SistemaGestionCalidad01-2016 PRESENTACION

INSTITUTO BOLIVIANO DE NORMALIZACIÓN Y CALIDAD

FUNDAMENTOS DE GESTION DE CALIDAD 2016

ESPECIALISTA EN SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD Objetivo: Al término del programa el Especialista en Sistemas de Gestión de la Calidad será capaz de implantar, evaluar y mejorar un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas NB ISO 9001-2015y los requisitos particulares de los clientes y organizaciones.

ESPECIALISTA EN SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD Módulos que integran el programa: -Fundamentos de Gestión de la Calidad -Requisitos de Sistemas de Gestión de la Calidad -Planificación del SGC -Documentación para sistemas de gestión

-Auditorias de la calidad -Seguimiento Medición del SGC

PRESENTACIONES -Nombre y Apellido -Profesión -Actividad laboral -Experiencia en el tema -Expectativas

LOGÍSTICA -Horario -Refrigerio -Recomendable no usar celular

FUNDAMENTOS DE GESTION DE LA CALIDAD EGC1

Contenido del Modulo •

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

• ¿QUÉ ES IBNORCA? • NORMALIZACIÓN • EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD • ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS SGC • Normas ISO 9000: 2015 • CONCEPTOS FUNDAMENTALES • BASE DEL SGC • REQUISITOS DEL SGC • PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD • IMPLANTACIÓN DEL SGC • LA POLÍTICA DE LA CALIDAD • RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN • DOCUMENTACIÓN DEL SGC • EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC • AUDITORÍAS DE LA CALIDAD • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS EMPLEADAS • MEJORA CONTINUA • EL SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN

ENSAYOS

METROLOGÍA

CERTIFICACIÓN

ACREDITACIÓN

CALIDAD

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN 

Actividad que establece, con relación a problemas reales o potenciales, soluciones para aplicaciones repetitivas y comunes, con el objeto de lograr un grado óptimo de orden en un contexto dado.



En particular consiste en la elaboración, la publicación y la aplicación de normas.

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN UNA NORMA:  DOCUMENTO VOLUNTARIO  ACCESIBLE AL PÚBLICO  ELABORADO POR CONSENSO  APROBADO POR UN ORGANISMO RECONOCIDO  PARTICIPACIÓN DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN NIVELES DE NORMAS IN T E R N A C IO N A L

R E G IO N A L

N A C IO N A L

S E C T O R IA L

IS O IE C IT U ...

COPANT CAN MERCOSUR CEN

N B (IB N O R C A ) N T C (IC O N T E C ) B S (B S I) D IN (D IN )

ASTM NFPA API SAE

EMPRESA

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN FABRICANTES

LABORATORIOS

GOBIERNO

CONSUMIDORES Y USUARIOS

CENTROS DE INVESTIGACIÓN

COMITÉ TÉCNICO DE NORMALIZACIÓN (CTN) INFORMACIÓN DE LOS TRABAJOS INTERNACIONALES Y REGIONALES ISO

IEC

CAN

MERCOSUR

CEN

COPANT

NORMAS

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN ¿QUÉ SE ENCUENTRA EN LAS NORMAS? • Definiciones y terminología • Especificaciones de productos y materiales • Medidas, dimensiones y tolerancias • Muestreo • Medios de verificación, ensayos, análisis • Símbolos gráficos, unidades • Etiquetado, envase y embalaje • Recomendaciones para sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad • Reglas de diseño y proyecto

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN EQUILIBRIO SOCIO-ECONÓMICO EMPRESA Lenguaje de referencia Racionalización de la economía Protección de los intereses GOBIERNO

USUARIOS

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

NORMALIZACIÓN Beneficios para los fabricantes: - Racionaliza productos - Mejora la gestión de diseño - Facilita la comercialización - Simplifica las compras Beneficios para los consumidores: - Establece niveles de calidad y seguridad - Información del producto - Facilita la comparación Beneficios para el gobierno: - Simplifica los textos legales - Facilita políticas - Agiliza el comercio - Ayuda al desarrollo económico

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

METROLOGIA Es la ciencia que aborda el estudio de las medidas, de los sistemas de unidades adoptados y los instrumentos usados para efectuar e interpretar las mediciones. aplicable en los campos • científico • industrial y • legal

ENSAYO Es la comprobación de que un producto se esta elaborando bajo los requerimientos de una norma.

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

ACREDITACIÓN Es un estricto proceso de evaluación de la competencia técnica bajo la aplicación de las normas y guías ISO IEC. La acreditación no es una autorización, es una constancia voluntaria. Para Organismos de Certificación y Laboratorios.

