Sistemul 20 de Chei Ale Succesului După Iwao Kobayashi ACADEMIA de STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE  DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR” CATEDRA „MANAGEMENT”

PROIECT ECONOMIC „Sistemul 20 de chei ale succesului după Iwao Kobayashi”

Autor: studentul grupei BA 28F învaţămînt cu frecvenţă la zi                                Ciuvaga Andrei  

Conducător ştiinţific: Conf. univ, dr.:Şavga Ghenadie

Chişinau  Ianuarie 2011

CUPRINS CAPITOLUL I     DESCRIEREA GENERALĂ A SISTEMULUI 20 DE CHEI.......... 1.1  Sistemul 20 de chei după Iwao Kobayashi: esenţa, mecanismul  şi  succesele ...... 1.2  Caracteristica generală a întreprinderii SA „Moldagrotehnica”.............................. CAPITOLUL II    IMPLIMENTAREA SISTEMULUI  20 DE CHEI ÎN CADRUL  ÎNTREPRINDERII  SA „MOLDAGROTEHNICA”....................................................... 2.1    Cheile implimentate la întreprinderea SA „Moldagrotehnica”.............................. 2.2     Rezultatele şi ţintele atinse de Sistemul 20 de chei  

Introducere       Sistemul 20 de Chei a fost conceput acum aproape jumătate de secol. Este aplicat ­ fără nici un eşec ­ în întreprinderi mari şi mici, industriale şi prestatoare de servicii, naţionale şi internaţionale, în medii  economice şi sociale dezvoltate şi în curs de dezvoltare, cu o singură sau mai multe linii de producţie.  Siemens, Marks & Spenser, Seiko, Konica, Gillette, iată doar cîteva exemple de implementare cu 

succes a Conceptului 20 de Chei. Acest Sistem de administrare s­a dovedit cel mai eficient şi mai  simplu de aplicat.       Moldagrotehnica, Orhei­Vit, Macon, Artima, Aroma sînt primele întreprinderi din Republica  Moldova care au avut inspiraţia şi curajul să implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele au fost pe  măsura aşteptărilor: schimbările au dus la sporirea vînzărilor, dublarea productivităţii, îmbunătăţirea  calităţii, diminuarea pierderilor şi a rebuturilor, creşterea bunăstării colaboratorilor etc..         Importanţa şi actualitatea analizei sistemului dat de îmbunătăţire a activităţii întreprinderii derivă  din constatarea că starea de lucruri în cadrul unităţilor economice din R. Moldova este una nefavorabilă unui curs pozitiv: managementul ineficient, lipsa de viziuni şi planuri pe termen lung, concepţii „uzate” neconforme condiţiilor actuale, bilanţuri de activitate negative, lipsa de resurse financiare, inovaţii şi o  cultura organizaţională atractrivă impun necesitatea unei restructurări profunde,  în  asigurarea unei  dezvolari de perspectică.În sprijin la afirmaţiile de mai sus se suprapune şi  situaţia social­economică  destul de precară caracterizată printr­o  creştere şi o dezvoltare economică iluzorie, bazată pe consum  contrar direcţiei eficiente ce presupune investiţii de capital în sectoarele economiei naţionale care să  ducă la o creştere economică reală. În  acest sens întreprinderile trebuie să se afle în avanposturile  acestor procese,.unităţilor economice le revine rolul de a asigura acelerarea acestui proces de  dezvoltare,rolul de  „a mişca” înainte  întreg sistemul, prin asigurarea populaţiei apte cu locuri de  muncă, contribuţii mai solide la bugetul de stat şi local, dezvoltarea infrastructurii etc..Utilitatea  Sistemului  20 de chei este că oferă întreprinderilor un plan de acţiuni bine pus la punct care să  faciliteze atingerea obiectivelor strategice de maximizare a profiturilor şi a valorii de piaţă prin  satisfacerea clienţilor. În final prin atingerea interesului individual are loc şi atingerea interesului  general, deoarece există o dependenţă direct proporţionala între nivelul de prosperitrate a  întreprinderilor aflate în limita unui teritoriu naţional şi nivelul de bunăstare a statului şi a societăţii în  întregime.         Scopul proiectul este de prezenta mecanismul dat de creştere a performanţelor  activităţii  organizaţiilor comerciale  şi  stimularea interesului publicului în necesitatea acordării unei atenţii mai  mari  promovăriii creşterii calităţii  şi îmbunătăţirii activităţilor întreprinderii.       Sarcina fudamentală este de a  face cunoscute avantajele  şi beneficiile obţinute de pe urma  imlimentării Sistemului 20 de chei  în  baza unui exemplu autohton – SA „Moldagrotehnica” prin  prezentarea intrumentariului, a etapelor,metodologiei şi procedeelor de realizare şi implimentare a  acestui program revoluţionar.          Deci avansarea proceselor de integrare în structurile europene si mondiale, impun adoptarea unor  viziuni si practici noi  în domeniul economic, debarasarea de concepţiile „uzate”  ale vechiului  regimului  şi consolidarea unui stat democratic, crearea unei economii de piaţă funcţionale şi  competitive pe pieţa internă şi externă.

CAPITOLUL I     DESCRIEREA GENERALĂ A SISTEMULUI „20 DE CHEI” 1.1Sistemul 20 de Chei după Iwao Kobayashi: esenţa, scopul şi  succesele        Distinsul consultant japonez din domeniul industriior , Iwao Kobayashi este autorul Sistemului 20  de Chei sau cum mai este numit Program practic pentru revoluţionarea întreprinderilor , sistem care are drept obiectiv dezvoltarea capacităţilor întreprinderilor de a se adapta la schimbari. După cum afirmă  Kobayashi: „ conceptul PPR I integreză 20 de metode de „revoluţionare a întreprinderilor” într­un  ansamblu echilibrat care poate fi aplicat în practică în mod raţional şi eficace.. „Puterea PPRI” a celor  20 de Chei, fiind bine echilibrată, propulsează îmbunătăţirile întreprinderii la niveluri superioare şi  contribuie la atingerea celor mai ambiţioase obiective.”[1].                    Conceptul de 20 de Chei conţine efectele sinergice ale aplicării combinate a tehnicilor şi practicilor pentru a obţine succesul corporativ.Viziunea sistemului de management 20 de Chei: Mai bine. Mai ieftin. Mai repede.

