SPM - Bab 13 - versi 2

Tata Kelola Perusahaan dan Dewan Direksi

Teori Tata Kelola Perusahaan

Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance/CG) DEFINISI: 

MERUJUK PADA SEPERANGKAT MEKANISME DAN PROSES

GUNA

MEMBANTU MEMASTIKAN BAHWA PERUSAHAAN DIARAHKAN DAN DIKELOLA UNTUK MENCIPTAKAN NILAI BAGI PEMILIKNYA/SHARE HOLDERS

 MEMENUHI

TANGUNG JAWAB KEPADA PIHAK PEMANGKU KEPENTINGAN LAINYA (TERMASUK KARYAWAN, PEMASOK, PELANGGAN, REGULATOR SERTA MASYARAKAT LUAS)

Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance/CG) Tujuan Penerapan CG Yaitu: •

•

Sebagai Pedoman Bagi Dewan Komisaris Dalam Melaksanakan Pengawasan Dan Pemberian Saran-saran Kepada Direksi Dalam Pengelolaan Perusahaan. Sebagai Pedoman Bagi Direksi Agar Dalam Menjalankan Kegiataan Sehari-hari Perusahaan Dilandasi Dengan Nilai Moral Yang Tinggi Dengan Memperhatikan Anggaran Dasar, Etika Bisnis, Perundangundangan Dan Peraturan Yang Berlaku Lainnya.

•

Sebagai Pedoman Bagi Jajaran Manajemen Dan Karyawan Dalam Melaksanakan Kegiatan Maupun Tugasnya Sehari-hari.

Variasi Perkembangan Sistem Tata Kelola Perusahaan Pada Beberapa Negara •

Sistem Tata Kelola Ekonomi Anglo-amerika :  

•

Eropa Barat Dan Asia: 

•

Disediakan Oleh Pasar Ekuitas Dan Struktur Yg Dihasilkan Oleh Mereka Termasuk Didalamnya: Hukum Dan Peraturan, Dewan Komisaris, Audit Eksternal, Penilaian Tata Kelola Ancaman Pengambilalihan

Menjelaskan Mengenai Sistem Tata Kelola Yang Dipengaruhi Dengan Pola Kepemilikan Terkonsentrasi. Sistem Tata Kelola Ini Dilaksanakan Oleh Jepang (Keiretsu), India (Investor Kelembagaan), Dan Korea Selatan (Chaebol) Dan Cina (Kepemilikan Negara)

Jerman: 

Sistem Tata Kelola Perusahaan Banyak Dipengaruhi Oleh Sistem Perbankan Nasional, Asuransi Dan Serikat Buruh

•

Negara-negara Skandinavia

•

Negara-negara Islam





Sistem Tata Kelola Dibentuk Dari Faktor Norma Sosial Dan Harapan Masyarakat.

Sistem Tata Kelola Yang Bergantung Pada Aspek-aspek Hukum Syariah

Best Practice dalam Tata Kelola Perusahaan •

Secara Umum Praktik Tata Kelola Perusahaan (Diluar Pengaruh Hukum & Sosial) Dipengaruhi Oleh Apa Yang Dianggap Sebagai “Best Practice”.

•

•

Beberapa Pernyataan Terkait “Best Practice” Didasarkan Oleh Rekomendasi Dari Lembaga/Panel Ahli, Seperti Komite Cadbury (Inggris) Dan Komite Treadway (Amerika). Dan Penerbitan Publikasi Atas “Best Practice” Dan Berbagai Peniaian Orgnasisasi Tata Kelola Perusahaan Oleh Lembaga Riset Dan Risk Rating Seperti ISS, Corporate Library Dan Governance Metric

Internasional. Kritik Terhadap Karakteristik “Best Practice”: - Tidak Lengkap Dan Tidak Pasti -Peraturan

Dapat Sering Berubah, Sehingga Perusahaan Perlu Melakukan Penyesuaian Terkait Praktik Terbaik Berdasarkan Kondisi Yang Berubah-ubah Tersebut.

