Slide-uri Curs Management FSEGA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. Vincențiu VEREȘ

Conf.univ.dr. VINCENȚIU VEREȘ Catedra de Management – din 1999 Absolvent FSEGA, specializarea EAM + Masterat Doctor în Economie din 2008 Prelegeri: Management, Agrobusiness

[email protected] Birou: sala 246 Consultații: Marți și Miercuri ora 9.00 – 9.40

Management – 6 credite Seria 2 FB+IE+SPE Asist.dr. Leonina Conf.dr.Vincențiu Baciu Vereș FB2, FB4, IE3, IE2 IE4, IE5

Asist.dr. Patricia Rațiu FB1, FB3, FB5, IE1, SPE

MANAGEMENT MOD DE EVALUARE 10% PO

30%

Activitatea din timpul semestrului - 15% activitate la seminar - 15% evaluare pe parcurs

60% Examen scris ce cuprinde două părți

I-a Parte: - teorie 10 întrebări grilă cu variante multiple de răspuns și - 2 sau 3 întrebări cu răspuns liber

A II-a Parte: o problemă (aplicație)

Minim nota 5 pe fiecare parte

Adevărurile MANAGEMENTULUI

1. Amintește-ți, înainte să acționezi,

că nu sunt banii tăi. 2. Legea lui Whistler Niciodată nu știi cine are dreptate, dar întotdeauna știi cine este șeful. 3. Legile lui Spencer − Oricine poate lua o decizie dacă are suficiente

− −

date. Un bun manager poate lua o decizie fără suficiente date. Un manager perfect poate opera în perfectă incertitudine.

Adevărurile MANAGEMENTULUI

4. Este de preferat să iei o decizie bună la momentul oportun decât să iei o decizie foarte bună, dar cu întârziere.

5. Cea mai proastă decizie pe care poți să o iei este indecizia.

MANAGEMENT Principiul lui PETER

Într-o ierarhie, fiecare angajat tinde să se ridice la nivelul său de incompetență.

Principiul lui PETER Concluzii logice:

1. Cu timpul, fiecare post tinde să fie ocupat de un angajat care este incompetent să-și îndeplinească sarcinile. 2. Munca este făcută de acei angajați care nu au atins încă nivelul de incompetență.

Paradigma Leader vs Manager Bani Resurse

Leader

Riscul

Manager

Oamenii Informații Timpul

Paradigma Leader vs Manager

Un Manager este persoana care:

Un leader este persoana care:

- Planifică și bugetează;

- Arată o direcție;

- Organizează și alocă resurse;

- influențează

- Controlează și rezolvă probleme,

- Motivează și inspiră

MANAGEMENT BIBLIOGRAFIE

1. Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

2. Nicolescu O., Verboncu I., Abordări moderne

în managementul general al organizaţiei. Vol. 1 (Managementul general al organizaţiei.) Ed. Economică, Bucureşti 2003.

3. Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

CUPRINS Cap. 1: Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcţii Cap.2: Organizațiile economice. Firma și mediul ei Cap.3: Sistemul decizional Cap.4: Comunicarea și sistemul informațional al managementului Cap. 5: Organizarea procesuală și structurală a firmei Cap. 6: Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii Cap. 7: Conducătorul şi echipa managerială

Capitolul 1 Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcţii

1.1. Definirea managementului 1.2. Managementul clasic şi contemporan 1.3. Doctrine şi şcoli în domeniul managementului 1.4. Funcţiile managementului

Carte pagina 7-51

1.1. Definirea managementului Lat. “manus” mână, manevrare, manipulare

It. “manegio” prelucrare cu mâna

Fr. “manège”

En.“to manage”

Ro.= loc unde sunt crescuţi caii.

a conduce, a administra.

1.1. Definirea managementului David H. Hemphil Putere

Management

Autoritate

Influență

1.1. Definirea managementului

Asociația Americană de Management − Obținerea de rezultate prin alții, dar cu asumarea responsabilității − Orientarea firmei către mediu − Decizii privind finalitatea firmei − A te baza pe subordonați (”-”greșeli, ”+”inițiative) − Descentralizare, apreciare în funcție de efort

1.1. Definirea managementului H. Fayol (1841-1925)

A organiza

A prevedea Alte definiții

A comanda

MG

A coordona

A controla

1.1. Definirea managementului ca proces sau ca sistem

Proces - Ricky Griffin diagnoza,

planificarea şi decizia,

organizarea

Coordonarea

INFORMAȚII, resurse FINANCIARE ȘI MATERIALE OAMENI

Controlul

EFICACE ȘI EFICIENT

1.1. Definirea managementului ca proces sau ca sistem EFICIENȚĂ ȘI EFICACITATE

Pierderi mici

EFICACITATE

Obiective

Obiective atinse

Atingerea obiectivelor

Utilizarea resurselor

EFICIENȚĂ

1.1. Definirea managementului ca proces sau ca sistem

Sistem

1.1. Definirea managementului Piramida managementului 

Top Management = managementul de vârf (Presedintele, membrii Consiliului de Administrație și Comitetului de Direcție, adică personalul din conducerea de vârf a firmei.)



Middle Management = managementul de mijloc (directorii

executivi (comercial, tehnic, economic) și șefii de departamente) 

Lower Management = managementul inferior sau de jos - supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au în subordine numai executanți)

Top MG

Middle MG

Lower MG

1.1. Definiții clasice și moderne CLASIC

− Taylor (1903): “Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”. − Fayol (1916)

MODERN

− MacKensie (1969): ”managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri şi oameni - realizând prin alţii obiectivele propuse”. − Octave Gelinier: “managementul desemnează deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare”.

1.2. Managementul clasic și contemporan Managementul : artă sau știință? ARTĂ

ŞTIINŢĂ

Calități personale (intuiție, bun simț, imaginație, capacitate de reacție, talent) Observarea experimentelor și acumularea experienței

Calități personale și cunoașterea realității cu mijloace științifice

Folosirea în mod exclusiv a experienței

Corelarea experienței cu cercetarea prospectivă

Orientarea prioritară pe termen scurt

Orientarea prioritară pe termen lung

Informație limitată și unilaterală

Informație completă și complexă

Capacitate redusă de inovare și adaptare la schimbări

Orientare spre acțiune, creativitate și adaptabilitate

Analiza proceselor, identificarea principiilor și legităților

1.2. Managementul clasic și contemporan Etapele dezvoltării managementului Philip W. Shay, identifica următoarele etape:

1. Abordarea ştiinţifică a managementului (1900-1920) − −

1911 F.W. Taylor (Elements of Administration) reorganizarea unei companii miniere franceze de către H.Fayol;

2. Anii ’30 de abordare organizatorică a managementului; 3. Managementul pe bază de obiective; 4. Stadiul de după 1950 - teorie generală a managementului.

1.2. Managementul clasic și contemporan Etapele dezvoltării managementului Literatura română: − Etapa 1. Conducerea empirică − Intuiția și experiența − Managementul = artă.

− Etapa 2. Începuturile conducerii ştiinţifice − Taylor și Fayol

− Etapa 3. Conducerea ştiinţifică. Anii ’50, Managementul = știință interdisciplinară.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului 1. Școala clasică (universală);

2. Școala relaţiilor umane (behavioristă); 3. Școala sistemelor sociale (sistemică)

4. Doctrina cantitativă.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică Reprezentanţii şcolii clasice: A. americanul Frederick W. Taylor – managementul ştiinţific B. francezul Henri Fayol – M. administrativ C. germanul Max Weber – M. birocratic

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică A. Managementul științific: Taylor, soţii Frank şi Lillian Gilbreth şi Harrington Emerson. Concepţia lui Taylor Principles of scientific management (1911), poate fi sintetizată în 11 principii şi o formulare cu caracter de lege (p.19) − analiza fiecărui post (identificarea elementelor sau mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică) ERGONOMIE − reproiectarea lor – rapiditate și eficiență − separarea sarcinilor administrative de cele de producție (diviziunea muncii)

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică Soții Frank și Lillian Gilbreth Contribuțiile cele mai importante la dezvoltarea teoriei managementului sunt: − demonstrarea importanței recompenselor în obținerea performanței; − Inițierea studiilor privind scopurile (obiectivele) și posturile de muncă; − demonstrarea importanței selectării și instruirii personalului.

Limite: au considerat muncitorii egali d.p.d.v. profesional, ignorând sugestiile lor.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică Harrington Emerson (1853-1931) − Contribuția sa are un pronunțat caracter aplicativ

Compania Eastern Rate din SUA − El a reușit să aducă organizației profituri de milioane de dolari.

Principii (11 principii – pagina 20 din carte): − − − − −

Enunțarea unui scop clar Utilizarea rațională a resurselor Organizarea unui consiliu de conducere competent Disciplina Stimularea materială și morală a angajaților

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică faţă de cele ale organizaţiei; administrativ – H. Fayol 7. Remunerarea; Administration 8. Centralizarea; Industrielle et Generale 9. Ierarhia; (1916) - Principiile 10. Comenzile (loc și timp managementului: potrivit); 1. Diviziunea muncii; 11. Echitatea; 2. Autoritatea; 12. Stabilitatea 3. Disciplina; personalului; 4. Unitatea de comandă; 13. Iniţiativa liberă; 5. Unitatea de direcţie; 14. Spiritul de echipă. 6. Subordonarea intereselor individuale

B. Managementul

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică C. Managementul birocratic: Max Weber ”The Theory of Social and Economic Organizations”

Evidențe stricte Arhive

Acte, decizii scrise

Diviziunea muncii, definirea clară a autorității

MG Birocratic

Reguli, proceduri, impersonale

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala clasică Două controverse: 1 șef: 3 subordonați 1 2 3 4 5 6 7 8

O firmă cu 6561 de angajați poate fi structurată

1 șef: 9 subordonați

1 2 3 4

Delegarea de autoritate: de la vârf până la baza piramidei ierahice sau în funcție de importanța problemelor?

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala relațiilor umane ELTON MAYO (1880-1949) - comportamentul uman Faimoasele experimente de la Hawthorne. Western Electric Company (Chicago) între anii 1927 şi 1932. Alături de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc.), acționează și factorii de relații umane, care pot influența eficiența și performanțele muncitorilor.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala relațiilor umane MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) echipele de muncă Managerii și muncitorii trebuie să se considere parteneri. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) - „ierarhia nevoilor”: „o dată ce nevoile fiziologice (hrană, locuință, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciție, stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi potențialul uman și personalitatea individului”.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala relațiilor umane FREDERICK HERZBERG (1923-2000) – Motivația muncii – Teoria celor 2 factori

1. factori igienici

− supravegherea agasantă, condiții de muncă neprielnice, relații tensionate, plata muncii lipsita de etică, siguranța locului de muncă

2. factori motivatori − realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesionala - în general - și munca însăși

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala relațiilor umane DOUGLAS McGREGOR − Teoria X – motivare negativă − Teoria Y – motivare pozitivă

W.Ouchi − Teoria Z – filosofia managementului japonez

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului Școala sistemelor sociale (MG.modern) HERBERT A. SIMON – adoptarea deciziilor − Deciziile programate (repetitive) și deciziile neprogramate

PETER F. DRUCKER - The Practice of Management (1954) - managementul prin obiective (M.B.O.)

− Problema firmelor – creșterea productivității muncii umane − ”O structură ierarhică greșită este garanția rezultatelor nule”.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului Școala sistemelor sociale HENRY MINTZBERG − Managerii pregătiți în școlile de management priceperea și abordarea originală a problemelor și NU prin similitudinea unor situații. ROBERT L. MATHIS – domeniul Managamentului Resurselor Umane

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului - Școala cantitativă Utilizarea metodelor și tehnicilor matematice, statistice și informatice EX: AVON – cercetare operațională

− Creșterea profitului prin reducerea discount-urilor, chiar dacă valoarea medie a unei comenzi a scăzut.

Managementul operațional

− Microcip preț=15$ scade la 2$ iar costurile=5$

1.4. Funcțiile managementului

Prevederea și organizarea

piramida ierarhică și funcțiile managementului

Toate funcțiile se regăsesc în aceleași ponderi

Comanda și coordonarea

1.4. Funcțiile managementului – PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)

DEF: un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei. Prevederea permite – coordonarea eforturilor, cooperarea între angajați Lipsa prevederii – ”mersul în cerc”

1.4. Funcțiile managementului – PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)

Activ.1 Previziune

Activ.2 Decizie

Prevedere

1.4. Funcțiile managementului – PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)

Etape: 1. stabilirea perspectivei;

2. precizarea obiectivelor; 3. elaborarea strategiilor;

4. stabilirea programelor; 5. stabilirea mijloacelor financiare;

6. evaluarea hotărârilor adoptate.

1.4. Funcțiile managementului – ORGANIZAREA Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea

activității organizației în condiții de eficiență și profitabilitate.

CONDUCERE

ORGANIZARE (activități, oameni)

1.4. Funcțiile managementului – ORGANIZAREA La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea problemelor generale ample, care privesc întreaga activitate a organizaţiei, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.

1.4. Funcțiile managementului – ANTRENAREA (COMANDĂ-MOTIVAŢIE)

Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii subordonaților săi, în virtutea autorității cu care este investit. Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Motivația pozitivă sau negativă

1.4. Funcțiile managementului – ANTRENAREA (COMANDĂ-MOTIVAŢIE)

Procesul motivării personalului trebuie să

întrunească simultan mai multe caracteristici: − să fie complex (stimulente materiale și morale) − să fie diferențiat

1.4. Funcțiile managementului – COORDONAREA Coordonarea se referă la armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul organizației și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate. Coordonare bilaterală sau multilaterală Realizarea coordonării − discuții, dezbateri în ședințe, reuniuni, consfătuiri, conferințe − grupe, echipe, comisii

1.4. Funcțiile managementului – CONTROLUL (CONTROL – EVALUARE) Funcția de control constă în verificarea permanentă și completă − a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele,

− în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și − în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.

1.4. Funcțiile managementului – CONTROLUL (CONTROL – EVALUARE) Trăsăturile de bază ale controlului sunt: − controlul are un caracter preventiv;

− controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat;

− controlul trebuie să se execute de persoane competente și în drept; − controlul trebuie realizat cu tact și măsură; − controlul trebuie să fie eficient.

1.4. Funcțiile managementului – CONTROLUL (CONTROL – EVALUARE) Etapele realizării funcției de control: − măsurarea realizărilor; − compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse (+,-); − determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; − efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Capitolul 2 Organizațiile economice.

Firma și mediul ei

Cap.2 Organizațiile economice. Firma și mediul ei Cuprinsul capitolului: 1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei 2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei 3. Întreprinzătorul și firma - obiect al managementului 4. Misiunea, strategia și obiectivele firmei Cap. 4. - Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002. Cap.2 - Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei Ce este mediul ambiant? Toate elementele exogene firmei de natură economică,

politică, tehnică, demografică, culturală, știintifică,

juridică, psihologică, educațională și ecologică care marchează

stabilirea

obiectivelor,

obținerea

resurselor

necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant NU TREBUIE CONFUNDAT cu mediul înconjurător

1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei 1. Amplificarea interdependențelor cu mediul 2. Elaborarea de politici și strategii economice REALISTE 3. Asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficiente

4. Adoptarea și aplicarea unor decizii care să reflecte realitatea

5. Abordarea mediului ambiant în viziune dinamică

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. SOCIOCULTURALI F. DEMOGRAFICI

F. POLITICI

F. TEHNICI ȘI TEHNOLOGICI

F. ECONOMICI

F. ECOLOGICI

Factori ai mediului ambiant

F. JURIDICI

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. ECONOMICI Starea economiei (rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, rata şomajului, PIB) Furnizorii de mărfuri

Furnizorii forţei de muncă Concurenţii Clienţii Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. TEHNICI ȘI TEHNOLOGICI Nivelul tehnic al utilajelor Calitatea tehnologiei Calitatea cercetării ştiinţifice la care firmele au acces

Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. DEMOGRAFICI mărimea populaţiei structura pe sexe structura socio-profesională ponderea populaţiei ocupate populaţia activă durata medie a vieţii Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. SOCIO-CULTURALI structura socială a populaţiei ocrotirea sănătăţii învăţământul, ştiinţa, cultura şi mentalitatea.

Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei F. POLITICI politica economică (fiscalitatea), socială, politica ştiinţei, a învăţământului şi politica externă.

Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei

F. ECOLOGICI apa, clima, solul, fauna, flora

Factori ai mediului ambiant

2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei

F. JURIDICI legile, decretele, hotărârile de guvern, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor, primăriilor

Factori ai mediului ambiant

3. Întreprinzătorul și firma – obiect al managementului Organizație vs. firmă FIRMA: „grup de activități umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea

nevoilor consumatorilor și maximizarea profiturilor, activități care se repetă în timp și a căror existență este determinată în mod esențial de vânzarea produselor sau serviciilor”.

3. Întreprinzătorul și firma – obiect al managementului Întreprinzătorul = persoană care crează o nouă întreprindere, creator de activități Ex: Japonia vs. SUA (întreprinzător vs. manager) Caracteristicile întreprinzătorului: − Grad mare de implicare

− Înclinație mare spre risc – ”Aventurier” − Motivație pentru acțiune

3. Întreprinzătorul și firma – obiect al managementului Transformarea unei persoane în întreprinzător depinde de 4 variabile (Albert SHAPERO): Variabila de situație

Variabila psihologică

Crearea unei noi firme Variabila sociologică

Variabila economică

4. Misiunea, strategia și obiectivele firmei Misiunea = primul obiectiv global al organizației și motivul ei de existență Strategia = calea care duce de la prezent la viitor Obiectivele = scopurile firmei

Capitolul 3

Sistemul decizional

Cap.3 Sistemul decizional Cuprinsul capitolului: 1. Elementele și etapele procesului decizional 2. Cerințe față de decizii 3. Tipologia deciziilor 4. Metode și tehnici manageriale de fundamentare a deciziilor manageriale

1. Elementele și etapele procesului decizional Definiție - o linie de acţiune aleasă în mod conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Decizia este un act de creaţie = gândirea logică + factorii psihologici. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care permit elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

1. Elementele și etapele procesului decizional Elementele sistemului decizional − Decidentul − Obiectivul

− Mulțimea alternativelor − Mulțimea criteriilor decizionale − Mediul ambiant − Consecințele variantelor − Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante.

1. Elementele și etapele procesului decizional Etapele procesului decizional:

1. Identificarea şi definirea problemelor sau a oportunităților;

2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; 3. Stabilirea variantelor decizionale posibile; 4. Alegerea variantei optime; 5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime 6. Evaluarea rezultatelor

2. Cerințe față de decizii 1. Fundamentarea științifică a deciziei 2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal și împuternicirea de a lua decizii

3. Coordonarea deciziilor 4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor 5. Decizia să fie eficientă

6. Decizia să fie completă

3. Tipologia deciziilor A) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura Top variabilelor ce influențează rezultatele Management potențiale se deosebesc trei tipuri de decizii: − decizii în condiții de CERTITUDINE; − Probabilitatea (N1) = 1 − decizii în condiții de RISC; − P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1

Middle Management

− decizii în condiții de INCERTITUDINE − P = necunoscută

Lower Management CERTITUDINE

I N C E R T I T U D I N E

R I S C

C E R T I T U D I N E

3. Tipologia deciziilor B) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii: − decizii strategice; − decizii tactice; − decizii curente.

C) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:

Top Management

STRATEGICE

Middle Management

TACTICE

− decizii individuale (unipersonale); − decizii de grup (colective). Lower Management

CURENTE

3. Tipologia deciziilor D) În funcție de periodicitatea elaborării se întâlnesc: − decizii unice (nerepetitive);

Top Management

UNICE ȘI DE RUTINĂ

− decizii de rutină (repetitive).

E) Ținând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot

Middle Management

grupa în: − decizii unicriteriale; − decizii multicriteriale.

Lower Management

RUTINĂ

3. Tipologia deciziilor F) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:

GLOBALE Top Management

− decizii globale (generale); − decizii parțiale; − decizii locale.

G) După posibilitatea anticipării sunt:

PARȚIALE Middle Management

− decizii anticipate; − decizii imprevizibile; − decizii prospective.

LOCALE Lower Management

3. Tipologia deciziilor - Concluzii Crește complexitatea deciziilor, amploarea problemelor Informațiile necesare deciziei devin tot mai puțin probabile, chiar incerte Necesitatea consultării mai multor persoane

Top Management

Middle Management

Lower Management

4. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale Metodele tradiţionale − ansamblu de procedee, decidenți individuali (nivelul execuţiei).

Metodele comparative − se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuității fenomenelor. (comparații, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe etc.)

Metodele de optimizare − instrumente matematice și urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la obținerea unui optim economic.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine

1. Decident individual − Metoda Utilității Globale;

− Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalité); − Metoda ONICESCU.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine EXEMPLU: La o fabrică specializată în producerea şi îmbutelierea sucurilor naturale trebuie să ia decizia de a se achiziţiona o nouă linie de îmbuteliat, mai performantă decât liniile aflate în dotare. Pentru aceasta au fost studiate mai multe oferte ale unor producători de astfel de linii de îmbuteliat, iar dintre toate ofertele studiate, 4 au fost cele care i-au atras atenţia (ofertele alese corespund din punct de vedere tehnic cerințelor firmei și se încadrează în bugetul de achiziție)

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Matricea consecințelor economice Preț de achiziție (C1) - LEI -

CAPACITATE A DE IMBUTELIER E (C2) - STICLE/H -

CHELTUIELI CU FUNCȚIONAREA ȘI ÎNTREȚINEREA (C3) -(lei/LUNĂ)-

TERMEN DE LIVRARE (C4) -(ZILE)-

GARANȚI E (C5) -LUNI-

CONDIȚII DE PLATĂ (AVANS) (C6) -%-

Oferta 1

120.000

2500

6300

105

12

30

Oferta 2

118.000

2400

6500

100

12

25

Oferta 3

100.000

2100

6200

90

12

40

Oferta 4

115.000

2300

6000

120

12

30

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Matricea utilităților primare Preț de achiziție (C1) - LEI -

CAPACITATEA DE IMBUTELIERE (C2) - STICLE/H -

CHELTUIELI CU FUNCȚIONAREA ȘI ÎNTREȚINEREA (C3) -(lei/LUNĂ)-

TERMEN DE LIVRARE (C4) -(ZILE)-

Oferta 1 (V1)

0

1

0,4

0,5

Oferta 2 (V2)

0,1

0,75

0

0,66

Oferta 3 (V3)

1

0

0,6

1

Oferta 4 (V4)

0,25

0,5

1

0

0,4

0,3

0,2

0,1

k

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ELECTRE Etapele metodei: 1. Calculul utilităţii variantelor 2. Calculul coeficienţilor de CONCORDANŢĂ şi DISCORDANŢĂ ai variantelor decizionale.

k

j

C (Vg , Vh ) 

j n

u gj  u hj

k

j

j 1

− Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ELECTRE

− Coeficienții de discordanță

1 d (Vg ,Vh)  max u gj  uhj E

u gj  uhj

− Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte o variantă “g”.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine

3. Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

− În această etapă se construieşte matricea de concordanţă-discordanţă

− Se face diferenţa între coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine După ce s-a construit matricea diferenţelor se compară mărimile obţinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferenţe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă diferenţă dintre aceleaşi 2 variante. În acest mod se construieşte MATRICEA DE SURCLASARE. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 

Revenim la problema rezolvată anterior prin metoda utilității globale



Coeficienții de concordanță

V1

V1 V2 V3 V4

0,5 0,7 0,6

V2 0,5

0,7 0,6

V3 0,3 0,3 0,5

V4 0,4 0,4 0,5

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 

Coeficienții de discordanță V1

V1 V2 V3 V4

0,4 1 0,5

V2 0,16 0,75 0,66

V3 1 0,9 1

V4 0,6 1 0,5

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 

Matricea diferențelor V1

V1 V2 V3 V4

0,1 -0,3 0,1

V2 0,34 -0,05 -0,06

V3 -0,7 -0,6 -0,5

V4 -0,2 -0,6 0

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 

Matricea de surclasare V1

V1 V2 V3 V4

0 1 1

V2 1 1 1

V3 0 0 0

V4 0 0 1

Puncte 1 0 3 2

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt echiimportante 1. Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale,

2. 3. 4.

notată cu “A”; Atribuirea de locuri fiecărei variante, după fiecare criteriu în parte, matrice notată cu “B”; Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”. Stabilirea variantei optime după următoarea funcție:

1 1 1 f (Vi )   i1   i 2 2  ...   im m 2 2 2

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite ca importanță 1. Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă 2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după relaţia:

3. Stabilirea variantei optime m

f (Vi )   p j  2 j 1

 loc (Vi ,C j )

1 P k 2

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Delegarea unei sarcini către subordonați Un proiect apărut ca o sarcină suplimentară trebuie delagat unuia din cei 5 angajați pe care îi avem în subordine. • Anca este o persoană foarte competentă • profesional, cu o creativitate slabă și a mai lucrat la 2 proiecte asemănătoare, însă are alte atribuții și sarcini prioritare care nu-i permit să realizeze proiectul mai repede • de 9 zile. • Bogdan este o persoană cu o competență profesională bună, cu o creativitate foarte bună și a mai lucrat la un proiect asemănător, iar atribuțiile și sarcinile din cadrul departamentului îi pemit să finalizeze proiectul în 7 zile. • Cosmin are o competență profesională excelentă, o creativitate bună, a mai

elaborat o singură dată un proiect asemănător, iar timpul de realizare a sarcinii 6 zile. Dan are o competență profesională slabă, creativitate excelentă, 4 proiecte asemănătoare ca experiență, timp de realizare a sarcinii 8 zile. Elena foarte slab pregătită profesional (ea a fost angajată doar de câteva saptămâni), o creativitate redusă, nu are nici un fel de experiență în elaborarea de proiecte, iar în ceea ce privește timpul de realizare a proiectului, managerul consideră că ea nu se va putea încadra în termenul de 10 zile.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Delegarea unei sarcini către subordonați Matricea A: Matricea consecinţelor economice Competența profesională

Creativitatea

Experiența

Termen de finalizare

ANCA

Foarte bună

slabă

2

9

BOGDAN

bună

Foarte bună

1

7

COSMIN

excelentă

bună

1

6

DAN

slabă

excelentă

4

8

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Matricea B: Locurile fiecărei variante pentru fiecare criteriu Competența profesională

Creativitatea

Experiența

Termen de finalizare

ANCA

Locul 2

Locul 4

Locul 2

Locul 4

BOGDAN

Locul 3

Locul 2

Locul 3

Locul 2

COSMIN

Locul 1

Locul 3

Locul 3

Locul 1

DAN

Locul 4

Locul 1

Locul 1

Locul 3

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine dacă criteriile sunt echiimportante Matricea C

Locul 1

Locul 2

Locul 3

Locul 4

ANCA

0

2

0

2

BOGDAN

0

2

2

0

COSMIN

2

0

2

0

DAN

2

0

1

1

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine dacă criteriile sunt echiimportante Matricea C

1 1 1 1 10 f V1   0   2  2  0  3  2  4  4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 12 f V2   0   2  2  2  3  0  4  4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 20 f V3   2   0  2  2  3  0  4  4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 19 f V4   2   0  2  1  3  1  4  4 2 2 2 2 2

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine dacă criteriile sunt diferite ca importanță Matricea B: Locurile fiecărei variante pentru fiecare criteriu

k1=0,3

k2=0,3

k3=0,25

k4=0,15

1 1 1 1   1 P : 3 ; 2 ; ; 3 ;  2 2 2 2  2 1 1 1 1 1 1 1 1 29 f (V1 )   2   4  2 2  3 4  7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 32 f (V2 )   3   2  2 3  3 2  7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 52 f (V3 )     3  2 3  3  7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 54 f (V4 )   4    2  3 3  7 2 2 2 2 2 2 2 2 2

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 2. Decident colectiv Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup (J.K.Arrow):

1.

metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

2.

dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine

3.

dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

4.

regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea;

5.

decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 2. Decident colectiv

−

Metoda simplei majorităţi (Paradoxul lui Condorcet)

−

Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale

−

Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează ca la metoda utilităţii globale.

−

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.

−

Apare în plus coeficientul de ierarhizare a decidentului K

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine D1 V1 V2 V3 k K u11x0,5+ u12x0,5

C1 u11 u21 u31 0,5

D2 C2 u12 u22 u32 0,5

C1 u11 u21 u31 0,7

0,6 U11x0,6 U21x0,6 U31x0,6

C2 u12 u22 u32 0,3 0,4

+ + +

U12x0,4 U22x0,4 U32x0,4

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 1. Decident individual

− Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile

−

consecinţelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă (specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării naturii respective. În caz de echiimportanță − dacă criteriile sunt diferite n

U ij   u ijg j 1

n

U ij   uijg k jg j 1

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 1. Decident individual

− Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei: k

Vopt  max  U ig p g i

g 1

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC

V1

N1 cerere mică C1 C2 profit cost 150

N2 cerere medie C1 C2 profit cost 200

N3 cerere mare C1 C2 profit cost 210

V2

200

210

230

V3

230

240

280

k

0,6

P

0,4 0,2

0,6

0,4 0,7

0,6

0,4 0,1

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 2. Decident colectiv

− Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei: n

k

N

Vopt  max  U (aijg )  k j  p g  K J i

j 1 g 1 J 1

− Metoda utilităţii globale

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc Simularea decizională

− Se bazează pe un model − Riscul cercetătorului – modelul să fie ireal − Riscul firmei – experimentele reale pot avea consecințe − −

− − − −

dezastruoase pentru firmă Problema: nivelul de detaliere al modelului Etapele simulării Stabilirea domeniului de simulat Elaborarea modelelor Elaborarea programelor pentru calculator Simularea decizională propriu-zisă.

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE Decizii unicriteriale 5 reguli de adoptare a deciziilor:

− REGULA PESIMISTĂ (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald.

i  1, m   Vopt  max  min aik   k  1, n i  k

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE



− REGULA OPTIMISTĂ

Vopt  max max aik i

k



i  1, m k  1, n

− REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)



Vopt  max   a i

max ik

 (1   )  a

min ik

i  1, m k  1, n



C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE

− REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, BayesLaplace)

i  1, m

  a  ik   k 1   max i  n    n

Vopt

,

, ,

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE

− REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage) − Varianta optimă se calculează după relația

Rik  max(aik )  aik i  1, m

k  1, n

i

Vopt  m in i

max R  k

i  1, m

ik

k  1, n

,

, ,

C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE Decizii multicriteriale

− Se calculează utilitățile primare și apoi cele sinteză la fel ca la situația de risc

− Se aplică cele 5 reguli enunțate anterior

Capitolul 4 Comunicarea și sistemul informațional al managementului

COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI

1. Comunicarea managerială 2. Conceptul de sistem informațional 3. Elementele sistemului informațional 4. Funcțiile sistemului informațional

5. Măsurarea cantității de informație

1. Comunicarea managerială Comunicarea - procesul prin care sunt transmise date, informaţii, mesaje, stări, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiţător (o persoană sau un grup) la receptor (o persoană sau un grup) Elemente: − − − − − −

Emiţător (o persoană, un grup, o instituţie) Mesaj (informația) Canal de comunicare (dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială, poştă electronică ) Limbaj (verbal, nonverbal, paraverbal) Receptor Feedback

1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE FEEDBACK Emițător

receptor Factori obiectivi

Factori subiectivi

Factori perturba -tori

Codificare

Decodificare

Informație

Informație

Informație

1. Comunicarea managerială 1 5

1

2

2

3

În lanţ (descentralizată) 4

3

3

În cerc (descentralizată)

2 1

3 În Y (centralizată)

2.1 2.2 3.1

2

1

4

5 În stea (centralizată)

1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII 1. După gradul de oficializare Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfășoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizație. Comunicare informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general.

1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII 2. În funcție de direcția în care circulă informația Comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre vârful organizației - apare fenomenul de dezinformare intenționată Comunicare descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază. Comunicarea orizontală – asigură circulația informațiilor între departamente sau unități funcționale ale organizației

1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII 3. În funcție de modul de transmitere a informațiilor: − − − − −

Comunicare scrisă – note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc. Comunicare orală (interpersonală) –desfășurată față în față sau la telefon. Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, ușor de urmărit și de reținut, ușor de multiplicat și de conservat. Comunicare nonverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală. 90% din informații se transmit pe cale nonverbală.

1. Comunicarea managerială Funcțiile comunicării: 1. De informare 2. De transmitere a deciziilor 3. De influențare a receptorului 4. De instruire 5. De creare de imagine 6. De motivare a angajaților 7. De promovare a culturii organizaționale

1. Comunicarea managerială Reguli pentru o comunicarea eficientă: − Precizaţi în primul rând ceea ce vreți să comunicați − Nu vorbiți sub impulsul momentului sau sub influența unei emoții puternice − Creați o atmosferă favorabilă comunicării − Evitați „zgomotul” din mediul comunicării − Nu faceți nimic în timp ce partenerul dvs. vorbește − Ascultați activ

1. Comunicarea managerială − Ascultați cu atenție. Nu apreciați chiar de la început că ceea ce spune interlocutorul este greșit sau neinteresant − Nu arătați prin limbaj nonverbal că vă plictisiți. Când este oportun puneți întrebări − Realizați feedback pentru a vă asigura că mesajul a fost înțeles − Considerați fiecare comunicare ca un eveniment deosebit și reacţionați ca un partener de dialog interesat de problemă

1. Comunicarea managerială Bariere în calea unei comunicări eficiente între șef și subordonat:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9.

Diferențe de personalitate și de percepție Reacțiile emoționale Tendința de a evalua Idei preconcepute Solicitări conflictuale ale rolului (exemplu) Efectul de filtrare (tendința de a evita comunicarea știrilor proaste) Timpul Diferențele dintre sexe Structura organizatorică

1. Comunicarea managerială − Exemplu − Mesajul unui manager al Departamentului de Vânzări către un tânăr agent comercial:

− ”Îmi face plăcere să te felicit pentru obținerea titlului de Agentul lunii martie. Poți fi foarte mândru de această realizare. Aștept cu nerăbdare creșterea contribuției tale la eforturile departamentului și sper că vei putea aduce și alți noi clienți companiei noastre”

2. Conceptul de sistem informațional Definire: Sistemul informațional = ansamblul de metode, procedee, tehnici și mijloace prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și stocarea informațiilor menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației. Sistemul informațional al managementului (SIM) toate activitățile legate de procurarea datelor și obținerea informațiilor necesare managementului.

2. Conceptul de sistem informațional Sistemul informatic = predomină prelucrarea automată a datelor Sarcina fundamentală a Sistemului informațional - asigurarea conducerii la momentul optim cu: − informaţia posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei − Informația necesară pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei

2. Conceptul de sistem informațional Clasificarea sistemelor informaționale 1. În funcție de modul de prelucrare a datelor: − − − −

sisteme informatice (calculatoare) sisteme de prelucrare mecanografică (prelucrările mecanizate și reprezentările grafice) sistemele manuale; sisteme de prelucrare mixtă

2. Conceptul de sistem informațional Din punct de vedere al gradului de formalizare: − sisteme informaționale formale:

− au la bază proceduri standard de operare, reguli predefinite; − rămân mult timp neschimbate; − modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate;

− sisteme informaționale neformale:

− nu au la bază reguli predefinite; − se bazează pe acorduri implicate; − sunt influențate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de comportament, acceptate de membrii organizației.

3. Elementele sistemului informațional Datele (materiile prime ale informației) Informațiile (date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate) Cunoștințele (informații utile)

− Informația economică – resursă de producție − Cerințe: − − − − −

Oportunitate, promptitudine Claritate Realism, fidelitate, actualitate Complexitate, flexibilitate, adaptabilitate Accesibilitate

VEZI CURS P.155-177

3. Elementele sistemului informațional Trăsăturile informației:

1. Umană

2. Inepuizabilă 3. Relativă 4. Copiabilă 5. Cumulativă

6. Comunicabilă 7. Indivizibilă 8. Difuză 9. Valoare, Utilitate

4. Funcțiile sistemului informațional Funcția decizională Funcția operaţională Funcția de documentare

O altă viziune susţine existenţa a 4 funcţii ale SIM Funcția de înregistrare Funcția de memorare Funcția de prelucrare Funcția de comunicare

4. Funcțiile sistemului informațional Deficiențele SIM volumul informației diferă pe nivelurile ierarhice managerii situați pe nivelele ierarhice superioare au nevoie în primul rând de informații sintetice

SUPRAINFORMAREA (Redundanța, Supraîncărcarea canalelor de comunicare) SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA (distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea)

5. Măsurarea cantității de informație Măsurarea cantităţii de informaţie conţinută într-un mesaj, având în vedere că aceasta anulează incertitudinea - Entropia lui Shannon – cantitatea de nedeterminare

n

H   pi lg pi i 1

5. Măsurarea cantității de informație Energia informațională (Octav Onicescu) – gradul de determinare

n

Ep i 1

2 i

Pentru evenimentul sigur: H = 0, E = 1

5. Măsurarea cantității de informație Redundanța (r) – măsoară excedentul de informație

H r  1 H m ax

r = 1 când H = 0 şi E = 1; r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0

Capitolul 5

Organizarea procesuală

și structurală a firmei

ORGANIZAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURALĂ A FIRMEI

1. Organizarea procesuală 2. Organizarea structurală 3. Elaborarea structurii organizatorice de management 4. Tipuri de structuri organizatorice de management

5. Tipuri de organigrame 6. Regulamentul de organizare și funcționare

Organizarea stabilirea și delimitarea proceselor de muncă (fizică și intelectuală)

repartizarea lor unor posturi de lucru

Toată firma

O subdiviziune

gruparea posturilor în compartimente

Organizarea stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.

Organizarea

Activităților (organizare PROCESUALĂ)

Organizarea (din punct de vedere al obiectului) Compartimentelor (organizare STRUCTURALĂ)

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 3.

2.

Atribuția

Activitatea

1. Funcțiunea

4. Sarcina

Elemente

5. Operația

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

ACTIVITĂȚI

ATRIBUȚII

OPERAȚII Cronometrarea timpului lucrat

CercetareDezvoltare

F I R M A

SARCINI

Producție Calcularea salariilor în fiecare lună

Comercial FinanciarContabil

Salarizarea

Personal

Angajarea și motivarea...

Centralizarea timpului de muncă efectiv

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

ACTIVITĂȚI

ATRIBUȚII

SARCINI

CercetareDezvoltare

F I R M A

Producție Comercial FinanciarContabil Personal

ansamblul activităților de aceeași natură sau complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;

OPERAȚII

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

ACTIVITĂȚI

CercetareDezvoltare

F I R M A

ATRIBUȚII

SARCINI

OPERAȚII

ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoștințe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns.

Producție Comercial FinanciarContabil

Salarizarea

Personal

Angajarea și motivarea...

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

CercetareDezvoltare

F I R M A

Producție Comercial

ACTIVITĂȚI

ATRIBUȚII

SARCINI

OPERAȚII

ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice.

FinanciarContabil

Salarizarea

Personal

Angajarea și motivarea...

Calcularea salariilor în fiecare lună

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

ACTIVITĂȚI

ATRIBUȚII

SARCINI

OPERAȚII

CercetareDezvoltare

F I R M A

ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv punctual.

Producție Comercial FinanciarContabil

Salarizarea

Personal

Angajarea și motivarea...

Calcularea salariilor în fiecare lună

Centralizarea timpului de muncă efectiv

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ FUNCȚIUNI

CercetareDezvoltare

F I R M A

Producție Comercial

ACTIVITĂȚI

ATRIBUȚII

SARCINI

elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini.

FinanciarContabil

Salarizarea

Personal

Angajarea și motivarea...

Calcularea salariilor în fiecare lună

OPERAȚII

Cronometrarea timpului lucrat

Centralizarea timpului de muncă efectiv

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

2. Producție 1. Cercetaredezvoltare

3. Comercială

Funcțiunile firmei

5. Personal

4. Economică

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare

1. Cercetaredezvoltare

DEF: ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanța – necesitatea adaptării permanente

Lipsa cercetării VS. exagerarea cercetării

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare

1. Cercetaredezvoltare

Activități: − cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic

− Investiții și construcții − organizarea producției și a muncii

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție DEF: Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire (anexe) prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării serviciilor din cadrul firmei.

2. Producție

P. de bază

P. auxiliară

P. anexă

• produse finite, semifabricate ,lucrări și servicii cu caracter productiv • productia de masini si utilaje in industria constructoare de masini

• obtinerea unor anumite produse ajutatoare • scule , energie electrica , termica , ambalaje , reparatii, transporturi

• asigurarea unor nevoi sociale și culturale ale salariaților • cantina firmei, gradinița de copii, punctul de ajutor sanitar

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție

2. Producție

Activități: − Fabricația sau exploatarea − Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite − Întreținerea și repararea utilajelor − Producția auxiliară

Exagerarea funcțiunii de producție – supraproducție, producție peste nivelul cererii

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Comercială

3. Comercială

Activități principale: − aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare; − desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor; − marketingul, având drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.

Abordarea occidentală VS abordarea românească

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă

4. Economică

DEF: ansamblul activităților privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

Rol preponderent static

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă

4. Economică

Activități:

− activitatea financiară, care se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei;

− activitatea contabilă, care vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Personal

5. Personal

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. Activități:

− −

planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea, dezvoltarea carierei și protecția personalului. Abordarea occidentală (Resurse Umane) VS abordarea românească (Personal)

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică Structura organizatorică = scheletul firmei DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite

A

a A1

A2

A3

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică Structura organizatorică (2 componente): − Structura de conducere sau funcțională (persoane, compartimente și relații – desfășurarea procesului managerial și a proceselor de execuție) − Structura de producție sau operațională (persoane, compartimente și relații constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al firmei)

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE A. Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al firmei. Competența organizațională sau autoritatea formală a postului - dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.

− −

Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități

Competență sau autoritate profesională - nivelul de pregătire și experiența.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

Sarcini

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE

B. Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.

−

De conducere

−

De execuție

C. Compartimentul - număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE

C. Compartimentele: − Compartimentul de comandă - decizii privind activitatea ce se desfășoară în firmă

− Compartimentul de stat major – pregătește elementele necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. − Compartimentul de execuție - pune în practică deciziile luate de compartimentele de comandă.

Compartimente: Ierarhice și funcționale

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE

D. Nivelul ierarhic – poziția succesivă față de organul superior de conducere a

tuturor posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe

aceeași linie ierarhică.

Numărul nivelurilor ierarhice depinde de: − − − − −

Dimensiunea firmei; diversitatea activităților; complexitatea producției; tipul producției; dispersarea teritorială a subunităţilor; − competenţa cadrelor.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Piramida ierarhică – totalitatea posturilor situate pe diferite niveluri ierarhice Piramida aplatizată Avantaje: − − − −

1 2 3

asigură apropierea conducerii de producție (execuție); asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor; asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Piramida aplatizată

1 2 3

Dezavantaje: − Crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; − Crește încărcarea excesivă a personalului de conducere; − Deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE

E. Ponderea ierarhică (norma de conducere) - numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.

Variază pe orizontala și pe verticala piramidei ierarhice Ponderea ierarhică optimă: 4-6 persoane la nivelurile superioare, 20-30 persoane la nivelurile ierarhice inferioare

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE

F. Relațiile - contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora. Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor: − Relații de autoritate ierarhică; − Relații de autoritate funcțională; − Relații de autoritate de stat major.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Relațiile de cooperare - se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic. Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul firmei care este controlat. Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Unitatea structurală – grupul informal Rolul – corespondentul postului din organizarea formală Leaderul informal

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală Tipuri de relații informale:

MARGARETĂ (în stea)

NECOERENTE

ȘUVIȚĂ (în lanț) CIORCHINE (în Y)

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea formală vs. Organizarea informală Organizarea formală

Organizarea informală

Asemănări apar în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman fiind acelaşi servesc realizării unor obiective

au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite au caracter cuprinzător, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, ramură sau nivel ierarhic

Deosebiri

Deosebiri

Imobilă

Mobilă

realizarea unor obiective ce armonizează interesele individuale şi de grup

realizarea unor aspiraţii personale

3. Elaborarea structurii organizatorice de management

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Principii de structurare organizatorică: Principiul supremaţiei obiectivelor Principiul specializării Principiul economiei de legături Principiul economiei de personal Principiul unității de comandă Principiul apropierii conducerii de execuţie Principiul flexibilității

8. Principiul managementului

participativ 9. Principiul permanenţei managementului 10. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor 11. Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile titularului + ETAPELE pg.137

4. Tipuri de structuri organizatorice de management După modul de subordonare: 1. structura ierarhic-liniară, 2. structura funcţională şi 3. structura ierarhic-funcţională (mixtă). A Structura ierarhic-liniară

B1 B11 B121

B12

B2 B13 B122

B21

B22

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje: − sistemele de comunicaţii sunt eficiente; − prin numărul redus de membri autoritatea şi răspunderea sunt bine definite; − nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; − posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii; − sunt excluse contradicţiile.

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Dezavantaje: − o circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal; − nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală; − favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă.

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Structura funcţională – F. Taylor Conducătorilor li se cere în primul rând o competenţă profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar calităţi de manageri şi cunoştinţe de sinteză.

A

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

B31

B32

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje − pune în valoare a cunoștințele specialiștilor − număr mic de conducători compleți - o competență mare în luarea deciziilor.

Dezavantaje: − se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii; − creşte complexitatea legăturilor între compartimete și persoane; − se diluează responsabilitatea.

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cea mai des întâlnită

B1

B11

A

B2

B12

B21

B3

B22

B31

B32

4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje: − asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere; − asigură promovarea muncii de concepţie; − din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice.

Dezavantaje: − se poate ajunge la confuzii; − prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice şi cele funcţionale; − pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi răspunderilor.

5. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente: − a funcţiilor; − a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii; − a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale.

5. Tipuri de organigrame Organigrame rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare − Organigrama rectangulară verticală A.G.A Consiliul de Administraţie

Secţia 1

Secţia 2

Secţia 3

…

Secţia n

Comp. 2

Comp. 1

…

Comp. n

Director economic

Comp. 2

…

1

Comp. 1

Director comercial

Comp. n

1

Comp. 2

Director general

Comp. 1

…

Comp. n

Director tehnic

Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 1

1

1

5. Tipuri de organigrame Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce revin unui conducător pot fi: − organigrame de tip grilă; − organigrame de tip evantai. 1

Conducător

1

1 Subaltern 4

1 Subaltern 3

1 Subaltern 2

1 Subaltern 1

1

Subordonat 1

Comp 1

Comp 2

Conducător

1

Subordonat 2

Comp 3

Comp 4

5. Tipuri de organigrame Organigrama orizontală nivelul 1

nivelul 2

nivelul 3

nivelul 4

nivelul 5

Comp. 1 Comp. 2 A.G.A

Comp. 1

C.A.

Comp. 2

1

Director tehnic

…

Comp. n 1

Director general

Secţia 1 Atelierul 1

Secţia 2

Comp. 1 1

Director comercial

Comp. 2

…

Atelierul 2

F1 F2

… Fn

… Atelierul n

Secţia 3

Comp. n Comp. 1 1

Director economic

…

Comp. 2

Atelierul 1

Comp. n

Atelierul 2

…

Comp. 1 Comp. 2

Secţia n

… Atelierul n

F1 F2

… Fn

5. Tipuri de organigrame Organigrama circulară

6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) R.O.F.: − document normativ − stabileşte forma de organizare şi conducere a firmei, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuţiile, sarcinile şi răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.

6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) Structura R.O.F.: − Organizarea unității - dispoziţii generale: − actul normativ de înfiinţare, subordonarea ierarhică; − precizarea domeniului, ramurii şi obiectului de activitate etc.; − statutul juridic al firmei şi regimul său de finanţare;

− Structura organizatorică: − compartimentele de muncă şi relaţiile dintre acestea; − consiliile, comisiile şi alte organe care funcţionează în cadrul firmei; − unităţile subordonate; organigramele firmei (ca anexă).

6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) − Atribuţii şi sarcini: − atribuţiile compartimentelor − diagramele de relaţii între compartimentele care colaborează − fişele posturilor

− Conducerea unităţii: − − − − −

AGA şi Consiliul de administraţie; componenţa organelor de conducere participativă; numirea, alegerea sau revocarea membrilor modul de funcţionare a organelor de conducere participativă; competenţe şi responsabilităţi.

6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.)

− Dispoziţii finale: − modul şi durata de aprobare şi intrare în vigoare a ROF; − obligativitatea cunoaşterii şi dispoziţii privind difuzarea acestuia; − modalitatea de completare şi modificare; − mecanismul de menţinere în actualitate a prevederilor; − dispoziţii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ.

Capitolul 6

Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii

Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii CUPRINS:

1. METODE DE MANAGEMENT 1. Managementul prin obiective 2. Managementul prin bugete 3. Managementul prin excepție 4. Managementul pe produs 5. Managementul prin proiecte

2. TEHNICI DE CREATIVITATE

1. Metode de management

Metodele de management

• modalităţi practice de acţiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele teoretice şi experienţa managerială acumulată.

Metodele de management

• Concret, o metodă de management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale ale firmei.

M. prin obiective, M. prin bugete, M. prin excepție, M. pe produs (metode generale), M. prin proiecte (metodă parțială)

Metode de management - MPO MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE − creată în SUA şi consacrată în Japonia.

MPO - succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaţilor. − Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat

fiecare angajat sau compartiment are 3-7 obiective.

Metode de management - MPO Obiectiv general Obiectiv parțial (A) ... Obiectiv parțial (Z)

Creșterea cotei de piață de la 10% la 20% Creșterea producției pentru acoperirea cererii

Director Producție

... Muncitor

Dublarea numărului de piese produse

Director General

... Muncitor

Creșterea vânzărilor

Director Comercial ... Agent vânzări Dublarea numărului de clienți

Metode de management - MPO Etapa I Stabilirea obiectivelor generale

Etapa IV

Etapa II

Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor viitoare

Delimitarea obiectivelor parţiale (derivarea)

Etapa III Determinarea măsurilor şi obţinerea rezultatelor

Metode de management - MPO AVANTAJE: − motivarea superioară și participarea activă a tuturor angajaţilor; − îmbunătăţirea relaţiilor interumane; − eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi; − stimularea creativităţii, autocontrolului − stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

− dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager. DEZAVANTAJE: − posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi / compartimente; − formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Metode de management - MPB Managementul prin bugete (anii 30 în SUA) descentralizarea managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate 

Fabrică

Buget central Bugete parțiale Bugete parțiale

Secția 1

Atelier1

Atelier2

Secția 2

Atelier3

Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune – fabrici, secții, ateliere), fiecăreia dintre acestea acordândui-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl gestioneze singură.

Metode de management - MPB

Bugetul - Venituri

Bugetul - Cheltuieli

•exprimare bănească: obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune • bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de gestiune.

• bugetul permite evaluarea eficienţei economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mărimea bugetului)

Metode de management - MPB 

Aplicarea metodei este condiționată de câteva elemente organizatorice: exprimarea în formă bănească a obiectivelor  divizarea firmei în câteva centre de gestiune (structural și procesual)  existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget 

existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;  existenţa unui sistem informaţional eficient  existenţa unui mecanism eficace de decontare contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;  folosirea unui sistem de contabilitate analitică 

Metode de management - MPB Etape:

1. Elaborarea bugetelor

• buget director, (activitatea de ansamblu a firmei) care va fi apoi împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului

2. Aprobarea bugetelor

• nivelul organelor manageriale de vârf • formalitate

3. Execuţia bugetară 4. Controlul şi analiza bugetară.

• desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni

• faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare • faza de analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor).

Metode de management - MPB AVANTAJE: − evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor − identificarea punctelor slabe − motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii lor vor fi cunoscute cu precizie; − economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative; − "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă

Metode de management - MPB DEZAVANTAJE: − dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.; − efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi; − dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni; − posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele.

Metode de management - MPE Managementul prin excepţie − urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de povara activităţilor de rutină.

Se bazează pe tehnica delegării de autoritate – activitatea fiecărui compartiment se va desfăşura fără intervenţia managerului (în anumite limite) Managerul: − se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior − va interveni în activitatea compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

Metode de management - MPE Condiţii necesare pentru aplicarea MPE: existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: − Încrederea managerilor în subalternii lor − Stil managerial democratic − Subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;

reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii - confuziile şi stările conflictuale; folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient.

Metode de management - MPE Etape pentru aplicarea MPE: 1. Stabilirea valorilor planificate − se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru perioada respectivă (trebuie să fie realiste)

2. Stabilirea unui câmp de toleranţă

− Se stabilesc nişte limite ale rezultatelor – activitate − − −

normală, nu necesită intervenţia managerului. Activitate importantă – prudență mai mare Atenție mare ”domeniului-cheie” Toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri și negative și pozitive

Metode de management - MPE Etape pentru aplicarea MPE: 3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. − Se identifică abaterile inadmisibile. − Pot apărea alarmele false (anumite abateri sunt

supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaţia se agravează).

4. Acţiunea corectivă

− deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative şi fructificarea oportunităţilor

Metode de management - MPE AVANTAJELE aplicării MPE: − identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei; − precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii; − diviziunea raţională a muncii; − degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare; − utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel; − formarea profesională a subalternilor (competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare); − aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora.

Metode de management - MPE Dezavantaje: − Se potrivește pentru realizarea unor sarcini de importanță mai redusă - metoda are un rol TACTIC, NU STRATEGIC; − subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate; − neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

Metode de management - MP Managementul pe produs − urmărește descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei

Firma este împărțită pe mai multe subdiviziuni aproape toate activitățile (cercetare-dezvoltare, producție, desfacere etc.) Fiecare subdiviziune - un manager (DIRECTOR DE PRODUS) – va urmări produsul de la idee ..... desfacere Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz).

Metode de management - MP Justificarea aplicării metodei: − Comercial, financiar și tehnologic

Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare: − Existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (multe produse - peste 10 - sau grupe de produse); − Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă continuitate; − Posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.

Metode de management - MP Etapele aplicării Managementului pe produs: 1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.

− Se aleg produsele și apoi managerii − Rol important: departamentul de Marketing

2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. − Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele de livrare etc. - Revine Conducerii de Vârf

3. Coordonarea realizării fiecărui produs.

− se evidenţiază calităţile managerilor de produs

4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi

Metode de management - MP Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE

Conducerea firmei

Şef grupă de produse

Conducător produs A

Conducător produs B

Supraveghetor produs A

Supraveghetor produs B

…

Conducător produs N

…

Supraveghetor produs N

Detergenți: Ariel, Tide, Bonux Cosmetice: Head and Shoulders, Camay, Pantene, Olay, Max Factor Produse de hîrtie: Pampers, Always, Tampax Mâncare: Folgers (cafea), Pringles (cipsuri de cartofi) Altele: Duracell (baterii), Gilette, Braun, Oral B, Blend-a-Med Parfumuri: Baldessarini, Boss, Escada, Lacoste, Hugo, Dolce & Gabanna, Gucci, Valentino

Metode de management - MP Structura BRISTOL-MYERS companie farmaceutică Conducerea firmei

Şef grupă produs A

Conducător produs A1

Asistentsupraveghetor A1

Conducător Conducător produs A2 … produs An

Asistentsupraveghetor A2

…

Asistentsupraveghetor An

Şef grupă produs N

…..

Conducător produs N1

Asistentsupraveghetor N1

Conducător Conducător produs N2 … produs Nn

Asistentsupraveghetor N2

…

Asistentsupraveghetor Nn

Metode de management - MP Structura pe produs de tip GILLETTE Conducerea firmei

Şef grupe produse curente

Conducător produs A

Şef grupe produse noi

Grupă de C B creaţie A

Conducător Conducător produs B … produs N Produs A

Asistent produs A

Asistent produs B

…

Asistent produs N

Grupa cercetare-marketing produse curente

Produs B

…

Asistenţi produse noi

Produs N

Metode de management - MP AVANTAJE: − descentralizarea managementului; − asigurarea unui management şi a unei producţii specializate; − impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.; − realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa; − individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).

Metode de management - MP DEZAVANTAJE: − complicarea structurii organizatorice; − apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe; − existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Metode de management - MPP Managementul prin proiecte (MPP) se aplică pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. − EX: construcţiile civile şi industriale; − Se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, blocuri de locuinţe, expoziţii etc. − MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.

Metode de management - MPP Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt: − rezultatul final = număr redus de unităţi dintr-un produs (de multe ori un singur produs); în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs individualizat; − participarea unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente; − este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.

Metode de management - MPP Condiții de aplicare a MPP: − problema în cauză să aibă caracter de unicat; − problema să fie deosebit de complexă; − problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de execuţie (maximum 10-12 luni) ; − problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale și să poată fi finanţată independent de activitatea curentă; − să fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Metode de management - MPP Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP: 1. MPP cu responsabilitate individuală.

− Responsabilitatea - managerul de proiect

2. MPP cu stat major.

− Dirijarea activităţilor managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această problemă.

3. Managementul pe bază de proiecte mixte

− Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.

Metode de management - MPP Etapele MPP: Definirea proiectului

Organizarea managementului proiectului

Recepţia finală

Execuţia proiectului

Metode de management - MPP Avantajele MPP: − sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; − managementul este dinamizat, scos din rutină; − este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau între firme; − personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor; − personalul este folosit într-un mod raţional; − este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.

Metode de management - MPP Limitele MPP: − aplicabilitatea redusă (probleme complexe); − aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare; − dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a proiectului; − stări conflictuale (stres) − dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni; − dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

2. Tehnici de creativitate Creativitate # inovare trăsături esenţiale, precum: imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, flexibilitatea în gândire; spiritul critic; spirit de observaţie Creativitate: tehnică şi artistică. Emisfera dreaptă: emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu ş.a.m.d. Emisfera stângă: raţionalul, calculul matematic etc.

2. Tehnici de creativitate Surse de creativitate: − Interne: activități organizate sau spontane − Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial

Creativitate: − Individuală − De grup

2. Tehnici de creativitate – Cutia cu idei O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil Ideile transpuse pe un bilet Avantaje − Lipsa de inhibiţii − Cea mai ieftină

Dezavantaje − atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres) − autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

2. Tehnici de creativitate – Brainstorming A apărut în India Inițial individuală – astăzi colectivă Metoda are trei etape principale: 1. Pregătirea discuţiilor − − − −

Subiectul (5 şi 12 participanți) Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8) Durata (maximum 60 de minute) Locul şi condiţiile de desfăşurare

2. Analiza problemei în cadrul grupului −

Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriuzise.

3. Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de idei

2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane (5 echipe a câte 6 persoane). Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Discuţia pe grupe (6 minute) Dezbaterea în plen.

2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Discuția pe grupe

R2

R1

L R3

Comunică problema

R4

2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Discuția în plen R1

R2

G1

G2

L

G3

R3

R4

G4

2. Tehnici de creativitate – Frisco Four Boys of San Francisco (un arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) Probleme foarte dificile Se alcătuiesc două echipe: de investigare şi de concluzionare. Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi competenţe diferite (Cât mai în vârstă) Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare înaltă în domeniu. Este echipa de creaţie (cât mai tineri)

2. Tehnici de creativitate – Sinectica IBM, Gillette, General Motors, General Electric Metoda s-a fundamentat pe baza constatării că numeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi îndelungate de gândire sau meditaţie, ci s-au născut dintr-o idee spontană (o sclipire). La o şedinţă Sinectica iau parte: − un lider; − un expert; − un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).

2. Tehnici de creativitate – Sinectica Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire, dar profesii cât mai diferite Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată" ca o minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia potrivită. Expertul este reprezentantul problemei

Capitolul 7

Conducătorul şi echipa managerială

Conducătorul şi echipa managerială CUPRINS:

1. Factorii mediului organizaţional 2. Climatul în colectivele de muncă 3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători 5. Leadership şi management

1. Factorii mediului organizaţional Relaţiile interumane = raporturi între persoane Relaţiile interumane se dezvoltă pe fondul relaţiilor de producţie, care nu atrag după sine și relații umane adecvate Munca cu oamenii nu vizează numai aspectele administrative, formale Relații conducător-grup

B Relații de cooperare

A C

D

1. Factorii mediului organizaţional Cerinţe - relaţiile conducătorilor cu colaboratorii şi subalternii: − tratarea diferenţiată; − asumarea responsabilităţilor pentru propriile insuccese; − stimularea spiritului de colaborare, a consultării; − acceptarea punctelor de vedere şi a sugestiilor; − cunoaşterea personalului, a preocupărilor şi aspiraţiilor;

1. Factorii mediului organizaţional Cerinţe - relaţiile conducătorilor cu colaboratorii şi subalternii: − respectarea personalităţii fiecăruia, a demnității; − imparţialitatea; − respectarea cuvântului dat; − utilizarea competenţelor şi responsabilităţilor cu tact; − comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult discernământ.

2. Climatul în colectivele de muncă Un factor important al stabilităţii în muncă menţinerea şi îmbunătăţirea climatului de muncă Climat favorabil − − − − −

exprimare deschisă a opiniilor, atmosferă de stimă reciprocă şi colaborare cunoaşterea oamenilor încrederea şi atitudinea corectă în stabilirea atribuţiilor alegerea responsabililor corespunzători

2. Climatul în colectivele de muncă Climat nefavorabil − relaţii interumane necorespunzătoare − prestarea unor munci nedorite şi discordante în raport cu posibilităţile fizice şi intelectuale ale oamenilor respectivi − obţinerea unor rezultate nescontate în muncă, al insatisfacţiei personale

2. Climatul în colectivele de muncă Climat nefavorabil - Conflicte. Cauze: − personalitatea indivizilor (insatisfacţii personale, sentimente de frustrare etc.); − starea relaţiilor interpersonale (nemulţumiri, insatisfacţii în ce priveşte rolul propriu în firmă); − modul de funcţionare al întreprinderii.

2. Climatul în colectivele de muncă Climat favorabil de muncă - atenţia conducerii trebuie să se îndrepte asupra: − alcătuirea judicioasă a formaţiilor de muncă în ceea ce priveşte competenţa şi dimensiunea lor; − desemnarea conducătorilor acestor grupuri; − aprecierea corectă a aportului fiecărui membru al formaţiei.

Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pe baza diviziunii şi cooperării în muncă, în scopul realizării unor sarcini de producţie bine determinate.

2. Climatul în colectivele de muncă Grupurile de muncă − Temporare sau Permanente − Omogene sau Neomogene (vârstă, sex, profesie, pregătire şcolară, vechime în muncă) − Mari și Mici

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

A. Statutul și rolul managerului

− Statutul - poziţia şi prestigiul − Expresia statutului unui manager este reprezentată de respect, stimă şi consideraţie

Statutul unui angajat într-o organizaţie are o triplă determinare: − Funcţională (profesia); − Ierarhică; − Personală sau informală (cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile)

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Statutul managerilor este simbolizat şi de alte elemente cum ar fi:

− birouri separate − mobilier de calitate − secretară la dispoziţie etc. Expresia pragmatică a statutului - rolul pe care efectiv îl exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

B. Trăsăturile cadrelor de conducere Caracteristica definitorie - puterea sa asupra celorlalţi (capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru) Puterea presupune atât dreptul (autoriate) cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Autoritatea: − Formală − Informală

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Capacitatea Viziunea de de perspectivă concentrare

Flexibilitatea gândirii

Spiritul de observație Memoria Mecanică și logică

Inteligența

Experiența conducătorului

Calități și aptitudini native

Cultura generală Vârsta

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Dubla profesionalizare − cunoştinţe, calităţi profesionale de specialitate − cunoştinţe din domeniul ştiinţei conducerii (managementului) și talent organizatoric pentru a le aplica. Raportul cunoștințe de specialitate (profesionale) – cunoștințe ale științei conducerii este determinat de nivelul ierarhic. Trăsături etice : binele, dreptatea, onestitatea

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

C. Personalitatea și temperamentul Impresia pe care o lasă un competitor este uneori mult mai importantă decât toate documentele care atestă pregătirea sa −

Persoane cu un coeficient de inteligenţă de 160 care se spetesc muncind şi trăiesc la fel sau poate chiar mai prost decât persoane cu un coeficient de inteligenţă de 100

Cât de mult contează substanţa unei personalităţi bine conturate?

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager − − − − −

Personalităţile puternice: autenticitate sunt independente au o mare doză de sinceritate curaj civic capacitate de autoreflexie, toleranţă şi integritate morală şi socială.

Dezvoltarea personalităţii managerului este un proces complex şi contradictoriu, afirmarea personalităţii depinzând de obiceiurile, deprinderile, cunoştinţele şi experienţele anterioare.

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Personalitatea managerului – variabile: Caracteristicile fizice Vârsta Sexul Gândirea – efectul placebo Preferința emisferică Simțul timpului − Patru categorii (extreme) de manageri: − − − −

a) managerul iresponsabil b) managerul depăşit de evenimente c) managerul stresat d) managerul realist

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

7.

Personalitatea managerului – variabile: Temperamentul

− reprezintă ansamblul trăsăturilor fiziologice şi nervoase ale unei persoane, care determină diferenţieri psihice şi de comportament între indivizi

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager − Modelul de personalitate al lui Eysenck • interiorizaţi şi predispuşi spre meditaţie, calculaţi şi relativ consecvenţi, reci

• sunt înclinaţi spre manifestări negative

• realişti

Introvertiţii

Stabilii (Echilibraţii)

Nevroticii (Dezechilibr aţii)

Extravertiţii

• dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor, impulsivitate

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Din întrepătrunderea acestor trăsături de personalitate rezultă următoarele categorii de temperament: Colericul (extravertit şi nevrotic): − − − − −

îşi asumă iniţiativa, grad excesiv de autoritate; ascensiuni şi căderi ale capacităţii de lucru; oscilează între entuziasm şi stare de abandon, decepţie; este orientat spre prezent şi viitor; este eficient ca manager operaţional.

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Sanguinicul (extravertit şi stabil) − ritmicitate şi echilibru − adevăratul lider, dorinţă de acţiune, este flexibil, creativ şi cu un instinct bine dezvoltat − centrat pe relaţiile interumane − prototipul stilului democrat de management.

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Flegmaticul (introvertit şi stabil) − Calm, lent, consecvent, meticulos însă inert şi pasiv − Dispune de răbdare şi prin educaţie atinge performanţe, putând fi un conducător destul de eficient, dar nu un lider. − Conservator şi lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Melancolicul (introvertit şi nevrotic) − Răbdare, simţ analitic, sensibilitate emoţională, dar este înclinat spre depresie în condiţii de solicitări crescute − Are dificultăţi în adaptarea socială şi de asemenea o încredere redusă în forţele proprii − Nu rezistă situaţiilor conflictuale şi nu acţionează pentru atenuarea lor. − Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar incompetent.

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul de muncă al conducătorilor reflectă: − − − −

exercitarea atribuţiilor rolul pe care îl au în organizarea şi conducerea muncii natura comportamentului lor modul în care antrenează şi stimulează subalternii

Stilul de conducere − Felul în care intervin în activitatea celor conduși − Modalitatea de a gândi, de a se comporta şi acţiona − Capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Determinarea stilului de conducere − − − − −

Tipul sistemului de conducere al întreprinderii Gradul de autonomie în utilizarea resurselor Personalitatea conducătorilor şi modul lor de acţiune Competenţa şi personalitatea colaboratorilor Specificitatea şi gradul de schimbare a activităţii unităţii

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, care este criteriul esenţial, stilurile de conducere pot fi:

AUTORITAR

DEMOCRATIC

PERMISIV

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile de muncă se clasifică în:

Stilul repulsiv

Stilul dominant

Stilul indiferent

Stilul de muncă necesar echilibrat

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul de conducere democratic - Principii − − − − − − −

Principiul orientării spre obiective Principiul accesibilităţii Principiul iniţiativei Principiul convingerii Principiul controlului şi aprecierii Principiul dreptăţii Principiul fermităţii

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Tipul de conducător – diferența este dată de: − Calităţile − Cunoştinţele − Aptitudinile

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) 9

9.1

9.9

Proocuparea pentru oameni

8 7 6 5

5.5

4 3 2 1

1.1 1

1.9 2

3

4

5

6

7

8

Preocuparea pentru producție (obiective)

9

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Abordarea bidimensionlă CEMATT Proocuparea pentru problemele personalului

Manager populist

9

9.1

8 7

Manager participativ reformist

6 5

5.5

Manager conciliator

4 3 2 1

1.1 1

Manager incompetent

9.9

1.9 2

3

4

5

6

7

8

9 Manager autoritar

Performanțe în restructurarea economică a firmei

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Având în vedere cunoştinţele şi aptitudinile de conducere, deosebim trei tipuri de conducători: − Participativ − Autoritar − Participativ-autoritar.

5. Leadership și management Leadershipul - priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

5. Leadership și management La baza leadershipului se află spiritul de echipă − − − −

încredere; scopuri clare; procese decizionale participative; motivarea puternică (individuală şi de grup)

“leaderii se fac, nu se nasc”

5. Leadership și management ”nu există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i urmeze” Mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape: − − − −

Pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul; Ascultarea și declanșarea de idei; Coordonarea scopurilor, ideilor şi opiniilor ; Determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un anumit nivel; − realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor.

5. Leadership și management În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice autocratic

birocratic

Leadership

“laissez-faire”

democratic