CERTIFICACIÓN Procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura por escrito (informe o certificado) que un producto, proceso o un sistema, cumple los requisitos especificados

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

CERTIFICACIÓN CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS  TIPO  LOTE  SELLO IBNORCA

CERTIFICACIONES OBLIGATORIAS

CERTIFICACION DE SISTEMAS  CALIDAD NB-ISO 9001  AMBIENTAL NB-ISO 14001  SEGURIDAD NB-OHSAS 18001  INOCUIDAD HACCP, NB ISO 22000  SISTEMAS INTEGRADOS

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA CERTIFICACIÓN

ACREDITACIÓN

• Productos • Procesos • Servicios

Competencia Técnica

NORMALIZACIÓN

Especificaciones, requisitos

METROLGÍA

Confiabilidad en las mediciones

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

(D.S. 24498)

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

¿QUÉ ES IBNORCA? Decreto supremo N° 23489 promueve su creación, otorgándole sus funciones fundamentales:

NORMALIZACIÓN TÉCNICA  CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD 

Funciona desde 5 mayo de 1993: Asociación privada sin fines de lucro Decreto supremo N° 24498 creación del Sistema NMAC ratifica su competencia

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

EL IBNORCA ES MIEMBRO DE: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION

INTERNATIONAL ELECTROTECHNICAL COMMISSION COMISIÓN PANAMERICANA DE NORMAS TÉCNICAS

ASOCIACIÓN MERCOSUR DE NORMALIZACIÓN

COMITÉ NACIONAL DEL CODEX ALIMENTARIO

COMITÉ ANDINO DE NORMALIZACIÓN

CENTRO DE INFORMACIÓN ANTE LA OMC

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

SERVICIOS  Normalización DEL IBNORCA:  Centro de Información y Documentación  Certificación  Sistemas: NB-ISO 9001, NB-ISO 14001  NB-OHSAS 18001, HACCP, NB-ISO 22000, Integrados de Gestión  Productos: Sello IBNORCA - Tipo - Lote - Costo Bruto de Producción  Organismo de Inspección: Químico y Materiales, Metalmecánica e Hidrocarburos  Servicios Externos  Capacitación  Asociados  Laboratorio de Química y Alimentos

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

LAElCAPACITACION EN EL IBNORCA: servicio de formación de IBNORCA, es un servicio orientado a formar líderes en Sistemas de Gestión, Normalización y Certificación

CURSOS:  CALIDAD  ESPECIALISTA EN GESTION DE LA CALIDAD CONSULTOR EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

 MEDIO AMBIENTE  ESPECIALISTA EN GESTION AMBIENTAL

 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL  ESPECIALISTA EN GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

 INOCUIDAD ALIMENTARIA ESPECIALISTA EN INOCUIDAD ALIMENTARIA

INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD EN BOLIVIA

LA NORMALIZACION EN EL IBNORCA: + 1400 Normas bolivianas, 18 sectores de normalización  232 Comités Técnicos de normalización + 45 Comités en funcionamiento + 3 Unidades Sectoriales de Normalización (USN)

ENFOQUE HISTORICO DE LA CALIDAD

La organización del trabajo y la Calidad  Periodo: Recolección (hombre de las cavernas) • No transformaba la naturaleza, la calidad no dependía de él. • Actividades de Calidad: Inspección y Selección.

 Periodo: Usufactura. • Fabricación de herramientas y vestimenta • Actividades de Calidad: Experimentación, desarrollo de materiales.

 Periodo: Manufactura/artesanos. • En el trueque fabricante y cliente evalúan la calidad. • Actividades de Calidad: Capacitación, especialización del trabajo.

La organización del trabajo y la Calidad  Periodo: Manufactura/Talleres. • A mayor demanda se forman los talleres (mejora la productividad). La especialización del trabajo impide al fabricante estar presente en toda la cadena. • El comercio entre los pueblos crea intermediarios, se fijan especificaciones y actividades de control de calidad.

 Periodo: Industrialización (1750). • En la producción en masa la destreza del trabajador es reemplazada por el desempeño de la maquina. • La complejidad del negocio requiere de actividades administrativas y mantenimiento.

La organización del trabajo y la Calidad  Periodo: Taylor (Fines siglo XIX). • Orientado a la productividad. Divide el trabajo en actividades simples y repetitivas (Estandarización de trabajos). • Separó la planeación de la ejecución, los obreros solo cumplían ordenes. Se pierde la identificación con producto.

 Periodo: Administración de la Calidad (1926) • Uso de herramientas estadísticas. Pasa de correctivo a predictivo. Disminuyen los desperdicios. • Impulsado por industrias modelos y de armamento.

Dos Realidades  Oriente: Gestión Total de la Calidad. •

Empresarios y gobierno trabajaron colectivamente.

•

Recibieron Capacitación de los expertos Occidentales (Juran y Deming)

•

Alta participación del trabajador en el mejoramiento de todos los procesos, productos, actividades y objetivos.

•

Desarrollaron los Círculos de Calidad. Autocontrol.

•

Estudio de satisfacción y diferenciación de mercados (cliente, extensión de la empresa).

