Sistema de control presupuestal.docx

Contabilidad y costos

Sistema de control presupuestal

Giovanni Carrasco Martínez. – 16060772 onat!an ovany "alc#n $%rez. – 16061222  &lan 'ara (barra. – 16061)*2  &lan +apata $once. – 16060,716060,71

ndice (ntroducci#n...........................................................................................) 6. Sistema de control presupuestal......................................................./ 6.1 aturaleza de los presupuestos y del control presupuestal..........6.2 entaas y limitaciones de los presupuestos................................6 6.) 3r4anizaci#n para el control presupuestal...................................7 6./ 5l periodo del presupuesto..........................................................., 6.- ipos de presupuestos..................................................................* 6.6 &spectos normativos de la elaboraci#n del presupuesto............10 Conclusi#n...........................................................................................11 iblio4ra8ía...........................................................................................12

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Introducción $artiendo desde un inicio la evoluci#n del presupuesto se !a desarrollado en varias %pocas. 'a primera se ori4ina a 8inales del si4lo 9((( en (n4laterra. $osteriormente: despu%s de la primera 4uerra mundial se crean nuevos sistemas en 8unci#n del control de 4astos y la planeaci#n privada en 8unci#n de la e8iciencia. "inalmente: durante la pos4uerra de la se4unda 4uerra mundial: en 5stados ;nidos se implement# el presupuesto por pro4ramas y actividades y se crean los primeros departamentos de presupuestos. ue estas se cumplan de la meor manera posible. 5s necesario siempre indicar el ?@;AB: el ?@;(AB: el ?C;D3B y el ?CEM3B Sin responder a al4una de estas cuatro interro4antes es posible >ue el control presupuestal no sea del todo un %Fito y se vean a8ectadas las actividades de la empresa.  5n este trabao se eFpondr= la utilidad >ue representa un presupuesto: así como las investi4aciones: estudios y estadísticas disponibles en las cuales tiene >ue estar basado el plan de acci#n. $or otro lado: los procedimientos y recursos se mostrar=n como estos ayudan a planear: coordinar y controlar: por medio de presupuestos: todas las 8unciones y operaciones >ue re>uiere una empresa con el 8in de >ue se obten4a el m=Fimo y #ptimo rendimiento empleando el mínimo de es8uerzos y recursos.

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6. Sistema de control presupuestal epresenta por una parte la inte4raci#n de todos y cada uno de los presupuestos >ue deban re4ir la marc!a administrativa de un ne4ocioH y un continuo auste de los 4atos a los in4resos: por lo tanto: en todo tiempo los 4astos deben austarse o  usti8icarse con los in4resos. Se4In C$. ue: usados con pericia y !abilidad: sirven a la ciencia de la administraci#n para planear: coordinar y controlar: por medio de presupuestos: todas las 8unciones y operaciones de una empresa con el 8in de >ue obten4a el m=Fimo r/endimiento con el mínimo de es8uerzo. =sicamente el control presupuestal consiste en el an=lisis de las operaciones e8ectuadas y la comparaci#n met#dica de estas con las ci8ras presupuestales: para establecer un plan de acci#n respecto de las variaciones eFistentes. Del conunto presupuestario sur4e un plan 8inanciero >ue abarca todas las operaciones de la entidad: y representa el conunto de presupuestos >ue contribuyen al 8in utilitario de la empresa. Durante el proceso de implantaci#n del sistema de control presupuestal es importante >ue se tomen muy en cuenta las indicaciones seKaladas por cada departamento: puesto >ue ello mani8iesta >ue !a !abido coordinaci#n: cooperaci#n y con8ianza entre los miembros de cada =rea en el desarrollo de las actividades de la empresa. Manual de control presupuestal:

5s muy importante >ue se cuente con un manual: a 8in de dar uni8ormidad a la tarea y coordinar las actividades de todas las personas encar4adas de la preparaci#n y eecuci#n de los presupuestos. 5l prop#sito esencial del manual es de8inir responsabilidades y límites de autoridad de todas las personas >ue tienen >ue ver con los presupuestos. Su 8in secundario es mostrar la 8orma y procedimientos >ue deben se4uirse en la preparaci#n de los distintos presupuestos >ue inte4ran el plan 8inanciero. Considerando >ue el manual se elabora para cubrir las necesidades de cada empresa en particular: debe contener detalles especí8icos de procedimientos y pr=cticas in!erentes al ne4ocio respectivo: incluyendoJ     

