 1. Produser berpikir bahwa mereka membuat produk. Customer berpikir bahwa mereka membeli jasa. 2. Produser menginginkan untuk memaksimumkan pengembalian (return) atas sumber daya yang mereka miliki. Customer memedulikan tentang apa-kah sumber daya digunakan oleh produser untuk memberikan manfaaat bagi customer, bukan bagi pemiliknya. 3. Produser khawatir tentang kekeliruan yang terlihat. Customer meninggalkan produser karena kekeliruan yang tidak terlihat. 4. Produser berpikir bahwa teknologi mereka menciptakan produk. Customer berpikir bahwa kebutuhan merekalah yang menciptakan produk. 5. Produser mengorganisasikan kegiatan untuk kenyamanan internal mereka. Customer menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan.

 PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN GLOBALISASI EKONOMI

Prinsip-prinsip manajemen dalam zaman globalisasi ekonomi ekonomi telah mengalami perubahan sebagaimana diuraikan di bawah ini. 1. Pusat tidak berkuasa penuh. Kompetesi dapat datang dari mana pun, begitu pula dengan peluang. 2. Semua perusahaan, baik besar maupun kecil, akan menjadi perusahaan global dalam operasi bisnis mereka. Pasar domestik tidak hanya dilayani oleh perusahaanperusahaan dalam negeri, namun dipenuhi kebutuhannya oleh perusahaan-perusahaan luar negeri. 3. Perusahaan akan memfokuskan semua struktur dan proses sistem manajemen mereka ke customer. 4. Oleh karena lingkungan bisnis global sangat turbulen ( sebagai akibat dari kompetesi yang semakin tajam dan perubahan yang telah berubah), posisi kompetitif perusahaan hanya dapat dicapai melalui improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer.  ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Teknologi informasi terdiri atas tiga komponen : 1. Komputer 2. Telekomunikasi 3. Peralatan elektronik kantor Zaman teknologi informasi ditandai oleh enam tren : 1. Tren pergeseran dari hard automation technology ke teknologi informasi (sering kali disebut pula dengan smart technology ). 2. Tren pergeseran ke knowledge- based works, 3. Tren pergeseran ke responsibility – based organization. 4. Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik 5. Kekayaan lebih banyak dihasilalkan dari human assets daripada financial assets. 6. Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga.

 PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Prinsip- prinsip manajemen dalam zaman teknologi informasi dipengaruhi oleh dua faktor: 1. Pendayagunaan knowledge workers untuk memanfaatkan secara optimal kemampuan teknologi informasi. 2. Kemampuan teknologi informasi untuk menyediakan fasilitas information sharing, 3. Kemampuan teknologi informasi untuk menjadikan transaksi berlangsung secepat cahaya. 

Dampak Pendayagunaan Knowledge Workers Terhadap Prinsip Manajemen

Pendayagunaan knowledge workers berdampak terhadap: 1. Organisasi 2. Pengendalian 3. Sistem wewenang 

Dampak

Penyediaan

Fasilitas

Information

Sharing

Terhadap

Prinsip

Manajemen Setiap organisasi dibangun dengan empat macam batas yaitu : 1. Batas vertikal – yaitu batas-batas antara tingkat atau jenjang manajer dalam organisasi, sehingga memisahkan antara pemimpin dan pengelola dengan yang dipimpin dan yang dikelola. 2. Batas horisontal – yaitu batas-batas antara fungsi dan disiplin. 3. Batas external – yaitu batas-batas antara organisasi dengan pemasok, customer, dan badan pengatur. 4. Batas geografis – yaitu batas-batas antara bangsa, kultur, dan pasar.

 PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN STRATEGIC QUALITY MANAGEMENT

Zaman strategic quality management berdampak terhadap pada prinsip-prinsip manajemen berikut ini : 1. Penggunaan value- based strategy 2. Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan 

Value- based Strategy

Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak sampai dengan karyawan, strategi yang dipilih perusahaan tidak lagi diarahkan untuk mengalahkan pesaing, namun juga menghasilkan value terbaik bagi customer. Strategi yang dipilih bergeser penekanannya, dari generic strategy dan grand strategy ke value based strategy. 

Keunggulan Kompetitif

Untuk menyediakan value terbaik bagi customer, perusahaan melakukan kegiatan utama sebagai berikut: a. Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan customer. b. Memproduksi produk dan jasa secara cost effective. c. Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer.

 ZAMAN REVOLUSI MANAJEMEN

Berikut ini disajikan sejarah tiga revolusi besar yang berkaitan dengan manajemen. Revolusi pertama terjadi pada waktu di Inggris, untuk pertama kalinya masyarakat menerapkan pengetahuan (knowledge) ke dalam alat, produk, dan proses.(the application of knowledge to tool, product and process ). Revolusi kedua terjadi di Amerika, dimulai pada waktu F. W. Taylor memperkenalkan gerakan scientific management. Revolusi ketiga terjadi sejak tahun 1945-an sampai sekarang. Di dalam pro-ses pembuatan produk terdapat tiga faktor utama : alat, pekerjaan dan manajemen.



Prinsip-Prinsip Manajemen dalam Zaman Revolusi Manajemen

Matthew J. Kierman membuat perbandingan manajemen abad ke-20 dengan manajemen ke -21 yang dibangun berdasarkan paradigma baru yaitu sebagai berikut : -

Dari lingkungan stabil ke lingkungan yang turbulen

-

Dari ukuran dan skala ekonomi menuju kecepatan dan kemampuan untuk merespons.

-

Pergeseran leadership dari puncak ke leadership dari setiap orang.

-

Dari kekakuan organisasi ke fleksibilitas permanen.

-

Dari pengendalian melalui aturan kepengendalian melalui visi dan values.

-

Dari informasi yang dijaga ketat ke information sharing.

-

Dari analisis kuantitatif ke kreatifitas dan intuisi.

-

Dari kebutuhan tentang kepastian ke kesediaan untuk menerima keraguan.

-

Dari reaktif dan penghindaran risiko ke proaktif dan keberanian menghadapi risiko.

-

Dari independensi perusahaan ke saling ketergantungan antarperusahaan.

-

Dari integrasi vertikal ke virtual intergration.

-

Dari fokus ke masalah internal ke ligkungan kompetitif.

-

Dari keunggulan kompetitif jangka panjang ke inovasi berkelanjutan keunggulan kompetitif.

-

Dari bersaing di pasar yang telah ada ke bersaing dalam pasar masa depan.

