SIX SIGMA (1)

CONTENIDO SIX SIGMA.................................................06 ETAPAS DE SIX SIGMA Defnir................................................07 Medir..................................................07 Analizar..............................................07 Mejorar...............................................07 Controlar............................................07 DESARROLLO Y PIONEROS...................11 ESTRUCTURA HUMANA DEL SISTEMA Campeones Champions.....................12 Maestros Cinta Negra .......................12 Cintas Negra Black belts....................12 Cintas Verde Green belts...................12 SITUACIÓN ACTUAL..............................13 PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA................14 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES..........................15

AA12016 Deysi Evelyn Abrego Abrego BV12012 Felix Benítez Vargas FV09001 Celina Doribel Franco Velásquez GE12013 Mirna Xiomara Gomez Echeverria GM12033 Nidia Corina Noemy Gutiérrez Méndez

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INTRODUCCIÓN

El Six Sigma es una metodología de control de procesos muy importante para la medición del control de calidad de las empresas, por lo que con el presente trabajo, se pretende dar a conocer en que consiste este método, sus principios, etapas, entre otros datos que permita conocer la uncionabilidad de dicha herramienta. De igual manera, se presentaran ejemplos de empresas como Motorola quien ue la pionera de esta metodología, así como sus datos estadísticos cambiaron conorme al uso de este método.

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OBJETIVOS General • ConocerdequesetrataelmétododelSixSigma.

Específcos • Conocerlafunciónyusodelmétodo. • DenirlosprincipiosyetapasdelSixSigma. •

Ejemplicar la efectividad de la herramienta con

ejemplos de empresas reales.

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SIX SIGMA un producto sea igual, para el proEs una metodología de con- ducto original sea idéntico; si tienes trol de procesos (control de ca-  variables en ese proceso, vas a deslidad, hacer las cosas mu bien) perdiciar, tiempo, personal y no se Se enocan en la reducción de va- llegara a lo mas eciente.) a lo que riables en una empres, lo que lleva se llega es 3.4 errores a un millón, a disminuir los deectos en tus ser- es diícil pero se puede llegar hacer.  vicios con tus productos: x ejemplo al producir un producto cualquie- La empresa se mide por el nivel de ra q sea, cada millón de producto sigma que tiene, ejemplo si eres 1 que entregas a tu cliente solamente sigma eres tienes 690,000 DPMO 3.4 de un millón tienen un deec- (Deectos por millón de oportunito y esto a lo que quieren llegar las dades) en 2 sigma tienes menos de empresas que aplican el six sigma. eectos, en 3 menos, etc. Cuando llegas al 6 sigma puedes llegar a 3.4 La metodología seis sigma utiliza deectos por millón de oportunidaherramientas estadísticas que se ca- desmas99%deeciencia(muyalto). racterización y el estudio de los procesos, por eso se llama seis sigma, Existen publicaciones de empresas porque es la desviación típica que da que lo aplica, y nació como una estrauna idea de la variabilidad de un pro- tegia de negocio por parte de Motorola ceso, y por eso lo que se quiere ha- 1987 por Bill Smith, pero se dio a cocer es reducir esa variabilidad por- nocer porque General Electric lo ue que entre mas variables que sea un mejorando y lo hizo algo muy popular. proceso que tu quieres que sea igual  va a tener mas errores. (para que Otro ejemplo es el de Motorola han

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publicado resultados de todo lo que han logrado hacer por el six sigma; tuvieron un aumento en la producti vidad anual del 12.3% una reducción de costos del no calidad por encima del 84% y el 99.7 de los deectos de todo su proceso lo eliminaron.

que quiere mejorar) 2.Medir y recopilar datos (datos estadísticos, obtener inormación)

Esto es lo que la mayoría de las empresas buscan y es una buena orma de ser productivo.

4.Mejorar

Dentro de seis sigma tiene 5 etapas:

5.Controlar (supervisar que los datos anteriores se estén reduciendo o eectuando)

3.Analizar (los datos estadísticos)

1.Denir el problema (que es lo

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En esta ase deben responderse las En la fase de denición se iden- siguientes cuestiones: •

tican los posibles proyectos Seis •¿Quéprocesosexistenensuárea? Sigma que deben ser evaluados •¿Dequéactividades(procesos)es por la dirección para evitar la in- ustedelresponsable? adecuada utilización de recursos. •¿Quiénoquiénessonlosdueñosde estosprocesos? Una vez seleccionado el proyecto, •¿Quépersonasinteractúanenel se prepara y se selecciona el equi- proceso,directaeindirectamente? po más adecuado para ejecutarlo, •¿Quiénespodríanserpartedeun asignándole la prioridad necesaria. equipoparacambiarelproceso? •¿Tieneactualmenteinformación

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delproceso? •¿Quétipodeinformacióntiene? •¿Quéprocesostienenmayorprioridaddemejorarse?

• M (Medir) La ase de medición consiste en la caracterizacióndelprocesoidentican do los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que aectan al uncionamiento del proceso y a las características o variables clave.

dición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? •¿Porquésonesoslosparámetros? •¿Cómoobtienelainformación? •¿Quéexactitudoprecisióntienesu sistemademedición?