Sistem Tata Kelola Perusahaan vs Sistim Pengendalian Manajemen

-

Saling Terkait Dalam Rangka Memberi Kontrol Perusahaan

-

SPM Berfokus Pada Penerapan Kontrol Melalui Perspektif Top Manajemen Dan Tindakan Untuk Memastikan Bawahan (Karyawan) Agar Memiliki Perilaku Yg Tepat Bagi Organisasi

-

Sistem CG Berfokus Pada Pengendalian Perilaku Top Manage men Pada Khususnya Serta Secara Tidak Langsung Terhadap Karyawan Dalam

-

Perusahaan. Perubahan Atas Mekanisme Siste m Cg Akan Berdampak Langsu ng Pada Praktik Dan Efektifitas Spm.

Latar Belakang Perkembangan Tata Kelola Perusahaan

•

•

•

Skandal Bisnis Awal 2000-an Yang Melibatkan Enron, Worldcom, Tyco, Parmalat Dan Ronald Ahoy  Berawal Pada Kesalahan Manajemen, Skandal Penipuan Hingga Kasus Rekayasa Pelaporan Keuangan Puncaknya Terhadap Krisis Keuangan Tahun 2008 Mendorong Pentingnya Akan Kebutuhan Tata Kelola Dalam Perusahaan, Yang Meliputi Gambaran Tentang Lingkungan Hukum Peraturan Serta Peran Subjek (Dewan Komisaris, Komite Audit Dan Komite Kompensasi)

Hukum & Peraturan •

•

•

Perusahaan Sebagai Badan Hukum  Tunduk Kepada Hukum Dan Yuridiksi Pemerintah Dalam Menjalankan Usahanya Pendekatan Perspektif Hukum Dalam CG Secara Umum Ada Dua: 

Sistem Anglo-amerika



Sistem Eropa Kontinental/Jepang

Kedua Pendekatan Tersebut Berimplikasi Pada Variasi Dalam Mekanisme Tata Kelola Perusahaan Yg Diterapkan (Misal Komposisi Dewan) Serta Konteks Mekanisme Tata Kelola (Misal Ketentuan Hukum, Mekanisme Merger/Akuisisi, Dll)

Perbedaan Sistem Anglo-Amerika VS Sistem Eropa Kontinental/Jepang Sistem Anglo-amerika •

Berfokus Pada Keunggulan Pemegang Saham Sebagai Penerima Manfaat Dari Kewajiban Fidusia

Sistem Eropa Kontinental/Jepang •

• •

•

•

Kewajiban Fidusia Pada Manajer & Dewan Komisaris Untuk Bertindak Terbaik Bagi Pemegang Saham Diawali Dengan Security Act 1933/34 Yang Diatur Oleh SEC  Utk Penegakan Hukum Sekuritas Federal

•

Mengharuskan Perusahaan Publik Mengungkapkan Info Tertentu Secara Teratur Kepada SEC & Pemegang Saham Perusahaan 

•

Tujuan : Efisiensi, Transparansi, & Mengurangi Perilaku Tidak Baik

Contoh UU Yg Mengatur Sistem Tata Kelola Perusahaan Di Amerika Adalah UU Sarbanes-oxley Th 2002.

•

Fokus pada pemegang saham lainnya Memastika bahwa perusahaan dikelola untuk kebaikan perusahaan tersebut, termasuk didalamnya stakeholder & masyarakat umum Setiap perusahaan yang menjual saham terikat dengan aturan bursa efek  tujuan: mengatur & mencegah praktik manipulatif & mempromosikan perdagangan yg adil Monitor sistem tata kelola dilakukan oleh Direksi & Eksternal, seperti auditor, lembaga kredit rating, pengawas tertentu yg ditunjuk dan whistleblower

UU Sarbanes-Oxley thn 2002 •

Diterbitkan Pada Juli 2002 Sebagai Respon Atas Beberapa Skandal Perusahaan Kelas Dunia Yang Disebabkan Oleh Gagalnya Tata Kelola Perusahaan Secara Internal (Seperti Pemimpin Yang Serakah, Tidak Efektifnya Dewan Komisaris, Serta Faktor2 Lain) Dan Pengaturan Yang Dilakukan Oleh

•

•

Pemerintah. Disahkan Oleh Kongres Amerika Serikat Tujuan Utama:

1. Meningkatkan Kepercayaan Publik Akan Pasar Modal. 2. Menerapkan Tata Pemerintahan Yang Baik. 3. Menyediakan Akuntabilitas Yang Lebih Baik Dengan Membuat Manajemen Dan Direksi Bertanggung Jawab Akan Laporan Keuangan. 4. Meningkatkan Kualitas Audit. 5. Menempatkan Penekanan Yang Lebih Kuat Pada Struktur Di Sekitar Dunia Usaha Untuk Mencegah, Mendeteksi, Menginvestigasi Kecurangan Dan Perbuatan Tidak Baik.