 TAHAP PERGESERAN PARADIGMA

`Paradigma adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia. Paradigma menentukan sikap kita yang menentukan tindakan kita terhadap sesuatu. Paradigma bisnis adalah cara orang berpikir dan cara mereka melaksanakan bisnis. Pergeseran paradigma terjadi melalui tiga tahap : normalcy,anomali, dan penggantian. -

Normalcy

Dalam tahap ini, praktik-praktik manajemen benar-benar sesuai dengan prinsip-prinsip atau kebenaran yang diyakini oleh masyarakat. Antara pemikiran dan tindakan berjalan normal.

-

Anomali

Dalam tahap ini berdasarkan pengamatan karakteristik lingkungan bisnis yang dimaasuki oleh berbagai perusahaan, dijumpai berbagai bukti yang bertentangan dengan asumsi manajemen tentang lingkungan bisnis yang selama ini digunakan. -

Penggantian

Dalam tahap ini paradigma yang sebelumnya digunakan untuk running the businessdiganti dengan paradigma baru –paradigma yang dibangun atas dasar karakteristik lingkungan bisnis baru yang berhasil diamati.  PERGESERAN PARADIGMA MANAJEMEN YANG SEDANG BERLANGSUNG SEKARANG

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut di atas memerlukan paradigma baru untuk menghadapinya. Paradigma baru yang sedang berkembang (emerging paradigm) dalam manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global adalah : 1. Customer value strategy 2. Continuous improvement 3. Organizational system

BAB 3 RERANGKA PEMBENTUKAN MINDSET  KONSEP MINDSET

Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Mindset terdiri dari tiga komponen pokok : 1. Paradigma 2. Keyakinan dasar 3. Nilai dasar Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang di dalam memandang sesuatu. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang, sehingga berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dipandu.

 APA YANG TERJADI JIKA MINDSET PERSONEL TIDAK SESUAI DENGAN MINDSET YANG DIGUNAKAN UNTUK MENDESAIN SISTEM MANAJEMEN? Di muka telah disebutkan bahwa mindset seseorang menentukan sikapnya, dan sikap seseorang menentukan tindakannya. Apa yang terjadi jika mindset personel secara individual tidak sejalan dengan mindset organisasi? Ada tigi kemungkinan yang timbul : 1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, atau bahkan tanpa hati. 2. Personel memerlukan pengawasan dari orang lain untuk memastikan bahwa tindakannya dilaksanakan berdasarkan mindset yang semestinya. 3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindset-nya dengan mindset yang semestinya diperlukan untuk melaksanakan tindakan.

 RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET Pembentukan mindset pada dasarnya sama dengan pemutakhiran peta mental, disesuaikan dengan lingkungan yang kita hadapi. Ada dua langkah pembentukan mindset : 1. Perumusan mindset 2. Pengomunikasian mindset Perumusan mindset dilaksanakan melalui empat langkah berikut : 1. Trendwatching 2. Envisioning 3. Perumusan paradigma 4. Perumusan mindset Pengomunikasian mindset yang telah dirumuskan dilakukan melalui dua cara : 1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) manajemen puncak 2. Melalui perilaku operasional (operational behavior) 

Trendwatching Dalam tahap ini manajemen puncak melakukan pengamatan berbagai tren pemacu perubahan yang akan terjadi di masa depan. Terdapat empat pemacu perubahan yang berdampak terhadap lingkungan bisnis : (1) globalisasi ekonomi, (2) teknologi informasi, (3) strategic quality management, (4) Revolusi management.



Envisioning Envisioning adalah kemampuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan dalam lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh berbagai pemacu perubahan yang telah diamati dalam trendwatching. Gambaran lingkungan bisnis masa depan sebagai akibat tren pemacu perubahan tersebut di atas adalah :

1. Customer memegang kendali bisnis 2. Kompetisi menjadi tajam 3. Perubahan menjadi berubah 

Perumusan paradigma Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang di

dalamnya customer mengendalikan bisnis, maka paradigma yang sesuai dengan lingkungan tersebut adalah customer value strategy. Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang kompetensinya tajam dan perubahannya telah berubah, maka paradigma yang sesuai dengan lingkungan tersebut adalah continuous improvement –suatu pandangan bahwa kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. 

Perumusan mindset Paradigma merupakan building block dasar, yang pertama kali harus diletakkan

dalam membangun kultur organisasi. Blok-blok bangunan yang harus diletakkan di atas paradigma adalah keyakinan dasar (core beliefs), nilai dasar (core values), dan sistem manajemen. Mindset terdiri dari tiga komponen : -

Paradigma

-

Keyakinan dasar

-

Nilai dasar Oleh karena itu, dalam merumuskan mindset, setelah paradigma dirumuskan, kemudian dirumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar yang sesuai dengan paradigma tersebut.

 PENGOMUNIKASIAN MINDSET KEPADA SELURUH PERSONEL ORGANISASI

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi yang dirumuskan dengan jelas dan dikomunikasikan kepada seluruh personel organisasi, akan menjadi shared paradigm,

shared beliefs, dan shared values dalam diri setiap personel organisasi, sehingga organisasi akan kohesif pdalam proses menuju ke masa depan. Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi perlu dikomunikasikan oleh manajemen puncak kepada seluruh personel melalui dua pendekatan : 1. Perilaku pribadi (personal behavior) 2. Perilaku operasional (operational behavior) 

Perilaku pribadi Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh personel melalui proses internalisasi sistematik.



Perilaku operasional Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh personel dengan memasukkan hal tersebut ke dalam peraturan, sistem dan prosedur, serta keputusan resmi yang dibuat.

BAB 4 CUSTOMER VALUE MINDSET 

Konsep Customer

Dalam bahasa Jepang, customer disebut dengan kata okyakusama yang artinya sama maknanya dengan customer itu sendiri, dan tamu terhormat. Customer adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu tim. Definisi ini mengandung arti bahwa customer dapat bersifat internal maupun eksternal dipandang dari sudut organisasi. -

Customer internal Konsep customer internal diperkenalkan dalam perusahaan yang manajemennya memandang bahwa proses pembuatan produk dan penyediaan jasa merupakan suatu rangkaian rantai customer (customer chain).

-

Customer eksternal Customer eksternal disebut pula dengan customer akhir. Kedekatan perusahaan dengan customer luar merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan yang menggunakan total quality management.



Pandangan Perusahaan Terhadap Customer Berikut ini disajikan berbagai pernyataan yang mengungkapkan berbagai pandangan perusahaan terhadap customer mereka : 1. Customer adalah orang yang paling penting dalam kantor kami, baik ia datang sendiri maupun melalui surat. 2. Customer tidak tergantung kepada kita ....... kita tergantung kepadanya. 3. Customer bukan merupakan gangguan bagi pekerjaan kita ......ia adalah tujuan pekerjaan kita. Kita tidak berbuat baik dalam melayaninya ......ia berbuat baik kepada kita dengan memberi kesempatan kepada kita untuk melayaninya. 4. Customer bukan orang yang menjadi tumpahan bantahan kita. Tidak ada orang yang dapat memenangkan perbantahan dengan customer. 5. Customer adalah orang yang membawa keinginannya kepada kita. Tugas kita adalah menangani keinginannya secara menguntungkan, baik untuknya maupun untuk kita.



Peningkatan Kedekatan dengan Customer Banyak perusahaan menempuh berbagai cara berikut ini untuk meningkatkan kedekatan hubungannya dengan customer. 1. Pembentukan organisasi para pemakai produk. 2. Tim desain produk yang melibatkan customer. 3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah. 4. Survei kepuasan customer. 5. Program percontohan (pilot program) untuk pengujian pasar produk baru.

 KONSEP CUSTOMER VALUE

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Oleh karena itu, formula customer value dapat dinyatakan secara matematis sebagai berikut : Customer value = ( Benefit – sacrifice) * Relationship

Dari formula customer value tersebut terlihat bahwa tanda yang digunakan untuk menunjukkan peran hubungan dalam membentuk customer value adalah tanda perkalian (*). Hubungan berkualitas (quality relationship) menjanjikan pelipatgandaan value yang dibangun oleh produsen bagi customer.  PARADIGMA CUSTOMER VALUE STRATEGY

Di dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, organisasi akan berhasil sebagai wealth creating institution bila : 1. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer. 2. Memproduksi produk dan jasa tersebut, serta mendistribusikannya ke customer dengan proses operasi yang cost effective. 3. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektif customer.

kepada

 KESELURUHAN PROSES PEMANFAATAN PRODUK

Proses pemanfaatan produk dimulai dari usaha untuk mencari (find) produk yang dibutuhkan oleh customer. Produk dapat dicari melalui kehadiran customer secara fisik di pasar (market place), atau melalui teknologi informasi (cyberspace). Setelah produk ditemukan , tahap berikutnya adalah pemerolehan (acquire). Minat untuk membeli, yang telah dipicu melalui tahappertama, kemudian dilanjutkan dengan usaha untuk memperoleh produk yang dibutuhkan oleh customer. Proses pemerolehan produk oleh customer terdiri dari tiga proses berikut ini : 1. Pemesanan 2. Penerimaan barang 3. Pembayaran Ketiga proses tersebut dilayani oleh produser melalui prosedur order penjualan, prosedur pengiriman barang, dan prosedur penagihan (billing procedure). Setelah produk dibeli, umumnya produk memerlukan transportasi untuk memindahkannya dari gudang produsen ke lokasi pemakaian oleh customer. Kadangkala produk yang dibeli oleh customer memerlukan penyimpanan sebelum produk tersebut dikonsumsi oleh customer. Untuk menyediakan manfaat bagi customer pada tahap penyimpanan ini, produser dapat menyediakan pengepakan (packing) untuk menjaga kualitas dan kuantitas produk selama proses penyimpanan, atau memberikan kode yang mudah diidentifikasi selama proses penyimpanan (misalnya dengan mencantumkan label masa kadaluarsa atau informasi penting lain yang bermanfaat bagi customer). Tahap pemakaian adalah tahap inti suatu produk memberikan manfaat sesungguhnya bagi customer.  PRODUK ADALAH SATU IKAT JASA

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk memuaskan kebutuhan customer. Pandangan bahwa produk merupakan satu ikat jasa berakibat pada : 1. Produser bertanggung

jawab

atas penyediaan value pada setiap tahap proses

pemanfaatan produk, baik sendiri maupun bersama-sama dengan mitra bisnisnya. 2. Produser tidak mungkin memiliki kompetensi di dalam menyediakan keseluruhan jasa yang berkaitan dengan produknya. Produser umumnya hanya memiliki core competency tertentu untuk menyediakan jasa yang berkaitan dengan produknya.

3. Berdasarkan pada kenyataan pada butir 2 tersebut, produser yang menggunakan paradigma customer value akan membangun hubungan kemitraan dengan produser lain, untuk menyediakan qualityservices bagi customer. Dengan demikian, produk sebagai ikat jasa hanya dapat dihasilkan dengan kualitas yang konsisten melalui kerja sama organisasi dalam bentuk jejaring (organization network), yang diikat dengan quality relationship.  CUSTOMER VALUE DALAM LINGKUNGAN KOMPETITIF Dalam lingkungan bisnis kompetitif , customer diperebutkan pilihannya oleh banyak produsen. Dengan demikian, hanya dengan menyediakan value bagi customer tidaklah cukup untuk memenangkan pilihan customer.

 KEYAKINAN

DASAR

DAN

NILAI

DASAR

UNTUK

MEWUJUDKAN

PARADIGMA CUSTOMER VALUE

Untuk mewujudkan paradigma customer value ke dalam perilaku, diperlukan keyakinan dasar tentang kebenaran customer value tersebut dan nilai dasar yang melandasinya. 

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Paradigma customer value strategy perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel organisasi, yaitu bahwa : 1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer. 2. Customer merupakan tujuan pekerjaan. 3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer. 

Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Untuk mewujudkan paradigma customer value, perlu ditanamkan personal values yang cocok dengan paradigma tersebut : 1. Integritas 2. Kerendahan hati 3. Kesediaan untuk melayani

Integritas adalah kemampuan seseorang untuk mewujudkan apa yang telah dikatakan menjadi suatu realitas, dalam situasi apapun. Kesediaan untuk melayani. Jika diyakini bahwa fokus usaha perusahaan adalah customer –karena tanpa customer tidak ada alasan yang menopang keberadaan suatu organisasi –maka salah satu personal values yang perlu dimiliki oleh setiap anggota organisasi adalah kesediaan untuk melayani. Kerendahan Hati. Personal values “ kesediaan untuk melayani” customer hanya dapat tercipta jika setiap anggota organisasi memiliki personal value “ kerendahan hati .” Kerendahan hati merupakan sikap mental yang mampu menerima seseorang atau sesuatu.  PERWUJUDAN CUSTOMER VALUE MINDSET KE DALAM SPPM

SPPM

dibangun berdasarkan mindset tertentu. SPPM yang seesuai dengan

lingkungan bisnis global harus dibangun berlandaskan pada berbagai mindset yang sesuai dengan lingkungan tersebut. Customer value mindset berdampak besar terhadap SPPM. Struktur SPPM difokuskan ke customer. Proses SPPM juga difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customers. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan customer value mindset. 

Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri dari tiga komponen : struktur organisasi, jejaring informasi dan sistem penghargaan. Customer value mindset diwujudkan ke dalam tiga komponen struktur SPPM berikut ini : 1. Struktur organisasi difokuskan ke layanan kepada customer. 2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer. 3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan pada kinerja organisasi dalam memuaskan kebutuhan customer. 

Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Proses SPPM Proses SPPM terdiri dari lima tahap : perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.

Customer value mindset diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses SPPM berikut ini : 1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer. 2. Perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard. 3. Penyusunan program. 4. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity- based budgeting). 5. Pengimplementasian rencana dengan activity- based management 6. Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.

BAB 5 CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan mencakup kedua macam improvement ini. Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk melakukan improvement secara terus menerus terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap terjadinya improvement , respons terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian.

 CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan. 

Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan Karena dalam lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan

dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin pesat, konstan, radikal, serentak, dan pervasif maka diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk menghadapinya.



Nilai Dasar untuk Mewujudkan, Paradigma Improvement Berkelanjutan

Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjutan, harus ditanamkan personal values yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian. 1. Kejujuran

adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana

adanya. 2. Kerendahan hati. Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus mengakui bahwa ia tidak tahu, sehingga ia perlu belajar lebih banyak. 3. Kerja keras. Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja keras yang tidak kenal lelah. 4. Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainanyang terjadi dalam dirinya untuk jangka waktu panjang. 5. Keterbukaan terhadap hal yang baru. Keterbukaan terhadap hal yang baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang mereka hadapi.  PERWUJUDAN CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET KE DALAM SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam dua komponen SPPM : 1. Struktur SPPM 2. Proses SPPM 

Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam struktur SPPM berikut ini : 1. Organisasi sebagai destabilizer 2. Peran manajer 3. De- jobbed organization 4. Teamwork 5. Cross- functional approach.

Organisasi didesain sebagai destibilizer. Organisasi masa depan akan secara ekstensif memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan customer. Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Struktur yang lebih datar (flatter organization) dan virtual organization merupakan struktur yang sesuai dengan lingkungan bisnis yang turbulen. 2. Dipimpin oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola perubahan. 3. Dijalankan oleh karyawan yang berdaya (empowered employees). Peran manajer. Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula sebagai atasan yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan pengetahuan yang dikuasai oleh personel produktif. De-jobbed organization. Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja berdasarkan kreatifitasnya. Teamwork. Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa kini. Cross- functional approach. Pendekatan lintas fungsional ini merupakan pendekatan organisasional dalam memberikan layanan kepada customer. 

Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Proses SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam proses SPPM berupa peningkatan kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

BAB 6 OPPORTUNITY MINDSET  OPPORTUNITY MINDSET Peluang (opportunity) adalah kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami seseorang atau organisasi, yang berbeda dengan yang pernah atau yang sedang dialami.dan yang mengandung ketidakpastian. Opportunity mindset adalah sikap mental mapan yang senantiasa menggunakan kondisi masa depan, atau kondisi yang belum diketahui sebelumnya sebagai suatu kondisi yang diharapkan untuk mengevaluasi kondisi yang dihadapi kini. Manfaat luar biasa yang dihasilkan dari just-in–time purchasing adalah : a. Perusahaan

berbisnis

dengan

mitra

bisnis

berdasarkan

hubungan

berbasis

kepercayaan, sehingga sebagai mitra bisnis, pemasok dapat diandalkan sebagai penyedia bahan bagi perusahaan. b. Kuantitas, kualitas dan saat penyerahan bahan oleh pemasok dapat diandalkan, sehingga apa yang dijanjikan kepada end customer dapat diwujudkan. c. Perusahaan dapat menghilangkan fungsi penerimaan, sehingga kelancaran penerimaan bahan menjadi meningkat, dan biaya pengawasan dapat dihilangkan. d. Pemanfaatan EDI dan EFT memungkinkan pelaksanaan transaksi pembelian pada tingkat kecepatan, dan keandalan data yang tidak mungkin dapat dicapai melalui sistem manual, yang selama ini digunakan oleh perusahaan. e. Perusahaan dapat menurunkan tingkat sediaan bahan sampai jumlah yang sangat minimum, suatu jumlah yang belum pernah dapat dicapai dengan sistem pembelian sebelumnya. f. Proses produksi menjadi sangat lancar berkat kualitas bahan dan waktu penyerahan bahan dari pemasok yang dapat diandalkan, sehingga jumlah produk rusak menjadi berkurang ke tingkat yang belum pernah dapat dicapai dalam sistem sebelumnya. g. Pemasok dapat melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan bahan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Berkat trustbased relationship jangka panjang yang dibangun bersama dengan perusahaan.

 BEDA MENCOLOK KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI PROBLEM SOLVING MINDSET DENGAN KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI OPPORTUNITY MINDSET

Jika dibandingkan karakteristik orang yang memiliki problem solving mindset dengan karakteristik orang yang memiliki opportunity mindset, terdapat perbedaan mencolok di antara keduanya. Berikut perbedaaan karakteristik orang yang memiliki problem solving mindset dengan karateristik orang yang memiliki opportunity mindset. NO

KARAKTERISTIK ORANG MEMILIKI BUTIR PERBEDAAAN PROBLEM SOLVING MINDSET Pemicu tindakan Penyimpanan kondisi sekarang dari kondisi normal Dasar untuk membentuk Creating the future from masa depan the past

KARAKTERISTIK ORANG MEMILIKI OPPORTUNITY MINDSET Peluang masa depan

3

Respons terhadap pemicu

Reaktif

Proaktif

4

Sikap terhadap risiko

Menghindari risiko

Menantang risiko

5

Sikap terhadap yang berlaku

1.

2

Creating the from the future

future

aturan Mempertahankan aturan Mendobrak aturan yang yang sudah ada (rule sudah ada (rule breaker) keeper)

 BAGAIMANA DAMPAK KEDUA MINDSET TERSEBUT TERHADAP RENCANA STRATEGIK YANG DIHASILKAN?

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang dipandang normal di masa lalu. Dalam persaingan yang tajam, setiap pesaing berusaha untuk memuaskan kebutuhan customer melalui cara-cara inovatif, penyusunan rencana strategik dengan cara ini menempatkan perusahaan pada posisi, lemah dan mediocre dalam persaingan. Dalam lingkungan bisnis seperti itu, perusahaan yang tidak melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa yang disediakan bagi customer akan kehilangan bisnisnya.

2. Rencana strategik yang berisi berbagai peluang bisnis masa lalu, bukan berbagai peluang bisnis yang terbuka di masa depan. 3. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusunan rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam bisnis, risiko kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula. Jika tim penyusun rencana strategik terdiri atas orang- orang yang memiliki opportuny mindset, rencana strategik yang dihasilkan akan memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. Dengan demikian, rencana strategik berisi berbagai improvement berkelanjutan terhadap sistem yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer. 2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang digunakan untuk menyongsong peluang bisnis masa depan. 3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang diperhitungkan dengan baik (well-calculated risks)  BAGAIMANA MEMBANGUN OPPORTUNITY MINDSET DALAM DIRI TIM PENYUSUN RENCANA STRATEGIK ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh : 1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset. 2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset. 3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan. 4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching. 5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning. Bangunan opportunity mindset terdiri atas tiga bagian, paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar. Secara kesatuan, paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut membentuk opportunity mindset, yang menjadi peta pemandu bagi pemilik mindset tersebut dalam memilih berbagai rangkaian tindakan bermasa depan.



Paradigma Peluang

Paradigma Peluang merupakan cara pandang yang senantiasa berusaha menemukan peluang dalam setiap peristiwa. 

Keyakinan Dasar

Terdapat enam keyakinan dasar yang melandasi opportunity mindset : 1. Hasil dan sumber daya berada di luar bisnis. 2. Hasil diperoleh dengan mengeksploitasi peluang, bukan dengan memecahkan masalah. 3. Untuk memproduksi hasil, sumber daya harus dialokasikan ke peluang, bukan ke masalah. 4. Hasil ekonomis hanya diperoleh melalui kepemimpinan. 5. Setiap posisi kepemimpinan bersifat sementara. 6. Apa yang ada menjadi tua. 

Nilai Dasar

Nilai dasar yang melandasi opportunity mindset adalah : 1. Keberanian 2. Keterbukaan 3. Ketidakpuasan kreatif Keberanian. Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya; keteguhan hati dalam mengambil posisi. Keterbukaan. Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh tim penyusun rencana strategik, untuk menjadikan diri mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan yang mereka hadapi. Ketidakpuasan kreatif. Untuk mempertahankan semangat improvement berkelanjutan, kepuasan merupakan perasaan yang perlu dijauhi oleh tim penyusun rencana strategik. Orang harus membedakan ketidakpuasan menjadi dua macam :

1. Emotional discontent 2. Creative discontent Emotional discontent adalah perasaan negatif seseorang yang timbul sebagai akibat tidak terpenuhi keinginannya. Creative discontent adalah perasaan positif seseorang dalam menghadapi keadaan tidak terpenuhi keinginannya. 

Membangun Opportunity Mindset Tim Penyusun Rencana Strategik

Pembangunan opportunity mindset dilaksanakan melalui berbagai cara berikut ini : 1. Recruitment personel yang memiliki keyakinan dasar dan nilai dasar yang diperlukan untuk membentuk komponen opportunity mindset. 2. Memasukkan keyakinan dan nilai dasar yang menjadi komponen opportunity mindset ke dalam kriteria pemilihan personel yang akan diberi tanggung jawab pada posisi manajerial. 3. Mengomunikasikan keyakinan dasar dan nilai dasar opportunity mindset ke seluruh personel organisasi melalui personal behavior –perancangan dan implementasi sistem untuk mewujudkan keyakinan dan nilai dasar tersebut. 

Melatih Kemampuan Tim untuk Trendwatching

Manajemen puncak sering kali salah mengira bahwa setiap orang yang menduduki posisi manajerial dengan sendirinya akan memilki kemampuan untuk trendwatching. Oleh karrena itu, dalam membentuk tim ad hoc penyusun rencana strategik, anggota tim biasanya diambil dari manajemen puncak. 

Melatih Kemampuan Anggota Tim untuk Envisioning

Envisioning adalah perumusan visi perubahan masa depan yang akan diwujudkan melalui tindakan- tindakan sekarang.

BAB 7 EMPLOYEE EMPOWERMENT

Knowledged Workers Knowledged Workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan tinggi : di samping itu, mereka mempunyai pengetahuan tinggi yang diperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajar, serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledged Workers adalah orang yang memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Mereka adalah pekerja yang menjadikan pengetahuan sebagai alat produksi untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer organisasi.  PARADIGMA PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Pemberdayaan berarti memampukan ( to enable), memberi kesempatan (to allow) atau mengizinkan (to permit), yang dapat diartikan baik melalui inisiatif sendiri atau dipicu oleh orang lain. Pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan memberi kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan pengimplementasian rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab kelompoknya.  MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN –SUDUT PANDANG MANAJER

Perwujudan pemberdayaan karyawan menyangkut dua pihak : 1. Manajer yang bertanggung jawab untuk menjadikan karyawan berdaya, dalam arti karyawan dapat dipercaya, dan diandalkan oleh manajer untuk mengambil keputusan yang sebelumnya dilaksanakan oleh manajer. 2. Karyawan yang bertanggung jawab untuk menjadikan dirinya berdaya, dalam arti dapat menumbuhkan kepercayaan manajer bahwa ia dapat dipercaya untuk melaksanakan dilakukannya.

pengambilan

keputusan

yang

sebelumnya

tidak

pernah

Mindset pemberdayaan karyawan terdiri atas paradigma pemberdayaan karyawan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan. 

Keyakinan Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan

Tampak luar

SPPM

Keyakinan Dasar 1. Karyawan adalah manusia 2. Orang pada dasarnya baik 3. Birokrasi membunuh inisiatif 4. Tugas manajer menyediakan pelatihan,teknologi dan dukungbagi karyawan

Employee Empowerment mindset

Nilai Dasar Kejujuran dan kerendahan hati Paradigma Pemberdayaan Karyawan

[Type a quote from the document Gambar diatas menunjukkan building blocks kulturor organisasi yang dilandasi the summary of an interesting point. paradigm pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang manajer. You can position the text box theoleh document. Use theuntuk mewujudkan mindset Keyakinan dasar yanganywhere dimiliki in oleh para manajer Text Box Tools tab to change the pemverdayaan karyawan adalah. formatting of the pull quote text box.] 1. Karyawan adalah manusia 2. Orang pada dasarnya baik 3. Birokrasi membunuh inisiatif 4. Tugas manajer menyediakan pelatihan,teknologi dan dukungbagi karyawan

 Nilai Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan Untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values dalam diri para manajer yang sesuai dengan paradigma tersebut : 1. Kejujuran 2. Kerendahan hati  MINDSET

PEMBERDAYAAN

KARYAWAN

–SUDUT

PANDANG

KARYAWAN Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer utnuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

 Keyakinan Dasar dalam Diri Karyawan Dua keyakinan dasar yang perlu dibangun dalam diri karyawan untuk memperoleh kepercayaan dari manajer adalah : 1. Pemberdayaan karyawan hanya terwujud berdasarkan kepercayaan yang tumbuh dalam diri manajer terhadap karyawan. 2. Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter yang dibangun dalam diri karyawan.  Nilai Dasar dalam Diri Karyawan Lima nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya oleh manajer dan teman sekerja lain dalam tim kerja adalah : kejujuran, keberanian, integritas, mental berlimpah, dan kesabaran dalam mewujudkan visi. -

Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana adanya.

-

Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, dan visinya.

-

Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkan apa yang telah diucapkan atau dijanjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan.

-

Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain.

-

Kesabaran dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan. Kesabaran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang.

 PERWUJUDAN MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN KE DALAM SPPM

Mindset pemberdayaan karyawan berdampak besar terhadap SPPM. Mindset ini diwujudkan ke dalam dua komponen SPPM : 1. Struktur pengendalian manajemen 2. Proses SPPM  Perwujudan mindset pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam struktur SPPM berikut ini : 1. Organisasi masa depan 2. Pengelolaan knowledged workers.

 Organisasi Masa Depan Terdapat empat perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh Mindset pemberdayaan karyawan : 1. Struktur organisasi menjadi datar 2. Kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer 3. Deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan 4. Berkembangnya jejaring organisasi untuk memenuhi kebutuhan customers yang semakin kompleks.

 Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke dalam Proses Sppm

-

Pergeseran Pengelolaan Dari Financial Assets Leverage ke Human Assets Leverage. Keunggulan organisasi tidak dapat diperoleh melalui Financial Assets Leverage,

karena Financial Assets bukan merupakan faktor yang dapat menjadikan perusahaan berbeda dari pesaing. Kemampuan sumber daya manusia dalam menerapkan pengetahuanlah yang mampu menjadikan perusahaan unggul dari pesaing. Karyawan bertanggung jawab atas kinerja pengetahuan, oleh karena itu, kualitas karyawan merupakan penentu produktivitas pengetahuan untuk memproduksi produk dan jasa bagi kepuasan kebutuhan customers.

BAB 8 CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Cross –functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur organisasi lintas fungsional. (Cross –functional organization) yang memungkinkan tim lintas fungsional (Cross –functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Cross – functional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam organisasi lintas fungsional. Di samping itu, Cross –functional mindset merupakan mindset yang cocok dalam mewujudkan SPPM untuk menghadapi lingkungan bisnis global.  MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkannya cross – functional team : 1. Perlunya organisasi berorientasi ke sistem 2. Anggapan bahwa organisasi adalah suatu sistem  TIM Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untk mewujudkan tujuan tertentu bersama. Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas, penyelesaian masalah, atau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani customer. Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua : sementara, dan permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian permanen dari struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan- tujuan jangka pendek, dan akan segera dibubarkan begitu tujuan tim sudah tercapai.

Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,baik yang diperoleh dari pendidikan, maupun dari pengalaman.Tim lintas fungsional beranggotakan orang dari berbagai fungsi, dan dengan berbagai keahlian.

 TIM LINTAS FUNGSIONAL ( CROSS –FUNCTIONAL TEAM) Definis. Tim lintas fungsional adalah sekelompok personel yang berasal dari berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim. Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang sering kali disebut dengan case manajer. Case manajer memegang kepemilikan sistem, dan bertanggung jawab untuk : 1. Mencapai tujuan sistem pemuasan kebutuhan customer. 2. Melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut. Case manajer merupakan titik kontak tunggal (single point of cantact) bagi customer, baik internal maupun external.  Pendekatan Lintas Fungsional ( Cross –Functional Approach ) dalam Membangun Struktur Organisasi Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam pembangunan sstruktur organisasi : 1. Organisasi diorientasikan kepada sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer. 2. Modal manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional, dan setiap tim diberi tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan sistem, dan melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

 Paradigma Lintas Fungsional Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai : 1. Suatu rangkaian sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer. 2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasikan guna memenuhi kebutuhan customer.  Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel tentang cross-functional approach : 1. Produk berkualitas hanya dapatdihasilkan secara konsisten melalui lintas fungsional. 2. Kerja sama lintas fungsional menghasilkan sinergi 3. Cross-functional approach membentuk learning organization 4. Kerja sama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organisasi kepada kepuasan customer.  Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional Nilai dasar yang melandasi cross-functional approach adalah : 1. Kerja sama 2. Mental berlimpah 3. Kerendahan hati Kerja sama. cross-functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi menjunjung tinggi nilai kerja sama. Mental berlimpah. Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan dan penghargaan yang diperoleh orang lain. Kerendahan hati. Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain dalam bekerja, dan mampu membangun kerja sama dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama.

 PERWUJUDAN CROSS-FUNCTIONAL PENGENDALIAN MANAJEMEN

Cross-functional mindset manajemen, yaitu :

MINDSET

KE

DALAM

SISTEM

diwujudkan dalam dua komponen sistem pengendalian

1. Struktur sistem pengendalian manajemen 2. Proses sistem pengendalian manajemen 

Perwujudan Cross-Functional Mindset

ke dalam Struktur Sistem Pengendalian

Manajemen. Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam struktur sistem pengendalian manajemen

berikut ini : 1. Cross-Functional organization 2. Sistem penghargaan tim lintas fungsional 

Perwujudan Cross-Functional Mindset

ke dalam Proses

Sistem Pengendalian

Manajemen

Proses SPPM terdiri atas enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pengendalian. Cross-Functional Mindset diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses sistem pengendalian manajemen berikut ini : 1. Penyusunan anggaran berbasis (activity- based budgeting) 2. Implementasi rencana dengan activity-based management. 3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.

BAB 9 RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

 KONSEP STRUKTUR SISTEM PENDESAINAN STRUKTUR SPPM

DAN

RERANGKA

KONSEPTUAL

Struktur sistem adalah komponen-komponen yang berkaitan satu dengan yang lainnya yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur sistem yang sehat adalah struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.

 KOMPONEN STRUKTUR SPPM Komponen struktur SPPM terdiri dari : 1. Struktur organisasi (organization structure) 2. Jejaring informasi (information network) 3. Sistem penghargaan (reward system)

Struktur Organisasi Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian modal manusia untuk memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi. Jejaring Informasi Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, di samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi, dan antara perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis. Sistem Penghargaan Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, disamping diperlukan jejaring informasi dan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi.

 BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK PAS DENGAN KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH ORGANISASI ? Jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut ditentukan oleh : 1. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer. 2. Kemampuan organisasi untuk berbeda dari pesaing, untuk dapat memenangkan pilihan customer. Oleh karena itu, jika kita membawa perusahaan ke dalam lingkungan tersebut, dengan struktur organisasi yang berfokus ke kepentingan produser (bukan customer), yang sarat dengan pengendalian (bukan inovasi), dan yang didesain untuk mempertahankan status quo, maka kelangsungan hidup organisasi akan terancam, karena desain struktur organisasinya tidak sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

 BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK SEJALAN DENGAN DESAIN PROSEES SPPM ? Begitu pula jika misalnya kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, yang menuntut organisasi memiliki karakteristik : cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif, namun kita mendesain organisasi hierarkhis fungsional dengan jenjang yang tinggi. Meskipun organisasi tersebut dijalankan oleh manajer yang smart, menggunakan balanced scorecard dalam perencanaan strategik, dan menggunakan activity-based budgetingdalam sistem penyusunan anggaran, organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan bisnis turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi apabila misalnya perusahaan sudah mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses SPPM, seperti functional- based budgeting, dan strateginya masih difokuskan pada usaha untuk mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan tidak akan berhasil.

BAB 10 STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi pada hakikat adalah sekelompok orang yang memiliki saling ketergantungan satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama memfokuskan usaha mereka

untuk

mencapai

tujuan

tertentu.

Pendekatan

yang

dugunakan

untuk

mengorganisasikan modal manusia ditentukan oleh : 1. Sifat pekerjaan yang digunakan untuk mewujudkan tujuan organisasi 2. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi. Ada dua pendekatan yang digunakan oleh masyarakat untuk mengorganisasikan modal manusia : 1. Pendekatan fungsional hierarkhis ( functional hierarchical approach) 2. Pendekatan kepemilikan sistem (system ownership approach)  PENDEKATAN FUNGSIONAL HIERARKIS Karakteristik pendekatan fungsional hierarkis adalah : 1. Pendekatan ini membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah, berurutan dan sempit, serta mengelompokkan kembali berbagai tugas terpisah tersebut ke dalam departemen. 2. Organisasi dibagi ke dalam fungsi-fungsi atau unit terspesialisasi. 3. Setiap orang melapor dan bertanggung jawab ke seorang atasan yang aktifitas dan tujuannya juga secara relatif terealisasi. 4. Sistem koordinasi dan pengendalian dilakukan dengan menyalurkan informasi ke atas, dalam hierarki organisasi, ke tangan pengambil keputusan yang diharapkan dapat menjamin bahwa semua bagian yang terspesialisi sesuai satu dengan lainnya dalam pencapaian tujuan organisasi.



Manfaat Pendekatan Fungsional Hierarkis

Manfaat pendekatan fungsional hierarkis adalah : 1. Organisasi dapat menjadi efisien karena pendekatan fungsional hierarkis mendukung skala ekonomi dengan dimanfaatkannya sumber daya ke berbagai customer atau produk. 2. Organisasi mengelompokkan ahli yang memiliki latar belakang yang sama, dan membekali pengetahuan dan keterampilan untuk membuat mereka mampu menyelesaikan tugas mereka. 3. Organisasi menerapkan pengendalian ketat, yang memang diperlukan jika sebagian besar angkatan kerja tidak terdidik. 

Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Fungsional Hierarkis Pengukuran kinerja dalam organisasi fungsional hierarkis dilakukan dengan

membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, dan menentukan ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban yang dibentuk. Pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang responsible manager. Pusat pertanggungjawaban diberi peran, terutama untuk menghasilkan kinerja keuangan. Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban. Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap tipe pusat pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah semua ukuran kinerja berupa ukuran keuangan. Biaya, pendapatan, laba, return on investment atau residual income merupakan ukuran kinerja yang secara luas digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban. 

Dampak Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Sikap tanggung jawab, pendekatan, tujuan, dan penghargaan manajerial terpecahpecah dalam bagian yang kecil dan sempit. 2. Personel yang bekerja dalam fungsi atau unit cenderung berfokus ke tugas atau tujuan yang menjadi spesialisasi mereka. Setiap personel hanya mengerjakan pekerjaan yang

menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, para manajer tidak bekerja sama sebagai anggota tim yang tertuju ke sistem dan proses yang mengalir menembus batas-batas fungsional. 3. Oleh karena ukuran kinerja dititikberatkan pada perspektif keuangan, manajer pusat pertanggungjawaban menjadi berwawasan jangka pendek. Semua ukuran keuangan yang digunakan untuk menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban merupakan hasil sistem informasi akuntansi, yang menggunakan jangka waktu satu tahun atau kurang sebagai periode laporan. 

Kelemahan yang terdapat dalam pendekatan fungsional hierarkis adalah : 1. Pengendalian berlebihan 2. Pertanggungjawaban sempit 3. Isolasi sosial 4. Hambatan komunikasi 5. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional

Pengendalian berlebihan. Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang diharapkan. Pertanggungjawaban sempit. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan manajer berfokus kepada kinerja fungsi mereka, karena mereka diukur kinerjanya berdasarkan kinerja fungsi masing-masing. Isolasi sosial. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan munculnya dinding-dinding pemisah di antara fungsi-fungsi yang dibentuk dalam organisasi. Hambatan komunikasi. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan hubungan antarfungsi tidak lancar, karena hubungan dimulai dari manajer tingkat bawah, berjalan menuju ke atas dalam fungsi tertentu, kemudian baru berpindah ke manajer tingkat atas di fungsi yang dituju. Dan selanjutnya menuju ke manajer tingkat bawah di fungsi tujuan. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan kurangnya rasa tanggung jawab manajer atas kinerja sistem yang melintas antarfungsi.  TREN KONDISI LINGKUNGAN BISNIS DAN SIFAT PEKERJAAN Ada empat tren yang berdampak mendasar terhadap pendekatan pengorganisasian modal manusia : 1. 2. 3. 4.

Pergeseran kendali bisnis ke tangan customer Kecepatan perubahan Peningkatan persaingan Pergeseran ke knowledge-based works

 PERGESERAN PARADIGMA KEBERHASILAN ORGANISASI Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, keberhasilan organisasi dalam memasuki lingkungan bisnis, ditentukan oleh empat faktor berikut ini : 1. Kecepatan organisasi dalam merespons perubahan kebutuhan customer, 2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis, kemampuan belajar

keterampilan baru, dan kesediaan untuk

bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal. 3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis dalam menyediakan layanan bagi customer. 4. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa berubah.  PERGESERAN PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI Pergeseran paradigma terhadap organisasi berikut ini : 1. Destabilizer. Pada hakikatnya organisasi dibentuk untuk menciptakan perubahan, sehingga pandangan ini menuntut keterampilan baru manajer : managing change, dan mindset baru manajer :opportunity mindset. 2. Shared competencies and resources. Organisasi merupakan satu rangkaian Shared competencies and resources yang tersedia untuk dimobilisasikan guna memenuhi kebutuhan customer. 3. Information era. Organisasi perusahaan sekarang berada dalam zaman teknologi informasi, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan information sharing. 4. Trust-based

relationship.

