Sistema de Produccion Toyota

SISTEMAS DE MANUFACTUR MANUFACTURA A Profesor Ing. Hugo Montelongo Solano UNIDAD IV 4.3. Sistema de Producción Toyota (TPS) EQUIPO ALPHA Figueroa Figuero a Olaguez Melissa Montes Tenorio Crys Ortega Argueta Adriana Valdez Reyes Herolinda

06210889 06210923 06210931 06210955

7MO. SEMESTRE Grupo 2T7E

TIJUANA, B.C. A 17 DE NOVIEMBRE DE 2009

4.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS) 4.3.1 Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje. Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.) En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei Seisanrenmei crea TPS  kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.

4.3.2 Principios subyacentes Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto

tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores. A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en:

1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este concepto esta relacionado con: a) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores c) Mejora continua (kaizen-5S).

2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado b) Jidouka, automatizar tareas automatizables c) Minimizar todos los riesgos 3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es: a) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión con el precepto Just-in-Time.

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First  mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías). Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy prácticas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso).

El “ El

Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino  sobre personas y como usarlas eficientemente”.

En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyota tienen muy presente:  ¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!  Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha exp erimentado por si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o General Motors.

4.3.3 Objetivos operativos Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario a través de:

La eliminación de derroches (muda) mediante dos principios básicos:

Just-in-Time y jidouka que se expresan a través de las siguientes técnicas:

5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto, y visual management (VM). Más adelante se describen estos conceptos y como se relacionan en entre sí.

4.3.4 Conceptos TPS 4.3.4.1 Poka-Yoke y Jidouka Poka-yoke Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de bombas”. A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger. Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar

automático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le siguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie quiere comprar telas con defectos. Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso. (Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues, era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilo se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (o   fail safe). safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlase veinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, como máximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de la productividad. Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y humanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar p ensar como mejorar otro aspecto del telar.

Jidouka Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es  jidōka:  jidōka:  jidōka es una palabra compuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’. ‘automatizacion’.  Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka K a (transformación) = Automatización Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”. Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o automatización con un toque humano. humano . Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los operarios. Algunos expertos traducen este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar (liberar) al hombre de un trabajo automatizable.  Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad y calidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones ergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: más seguridad, menos accidentes y más calidad. Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico de hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas productivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur de Japón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. En esta factoría se han sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramienta eléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar en su hora más agitada. En Toyota están orgullosos de su fábrica silenciosa porque por

primera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer controles de calidad en los vehículos salientes. Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación de nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en adoptar innovaciones tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en innovación. Un ejemplo de esto es la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa FANUC Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado en matching en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer piezas colocadas aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas ordenadamente. Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que realmente estén seguros de que vale la pena.

4.3.4.2 Muda - Derroche Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta. Hay 2 categorías de muda: la mental y la física. La muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el espacio en nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no sirven para nada ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo (MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es siete chunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un chunk (trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de símbolos. La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o materiales) que cosas que no sirven para nada consumen. Don de la frase: “no sirve para nada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, el precepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles o superfluos (en japonés ugoki no muda). muda ). El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo comporta efectos directos e indirectos.

a) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor al producto. b) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir, que son poco intuitivos. Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues,

es hacer que se vean. Una vez vista la cuestión es como eliminarlas de manera que apropiada no disruptiva.

Para ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente “Cuales son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces ocurre que la gente realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello. En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo ( gemba ( gemba). ). De estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock. Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se sostiene TPS.

Los 7 derroches (muda)

1. Sobreproducción 2. Lo Superfluo 3. Logística Subóptima 4. Operaciones 5. Movimientos Superfluos 6. Producir Defectos 7. Sobre stock 

Es el derroche por excelencia que ocurre al creer que producir en grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes. Costes innecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de grandes lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el sistema de producción fuera capaz de producir lotes pequeños . Son derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada. Es el derroche debido a la falta de “flujo”, intermitencia en el flujo de producción, un layout subóptimo, planificación de línea subóptima. Es el derroche por realización de trabajo innecesario debido ignorancia, a falta de: training, tecnología, planificación de producción, jidouka. Son todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que no aportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja de herramientas que no esta a la altura del operario, un carrito de componentes que no “este a mano”. Es el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por: falta de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad, pobre mantenimiento. Es el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón (buffer) entre procesos mal comunicados. pobre comunicación planificación.

Sobreproducción La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país como Japón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón) se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar el gasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante la sobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, cada día afrentan problemas de sobreproducción (productos perecederos que no se han vendido al final de la jornada). Este problema es más grave en Japón que en occidente porque en Japón los alimentos perecederos (sushi, obentos y comida fresca) tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra (30%) que en occidente. Así pues, la sociedad japonesa

por su estructura de costes, es bastante sensible a la sobreproducción y sobreproducir en vano puede salir caro para el management. Lo que esta en el origen de las denominadas “huelgas a la Japonesa” de los 70 donde empleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero. Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitar sobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anterior el Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidad exacta de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tiene nada que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.

Sobrestock  Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su eliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Por otro lado, se considera que la sobreproducción almacenada esconde o ayuda a esconder los problemas. Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de agua es el nivel del almacén (el número de productos que almacena). En el fondo del estanque hay grandes rocas (polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo el agua: Por ejemplo, un producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero para almacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño mejor. Ya que cuanto más grande más tiempo costará identificar una roca-problema, y si hay un problema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además, empíricamente, cuanto más grande el almacén más largos los tiempos de espera para el cliente acostumbran a ser. En cambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se ha producido con defectos se detecta antes con lo que se puede actuar en el origen del problema (normalmente la línea de producción) antes.

4.3.4.3 Estandarización Estandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce incongruencias (ya que define un estándar de cómo debe realizarse una tarea) y permite a los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello. La existencia de estándares de trabajo también permite dar feed-back a los empleados de como hacen su trabajo. Seria algo así como el espejo que permite al bailarín observar sus propios pasos y perfeccionarse en ello. Estudios científicos indican en muchos seres vivos la tendencia a perfeccionar es innata. (El canto del jilguero, el canto del grillo, un humano haciendo una tarea difícil como intentar encestar una bola de basket). El problema de la estandarización es que si un estándar (instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de seguir/recordar (es difícil garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de visualización y visual management.

4.3.4.4 Visualización Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana: Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc. En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el

lenguaje visual. Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management. Por ejemplo, en una celda de producción p roducción de impresoras de gran formato un operario debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevan múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil recordar el orden y las piezas. ¿Cómo solventar este problema sin desperdiciar valioso tiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de las impresoras?. impresoras?. Si no se instruye instruye al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que se ensamble alguna mal pero si se instruye al operario exhaustivamente no será productivo durante meses. Es por eso que para este ejemplo se coloca enfrente del operario un monitor plano. Cuando el operario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D que indica como se instala el siguiente componente. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgando de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendo sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que se retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.

4.3.4.5 Itsutsu no Naze Itsutsu no Naze significa en japonés “ Los Los cinco por qué ”  ”.  Es una expresión nacida en Toyota y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de prensa escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:

1. Me duele la cabeza...  ¿Por qué? , porque tengo un resfriado. Solución: Tomar analgésico. MAL Mientras tanto, en una oficina de Toyota:

2. Me duele la cabeza...  ¿Por qué? , Porque tengo un resfriado.  ¿Por qué lo tienes? , Porque pasé frió ayer  ¿Por qué pasaste frió? , Porque salí de casa sin abrigo  ¿Por qué? , Porque no pensé que haría tanto frió  ¿Por qué? , Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico. Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa. Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida) cumulativamente costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema rápidamente pero que requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el termómetro antes de salir de casa. Así que su implementación efectiva depende de lo motivados que estemos para acabar con el problema. Los problemas de calidad son en el fondo de naturaleza muy similar: precisan motivación y férrea disciplina.

Y ¿por qué cinco y no otro número?. Es curioso pero los ingenieros de Toyota se preguntan lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número mágico cinco. La verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver problemas se dará cuenta que curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un problema lleva cinco pasos. Itstu no naze o en ingles “The Five Why’s” es un herramienta (catalizador) más potente de lo que parece para resolver problema a largo término.

4.3.4.6 Heijunka y Push/Pull Push significa empujar y/o empujar y/o endosar. Pull significa jalar  significa  jalar . Producción push o un proceso push es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro parámetro que nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea). Un proceso pull es aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su demanda real. En una línea de producción compuesta por una concatenación de procesos es interesante que estos puedan comunicarse entre sí para que el sistema opere en modo pull. De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida (output) del precedente. De esta forma podemos minimizar el riesgo de sobreproducción o el riesgo que algún proceso quede desabastecido momentáneamente. Heijunka es una palabra formada por tres kanjis: Hei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar  Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho no es posible ser eficiente. Pero ¿cómo conjugar esto con la premisa Just-in-Time? Just-in-Time predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull) pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces habrá momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá porque la hemos nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda instantánea. Es decir habrá momentos en que la producción estará por debajo de la demanda y viceversa. Esto es inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers (almacenes) entre producción y demanda que amortigüen las variaciones de la demanda para que la producción pueda ser lo más estable posible. Así pues, Heijunka sería un concepto simétrico de estandarización pero en variable tiempo. Se estandariza e standariza el ritmo de producción. Cada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicando cuantos coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de coches por las horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt Time de 1 coche cada 6 minutos. Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea de producción. Es el ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una de las tareas más importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de las fluctuaciones del mercado para que tenga niveles de producción lo más estable posibles. Para ello el cuartel general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter) procesa continuamente miríadas de información no solo logística sino sobre precisión de demanda, evolución de ventas etc. El HQ también dispone de herramientas para “influenciar” la demanda: por ej. campañas publicitarias, el precio de venta y control sobre los concesionarios.

4.3.4.7 Just-in-Time

Just-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta relacionado con la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de las cuales es tiempo de espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si tenemos garantías de que cuando necesitemos más de un cierto producto los pedidos llegarán a tiempo y sin falta. Así pues JIT no es posible si hay malas comunicaciones, inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es necesaria una cierta sincronización entre fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores que opinan que JIT es más fácil en Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta que en Europa. Just-in-Time (producir lo que se demanda cuando se demanda) esta tensión con heijunka, heijunka, pero en realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a JIT sino una precondición del mismo. Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido que los procesos deben estar sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya imaginar, JIT no tiene sentido sin Kanban o/ni producción estabilizada.

Ejemplo épico de Just-in-Time. En 2006 hubo un gran terremoto en la prefectura de Yamagata. El terremoto no solamente provocó la parada de trenes, factorías (porque había que reajustar delicadas máquinas) sino que muchas casas se derrumbaron o quedaron en peligroso estado de semi ruina. La cadena de distribución también se vio afectada hasta el punto de que en zonas donde las carreteras habían quedado en peor estado supermercados quedaron desabastecidos. Pero hubo una cadena de tiendas que no quedo desabastecida. La cadena de convenience stores: 7Eleven (una tienda abierta 24 horas al día que viene a ser como un supermercado-kioskobar en miniatura donde se venden sobretodo bebidas y comidas preparadas como obentos, sushi y oniguiris). La red 7Eleven no se desabasteció ni un día. Siguió funcionando porque sus proveedores y fábricas de comida propias son JIT. Además 7Eleven tuvo la audacia de abastecer por helicóptero las tiendas a donde los camiones diarios de reparto no podían llegar a causa de los desperfectos causados por terremoto (puentes rotos, carreteras con grietas). Un ejemplo de flexibilidad, responsabilidad social y Just-in-Time que los habitantes de la zona no olvidarán por mucho tiempo.

4.3.4.8 Gemba & Genchi Genbutsu Gemba es una palabra formada por: Gen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio auténtico Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro que la cadena de montaje. Genchi genbutsu por otro lado se compone de: Gen (real, auténtico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, auténtico, original) + Butsu (cosa) Es un término que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al lugar de los hechos (gemba) para poder tomar decisiones con información de primera mano. Pero esto no significa que en Toyota no se delegue. Al contrario se delega y mucho porque el crecimiento sostenido ha estirado a la Compañía durante décadas. Lo que genchi genbutsu significa es que estar alejado del lugar de la Acción es estar alejado de la realidad

y la realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de montaje y en las fábricas no en despachos. La cercanía de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para la moral de los empleados sino que es una constante en empresas excelentes. Esta filosofía además tiene beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen en el mismo comedor que el resto de los empleados la comida acostumbra a no estar tan mala.

4.3.4.9 Kanban Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan y ban. Kan = mirar, esta compuesto de una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se pone la mano de visera; ban significa póster o placa, que antiguamente eran de madera, de ahí el radical de árbol. Kanban = ficha. El sistema kanban es una manera fiable de comunicación entre procesos al estilo poka-yoke, es decir por diseño es muy difícil que haya un malentendido algo muy apreciado en cualquier tipo de comunicación. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. Ej. Pongamos que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías para coches Toyota. ¿Cuándo debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía muy temprano y todos los proveedores hacen lo mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota. Si se demora provocara una parada en la línea de producción. Lo cual es peor. Lo ideal es pues esperar que desde Toyota le llamen por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja. Pero Toyota no puede estar llamando continuamente a su lista de miles de proveedores cada 20 minutos. La genialidad de kanban reside en que una vez una caja de bujías se ha acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía de vuelta a por más. Es en esta caja vacía donde se coloca un kanban que representa un pedido de bujías a nivel de caja. Las cajas normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban puede ser un papel, documento o fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema kanban por diseño tiene la propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de producción. Descentraliza el sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en un pedido es casi imposible. Además es fácil de usar ya que no hay que escribir solo colocar unas fichas en una caja. En la actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el grupo Toyota sino que esta todo digitalizado.

4.3.4.10 Andon  Andon es un palabra formada por:  An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento Si el lector recorre una línea de montaje de Toyota verá que por encima siempre hay a mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena puede tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo que he detectado un problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar tan fácilmente como los anteriores. Cuando un montador señaliza la luz naranja en su puesto de montaje el supervisor de la línea acude para evaluar la gravedad del problema. Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de parada de línea. Hay dos cosas a aprender de andon: (i) Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es una manera de visualizar el estado de la línea. Cuando hay un problema todo el mundo sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente de comunicar. (ii) El gemba se convierte en un lugar más emocionante; antes solo había una

cadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más interactiva la comunicación entre los técnicos más fluida. (iii) Empowerment  (Autosugestión). Los empleados se sienten más responsables de sus procesos solo por el hecho de confiarles la potestad de parar la línea.

4.3.4.11 Multi-Producción en mini-lote Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños) es una consecuencia de: a) Minimizar el número de elementos en un sistema pa ra manejar la complejidad. stock innecesario () b) Minimizar stock innecesario Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una misma cadena de montaje al estilo   ABAABACBCAAB (sistema de multiproducción) multiproducción) comparado con   AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes), donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para cambiar de modelo, es que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por mayor variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de concertación. Otra ventaja es que nos ahorramos el tiempo de changeover. Cuando el tamaño del lote se hace (one-piece-flow o flujo pieza a mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción es en fl ujo (one-piece-flow  pieza).  pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas con el sistema de lotes (grandes o pequeños) se resumen en la siguiente tabla.

4.3.4.12 Sentido de Crisis Una vez que se ha alcanzado la cima es fácil caer en la complacencia. En Toyota, la responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen tranquilas en demasía. El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los niveles de Toyota y se desata a la mínima critica. Comparado con otras Compañías se podría decir que en general los empleados de Toyota viven en una cultura que es sensible a fallos, reveses, malas noticias pero que al mismo les dota de herramientas (5S), medios y una cultura donde se pueden hacer cosas para mejorar. TPS y en particular Just-in-Time es como una medicina que tiene muy mal sabor: nadie se la quiere tomar hasta que las cosas no se ponen realmente feas. En el mundo de la empresa ocurre otro tanto, la empresa como cualquier organización jerárquica es reactiva al cambio externo. Así pues es más fácil implementar TPS en Compañías que están en quiebra que en aquellas que van tirando.

4.3.4.13 5S y Kaizen Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello.

Aunque 5S no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5S es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S. El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la:

a) Calidad total S eguridad laboral b) Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad c) Moral de los empleados A través de 5S: Seiri – Reorganizar el trabajo Seiton – Tener todo ordenado Seiso – Limpio Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible) Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas) La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.

CUESTIONARIO DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

1. ¿Quién es el creador del sistema de producción Toyota? R= Taiichi Ohno 2. ¿Cuál es el objetivo del TPS? productividad, la calidad, tiempos de entrega entrega (lead time), el reducir stocks e R= Mejorar la productividad, inventario

3. ¿Cuáles son los principios en los cuales se agrupan las la s técnicas del TPS? R= 5.

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Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: Just-in-Time, Jidouka y Minimizar todos los riesgos. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First  mover advantage).

4. ¿Qué es un Poka-Yoke? R= Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

5. ¿Qué significa Jidoka para Toyota y qué conceptos maneja? R= Jidoka para Toyota significa automatizar el trabajo humano o automatización con un toque humano. humano. Se aplica en: Ergonomía, Nueva Tecnología y Fabrica silenciosa.

6. ¿Cuáles son las siete mudas para Toyota? R= 1. 2. 3. 4.

Sobreproducción Lo superfluo Logística subóptima Operaciones

5. Movimientos superfluos 6. Producir defectos 7. Sobre stock 

7. ¿Cómo se traduce Itsutsu no Naze y qué significa? Los cinco por qué ”  ”.  Significa que cuando hay un problema que R= significa en japonés “ Los queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados.

8. ¿Qué es Visual Management? R= es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management.

9. ¿Qué significa Andon? R= Andon es un palabra formada por: An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento.

10.¿Qué 10. ¿Qué es una Multiproducción? R= Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños).

CONCLUSIONES El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a través de la eliminación de residuos. El desarrollo de TPS se acredita a Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Bajo el liderazgo de Ohno, JIT se convirtió en un sistema único de material y flujos de información para controlar el exceso de producción. p roducción. Este sistema puede desempeñar un gran papel en la tarea de mejorar las constituciones de las empresas en todo el mundo (especialmente (espe cialmente los de la industria del automóvil.

REFERENCIAS http://oriol.web.cern.ch/oriol/articles/tps21.pdf  Por Jose Berengueres Barcelona - Tokyo 2007 Consultada el 13 de noviembre de 2009 a las 18:00 hrs.