13 legi de fier  ca implimentarea sistemului “ 20  de chei” sa fie una  de succes: 1. Clientul este mulţumit dacă consideră ca a primit mai multă valoare decît a     plătit; 2. Mina de aur a firmelor sunt clienţii fideli. Dar pentru aceasta trebuie să ai clienţi     multumiţi, adică produse si servicii de o calitate ireprosabilă în mod constant. 3. Managementul calitătii şi sistemul 20 de chei  a fost conceput pentru ca s­a     dovedit acum 60 de ani ca este mai eficient “sa faci calitate” prin stabilirea (şi     îmbunatăţirea) unui anumit mod de lucru, decît prin permanenta verificare a     calităţii produsului­serviciului (CTC). Daca nu eşti de acord cu acest lucru, atunci     nu te apuca de implementare. 4. Viitorul unei firme depinde de management, de echipa de angajaţi, de client şi de     proprietari. Nemulţumirea constantă a oricarei parţi din acest lanţ duce mai     devreme sau mai tîrziu la înrautătirea calitătii (produselor si serviciilor) primite de     client, iar asta înseamnă lipsă de perspectivă pentru firma ta. 5. 20 de chei  înseamnă prin definiţie schimbare. Persoanele şi firmele de obicei se       opun schimbării, pentru că aceasta înseamnă renunţarea la zona obisnuită de      confort. Schimbarea se va produce doar dacă se conştientizează beneficiile aduse      de aceasta. Implementaţi  prin convingerea, nu prin învingerea persoanelor implicate. 6. Integritatea şi simplitatea modului de funcţionare sunt esenţiale pentru orice firma.     Mulţi au 2 sisteme paralele: modul de lucru obisnuit şi cel stipulat în documentaţia    Sistemului . Existenţa a 2 sisteme paralele îţi poate asigură certificarea, dar    daunează grav sanatăţii si eficienţei firmei. 7. Existenţa hîrtiilor nu înseamnă ca ai implementat cu succes sistemul , ci doar faptul ca au fost taiaţi nişte copaci. Adevărata valoare a documentaţiei este dată de informaţia „comestibilă”, concisă, relevantă şi aplicată în practică din acestea. 8.      Întotdeauna trebuie sa fie loc de mai bine 9. Consideri ca ai prea multe hîrtii? Arunca­le acum, pentru ca ori sunt într­adevăr     în plus, ori n­ai înteles care este rostul lor (şi atunci ai nevoie de instruiri, de

    cursuri) sau în cazul cel mai nefericit ambele! 10.Primul care beneficiază de implementarea sistemului 20 de chei  trebuie să fie firma, nu auditorii. Firma lucreaza anual în sistemul de management propriu 300 de  zile, iar auditorii fac o vizită de 2­3 zile. 11. Nerespectarea unei cerinţe a sistemului de calitate  nu reprezinta în sine nimic.       Întrebarea este care vor fi consecintele, ce pierde (sau cîstiga) firma prin       aceasta?!

12. Daca te astepţi ca implementarea  la firma ta sa fie o poveste de succes, atunci gestionează proiectul ca o investiţie pe termen lung. 13. Cheia succesului pentru firmă ta este optimismul, atitudinea proactivă şi       convingerea ca totul se poate face mai bine azi decît ieri şi mîine decît azi. Ca       atare nici sistemul de management al calităţii nu trebuie să fie conceput       pentru eternitate şi să fie acceptat de către toţi ca legile universului. Sistemul 20 Chei este direcţionat spre în următoarele domenii ale întreprinderii: Activizarea Locului de munca:

1.      Curăţenia şi organizarea 2.      Alinierea obiectivelor 3.      Activitatea echipelor de îmbunătăţire 10. Disciplina de muncă şi angajamentului Reducerea costului:

6. Îmbunătăţirea procesului de producţie 13. Eliminarea pierderilor 14. Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri 17. Controlul eficienţe 19. Economisirea energiei şi a materialelor Îmbunătăţirea calităţii:

7. Zero supraveghere a proceselor 9. Întreţinerea utilajului şi a echipamentului 11. Sistemul de asigurarea a calităţii 12. Dezvoltarea furnizorilor 15. Instruirea interdisciplinare şi performanţă individuală Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare:

4.Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare 5. Schimbarea momentană a tehnologiei 8. Fluidizarea proceselor 16. Planificarea produceri Dezvoltarea tehnologiilor:

18. Utilizarea sistemelor informaţionale 20. Tehnologia de vîrf şi tehnica cunoştinţelor aplicate Structura organizatorică a sistemului 20 de Chei: 1.

Managerul   20   de   chei   (directorul   general)  ­   poartă   responsabilitate   finală,   aprobă   şi comunică Planul General de Acţiuni, aprobă premiile 20 de Chei;

2.

Liderii   de   implementare   (şefii   secţiilor,   subdiviziunilor)  ­   poartă   responsabilitate   pentru implementarea   sistemului   în   departamente   şi   secţii,   aprobă   planurile   de   acţiuni,   urmăresc progresul prin intermediul planurilor de acţiuni şi asigură asistenţă necesară;

3.

Promotorii cheilor  – persoane cu mare autoritate din cadrul  întreprinderii: asistă liderii de implementare   şi   facilitatorul   în   promovarea   activităţilor   în   întreprindere,   servesc   drept consultanţi în cheile de care sunt responsabili, asistă facilitatorul în pregătirea şedinţei multi­ nivel;

4.

Facilitator  – se angajează o persoană la o  întreprindere cu personal  mai mare de 500 de persoane. Pentru întreprinderi cu personal mai mic de 500 de persoane acesta se angajează pe jumătate   de   salariu.   Facilitează   întregul   proces   de   implementare,   revizuirea   constantă   a procesului de implementare şi luarea măsurilor corective, stabileşte contacte cu consultanţii externi 20 de chei. Sistemul 20 de Chei foloseşte următoarele tipuri de instrumente şi tehnici:

­         Diagrama radar ­          Adunări multinivel  ­ care se apreciază situaţia organizaţiei în funcţionarea sistemului şi se compară cu obiectivele planificate. ­         Planuri de acţiuni. Îndeplinirea obiectivelor: mai puţin de 50% roşu, 50­80% zona galbenă, 80% ­ verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie, responsabilii, acţiuni specifice şi perioada   de   timp   pentru   realizare.Planul   general   de   acţiuni,   în   care   se   stabilesc   toate   obiectivele organizaţiei pentru anul planificat şi responsabilii Etapele de implimntare a sistemului 20 de Chei:     În general, o întreprindere care a decis împreună cu angajaţii săi să implimenteze Sistemul 20 de  chei în vederea atingerii scopurilor, trebuie să elaboreze un program pe termen mediu de 3 ani .  Implimentarea sa presupune următoarele etape: 1.Pregătirea. Pe parcursul acestei etape, întreprinderea studiază Conceptul 20 de chei şi începe  implimentarea Cheii 1 (curăţenia şi organizarea). Întreprinderea efectuează o analiză preliminară a 

nivelurilor sale curente. Chiar şi pe durata acestei etape preliminare, e posibil ca ea să facă paşi  importanţi operînd îmbunătăţiri substanţiale.    2.Introducerea. În general această etapă corespunde cu primul an al programului respectiv.Toţi  studiază principiile de bază ale Conceptului 20 de chei aplicîndu­le în activitatea lor zi de zi. 3.Promovarea. Această etapă corespunde, în linii mari, anului doi al programului.Pe durata acestei  etape, principiile Sistemului sînt aplicate tuturor activităţiilor de producţie, iar angajaţii îşi însuşesc  aceste principii, efectuînd concomitent activităţi de îmbunătăţire mai ambiţioase.           4.Implimenarea completă.Conceptul 20 de chei şi activităţile de îmbunătăţire constituie un aspect  esenţial al culturii corporative şi au permis întreprinderii să­şi atingă scopul de dublarea productivităţii.         Utilizînd sistemul internaţional de evaluare comparativă în diverse ramuri, fiecare din cele 20 de  Chei este evaluată în cadrul întreprinderii şi se calculează punctajul total. În funcţie de punctajul  acumulat de întreprinderile sunt comparate în raport cu performanţele mondiale şi constituie punctul de plecare al evaluării îmbunătăţirii în dinamică. Sistemul de evaluare comparativă are 5 nivele:               Tabelul 1.1 Sistemul de evaluare comparativă de 5 nivele a organizaţiei:  Nivel 1 2

Descriere Acest nivel este cel mai mic (20 de puncte) Întreprinderile la acest nivel sunt conştiente de punctele lor tari şi slabe, sunt desfăşurate programe de instruire şi învăţămînt. Eforturile de îmbunătăţire sunt în plină desfăşurare, deşi sunt concepute într­o singură direcţie Au fost atinse rezultate pozitive cu o îmbunătăţire semnificativă a calităţii, productivităţii, costului şi al

3

livrării. Întreprinderea se aseamănă cu un produs în dezvoltare care îşi sporeşte cota pe piaţă, investiţiile iar profitul devine vizibil, adică bine­definit.  Acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management în creştere la o întreprindere care produce

4

valoare adăugată. Întreprinderea se diferenţiază pozitiv printre competitorii săi prin promovarea implicării totale a personalului în îmbunătăţirii la scara a producere şi aplicarea tehnologia de vîrf. Întreprinderea  este  lider  mondial   în domeniul   său de  activitate.  Cota  de  piaţă  şi  investiţii  contribuie

5

pozitiv la diferenţierea strategică, în forma de spirală. Investiţiile în oameni , tehnologie, cercetare – dezvoltare, furnizori, procese şi consumatori, definesc şi promovează excelenţa la nivel mondial.       Întreprinderea poate obţine: ­          Medalia   de   bronz   –   peste   65   de   puncte   la   scorul   de   evaluare,   nivelul   3+,   dublarea productivităţii, rata defectelor este mai mică de 1/5, peste 95% în evaluarea color este verde.  ­          Medalia de argint 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivităţii, rata defectelor este mai mică de 1/10, evaluarea color este totalmente în verde, stabilirea unei structuri ce reacţionează prompt la schimbări. ­          Medalia de aur 100 puncte, perfecţionarea fluxului este completă, toate mesele sunt „Mese Model”. Avantajele sistemului de management al îmbunătăţirii continue:

­           Îmbunătăţirea   continuă   a   culturii   organizaţionale,   a   spiritului   de   echipă,   şi   al angajamentului. ­          Consolidarea eticii muncii şi a programului de timp. ­           Sporirea flexibilităţii şi a capacităţii de a răspunde într­un mod prompt cerinţelor pieței. ­          Crearea unui mediu de lucru multifuncţional. ­          Crearea unui loc de munca curat şi confortabil pentru toţi angajaţii.

       În concluzie aş  putea afirma că Sistemul 20 de Chei reprezintă una din cele mai performante  programe de revoluţionare a întreprinderilor avînd la bază un  dublu avantaj: un mecanism relative  simplu şi uşor de implimenat şi necesitatea unor investiţii minime, lucru extreme de important pentru  un  stat cum este R.Moldova   



Piedici şi greutăţi : Lipsa personalului instruit 



Costuri instruire, implementare, intretinere 



Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor 



Necunoasterea prevederilor legale 



Implementarea SMC ste o schimbare MAJORĂ (în bine) în viaţa organizaţiei, dar ca orice schimbare  va întîmpina greutăţi şi va avea inamici



Comoditatea este un inamic redutabil (păcatul nostru binecunoscut: “Las’, că merge şi aşa!”)



Unii nu vor înţelege niciodată, că este nevoie de eficienţă, răspundere în faţa cetăţeanului, în ultimă  instanţă: de calitate!

           1.2 Caracteristica generală a întreprinderii SA „Moldagrotehnica”

Istoria companiei              Întreprinderea a fost fondată la 17 aprilie 1944 în baza atelierului de reparaţie  a maşinilor agricole şi tractoarelor, ulterior asimilînd producerea maşinilor agricole şi  pieselor de schimb. În 1976 întreprinderea a fost reorganizată în asociaţie de producţie. Dacă în  perioada 1967­1976 uzina a asimilat producerea a 5 maşini agricole, în anii 1976  ­1999 – deja a 15 maşini destinate semănatului, recoltării culturilor legumicole şi  tutunului.

În anul 1995 AP „Moldagrotehnica” a fost reorganizată în Societatea pe  Acţiuni „Moldagrotehnica”. Începînd cu anul 1995 întreprinderea a însuşit producerea a 24 maşini agricole, inclusiv a fost elaborat şi asimilat complexul de prelucrare a  sfeclei de zahăr. În ultimii ani „Moldagrotehnica” S.A. a stabilit relaţii de colaborare  cu firmele „SOFICO” – Olanda, SIP – Slovenia, FABRI – Franţa, KLEINE –  Germania, MAURA – Italia. Calitatea tehnicii produse este asigurată de Sistemul Asigurării Calităţii în  corespondenţa cu Standardul Internaţional al Calităţii ISO­9001. Sistemul Asigurării  Calităţii a fost certificat de către firma germană “DEKRA CERTIFICATION  SERVICES”, în anul 1999 şi recertificată în 2003 de către firma germană “TUV  CERT”. În anii 2000, 2001, 2002 „Moldagrotehnica” S.A. devine Laureat a Premiului  de Stat în domeniul Calităţii, Competitivităţii şi Productivităţii.  Directorul general: Petru Frunza Director Comercial: Vasile Podureac Adresa juridică: m. Bălţi, str. Industrială,  Republica Moldova, MD­3100 tel: +373 (231) 2­01­02, 4­61­68fax: +373 (231) 4­61­68, 4­37­49 e­mail: [email protected], site­ul companiei: www.moldagrotehnica.md Misiunea Companiei 

A utiliza a toate resursele disponibile pentru a satisface nevoile clinţilor



De a crea angajaţilor uzinei astfel de condiţii în care ei vor avea posibiliatatea de a cîştiga un 

asemenea salariu, care le­ar putea satisface toate necesităţile 

De a deveni cea mai solicitată şi cea mai bogată întreprindere în domeniul construcţiei de  maşini 

şi prelucrări mecanice a metalelor în Europa de Sud­Est 

De a deveni cel mai preferat furnizor pentru clienţii noştri

Scopul companiei 

Majorarea   volumelor   de   vînzări   şi   respectarea   principiilor   de   marketing   în   vedeea   sporirii

încasărilor mijloacelor baneşti  

Formarea unei  reţele eficiente de distribuire pentru asigurarea unor volume de vînzări  atît  în

republică, cît şi pe pieţele internaţionale 

Satisfacerea cerinţelor clienţilor la momentul apariţiei şi oferirea servicii integrate



Asigurarea pieţei cu produse calitative, competitive şi cu cheltuieli minime



Concentrareatuturorr  eforturilor   în vederea  accelerării  dezvoltării  producerii   şi  metodelor  noi,

atragerea lucrătorilor competenţi cu oferirea locurilor de muncă care vor favoriza autodezvoltarea 

Menţinerea orietării uzinei: de a nu vinde ceea cea fost produs, ci de a produce ceea ce se vinde    

Politica calităţii 

Managementul uzinei este îndreptat  către îmbunătăţirea calităţii şi    perfecţionării permanente în 

toate sferele de activitate ale companiei  

Lucînd într­o echipă unită şi antrenînd tot personalul în procesul de   îmbunătăţire continuă a 

calităţii noi garantăm că scopurile întreprinderii referitor la calitatate,  eficienţă şi satisfacerea clinţilor  vor fi  îndeplinite 

Scopul principal în sfea calităţii este menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii  producţiei şi a 

serviciilor pentru satisfacerea clienţilor  

Managementul uzinei este îndreptat către asigurarea producţiei tuturor proceselor ce au loc în 

cadrul întreprinderii, în special către prestarea sănătăţii şi securităţii tuturor angajaţilor  consumatorilor  şi populaţiei       Tehnologii avansate: 

Implimentarea sistemului japoney de îmbunătăţiri performante 5S



Implimentarea tehnologiei de debitare cu plasmă SAF cu CNC­2006



Au fost procurate 5 strunguri noi Victor 20 cu CNC­2007 



Maşina de debitare Everising H260HB­2008



Centrul de prelucrare SUPERMAX 72 – 1 buc. ­2008



Strunguri cu 2 axuri cu CNC­2 buc ­ 2008 

      Compartimentul de producţie a companiei  este constituit din 4 sectoare dotate  cu utilaj şi  aparatură modernă: -

Sectorul de debitare şi ştanţare

-

Sectorul de turnătorie

-

Sectorul  mecanic

-

Sectorul de sudură şi asamblare

Întreprinderea produce o gamă variată de maşini agricole: Combinatoare ; Cultivatoare; Pluguri; Tehnică de recoltare: Semănători;Grape; Cazane; Alte produse.       Produsele întreprinderii sunt comercializate atît pe piaţa internă cît şi pe cea externă, întreprinderea  stabilind relaţii comeciale cu parteneri europeni, precum şi cu întreprinderi din  Rusia şi Ucraina,  astfel conform datelor deţinute (diagrama 1.2)  putem constata existenţa unui trend pozitiv de majorare a  volumului de vînzări şi a cotei exportului însă cu  întregistrarea la acest indicator în unii ani şi a unor  valori mai scăzute în contradicţie cu trendul de ascensiune  . Asfel comparativ cu anul 2000 în anul  2008 volumul vînzărilor s­a majorat cu aproximativ 6 ori( de la 1,722 mil.  la 10 mil. . dolari SUA),   cota exportului a sporit cu aproximativ 9,5 ori (de la0,574 mil. la 5,4  mil dolari SUA).Faptul dat 

demonstrează o evidentă dezvoltare a uzinei „Moldagrotehnica”, lărgirea pieţei de desfacere ( o  penetrare mai largă a pieţei vest, centru  şi est europene) şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.. Criza  economico­financiară după cum se poate  observa din diagrama 1.1 a  înfluienţat şi întreprinderea în  cauză, volumul vînzărilor diminuîndu­se cu 44,73 % în 2009 comparativ cu anul precedent cînd a fost  înregistrat cel mai înalt nivel,  în valori absolute micşorîndu­se cu peste 3 mil dolari SUA( de la 10  mil.la 6,914 mil  dolari SUA).Cota  înregistrată a exporturilor indică o diminuarea de 32,15 %  comparativ cu anul 2008, însă în valori absolute această micşrare nu a fost atît de pronunţată ca în  cazul volumului de vînzări totale, diminuîndu­se cu circa 1,3 mil  dolari SUA, asfel poziţile  întreprinderii pe piaţa extenă au fost menţinuue în mare parte,  fiind locaţia principală a maşinilor  agricole fabricate de întreprindere, piaţa internă avînd de suferit cel mai mult din cauza crizei  economice mondiale.         Diagrama 1.2

CAPITOLUL II    IMPLIMENTAREA SISTEMULUI  20 DE CHEI ÎN CADRUL  ÎNTREPRINDERII  SA „MOLDAGROTEHNICA” 2.1   Cheile implimentate la înttreprinderea SA „Moldagrotehnica” 

Contrar  gîndirii  convenţionale,  succesul   în orice  afacere  este  condiţionat   de  principii  foarte simple. Ce poate  aştepta o întreprindere care produce mai calitativ, mai repede şi la costuri mai reduse decît concurenţii săi? Bineînţeles, succesul. Care   va   fi   atitudinea   angajatului   faţă   de   întreprindere   cînd   are   un   loc   de   lucru   comod, ergonomic, organizat şi unde dispune de metode şi instrumente care îi fac munca mai confortabilă şi mai productivă? Sigur,va creşte nu numai interesul angajatului dar şi devotamentul lui faţă de instituţia respectivă.  Mai   mult:   angajatul   acestei   întreprinderi   se   va   gîndi   în   permanenţă   la   îmbunătăţirea performanţei   individuale.   Iar   atunci   cînd   tot   personalul   se   va   organiza   în   echipe   pentru   a   analiza problemele şi a găsi soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor, pentru a răspîndi  practicile şi metodele de muncă performante rezultatul va fi evident: îmbunătăţirile se vor realiza la scara întregii întreprinderi. Sistemul 20 de Chei s­a dovedit a fi cel mai eficient şi mai simplu de aplicat sistem administrativ. Moldagrotehnica este una din primele întreprinderi din Republica Moldova care a avut curajul să implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele nu s­au lăsat mult aşteptate: aceste schimbări au dus la   sporirea   vînzărilor,   dublarea   productivităţii,   îmbunătăţirea   calităţii,   diminuarea   pierderilor   şi   a rebuturilor, creşterea bunăstării colaboratorilor, accesul la pieţele externe. Ce întreprindere nu şi­ar dori astfel de performanţe obţinute în cîţiva ani? De ce Sistemul 20 de Chei la noi? Pentru că, prin însăşi filosofia lui, acest concept presupune dezvoltarea   şi   îmbunătăţirea   continuă   şi   oferă   şanse   pentru   orice   întreprindere.   Dezvoltarea întreprinderii, conform Sistemului 20 de Chei, necesită investiţii minime, lucru extrem de important pentru  ţara noastră, majoritatea cărora nu beneficiază de ele. Astăzi,   cînd   industria   cunoaşte   transformări   rapide,   revoluţionarea   întreprinderilor   are   drept obiectiv sporirea productivităţii şi a performanţelor economice. Pentru a   supravieţui, întreprinderea trebuie să­şi fixeze în permanenţă şi să atingă noi obiective.

De ce este nevoie ca implimentarea să devină o realitate?? 

VOINŢĂ!!!



1­2 oameni deştepţi din aparatul propriu



Un consultant profesionist, bun, flexibil



Un organism de certificare în care să aveţi încredere



Timp – 9­12 luni



Resurse umane, financiare, mateiale



VOINŢĂ, MULTĂ VOINŢĂ!!!   Obiectivele întreprinderii în implementarea Sistemului 20 de Chei:



Îmbunătăţirea productivităţii şi flexibilităţii întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;



Stimularea şi motivarea angajaţilor de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse;



Susţinerea implementării standardului seriei ISO 9000



Abilitatea de a satisface ceriţele consumatorului;



Eliminarea diverselor tipuri de pierderi şi reducerea rebuturilor;



Îmbunătăţirea competitivităţii, profitabilităţii şi dezvoltării stabile a afacerilor;



Majorarea cotei de piaşă;



Obligaţia de a atinge obiectivele întreprinderii;



Îmbunătăţirea relaţiilor;



Îmbunătăţirea mediului de lucru – spaţiu de lucru curat ţi bine organizat;



Nivel înalt de satisfacţie a lucrului; Timp de 11 ani, de cînd a fost implementat  programul celor „20 de chei”,  întreprinderea „Moldagrotehnica”   SA  a   cunoscut  o  adevărată   renaştere:  secţii,  ateliere  spaţioase,   largi,  curăţenie, ordine ideală la locurile de muncă. Astfel în anul 1998 conducerea întreprinderii a hotărît să realizeze o schimbare revoluţionară, reorganizarea   întreprinderii,   întrunind   toţi   lucrătorii   sub   lozinca   „Mai   bun,   mai   ieftin,   mai   rapid”, perfecţionînd procesul de producere după programul japonez al celor „20 de chei”. De la bun început întreprinderea a întîlnit anumite dificultăţi, din motiv că conducerea şi­a supraapreciat posibilităţile la din start. A fost ireal să se implementeze acest sistem cu puterile proprii. De aceea în anii 2000 – 2002 întreprinderea în cauză a conlucrat cu un consultant extern – firma „Aria”. În primul rînd ei au definit principalele etape şi ordinea de implementare a sistemului „20 de chei”, au stabilit persoanele responsabile pentru fiecare cheie, orarul de instruire a personalului de conducere a întreprinderii. După instruirea conducerii a venit rîndul instruirii intensive a personalului întreprinderii în întregime, deoarece sistemul „20 chei” presupune perfecţionarea tuturor salariaţilor unei   întreprinderi.   La   şedinţa   generală   colectivul   întreprinderii   „Moldagrotehnica”   SA   a   stabilit obiectivele   pentru   o   jumătate   de   an   şi   metodele,   măsurile   generale   pentru   atingerea   obiectivelor. Directorul general Petru Frunză a devenit responsabil pentru tot proiectul în întregime. Cheia nr.1  ”Curăţenia şi organizarea” Implementarea a început cu cheia nr. 1 „Ordonarea”. „Noi nici nu ne închipuiam cîte lucruri inutile s­au grămădit la locurile noastre de muncă! Împrejurul utilajului de lucru se tăvăleau cutiile goale,  gunoiul,  diferite  detalii   care  împiedicau  deplasarea  liberă  prin  atelier.  Lucrătorii   pierdeau  o mulţime de timp căutînd instrumentele necesare, escaladau peste gunoiul de pe podea” – îşi aminteşte Petru Frunză – „De aceea noi am făcut peste tot ordine” Pentru conducerea întreprinderii s­au acordat birouri, unde s­a transferat şi toată documentaţia lor. Hîrtiile s­au aranjat în mape, s­au marcat şi s­au aşezat pe rafturi. Acum orice document este uşor accesibil. Toate încăperile fabricii au fost împărţite pe zone şi desemnată persoana responsabilă pentru fiecare zonă. În ateliere au fost atîrnate panourile speciale „intrare”, „ieşire”, „zonă periculoasă” şi panourile antiincendiare. Pentru lucrători s­au acordat camere separate pentru odihnă şi fumat.