Integrasi

hany

terwujud

dalam

jangka

panjang

berlandaskan pada Trust-based relationship. 5. Focus strategy. Organisasi perusahaan adalah suatu institusi yang dibentuk untuk tujuan khusus. Dengan demikian organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk melaksanakan satu tugas. 6. Wealth- creating institution. Organisasi perusahaan dibangun sebagai Wealthcreating institution.

7. System thinking. Organisasi dipandang sebagai suatu koleksi sistem yang didesain untuk memobilisasi Shared competencies dan resources guna memuaskan kebutuhan customer.  ORGANISASI MATRIKS Organisasi matriks cocok digunakan untuk perusahaan yang operasinya didasarkan atas proyek, dan setiap proyek bervariasi dalam volume kegiatannya. Karena unkuran proyek sangat bervariasi, organisasi harus didesain cukup fleksibel dalam memanfaatkan modal manusia untuk menyelesaikan proyek. Organisasi matriks dapat diibaratkan sebagai amuba, yang badannya dapat membesar atau mengecil sesuai dengan objek yang dimakannya. Terdapat dua kelemahan berkaitan dengan organisasi matriks. Pertama, tujuan yang dicapai oleh manajer produk / proyek bukan improvement terhadap sistem, namun untuk mengelola sistem yang telah ada, untuk secara sederhana menyelesaikan krisis, dan mendorong komunikasi lintas fungsional. Kedua, meskipun manajer produk/ proyek maasih berbagi sumber daya, fasilitas dan peralatan, serta manajer dapat mulai bersaing satu sama lain untuk memperebutkan sumber daya, dan gagal bekerja sama untuk mengoptimumkan kinerja untuk semua customer.

 USAHA ALTERNATIF PENGORGANISASIAN MODAL MANUSIA Telah banyak usaha yang ditempuh untuk mencari alternatif pengorganisasian modal manusia, selain dengan pendekatan fungsional hierarkis. Usaha-usaha tersebut dibagi menjadi dua kelompok berikut ini : 1. Usaha tambal sulam terhadap organisasi fungsional hierarkis. 2. Usaha untuk membangun kepemilikan sistem. 

Tambal Sulam Terhadap Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Tim ad hoc 2. Komite 3. Customer internal

Tim ad hoc. Untuk membangun hubungan horisontal antarfungsi di dalam organisasi fungsional hierarkis, manajer dapat membentuk tim ad hoc yang beranggotakan manajer dari berbagai fungsi yang terkait dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi. Komite. Komite dibentuk untuk menyediakan forum komunikasi, koordinasi dan partisipasi. Jika digunakan semestinya, komite menyediakan badan koordinasi yang memandu tim ad hoc untuk memastikan bahwa pekerjaan berbagai tim ad hoc dalam mencapai seluruh tujuan organisasi sesuai satu dengan yang lainnya. Customer internal. Pendekatan ini mendorong personel untuk memandang bahwa proses berikutnya adalah customer. Berdasarkan pandangan ini, personel didorong untuk menyelesaikan masalah yang timbul dalam fungsinya, dan tidak melemparkan masalah tersebut ke proses berikutnya. 

Pendekatan Kepemilikan Sistem (system Ownership Approach)

Pendekatan ini menyadari adanya sistem lintas fungsional, dan mendefinisikan kembali peran dan tanggung jawab manajer berdasarkan kesadaran tersebut. Pendekatan kepemilikan sistem terdiri atas tiga sistem : 1. Sistem lintas fungsional ( cross-functional system) 2. Sistem berfokus ke customer ( customer focused system) 3. Sistem berfokus ke produk ( product-focused system) 

Sistem lintas fungsional ( cross-functional system) Pendekatan sistem lintas fungsional merupakan alternatif pengorganisasian modal

manusia dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customers. Di lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, pendekatan pengoganisasian modal manusia yang berfokus kepada customer akan menghasilkan manfaat signifikan, dibandingkan dengan pendekatan fungsional hierarkis. 

Sistem berfokus ke customer ( customer focused system) Dalam

pendekatan

ini,

personel

dengan

berbagai

keterampilan

mereka

dikelompokkan ke dalam satu tim untuk menjalankan sistem yang digunakan untuk

pemberian layanan kepada customer tertentu, kemudian ditunjuk manajer yang bertanggung jawab terhadap sistem tersebut. Sistem berfokus ke customer memiliki kelebihan dibandingkan dengan sistem lintas fungsional. Di dalam sistem lintas fungsional, hierarki tetap dipertahankan, dan meskipun peran beberapa manajer didefinisikan kembali untuk memberikan wewenang kepemilikan terhadap sistem tertentu, kompleksitas bawaan yang terdapat di dalam organisasi hierarkis yang besar tidak secara penuh dapat dihilangkan. 

Sistem berfokus ke produk ( product-focused system) Untuk memecahkan masalah yang timbuldalam organisasi hierarkis dan matriks,

sistem berfokus ke produk menghilangkan jenjang dalam organisasi dan membangun sistem yang sesuai dengan arus horisontal. Pendekatan ini memecah organisasi ke dalam unit yang lebih kecil, dan ke dalam sistem yang lebih terkelola dengan fokus ke produk atau customer tertentu.  PERWUJUDAN SYSTEM OWNERSHIP APPROACH DALAM STRUKTUR SPPM Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan sistem ownership approach ke dalam struktur SPPM : 1. Cellular manufacturing system 2. Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing 3. Customer- driven innovation 4. Customer focus service 

Cellular manufacturing system Cellular manufacturing system merupakan perwujudan sistem berfokus ke produk.

Dalam sistem produksi tradisional, produk bergerak dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin lain yang sama berikutnya. Dalam sistem ini, mesin yang memiliki fungsi yang sama ditempatkan bersama dalam suatu daerah yang disebut departemen atau proses.



Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing

JIT memerlukan persyaratan sebagai berikut: 1. Pengurangan lead time 2. Penurunan kesediaan ke tingkat minimum 3. Keandalan peralatan 4. Arus produksi yang berimbang 5. Kinerja keseluruhan sistem yang dapat diprediksi 

Customer-Driven Innovation Di dalam organisasi fungsional, desain produk dimulai dari departemen desain

berdasarkan survei pasar yang dilakukannya. Desainyang dihasilkan kemudian diserahkan kepada departemen produksi untuk menguji mungkin atau tidaknya produk baru diproduksi, dan kepada departemen pemasaran untuk menguji penerimaan pasar atas baru tersebut. Customer Focus Service Sebuah perusahaan manufaktur produk konsumen mengorganisasi fungsi pemasaran berdasarkan customer utama yang dilayani oleh perusahaan. Untuk setiap custemer utama, perusahaan menyediakan fasilitas : 1. Penerimaan order 2. Pengiriman order 3. Akuntansi khusus 4. Customer service