So Lucio Nario

Paraninfo

Solucionario ©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Unidad 1. La gestión de la cadena de suministro Actividades propuestas 1.1. Una posible cadena de suministro para el brick de leche sería la siguiente:

Ganadero Distribuidor leche Distribuidor

Fabricante cartón

Fabricante celulosa

Preparador envasador de leche Fabricante Tetra Brick

Minorista

Usuario

Fabricante poliuretano

1.2. Los intervinientes en la cadena de suministro, así como el esquema de la misma podría ser el siguiente: 1.- Productor melocotones. 2.- Productor limones. 3.- Productor remolacha. 4, 5, 6.- Cooperativas distribuidoras de 1,2, y 3. 7.- Empresa azucarera. 8.- Proveedor botes de cristal. 9.- Mermeladas de la Abuela. 10.- Mayorista. 11 y 12.- Hipermercados. 13.- Tiendas pequeñas.

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Paraninfo 1

4 10

2

13

9

5

11 3

6

Cliente

7

8

12 0

(La flecha verde indica la distribución directa a través de la web).

1.3. El esquema para este apartado sería el mismo que el del apartado anterior, pero se relacionarían cara elemento con el posterior de la siguiente forma:  Una flecha que representaría el flujo de materiales.  Una flecha inversa que representaría el flujo monetario (cobros).  Una flecha bidireccional que representaría el flujo de información. Por ejemplo, el agricultor y la cooperativa tendrían la siguiente relación:

1

4

Donde la flecha verde representa el flujo de materiales, la azul el flujo monetario, y la negra el intercambio de información.

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Paraninfo

1.4. Calidad

Coste

Plazo entrega

Capacidad respuesta

Gestión proveedores

Selección según criterios de de calidad y relaciones a largo plazo

Elección por criterios de coste y relaciones a corto plazo

Elección del proveedor más fiable y relaciones alargo plazo

Elección del proveedormás flexible.Se puede optar por pedidos puntuales a proveedores circunstanciales

Nivel de stocks

Conseguir una buena rotación.

Bajo

Alto

Alto

Fabricación distribución

Énfasis en el control y de calidad, transportista fiable.

Grandes lotes para abaratar el producto. Transportista más económico. Capacidad ajustada.

Elegir al transportista rápido y un proceso de producción mecanizado para acortar tiempos. Exceso capacidad

Diseño producto

Énfasis en la calidad de los ingredientes y del en la especificación de las cantidades de cada uno.

Elección de los ingredientes y cantidades más económicos

Receta uniforme para conseguir plazos de fabricación estables.

más Pequeños lotes para adaptarse a la demanda, transportista más rápido. Exceso de capacidad

Modificar la receta en función de los gustos del cliente

1.5. La división forestal de ENCE proporciona:  Cortezas de madera y otros residuos forestales, incluido el “licor negro” (residuo resultante del proceso de cocción de la madera) a ENCE Energía.  Madera de eucalipto para la fabricación de la pasta de celulosa que fabrica Ence Celulosa. Mediante la integración se consigue garantizar el suministro, poder controlar la calidad de las materias primas, así como poder desarrollar proyectos de investigación y desarrollo en toda la cadena de suministro. Además, ENCE Energía aprovecha para obtener electricidad de materiales que podrían considerarse desechos de la gestión forestal y de la fabricación de celulosa.

1.6. La empresa podría optar por dos tipos de integración:  Hacia adelante: integración con el distribuidor o con alguno o todos los minoristas. Puede garantizarse un lugar preferente para sus productos, pero estaría introduciéndose en un área de negocio que no tiene nada que ver con su actividad principal.

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Paraninfo  Hacia atrás: integración con las cooperativas de melocotones o limones, con la fábrica azucarera, con o con el proveedor de botes de cristal. De ese modo se garantiza el suministro de estos productos y puede tener una intervención más directa en la calidad del suministro.

Actividades de comprobación 1.1.

d)

1.2.

a)

1.3.

a)

1.4.

c)

1.5.

a)

1.6.

c)

1.7.

d)

1.8.

d)

1.9.

b)

1.10. a)

Actividades de aplicación 1.1. Los integrantes de la cadena de suministro pueden ser muy variados, irían desde el ganadero que cría ovejas, hasta la tienda que la pone en manos del consumidor. También podría haber proveedores de tinte, botones, etc. En cuanto a la estrategia podríamos establecer las siguientes:  Selección de proveedores. En función del costes de adquisición.  Sistema de fabricación. Grandes lotes para abaratar costes.  Nivel de stocks. Bajos, para evitar costes de almacenaje excesivos.  Capacidad instalada. Ajustada a la demanda, para evitar costes derivados de un exceso de capacidad.

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Paraninfo 1.2. 1.

Rubber International S.A.

Fabricante de automóvile

Cliente

Fast Weels Acermetal S.A

DISAUTO S.A.

Minoristas

RECAMBI AUTO S.L

Talleres reparación

2. POSIBILIDADES DE INTEGRACIÓN: Hacia atrás: Produciendo acero y caucho. El inconveniente más claro es el de introducirse en negocios en los que no es especialista y los proveedores actuales sí. La ventaja sería controlar la producción desde el origen de las materias primas. Hacia adelante: Producir coches no tendría mucho sentido, así que las posibilidades serían distribuir directamente a los minoristas y talleres de reparación. El inconveniente principal es que si sólo distribuye sus neumáticos no aprovecharía tan eficientemente los vehículos como los actuales distribuidores. En ambos casos, la integración supondría aumentar el tamaño y la complejidad de la empresa. 3. POSIBILIDADES DE EXTERNALIZACIÓN: Podría externalizarse la fabricación de alambre para sus neumáticos. Con esto podría beneficiarse de la especialización del fabricante en el producto, así como de una posible reducción de costes porque el fabricante lo haría a gran escala.

1.3. 1. Nivel de productos terminados exigidos: La empresa debe tener 250.000 metros de cable para cubrir las ventas previstas, más los 3.000 metros que tiene para cubrir eventualidades, es decir, en total 253.000 metros. Previsión de fabricación.

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Paraninfo Como la empresa tiene en sus almacenes 4.500 metros de cable, deberá fabricar 253.000-4.500= 248.500 metros. Previsión de materias primas requeridas. Cobre: La empresa necesita 248.500 X 0.05 Kg = 12.425 Kg de cobre, más los 1.000 Kg. que suele tener para evitar paradas del proceso productivo, es decir, en total 13.425 Kg. Plástico: Se necesitan 248.500 X 0,02 Kg = 4.970 Kg, más los 500 Kg. de stock de seguridad, en total 5.470 Kg. 2. Cantidad a pedir. Cobre: para cubrir la previsión de ventas, se requieren 13.425 Kg. Como la empresa tiene 1.500 Kg., sólo será necesario pedir 11.925 Kg. Plástico: se requieren 5.470 Kg. Como hay un stock de 1.500 Kg., sólo se pedirá la diferencia, es decir 3.970 Kg.

Actividades de ampliación 1.1. 1. Dell consigue reducir los stocks de la cadena de suministro porque se piden los componentes cuando existe un pedido, y una vez el producto está terminado se envía al cliente evitando largos almacenajes. El producto que se entrega está fabricado en función de las necesidades del cliente, expresadas a través del pedido realizado en la web. En cuanto a la distribución, se eliminan intermediaros a través de la venta directa. Habría que evaluar si el coste logístico de hacer llegar el producto al consumidor es superior al de hacerlo a través canales tradicionales. 2. No tendría mucho sentido, pues es un producto de poco valor y variedad, y que el consumidor suele adquirir en puntos de venta tradicionales. 3. Se trata de una cadena de suministro eficaz, aunque comparte algunos rasgos de la cadena de suministro eficiente al eliminar los inventarios.

1.2. 1. Un alimento en mal estado puede perjudicar seriamente la salud de los consumidores. Por este motivo, es muy importante conocer el origen y las manipulaciones que ha sufrido un producto alimentario desde que sale de la granja o la huerta, hasta que llega al consumidor final. ©Ediciones Paraninfo

Paraninfo 2. Mediante la trazabilidad se puede:  Conocer el momento en que el producto fue infectado para tomar las medidas sanitarias oportunas.  Conocer dónde se encuentra el producto contaminado para retirarlo del mercado y poder avisar a los potenciales consumidores que pudieran tener el producto en sus casas. 3. El proceso (simplificado) podría ser el siguiente:

En cuanto a la trazabilidad, cada eslabón debería contar información sobre: Distribuidores de patatas y huevos: Lotes adquiridos a cada proveedor (granjeros y agricultores). Fábrica de tortilla: Lotes de huevos y patatas adquiridos a cada distribuidor y pedidos de tortillas servidos a cada mayorista. Distribuidor mayorista: Lotes de tortillas adquiridos a cada fábrica y lotes servidos a cada minorista. Distribuidor minorista: Lotes de tortillas adquiridas a cada mayorista. 4. La trazabilidad es importante en todos los sectores, pues permite solucionar problemas de calidad, es decir, se pude detectar en qué punto de la cadena de suministro se producen fallos.

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Paraninfo Unidad 2. La función de compras Actividades propuestas 2.1. 1. El precio de adquisición de los componentes son más altos que la competencia. Si el alto precio no se debe a que los componentes sean de calidad superior, esto supondrá que los juguetes serán más caros que los de los competidores y más difíciles de vender. 2. La calidad de los componentes es muy variable. La mala calidad de los componentes repercutirá en la calidad del producto final, que fallará frecuentemente dando lugar a una mala imagen, devoluciones, etc. 3. Un proveedor se adelanta en las entregas y otro se retrasa. Los adelantos suponen exceso de stock, los retrasos pueden suponer quedarnos sin existencias y por tanto, tener que parar la producción. 4. No se consigue que las cantidades se ajusten a las solicitadas. Al igual que en el caso anterior, no pedir lo que se necesita supone exceso de stock o rotura de los mismos. 5. Se contrata a un proveedor que poco después es denunciado por una ONG por fabricar componentes con mano de obra infantil. La mala reputación del proveedor puede salpicar a la empresa que adquiere los componentes.

2.2. 1. Por punto de pedido. 2. Pedido especulativo. 3. Por programa. 4. Por programa. 5. Esporádico. 6. Por programa abierto o por punto de pedido. 7. Por programa abierto o por punto de pedido.

2.3. Respuesta libre.

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Paraninfo 2.4.

INICIO

RECEPCIÓN PEDIDO

¿HAY ALGUNA INCIDENCIA?

LLAMAMOS CLIENTE

SI

¿FALTAN UNIDADES?

NO

SI

NO

NUEVO ENVIO FACTURA ALBARÁN

¿SE FACILITA CRÉDITO? SI LETRA DE CAMBIO

FIN

©Ediciones Paraninfo

NO ¿SE PAGA ENTES DE 30DIAS NO CARTA RECLAMA CION DEUDA

Paraninfo Actividades de comprobación 2.1.

c)

2.2.

d)

2.3.

d)

2.4.

a)

2.5.

b)

2.6.

c)

2.7.

d)

2.8.

c)

2.9.

a)

2.10. b)

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Paraninfo Actividades de aplicación 2.1.

INICIO

VISITA REPRESENTANTE

PEDIDO

¿HAY EXISTENCIAS?

NO

PEDIDO AL PROVEEDOR

SI BLOQUEO EXISTENCIAS

COMPROBACI ÓN PEDIDO

¿ESTA COMPLETO?

SI PEDIDO

ENTREGA PEDIDO

FIN

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NO

ENVIO PARCIAL

Paraninfo 2.2. 1. ACP Epaña S.A.

Abarán Número: 784/2013

Avda de la Libertad 15 Fecha: 18 de marzo de 2013 19.200 Azuqueca de Henares (Guadalajara). Tlf 949658574

FAX

949784458 CIF A194854748

Referencias: Pedido: 48/2013 Cliente: Lapiz y Papel C/ Principal 34 28005 Madrid CIF B287848484

Ref/cod

Descripción

Cantidad

Precio

84-874

La Regenta Akal

4

8,50 €

74-256

Papel charol caja 50 uds

10

2,50 €

76-248

Rotuladores Eding800

50

1,50 €

78-487

Block témpera 50 hojas

50

2,50 €

84-873

Macroeconomía Ariel

3

55,00 €

Observaciones: Los rotuladores entregados son Eding 800 en lugar de los Eding 600 solicitados. Se procede a su Recibí: devolución.

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Paraninfo 2. ACP Epaña S.A.

Factura: A725/2013

Avda de la Libertad 15 Fecha: 28 de marzo de 2013 19.200 Azuqueca de Henares (Guadalajara). Tlf 949658574

FAX

949784458 CIF A194854748

Referencias: Albaranes:784/2013 y 785/2014 Cliente: Lapiz y Papel C/ Principal 34 28005 Madrid CIF B287848484

Ref/cod

Descripción

Cantidad

Precio

Importe

84-874

La Regenta Akal

4

8,50 €

34,00 €

74-256

Papel charol caja 50 uds

10

2,50 €

25,00 €

76-247

Rotuladores Eding 600

50

1,50 €

75,00 €

78-487

Block témpera 50 hojas

50

2,50 €

125,00 €

84-873

Macroeconomía Ariel

3

55,00 €

165,00 €

Importe bruto

424,00 €

Descuentos Base 5%

199,00 €

Base Imponible

Observaciones: Pago mediante cheqe a la entrega Recibí: del pedido

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9,95 € 414,05 €

Tipo IVA

Base

4%

189,05 €

7,56 €

21%

225,00 €

47,25 €

Total IVA

54,81 €

Total Factura

468,86 €

Paraninfo 3. ACP Epaña S.A.

Nota abono A725/2013

Avda de la Libertad 15 Fecha:30 de marzo de 2013 19.200 Azuqueca de Henares (Guadalajara). Tlf 949658574

FAX

949784458 CIF A194854748

Referencias: Albaranes:784/2013 y 785/2014 Factura: A725/2013 Cliente: Lapiz y Papel C/ Principal 34 28005 Madrid CIF B287848484

Ref/cod

Descripción

Cantidad

Precio

Importe

76-248

Rotuladores Eding800

50

2,00 €

100,00 €

76-247

Rotuladores Eding 600

- 50

1,50 €

- 75,00 €

Importe bruto

25,00 €

Descuentos Base

Base Imponible

Observaciones: El importe se descontará de la Recibí: próxima compra.

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Tipo IVA

Base

21%

25,00 €

25,00 €

5,25 €

Total IVA

5,25 €

Total Abono

30,25 €

Paraninfo Actividades de ampliación 2.1. 1. Aecocdata es un catálogo centralizado de datos de producto, que permite a proveedores y clientes compartir toda la información necesaria para su actividad comercial. 2. Las ventajas de su implantación son las siguientes:  El proveedor no tiene que mantener una base de datos distinta para cada cliente.  La base de datos se mantiene actualizada y AECOC presta una serie de instrumentos para que los datos sean de máxima calidad. 3. El sistema GS1 es un sistema de estándares globales que permiten la identificación y comunicación correcta de información de productos entre interlocutores comerciales.

2.2. El efecto látigo. 1. VMI y CPRF son soluciones informáticas que permiten al fabricante obtener datos de las ventas de sus productos en el punto de venta en tiempo real. De este modo se puede hacer un seguimiento de la demanda real y actuar en consecuencia. 2. Las promociones hacen que la demanda de un producto aumente a corto plazo. Esto introduce variabilidad en las ventas e incertidumbre en toda la cadena de suministro. Si estas ofertas puntuales la demanda será más estable y predecible.

Unidad 3. Los criterios de selección de proveedores Actividades propuestas 3.1. 1. El interproveedor es un proveedor-colaborador, puesto que mantiene una relación a largo plazo con Mercadona basada en la confianza y la colaboración en la fabricación de los productos de la marca blanca de la cadena. 2. Una empresa podría estar interesada (entre otras razones) para asegurarse un volumen importante de ventas, a pesar de que los márgenes sean inferiores.

3.2. 1. Según la página web de AENOR, los beneficios de certificarse son los siguientes: Beneficios ante el mercando:  Mejorar la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos.

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Paraninfo  Favorecer su desarrollo y afianzar su posición.  Ganar cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la confianza. que genera entre los clientes y consumidores. Beneficios ante los clientes:  Aumento de la satisfacción de los clientes.  Eliminar múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de costes.  Acceder a acuerdos de calidad concertada con los clientes. Beneficios para la gestión de la empresa:  Servir como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema de gestión de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.  Cimentar las bases de la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar en un proceso de mejora continua.  Aumentar la motivación y participación de personal, así como mejorar la gestión de los recursos. 2. La certificación ISO 9001 puede ser una base o un requisito mínimo para que un cliente admita o inicie relaciones con un nuevo proveedor. 3. Como se comenta en el texto, muchas grandes empresas exigen esta certificación para poder formar parte de su base de proveedores. Además, la certificación asegura que un producto ha sido fabricado según unos criterios de calidad establecidos, y esto ayuda a aumentar las posibilidades de vender en producto frente a empresas que no tienen la certificación.

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Paraninfo 3.3. El coste de compra de cada proveedor es el siguiente: Proveedor Proveedor Proveedor 1

2

3

Precio

125,00 €

150,00 €

110,00 €

Descuento

2,50 €

9,00 €

5,50 €

Transporte

- €

10,00 €

5,00 €

Total

122,50 €

151,00 €

109,50 €

13,00 €

41,50 €

- €

Diferencia

al

más

económico

Y la puntuación ponderada: Factores

Items

pond

r1

r2

r3

40

2

8

10

10

1

7

0

10

10

9

8

10

0

0

10

10

10

0

0

Garantía

5

6

3

10

Plazo de entrega

5

7

2

9

10

0

10

10

100

3,55

6,05

7,75

Coste

compra

unitario Costes

Descuentos

por

volumen Muestras defectuosas Calidad

Duración media Certificaciones calidad

Servicio

Asistencia técnica. Total

puntuación

ponderada ©Ediciones Paraninfo

Proveedo Proveedo Proveedo

Paraninfo Actividades de comprobación 3.1. b) 3.2. d) 3.3. c) 3.4. a) 3.5. d) 3.6. a) 3.7. d) 3.8. c) 3.9. a) 3.10. d)

Actividades de aplicación 3.1. 1. El coste de adquisición de cada proveedor es el siguiente: Sociedad Condiciones

Olivares

Gómez

del Sur S.

Hijos S.l

e de

la

aceituna de Jaén

Precio compra

10,00 €

9,00 €

7,50 €

Descuento

0,70 €

- €

0,15 €

Transporte

1,00 €

0,80 €

Rappel

1,00 €

0,72 €

- €

9,30 €

9,08 €

7,35 €

Coste adquisición

Como el pedido es de 1.500 unidades, Sociedad de la aceituna no aplicará descuento por volumen.

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Paraninfo 2. Teniendo en cuenta el tiempo, las opciones de pago son las siguientes: Sociedad Olivares

Gómez

del Sur S.

Hijos S.l

e de

la

aceituna de Jaén

0 días

8,84 €

7,50 € 9,08 €

60 días

90 días

9,30 €

Si actualizamos estas opciones, el resultado es el siguiente: Olivares del

Olivares

Sur del Sur a

Contado

90días

8,84 €

9,10 €

Sociedad Gómez Hijos S.l

e de

la

aceituna de Jaén

Coste actualizado

8,95 €

7,50 €

Con lo cual, la mejor opción sigue siendo Sociedad de la aceituna de Jaén.

3. Se ha optado por las relaciones a corto plazo, buscando en cada momento el proveedor que ofrece un coste de adquisición menor, y sin tener en cuenta otros factores relevantes como la calidad, plazo de entrega etc.

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Paraninfo 3.2. 1. Los costes de adquisición unitarios de cada proveedor son los siguientes:

IG

Hermanos

Iluminación Gómez

LedImport S.A.

S.A.

S.L

Precio

40,00 €

39,00 €

42,00 €

Descuento

0,80 €

0,00 €

0,42 €

Transporte

1,00 €

0,50 €

Rappel

2,80 €

0,00 €

0,00 €

Total C adq

37,40 €

39,50 €

41,58 €

En caso de Hermanos López, el rappel no se aplicará al no ser acumulativo y hacer los pedidos de 300 unidades. 2. La tabla con la puntuación de cada proveedor es la siguiente: IG Factores

Items

pond

Iluminaci ón S.A.

Coste Económicos (20)

adquisición

1

2

3

20

10

10

5

20

5

1

10

0

0

10

10

Garantía

5

10

10

10

Plazo de entrega

5

7

2

9

Pedidos realizados

20

5

0

10

90

5,72

3,33

6,94

Duración media

calidad

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S.L

10

Certificaciones

ponderada

rt S.A.

0

defectuosas

puntuación

Gómez

0

Muestras

Total

LedImpo

2

financieras

Servicio (30)

os

10

unitario Condiciones

Calidad (50)

Herman

Paraninfo Como se puede apreciar en la tabla, la mayor puntuación es para LedImport S.A. Lo que se pretende con la actividad es que los alumnos sean capaces de justificar por escrito los puntos fuertes y débiles de cada uno, así como una valoración personal de los datos obtenidos. En la puntuación del proveedor más valorado pesa sobre todo la experiencia de haberle realizado pedidos con anterioridad, así como la duración media de sus aprovisionamientos, apartados con una ponderación bastante elevada. 3.Según la tabla, podemos ver que los criterios más valorados son la ausencia de muestras con defectos, la duración media de los suministros y el haber realizado pedidos con anterioridad. Se puede observar que los ítems son adecuados porque lo que se busca es seleccionar proveedores estables y que suministren productos de calidad, por encima de otras consideraciones como el coste o las condiciones financieras.

Actividades de ampliación 3.1. Según la web de Aenor, las certificaciones relacionadas con la RSC son las siguientes: Gestión Ambiental 

Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001



Verificación EMAS



Gestión del Ecodiseño ISO 14006



Gestión Minera Sostenible UNE 22480

Eficiencia energética 

Certificación del Sistema de Gestión Energética ISO 50001



Verificación de Auditoría Energética



Respuesta de las instalaciones de energía eólica ante huecos de tensión



Respuesta de las instalaciones de energía fotovoltaica ante huecos de tensión

Cambio climático y huella de carbono 

Verificación Reglamentaria de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI)



Verificación voluntaria Inventario de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) según ISO 14064



Validación y Verificación de proyectos del Mecanismo de Desarrollo Limpio



Determinación de Proyectos de Aplicación Conjunta



Huella de Carbono de productos, servicios, organizaciones y eventos

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Paraninfo Gestión Forestal 

Sistemas de Gestión Forestal Sostenible



Cadena de Custodia de productos forestales

Certificación Ambiental de Productos y Servicios 

Instalaciones de Tratamiento de Vehículos al final de su vida útil



Centros de Recogida y Recuperación de Papel y Cartón



Marca AISE sostenibilidad de detergentes



Lucha biológica contra plagas



Leaf Marque - Producción hortofrutícola



TescoNurture - Producción hortofrutícola



AENOR GlobalEDP

Seguridad y Salud Laboral 

Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001



Auditoría Reglamentaría de Prevención de Riesgos Laborales



Empresa Saludable



Calidad de ambiente interior

Gestión e inversiones responsables 

Gestión de la Responsabilidad Social IQNet SR10



Empresa Familiarmente Responsable (EFR)



Productos Financieros Socialmente Responsables



Certificación Sistemas de gestión de eventos sostenibles ISO 20121

Accesibilidad 

Gestión de Accesibilidad Universal UNE 170001



Accesibilidad TIC (sitios web)



Conformidad de sitios web accesibles

Memorias de sostenibilidad 

Verificación de Memorias de Sostenibilidad GRI

3.2.Respuesta libre.

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Paraninfo Unidad 4. La búsqueda, negociación y seguimiento de proveedores. Actividades propuestas 4.1. Respuesta libre.

4.2. Los escenarios pueden ser muchos y variados, a modo de ejemplo se muestra el siguiente: Un fabricante de equipos electrónicos está buscando un proveedor de baterías de litio para sus equipos. Una vez pasado un primer filtro de calidad de las ofertas de proveedores potenciales, ha seleccionado un proveedor con el que cree que puede mantener relaciones a largo plazo. Los aspectos a negociar, así como la importancia de cada uno para el cliente son los siguientes:

Característica

Coste

Importancia Resultado

Resultado

óptimo

aceptable

MEDIA

5 € UNIDAD

6 € UNIDAD

MEDIA

5 % + 500 2% + 1.000

adquisición Rappels

Plazo de pago

BAJA

UNIDADES

UNIDADES

30 DÍAS

PAGO CONTADO

Garantías Plazo

ALTA de ALTA

2 AÑOS

1 AÑO

24 HORAS

2 DÍAS

entrega

Por otro lado, el proveedor está interesado en la oferta porque le asegura un volumen importante de ventas.

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Paraninfo Característica

Coste

Importancia Resultado

ALTA

Resultado

óptimo

aceptable

7 € UNIDAD

6,5

adquisición

UNIDAD

Rappels

ALTA

3 % + 1.500 4% + 1.000 UNIDADES

UNIDADES

Plazo de pago

ALTA

CONTADO

60 DÍAS

Garantías

BAJA

NINGUNA

6 MESES

3 DÍAS

2 DÍAS

Plazo

€

de BAJA

entrega

4.3. 1. FALSO, porque para que se considere compraventa debe entregarse el bien a cambio de un precio. 2. VERDADERO, porque aunque se trate de un bien inmueble, la actividad principal de la empresa está relacionada con este tipo de bienes. 3. FALSO, pues los clientes adquieren el producto para su consumo, no para revenderlo. 4. FALSO, no pueden serlo los incapacitados por sentencia judicial. 5. CIERTO, la conducta dolosa por una de las partes invalida el consentimiento. 6. CIERTO, el precio puede no ser cierto en el momento de la firma, pero sí debe establecerse el método de cálculo. Por ejemplo, puede fijarse un precio en función de algún índice como el IPC. 7. CIERTO, el contrato es válido independientemente de su forma. Existen excepciones a esta regla en las cuales si se exige un contrato por escrito para que la compraventa sea válida. 8. CIERTO, pues el vendedor debe garantizar al comprador el disfrute de la cosa vendida. 9. CIERTO, si no se ha cumplido el plazo de entrega, el comprador podrá rechazar recibir la cosa comprada. 10. FALSO, en caso de aplazamiento la obligación de pago no se extingue hasta que se hace efectivo el pago.

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Paraninfo 4.4. Un modelo de contrato podría ser el siguiente:

En

a

de

de

REUNIDOS

DE UNA PARTED. Alberto González Gil , mayor de edad con NIF 87559487 G, Y DE OTRAJesús López Gil, mayor de edad, y con NIF 745594 J.

INTERVIENEN

El primero en representación de la entidad mercantil denominada legalmente Rural Segovia SL domiciliada en Segovia y con CIF númA4015454 en su condición de Director General y el segundo en representación propia, reconociéndose mutua capacidad para contratar y quedar obligados, de su libre voluntad.

EXPRESAN

Que D. Jesús López Gil se dedica a la cría de ganado ovino y porcino, y la empresa Rural Segovia S.L.está interesada en la adquisición de sus productos, por lo que se otorga contrato de suministro según las siguientes:

CONDICIONES PRIMERA.− Que la empresa Rural Segovia en adelante denominadacomprador, durante el periodo desde el uno de Enero de 2013 hasta el treinta y uno de Diciembre de 2013 efectuará compras a D. Jesús López Gil, en adelante denominada vendedor de un pedido semanal de cochinillos y corderos por un importe mínimo de 1.000 euros cada uno. El precio por kilogramo de cada pedido se fijará añadiendo un 10% al precio de referencia de mercados mayoristas de Mercamadrid de la semana anterior al pedido. Para la obtención de este precio se tomará el publicado en la página web http://www.mercasa.es/productos/precios_mercados_mayoristas.

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo SEGUNDA.−Que el compradorrealizará un pedido todos los lunes del año, indicando al el número de cochinillos y corderos que necesitará en sus establecimientos, así como los días y lugares de entrega. El vendedor entregara cada pedido solicitado por el comprador en los días y lugares de entrega entre las siete y las doce del mediodía, siendo por cuenta los portes y sin posibilidad de repercutirlos en la factura. TERCERA- A los siete días de recibir cada pedido, el vendedor extenderá factura, abonando el COMPRADOR el importe de la misma en el momento de su presentación, mediante transferencia bancaria a la cuenta de Bankia S.A. Nº 2038 1452 58 5869587214.Por cada día de retraso en el pago, el comprador se compromete a abonar un 0,05 % del total de la factura en concepto de penalización CUARTA.− Si el VENDEDOR incumpliera el plazo de entrega previsto, se rechazará el mismo imponiéndose una penalización de 100 euros, que se descontarán de la factura siguiente. Más de tres incumplimientos , supone la terminación del contrato por incumplimiento del Vendedor. QUINTA.−Todos los cochinillos deberán cumplir los requisitos de la “Marca de Garantía Cochinillo de Segovia”, que el VENDEDOR ha demostrado tener concedida por la Junta de Castilla y León. En cuanto al cordero, debe cumplir con los requisitos de la “Marca de Garantía Lechazo Montañas de Teleno” igualmente otorgada al COMPRADOR. En caso de que alguna pieza o la totalidad de ellas no superen el control de calidad de Rural Segovia, serán devueltas al proveedor, no haciéndose cargo la cadena hotelera de los portes de esta devolución. La devolución de más de diez piezas supondrá la rescisión del contrato sin indemnización. SEXTA.− Si el comprador no solicitara al vendedor el volumen de artículos indicado en la condición primera, durante el plazo que en la misma se indica, indemnizará al vendedor en concepto de daños y perjuicios las cantidad de 500 euros en el plazo de siete días de la fecha del pedido. SEPTIMA.− Las partes acuerdan someter cuantas divergencias pudieran surgir pormotivos de interpretación y cumplimiento de este contrato a la jurisdicción de los jueces y tribunales de Segovia. Y en prueba de conformidad, se firma el presente documento por duplicado en Segovia, a…

El comprador ©Ediciones Paraninfo

El vendedor.

Paraninfo 4.5. (Copiado del enlace literalemente) Para el registro de sus proveedores, CEPSA utiliza el sistema externo RePro, que es un directorio online de Proveedores de Bienes y Servicios que da servicio a las principales empresas

del

sector

energético.

En función de la criticidad de la actividad y del importe económico a contratar, el proceso de registro puede constar de varias fases: 

Fase de pre-registro: un Polo o Unidad de compras invita al proveedor a registrarse en el sistema de registro básico de CEPSA.



Registro básico nivel 1: el proveedor cumplimenta un cuestionario online y Cepsa determina si debe pasar al siguiente nivel de registro o se considera homologado en el Nivel 1.



Registro básico nivel 2: el proveedor debe aportar documentación adicional para completar su proceso de registro básico



Registro RePro (nivel 3): CEPSA determina que el proveedor debe registrarse en RePro.

- El registro en el nivel 3 (RePro) requiere el pago de una cuota anual a la empresa Achilles South Europe por parte del proveedor. El registro en los niveles 1 y 2 (básico) no implica el pago de ninguna cuota.

Actividades de comprobación 4.1.

b)

4.2.

c)

4.3.

a)

4.4.

b)

4.5.

c)

4.6.

b)

4.7.

a)

4.8.

a)

4.9.

d)

4.10. c)

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Actividades de aplicación 4.1. La contestación al primer apartado dependerá de la búsqueda que haya realizado el alumno. En cuanto al segundo, habrá que escoger una estrategia “ganar-perder”, es decir buscar un proveedor puntual. Como se trata de compras puntuales a los proveedores de precio más bajo, la compraventa se puede materializar en una simple factura.

4.2. El modelo de contrato es similar al de la actividad propuesta 4.4, pero en este caso introduciendo las condiciones pactadas entre CALOR Y GAS y JHG. Los alumnos pueden establecer las clausulas de distintas maneras, siguiendo el modelo visto en clase.

4.3. Los índices calculados según las fórmulas propuestas son los siguientes:

Trimestre

I desperfectos

I pedidos I pedidos fuera

con

plazo

errores

I artículos defectuosos

I

1,00%

6,67%

0,00%

1,00%

II

2,50%

16,67%

0,00%

0,00%

III

1,33%

20,00%

10,00%

3,33%

IV

0,71%

7,14%

0,00%

0,71%

Media

1,53%

11,76%

1,96%

1,19%

Objetivo

5,00%

2,00%

3,00%

1,00%

9,76%

ok

0,19%

Desviación ok

Como se puede observar en la tabla, el mayor problema del proveedor son los pedidos fuera de plazo, para el cual se ha fijado un objetivo del 2 %, mientras que el proveedor está incumpliendo el plazo en el 11,76 % de los pedidos, llegando a un 20 % en el tercer trimestre. En cuanto a las calderas servidas con defectos, la deviación no es significativa, pero en el tercer trimestre se triplicó el objetivo marcado. El resto de los índices están en los objetivos marcados. Se debería solicitar al proveedor un mayor cumplimiento de los plazos de entrega o buscar un proveedor alternativo.

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Actividades de ampliación 4.1. El diagrama de flujo podría ser el siguiente:

INICIO FICHA DE TARIFAS Y DATOS RELEVANTES

¿Está comple ta?

NO

Pedir datos adicionales

SI

¿Cump le los requisi

SI

¿Entre ga los datos?

SI Solicitar visita a las instalaciones

NO Desestimamos solicitud

FIN

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo

¿Es favorable la

NO

SI INCLUSIÓN LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS

INFORME DE DEFICIENCIAS

Comprobación in situ

SI ¿Es favorable la

¿SUPERA LOS 100 PUNTOS AL AÑO?

NO

¿SUPERA LA AUDITORI A?

SI

SI

CERTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR

NO BAJA DEL PROVEEDOR

FIN

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NO DESESTIMAR SOLICITUD

Paraninfo Unidad 5. Gestión de stocks (I). Los tipos de existencias y las variables de la Gestión de stocks Actividades propuestas 5.1. El stock que debe tener esta empresa es: 150 unidades de stock normal o de ciclo. 150 unidades de stock de anticipación. 300 x 0,10 = 30 unidades de stock de seguridad. Total stock = 330 unidades. Habrá que pedir al proveedor 330 unidades, menos las que haya en el almacén.

5.2. Día

Movimiento

Unidades

31 Ene.

Stock (unidades) 800

1 Feb.

Entrada

500

1.300

5 Feb.

Salida

100

1.200

8 Feb.

Salida

200

1.000

15 Feb.

Salida

100

900

18 Feb.

Entrada

400

1.300

19 Feb.

Salida

200

1.100

20 Feb.

Entrada

50

1.150

25 Feb.

Salida

50

1.100

La diferencia de 300 unidades puede haberse debido a muchos motivos: 1.- Se han producido salidas de stock (ventas, devoluciones a proveedores o bajas) que no se han registrado. 2.- Puede haberse producido un robo. 3.- Se han registrado entradas que no se han producido. 4.- Errores administrativos en las cantidades que se han dado de alta o de baja.

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo 5.3. La representación gráfica puede consultarse en el propio libro de texto.

5.4. 1. días

Stock

0

500

1

400

2

300

3

200

4

100

4

500

5

400

6

300

7

200

8

100

8

500

9

400

10

300

11

200

12

100

12

500

Stock del producto A-7845 600

Stock

500 400 300 200 100 0 0

2

4

6

Días

©Ediciones Paraninfo

8

10

12

Paraninfo días

Stock

0

500

1

400

2

300

3

200

4

100

5

0

6

0

6

400

7

300

8

200

9

100

9

500

11

400

12

300

13

200

14

100

Stock del producto A-7845 600

Stock

500 400 300 200 100 0 0

2

4

6

Días

©Ediciones Paraninfo

8

10

12

Paraninfo 2. días

Stock

0

500

1

400

2

300

3

200

4

100

5

0

5

400

6

300

7

200

8

100

8

500

9

400

10

300

11

200

12

100

12

500

Stock del producto A-7845 600

Stock

500 400 300 200 100 0 0

2

4

6

Días

©Ediciones Paraninfo

8

10

12

Paraninfo 5.5.

período

ai

bi

ti (meses)

(ai+bi)ti

Ene- Mar

1.500

150

2

3.300

Mar- May

1.550

400

2

3.900

May – Ago

1.400

100

3

4.500

Ago – Oct

1.400

500

2

3.800

Oct - Dic

1.700

600

3

6.900

12

22.400

Total

La columna ai es el stock máximo en cada período de aprovisionamiento, que será igual el 1 de Enero al stock que tenemos, y en el resto, al stock que tenemos antes de recibir el pedido más las unidades que acabamos de recibir. La columna bi: es el stock mínimo, que será el stock que nos queda antes de recibir el pedido. El 31 de diciembre será igual al stock que queda en el almacén. n

Stock medio 

 (a i 1

i

 bi )  t i 22.400  933 = 2  12 unidades.

2T

La representación gráfica del stock sería la siguiente:

1.800 1.700

1.600

1.550

1.500

1.400

Stock medio = 933 1.400

1.400

stock

1.200 1.000 800 600

600 500

400

400

200

150

100

0 e

m

©Ediciones Paraninfo

a

j

a

o

Paraninfo 5.6. 1. Costes de Emisión = (5.000/500) x 18 = 180 €. Costes de Almacenaje = (500/2) x 5 = 1.250 €. Costes Totales = 1.250 € + 180 € = 1.430 €. 2. Costes de Emisión = (5.000/400) x 18 = 225 €. Costes de Almacenaje = (400/2) x 5 = 1.000 €. Costes Totales = 1.000 € + 225 € = 1.225 €. 5.7. Las ventas a precio de coste son: 12.500 €+ 50.000 € - 11.250 € = 51.250 € El stock medio = La rotación sería Período medio de almacenaje = 360/4,32 = 83 días.

Actividades de comprobación 5.1.

a)

5.2.

a)

5.3.

b)

5.4.

c)

5.5.

d)

5.6.

a)

5.7.

a)

5.8.

b)

5.9.

b)

5.10. d)

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Actividades de aplicación 5.1. Stock TFT 17''

Nivel de stock

60 50 40 30 20 10 0 0

5

10

15

20

25

Día

©Ediciones Paraninfo

Día

Stock

1

50

2

45

3

40

4

35

5

30

6

25

7

20

8

15

9

10

9

50

10

45

11

40

12

35

13

30

14

25

15

20

16

15

17

10

18

5

19

0

30

Paraninfo 20

0

20

40

21

35

22

30

23

25

24

20

25

10

26

0

26

40

27

35

5.2. a) Día

Movimiento

Existencias

Unidades

Stock (unidades)

120

120

iniciales Compras

Entrada

100

220

Ventas

Salida

120

100

50

50

5

55

Devoluciones a Salida proveedores Devoluciones

Entrada

de clientes b) El stock real sería 55 – 20 = 35 unidades. c) El stock real sería de 55 + 50 = 105 unidades.

5.3.  Punto de pedido = 250 Kg.  Stock de seguridad = 100 Kg.  Stock máximo = 500 Kg. + 100 Kg. = 600 Kg.  Stock medio = 500 Kg. / 2 + 100 Kg. = 350 Kg.  Lote de pedido = 500 Kg.  Plazo de entrega = 3 días.  Consumo diario de harina = 50 Kg. ©Ediciones Paraninfo

Paraninfo 700 600 500

Lote de pedido

Kg.

400 300 200 100 0 0

Stock

5

Plazo entrega

Stock Seg

10

Stock Max

15

20

P pedido

Stock med

5.4. STOCK %

PRECIO

PRODUCTO MEDIO unidades acumul UNIT

A B

C

% VALOR

valor

acuml

JVT-250

50

1,69%

1,69%

16.000 € 800.000 € 29,57% 29,57%

MTF-800

60

2,03%

3,72%

11.000 € 660.000 € 24,40% 53,97%

THW-120

150

5,07%

8,78%

2.500 € 375.000 € 13,86% 67,84%

PMT-680

400

13,51% 22,30% 800 €

320.000 € 11,83% 79,67%

ELX-500

500

16,89% 39,19% 500 €

250.000 € 9,24% 88,91%

BNF-250

800

27,03% 66,22% 250 €

200.000 € 7,39% 96,30%

GYY-370

1000

33,78% 100,00% 100 €

100.000 € 3,70% 100,00%

total

2960

2.705.000 €

Grupo A: Estaría formado por los tres primeros productos, que con un 8,78 € de las unidades almacenadas representan el 67,84 % del valor del stock. Para este grupo, tendríamos que aplicar un sistema de gestión de stocks basado en:  Grado de control máximo.  Sistemas de revisión continua, revisando el sistema cada cierto tiempo.  Recuentos periódicos frecuentes para subsanar errores.  Pedidos frecuentes de pocas unidades. Hay que tener en cuenta que son artículos de gran valor unitario, por lo que intentaremos no almacenar demasiadas unidades. Grupo B: Para este grupo hay que hacerle un seguimiento intermedio entre los grupos A y C. ©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Grupo C: Representa el grupo más numeroso en cuanto a número de unidades almacenadas (60,81 %) pero en total sólo representan un 11,09 % de la inversión total en existencias. Para gestionar este grupo se suelen emplear:  Controles sencillos. Hay que centrar los recursos en los grupos anteriores.  Pedidos grandes. Dado su escaso valor no es tan relevante el almacenar muchas unidades.  Gestión de stocks basada en sistemas de revisión continua o periódica, revisando y actualizando el sistema menos frecuentemente que en los dos grupos. El gráfico que representa el valor del stock sería el siguiente:

100%

96,303%

90%

88,909%

80% Inventario valorado

100,000%

79,667%

A

70%

B

C

67,837%

60% 53,974%

50% 40% 30%

29,575%

20% 10% 0%

0 0%

20%

40%

60%

80%

100%

inventario en unidades

5.5. El stock medio del artículo lo podemos calcular a partir de la siguiente tabla:

Fecha

a

b

días

(a+b)*días

200

14

9800

15/01/07 1700 180

16

30080

31/01/07 1860 240

14

29400

14/02/07 1490 200

14

23660

28/02/07 1750 170

15

28800

15/03/07 2170 250

16

38720

31/03/07

89

160460

01/01/07 500

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Stock medio =

160.460  901,46 unidades. 89  2

5.6. El coste de rotura de stocks en este caso será el coste de la venta perdida. Como un 30% de los clientes esperará que repongamos el producto, el coste esperado por cada unidad que dejamos de vender será de: 70%x margen que dejamos de percibir = 0,7 x (900-750) = 105 €. En realidad este coste debería ser superior, pues no sólo perdemos una venta hoy, sino que estamos perdiendo ventas futuras, pero por la dificultad del cálculo vamos a prescindir de este matiz. Ca= 13 €. Cr= 105€.

5.7. La rotación de la producción sería la siguiente:

Rotación = Y el período medio de almacenaje = 360/16,95 = 21 días.

5.8.  El plazo de entrega son dos días, puesto que desde que se hace el pedido hasta que llega se consumen 2.000 l. (punto de pedido- stock de seguridad), y el consumo diario son 1.000 l.  El stock de seguridad es el equivalente al consumo de un día. Con más de un día de retraso se quedaría sin stock.  Como los pedidos se hacen por 15.000 l. y cada día se consumen 1.000 l., cada 15 días se debe hacer un pedido.  El stock máximo es de 1.000 l. + 15.000 l. =16.000 l, y el medio de (15.000 l. /2) + 1.000 l. = 8.500 l.  Podría superarse si el proveedor se adelanta en la entrega, o si el consumo en el plazo de entrega es inferior a 1.000 l.  Si desea tener un stock de seguridad para cubrir la demanda de un día, el nuevo stock sería de 1.500 l. El punto de pedido tendría que cubrir la demanda de dos días y que

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo al llegar quedara en el almacén el stock de seguridad, y sería de 1.500 l x2 + 1.500 l = 4.500 l.

Actividades de ampliación 5.1. 1.Si el Kiosco se hace cargo de los productos no vendidos, el coste por cada periódico no vendido es de 0,60 €, es decir, el precio pagado por él al proveedor. Si el proveedor paga por los ejemplares no vendidos 0,40 €, el coste es de 0,20 € (0,60 € pagados por el kiosco menos 0,40 € con los que el proveedor compensa al establecimiento). 2. Si pedimos 150 unidades y caducan a los 10 días, en estos 10 días vendemos 100 unidades. El resto (50) caducarán. Dado que caducan a los 10 días, se deberían pedir sólo 100 unidades, con lo que nos quedaríamos 7 días sin poder atender la demanda.

5.2. Los costes asociados a cada posibilidad son los siguientes:

Reacción

Coste asociado

A.- Esperan a que haya disponibilidad

0

B.- Esperan, pero cambian de proveedor

500 € x 50 pedidos = 2.500 €

C.- No esperan

500 € del pedido que se pierde

D.- No esperan y cambian de proveedor

500 € del pedido y 2.500 € de todos los pedidos esperados que se pierden

Coste esperado = (0x0,1)+(2.500 € x 0,15)+(500 € x 0,30)+(3.000 € x 0,45) = 1.875 €

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Paraninfo Unidad 6. Gestión de stocks (II). La previsión de la demanda y los modelos de gestión de stocks Actividades propuestas 6.1. Mes

Demanda

Ene

1.000

Feb

1.150

Mar

1.100

Abr

950

May

900

Jun

700

Jul

850

Ago

808

La previsión de agosto se calcula mediante la siguiente fórmula: unidades

6.2. La previsión para el año 2014 la realizaremos mediante el modelo de regresión de series temporales:

Año

t

Xt

t^2

txXt

2011

1

2.100

1

2.100

2012

2

2.700

4

5.400

2013

3

2.950

9

8.850

Total

6

7.750

14

16.350

Media

2

2.583

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo b

425

a

1733,33

Con lo que: Ft = 1.733 + 425 x t. F2014= 1.733 + 425 x 4 = 3.433 Si calculamos los índices de estacionalidad, obtenemos los siguientes datos:

Estación Año

Primav

Verano

Otoño

Invierno

Total

2011

200

1.500

300

100

2.100

2012

300

1.800

400

200

2.700

2013

450

2.000

400

100

2.950

Media

317

1.767

367

133

2.583

estac

0,49

2,74

0,57

0,21

Previsión

421

2.348

487

177

índice

3.433

6.3. El stock necesario es de 100 unidades + 20 = 120. Como hay 40 en el almacén, se deberán pedir 80 unidades.

6.4. 1. Los costes de almacenaje unitarios son de 10 % de 45 € = 4,5 € / unidad, y la demanda anual es de 500 x 12 = 6.000 unidades. Con este dato podemos calcular lo que nos pide el ejercicio: Ca

4,5

Cp

50

D

6.000

©Ediciones Paraninfo

Paraninfo Q Coste 100

almacenaje

Coste

Coste total

emisión

de

pedidos

stocks

3.000 225 € €

200

3.225 €

1.500 450 € €

300

1.950 €

1.000 675 € €

400

1.675 €

750 900 € €

500

1.125 €

1.650 €

600 €

G

1.725 €

2. Aplicando la fórmula de Wilson, el lote óptimo de pedido es de 365 unidades. 3. El tiempo de reaprovisionamiento se calcula de la siguiente forma: Número de pedidos = 6.000 / 365 = 16,4.

6.5. La media y la desviación típica se calculan en la siguiente tabla: Perído

Demanda

1

100

2

110

3

100

4

120

5

80

6

90

7

100

8

110

9

90

Media

100

Desv

11,55

típica ©Ediciones Paraninfo

Paraninfo A partir de estos datos: Nivel de servicio del 88% (Zi = 1,17) Stock de seguridad = 11,55 x 1,17 = 14 unidades (redondeando). Punto de pedido = 100+14 = 114 unidades. Nivel de servicio del 95% (Zi = 1,64) Stock de seguridad = 11,55 x 1,64 = 19 unidades (redondeando). Punto de pedido = 100+19 = 119 unidades.

Actividades de comprobación 6.1.

d)

6.2.

b)

6.3.

b)

6.4.

a)

6.5.

b)

6.6.

a)

6.7.

a)

6.8.

c)

6.9.

c)

6.10. b)

Actividades de aplicación 6.1. 1.Para calcular la previsión por períodos, vamos a calcular los índices de estacionalidad de la forma que hemos visto en clase. Los resultados se reflejan en la siguiente tabla:

Período

2010 2011 2012 2013 Media I estac Previsión

ene-feb

320

300

280

250

287,5

0,65

246

mar-abr

150

160

140

130

145,0

0,33

124

may-jun

410

380

350

310

362,5

0,82

310

jul-ago

510

500

480

450

485,0

1,10

415

sep-oct

400

400

410

380

397,5

0,90

340

nov-dic

110

100

90

70

92,5

0,21

79

Total

1900 1840 1750 1590 1770,0

©Ediciones Paraninfo

1.515

Paraninfo 2. Existe estacionalidad, pues en algunos períodos del año se vende más que en otros, tal y como se puede comprobar en la tabla. 3. En cada período deberemos tener el stock de ciclo (demanda prevista), más un 5% de este stock. La cantidad se refleja en la siguiente tabla:

Período

2010 2011 2012 2013 Media I estac Previsión Stock

ene-feb

320

300

280

250

287,5

0,65

246

258

mar-abr

150

160

140

130

145,0

0,33

124

130

may-jun

410

380

350

310

362,5

0,82

310

326

jul-ago

510

500

480

450

485,0

1,10

415

436

sep-oct

400

400

410

380

397,5

0,90

340

357

nov-dic

110

100

90

70

92,5

0,21

79

83

Total

1900 1840 1750 1590 1770,0

1.515

6.2. Demanda anual = 500 X 12 = 6.000 unidades. Coste de Almacenaje = 50 €/ unidad + 0,15 x 1.500 = 200 € unidad. Coste de emisión de pedidos = 1.500 € + 20€ = 1.520 €. Desviación típica = 2 unidades. Demanda media durante el plazo de entrega = 15 unidades. Z98%= 2,05. Q=

6.000  1.520  2  301 unidades. 200

Número de pedidos anuales = 6.000 / 301 = 19,9. Tiempo de reaprovisionamiento = 365/ 19,9 = 18 días. Stock medio = Q/2 + ss = 301/2 + 4 = 155 unidades Stock de seguridad = 2 x 2,05 = 4 unidades. Punto de pedido = 15 + 4 = 19 unidades. Representación gráfica:

©Ediciones Paraninfo

stock

Paraninfo 300 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

155 stock medio

19 punto de pedido 0

10

20

30

40

días

6.3. Demanda anual = 1.000 unidades. Coste de Almacenaje = 48 €/ unidad + 0,12 x 100 = 60 € unidad. Coste de emisión de pedidos = 100 € + 40€ = 140 € / pedido.

Representación gráfica 8.000 € 7.000 €

Coste

6.000 € 5.000 €

Coste al

4.000 €

Coste emis

3.000 €

Coste total

2.000 € 1.000 € 0€ 20

40

60

80

100

Lote de pedido

Lote

deCoste

Coste

Coste total

pedido

almacenaje emisión

20

600 €

7.000 €

7.600 €

40

1.200 €

3.500 €

4.700 €

60

1.800 €

2.333 €

4.133 €

80

2.400 €

1.750 €

4.150 €

100

3.000 €

1.400 €

4.400 €

©Ediciones Paraninfo

4 stock de seguridad

Paraninfo Cálculo del lote óptimo:

Q=

1.000  140  2  68,3 60 unidades.

6.4. La media de la distribución es de 15,82 unidades. La desviación típica es de 1,19 unidades. 17  15,82 P (X>17) = P(Z> 1,19 ) = P (Z> 0,99) = 1- P(Z