În locurile de muncă s­a îndeplinit o sortare minuţioasă a instrumentelor: ceea ce nu se folosea timp de 6 luni (mai tîrziu acest termen s­a micşorat pînă la 3 luni), se arunca la gunoi sau se mutau în depozite speciale. Instrumentele necesare au fost aşezate pe rafturile numerotate. De acum orice lucru, obiect îşi avea locul său şi nu este nevoie de a pierde în zadar timp pentru căutarea lui. Mai tîrziu la întreprindere în procesul de organizare a locurilor de muncă a început să se ţină cont de sistemul de normare   a   timpului   de   lucru   Modapts   (se   foloseşte   pentru   majorarea   eficienţei   de   producere, îmbunătăţirea relaţiilor dintre salariaţi, calculul principalelor indicatori a fiabilităţii producţiei, analiza eficienţei secţiilor, departamentelor întreprinderii). Toate instrumentele de acum se localizau în clasoarele amenajate deasupra meselor de lucru. Semifabricatele se strîng în cărucioare speciale, care pe urmă împreună cu produsele finite sunt duse în zone speciale de păstrare. Acestea de asemenea urmează a fi examinate de către controlor automat pentru verificarea calităţii. Astfel în urma implementării cheii nr. 1 la întreprindere s­a eliberat spaţiul de producţie. Din 2 depozite cu o suprafaţă totală de 650 m2  s­a format unul singur. Toate obiectele din  înăuntru sunt aşezate într­o ordine strictă. Lucrul s­a simplificat şi astfel a apărut necesitatea de a reduce numărul salariaţilor din cadrul depozitului: actualmente din cei 8 foşti angajaţi din depozit, activează doar 2. La   întrebarea   dacă   se   păstrează   permanent   astfel   de   ordine,   Domnul   Frunză   cu   mîndrie răspunde:   „Desigur!   Organizarea   păstrării   instrumentelor   şi   detaliilor   se   reexaminează   şi   se îmbunătăţeşte o dată în 3 luni. Noi urmărim riguros ca zilnic la sfîrşitul zilei de lucru muncitorii să facă curăţenie la locul de muncă. De asemenea le punem note pentru curăţenie, la baza cărora calculăm premii băneşti”. În   fiecare   lună   şefii   departamentelor   întreprinderii   „Moldagrotehnica”   raportează   despre îndeplinirea planurilor şi obiectivelor propuse. În baza acestor rapoarte se întocmeşte diagrama din 3 culori   care   arată   cum   decurge   implementarea   fiecărei   chei.   Culoarea   verde   din   diagramă   arată   că implementarea cheii are loc cu succes, galben – mediu, roşu – rău. Pentru stimularea salariaţilor în procesul implementării sistemului „20 chei”  a fost elaborat un sistem special de remunerare. Un efect pozitiv reprezintă colaborarea lucrătorilor în grup, unde se discută,   analizează,   dezbat   problemele   întreprinderii,   se   caută   soluţii   reale,   unde   fiecare   propune propria idee de perfecţionare şi eficientizare. Cele mai bune idei sunt remunerate de către conducere. Datorită acestor idei întreprinderea practic şi­a îmbunătăţit situaţia financiară obţinînd astfel un profit de la 10000 USD pînă la 35000 USD şi respectiv peste 100000 USD în anul 2003.  Cheia nr.2  ”Raţionalizarea sistemului de conducere” Concurenţa pe piaţa mondială şi instabilitatea în economie au impus transformări majore în multe întreprinderi, obligîndu­le de multe ori sa implementeze diverse programe de schimbări radicale şi rapide. Pentru a pune în aplicare un asemenea program de îmbunătăţiri, conducerea superioară a unei întreprinderi se vede de obicei obligată să adopte stilul de administrare prin directive şi decizii de sus în jos.

Această cheie ajută conducerea superioară, de nivel mediu,de nivel inferior şi angajaţii din producţie   să­şi   stabilească   propriile   obiective   şi   să   le   realizeze   cu   insistenţă.   Departamentele   sunt instruite şi îşi cunosc bine responsabilităţile, iar obiectivele fiecărui nivel au fost definite şi detaliate. În urma implementării acestei chei s­au obţinut rezultate extraordinare. Obiectivele sunt bine  formulate, pe înţelesul tuturor angajaţilor Cheia nr. 4 ”Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare”        Pînă la implementarea cheii nr. 4 se puneau în funcţiune în serie utilaje, maşini în partide mari,  detaliile se încărcau în containere mari. Teritoriul fabricii era într­adevăr greu de traversatdin cauza  materialelor ce se aflau lîngă fiecare strung. Redresarea situaţiei s­a început cu stabilirea locului de  depozitare a producţiei nefinisate.  În ziua de azi fiecare partidă de maşini se împarte în 4, detaliile sunt mutate rapid dintr­un loc în altul cu cărucioarele (o optime din dimensiunea fostelor containere). Astfel a patra partidă este încă în curs de execuţie, iar primele 2 sunt deja vîndute, respectiv cifra de afaceri s­ a mărit de 2 ori. Mai înainte în sectorul de sudare cutiile cu piese ocupau mult spaţiu, acum însă toate  detaliile se află într­un cărucior, care se completează de către conducătorul de brigadă. Ca rezultat  ciclul de producere s­a micşorat de 3­4 ori. Lucrul dintre secţii s­a optimizat şi se va mai îmbunătăţi şi  în viitor.  Cheia  6 Evaluarea procesului de producţie 

Eliminarea activităţilor  redundante



Elaborarea şi utilizarea fişelor de îmbunătăţire a operaţiunilor Kaizen orizontal şi vertical



Identificarea momentelor problematice şi găsirea contramăsurilor eficiente



Analiza segmentelor de lucru  în baza diagramelor O­M



Utilizarea de către personal a Graficului de planificare a îmbunătăţirii



Automatizarea proceselor de producţie 



Colaborarea cu celelalte departamente Cheia nr. 9 ”Întreţinerea utilajului şi a echipamentului” Regula cheii nr. 9 prevede că echipamentul, utilajul întreprinderii trebuie menţinut în ordine, curăţat   zilnic,   lubrifiat   regulat,   respectat   cu   stricteţe   regulile   de   exploatare   şi   deservire   tehnică. Întreprinderea „Moldagrotehnica” respectă cu rigurozitate această regulă. În cadrul fabricii există un serviciu special care planifică şi coordonează întreţinerea echipamentului întreprinderii. Repararea se efectuează după un anumit orar prestabilit.  La fiecare loc de muncă este prevăzut ghidul de utilizare a utilajului,  în care se stipulează modul de pornire, oprire şi întreţinere a utilajului. La sfîrşitul fiecărei zi de lucru orice muncitor trebuie să îndeplinească un formular, care urmează a fi verificat şi notat de către un maistru. Această notă influenţează direct la mărimea volumul premiilor remunerate. Unele utilaje din  întreprindere funcţionează încă din anii  1980 şi datorită cheii nr. 9 s­au păstrat foarte bine, s­a limitat pînă la minimum perioada de inactivitate a utilajului  şi astfel astăzi

întreprinderea livrează marfa sa în aşa ţări ca Italia, Germania, Olanda, Slovenia. Volumul exportului în aceste ţări constituie circa 35 – 40% din volumul total al vînzărilor.

Cheia 10 :Disciplina de muncă şi angajamentul 

Elaborarea fişei de post pentru fiecare angajat



Elaborarea programului comun de imbunătăţire a disciplinei de muncă



Intocmirea unui regulament de ordine interioară al  companiei



Realizarea sarcinilor în conformitate cu graficul de muncă stabilit



Eficientizarea procesului de comunicare dintre angajaţi şi conducerea companiei



Desfăşurarea procesului operaţional intr­un ritm continuu făcînd munca angajatilor mai eficientă



Crearea unei disciplini de muncă şi ambiantă plăcută la locurile de lucru



Pregătirea locului de muncă pentru ziua următoare



Convocarea unor ședinte matinale “Blitz” la care angajatii vor fi informaşi despre sarcina zilei Cheia nr. 11 ”Sistemul de asigurare a calităţii” Cheia nr. 11 a contribuit considerabil la micşorarea ponderii rebutului. Conducerea a reuşit să aducă la cunoştinţa tuturor salariaţilor 3 reguli principale: „nu recepţiona rebut, nu produce rebut, nu preda rebutul”. Astfel şi greşelile în munca lor au devenit mai puţine. Pe fiecare loc de muncă din întreprindere   este   atîrnat   procedura   de   control   al   calităţii   pentru   diferite   tipuri   de   activităţi.   Toate abaterile   de   la   normă   sunt   fixate,   analizate,   studiate   posibilele   cauze   şi   în   fine   luate   măsuri   de rectificare.   Informaţia   din   reclamaţii   este   afişată   demonstrativ   pe   panourile   speciale   din  secţii   sub formă de imagini. Înainte de lansarea următoarei partide de producţie, lucrătorii trebuie încă o dată să o studieze, pentru ca să nu se mai repete astfel de greşeli de producţie. Pentru rebutul comis cei vinovaţi sunt penalizaţi. De asemenea fabrica respectă toate cerinţele sistemului de management al calităţii: o dată în trimestru se desfăşoară ziua calităţii, unde se discută toate problemele din perioada dată şi se adoptă un plan de acţiuni pentru înlăturarea defectelor. Cheia nr. 15 ”Instruirea interdisciplinară şi performanţa individuală” Specializarea de profil îngust ţine deja de trecut. În prezent însă se apreciază specialiştii care deţin   cunoştinţe   din   mai   multe   specialităţi.   Aceasta,   de   fapt,   reprezintă   o   necesitate   pentru   o întreprindere care doreşte să prospere într­o societate şi cerere permanent schimbătoare. Conducerea întreprinderii   „Moldagrotehnica”   SA   au   sesizat   acest   lucru   şi   mereu   încearcă   să­şi   dezvolte   şi îmbunătăţească propriul personal. În fiecare an lucrătorii sunt instruiţi după un program prestabilit care include cunoştinţele din profesia deţinută, sistemul de 20 chei, 5S, sistemul de management al calităţii şi  securitatea muncii. La sfîrşitul  acestor studii o comisie formată din cadrul  fabricii  desfăşoară o atestare. Celor mai buni li se măreşte gradul de muncă, iar cei ce susţin prost sunt micşoraţi în grad.

Astfel de sistem se implementează şi pentru manageri, ceea ce permite să­i motiveze pentru studiile aprofundate a sistemelor 5S, „20 chei” etc. Cheia   nr.   15   „Cumularea   specialităţilor”   este   de   o   importanţă   majoră   pentru   această întreprindere.  Conform  acordului   sunt   înrolaţi  grupuri  de  oameni  care  doresc  să  obţină  mai   multe profesii, care urmează a fi instruiţi fără sustragere de la procesul de producţie. „Moldagrotehnica” este o întreprindere ce efectuează diverse comenzi, de aceea specialiştii de profil larg sunt indispensabili. De  exemplu, lucrătorii   secţiei   de  turnătorie  de  asemenea  activează  atît   în  secţia  de  recepţionare  a materiei prime, cît şi în secţia de asamblare. Instruirea managerilor se desfăşoară la un nivel foarte înalt. Şase conducători ai întreprinderii au fost  incluşi în programul „Planul Marshall pentru Republica Moldova”. Ei au fost instruiţi să utilizeze la  locul de muncă calculatoarele, au studiat limba engleză şi au avut ocazia să se afle în perioada a 2  stagieri în ţările din Europa. 2 ingineri au trecut stagiul profesional la o întreprindere din Slovenia, cu  care „Moldagrotehnica” întreţine relaţii comerciale strînse. De asemenea pe parcursul ultimelor ani de  acum 2 angajaţi de la întreprindere au trecut stagiu profesional în Japonia conform programului  „Îmbunătăţirea productivităţii întreprinderilor mici din Moldova”. 15 manageri din cadrul  „Moldagrotehnicii” au urmat o pregătire specială conform programului „Aplicarea teoriei restricţiilor  în soluţionarea problemelor legate de producţie”

Cheia nr.16 ”Planificarea producţiei”        Orice conducător al întreprinderii producătoare visează să poată respecta întotdeauna termenele de livrare fără staţionări nedorite ale angajaţilor sau ale echipamentelor. În cadrul SA „Moldagrotehnica” planificarea producţiei include toate operaţiunile începînd cu prelucrarea materiei prime şi terminînd cu produsul finit. Diagrama fluxului operaţional este standardizată şi afişată, reflectînd astfel fazele prin care trece un produs. Conducerea ia în considerare capacităţile echipamentului şi ale forţei de muncă pentru fiecare operaţiune în vederea prevenirii supraîncărcării liniilor. Pe lîngă planificările lunare sunt efectuate planificări săptămînale şi zilnice, ceea ce permite muncitorilor să ştie exact ce au de făcut astăzi, mîine, astfel încît ei vor şti dacă respectă planul de producţie sau nu. Cheia 19 : Economisirea energiei si a materialelor 

Identificarea în cadrul companiei a modalităţilor de economisire a energiei şi a materialelor;



Dezvoltarea şi aplicarea în cadrul intreprinderilor  a  tehnologiilor  care fac economie de resurse;



Reciclarea materialelor şi a deşeurilor  pentru a reduce pierderile industriale



Adoptarea unui program de economisire în totalitate;



Cuantificarea şi vizualizarea costurilor subliniind astfel importanţa economisirii. 



Fluxul operaţiunilor este pe interesul tuturor... Pentru intreprinderile producatoare , reducerea costurilor este un factor important in asigurarea  profitului. Fixind obiectivele de reducere a pierderilor, se pot reduce substantial costurile de productie. 

Implimentarea noilor tehnologii si dotarea cu nou echipament de productie nu este de ajuns in procesul  de economisire a energiei si a materialelor. Este nevoie de a mobiliza mai intii personalul la cooperarea in procesul de economisire. Performantele realizate de echipe pot fi utilizate ulterior drept masuri  concrete de economisire la nivelul intregii organizatii. In cadrul companiei Moldagrotehnica implimentarea acestei chei are o importanta directa in  cadrul procesului de productie, deoarece influenteaza asupra costurilor de productie si asupra  rentabilitatii.     2.2  Rezultatele şi ţintele atinse de Sistemul 20 de chei   Graţie sistemului „20 de chei” în perioada anilor 2000 – 2006 întreprinderea  „Moldagrotehnica” SA şi­a mărit volumul vânzărilor de 4 ori.. Ponderea rebutului şi a reclamaţiilor s­a  micşorat de la 1% la 0,23%. Eficacitatea utilizării timpului de lucru a crescut până la 91,4%. S­a  micşorat ciclul de producere a produselor în serie, iar rulajul de bani s­a majorat considerabil. S­au  micşorat stocurile produselor finite, produselor în curs de fabricaţie şi materialelor. S­a creat o cultură a producerii. Astfel în perioada anilor 2000 – 2006 „Moldagrotehnica” SA a devenit de 6 ori la rând  învingător în concursul republican al întreprinderilor industriale pentru cea mai bună calitate,  productivitate şi capacitate de concurenţă. Această întreprindere este vizitată de diferiţi agenţi  economici din Moldova, Ucraina, Armenia; mulţi studenţi fac aici practica. Conducerea întreprinderii  stimulează astfel de relaţii, ceea ce aduce numai beneficii fabricii date.       Lucrătorii întreprinderii sunt mândri de serviciul lor şi la rândul lor fac totul pentru satisfacerea  cererii mereu crescânde a consumatorilor interni şi externi        Limitete în implimentarea   Sistemului 20 de chei rămin a fi faptul că întreprinderea nu a atins nivele superioare la toate cheile după cum se poate şi de observat în diagrama 1.3 , cele mai joase nivele   fiind   obţinute   la   cheile   7   ( Zero   supraveghere   a   proceselor),   13   (Eliminarea

pierderilor), 14  (Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri), 20 (Tehnologia de vârf şi tehnica cunoştinţelor aplicate). Astfel  sugestia mea  ar fi ca întreprinderea să­ şi revizuiască politicile în aceste domenii prin diagnosticarea problemelor, gasirea de soluţii viabile şi stabilirea    unor planuri de acţiuni spre imbunătăţirea performanţelor şi  eficientizarea  întreagii activitatăţi

      

Producivitatea pe salariat  pe parcursul anilor 2000­2005 conform diagramei 2.4 a avut un trend pozitiv ,creşterea a fost substanţială, acest indicator  sporind  de circa 4 ori, cele mai mari majorări fiind  înregistrate în anii 2002 cu 40,762 lei, anul 2004 cu 66,266 lei şi anul 2005 cu 18,296 lei . În concluzie  una din ţintele Sistemului 20 de chei – dublarea a productivităţii a fost  nu numai atins, dar a atins cote  mai înalte decît cele preconizate.                Diagrama 2.4

Concluzii şi recomandări      Reieşind din cele menţionate mai sus, vom formula următoarele concluzii: Sistemul 20 chei reprezintă reprezintă cheia succesului în afaceri, dovada fiind rezultatele realizate de numeroase companii internaţionale şi autohtone, dintre care nu putem găsi măcar un singur exemplu care să infirme afirmaţia de mai sus. Sintetizînd rezultatele  întreprinderii Moldagrotehnica:   

Îmbunătăţirea productivităţirea şi flexibilităţii întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;



Stimularea şi motivarea angajaţilor de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse;



Susţinerea implementării standardului seriei ISO 9000;



Îmbunătăţirea competitivităţii, profitabilităţii şi dezvoltării stabile a afacerilor;



Abilitatea de a satisface cerinţele consumatorului;



Majorarea cotei de piaţă;

putem afirmă că întreprinderea şi­a atins majoriatatea sarcinilor expuse în misiunea,  scopurile şi politica calităţii adoptată   Deci implimentarea sistemului 20 de chei nu  este obligatorie, nu este o lege şi chiar nici un moft al ei, este o direcţie în activitate ,  direcţie ce poate fi luată de oricare firma şi care aduce de la sine clienţi satisfăcuti,  personal motivat, şi profitul mult aşteptat .Oare poate fi ceva mai important in  afaceri? .    Aceste realizări trebuie să fie punctul de plecare pentru fixarea în permanenţă şi  atigerea unor noi obiective deoarece mediul economic se află într­o profundă era a  transformărilor,dominat de o mare doză de incertitudine iar şi  anume această  incertitudine a mediului de afaceri, impune adaptarea cît mai adecvată şi operativă la  cerintele pietii.

Bibliografia generală:

1)     Iwao Kobayashi, “20 de Chei ale Succesului”, Chisinau, Arc 2001 2)     Vasiliu F., „Controlul modern al calităţii” Bucureşti 1998 3)     Manualul sistemului calităţii. Ghid pentru implementarea  Standardelor Internaţionale ISO 9000. Editura tehnică 2006 4)     Olaru Marieta. „Managementul calităţii” Editura Economică,  Bucureúti 1995 5)     Maxim Emil. „Managementul  úi economia calităĠii”, Sedcom  Libris, Iaúi 1998. Site­ografia generală: 1)  www.facultateregielive.ro – site românesc de informare şi ghidare  studenţilor informaţii referitoare la implimentarea sistemului 20 de chei  2)  www.moldaagrotehnica.md – site­ul companiei SA  „Moldagrotehnica”, informaţii generale despre intreprinderea  Moldaagrotehnika  3)  www.scribd.com – site de informare, informaţii despre Sisemul 20 de chei 4)  www.venividi.org    ­ ­ site de documentare, informaţii despre   metodologia generalăn a implimentării Sistemului 20 de chei 5)  www. referate.educativ.ro­ informaţii despre sistemul de management  al calităţii

[1] Iwao Kobayashi (traducere în  limba romînă), „20 de chei ale succesului”(Program Practic de  Revoluţionare a Întreprinderilor) [pag. 6]