Dos Realidades  Occidente: Aseguramiento de la Calidad. • Proporciona la suficiente confianza de que los productos cumplen las especificaciones. • Es una versión ampliada del control de calidad. • Centrada principalmente en los procesos que afectan a la calidad. • La responsabilidad recae en un equipo.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS SGC Años 50: Necesidad en empresas de modelos organizativos para asegurar la calidad en los productos Años 60: Programas de Aseguramiento de la Calidad en el ámbito militar (contratos con proveedores). Años 70: Conceptos de la calidad en el sector nuclear. Años 80-90: ISO a través de su Comité de Normalización TC 176 emitió la serie de normas ISO 9000 (1987) y las revisó (1994) Año 2000: Nueva revisión de las normas. Racionalización de su contenido sobre la base del enfoque a los PROCESOS, a los CLIENTES y a las exigencias de las organizaciones.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS SGC

Concepto del control total de calidad

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Aseguramiento de la calidad Control de la Calidad Clasificación

1920

Orientado al producto 1950

1960

Orientado hacia el cliente

Orientado hacia el proceso 1970

1980

1990

2000

2008

Las Normas ISO 9000: 2000

Normas ISO 9000: 2000 ACERCA DE ISO ISO (Organización Internacional de Normalización) fundada en 1947, como organización no gubernamental Constituida por una red de los organismos nacionales de normalización de 157 países, un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Es el mayor desarrollador y editor de Normas Internacionales.

Normas ISO 9000: 2000 LAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA CALIDAD Actualmente más de 160 países adoptaron la serie de normas ISO 9000:2000 como normas nacionales Más de 640000 organizaciones distribuidas en los cinco continentes certificaron su SGC con la norma ISO 9001:2000. A partir de este año se certificarán con la ISO 9001:2015 Utilizables para todo tamaño de organizaciones y todos los sectores

Normas ISO 9000: 2000 LAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA CALIDAD Proveen a las organizaciones una filosofía y una metodología para el mejoramiento de la calidad, la eficacia y eficiencia de los procesos del SGC Proveen el marco de referencia para la relación proveedor/cliente Compatibles con otros sistemas Conectan la gestión de la calidad y los procesos de negocios

Normas ISO 9000: 2000 LAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA CALIDAD NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario NB-ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos (Certificable) NB-ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la calidad Directrices para la mejora del desempeño NB-ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental

La Norma ISO 9000: 2005 Fundamentos y Vocabulario

La Norma ISO 9000: 2005 NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario 0 0.1 0.2

INTRODUCCION Generalidades Principios de la gestión de la calidad

1OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 2FUNDAMENTOS DE LOS GESTION DE LA CALIDAD 3TERMINOS Y DEFINICIONES

SISTEMAS

DE

La Norma ISO 9000: 2005 NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario 1OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Describir fundamentos de los Sistemas de Gestión de la calidad (SGC) Definir los términos relacionados Su aplicación: - Organizaciones que implantan SGC -Se busca la Confianza de proveedores – clientes -Evaluación de SGC

La Norma ISO 9000: 2005 NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario 1OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Certificación del Sistema de Gestión de la calidad se la da en conformidad a la norma NB-ISO 9001:2015 (Requisitos del SGC) ISO 9001 NO CERTIFICA EL PRODUCTO NO ESTABLECE REQUISITOS PARA EL PRODUCTO Certificación de producto se la da en conformidad a la norma técnica del producto y otros elementos, que pueden incluir al sistema de la calidad

La Norma ISO 9000: 2005 NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario 2FUNDAMENTOS DEL SGC 

Satisfacción de los clientes



Enfoque de sistema de gestión de la calidad



Enfoque basado en procesos



Papel de la alta dirección: Política y objetivos



Documentación



Evaluación y mejora continua del SGC

La Norma ISO 9000: 2005 NB-ISO 9000:2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario 3TERMINOS Y DEFINICIONES Los conceptos no son independientes uno del otro, se presentan 80 términos y definiciones en Diez grupos temáticos: Calidad Gestión Proceso y producto Procesos de medición Características

Conformidad Documentos Examen Organización Auditoria

CONCEPTOS FUNDAMENTALES  Calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos  Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria  Característica Razgo Diferenciador  Gestión de la calidad Actividades coordinadas para dirigir organización en lo relativo a la calidad

y

controlar

una

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Planificación de la calidad Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad  Control de la calidad Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad

 Aseguramiento de la calidad Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar CONFIANZA en que se cumplirán los requisitos Mejora continua Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Sistema Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan  Sistema de gestión de la calidad Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad  Política de la calidad Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.  Objetivo de la calidad Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Organización Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones Cliente Organización o persona que recibe un producto Proveedor Organización o persona que proporciona un producto LA CADENA DE SUMINISTRO

Proveedor

Organización

Cliente

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas

Producto Resultado de un proceso Servicio

 Material

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD PLANIFICACION DE LA CALIDAD

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SATISFACCION DEL CLIENTE

ADECUACION PARA EL USO

CALIDAD * QUALIS GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS O RASGOS DIFERENCIADORES INHERENTES, ES DECIR PROPIOS DE LOS PRODUCTOS, LE CONFIEREN LA APTITUD PARA SATISFACER LOS REQUISITOS, O SEA LAS NECESIDADES O LAS EXPECTATIVAS ESTABLECIDAS, GENERALMENTE IMPLICITAS U OBLIGATORIAS

CUMPLIMIENTO DE UNA ESPECIFICACION

PARTES INTERESADAS PARTES INTERESADAS

EXPECTATIVAS O NECESIDADES

Cliente

Calidad del producto/servicio

Empleados

Satisfacción con su carrera y puesto de trabajo

Propietarios

Desempeño de sus inversiones

Proveedores

Oportunidades comerciales

Sociedad

Dirección responsable

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD • Base de las normas ISO 9000:2000. • Pauta o convicción para dirigir y guiar una organización. • Generación de beneficios para los clientes, propietarios, personal, proveedores y la sociedad.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo

3. Participación de las personas 4. Enfoque basado en procesos

5. Mejora 6. Toma de decisiones basadas en la evidencia 7. Gestión de las Relaciones

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 1. ENFOQUE AL CLIENTE “La atención principal de la gestión de calidad es cumplir los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del clientes”. Base Racional: El éxito se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 1. ENFOQUE AL CLIENTE Beneficios fundamentales: •Valor para el cliente aumentado •Satisfacción del cliente aumentada •Lealtad del cliente mejorada •Negocio repetido aumentado •Reputación de la organización aumentada •Base de clientes ampliada •Ganancias y cuota de mercado aumentadas

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 1. ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 2. LIDERAZGO “Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean condiciones en que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización”. Base racional: Los líderes, en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 2. LIDERAZGO Beneficios fundamentales: •Eficacia y eficiencia aumentadas al cumplir los objetivos de la calidad de la organización. •Mejor coordinación de los procesos de la organización. •Comunicación mejorada entre los niveles y funciones de la organización. •Desarrollo y mejora de la capacidad de organización y de sus personas para entregar los resultados.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 2. LIDERAZGO Acciones que puedes tomar: •Comunicar la misión, visión, estrategia, política y procesos de la organización. •Crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad, los modelos éticos para el comportamiento en todos los niveles de la organización. •Establecer una cultura de la confianza e integridad. •Fomentar un compromiso con la calidad en toda la organización. •Asegurarse de que líderes en todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 2. LIDERAZGO

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 3. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS “Las personas competentes, facultadas e implicadas en todos los niveles de la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización de crear y entregar valor” Base Racional: Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante implicar a todas las personas en todos los niveles y respetarlos como individuos. El reconocimiento , el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan la implicación de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 3. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS Beneficios fundamentales: •Entendimiento mejorado de los objetivos de la calidad. •Mayor participación de las personas en actividades de mejora. •Desarrollo personal, iniciativas y creatividad aumentados. •Satisfacción de las personas aumentada. Acciones que puedes tomar: •Promover el entendimiento de la importancia de la participación de todos. •Facilitar el diálogo abierto. •Reconocer y admitir la contribución, el aprendizaje y la mejora de personas.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS “Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como um sistema coherente”.

Base racional: El sistema de gestión de la calidad se compone De procesos interrelacionados. Entender cómo este Sistema produce los resultados permite a uma organización optimizar el sistema y su desempeño.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS GESTION DE LOS PROCESOS EFICACIA

Entradas

PROCESO

Salidas EFICIENCIA

Virtualmente toda tarea en nuestro operar es parte de algún proceso. EL PENSAR EN TÉRMINOS DE PROCESOS PERMITE VER LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS TAREAS Y LA CONEXIÓN DE LOS TRABAJOS.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS MAPEAR LOS PROCESOS Organización Mercado Laboral

Mercado

Personal Atención

Fuentes externas de conocimiento

Comercialización / Ventas

Desarrollo

Observación del Mercado

Pedido

Bancos Seguros

Proveedor 3

Pedido del cliente

Ejecución del pedido

Proveedor 2

Necesidad de material

Pronóstico de pedidos

Administración / Finanzas

Proveedor 1

Clientes Directos

Mayoristas Pago

Orden de Despacho

Entrega Entregas

Despacho

Consumidores

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Describir los a través de un diagrama de flujo Permite: •

Ver un proceso o parte de él

•

Detectar “cuellos de botella”

•

Detectar ausencia o duplicación de controles

•

Racionalizar la documentación

•

Simplificar actividades

•

Ordenar el flujo de materiales, de productos y de información

•

Determinar la secuencia de los procesos de realización

•

Facilitar la elaboración de la documentación

•

Identificar los lugares en los cuales es necesario generar información

•

Facilitar la auditoría de procesos y de productos

Inicio

Actividad

NO

SI

Fin

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ANALIZAR LOS PROCESOS PARA: •

Identificar las tareas requeridas de cada individuo en la realización de su trabajo

•

Mostrar donde se definen las responsabilidades y dentro de que límites

•

Definir quien es el propietario de cada proceso (los responsables de su ejecución diaria)

•

Proveer un marco para desarrollar sus documentos

•

Facilitar la relación entre los documentos requeridos y las funciones de la empresa

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA 5. CALIDAD MEJORA “Las

organizaciones exitosas continuo en la mejora”.

tienen

un

foco

Base Racional: • La mejora esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, para que reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y para que cree nuevas oportunidades Beneficios fundamentales: • El desempeño del proceso, las capacidades de la organización y la satisfacción del cliente mejoradas. • El foco en la investigación y determinación de la causa raíz aumentado, seguido de la prevención y las acciones correctivas.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA 5. CALIDAD MEJORA • Capacidad aumentada de anticiparse a los riesgos y oportunidades internas y externas. • Consideración aumentada de la mejora incremental y de la mejora de los avances significativas. • Uso mejorado del aprendizaje para la mejora. Acciones que puedes tomar: • Promover el establecimiento de los objetivos de mejora. • Educar y formar al personal en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas básicas y las metodologías para lograr los objetivos de la mejora. • Asegurarse de que el personal es competente para promover y completar los proyectos.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

C L I E N T E

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN R E Q U I S I T O S

GESTIÓN DE RECURSOS

MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

S A T I S F A C C I O N

PRODUCTO

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS

C L I E N T E

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA “Las decisiones basadasEVIDENCIA en el análisis y la evaluación de

los datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”. Base racional: La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre. A menudo implica múltiples tipos y fuentes de elementos de entrada, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias no previstas potenciales. El análisis de los hechos , de la evidencia y de los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA Beneficios fundamentales:

EVIDENCIA

•Proceso de toma de decisiones mejorados. •Evaluación mejorada del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos. •Eficacia y eficiencia operativas mejoradas. Acciones que puede tomar: •Determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores claves para demostrar el desempeño de la organización. •Poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos necesarios. •Asegurarse que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES “Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus

relaciones con las partes interesadas, tales como los proveedores”. Base racional: Las partes interesadas influyen en el desempeño de una Organización. Es más probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar el impacto en su desempeño. La gestión de relaciones con sus redes de proveedores y socios e de particular importancia.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD 7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES Beneficios fundamentales: •Desempeño aumentado de la organización y sus partes interesadas respondiendo a las oportunidades y limitaciones. •Entendimiento común de las metas y valores entre las partes interesadas. •Capacidad aumentada de crear valor para las partes interesadas. Acciones que puede tomar: •Determinar las partes interesadas pertinentes y su relación con la organización. •Determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es necesario gestionar. •Establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.

LA NB-ISO 9001:2015 REQUISITOS

NB-ISO 9001:2015 0.

INTRODUCCIÓN

1.

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2.

PRINCIPIOS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

3. TERMINOS Y DEFINICIONES

REQUISITOS GENERALES Organización

Mejorar continuamente la eficacia Mantener Implementar

Documentar Establecer

Sistema de gestión de calidad

NB ISO 9001 2015

IMPLANTACIÓN DEL SGC CICLO PHVA (Ruta de Deming) Toda actividad consta de cuatro etapas sucesivas: PLANEAR (PLAN) ACTUAR (ACT)

HACER (DO)

VERIFICAR (CHECK)

IMPLANTACIÓN DEL SGC CICLO PHVA (RUTA DE DEMING) PLANEAR (PLAN) Estructurar los procesos sobre la base de la ponderación de los objetivos. Es esencial para la eficiente ejecución.

HACER (DO) Es ejecutar las actividades como han sido planificadas.

VERIFICAR (CHECK) Es comparar lo realizado con lo planificado.

ACTUAR (ACT) Es tener previstas las acciones correctivas o las preventivas a tomar ante la aparición de situaciones o problemas fuera de lo normal.

IMPLANTACIÓN DEL SGC Evaluación Operación

Organización

Estructurar documentación Identificación de procesos

Planificación

NB-ISO 9001

Diagnostico Decisión

2015

Sistema de Gestión de Calidad

IMPLANTACIÓN DEL SGC PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE SGC – ISO 9000 - Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. - Establecer la política y los objetivos de la Calidad - Determinar los procesos clave y las responsabilidades necesarias. - Determinar y proporcionar los recursos necesarios. - Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso y aplicar estas mediciones. - Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. - Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

IMPLANTACIÓN DEL SGC ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACIÓN 1.

Identifique las metas que quiere lograr

2.

Identifique que esperan los demás de usted

3.

Obtenga información referida a la familia de normas NB ISO 9000:2000

4.

Aplique la familia de normas NB ISO 9000 a su sistema de gestión

5.

Obtenga orientación en temas específicos del sistema de gestión de la calidad (otras normas)

6.

Establezca su estado actual, determine la brecha entre su sistema de gestión de la calidad y los requisitos de las normas NB ISO 9000.

7.

Determine los procesos que son necesarios para suministrar los productos a sus clientes.

IMPLANTACIÓN DEL SGC ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACIÓN 8.Desarrolle un plan para cerrar las brechas identificadas 9.Lleve a cabo su plan 10.

Sométase a evaluaciones internas periódicas

11.

¿Necesita demostrar conformidad?

12.

Sométase a auditorias independientes

13.

Continúe mejorando su negocio

IMPLANTACIÓN DEL SGC ACTORES DEL SGC a) Actores de la organización: personal de dirección y altos ejecutivos personal técnico supervisores o facilitadores mandos medios personal operativo (operarios y empleados). b) Actores de la sociedad: proveedores clientes usuarios beneficiarios consumidores organismos de control oficial

IMPLANTACIÓN DEL SGC PERSONAL PARA LA IMPLANTACIÓN La implantación de un Sistema de Gestión de la calidad implica cambios en la forma operativa, en la mentalidad y en la cultura de la organización. El líder de la implantación puedebe actuar como un agente de cambio. Es recomendable que sea el responsable de la ejecución del programa. Se puede formar un “Comité” con los jefes y responsables de área, este deberá contar con la logística para cumplir los cronogramas. Este comité deberá tener reuniones periódicas de coordinación para el cumplimiento de las metas. No se debe olvidar que “TODO EL PERSONAL DEBE PARTICIPAR” en el logro de los objetivos.