•

A (Analizar)

En la ase de análisis, el equipo evalúalosdatosderesultadosactualese

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-eecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

A partir de esta caracterización

se dene el sistema de medida y De esta forma el equipo conrma

se mide la capacidad del proceso. los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entraEn esta ase deben responderse las da o “ocos vitales” que aectan a las  variables de respuesta del proceso. siguientes cuestiones: •¿Sabequiénessonsusclientes? •¿Conocelasnecesidadesdesus clientes? •¿Sabequéescriticoparasucliente, derivadodesuproceso? •¿Cómosedesarrollaelproceso? •¿Cuálessonsuspasos? •¿Quétipodepasoscomponeel proceso? •¿Cuálessonlosparámetrosdeme-

En esta ase deben responderse las siguientes cuestiones: •¿Cuálessonlasespecicacionesdel

cliente para sus parámetros de medición? •¿Cómosedesempeñaelproceso

actual con respecto a esos parámetros?Muestrelosdatos. •¿Cuálessonlosobjetivosdemejora

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delproceso? •¿Cómolosdenió? •¿Cuálessonlasposiblesfuentesde  variacióndelproceso?Muestrecuá-

•¿Lasfuentesdevariacióndependen deunproveedor?.Siesasí,¿cuáles son? •¿Quiéneselproveedor? les y qué son. •¿Quéestáhaciendoparamonito¿Cuálesdeesasfuentesdevariación rearlasy/ocontrolarlas? controlaycuálesno? •¿Quérelaciónhayentrelospará-

metros de medición y las variables

De las uentes de variación que controla

críticas? ¿Interactúanlasvariablescríticas? ¿Cómolodenió?Muestrelosda-

•¿Cómolascontrolaycuáleselmétodoparadocumentarlas? •¿Monitorealasfuentesdevariación quenocontrola?

tos. ¿Quéajustesalasvariablessonnecesariosparaoptimizarelproceso? ¿Cómolosdenió?Muestrelosda-

tos. •

I (Mejorar)

En la ase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-eecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el uncionamiento del proceso.

•

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar

y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Cuando se han logrado los objetivos y  Por último se determina el ran- lamisiónsedépornalizada,elequi go operacional de los parámetros po inorma a la dirección y se disuelve. o variables de entrada del proceso. En esta ase deben responderse las En esta ase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas siguientes cuestiones:

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•¿Quéexactitudoprecisióntienesu tos. sistemademedición? •¿Cómomantieneloscambios? •¿Cómolodenió?Muestrelosda- •¿Cómomonitorealosprocesos? tos. •¿Cuántotiempoodinerohaaho•¿Cuántosehamejoradoelproceso rradoconloscambios? despuésdeloscambios? •¿Cómoloestádocumentando? Muestre los datos. •¿Cómolodene?Muestrelosda-

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DESARROLLO Y PIONEROS FueiniciadoenMotorolaenelaño nuactura sobre los 10 000 millones

1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los deectos en sus procesos; ahorros en costos de ma-

de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los benecios obtenidos a uturo. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

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ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA La estructura humana de Six Sigma se compone de:

4.Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en orma parcial a actividades de Six 1.Campeones Champions. Son Sigma. Se enocan en actividades colos directores de área quienes protidianas dierentes de Six Sigma pero  veen la dirección estratégica y recur- participan o lideran proyectos para sos para apoyar a los proyectos por atacar problemas de sus áreas. realizar. 2.Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3.Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

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SITUACIÓN ACTUAL Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como

time”) es la principal métrica sobre la que trabaja. Las herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de orma más explosiva (Kaizen Events).

parte de su losofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto infuida por el éxito de otras herramientas, como lean manuacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Lean busca, ante todo, eliminar desperdicio de los procesos y reestruc-

Lean Seis Sigma combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB y  BB del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se combinan en un mismo líder de me jora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso.

Certifcaciones Lean Six Sigma turarlosparahacerlosmásecientes, 1.Black Belts rápidos y ágiles a la hora de respon- 2.Green Belts der a las necesidades de los clientes. 3.Master Black Belt Lean Six Sigma El tiempo transcurrido total (“lead

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PRINCIPIOS DE SIX SIGMA 1.Liderazgo comprometido de arriba 10.La metodología Six Sigma planhacia abajo. tea proyectos largos. 2.Seis Sigma se apoya en una estruc- 11.Seis Sigma se comunica. tura directiva que incluye personal a tiempo completo. Otras metodologías derivadas de 3.Entrenamiento. ésta son : DMADV y PDCA-SDCA 4.Acreditación. •DMADV=(Denir,Medir,Anali5.Orientada al cliente y enocada a zar,DiseñaryVericar) los procesos. •PDCA-SDVA=(Planicar, 6.Dirigida con datos Ejecutar,VericaryActuar)7.Se apoya en una metodología ro- (Estandarizar,Ejecutar,Vericary busta. Actuar) 8.Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. 9.El trabajo se reconoce.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promue van en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2.Capacitacióncorporativaenlosconceptos y herramientas de Six Sigma. 3.Determinacióndeladicultaddelos

objetivos de mejoramiento. 4. ReuerPara una exitosa implementa- zo continuo y estímulos. Chase (2009) ción de Six sigma se deben se- El método aplicado, que se denomina guir prácticas sensatas de perso- DMAMC (Denir, Medir, Analizar, nal y en metodologías técnicas. Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de disPara la implementación de Six positivos que observan las variables Sigma se deben seguir las si- de los procesos y sus relaciones, que guientes prácticas de personal: ayudan a gestionar sus características.

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CONCLUSIÓN Six Sigma sin duda es un método que hace un buen control de calidad tanto de un producto como servicio, pero se debe llevar estrictamente un cumplimiento de cada una de sus etapas, al igual que su estructura humana, ya que son la clase undamental de el buen uncionamiento y eectividad de esta metodología. Si empresas grandes como Motorola y General Electric hanconadoenuninstrumentocomoesteparaelcon trol de calidad de sus productos, sin duda alguna es un preámbulo para comprender que si da buenos resultados,delmismomodoesunaherramientadeconanza.

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