3betivos y prop#sito del control presupuestal $redicciones y supuestos b=sicos. De8iniciones de t%rminos. $eríodo >ue abarcar= el presupuesto. $resupuestos >ue 8orman el sistema. 4

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esponsabilidades y autoridad de los 8uncionarios principales.

Calendario de control presupuestal:

5sta es una parte 8undamental en la preparaci#n de los presupuestos por>ue debe !aber sincronizaci#n y coordinaci#n en todos los aspectos de la planeaci#n presupuestal. 5s conveniente precisar las 8ec!as en >ue la in8ormaci#n y estimaciones de un primer departamento deben estar disponibles para cada una de las dem=s =reas. 5l calendario de control presupuestal viene a ser el primer paso para una verdadera planeaci#n sobre este punto: dado >ue debe contener la selecci#n del plan 8inanciero: la desi4naci#n del director de presupuesto: la revisi#n de las políticas administrativas y del sistema contable: el estudio de los in8ormes en circulaci#n: y los datos estadísticos disponibles.

6.1 Naturaleza de los presupuestos y del control presupuestal 5n la actualidad los presupuestos constituyen una !erramienta indispensable para la administraci#n de las empresas: la decisi#n de tipo 4erencial no se toma Inicamente sobre una base de resultados !ist#ricos: al contrario: se debe realizar  sobre proyecciones e8ectivas >ue nos permita anticiparnos a corre4ir !ec!os ne4ativos >ue perudi>ue la economía de una empresa.

5l eercicio de la actividad presupuestaria est= inte4rado en el proceso in8ormaci#nLdecisi#nLacci#n: y se desarrolla a trav%s de las 8ases de previsi#n: presupuesto y control. 5l presupuesto es una eFpresi#n cuantitativa de los obetivos 4erenciales y un medio para controlar el pro4reso !acia el lo4ro de tales obetivos. $ara >ue sea e8ectivo debe estar bien coordinado con la 4erencia y los sistemas de contabilidad. Son re>uisitos para la implementaci#n de cual>uier es>uema presupuestarioJ  

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Dia4ramas de cuentas y or4ani4rama completo. 5stablecimiento previo de las responsabilidades de los distintos niveles eecutivos. Contar con un sistema de costos est=ndares y con una t%cnica de apropiaci#n de costos adecuada a las necesidades de la or4anizaci#n.

$ara >ue un presupuesto sea e8ectivo: los 8uncionarios de la compaKía deben comprender sus responsabilidades en la elaboraci#n del trabao presupuestal: participen o no en su planeamiento. 'os presupuestos pueden cubrir di8erentes períodos: dependiendo del tipo de presupuestario. 5n la actualidad muc!as or4anizaciones utilizan presupuestos continuos mediante los cuales siempre se suministran datos correspondientes a 12 meses. &l 8inal de 5

cada mes: se descarta este Iltimo y se a4re4a el si4uiente de manera >ue siempre se dispone de la misma cantidad de meses. 'os principales obetivos de un presupuesto sonJ     

Ser una 4uía de acci#n. $ermite comparar lo real con lo plani8icado. 5valuar la actuaci#n de la compaKía. 3ptimizar el empleo econ#mico de los recursos. rabaar en 8orma anticipada y previniendo los !ec!os.

6.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos Ventajas:

5sta es un !erramienta muy a8ectiva o muy Itil para muc!os procesos >ue se llevan a cabo dentro de la empresa. Dentro de las ventaas >ue nos o8rece esta !erramienta sonJ  

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De8inir obetivos b=sicos de la empresa. Determinar la autoridad y responsabilidad para cada una de las =reas de la empresa. 5s oportuno para la coordinaci#n de las actividades de cada unidad de la empresa. "acilitar el control de las actividades. $ermitir realizar un auto an=lisis de cada periodo. 'os recursos de la empresa deben manearse con e8ectividad y e8iciencia. "acilita el control administrativo.

Limitaciones:

$ero no todo puede ser positivo esta !erramienta tiene ciertas limitaciones las cuales sonJ 

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5st= basado en estimaciones: restricci#n >ue obli4a a la administraci#n a utilizar determinadas !erramientas estadísticas para recudir la incertidumbre al mínimo: ya >ue el %Fito de un presupuesto depende la con8iablidad de los datos >ue se cuenta. 5l $resupuesto como se mencion# en el punto anterior solo es un estimado no pudiendo establecer con eFactitud lo >ue suceder= en el 8uturo. oma tiempo y cuesta prep=ralo. Su %Fito depende del es8uerzo >ue se apli>ue a cada !ec!o o actividad. 5s decir >ue se debe !acer un es8uerzo mayor para lo4rar llevarlo a acabo Su eecuci#n no es autom=tica. 5s necesario >ue en la or4anizaci#n se comprenda la utilidad de esta !erramienta: de tal 8orma >ue todos se convenzan de >ue ellos son los primeros bene8iciados por su empleo. 6

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5s poner demasiado %n8asis a los datos provenientes del presupuesto. 5sto puede ocasionar >ue la administraci#n trate de austarlo o 8orzarlos a !ec!os 8alsos.

6.3 Organización para el control presupuestal Concepto de Control Presupuestal:

5s un conunto de procedimientos y recursos >ue: usados con pericia y !abilidad: sirven a la ciencia de la administraci#n para planear: coordinar y controlar: por  medio de presupuestos: todas las 8unciones y operaciones de una empresa con el 8in de >ue obten4a el m=Fimo rendimiento con el mínimo de es8uerzo. Importancia y la utilidad del Control Presupuestal:

'a primera utilidad >ue nos reportan los presupuestos es basar el plan de acci#n >ue se elabore para la empresa en cuidadosas investi4aciones: estudios y estadísticas disponibles. Cada uno de los 8uncionarios de8inir= los obetivos 8undamentales de la empresa y los de su propio departamento: di8erenci=ndolos de los obetivos administrativos. 5sta claridad de percepci#n de los obetivos 8acilitar= la labor de %stos: ya >ue podr= ir comprobando en el curso de las operaciones cu=les !a cumplido y cu=les no. 'as instrucciones deben ser transmitidas a trav%s de las vías de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisi#n y aprobaci#n por los mismos canales. 5l punto crucial radica en >ue las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la línea y: la planeaci#n 8inal por el director. $or lo tanto: el sta88  s#lo aconsea ciertas medidas: pero no es >uien decide. 5sta 8unci#n la lleva a cabo el director de presupuestos: >uien depende del contralor de la empresa 'as 8unciones principales del director de presupuestos consisten en in8ormar sobre la mec=nica preparaci#n a trav%s de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien de c#mo llenar las 8ormas o c%dulasH proporcionar los supuestos macroecon#micos y macroecon#micos sobre los cuales se desarrollar=n los presupuestosH proporcionar los datos del eercicio o eercicios pasados Itiles para su elaboraci#nH !acer los c=lculos necesarios para traducir las decisiones >ue tome la líneaH reunir las ci8ras del presupuesto: y vi4ilar >ue cada una de las partes entre4ue a tiempo sus propuestas. ;na vez determinado el periodo presupuestario: el comit% de presupuestos se debe dedicar a la raci#n del instrumento. $ermite relacionar las actividades del ne4ocio con la tendencia de los ne4ocios en 4eneral: y 8acilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo >ue debe se4uir. 7

(ncrementa la productividad de la 8unci#n 8inanciera: puesto >ue diri4e el uso de capital y los es8uerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. 5l saber cu=ndo y cu=nto dinero se necesitar=: permite recurrir a las 8uentes de 8inanciamiento m=s convenientes y baratas: sin tener >ue aceptar lo >ue o8rezcan simplemente por el !ec!o de >ue se necesite con ur4encia. Debe solicitar 8ormalmente al resto de la or4anizaci#n >ue presente sus obetivos y eFpectativas: !aciendo !incapi% en las ventaas de una buena elaboraci#n presupuestal. 5s indispensable la coordinaci#n de todas las =reas si se >uiere lo4rar la e8iciencia. $or ello se re>uiere 8iar 8ec!as límite en las >ue la in8ormaci#n de cada departamento deba estar a disposici#n de dic!o comit%. &>uí es de 4ran ayuda la utilizaci#n de un camino crítico dia4rama de 8luo >ue eempli8ica el proceso de desarrollo de un presupuestoN para determinar los puntos >ue re>uieren mayor atenci#n del comit% de presupuestos. ;n comit% de presupuestos: constituido por varios miembros de la alta 4erencia: puede vi4ilar la preparaci#n de estas !erramientas indispensables. 5ste comit% debe 8iar las pautas 4enerales >ue la or4anizaci#n debe se4uir: y coordinar los presupuestos >ue por separado preparen las diversas unidades de la or4anizaci#n: resolviendo las di8erencias >ue suran entre ellas: para lue4o someter el presupuesto a la consideraci#n del director 4eneral y del conseo. 5n una compaKía pe>ueKa esta tarea la realiza el propio director 4eneral o el director  administrativo.

6.4 l periodo del presupuesto 'a mayoría de las entreprisces utiliza un período de presupuesto >ue corresponda a su eercicio econ#mico. 'os presupuestos anuales est=n partidos a menudo en períodos m=s cortos.

Cuarto o mes L sobre >u% mayor control puede ser eercitado. Cuando los presupuestos est=n revisados peri#dicamente para tomar cuenta de cambiar  condiciones internas y eFternas: se llama esto presupuesto continuo. 5l eFtender  de presupuesto sobre varios aKos se re8iere como planeamiento de la 4ama lar4a. Según el periodo que cubran: 

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 & Corto $lazo. L 'os presupuestos a corto plazo se plani8ican para cumplir  el ciclo de operaciones de un aKo.  & 'ar4o $lazo. L 5n este campo se ubican los planes de desarrollo del 5stado y de las 4randes empresas. 'os lineamientos 4enerales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econ#micas: como 4eneraci#n de empleo: creaci#n de in8raestructura: luc!a contra la in8laci#n: di8usi#n de los servicios de se4uridad social: 8omento del a!orro: 8ortalecimiento del

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mercado de capitales: capitalizaci#n del sistema 8inanciero o: como !a ocurrido recientemente: apertura mutua de los mercados internacionales. 6.! "ipos de presupuestos 5l c=lculo previo de los in4resos y 4astos de una actividad 8inanciera durante el transcurso de un período de tiempo determinado recibe el nombre de presupuesto.

5Fisten distintas maneras de clasi8icar a los presupuestosJ 1. Se4In la 8leFibilidad. 1.1.$resupuestos rí4idos: est=ticos: 8ios o asi4nados. ecibe esta denominaci#n debido a >ue una vez e8ectuado no es posible realizar nin4In auste o modi8icaci#n sobre el mismo. 5n consecuencia: no se tiene en cuenta la conducta política: econ#mica demo4r=8ica: etc. del territorio donde la empresa tiene inerencia. 5ste tipo de presupuesto sirve para llevar a cabo un control de manera anticipada. 1.2.$resupuestos variables o 8leFibles. 5sta clase de presupuestos cuentan con la posibilidad de adaptaci#n a las diversas cuestiones >ue se presenten una vez realizado. 5l presupuesto 8leFible permite visualizar los in4resos: 4astos y costos: adaptados a la ma4nitud de operaciones comerciales. 2. Se4In el período >ue cubran. 2.1.$resupuesto a corto plazo. Son a>uellos ideados para solventar un período de operaci#n determinado: pero no abarcan m=s de un aKo. 2.2.$resupuesto a lar4o plazo. Contrariamente: los presupuestos a lar4o plazo son realizados con el 8in de cubrir un período eFtenso de tiempo: y tienen en cuenta 8actores econ#micos tales como empleo: se4uridad: in8raestructura: etc. ). De acuerdo con el contenido. ).1.&uFiliares. 38recen las operaciones para cada =rea de una determinada or4anizaci#n: y se presentan de 8orma analítica. ).2.$rincipales. (ncluyen los presupuestos auFiliares: y brindan in8ormaci#n acerca de características importantes del conunto de presupuestos de una empresa u or4anizaci#n. /. Se4In la t%cnica de evaluaci#n. /.1.5stimados. Son llevados a cabo teniendo en cuenta eFperiencias previas. 5s decir: son presupuestos realizados de manera empírica: por lo cual constituyen la probabilidad de >ue ocurra a>uello >ue se !a proyectado. 9