IMPLANTACIÓN DEL SGC RESISTENCIA AL CAMBIO LAS RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO SON UNA COMBINACIÓN DE RAZONES EXPUESTAS INEXISTENTES Y RAZONES REALES OCULTAS.

IMPLANTACIÓN DEL SGC ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1.- Proveer participación. 2.- Proveer tiempo suficiente 3.- Mantener la propuesta simple y clara. 4.- Trabajar con los líderes. 5.- Respetar a las personas. 6.- Invertir las posiciones 7.- No ignorar la resistencia. Si todo Falla: - Establecer un programa de persuasión - Ofrecer algo a cambio - Cambiar la propuesta para resolver las objeciones específicas.

IMPLANTACIÓN DEL SGC Administración del Cambio Visión

+ +

Visión

Habilidades

+

Incentivos

+

Recursos

+

Plan de Acción

Cambio

Habilidades

+

Incentivos

+

Recursos

+

Plan de Acción

Confusión

Incentivos

+

Recursos

+

Plan de Acción

Ansiedad

+

Plan de Acción

Cambio Gradual

+

Plan de Acción

Frustración

+

+

+

Visión

+

Habilidades

+

Visión

+

Habilidades

+

Incentivos

+

Visión

+

Habilidades

+

Incentivos

+

Recursos

Recursos

CENTRO DEDESARROLLO DEL SCCC MEXICO

+

Falsos Arranques

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 

Estar comprometida con la calidad (establecimiento de la política y asignación de recursos)



Asumir el liderazgo (asegurarse del establecimiento de los objetivos)



Crear el entorno para lograr el involucramiento de todo el personal



Es el elemento desencadenante del inicio del ciclo PHVA para los sistemas de gestión

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 

Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización



Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad



Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad



Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad

MARCO DE REFERENCIA La “Alta Dirección” define la Misión, la Visión, las Políticas y los Objetivos de acuerdo al contexto interno en que se mueve la organización que estará influenciado por el contexto externo (requisitos de la sociedad y condicionantes del entorno)

LA POLÍTICA Rige la actuación de la organización a través de ciertas intenciones, orientaciones y directrices básicas que sirven de guía

LA POLÍTICA DE LA CALIDAD Al fijar la política de la calidad se debe tener en cuenta: 

La posición en el mercado que se aspira desde el punto de vista de la calidad



Las relaciones con los clientes (incluyendo la ética de las mismas)



La capacidad real para satisfacer las expectativas de los mismos



La estructura de la organización y sus reales posibilidades en el entorno en que está inserta

LA POLÍTICA DE LA CALIDAD ¿POR QUÉ UNA POLÍTICA ESCRITA? 

Puede comunicarse en forma uniforme



Da una base para dirigir mediante objetivos convenidos en lugar de tomar decisiones en momentos de crisis o de oportunismo



Facilita la verificación entre lo realizado y lo planificado

OBJETIVOS DE LA CALIDAD 

Son los fines a los que se dirigen las acciones y los esfuerzos de la organización



Son determinados propósitos que pueden alcanzarse



Se despliegan a partir de la política y se documentan



Pueden definirse de modo que sirvan de base a un plan de acción



Se especifican para los niveles y funciones pertinentes



Son mensurables (medibles)



Pueden ser generales o específicos (metas)



Son alcanzables en un espacio temporal

DOCUMENTACIÓN DEL SGC REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN NB-ISO 9001:2015 La documentación del SGC debe incluir: 

Declaraciones de la política y de los objetivos de la calidad



Manual de la calidad (optativo)



Procedimientos requeridos por la NB-ISO 9001:2015



Documentos necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos.



Registros requeridos por la NB-ISO 9001:2015.

DOCUMENTACIÓN DEL SGC RAZONES PARA DOCUMENTAR Su utilización contribuye a: 

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente



Proporcionar la formación apropiada



Facilitar la repetibilidad de los procesos, las actividades y las tareas



Permitir la trazabilidad



Proporcionar evidencias objetivas en la evaluación de la eficacia y la adecuación a través de la mejora continua del SGC

DOCUMENTACIÓN DEL SGC SU CLASIFICACIÓN:



DOCUMENTOS - INTERNOS - EXTERNOS



REGISTROS Los registros se generan para demostrar que se han ejecutado acciones

DOCUMENTACIÓN DEL SGC

DO CU ME NT OS

Contenido de los documentos MANUAL DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS EXIGIDOS POR LA NORMA Y OTROSDOCUMENTOS

Describe el sistema de gestión de la calidad

Describen los procesos y las actividades

OTROS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD (INSTRUCCIONES DE TRABAJO, PLANES, FORMULARIOS, ESPECIFICACIONES Y OTROS)

REGISTROS

Describen tareas y requisitos

Son evidencias objetivas de la ejecución de procesos, actividades o tareas

DOCUMENTACIÓN DEL SGC PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DEL SGC - Control de los documentos - Control de los Registros - Auditoria Interna - Control de producto no conforme - Acción correctiva

DOCUMENTACIÓN DEL SGC REGISTROS DEL SGC Evidencia objetiva, por lo tanto: No se modifican La Norma exige 24 Registros 

Registros de la calidad de productos o servicios Ej: Resultado de la revisión de los requisitos del Producto



Registros de la operatividad del SGC Ej: Resultado de la revisión por la dirección

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD Es la demostración de que se cumplen los requisitos especificados relativos a un producto, proceso, sistema, persona u organismo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD ESPECIFICACIÓN NORMA REGLAMENTO

EMPRESA

CLIENTE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD

PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA, INSPECCIÓN y/o ENSAYO ¿CUMPLE REQUISITOS? SI

CERTIFICADO DE CONFORMIDAD

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC La organización debe tener mecanismos que le permitan evaluar su desempeño. El desempeño debe considerarse sobre la base de la: EFICACIA (REALIZAR LO PLANIFICADO) Y EFICIENCIA (OPTIMIZAR LOS RECURSOS).

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC Preguntas básicas: ¿ Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? ¿Se han asignado las responsabilidades? ¿Se han implementado procedimientos?

y

mantenido

los

¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC Para la evaluación, los elementos principales del sistema de gestión de la calidad deben estar documentados y descritos en indicadores comprobables. La evaluación implica dos fases: A) analítica: con la identificación y análisis de los problemas B) de propuestas: para solucionar los problemas de la fase A) Las desviaciones deben ser informadas para tomar las acciones preventivas o correctivas.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC Metodología • Determinar la capacidad para satisfacer los requisitos establecidos por las normas de referencia y los compromisos asumidos por la propia organización • Puede ser interna (incluyendo auto evaluación) o externa (por clientes o de tercera parte)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC La metodología depende de: • Estructura de la organización • Metas organizacionales • Dimensiones de la organización • Disponibilidad de recursos • Características del entorno

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DEL SGC • Encuestas de satisfacción de clientes • Encuestas de satisfacción de otras partes interesadas • Auditorías internas • Autoevaluación (aplicando la metodología de la propia norma Anexo A NB ISO 9004:2000)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS • • • • • • • • •

Capacidad Tiempo de reacción Tiempo del ciclo Aspectos medibles de seguridad de funcionamiento Rendimiento Eficacia y eficiencia del personal Utilización de tecnologías Reducción de desperdicios Asignación y reducción de costos

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC EVALUACIÓN DEL PRODUCTO • • • • • • • •

Características que interesan (indicadores) y las que se miden Dispositivos de medición (conociendo su incertidumbre) Localización de los puntos de medición Criterios de aceptación Mediciones requeridas por autoridades reglamentarias Necesidad de la participación de una tercera parte Cualificación del personal Validación de la metodología

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTO PARA MEDICIONES • Instalaciones con capacidad adecuada • Equipamiento con cualidades metrológicas apropiadas

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE MEDICIÓN • Implica el aseguramiento metrológico (dar confianza en las decisiones basadas en mediciones) • Usar equipos de medición trazables a patrones de referencia, de confiabilidad y de estabilidad conocidas, nacionales o internacionales

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC TÉCNICAS ESTADÍSTICAS EMPLEADAS • Métodos gráficos para diagnosticar problemas • Gráficos estadísticos de control de procesos • Diseño experimental • Análisis de regresión • Análisis de varianza • Métodos de muestreo • Métodos estadísticos para inspección y ensayo

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC

ANÁLISIS DE DATOS Resultados • Tendencias de desempeño operativo • Resultados de satisfacción de clientes • Eficacia y eficiencia de la organización • Economía de la calidad • Desempeño en el mercado • Estudios comparativos (“benchmarking”)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC CICLO DE LA INFORMACIÓN Obtención, recolección o captación de resultados, hechos, observaciones o evidencias Selección y ordenamiento de los resultados, hechos, observaciones o evidencias Transformación de los resultados, hechos, observaciones o evidencias, en datos Análisis de los datos ordenados Información Decisión

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SGC TRANSMICIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA INFORMACIÓN • Disponer de información no es suficiente, hay que comunicarla a quien la necesita • Quién dice? • Qué dice? • En qué canal lo dice? • Con qué efecto lo dice? • • • • • •

DICHO NO SIGNIFICA ESCUCHADO ESCUCHADO NO SIGNIFICA COMPRENDIDO COMPRENDIDO NO SIGNIFICA CONVENCIDO CONVENCIDO NO SIGNIFICA MEMORIZADO MEMORIZADO NO SIGNIFICA REALIZADO REALIZADO NO SIGNIFICA MANTENIDO

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD Proceso sistemático, independiente y documentado para

Obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas objetivamente para determinar si

Se cumplen los Criterios de auditoria

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD • Pueden ser internas o externas • Son una herramienta clave de gestión para alcanzar los objetivos establecidos en la política de la organización, así como para detectar oportunidades de mejora • Permiten estudiar la eficacia del SGC en forma total o parcial • Evalúan las necesidades de efectuar acciones correctivas, preventivas o de mejora.

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD AUDITORIAS INTERNAS

AUDITORIAS EXTERNAS

SON:

SON:

A) De primera parte

B) De segunda parte

•

Auditoria propia

• Auditoria de clientes o proveedores C) De tercera parte • Auditoria de certificación según ISO 9001-2015

AUDITORIAS CONJUNTAS: Realizadas por ejemplo por dos organismos de certificación AUDITORIAS COMBINADAS: Realizadas por ejemplo para los sistemas de gestión de la calidad , ambiente, seguridad y salud ocupacional, inocuidad alimentaría

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD EVIDENCIAS

CRITERIOS DE AUDITORIA

HALLAZGOS

C C: Conformidad NC: No conformidad

NC

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD EJECUCIÓN Realizadas por personal calificado (puede ser en base a los criterios de la NB-ISO 19011) hacia las siguientes actividades o la combinación de ellos: - Estructura de la organización - Procedimientos operativos - Recursos humanos, infraestructura y financieros - Operaciones y procesos - Materiales y productos - Información, documentación y registros

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD - Entrevistas

- Revisión de la documentación (Procedimientos, registros para evidenciar cumplimiento de requisitos)

- Observación de actividades de acuerdo a lo descrito en la documentación

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD Realización Auditorias InternasRevisión Revisióninicial inicial

Inicio Iniciode de lalaauditoria auditoria

Actividades Actividades in-situ in-situ

Seguimiento Seguimiento

de delala documentación documentación

Informe Informe

Preparación Preparación de delas lasactividades actividades in-situ in-situ

Cierre Cierre

MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA Para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización y en la satisfacción de las partes interesadas, la alta dirección debe buscar oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos. La organización debe mejorar continuamente mediante el uso de la política y objetivos de la calidad, los resultados de auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

MEJORA CONTINUA Hay dos vías para llevar a cabo la mejora continua de los procesos: A) Proyectos de avance significativo (revisión y mejora de procesos existentes e implementación de nuevos) B) Actividades de mejora continua escalonada en procesos ya existentes

MEJORA CONTINUA • Auditorias internas • Gestión de las no conformidades • Acciones correctivas • Prevención de pérdidas • Revisión por la dirección • Proceso de mejora

MEJORA CONTINUA La mejora continua debería implicar: A) Razón para la mejora: Identificar un problema en el proceso y seleccionar un área y la razón de trabajar en ella. B) Situación actual: Evaluar los procesos y los datos para descubrir problemas frecuentes. Seleccionar un problema y establecer un objetivo de mejora (“Diagrama de Pareto”) C) Análisis: Identificar y verificar las causas raíces del problema (“Diagrama causa-efecto de Ishikawa”) D) Identificación de posibles soluciones: Explorar alternativas de solución. Implementar la mejora. (Plan de acción)

MEJORA CONTINUA E) Evaluación de los efectos: Confirmar que el problema y sus causas han sido eliminados o sus efectos disminuidos(Pareto). F) Implementación de la solución: Reemplazar con el nuevo proceso (procedimientos formales). G) Evaluación eficacia y eficiencia: Al completarse la acción de mejora (al término del tiempo).

MEJORA CONTINUA Para facilitar las actividades de mejora se debería considerar actividades como: - Formar grupos pequeños con líderes - Permitir al personal controlar y mejorar su lugar de trabajo - Desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades del personal. LA MEJORA CONTINUA ES UN REQUISITO EN LA NORMA NB-ISO 9001:2015 - Dan directrices para el proceso de mejora en el Anexo B de la NB ISO 9004:2000

EL SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Sistema de Gestión Integrado Es la unión de la gestión general de dos o más sistemas de gestión, como:

EL SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN –NB-ISO 9000 (CALIDAD) –NB-ISO 14000 (AMBIENTAL) –NB-OHSAS 18000 (SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL) –SA 8000 (RESPONSABILIDAD SOCIAL) –NB ISO 22000 (INOCUIDAD ALIMENTARIA) - OTROS

GESTIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA

COORDINACIÓN

CALIDAD

Procesos Estructura

AMBIENTAL

Responsabilidades

SEGURIDAD

Prácticas Procedimientos Instrucciones Recursos

OPERACIONES

FINANZAS

CONCLUSIÓN Muchas empresas y organizaciones a nivel mundial han conseguido ser más competitivos y acceder a nuevos mercados al implantar Sistemas de Gestión de la Calidad. Las normas NB-ISO 9000:2000 se constituyen en un reto para las empresas y organizaciones de nuestro país, que les permite ordenar, controlar y mejorar sus procesos en función de la satisfacción de los clientes.

!MUCHAS GRACIAS!

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QUIÉN FUE Y QUÉ HIZO JURAN? Juran es una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la Administración moderna. Sus aportes en este campo, junto con los de Deming y Drucker son la base de la creación de la Administración de la Calidad Total japonesa. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM Total Quality Management).

Sobre control de calidad (campo de Juran) se puede decir lo siguiente: Control de calidad: proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia empresa. Con la política de Gestión (o administración) de Calidad Óptima (GCO) toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación.

Algunas veces este patrón viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricación de juguetes, o la legislación que regula las emisiones contaminantes de los coches (NBISO16002,NB-16003,NB-16004). La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad.

Sin embargo, fue un asesor económico estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que "el consumidor es la parte más importante de la línea productiva", y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad. Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la década de 1980 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes.