Six Sigma en Industria de Servicios

 

Aplicación de Lean sigma en la industria de los servicios José Monge Vega1

RESUMEN En la actuali actualidad dad existen existen muchas muchas metodolo metodologías gías que han llegado llegado a con conside siderar rarse se la panacea ante los problemas cotidianos enfrentados por las empresas. Por ejemplo, tanto el Lean Manufacturing (manufactura esbelta), como el Six Sigma (seis sigma) aunque se han empleado de forma separada fueron catalogadas como las mejores opciones para solventar las necesidades inmediatas de las compañías. Sin embargo, con el paso de los años se evidenció que tanto el Lean Manufacturing como co mo el Six Sig igm ma presen senta tab ban defi fic cie ien ncias ias que que les impedían ían cum cumplir lir sati satisf sfac acto tori riam amen ente te con con lo los s re requ quer erim imie ient ntos os de las las empr empres esas as.. Por Por ello ello,, am amba bas s meto me todo dolo logí gías as fu fuer eron on fu fusi sion onad adas as y como como re resu sult ltad ado o se obtu obtuvo vo otra otra nu nuev eva a que que proporciona los medios necesarios para mantener los procesos bajo control gracias a la apli aplicac cació ión n de lo los s concep conceptos tos es estad tadíst ístic icos os del del Six Six Sigm Sigma, a, a la vez vez que aumen aumenta ta drásti drá stica came ment nte e la ve veloc locid idad ad de lo los s pr proc oceso esos s y reduce reduce la inve invers rsión ión de capi capital tal,, al imp implem lement entar arSigma. elemen elementos tos que compon componen en el Lean Manufactur Manufacturing ing.. A esta esta fusi fusión ón se le llamó Lean Las ideas presentadas en el presente artículo se inclinan hacia la aplicación del Lean Sigm Sigma a en la empr empres esa a de serv servic icio ios. s. Dado Dado que que por por lo ge gene nera ral, l, al ha habl blar ar de Lean Lean Manufacturing y Six Sigma se piensa en los procesos de manufactura y no en la empresa de servicios, debe primero establecerse el procedimiento y los resultados esperados esperad os de dicha aplicación. aplicación. Palabras clave: Six Sigma, Palabras Sigma, Lean Manufacturing, Manufacturing, estadística, estadística, metodologías metodologías,, control, control, reglame regl amentos ntos,, proceso, proceso, Lean Lean Sigma, Sigma, empresa empresa orientad orientada a al ser servici vicio, o, valor valor agregad agregado, o, stock, costo.

ABSTRACT Many tools have been considered as the panacea for the daily problems faced by compani comp anies. es. For exampl example, e, Lean Manufactur Manufacturing ing and Six Sigma Sigma althou although gh they have have been implemented separately were seen as the best options to solve the corporations’ immediate needs. However, with the pass of the time, it became a fact that Lean Manufacturing and Six Sigma had deficiencies that prevented them from performing satisfactorily according to the companies’ requirements. requirements. Consequently, Consequently, both methodologies methodologies were merged and   

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the result was a new tool that offers the necessary media for maintaining processes under control thanks to the application of Six Sigma statistical concepts and at the same time, it drastically rises the speed of the process and reduces the investment of capital thanks to the implementation of elements that constitute the methodology of Lean Manufacturing. This fusion was called Lean Sigma. This article intends to persuade towards the application of Lean Sigma on enterprise serv se rvic ices es.. As it is comm common on to re rela late te Lean ean Manuf anufa actur cturin ing g and and Six Six Sig Sigma with ith manu ma nufac factur ture e pr proce ocess sses es and and not not wi with th ente enterpr rprise ise serv service ices, s, first first it is ne nece cessa ssary ry to establish and define the procedures and the expected results from such application.

Keywords:   Six Sigma, Sigma, Lean Lean Manufac Manufacturi turing, ng, statist statistic, ic, methodo methodology logy,, control, control, rules, rules, process, Lean Sigma, service orientation company, stock, cost.

INTRODUCCIÓN Con el fenóme Con fenómeno no de la gl glob obal aliz izac ació ión n han emer emergi gido do nueva nuevas s neces necesida idades des en las las empresas, y a la vez, nuevas metodologías que determinan su éxito o fracaso. Dentro de tales necesidades seproductivos, encuentran la tendencia a conseguir loscaracterística procesos sean más limpios, eficientes, productivo s, rentables, rentab les, y flexibles, entreque otras características. s. Del mismo modo han proliferado metodologías cuya implementación dentro de las organiz orga nizacio aciones nes ha proporc proporciona ionado do condicio condiciones nes idónea idóneas s para la cons consecu ecución ción de las metas tanto a corto, mediano y largo plazo. Tal es el caso del Six Sigma y del Lean Manufacturing, Manufac turing, las cuales han sido utilizadas utilizadas e implementadas implementadas separadamente separadamente pero con éxito en cientos de empresas alrededor del mundo. Aunque estas metodologías han ha n ay ayud udad ado o a mejo mejora rarr la situ situac ació ión n empr empres esar aria ial, l, se han han im impl plem emen enta tado do como como proyecto proy ectos s separado separados, s, por lo que han alcanz alcanzado ado únicam únicamente ente cierto porcen porcentaje taje del beneficio benefici o total que realmente podrían proveer a las compañías. La combinación adecuada de estas técnicas permite a las empresas obtener índices su supe perio riores res de pr prod oduct uctiv ivid idad ad,, entor entorno nos s human humanos os más más motiv motivad ados os y autón autónom omos os,, menores tiempos de respuesta al cliente y mejores índices de calidad. Además, en la las s empre mpresa sas s in indu dust stri ria ale les s se han han gener enerad ado o redu reducc ccio ion nes imp importa ortan ntes tes del del almacenamiento tanto de producto terminado como en proceso. De acuerdo con Schutta (2006), el Lean Sigma es uno de los pasos fundamentales que una empresa debe dar para lograr la llamada “mass customization”, es decir, la capacida capa cidad d de produci producirr con rapidez rapidez cualqu cualquier ier producto producto o servicio servicio solicit solicitado ado por el cliente. Six Sigma es una metodología rigurosa especializada en llevar a niveles superiores de calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas estadísticas (donde es muy importante la selección de la técnica adecuada para solucionar cada problema), junto a procesos de análisis del valor, lluvia de ideas

 

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y constru construcci cción ón de flujos. flujos. Las técnicas técnicas de Six Sigma son excele excelente ntes s par para a aquello aquellos s casos donde se necesita disminu disminuir ir la variabilidad variabilidad de un proceso y dar consistencia consistencia a un nivel superior de calidad. Por otra parte, las técnicas de Lean Manufacturing son ideales para aquellos casos en que lo prioritario esde reducir el gasto y mejorar la eficiencia productividad de unalos empresa industrial o servicios, además de reducir el “Leady Time” (tiempo de respuesta al cliente). Aunque Lean Aunque Lean Manufact Manufacturi uring ng and Six Sigma Sigma se present presentan an com como o dos metodologí metodologías as disti distinta ntas, s, esto esto no signi signific fica a que que deban deban poners ponerse e en prác práctic tica a com como o dos dos proy proyect ectos os separado sepa rados, s, pues pues ambas ambas técnica técnicas s presenta presentan n tanta tanta sinerg sinergia ia que pueden pueden combin combinarse arse exitosamente dentro de la misma empresa.

OBJETIVOS General Defi Definir el plan plaen n una de acción acci ón pororientada seguir seguir para asegura asegurarr la correct recta a implem implement entaci ación ón del LeannirSigma empresa a la prestación decor servicios.

Específicos •

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  Describir Describir las generalidades generalidades tanto del Lean Manufacturing Manufacturing como del Six Sigma, Sigma, con el fin de comprender a fondo las ventajas y desventajas que presentan dichas dicha s metodologías metodologías al emplearse emplearse independientement independientemente e una de la otra .   Especif Especificar icar el funcion funcionami amient ento o del Lean Lean Sigma Sigma como una nueva nueva meto metodol dologí ogía, a, con la finalidad de comparar las ventajas que se obtienen de su aplicación conjunta en contraste con los resultados obtenidos tras la ejecución del Lean Manufacturing y el Six Sigma de forma independiente.   Prepara Prepararr el plan de acción acción requerido requerido para implement implementar ar exitosa exitosamen mente te el Lean Si Sigm gma a en una una empr empres esa a or orie ient ntad ada a a serv servic icio ios, s, con con el fin fin de es esta tabl blec ecer er la secuencia correcta de ejecución de actividades que asegure la maximización de los resultados. resultados.

METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la elaboración elaboración de este artículo se utilizó la técn técnica ica descriptiva, descriptiva, de modo que se recopil reco pilaro aron n recursos recursos docume documental ntales es relacio relacionad nados os con los conteni contenidos dos compren comprendid didos os dentro del tema principal de estudio. Una vez analizada la información bibliográfica, se procedió a plantear la metodología de trabajo, la cual se describe en el diagrama de flujo que se presenta a continuación:

 

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Figura #1: Diagrama de flujo: Metodología de trabajo.

Fuente: José Monge

Dada la naturaleza del tema seleccionado para la elaboración de este artículo, las fu fue ente tes s bibliog iográ ráfi fic cas con consulta tad das se re rellacio cionan nan con tema temas s com como: Lean ean Manufacturing, Six Sigma, Lean Sigma, mejora continua, control total de la calidad, análisis estadístico de la calidad, entre otros.

GENERAL RALIDADE DADES S DEL LEAN EAN MA MAN NUFA FACT CTU URING Y SIX SI SIG GMA: MA: UNA APLICACIÓN CONJUNTA Dado que las dos metodologías mencionadas hasta el momento (Lean Manufacturing y Six Sigma) pueden ser del todo desconocidas o apenas escuchas por muchos, se reali rea liza zará rá una desc descrip ripció ción n pr prel elimi imina narr de cada cada una de ella ellas, s, para para lue luego go ex expon poner er la importancia de su aplicación conjunta en los diferentes proyectos de las empresas, se sean an estas estas de produc producci ción ón o de servi servicio cios, s, si sin n hace hacerr discr discrimi imina naci ción ón algu alguna na de la naturaleza naturale za del negocio negocio donde se aplique. aplique.

 

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Lean Manufacturing, Lean Management o Lean Production Lean Manufactur Manufacturing ing (a continu continuació ación n lla llamad mado o Lean) Lean) es una metodol metodología ogía de trabajo trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o inclusive servicio, o bien, de una familia de productos o servicios. Una empresa que gestiona sus procesos sigu siguiend iendo o los princip prin cipios iosvalor de agregado Lean, Lean, busca busycaestá sistemá sistdispuesto emática ticamen mente te conoce conpor ocerello, r aquello aqu que el cliente reconoce como a pagar aello la vez que va eliminando aquellas operaciones, actividades o pasos del proceso que no generan valor. Las técnicas de Lean son ideales para aquellos casos en que reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia y la productividad, y reducir el Lead Time (tiempo de respuesta al cliente) son prioridad, sea la empresa de producción o de servicios. El origen de la terminología Lean se da a conocer por primera vez en el libro   "La  máquin máq uina a que cam cambió bió el mun mundo do"  "   James James Womack Womack (1990) (1990),   donde donde se docume documenta nta en deta de tall lle e gr gran an cant cantid idad ad de herr herram amie ient ntas as us usad adas as en la ac actu tual alid idad ad por por aque aquell llas as compañías que trabajan bajo los principios de esta metodología.

Cuadro #1: Los de pilares del Leanen Lean se basan en tres pilares fundamentales: Los principios operaciones Aplicación de las técnicas JIT (Just in Time):  Cero inventario.  Producción sin stocks (Hewlett Packard).  Materiales según se requieran requieran (Harley Davidson Davidson). ).  Manufactura de flujo continuo (IBM), Kan-Ban (Toyota), tamañ tam año o de lo lote te peque pequeño, ño, camb cambio ios s rápid rápidos os y sis sistem temas as sencillos.  

Producción:

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Cadena de suministro: suministro:

Reducc Redu cció ión n del del númer úmero o de pro proveed veedor ores es sigu siguie iend ndo o un pro roce ceso so de sele selecc cció ión n con con ba bas se en su habi habillidad idad para para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.

Cultural:

Menos Meno s pers person onal al,, “emp “empow ower erme ment nt”” (ent (enten endi dido do como como la flexibilización de los procesos de toma de decisiones a nivel in inte tern rno o de la empr empres esa) a),, poli polifu func ncio iona nali lida dad d de dell recu recurs rso o huma hu mano no,, y búsq búsque ueda da de orga organi niza zaci cion ones es plan planas as (con (con cadenas jerárquicas poco marcadas).

Fuente: José Monge

 

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Los conceptos de Lean están esencialmente inspirados en las siguientes técnicas y formas habituales de trabajo de la industria japonesa: •

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  Las habilid habilidade ades s múltip múltiples les (poliva (polivalen lencia cia o polifun polifuncio cional nalida idad), d), partici participac pación ión y “empowerment” del personal.   La cerca cercanía nía en la re rela lació ción n con prove proveed edor ores es que que pe perm rmite ite hacer funcio funcionar nar la cadena de suministro ininterrumpidamente.   La concienc conciencia ia colectiv colectiva a de mejora mejora contin continua ua en los flujos flujos de procesos procesos y en la utilización de máquinas.   La clara clara tendencia tendencia hacia hacia la acción. acción.   El trabajo con tamaños tamaños de lote pequeñ pequeño: o: aspecto básico del del Just In Time (JIT).   La continua continua búsqueda de la reducción reducción del tiempo de cambio cambio de útiles (SMED). (SMED).   La instauración instauración de mecanismo mecanismos s Poka-Yoke Poka-Yoke (a prueba de error). error).

Six Sigma Más que un programa formal o una disciplina, Six Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros financi eros de las organizacione organizaciones. s. Como es sabido, la letra griega sigma ( ) es utilizada como símbolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. El nombre "Six Sigma" se debe a que di dich cha a metod metodol olog ogía ía se concen concentra tra en id iden entif tific icar ar y con contro trola larr la var varia iabi bilid lidad ad del del pr proc oces eso o con con el fin de obte obtene nerr un pr prod oduc ucto to más más fiab fiable le y pred predec ecib ible le.. El obje objeti tivo vo perseguido por Six Sigma es no incurrir en más de 3,4 defectos o errores por cada mill millón ón de oportu oportuni nida dade des, s, es estén tén es estos tos en la las s parte partes s de diseñ diseño o y fabric fabricac ació ión n de dell producto, o bien, dentro del proceso de servicio orientado al cliente. Six Sigma es una metodología rigurosa que se enfoca en llevar a niveles superiores de calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas estadísticas (donde es muy importante la selección de la técnica adecuada para solucionar cada problema), junto a procesos de análisis del valor, lluvia de ideas y construcción de flujos.

El funcionamiento de Six Sigma En Six Sigma Sigma se traba trabaja ja proye proyecto cto por por proye proyecto cto,, de forma forma secue secuenc ncia ial, l, como como única única forma for ma de elim elimin inar ar pr prob oble lemas mas si siste stemá mátic ticos os de vari variab abili ilida dad d qu que e afect afectan an proce procesos sos mensurables mensurab les y que se traducen en defectos defectos cuantificables cuantificables..

 

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La metodología consiste en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Su abreviatura más común es DMAMC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases:

Cuadro #2: Funcionamiento del Six Sigma El funcionamiento de Six Sigma •

Definir:

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Medir:

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Analizar: •

Mejorar: •

Controlar:

  Identif Identifica icar, r, evalua evaluarr y selecci selecciona onarr proyec proyectos; tos; prepa preparar rar la misi misión, ón, selecc seleccion ionar ar y lanzar el equipo.

  Consiste Consiste en la caracterizac caracterización ión del proceso o proceso procesos s afectados, estudiando estudiando su funcionamien funcio namiento/capa to/capacidad cidad actual para satisfacer los reque requerimient rimientos os clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos a la vez que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.   Se realiza realiza el plan de recogida de datos y a continua continuación ción se proce procede de al análisis de estos con el propósito de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.   Es esta la fase donde donde se determina determinan n y ponen en práctica las las solucion soluciones es para que el proceso alcance los resultados esperados.   Consiste Consiste en diseñar y documenta documentarr los mecanismos necesarios necesarios para aseg asegurar urar que lo conseguido se mantenga, una vez que el equipo del proyecto Six Sigma haya implementado los cambios.

Fuente: José Monge.

GENERALIDADES DEL LEAN SIGMA O LEAN SIX SIGMA Como expli Como xplica ca Micha ichae el Georg eorge e (2 (200 002) 2),, Lean Lean Six Six Sigma igma es la fusi fusión ón de dos dos metod me todol olog ogía ías s (Lean (Lean Manu Manufac factu turi ring ng y Si Six x Sigma Sigma)) qu que, e, com combi bina nadas das,, gene generan ran una importante sinergia que permite a las empresas lograr sus objetivos. Adicionalmente, Lean Six Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales:

a) Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad. b)   Aumento Aumento de la velocid velocidad ad del proceso proceso,, elimin eliminand ando o las tram trampas pas de tiempo tiempo y generando más valor para el cliente. El proce proceso so de trans transfor forma mació ción n co comie mienz nza a co con n un camb cambio io radica radicall de la actit actitud ud de la organización. Los líderes de la empresa se deben de convencer de que la mejora co conti ntinu nua a no es sufic suficie iente nte para para al alcan canza zarr lo los s obje objetiv tivos os es estra traté tégi gicos cos,, finan financi ciero eros s y operativos.

 

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La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de la mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante "mini transformaciones" en forma de proyectos, proyectos, basadas en los principios principios fundamentales fundamentales mencionados a contin continuación: uación:

1.  Evaluar la empresa según los ojos de sus clientes, focalizando el trabajo en la cadena de valor (value stream map). Los clientes pagan por el valor que crea el proceso.

2.   Reducir el desperdicio que genera el proceso al tiempo que se eliminan las causas de la variabilidad del proceso (Six Sigma), para conseguir fiabilidad, robustez robus tez y consistencia de productos productos y servicios.

3.  El cliente tira del proceso (sistema "pull"). Permite tener costes bajos y una importante flexibilidad.

4.  Motivación y recompensa a los empleados, ya que al hacer su trabajo más flex flexib ible le te tend ndrá rán n que que dedi dedica carr más más es esfu fuer erzo zo.. Alin Alinea earr los los ob obje jeti tivo vos s de la administración y los de sus subordinados con los de la empresa.  Capacitación constante para aumentar la flexibilidad en el trabajo, sin olvidar 5. que Lean Six Sigma consiste en un 30% de capacitación y un 70% de acción.

6.  Trabajar proyecto por proyecto en forma secuencial, para reducir el coste de mala calidad. Una vez Una vez cono conoci cida das s la las s gene genera rali lid dade ades que que pre present sentan an el Six Six Sigm Sigma, a, el Le Lean an Manufacturing y el Lean Sigma, procederemos a discutir los beneficios que ofrecen tanto en su aplicación aislada como de forma conjunta. A continuación se presenta un cuadro comparativo con dicha información: información:

 

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     l     a     a     t     s     e    u     p     s     e     r

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    o     s     e      d     a      d      i    v      i     t     c     a  ,  .     e      d  .     s     s     e    r     o     o     o     n     l     a     r     p     o    a     s      i     o      j     c    v     e     m     c     e     a     e     o     n      i     r     r     t     m     e    a      (     r     p    e     p    y     o    n     s     e     o  .     o    a     e      l      i     m     s      i     e     c    s      i     a    g      d      T      l     e      l     o      d     r     r     e    n      d      d     e    p    u     a     a     p    m     q    e      d     e    u      i     s    e     a    q     c      L     e     o     a      d      l      l      l     e    o      l     e     s     e      d    e     e    v     e     d      d      d     c      l     a     n     o     n     r     a      ó     n     d     a      i      ó     p    z      ó      i     c      d      i     i      l      i     c     a     c    v     c  .     n    e     m     c     i   –    x      i      d      i    u    c    v    n     a     e     n     e      d     e     t     t     n     s     i     a     r     a     e     t      f      d    u     )     o     p     g     m    u     o     o     d      i     e     b     e    t      l     s     n    m     r     r     e     o     a     n     e     n      d     o     n     t      d      i      E    s      M      I      R       É     i      P     b      P     i     e      R    o     r     r      i     a     r     e         •     l      l         •     u     e         •    o      b         •    •     p         •      d    •     c    •     p      t     c     a  ,    :    y     s     r     a      l     r  .     s     s     n    e    e      i     o    r      f     r     o     o     o     o      l     o     o      d      d      l     e      l     n      l      l     u      l     e      d     p      ñ     a    u     e    a     l     n     e    u    v    e    a    o     a    v     a     o     s     m     s     e     t     r     e     q     r     t     t     e     e     d     a     o    n      M  .      d     c    a    o     r     s     m     e     a      i     p      d  ,     e     o     s     t  .     o     c     m     r     r     m     r     r      i     n     o     n     r    y      i     a     t      i      d      d     r     e     m     a     a  ,     o     á      i     n     e     o     f     c     a     r     a    m     n     a     c    o    a      i     e     n     i      f     o     t      d     g  .      d      d     o     c      i     p      i     m     e    c    s    n     a    n    u     o      L     s      l     e     o  .      l      í      i     e      i     i      d    -     s     a      d     o    o     p     f    u    s     c     t      d      b     r     o    s     s    v     a  .     c     s     c    c    e    a     a      i     a    a     a     o      i     o    :     r     o    e     c    r     t     e     i     c      l     c    o    s    e      j     r     a     a    t     d     p    m    s     s     l    v     s      i     m     a     e     s     a     r      t     e    o    c    a      l     o     t     e     t     o      d      b     e     a     g     e     r    v     a     n     e     s     s     c     r     s      d     n      i      í      i     e    s    e    o    e    a     o     s     a    t     f     i     a     s     t     e     c     r      l    v      S    r     e      f     n     n      i      i     a     r     c     c     a    u     a     e     o    m    e     p    a     t     e     a      d      l     s    u     o     c      b      t     x     p      i     t  ,      i     c      h     m     o    c     r    u    s    a    r     i     o     l    y     l     s    s    n     a     n     e     o      l      4     e      i     e     a     c     o      S     c     o     s     a  ,    y     c      l      i     c      i     t     a      (     r     r     t      d      d     c  .     a      i     o     a      h     t     r     c     a     l     t     e     t     á    e     r     i     n    c      é     t      d     p    n     c     p    u     á    e     p     a     o      i     a     3     n     c    r     c     o     r     r     e    o     v     C     e     b     e     n    u    o     d    m    n    t     e     t     s    n      i     n     p     o      d     a    u     e      i      t     e      d     o      j      ó     e      j     c      d     t     i     r      i     a    e      l     e    e  ,      i     o  .     d     a     e    s    n     c     a    e      d     t     r     s     a     n     c      b     p     c     p     r    y      i     n     c     d     c     s     r    u     o      ó  .     m     a     s      ó     a      i     o     i     e      ó     n    s    u    e     a     a     d    t     o     d     e     a  ,     n     l     n    s     r      l      i     t     d     p     c      i     e    o      i      l    u      d      i     r      d     n     t     c     l .     d     o     e     a      l     s    a     a     m    s      ñ     e      i     q     a     o     o     c     a     m     c     a    s     g    s    u    a      i     b    n    z    m    m     m     c     r     e     n     o     r      i      i     s     a     r     e      l      i      l     a     o      l      i     c     e     c    a    o     l      f     p      i     e    u     a    u      d     e     e    u      i     c     p      D    o     S    m     n     t     T    q    u    r     C    a      d     r     e      l      l      l      B     o     r     m      A      A      E     r     a     n     a      P    e    a     B   u    g     r    u     e     o     o    o     r    •     p    •     f    •     d     f    •     q    a    •     p    c    •     p    •    •     s    v    •     a    •     c      d     a     u    a      C     í     :     g     o      3     l      #    o      d     o     r     o      d     t     a    e     u     M      C

    a     m     g      i      S     x      i      S

    a      d     e    u     p     a     s     e     r     p     m  .     e     d     a     a     d      i      l      l      l     a     a    c    u     c    n     e      l     l     e    e    v     r     i     n     o     p    t     o      l     o    a      i      d    e     e     d     m    o      l     i     c     e     i    v     r     a    e     n    s     o    n      i     c    u     r

    g     n      i     r     u      t     c     a      f     n    u     a    n     e    a      L     M

     

 

 

    s    s     o     l     a      l     e    e      d     d     o    a      j    u    n      l      f    u      l     a     e      d     d     a     s    c      i     s    e      i      l     d      á     n    a     a    r      l     o     e    m     e     a     d     r     a    e     p     d     s    o     a    p     t     n    m     e    e      i      i     m    t     a      l     r     r     e  .     e      h    y    s     e     e    s     o     d     a      d      i     e    v     s     e     o    c     i    v     r     o    t      P    r     c     p    a         •

    o     t     s     o     c      l     e     r     a     n      i     m      i      l     e    y     r     a     c      i      f      i     t     n     a  .    u    o     c    s     e     a    c     r     o     a    r     p    p     s     l     e     o     d      i      d     d     e    a      d     m      i      j     s     l     e     o    p      l     e    m     o     e    v    c     o     a     r      l      P    e      d         •

     l     s       e    o     a      d     t  ,      k      )     n     o     n     a     e      i      ó     c      i     m      P     c     n     e     s     c     l     e     l     o      l    u     a    e      d    p     m    v     m      i      i     s     e     i      l     d     r     t     o     ”     a    o     n     p    n      l     a      (     e     c     s     e  .     s    m     e     l     e     e    r      d     i      )     t      l     m     r     p    e     a     ú      i     o    w     t      d     r     e      l     o     e    e     r      ú    p    u     d      d    e     m    m     q    o     n    e      i      i     s     “     e     s     b      ó     d     e      ú     a      d    y      b    m     c     a     b     a    n     a    a     r      d    u    c    u    e      i    u      l     a    r      i  .      i     n      i     ó     e  .     t     p     t     d      b    c      l     s     n      )     i     a    a     n     (     a     p    a      h     i     n    o      D     o     c     c     o     p     E    a    e     s     i     s    a    m     a    t     r     r      M      L     k      L    a    e     L     i     e     S     o    •     p    p    •     t     (    •     Y

    s      á     m     o      h     c    u     m     n      ó      i     s     r     e    v     n      i     a      l     e      d     o     n     r     o     t     e     r     a     n    u     e     n     e      i     t      b     o     d     o  .     e     i     p      S     á     r         •

   y     a     r     o      j     e     m     e      d     s     o     t     c     e    y     o     r     p     s     o      l     e  .      d    s      d    o     a     d     a      d     l     t      i     c    u     o    s      l     e     e    r    v     s     a     l     o      l     a    e     t     n     d     e    n      ó      i     m     c     e     r     c    n     e     t     n      I     b     o         •

    e      d     o      d     a     r     g    u     s

    e     t  .     n     l     e    a     n      i     m      f     a     r     l     e    a     m    s      i     o     r     d     p    a     t    u     r     e     s     l     s     e    e     r      b    s     e    o      d     l     r     r     a     a     r     r     o    a      j     e    p     m    m     o     e    c     e    r     e     s     d     e    o      d    p     e     í     s    s     a     o     t     a     n    r     a    a    u    p     c  ,

 .     o      i

     i     r     c    u      d     e     r      l     a     o     s     e     c     o     r     p      l     e      d    z     e      d      i  .     p     d     a     r     a      d      j     r     i     o    y     l     e     p     a      M    m     o     c         •

     i     c    v     r     e     s      l     e     n     e      d     a      d      i      l     a     c     a     t      l     a     a     n    u     e      d     n      ó      i     c     n     t     e      b      O         •

         

 .     s     o     t     s     o     c     s     o      l     e      d     n      ó      i     c    u     n      i     m      d     o     o     i     s      d      i     o     d      D      T    e     m         •         •

    s     l    u    e    o  .     n     l     a    s      l     a     l     a    e      l     e      l     a     e     s     s     a     e      d      d     d     e      l     a     ó      i    y     l     m    t     n  .     e     a     s    u    c     s    o     e    a      l     r    v     e    u     c     e      i     a     e    t     c     a     t     o     p    t     e  .     c     i     n     a    n    o     o      i     t     ”     r      d    n  .     r     e     e    s     c     a     p      j     t     e      b     a      j     n     e     p     a      h     e    a     p    m    m    e    e    n    s     n     d    u    a    s      i     i     t     e     n     i     s     o     l     p     i    u      d     r     c     s     r     o     a     m      l     c     f     c     é    s     d      ó      l     a     e     o     a      i     e     i     a     e      l      l     e     P     c    m     s    n    g     t      i      “     g     a     e    e      l     r     r     e      l     a     e     a    u     n     n     m      S      i     s      d     e      l      f     t     r     e     a      d     c      i     e      é     r    x     p     l     o     e     t      i     a      i     a     n    u    p     l      é     e     d      d    u     o     t     s    :     e     s     l     q     e    u    o    o    r     c    e    e    q     a    s     a    p     S     q     e      l     a     a     c     a     e     t    u     p     d    a      i     a    y     t     l     e      d    c    a     g     t     s    a     n    q     í    u     a     s     n     n     l     o     r     s     m     s     o     c    y    y     r     e     a      í     e     m     a    u     e     o    a     i     t      j     e     r     t     p      d      i     e  ,     t     a    n     a    y    e     g     e    o     e    n    y    a    r     m    s    s      i     r     t     e     i     n      b    e     s     c     r     n     e     l     e     m      l     a    a     e      ”      ó    u      i     n  ,     m     m    t     e     a     r     g     l     a     a     s     d     e     d     s    c     e     e     t     r     l     s     r    u     e     i    u    t     s     ó     r     a     a     l     c     o      i     s     a     a     h    e    u     e     r      P      l     t      b     c    e     f     a     r  .     s      “     e    c      d     n     a    n    n    t    v    t     e    a     o     p    o    u    n    n     i     r     s      l    y    u     n     s     e     t  .     a    n    s    n    s      ó     c     e    n      l     o     d     a     n      i     n    e    t      i     ó      i      i     e     e     s     a     p    s     e    n    u     l     e    e     ó    e    e    c    c     d     d     o      i     a     a     r     c     e    s     i     t     e     c    a      M     a     o    r     c    r     m     r     a    v     c      j     t     a     o     e     c     e     n     n     m     a     n      j      i     n      i     e    n     j     c     e     i     p    n    a    o    o      i     a    e    r     o      l     e      l     a     l     r     n    n    x     r     r     e      b     a     e     t     s     e     P    e     i     m      U    a    c     P    t      f      P    c    e      B    p     i      E     s     r     e      b     c      l     e      l      i      é     m    o    e     n     a    e     d     r      i     t     L     s      d    o     i     t     e     s         •

    a     m     g      i      S     n     a     e      L

        •

        •

        •

        •

        •

 

 

 ,     e     d    s    a     a     í     n    e     j     a     d    e    s     d    a    o     e  ,     d     A    s     d     m      L    s  .      i     t     s     c     i     o      l     o    o    a    a     p     d     o     e     l     ó     s    r     e     d    n    r     a      i     r     a    u    e     á    e    v     s     o     i    z    v    s     e    c     p     e    e     l     a     l     o     a     l     e    s     c     m    u     i     s     i     r    v    a     t     s      i     o     q    v     n     t     p    s    y     d      d      i     a    a     n    r     c    o     e     o     o     o     t     a    s     e    o    t     r     r     o     r     n    t     n    t      f     o    n    m     o     e     o    e     e      i     p      l     e    r     c    s     s     m    e    o    c     r     o     c    r  .     n  ,     o     e      i     a     l     r     d     i     o     o     c     e    o    a    o    p    s     l      i      f     m     p    r      l     o    e    a      b    o    r     e     i     g    o    s     i    v      l     n     S     a     i     s    p    r     o     n     e    u    o    n    n    a      d    q      b     s      é    e    g     a     a    x    e    c    e    n     i     s     i     e     r     r     o    a     b    m    r     o     S     á      l     a    t     r     m     g      b    c    g    t     a     a     s     l     o     n     a    a     l     o    o     o    e    s     p     a    n     c    n     o      d    y     l     n     o     m    e     o     i      i     t     s    y    e     e    s    u  ,     n    y    s     a    g    u  ,     q     n    q    s    u     o     n     i     a     a    s     d    s     o    r     t      i    u      l     s    e    a    e     r     t     c    c    a    e    e     n     e    c     d     r      i     t      i     e    r      l     d     o     a      d      i     a     c     o     r      b    u     a      f     a     p      b      i     t     p    u     o    n     c    o    m    p      i    v     r     m    s     e     l     t      P    a    r     c     e     e     e     e     o     d    s     l     a     d     d    a      f      M         •     s  .     a    s      l     a     r     e    o      d    m     e      d      %      0    s     a      2     l     e      l     d     e      %     e     0    u     8     q     l     e     e    a      d    s    u     a     c     a      i     c    s     n    e     e     d      i     a     c     d     n     i    v     o     i      C    t     c     a         •

    e     g     n     o      M      é     s     o      J    :     e     t     n     e    u      F

         

 

 

Si bien el cuadro anterior muestra claramente las propiedades y aportes que cada una un a de es estas tas met metod odolo ologí gías as pu pued ede e pr propo oporci rcion onar ar a las em empre presa sas, s, se pre presen senta ta un una a impor imp orta tant nte e incó incógn gnit ita, a, ¿p ¿por or qu qué é la fu fusi sión ón Le Lean an Si Sigm gma a pu pued ede e ge gene nera rarr me mejo jore res s resultados en comparación con la aplicación aislada del Lean Manufacturing y el Six Sigma? El grafico #1 y su respectivo análisis dan respuesta a esta interrogante.

Gráfico #1: Comparación de resultados obtenidos por medio del Six Sigma, el Lean Manufacturing y el Lean Sigma.

Fuente: Michael George,  Lean Six Sigma for Services , (2002).

Desde deleste, Lean Sigma entre la velocidad del procesolayperspectiva la calidad de como se existe ilustraun enestrecho el gráficovínculo #1. El gráfico anterior también permite apreciar que cuando se emplea únicamente el Six Sigma, Sig ma, el pr proc oces eso o tiene tiene un co costo sto/va /valo lorr de 41 4100 00 ap apro roxim ximad adame amente nte,, el cu cual al está está relacionado con actividades que no agregan valor. Al mismo tiempo, el porcentaje de defe de fect ctos os se ap apro roxi xima ma a 0. 0.00 005, 5, pe pero ro la lame ment ntab able leme ment nte e el le lead ad tim time e o tiem tiempo po de respuesta es el más alto. Por su parte, al utilizar únicamente el Lean Manufacturing, se obtiene un Lead Time y un costo por actividades que no agregan valor menores que el obtenido por el Six Sigma, pero lamentablemente el porcentaje de defectos se dispara por encima del 0.04%, el cual es mayor al obtenido por medio del Six Sigma.

 

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Ahora bie Ahora bien, n, cua cuand ndo o la ap aplic licac ación ión de esta estas s met metod odolo ologí gías as es con conju junta nta obt obten enemo emos s resultados que reflejan claramente que ambas se complementan: se logra reducir el Lead Time, el porcentaje de defectos y el costo por actividades que no agregan valor al mismo tiempo, alcanzando así lo que se desea de cualquier proceso, esto es, un equilibrio en los resultados y en todas sus áreas. Con el gra grafic fico o #1 ta tambi mbién én se po pone ne de man manifi ifies esto to un ele eleme mento nto qu que e po poco cos s log logran ran visualizar y que otros tienen a confundir: la velocidad o rapidez de un proceso. El Lean Sigma no solo garantiza que los procesos se desarrollen a la velocidad óptima, si no qu que e ad adem emás ás imp impac acta ta en enor orme meme ment nte e la im impr pres esió ión n de dell cl clie ient nte, e, ya qu que e en la industria de los servicios un minuto de espera a la hora de ser atendido o para retirar o recibir un serv servicio icio repre represen senta ta prá práctica cticament mente e una eter eternida nidad. d. Además, cuan cuando do de esperar se trata, las personas tienden a la intolerancia. De esta forma, cuando se logra disminuir dicho ciclo del proceso sin tener que aumentar los insumos o materias primas, o sin tener que sacrificar los costos o cargarlos al cliente, la empresa estará logrando un enorme avance en su plan de mejora. Es posible disminuir el Lead Time sin invertir en más recursos o sin perjudicar la ca calid lidad ad de dell se servi rvicio cio me media diant nte e una una co corre rrecta cta ap aplic licac ación ión de dell Le Lean an Sig Sigma ma,, do dond nde e los aportes aport es de dell Lea Lean n Ma Manu nufac factur turing ing ha haga gan n pos posibl ible e la dis dismin minuc ución ión o eli elimin minac ación ión de actividades que no agreguen valor y al mismo tiempo se modifiquen los procesos de forma tal que las tareas que no agreguen valor y que ciertamente no sean necesarias para la obtención del servicio o producto final sean identificadas. Al mismo tiempo, las activ activid idad ades es as asoci ociad adas as al Six Sig Sigma ma de deben ben pe permi rmitir tir qu que e el pr proce oceso so se man mante tenga nga controlado y que el porcentaje de defecto o errores sea reducido a cada momento en todas las áreas del negocio, haciendo posible que las tareas de reproceso sean tan solo excepciones y no una constante del día a día. En síntesis, mayor velocidad, calidad y disminución de costos del proceso son posibles con la utilización del Lean Sigma. Como ejemplo claro en la eliminación de la complejidad de los procesos se presenta la figura #2, la cual muestra un diagrama correspondiente a un proceso en el cual se evide evidenc ncian ian tre tres s es esce cena nario rios s y cóm cómo o el nú númer mero o de activ activida idade des s com como o su gra grado do de complejidad se ven reducidos una vez que se ha aplicado el Lean Sigma.

Figura #2: Diagrama de un proceso (actual / con Lean Sigma / Reducción de la complejidad)

 

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Fuente: Michael George,  Lean Six Sigma for Services  (2002),   (2002), y adaptado por José Monge.

En la fig figur ura a an ante teri rior or se mu mues estra tra la ca cant ntid idad ad de ac activ tivid idad ades es qu que e comp compon onen en un deter de termin minad ado o pr proce oceso so.. Lo Los s cír círcu culos los ce celes lestes tes ind indica ican n aq aque uella llas s ac activ tivid idad ades es qu que e no agregan valor (de ahí las siglas NAV), y los círculos anaranjados, aquellas que sí proporcionan valor al proceso (AV). Además, al lado izquierdo, las letras mayúsculas representan diversas ofertas de los diferentes servicios o productos que la empresa ofrece al cliente. También se presenta, a la derecha de la figura, un cuadro con la palabra “output”, el cual ilustra la salida del proceso. Como se puede observar, en el proceso que antecede la aplicación de Lean Sigma se observan nueve actividades que no proporcionan valor y solo tres que sí lo hacen, pero además, la relación entre actividades es muy compleja. Una vez implementado el Lean Sigma dentro del proceso, se puede evidenciar que el número de actividades que no agregan valor baja a seis y la complejidad del proceso también disminuye disminuye..

 

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Por último, una vez hecha la implementación y el debido estudio por parte del grupo interdisciplinario, se eliminan siete de las nueve actividades que no agregan valor y se mantienen aquellas que sí lo proporcionan, obteniéndose al final un proceso más limpio y menos complejo.

CASO DE APLICACIÓN: HOSPITAL Y CLÍNICAS DE STANFORD Como ejemplo real de la aplicación del Lean Sigma se puede mencionar el caso del Hospit Hos pital al y las Clí Clínic nicas as de Sta Stanfo nford, rd, Ca Calif liforn ornia ia2, do dond nde e lo los s se serv rvic icio ios s o cu cuid idad ados os médico méd icos s deb deben en res respe petar tar un una a se serie rie de dir direct ectric rices es leg legale ales s par para a no ser mul multa tado dos s o demandad dema ndados os lega legalmen lmente, te, situ situació ación n que limitó eno enormeme rmemente nte cual cualquie quierr prop propues uesta ta o ini inicia ciativ tiva a pa para ra la red reduc ucció ción n de los cos costos tos y qu que e al fin final al imp impac actó tó en enor ormem memen ente te su capacidad para asignar más recursos a otras áreas que se encontraban dentro de su plan de desarrollo. Antes Ante s de la dé déca cada da de 19 1980 80,, el Ho Hosp spit ital al de St Sta anfor nford d ve vení nía a usa sand ndo o cier cierta tas s aplicaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma de forma aislada, aunque no con ese ese no nombr mbre e esp espec ecífi ífica camen mente. te. Lu Luego ego de no ob obten tener er res result ultad ados os sat satisf isfac acto torio rios s con dichas iniciativas, la institución opta por la aplicación del Total Quality Management, cuyas siglas en ingles son TQM. Esta metodología ayudó enormemente a alcanzar la meta perseguida por el hospital, pero desgraciadamente llegó a quedarse corta para las ne neces cesida idade des s qu que e Sta Stanfo nford rd prese present ntab aba a y qu que e la ind indus ustr tria ia mis misma ma re reque quería ría pa para ra competir en igualdad de condiciones con los demás centros de atención de California. Una vez más más,, la ge gere renci ncia a del del Ce Centr ntro o méd médico ico de debió bió tomar la de decis cisión ión so sobre bre cuál cuál camino elegir para continuar con su estrategia o plan de mejora. De dicha decisión nace la aplicación de lo que hoy conocemos como Lean Sigma, aunque para ese entonces el Lean Sigma como metodología aún no se conocía. Lo que se hizo, entonces, fue no repartir el presupuesto anual entre las diferentes áreas, como solía hacerse en años anteriores, sino que se ideó una estrategia para identificar las áreas que presentaban mayor número de desperdicio o duplicación de tareas, de forma tal que los recursos se asignaran según la necesidad real de cada departamento y así garantizar que el dinero se invirtiera para impactar positivamente las funciones del centro médico. Para la detección y eliminación de los desperdicios y duplicaciones se seleccionó un grupo de colaboradores quienes presentaran características de liderazgo dentro de la institución. Ellos fueron entrenados bajo los principios de Lean Sigma de manera que ellos pudieran transmitir a sus compañeros y subalternos información relacionada con la forma como Lean Sigma podría impactar significativamente sus labores.   

Entrevista sta hecha por Michae Michaell George a la señora Karen Rago, quien trabajó en el Hospit Hospital al de Stanford desde  Entrevi 1977 hasta el 2002, pasan pasando do por diferentes puestos dentro de la institución hasta llegar llegar a ser la Vice Preside Presidenta nta del departamento Programa y Desarrollo de las Líneas de Servicio de Stanford.  

 

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Para lograr convencer a la población o empleados del centro, se facilitó un panorama en el cual cual se di dio o a co cono noce cerr el verd verdad ader ero o tras trasfo fond ndo o qu que e exis existí tía a de detr trás ás de di dich cha a estrategia, aclarándose que no se trataba únicamente de un recorte más de costos, sino sin o qu que e lo qu que e se pret pretend endía ía era optim optimiza izarr los recu recurso rsos s pa para ra po pode derr go goza zarr de los bene be nefic ficio ios s qu que e di dich cha a acci acción ón trae traerí ría a a to toda da la in inst stit ituc ució ión. n. Ad Adem emás ás,, se cr creó eó un programa depart incentivos el cual se premiaba conran unaunremuneración adicional a aque aq uello llos s de depa rtame ament ntos os en o per perso sona nas s qu que e pro propu pusie sieran pro proyec yecto to fun funcio ciona nall a la estrategia de reducción de costos o eliminación de desperdicios. Además, el incentivo ofrecía que si al implementar el proyecto se notaba un ahorro que perduraba a lo largo de un año, los proponentes recibirían no solo un porcentaje, sino que además podrían incorporar más personal, equipo y todas aquellas mejoras que una empresa de este tipo requiere para convertirse en una de las mejores en su industria. Luego de la implementación y puesta en práctica de las muchas propuestas recibidas por la alta gerencia de Stanford, algunos de los principales logros, de 1980 al 2001, fueron: •

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  El promed promedio io diario de dedica dedicación ción al cuidado cuidado del paci pacient ente e pas pasó ó de 29.6 hora horas s en 1980 a 20.5 horas para 1995, y luego a 19 horas para el 2001.   Se ah ahor orró ró un to tota tall de $2 $2.5 .5 mil millo lone nes s po porr añ año o en ma mate teri rial ales es,, gr grac acia ias s a la planif pla nifica icació ción n ap aprop ropiad iada a de los ins insumo umos s req reque uerid ridos os dia diaria riamen mente te pa para ra los pacientes, la cual se logró mediante la detección de indicadores verdaderos y precisos.   En prom promed edio, io, se aho ahorra rraron ron de 1. 1.1 1 a 2.6 mill millon ones es de dó dólar lares es por año en los costos de cirugías cardiacas.   Se evidenc evidenciaron iaron ahorro ahorros s de hasta $4.4 millon millones es por año en el departamento departamento de Cardiología.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN SIGMA Esta me Esta meto todo dolo logí gía, a, al ig igua uall qu que e cu cual alqu quie ierr ot otra ra,, de debe be cump cumplilirr co con n un una a se seri rie e de elementos básicos para todo proceso de mejora, los cuales son: • • • • •

         

Conocimie Conocimiento nto del proceso proceso.. Documen Documentación tación del proceso. Involuc Involucramiento ramiento de la a alta lta geren gerencia. cia. Orienta Orientación ción hacia la cons consecución ecución de la est estrategia rategia de la compa compañía. ñía. Invo Involuc lucra ramie mient nto o de tod todos os los pa parti rticip cipan antes tes sin imp impor orta tarr su po posic sición ión en la cadena de mando o toma de decisiones.

Las condiciones listadas anteriormente representan un punto de partida básico para cu cualq alquie uierr pr propu opues esta, ta, de ah ahíí la impor importan tancia cia de ve velar lar po porr que el est estad ado o de dic dicha has s

 

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condiciones sea el óptimo antes de dar inicio al proceso de implementación. Una vez conocidos y controlados los estados de inicio, la fase de puesta en práctica puede ser iniciada. Esta última se describe a continuación:

A) PREPARACIÓN DE LA ESTRATEGIA: 1.   Elabora Elaboraci ción ón del diagnó diagnóst stico ico del estad estado o ac actua tual: l:   este este pa paso so cons consis iste te en establecer un punto de comparación con base en el cual se medirá y evaluará cualquier mejora que se obtenga de la puesta en práctica del Lean Sigma. 2.   Elaboración Elaboración de un Value Stream Map o ruta de valor del proceso:  Se debe tene tenerr pr pres esen ente te qu que e al cl clie ient nte e le in inte tere resa sa pa paga garr po porr el va valo lorr ag agre rega gado do de dell producto o servicio que se le está ofreciendo; partiendo de tal criterio, lo más adecuado es diagramar o establecer qué es lo que se está haciendo y qué actividades realmente aportan valor al producto o servicio. Dicho diagrama tiene como principal objetivo la detección de la ruta de valor del producto o servicio, ya que identifica no solo todas aquellas actividades que se realizan a lo largo del proceso y su precedencia, sino también cuáles elementos y cada cuándo tienen interacción entre sí dentro del proceso. Al fina final, l, esta informa información ción aporta aportará rá al gru grupo po de trabajo una orie orienta ntación ción clara hacia ha cia dón dónde de se de deben ben gu guiar iar los es esfue fuerz rzos os te tend ndien iente tes s a la elimin eliminac ación ión de actividades que no agregan valor alguno al producto final que el cliente desea. 3.   Eli Una ve vez z Elim min inar ar u om omit itir ir las las acti activvid idaade dess qu quee no ag agre rega gan n val alor or::   Una identificadas las actividades que no agregan valor al proceso, estas deben ser anal an aliz izad adas as po porr lo los s en enca carg rgad ados os de la las s ár área eas s re resp spe ectiv ctivas as,, con el fin fin de determinar si es posible su eliminación u omisión. Para esto debe contarse con un gr grupo upo in inte terd rdisc iscipl iplin inari ario o cap capaz az de brind brindar ar la va varie rieda dad d de cri crite terio rios s qu que e es requerida para tomar dicha decisión.

4. Medir y res respalda paldarr estadí estadístic sticame amente nte la capac capacidad idad y compor comportam tamiento iento que posee el proceso:  Dado que en el ambiente de los servicios muchas veces se piensa que no todo se puede medir, es necesario eliminar tal idea y, por el contrario, hacer de conocimiento general que todo cuanto sucede dentro de un proceso, sea este de manufactura o servicios, puede ser medido. Dependerá de la ha habi bilid lidad ad de lo los s en enca carg rgad ados os de di dich cha a ac acti tivi vida dad d si lo los s da dato tos s qu que e se obtienen al final son realmente seguros y representan la realidad bajo la cual se desempeña el proceso. Esta acción es necesaria, ya que es difícil controlar algo de lo cual no se tiene información, y cuando los procesos no están medidos o estudiados, se vuelve ca casi si imp impos osibl ible e dis disce cerni rnirr si los esfu esfuerz erzos os están están ten tenien iendo do el imp impac acto to qu que e se desea.

 

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5. Identificar Identificar los colaboradore colaboradores: s:  Como es lógico, toda propuesta necesita de un grupo de personas personas que cumpla cumplan n con las diferentes diferentes funciones involucra involucradas das en su ejecución; por lo tanto, la alta gerencia necesita identificar y seleccionar un grupo de partida para que sea este el núcleo de iniciación de trabajo. Estas pers pe rson onas as re recib cibirá irán n tod toda a la ins instru trucci cción ón req reque uerid rida a pa para ra de dese sempe mpeña ñarse rse de acuerdo con los objetivos y metas que la empresa se ha propuesto. Ademá Ade más, s, se será rán n ellllos os qu quie iene nes s se en enca carg rgu uen de ha hace cerr lllleg egar ar el mis mismo conocimiento a los demás niveles para que de esta manera se cuente con el apoyo de la población en su totalidad. Al final, se tendrá a todos trabajando y tirando de la misma cuerda, y en la misma mis ma dir direc ecció ción. n. Es imp import ortan ante te aco acotar tar qu que e se será rá ne neces cesar ario io qu que e la emp empres resa a posea o certifique aproximadamente el 1% de su personal en posiciones de Black Belt, Green Belt, y Yellow Belt 3 o bien, que los contrate.

B) EJECUCIÓN DEL LEAN SIGMA Es de suma 1. Co Comu muni nica carr a to todo doss lo loss empl emplea eado doss y col olaabora borado dore res: s:   Es importancia que las personas crean en lo que se les está pidiendo, ya que son estas quienes al final harán posible o no que las metas se cumplan. Por tal motivo, debe existir un canal de comunicación abierto entre los actores y los directores. Alguien que no sabe o no tiene una idea clara de lo que se le solicita, o de las razones por las cuales se le solicita actuar de forma distinta a co como mo lo ha he hecho cho sie siempr mpre, e, pres presen entar tará á una cla clara ra ten tende denc ncia ia a res resist istirs irse e al cambio.

2. Util Utiliza ización ción de las diferentes diferentes herra herramie mientas ntas que componen el Lean Sigma: Al implementar herramientas tales como el JIT, Poka Joke, sistema “Pull”, KanBan, Value stream map, y tecnología de grupos, entre otras, se desea limpiar el proceso actual antes de invertir más capital. Una vez que se aplican estas herramientas, la empresa se encontrará un proceso más limpio, rápido y con menos complejidad.

3. Aplicación de las las diferentes técnicas técnicas de estadística estadística para la obtención del equilibrio del proceso:   No solo se trata de hacer que el proceso sea más rápido, sino también que este sea más estable, de manera que la cantidad de errores o defectos sea cada vez menor. Para ello se emplean las técnicas del Six Sig Sigma, ma, cuy cuyo o pri princ ncipa ipall ob objet jetivo ivo es la dis dismin minuci ución ón de la var variab iabilid ilidad ad de dell proceso, el mejoramiento de la calidad y, por ende, la reducción de los costos asociados a la mala calidad.

4. Rec Recolec olección ción y anális análisis is de los resulta resultados: dos:  Lógicamente, cuando un plan de acción llega a su término y se van observando los resultados, estos deben ser   

                             

 

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recolectado recolec tados, s, ana analiza lizados dos y compa comparado rados s con los nive niveles les que se pre present sentaba aban n antes de su implementación. Es en este punto donde se debe establecer si lo que se ha obtenido es justo lo que se quería o si debe haber algún ajuste para mejorar dichos resultados. resultados.

5. aplicado Cont Continuar inuarcomo con el de mejo mejora raprioritarias continua, continua, tanto tant entienen el área donde se ha enciclo las otras áreas queose endond listaepara la nueva fase:  Como buena práctica, debe seguirse un ciclo de mejora continua, ya qu que e sie siemp mpre re ha habrá brá alg algo o que se pu pued eda a me mejor jorar ar.. Ade Además más,, los re resu sulta ltado dos s deben mantenerse, pues si los encargados del proyecto cometen un descuido, todo cuanto se haya hecho podría perderse. Con el fin de tener una idea clara o gráfica de las decisiones que se deben tomar y en qué qu é mom momen ento to deb deben en to tomar marse se,, se pre presen senta ta a co conti ntinu nuac ación ión un dia diagra grama ma de Gha Ghant nt (figura #3) en el cual se establece el calendario para la ejecución de cada una de las actividades que se requieren para la implementación del Lean Sigma. Como se puede ver, en las primeras etapas la empresa identifica las etapas de su propio proceso de implementación. De seguido está la detección de actividades que no agregan valor y el establecimiento de una ruta de valor. Luego se establecen las propuestas correspondientes a las mejoras que se han visualizado como necesarias y las cuales corresponden a aportes de empleados pertenecientes a todos los niveles de la compañía. Para la fase de la puesta en práctica de las propuestas, el grupo guía, el cual ha sido previamente seleccionado y entrenado en cuanto a la metodología Lean Sigma y sus aplicaciones, toma la batuta y asigna otros colaboradores con actividades específicas las las cual cuales es,, al ej ejec ecut utar arse se de debi bida dame ment nte, e, irán irán da dand ndo o fo form rma a a lo los s camb cambio ios s qu que e la empresa desea realizar. Como lo muestra el diagrama de Ghant, esta fase es la que mayor tiempo consume, y de ahí la importancia de que todo se haga de acuerdo con lo establecido, para no ocasionar demoras en la obtención de los resultados. Luego de casi siete meses de implementación se dejan ver los primeros resultados y las las pr prime imera ras s impr impres esio ione nes s (p (pos osit itiv ivas as o ne nega gati tiva vas) s) de dell tr trab abaj ajo o qu que e se ha ve veni nido do haciendo desde meses atrás. Por último, pero no menos importante, está la búsqueda de una cultura orientada hacia el mantenimiento de los buenos resultados, ya que solo así dará resultado todo el esfuerzo anterior y se mantendrá la buena calidad pese al transcurso del tiempo.

 

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 .     a     m      i     g      S     n     a     e      L      l     e      d     n      ó      i     c     a      t     n     e     m     e      l     p     m      i     a      l     a     r     a     p     s     e      d     a      d      i     v      i      t     c     a     s     a      l     e      d     n      ó      i     c     a     m     a     r     g     o     r      P     :      t     n     a      h      G     e      d     a     m     a     r     g     a      i      D     :      3      #     a     r     u     g      i      F

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CONCLUSIONES Actualmente, el número de empresas dedicadas al mercado de los servicios crece significativamente alrededor del mundo con respecto a aquellas que operan bajo la línea lín ea de la ma manuf nufac actu tura. ra. Este pano panoram rama a dic dicta ta la ne neces cesida idad d de cr crea earr o inc inclus lusive ive adaptar herramientas eficaces que proporcionen el camino hacia el mejoramiento de los procesos propios de la industria de servicios. En la práctica se ha evidenciado que los aportes generados a partir de la aplicación dell Le de Lean an Ma Manuf nufac actur turing ing y el Six Sigma (sepa (separad radame amente nte), ), son much mucho o men menore ores s en comparación con los que se obtienen cuando ambas metodologías se utilizan como parte del mismo proyecto, ya que una es el complemento de la otra y, de esta forma, no quedan áreas o elementos sin ser cubiertos dentro del plan de mejora que las empresas poseen. En el área de servicios, uno de los principales elementos que afecta el Lead Time (tiempo de respuesta) es la cantidad de trabajo en proceso (WIP). Lo anterior implica que si se desea disminuir o mejorar el Lead Time, se debe controlar el WIP, así se comparará la capacidad capacidad de servicio del área o proceso proceso con la cantidad de solicitudes solicitudes entrantes, y se podrá determinar la capacidad real de la empresa. Esto facilitará la toma de decisiones necesarias para impactar de forma positiva las expectativas que tiene el cliente con respecto al tiempo de respuesta. Los pro Los proces cesos os de man manufa ufactu ctura ra y aq aque uello llos s orien orientad tados os a los servi servicio cios s po posee seen n más elementos en común en comparación con aquellos que los diferencian; por lo tanto, es de suponerse que lo que es bueno para uno, lo es también para el otro. Así, aquellas aque llas her herramie ramientas ntas que funcio funcionan nan par para a el pro proceso ceso de manu manufact factura, ura, también lo hace ha cen n pa para ra la emp empres resa a cuy cuyo o pro proce ceso so está está or orien ientad tado o a los serv servici icios os.. Co Con n ello ello se pretende es hacer del conocimiento de los gerentes que si bien entre los servicios y la manufactura hay grandes diferencias en cuanto a la naturaleza del producto final, los medios med ios para obte obtene nerr lo qu que e el clien cliente te re realme alment nte e des desea ea son los mis mismos mos y se ven influenciados de la misma forma. Dentro del proceso de implementación del Lean Sigma, al igual que con cualquier otra metodología, debe existir un diagnóstico previo de la situación actual bajo la cual se desenvuelve la empresa, ya que como bien lo menciona Michael George en su obra   Lean Six Sigma for Services   (2002), “El trabajo invisible no se puede medir o mejorar”. La frase anterior sin duda proporciona la mejor justificante del por qué debemos medir todo cuanto se pueda en un proceso, pues el impacto de cualquier propuesta será reconocido únicamente partiendo de los cambios o beneficios que esta proporciona en comparación con los que se obtenían antes de que se pusiera en práctica. Tal hecho trae una vez más a la luz la necesidad de crear una cultura orientada a la documentación de las actividades, pues esta sana práctica es el inicio de cualquier propuesta de mejora que desee ser implementada.

 

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