Ketentuan Utama Sarbanes – Oxley Act 2002

Ketentuan Utama Sarbanes – Oxley Act 2002

Ketentuan Utama Sarbanes – Oxley Act 2002

Ketentuan Utama Sarbanes – Oxley Act 2002

•

•

Ketentuan Pada Section 404 Menjadi Perhatian Penting Merupakan Persyaratan Hukum Yang Paling Signifikan Terkait Dengan Internal Control Perusahaan. Soa Memberikan Penekanan Terhadap Evalua si & Pengujian Pengendalian Intern al Lebih Luas Terkait Efektifitas Internal Control, Meliputi: •

Kebijakan Dan Prosedur

•

Efektivitas Komite Audit

•

Program Perilaku Integritas Dan Etis

•

•

•

Program Whistleblower “Tone At The Top”.

Bertujuan Untuk Memperoleh Pengungkapan Atas “Kelemahan Pengendalian” Dan “Kelemahan Material” Pada Internal Control Dengan Melibatkan Manajer Dan Auditor Internal.

Definisi “KELEMAHAN PENGENDALIAN” DAN “KELEMAHAN MATERIAL”

Kelemahan Pengendalian Kondisi Dimana Manajemen Tidak Memungkinkan Mencegah Kesalahan Tepat Waktu.

•

Terjadi Pada:

•

o

o

•

•

Desain; Hilang/Ti dak Dirancang Dengan Baik Operasi; Tidak Beroperasi Sesuai Rancangan Dan Pengendali Tidak Memiliki Kualifikasi.

•

Kelemahan Material

Wewenang

/

Merupakan Kelemahan Yg Paling Signifikan Karena Secara Negatif Dapat Mempengaruhi Seluruh Proses Bisnis. Contoh : Salah Saji LK, Interim Perush Buruk

•

Ditemukan kesalahan dalam penyajian Laporan Keuangan secara material Menunjukkan bahwa pengendalian internalnya tidak efektif

Mengakinatkan terjadinya kesalahan materialtidak secara menerus sehingga dapat dicegah & dideteksi

Dampak Sarbanes-oxley Act 2002  Memberikan Pengaruh Positif Secara Signifikan Terhadap SPM, Berupa: •

•

•

•

Meningkatnya Struktur Pengendalian Internal Peningkatan Kepercayaan Terhadap Komite Audit Perusahaan Dalam Pengendalian Internal Perusahaan Meningkatkan Kemampuan Perusahaan Untuk Mencegah Dan Mendeteksi Kecurangan Meningkatkan Tanggungjawab Semua Pihak Dalam Pelaporan Keuangan Perusahaan

Dewan Komisaris, Komite Audit, dan Komite Kompensasi

Dewan Komisaris (Board of Directors) •

•

Merupakan Sekelompok Orang Yang Dipilih Untuk Mewakili Kepentingan Pemegang Saham Dan Mengawasi Pengelolaan Perusahaan Serta Menjalankan Tugas Fidusia Guna Mendorong Keberhasilan Jangka Panjang Perusahaan Bagi Kepentingan Pemegang Saham. Beberapa Elemen Tugas Fidusia (Di Amerika):

Kewajiban Pemeliharaan • Kewajiban membuat keputusan dengan cara yang tepat

Kewajiban Loyalitas • Kewajiban memajukan perusahaan diatas kepentingan pribadi

Kewajiban Iktikad Baik (good faith) • Kewajiban komitmen kepada kepentingan perusahaan dan pemegang sahamnya

Kewajiban untuk tidak melakukan pemborosan • Kewajiban menghindari kerusakan nilai/pemborosan yang disengaja

Didefinisikan Dan Ditegakkan Dengan Sistem Hukum

Dewan Komisaris (Board of Directors)

Independen

Kompeten dan mampu mencurahkan waktu yang diperlukan untuk menjalankan perannya

bertanggungjawab kepada pemegang saham

Berwenang untuk menentukan visi dan nilai perusahaan

Kontrol atas manajemen

Meninjau dan menyetujui strategi jangka panjang perusahaan dan keputusan penting

•

misal •

•

Desain rencana ekuitas Insentif manajemen dll

Tanggung Jawab Dewan Komisaris

Menjaga kepentingan ekuitas investor • memastikan bahwa manajemen berusaha untuk memaksimalkan nilai perusahaan

melindungi kepentingan stakeholder lainnya • memastikan bahwa manajemen bertindak sesuai hukum dan bertanggungjawab secara sosial

Prinsip Dasar Dewan Komisaris dalam bertindak

Pertama

Kedua

Ketiga

Keempat

mematuhi hukum dan

mengikuti apa yang mereka

melibatkan kriteria yang digunakan

Harus melibatka

yakini sebagai “best practices."

dalam penilaian tata kelola perusahaan

n keputusan hukum

peraturan yang relevan

Komite Audit 

suatu komite yang berada dibawah Komisari s yang sekurang-kurangnya minimal satu orang anggota Komisaris, dan dua orang ahli yang bukan merupakan pegawai BUMN yang bersangkutan yang bersifat mandiri /independen baik dalam pelaksanaan tugasnya maupun pelaporannya dan bertanggungjawab langsung kepada Komisaris atau Dewan Pengawas. (Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep-103/MBU/2002)

Peran: 

memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen



meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus secara intensif dan dalam fungsi-pelaporan keuangan perusahaan secara relatif murah

 Menetapkan

prosedur untuk menangani keluhan mengenai akuntansi,proses audit, dan hal-hal terkait pengendalian internal



bertanggung jawab atas penunjukan, pengawasan pekerjaan eksternal auditor

kompensasi,

retensi

dan

Komite Audit Area Tanggung Jawab:

area pelaporan keuangan • Memberikan jaminan bawa pengungkapan keuangan perusahaan telah wajar dan akurat

area tata kelola perusahaan • Memberikan jaminan bahwa perusahaan telah berjalan sesuai dengan hukum dan peraturan,

bertindak etis, pengendalian yg efektif terhadap kecurangan dan konflik kepentingan

area pengendalian perusahaan • Mengawasi manajemen perusahaan dan sistem pengendalian internal guna menjaga aset dan mengelolanya guna mencapai tujuan perusahaa

Komite Kompensasi komite

yang bertanggung jawab untuk menetapkan kompensasi CEO dan memberikan saran kepada CEO mengenai kompensasi eksekutif senior lainnya



terdiri dari beberapa independent directors

Tugas dan Tanggungjawab Komite Kompensasi 1.

menangani masalah yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat yang diberikan kepada karyawan, dan top eksekutif

2.

menyediakan pengawasan mengenai desain dan operasional rencana pensiun , meskipun di perusahaan lainnya, fungsi ini didelegasikan ke sebuah Komite “Investasi”

3.

memiliki tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program kompensasi eksekutif perusahaan adil dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi manajer serta wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan

4.

Menyewa konsultan untuk membantu dalam proses kompensasi sesuai kebutuhan

5.

Menentukan struktur kompensasi yang layak untuk CEO dan ekspektasi kinerja yang

6.

diharapkan Memantau kinerja CEO relatif terhadap target

7.

Menetapkan atau memberi arahan kepada CEO mengenai kompensasi eksekutif lainnya

8.

Menetapkan kompensasi Dewan Komisaris

Study Kasus Vector Aeromotive Corporation GADANG SETYARDI

VECTOR AEROMOTIVE CORPORATION •

Merancang sebuah mobil dengan teknologi aerospace terbaik.

•

Berlokasi di Wilmington, California, USA.

•

VAC didirikan oleh Gerald A. (Gerry) Wiegert. (September 1987)

•

•

•

Model mobil standar Vector adalah W8 Twin Turbo, mobil super mewah seharga $448.000 menerima pujian yang cukup besar dari berbagai majalah otomotif. Penjualan perdana pada September 1990, dan pada Maret 1993 telah menjual sebanyak 13 unit, dengan jumlah karyawan 45 orang. Volume penjualan rendah, sehingga terus melaporkan kerugiannya.

Vector Aeromotive Corporation

Penjualan rendah

Pengembangan dua model baru

Gerry ingin menjual dengan harga $700.000 s.d. $800.000

Beberapa Anggota Dewan Direksi berpikir model baru harus memliliki harga terendah, sekitar $200.000

Dewan Direksi 1987

Gerry Wiegert (Ketua Dewan)

John Pope

Barry Rosengrant Dewan Direksi 1991

Gerry Wiegert merangkap jabatan manajer sekaligus ketua dewan

Gerry Wiegert (Ketua Dewan)

John Pope dan Barry Rosengrant menjadi konsultan dan rekan bisnis Gerry selama beberapa tahun

John Pope

 Barry  John 

Harnet

Barry Rosengrant

Dan Harnett

: Real Estate : Konsultan Keuangan ( part time) : Pengacara & Rekan Lama

Dewan Direksi VAC 

Kewajiban Fidusia

Melindungi kepentingan pemegang saham

Mengawasi keputusan manajemen, terkait stakeholder



Pertemuan Rutin Triwulanan + Pertemuan Khusus Tambahan

Munculnya masalah 



Juni 1990 Don Johnson dipekerjakan sebagai Wakil Presiden Keuangan, dan cepat merasa tidak nyaman dengan gaya kepemimpinan Gerry. 

Tidak memberikan kebebasan untuk bekerja efektif



Fokus pada pengumpulan uang dan promosi perusahaan, mengabaikan teknik dan produksi



Kepribadian Gerry kompulsif, obsesif, dan perkataan buruk, memberikan tekanan pada karyawan



Gerry memiliki gaya hidup “the last minute man”

Don menyampaikan keprihatinannya pada Dewan namun tidak mendapat dukungan, dan Dewan tidak menanggapinya secara serius sampai tahun 1992.

Munculnya masalah 



Awal 1992 Dan Harnett menjadi musuh kuat Gerry: 

Gerry menyalahgunakan laporan pengeluaran



Menyalahgunakan dana perusahaan untuk urusan pribadi



Melakukan berbagai urusan pribadi dengan biaya perusahaan

Don Johnson 

Tagihan &17.000 kartu American Express dengan dokumentasi tidak memadai



Gerry melakukan transaksi bisnis yang mencurigakan, meminjamkan rekan $25.000 dari uang perusahaan yang dijamin dengan catatan pribadi yang ditujukan kepada dirinya sendiri



Tidak memperoleh cukup bukti Gerry melakukan tindakan illegal. Dan Hernett mengundurkan diri dan kemudian meninggal Dunia.



Digantikan oleh George Fencl, konsultan wiraswasta dan pengusaha (rekan lama Gerry Wiegert)

Investor Indonesia 

Vector memperoleh pembiayaan dari Setiawan Djody, Investor Indonesia pada Juni 1992



Djody berhak menunjuk seorang Direktur dalam Dewan, Pengangkatan Direktur Kelima, Baduraman Dorpi. Pengangkatan Dorpi menyebabkan pengunduran diri Barry Rosengrant untuk menyediakan ruang bagi Dorpi.



September 1992 Gerry menegosiasikan kontrak baru pada Djody, namun akhirnya mengingkari kesepakatan kontrak



Hal tersebut melanggar kepercayaan Djodi sehingga investor tidak tertarik melakukan investasi tambahan di Vector. Dorpi dipertahankan untuk melindungi uang investor.

Penghentian Gerry Wiegert 

Posisi keuangan semakin memburuk, ketegangan Gerry dengan Dewan yang lain makin meningkat. •

Karyawan tidak dibayar

•

Pajak gaji belum dibayar

•

$14.000 temuan dalam pemeriksaan.



Februari 1993 John Pope diundang untuk pertama kalinya ke rumah Gerry, dan menemukan adanya “Vector Modern”. Di bulan yang sama Don Johnson melaporkan rencana bisnis Gerry untuk mengumpulkan dana palsu.



Maret 1993 Keuangan makin kritis, tapi Gerry dan beberapa manajernya malah sibuk ke hal lain, ke luar negeri, menghadiri pameran mobil.

Penghentian Gerry Wiegert 

John Pope dan George Fencl setuju memanggil SEC guna mendapat saran dan nasihat. Pengacara mengakui dewan memiliki wewenang memberhentikan Gerry.



Alasan pemecatan terutama penipuan rencana bisnis dan penyelewengan aset perusahaan.



John Pope akan menyampaikan sendiri kepada Gerry mengenai keputusan Dewan terkait posisi Gerry selanjutnya.