/.2.5st=ndar. Son realizados en base a elementos cientí8icos: de manera >ue se descarta toda posibilidad de e>uivocaci#n. 'os nImeros >ue arroa son a>uellos >ue se deber=n conse4uir. -. De acuerdo con el tipo de empresa. -.1.$Iblicos. Son propios del estado: el municipio o las empresas descentralizadas. 5n esta clase de presupuestos calcula la ci8ra necesaria para cubrir las necesidades de tipo social: y a partir de allí: se realiza un modelo con el prop#sito de crear los in4resos su8icientes. -.2.$rivados. (nversamente a los pIblicos: en el presupuesto privado primero se calculan los in4resos y a partir de esto: se realiza un planeamiento para su distribuci#n.

6.6 #spectos normati$os de la ela%oración del presupuesto  &l diseKar cual>uier sistema presupuestario debe tenerse siempre muy presente su 8in Iltimo por ello: se recomienda >ue debeJ 

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'o4rar 8leFibilidad: de modo >ue se pueda llevar a cabo las actividades de los planes para incorporar los cambios 8undamentales >ue suran en las variables esenciales de la empresa por al4una premisa 4eneral. "acilitar el control administrativo de manera >ue la direcci#n y su e>uipo puedan veri8icar >ue sus planes se est=n llevando a cabo: y 8acilitar así la administraci#n por eFcepci#n. Cuanti8icar los obetivos y metas del presupuesto maestro de tal 8orma >ue presupuesto se constituya en una !erramienta ne4ociaci#n y 8ormalizaci#n de compromisos a corto plato plazo. "acilitar la auto evaluaci#n de cada una de las =reas de responsabilidad de las empresas. $ermitir >ue las normas contables de los boletines L10 y L12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro: si se considera prudente usarlos. 5l presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a lar4o plazo. Se deben incorporar en los presupuestos a corto plazo las inversiones en activos 8ios: >ue son parte de la planeaci#n estrat%4ica pero >ue tendr=n >ue !acerse en determinado periodo. 5n el ivel eecutivo de la direcci#n se deben presentar indicadores de 8orma condensada >ue re8leen los obetivos presupuestales lo4rados y por  lo4rar. 10

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&onclusión Con la in8ormaci#n presentada anteriormente se determina la importancia del sistema de control $respuntal controlando y analizando operaciones y procesos resolviendo posibles problemas !aciendo m=s e8icientes los procedimientos. 5s de 4ran utilidad el Control $resupuestal reporta los presupuestos: basa el plan de acci#n >ue se elabore para la empresa en cuidadosas investi4aciones: estudios y estadísticas disponibles. 5s una !erramienta muy Itil en los procesos como ya se avía mencionado: nos ayuda a de8inir obetivos: coordina actividades: 8acilita las comunicaciones y !ace m=s e8iciente las actividades. 'os periodos para llevar acabo un presupuesto nuevo en la empresa varían dependiendo el nivel 8inanciero de esta o su actividad en el periodo transcurrido: eFisten di8erentes periodos: así como di8erentes tipos de presupuestos y sus clasi8icacionesH estos dependiendo el periodo >ue cubran el contenido y de acuerdo con el tipo de empresa a la >ue pertenecen.  &l llevar acabo la elaboraci#n de un presupuesto se debe tomar en cuenta una serie de normas para tener claridad y los obetivos claros para >ue no se presenten inconvenientes 8uturos al presentar el nuevo presupuesto.

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