Penghentian Gerry Wiegert 18 Maret 93

pemberitahuan ke Gerry tentang adanya pertemuan dewan khusus

Alternatif untuk Gerry

Gerry mengundurkan diri

Reaksi Gerry

Pertemuan diadakan Jumat, 19 Maret 1993

Gerry tidak mengundurkan diri. Dewan menghentikan dan menuntut dia untuk konversi dana

Pertemuan dewan khusus ditunda 30 hari. Dewan menolak. Jadi 22 Maret

pindah ke markas gedung dan melarang orang luar termasuk anggota dewan masuk

Analisis 

Tindakan Gerry tidak mencerminkan sikap Dewan dan Manajemen yang bertanggung jawab.



Dewan seharusnya independen dan kompeten.



Gerry, John, Barry dan Harnet seharusnya tidak terikat hubungan bisnis atau merangkap sebagai konsultan perusahaan, sehingga tidak mempengaruhi penilaian dalam suatu pengambilan keputusan.

Analisis 

Anggota Dewan Vector kurang efektif dalam melakukan kontrol atas kinerja manajemen:



Meskipun rekan lama Gerry, mereka tetap menjaga independensi. Namun kurang responsif dalam mengidentifikasi masalah dan mencari solusi.



Tidak melakukan kebijakan yang berarti meskipun sudah sejak lama mendapat laporan tentang gaya manajemen yang buruk Gerry.

Analisis 

Kewajiban fidusia yang telahditetapkan saat pembentukanDewan Direksi:

Melindungi kepentingan pemegang saham

Manajemen mengingkari kontrak kerjasama dengan investor yang berakibat rusaknya reputasi perusahaan dan kesulitan mendapatkan investasi tambahan

Mengawasi keputusan manajemen terkait stakeholder

mengalami krisis beberapa keuangan dan harus memecat karyawan, tidak membayar gaji karyawan

Analisis 

Dewan Direksi seharusnya memiliki kewajiban fidusia, namun Gerry melanggar prinsip-prinsip fidusia tersebut.

Kewajiban Pemeliharaan

informasi yang diberikan oleh Gerry telah di rancang untuk memperoleh kesepakatan,

Kewajiban Loyalitas

menggunakan dana perusahaan untuk memperkaya diri

Kewajiban Itikad Baik

melakukan praktik manajemen yang buruk sehingga membawa perusahaan di ambang kebangkrutan

Kewajiban “Not to Waste”

melanggar perjanjian dengan investor

Saran 

Perusahaan sebaiknya membentukKomite Dewan, terutama terkait Komite Audit.



Bertugas memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan audit.



Meningkatkan kemampuan dewanuntuk berfokus secara intensif dalam fungsi pelaporan keuangan perusahaan.



Sehingga dapat mengidentifikasi apabila terjadi fraud.

Study Kasus Pacific Sunwear of California, Inc. CAHYO AJI WIDODO

Pendahuluan 

Sebagai perusahaan publik, PacSun diwajibkan untuk mematuhi SOX, antara lain mensyaratkan manajemen puncak menguji dan menjamin efektivitas SPI perusahaan.



Pengujian atas SPI juga perlu diuji oleh auditor independen.



Awal implementasi memerlukan biaya yang besar, melebihi manfaat yang diperoleh. Namun setelah SPI sudah diimplementasikan dengan baik, perusahaan kembali focus ke isu terkait bisnis perusahaan.

Profil Perusahaan 

Misi: Menjadi perusahaan retail gaya hidup terkemuka mode pakaian kasual, sepatu dan aksesori untuk remaja dan dewasa muda.



PacSun mengoperasikan usaha berbasis took mal dengan tiga konsep retail yang berbeda. sampai dengan Juli 2006, perusahaan menjalankan: 

826 Toko PacSun dan 102 Outlet Toko PacSun (spesialisasi pakaian kasual, sepatu dan aksesori terkait)



201 Toko d.e.m.o (spesialisasi streetwear) 6 Toko One Thousan Steps (konsep took baru dengan target pelanggan usia 18-24 tahun dan menampilkan bermacam pakaian kasual, fashion-forward, sepatu bermerek dan aksesoris)



Profil Perusahaan 

Manajer diberikan bonus berdasarkan pencapaian yang ditentukan termasuk target penjualan dan penyusutan persediaan.



Perusahaan memiliki kebijakan dan prosedur baku untuk mencegah kerugian untuk mengontrol penyusutan ersediaan.



Sistem informasi terintegrasi untuk membantu mengidentifikasi trend dan mengelola persediaan.



Budaya perusahaan ramping dan hemat.

Pemenuhan Pasal 404 SOX 

Ketentuan yang sulit dan mahal untuk dipenuhi adalah Pasal 404 berkaitan dengan pengendalian internal atas pelaporan keuangan/ICOFR (Proses yang dirancang untuk memastikan kehandalan proses pelaporan dan penyusunan laporan keuangan).



Pasal 404 mensyaratkan manajemen untuk: 

Bertanggung jawab atas efektivitas ICOFR perusahaan



Mengevaluasi efektivitas ICOFR perusahaan menggunakan kriteria control yang sesuai



Mendukung evaluasi dengan bukti yang cukup



Menyajikan penilaian tertulis terhadap efektivitas ICOFR perusahaan per akhir tahun fiskal terbaru.

Sebagai bahan penilaian, manajemen harus mengidentifikasi kelemahan pengendalian internal, baik secara desain maupun operasional. Manajemen kemudian mengkomunikasikan temuan kepada auditor eksternal, kemudian auditor eksternal kemudian harus membuktikan pernyataan manajemen.

Tahun Pertama TA 2004 

Proses dimulai pertengahan tahun 2003. Staf akuntansi ramping tanpa fungsi audit internal. Perusahaan menciptakan fungsi audit internal.



Proses yng dirancang oleh konsultan audit:  

Mendokumentasikan pengendalian.



Mengevaluasi efektivitas pengendalian desain dan operasi.



Mengidentifikasi, menilai dan memperbaiki kelemahan. Laporan Pengendalian internal.

 

Membuat cakupan dan merencanakan evaluasi.

Pada TA 2004, PacSun mendapatkan opini bersih dari auditor eksternal.

Proses Tahun ke-2 TA 2005 

Proses berlangsung relative lebih mudah, fungsi audit internal perusahaan lebih berkembang. Dari perspektif pengendalian model bisnis perusahaan termasuk sederhana dan identifikasi pengendalian utama telah dilakukan dengan baik di TA 2004.



Masih terdapat permasalahan akuntansi yang dianggap sebagai kelemahan yang signifikan, namun tidak material.

Biaya Pemenuhan 

Biaya pemenuhan relative besar di tahun pertama dan berkurang di tahun berikutnya. Namun ada biaya implisit lain dari pemenuhan pasal 404 SOX.



Secara keseluruhan, manajemen berpendapat bahwa biaya yang dikeluarkan dalam proses pemenuhan pasal 404 SOX melebihi manfaat yang didapatkan. Memasuki tahun ke-3 pemenuhan pasal 404 SOX, peran audit internal PacSun semakin berkembang dan focus bergeser, dari pemenuhan pasal 404 SOX menjadi lebih luas pada pengendalian risiko bisnis.

Studi Kasus di Direktorat Jenderal Pajak

ANGGI MAULANA C

Bentuk Tata Kelola di DJP

Internal

KITSDA

Eksternal

KOMWAS JAK

Komisi Pengawas Perpajakan 

Dasar Hukum : Peraturan Menteri Keuangan Nomor 54/PMK.09/2008 Tentang Komite Pengawas Perpajakan



Lembaga non-struktural yang bertugas membantu Menteri Keuangan dan bersifat mandiri dalam melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas Instansi Perpajakan



Tugas :

1.

menerima pengaduan dari masyarakat yang merasa diperlakukan tidak adil dalam pemungutan pajak

2.

menerima dan mendapatkan informasi baik dari pihak ketiga maupun dari Mass Media

Komisi Pengawas Perpajakan 3.

melakukan pengamatan terkait kendala dan dampak pelaksanaan peraturan perpajakan oleh instansi perpajakan

4.

melakukan kajian-kajian atas tugas pada butir 1, 2, dan 3, untuk diberikan saran atau masukan kepada Menteri Keuangan sepanjang terkait untuk meningkatkan pelaksanaan peraturan perpajakan oleh instansi perpajakan.

KITSDA 

Unit yang ditunjuk untuk melaksanakan pemantauan internal tingkat eselon I,



Fungsi manajemen risiko dan pengendalian intern



KITSDA bertugas:

1.

melaksanakan koordinasi perencanaan, pelaksanaan, dan pelaporan kegiatan pemantauan pengendalian intern di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak;

2.

menyiapkan bahan perumusan kebijakan kegiatan pemantauan pengendalian intern di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak; dan

3.

melaksanakan pemantauan pengendalian intern terhadap unitunit kerja Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak.