Sigma

 

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SEMINARIO: LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN EL SIGLO XXI “LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS PARA INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. EN LA DELEGACIÓN MIGUEL HIDALGO PARA SU PRODUCTO YOPLAIT EN HOTELES”

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO PRE ENTAN: QUINATZIN EUGENIA ALVA VAZQUEZ MARIANA FALOMIR SALGUERO JOSE GUILLEN MONROY OSCAR INFANTE RAMIREZ JOSE MIGUEL MORENO VENTURA LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTA: OSCAR IVAN ROSAS DE PAZ CONDUCTOR: L.R.C. PABLO FATTEL ROMÁN

MÉXICO, D.F.

NOVIEMBRE 2009.

 

 

1

 

CAPITULO I Introducción 1.1 Generalidades de la Empresa.

No. Pág. 8 9

1.2 M Miisión, Visión, Valores, Filosofía 1.2.1 Misión 1.2.2 Visión 1.2. 2.33 Valores 1.2. 1.2.44 Fi Filo loso sofí fíaa

10

1.3 Objetivo General y Objetivo Especifico

11

1.4 Estructura de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

11

1.4.1 1.4 .1 Org Organi anigra grama ma de de Sigma Sigma Alimen Alimentos tos S.A S.A.. de C.V C.V.. (Zo (Zona na C Cent entro) ro) 12 1.5 Descripción Breve de los Primeros Niveles

12

1.6 Porta Portafoli folio o de Produ Productos ctos de Sig Sigma ma Alim Alimentos entos S. S.A. A. de C.V. 14 1. 1.77 Participación en el Mercado de Sigma Alimentos S.A. d dee C.V.

15

1.8 Participación de Mercado de Yoplait

15

1.9 Competencia de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

16

1.10 C Co ompetencia directa e indirecta de Yoplait

17

1.11 Canales de Distribución y Logísti Logística ca de Si Sigma gma Alimentos S.A. de C.V. 1.11.1 Logística Zona Centro

18 19

1.12 Principales Canales de Distribución de Yoplait

19

1.13 FODA de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

20

1.14 FODA de Yoplait

22

1.15 Ciclo de Vida de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

23

1.16 Ciclo de Vida de Yoplait

23

1.17 M Maatriz BCG Sigma Alimentos S.A. de C.V.

24

 

CAPITULO II

PLANEACIÓN

2. 1 Planeación del Departamento de Ventas

27

2.1.1 Planeación de Ventas

27

2.1.2 Metas y Objetivos

30

2.1.3 Estrat ateegias y T Tác áctticas 34 2.1.4 Políticas

39

2.1.5 Pronó ronóst stiico coss d dee V Ven enttas 39 2.1.6 Presupuestos

40

2.1.7 Procedimientos

40

2.1.8 Manual del Vendedor

44

ORGANIZACIÓN 2.2 Organización del Departamento de Ventas 2.2.1 Principios de la Organización de Ventas 2.2.2 An Anál ális isis is d dee los Sis Siste tema mass Orga Organi nizac zacio iona nale less de Ven Venta tass

58 58 61

2.2.3 Est Establ ableci ecimie miento nto de los los Ni Nivel veles es JJerá erárqu rquico icoss de Ven Ventas tas 62 2.2. 2.2.44 De Desc scri ripc pció ión nd dee llas as Fu Func ncio ione ness d del el Pe Pers rson onal al de Ven Venta tass

66

2.2.5 Descripción de los Comités de Ventas

74

 

DIRECCIÓN 2.3 Dirección del Departamento de Ventas 2.3.1 Elementos de la Dirección 2.3.2 Recursos Humanos 2.3.3 Toma de Decisiones en el Área de Ventas 2.3.4 Criterios de Decisión

78 79 80 80 83

2.3.5 Ha Habi bili lida dade dess Di Dire rect ctiv ivas as 85 2.3.6 Prin Principio cipioss de la Direc Dirección ción de S Sigma igma Alime Alimentos ntos S.A. de C.V.

86

2.3.7 2.3 .7 Est Establ ableci ecimie miento nto de la Co Comun munica icació ción n de Ven Ventas tas dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

87

2.3.8 2.3 .8 Aut Autori oridad dad y Res Respon ponsab sabili ilidad dad de dentr ntro o de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

88

CONTROL 2.4 Control del Departamento de Ventas

91

2.4.1 Control Sobre la Fuerza de Ventas

92

2.4.2 Est Establ ableci ecimie miento nto de llaa Supe Supervi rvisió sión n de Venta Ventass de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

93

2.4.3 Métodos de Supervisión

96

2.4.4 Control Adecuado de las Ventas

97

2.4.5 Mot otiv ivac ació ión n e Incen ncenttiv ivac ació ión n de la Fu Fuer erza za de Ve Vent ntas as

102 102

 

CAPITULO III ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 3.1 Producto Yoplait

107

3.1.1 Razones para su Creación y Desarrollo

108

3.1.2 3.1 .2 Caract Caracterí erísti sticas cas del del Prod Product ucto o (Presentación de 19 litros)

108

3.1.3 Motivación de Consumo

109

3.1.4 Marca Yoplait

110

3.1.5 Diseño

111

3.1.6 Calidad en el Yogurt Yoplait

113

3.1.7 Garantías

114



Servicios Asociados al producto

114



Garantías del Yogurt Yoplait

114

3.1.8 S Seervicio Post Venta

116

3.2 Plaza

117

3.2.1 Canal

118 3.3 Promoción 3.3.1 Publicidad

120 120



Publico Objetivo (Hoteleria)

120



Medi Me dios os d dee Comu Comuni nica caci ción ón (Re (Revi vist staa Es Espe peci cial aliz izad adas as))

12 1222

3.3.2 Promoción de Ventas

125



Objetivo

125



Estrategias

125

Programas

126



 

3.3.3 Relaciones Públicas

126



Objetivo

126



Estrategias

127

3.3.4 Venta Personal y Equipo de Ventas

129



Capacidad de Absorción

129



Contenido del Programa de Entrenamiento

129



Material de Apoyo

131

3.3.5 M Maarketing Directo

131

Objetivo

131

Estrategias 3.3.6 Endomarketing

131 133



Objetivo

133



Estrategias

133





3.3.7 3.3 .7 Cuadro Cuadro d dee Pr Presu esupue puesto sto par paraa ca cada da Estrategia de Comunicación. 3.4 Precio:

134 140

3.4.1 O Ob bjetivo de Precios

140

3.4.2 3.4 .2 Princi Principal pales es Estrat Estrategi egias as de Precio Precioss en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

142

3.4.3 3.4 .3 Descuen Descuentos tos Aplica Aplicable bless en Sigma Sigma Alim Aliment entos os S.A. de C.V.

142

3.4. 3.4.44 Polí Políttic icas as de P Pag ago o en en Sig Sigm ma A Allim imen ento toss S S..A. de C C..V.

14 1433

3.4.5 Determinación de Costos de producción.

144

 

CAPITULO IV RESULTADOS QUE SE PRETENDEN OBTENER CON LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS DEL PRODUCTO YOPLAIT DE 19 LITROS. 4.1 Pronóstico de Ventas.

146

4.1.1 Pron Pronóstic óstico o de ventas por Método Método de Mínimos Cuadrados.

153

4.2 Punto de Equilibrio

154

4.3 Hipótesis Nula y Alternativa.

155

4.4 Tendencia en el Mercado.

157

4.5 A An nálisis Costo Beneficio Yogurt Yoplait

162

4.6 Estados Pro Forma de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

164





Conclu Con clusio siones nes 166

Recomendaciones

167 

Bibliografía

168

 

INTRODUCCION La administración de ventas es una herramienta de mucha utilidad en nuestra época, no solo en el desarrollo de esta empresa Sigma Alimentos S.A. de C.V. sino de miles de empresas tanto pequeñas como medianas y grandes, pues la base de su éxito está en una muy buena planeación y organización. Durante el desarrollo de este trabajo nos percatamos de cada detalle que se requiere para la elaboración elaboración de un buen y aceptable plan de ventas, buscando los resultados que toda empresa desea conseguir, el crecimiento en el mercado y la tendencia a ser mejores sin recaer en el concepto de seguir siendo el mejor con lo que ya tenemos y estancarnos en la mentalidad de no buscar innovar. El plan de ventas no solo es pensar en vender, vender y vender es tener en cuenta los materiales con que contamos y deseamos trabajar y poder detectar las deficiencias para poner en acción dicho plan, lo que nos permitirá pronosticar a futuro permitiéndonos seguir creciendo. En Sigma Alimentos S.A. de C.V. podemos apreciar un plan para ganar más cobertura endeelventas mercado, tratamos mucho cuidado aspecto la planeación y trabajar condeloponer que ya tenemos, soloen fuecada innovar una de idea con un presupuesto económico que fue la presentación de 19 litros que va dirigida a restaurantes y hoteles, esta decisión fue tomada porque estando en los gustos de dichos comedores, estaremos el paladar de sus clientes los cuales disfrutaran de un producto de alta calidad y decidirán probar este producto en sus otras presentaciones. La marca Danone es nuestra competencia directa en el mercado la cual está en primer lugar, sabemos que cuentan con un excelente plan de trabajo y una excelente administración administración de ventas pero no deseamos recaer en el mito de copiar  lo que hace la competencia, deseamos ser originales e innovadores. Podremos observar enHidalgo este trabajo una sección de nuestro mercado la Delegación Miguel y sussolo respectivos hoteles, los cuales sonnacional, 18 y los tratam tra tamos os de ata atacar car de ma mane nera ra sublim sublimina inall co conn la publi publicid cidad ad que que maneja manejamos mos haciendo que la misma se extienda a nuestros clientes, pero no solo lanzamos publ pu blic icid idad ad a nu nues estr troo in inno nova vado dorr prod produc ucto to,, se segu guim imos os difu difund ndie iend ndoo nues nuestr tros os productos ya conocidos en el mercado, yoplait, yoplait, yopli y yop. Este trabajo servirá de consulta y tiene un contenido teórico-practico para que las nuevas generaciones que lo lean o consulten tengan un panorama de lo que se pued pu edee hace hacerr con con idea ideass de decr crec ecim imie ient ntoo pe pero ro sin sin perd perder er la natu natura rale leza za de un producto.

 

Capitulo I 1.1Generalidades de la Empresa

Sigma Alimentos, S.A. de C. V. V. es una soci socieda edadd anón anónima ima de capital capital variable, variable, subsidiaria de  Alfa, constituida constituida el 1188 de dicie diciembre mbre de 1971, en en la ciudad ciudad de México. Sigma Alimentos S.A. de C.V. es líder en México en la producción y distribución de alimentos refrigerados y congelados. En 2004, la empresa registró ventas por  1,220 millones de dólares y 488 mil toneladas de alimentos procesados. Este nivel de volumen coloca a Sigma Alimentos S.A. de C.V. como la empresa con ma mayo yorr pres presen enci ciaa en la mesa mesa de las las fa fami mililias as mexi mexica cana nass dden entr troo de los los mercados en que participa, es fuente de empleo para más de 20,000 personas. Sigma Alimentos S.A. de C.V forma parte de ALFA desde 1980, pero cuenta con la here herenc ncia ia de ma marc rcas as lílíde dere ress qque ue ha hann go goza zado do de la preferencia del público consumidor por más de 50 años. La empresa originalmente se dedicaba a la producción y comercialización de Carnes Frías, industria de la cual es líder. Sin embargo, aprovechando sinergias resultantes de su red de distribución refrigerada, a partir de 1994 decidió incursionar en diversos mercados tales como Yogurt, Quesos y Comidas Preparadas. En yogurt, ocupa la segunda posición en importancia. Sigma Alimentos S.A. de C.V atiende al mercado mexi mexicano cano a trav través és de llos os medios medios de comercial comercializaci ización ón conocidos, como son supermercados, tiendas de conveniencia, conveniencia, institucion instituciones es y pequeñas tiendas de abarrotes, entre otros. La presencia de la Compañía a la fecha de este reporte es como se representa en la siguiente ilustración:

 

1.2Misión, Visión, Valores, Filosofía

1.2.1 Misión

Entender a nuestros consumidores para deleitarlos con productos alimenticios y ser la empresa preferida de nuestros clientes, proveedores y personal, basados en el sólido apoyo de nuestro talento humano. 1.2.2 Visión

Ser la compañía líder de alimentos refrigerados en los mercados de México, Centroamérica e Hispano de Estados Unidos de América. 1.2.3 Valores          

Orientación al cliente Calidad y servicio Orientación a resultados Trabajo en equipo Integridad Respeto Innovación Mejora continua Compromiso Conciencia de costos.

1.2. 1.2.44 Fi Fillos osof ofía ía

“Nuestra empresa es esencialmente una institución de servicio: Existe para servir” “Al estar constituida por personas y servir a personas, no hay duda que debe tener un profundo sentido humano”

 

1.3Objetivo General y Objetivo Especifico

Rediseñar las estrategias comerciales que se encuentren enfocadas hacia la marca mar ca Yop Yoplai lait, t, per permit mitien iendo do su con consol solida idació ciónn como como uno uno de lo loss lídere líderess en el mercado mexicano (zona centro); utilizando y maximizando la ventaja de nuestra red de distribución para lograr acceder a un mayor número de clientes, mejorand mejorandoo así su participación dentro del segmento. Consolidación dentro del segmento de ventas institucionales 





Incrementar participación de mercado.  Aprovechar el sistema ddee distribu distribución ción en pr proo de la consolidación consolidación de la marca.

1.4Estructura de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

 

1.4.1 Organ Organigra igrama ma de Sigma Sigma Aliment Alimentos os S.A S.A.. de C. C.V. V. (Zo (Zona na Centr Centro) o)

DIRECTOR GENERAL

Control de Gestión (CONTROLLER) Responsable De Calidad

Director Té Técnico

I+D

Encargados

Director de de P Prroducción Dir ec ector Co Compras

Jefe de Mantenimiento Logística y Almacenes

Dir ec ector C Co omercial

Marketing

Ventas

Director de Admón y Finanzas RR HH

 Administración  Administrac ión

Oficina TécnicaMétodos y Tiempos

1.5Descripción Breve de los Primeros Niveles Dirección técnica  Depositaria de la tecnología  cómo hacer   Gestionar la oficina técnica  Estar al tanto de la evolución tecnológica  Definir los materiales  Definir procesos de fabricación  Definir métodos y tiempos  Crear investigación y desarrollo. Área de producción  Gestor de los recursos productivos:  Mano de obra (MOD+MOI)  primas-incentivos 

Máquinas e instalaciones gestión del mantenimiento Subcontratación  Utillajes y herramien herramientas tas (producció (producción/fabricació n/fabricación) n)  Otros medios productivos Responsable de la logística de producción:  Plan de fabricación  Carga de máquinas  Gestión de almacenes  Expediciones (clientes, subcontratación) Control de la productividad:  Productividad de la mano de obra  Rendimiento de máquinas 





 

Finanzas

 

Área de compras  Responsable de los proveedores  Homologación de proveedores y subcontratistas  Gestión de precios y condiciones  Gestión de plazos de entrega  Gestión de penalizaciones por incumplimientos  Evaluación de proveedores y subcontratistas subcontratistas  Solicitud y selección de ofertas  Gestión y seguimiento de pedidos  Conformidad a las factura Área comercial  Responsable de las relaciones con clientes  Búsqueda y selección de clientes  Gestión de precios y condiciones  Gestor del cumplimiento de plazos de entrega  Responsable de marketing  Imagen comercial de la empresa  Publicidad  empresa, marcas, productos   Acciones para para abrir nnuevos uevos mercad mercados os (geogr (geográficos, áficos, sectoriales)  Responsable de las ofertas y presupuestos  Gestión y seguimiento de pedidos  Facturación y seguimiento de cobros c obros  Responsable del presupuesto comercial Recursos humanos  Gestión de recursos humanos  Contratación de personal  Promoción y formación  Evaluación de puestos de trabajo  Normas de seguridad y riesgos laborales 

 Administrac  Administración ión de RR HH social  Nóminas y seguridad  Relaciones con instituciones y sindicatos  Control de presencia y ausencias  Enfermedad y accidentes  Horarios y calendario laboral

Administración y finanzas   Administrac  Administración ión  Gestión de facturas y documentos de cobro/pago (vencimientos)  Contabilidad general  Cuentas anuales y libros oficiales  Impuestos y relaciones con hacienda

 



Finanzas  Relaciones con instituciones financieras financieras  Control de la tesorería (cobros + pagos)  Previsiones de tesorería  Gestor de los excedentes de tesorería

Calidad  Control de la calidad  Recepción de materiales  Proceso productivo  Pautas de control  Fichas de auto control  SPC  control estadístico de piezas por sus siglas en ingles  Control final  certificado certificadoss de calidad  Normas y procedimientos  ISO - EFQM  Otras específicas del sector   Medio-ambientales Controller (control de gestión)  Presupuest Presupuestos os y estándare estándaress  Contabilidad analítica  Control de gestión   Análisis de desviaciones  propuestas de actuación  Información a dirección 1.6Portafolio de Productos de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Los productos de SIGMA se dividen en 4 Unidades Estratégicas de Negocios.

 

1.7Participación de Mercado de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Principales compañías en México Otras 4%

Bafar 15%

Sigma Alimenos 49% Qualta alimenos 22%

Sociedad Industrial Mexicana 10%

1.8Participación de Mercado de Yoplait.

Principaless marcas en México Principale Alpura Otros 1% 9%

Lala 15%

Nesle 20%

Sigma 20%

Danone 35%

 

1.9Competencia de Sigma Alimentos S.A. de C.V. PERCEPCIÓN DE NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO ( puntuar de 1 a 10 para nuestra empresa y para cada competidor) Competidores Alimentos Precio

9.0

Qualtia 8.0

Bafar 7.0

Soc. Ind. 8.0

Otras 8.0

Media 8.0

Calidad Imagen

10.0 9.0

9.0 9.0

8.0 9.0

7.0 7.0

8.0 7.0

8.4 8.2

Reconocimiento de marca

9.0

8.0

8.0

8.0

6.0

7.8

Relación con los clientes

9.0

7.0

8.0

8.0

8.0

8.0

Ubicación

9.0

8.0

6.0

7.0

7.0

7.4

Servicio al cliente

8.0

8.0

8.0

8.0

7.0

7.8

Servicio Post-Venta

7.0

8.0

9.0

8.0

7.0

7.8

Tiempo de entrega Formas de pago Costes

9.0 10.0 8.0

9.0 10.0 7.0

7.0 8.0 8.0

7.0 8.0 8.0

7.0 9.0 7.0

7.8 9.0 7.6

TOTAL PUNTOS

97.0

91.0

86.0

84.0

81.0

87.8

Características

VALORACION DE FACTORES INTERNOS 140.0 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 SIGMA

TRA NUES ALIMENTOS S. . ESA EMPR A

SOCIEDAD

QUALITA

BAFAR

OT A S R

MEDIA

 

1.100 Com 1.1 Compet petenc encia ia D Dir irect ectaa e Indire Indirecta cta de Y Yopl oplait ait

PERCEPCIÓN DE NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO ( puntuar  puntuar de 1 a 10 para nuestra nuestra empresa y para cada co competidor) mpetidor)    A    S    E    R    P    M    E    A    R    T    S    E    U    N

COMPETIDORES    E    N    O    N    A    D

   E    L    T    S    E    N

   A    L    A    L

   A    R    U    P    L    A

   S    O    R    T    O

MEDIA

CARACTERÍSTICAS Precio

8.0

10.0

8.0

9.0

9.0

8.0

8.7

Calidad

9.0

10.0

9.0

8.0

7.0

7.0

8.3

Imagen

9.0

10.0

8.0

7.0

8.0

7.0

8.2

Reconocimiento de marca

8.0

10.0

8.0

7.0

7.0

5.0

7.5

Relación con los clientes

8.0

10.0

9.0

8.0

7.0

8.0

8.3

Ubicación

8.0

9.0

8.0

7.0

7.0

5.0

7.3

Servicio al cliente

8.0

8.0

7.0

9.0

7.0

8.0

7.8

Servicio Post-Venta

7.0

9.0

8.0

7.0

7.0

6.0

7.3

Tiempo de entrega

9.0

9.0

8.0

7.0

9.0

6.0

8.0

Formas de pago

10.0

10.0

9.0

8.0

7.0

9.0

8.8

Costes

7.0

8.0

9.0

7.0

4.0

6.0

6.8

TOTAL PUNTOS

91.0

103.0

91.0

84.0

79.0

75.0

87.2

 

VAOLRACION DE FACTORES INTERNOS VAL 140.0 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0

NUESTRA SIGMA ALIMENTOS S.A. DANONE EMPRESA

EN STLE

LLA A

ARLPU AOTROS

MEDIA

1.11 Canal Canales es de Distr Distribuci ibución ón y Logística Logística de S Sigma igma Alim Alimentos entos S.A. de C.V.

Gran distribuidor minorista

SIGMA

Mercado terminal mayorista

Supermercados Pequeños y medianos minoristas Consumidor

Pequeños distribuidores Consumo industrial HOTELES

 

1.11.11 Logís 1.11. Logística tica Zona Centr Centro o  

10 centros de distribución Centro 15 rutas refrigeradas Valle de México Cuernavaca Pachuca Puebla Querétaro Toluca  Acapulco

 



30 vehículos refrigerados 300 clientes al menos una vez por

semana 1 centros de venta directa

1.122 Pr 1.1 Princ incipa ipales les Cana Canales les de de Di Distr stribu ibució ción n de Yopla Yoplait. it.

Canales de disribución de Yoplai en la Delegación Miguel Hidalgo Hoteles Oros 20% Discounters 3%

Supermercado 37%

Mercados convencionales 6% Tiendas

radicionales 34%

 

1.13 FODA de S Sigma igma Al Aliment imentos os S.A. de C. V.

El FODA es un unaa he herra rramie mienta nta de an anál álisi isiss est estrat ratégi égico, co, que que permi permite te anali analizar  zar  elementos internos o externos de programas y proyectos. Se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada Matriz FODA, en la que en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis: 

Las fortalezas deben utilizarse



Las oportunidades deben aprovecharse



Las debilidades deben eliminarse y



Las amenazas deben sortearse

 

FODA Sigma Alimentos S. A. de C. V.

Fortalezas Oportunidades Excelente imagen corporativa. o o Fortal For taleci ecimi mient ento o de la posici posición ón Dist Distri ribu buci ción ón Re Refr frig iger erad ada, a, pi pila lar  r  o competitiva en México para estr estrat atég égic ico o pa para ra el mo mode delo lo de apro aprove vech char ar el cr crec ecim imie ient nto o de dell Alimenos nos S. S.A. A. nego ne goci cio o de Sigma Alime mercado. de C.V. o Búsqueda de penetración en el mercad mer cado o his hispan panoam oameri erican cano o en Sigma Alimentos S.A. de C.V o los Estados Unidos. tiene una fuerte presencia en lo loss o Expansión en Centroamérica y el mercados de carnes frías, Caribe lá láct cteo eoss y co com mid idaa prep repar arad adaa congelada en México. o Amplio portafolio de productos y marcas, que le permite acceder a segmentos específicos de mercado. Debilidades Amenazas o Mínima diversificación de medios o La estructura de costos de Sigma en términos de publicidad. Al Alim imen eno oss S. S.A. A. de C.V C.V la hacen hacen La compañía a la fecha no cuenta o sensible a la fluctuación con patentes registradas registradas aun se cambiaria. encuentran en trámite en México o Si Sigm gmaa Al Alim imen ento toss S. S.A. A. de C. C.V V y en el extranjero. opera en industrias o El sa sala larrio de lo loss emp emple lead ado os fragmentadas y competitivas, lo si sind ndic ical aliz izad ados os conf confor orme me a lo loss que dificulta transferir en contra con tratos tos col colect ectivo ivoss de tra trabaj bajo o totalidad el incremento de costos se rev revisa isa anu anualm alment ente, e, mie mientr ntras as al consumidor. o Influe Inf luenci nciaa signif significa icativ tivaa de Alf Alfaa q ue ocada tras dos preaños. staciones se revisan pued pu edee ge gene nera rarr ince incert rtid idum umbr bree sobre cuestiones financieras.

 

1.14 FODA d dee Y Yo oplait

FODA de Yoplait Fortalezas o

o

o

Cuentaa con la seg Cuent segund undaa mar marca ca más vendida de Yogurt, lo que le arroja unaa pa un part rtic icip ipac ació ión n de me merc rcad ado o de dell 21%; La Co Comp mpañ añía ía ha de desa sarr rrol olla lado do una amplia gama de presentaciones, que se adecuan a la capacidad adquisitiva y gustos de los consumidores.

o

o

o

o

o

La Co Comp mpañ ía di cu cuen enta ta ción co con ampl plia ial ca capa paci cida dad d añía de dist stri ribu buci ónn aam ni nive vel nacional permitiéndole atender   eficientemente al canal de pequeños detallistas.

Debilidades o

Oportunidades

Alta frecuencia de entregas por ser  productos refrigerados. La Compa pañ ñía in invi vier erte te recur ecurso soss económicos considerables cada año con objeto de acrecentar la fortaleza ySitu eficiencia de su red. Situación ación mercado lógi lógica ca infe inferior rior en relación con los competidores.

La Co Compa mpañía ñía adq adquir uirió ió la fra franq nquic uicia ia  Yoplait para Centroamérica, lo cual le permite perm ite prod producir ucir y distr distribui ibuirr yogur yogurtt bajo dicha marca en toda la región En 2007 inició operaciones la nueva planta de yogurt en Costa Rica, con lo cual disminuyen los costos. Los consumidores de yogurt consideran el producto dentro de su plan nutricional.

Amenazas o

o

El me merc rcad ado o de yo yogu gurt rt ha cr crec ecid ido o ac acel eler erad adam amen ente te en Mé Méxi xico co en lo loss últi último moss añ años os,, lo qu quee ha at atra raíd ído o a otros competidores. Crecie Cre ciente nte poder poder de neg negoci ociaci ación ón de los clientes y proveedores.

 

1.155 Cic 1.1 Ciclo lo d dee Vi Vida da d dee Si Sigma gma Alimen Alimentos tos S.A S.A.. de C.V C.V..

1.16 1.16 Ci Cicl clo od dee V Vid idaa d dee Yop Yopla lait it..

Los productos suelen atravesar cinco etapas: 1. Etap Etapaa de ddesarr esarrollo ollo de uunn nue nuevo vo prod producto ucto:: es muy caro o no se perciben ingresos por venta o es un periodo de pérdidas netas o 2. Etap Etapaa de introduc introducción ción en el el merc mercado ado supone un costo muy alto o el nivel de ventas es bajo o el balance es de pérdidas netas o 3. Etap Etapaa de cr crec ecim imie ient ntoo se reducen los costos debido a la realización de economías de o escala los volúmenes de ventas aumentan significativamente se empiezan a percibir beneficios o 4. Etap Etapaa de ma madu dure rezz los costos son muy bajos o se alcanzan los niveles máximos de ventas o los precios tienden a caer, debido a la proliferación de o productos competitivos se alcanza la mayor rentabilidad o 5. Eta Etapa pa ddee decade decadenci nciaa o dec decliv livee las ventas caen o los precios bajan o los beneficios se reducen o o

 

Ciclo de vida de Yoplait

Inroducción

Crecimieno

Mad

urez

Declinación

1.177 Mat 1.1 Matriz riz BCG de S Sigm igmaa Al Alime imento ntoss S. S.A. A. de C. C.V. V.

La Matriz Matriz de cr crecim ecimient ientoo - par partici ticipaci pación, ón, conocid conocidaa como Mat Matriz riz BCG, s un méto método do gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Es una herramienta de análisis estratégico, e pecíf pec ífica icame mente nte de la planif planifica icació ciónn estr estrat atég égic icaa corp corpor orat ativ iva, a, ssin in eemb mbar argo go por por su eest stre rech chaa rela relaci ción ón ccon on el mar marke ketiting ng estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Ne Nego goci cioo (U (U N) N),, es es ddec ecir ir en entr tree emp mprresas sas o ár área eas, s, aque aquellllas as dond onde: inve invert rtir ir,, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos para ge gest stio iona narl rlas as.. A Así sí un unaa ddee llas as vari variab able less ddee la la m mat atri rizz es el crec crecim imie ient ntoo ddel el mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo.

 

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Los Interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero gener ge neran an poc pocoo efe efecti ctivo. vo. Estos Estos ne negoc gocio ioss se llama llamann interr interroga ogante ntes, s, porq porque ue la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración (penetra ción en el mercado, desarroll desarrolloo del mercado o desarrollo del producto producto)) o si los vende. El segmento de yogurt ha experimentado una fuerte competencia en los últimos años. No obstante, en 2008 logró resultados favorables, gracias a una mayor  eficiencia en sus operaciones y al exitoso lanzamiento de productos bebibles, como el yogurt natural y el nuevo YOP®, orientado al mercado juvenil. 

Las Estrellas

Los ne Los nego gocio cioss ubicad ubicados os en el cua cuadra drante nte II (muc (muchas has veces llamado llamadoss estrella estrellas) s) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa de crecimiento la industria deben bastantes inversione inversiones s paraelevada conservar o reforzar suspara posiciones dominant dominantes. es.captar  Estas divisiones deberían considerar considerar la convenienci convenienciaa de las estrategias de la integración integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Destacó el aumento en las ventas de carnes frías en México, gracias al liderazgo de sus marcas y a una más amplia cobertura de mercado. También contribuyeron el la lanza nzamie mient ntoo de pro produ ducto ctoss innov innovad ador ores, es, com comoo la sal salchi chicha cha plan planaa llama llamada da Power Dog®. 

Las Vacas de Dinero

Las divisiones ubicadas en enuna el cuadrante III tienen parte grande relativa del mercado, pero compiten industria con escasouna crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Sigma Alimentos S.A. de C.V, continuó creciendo a través del impulso a la innovación de productos. En el año, se introdujo una novedosa línea de salsas de queso y una atractiva presentación de queso rallado, y se lanzó un queso panela en empaque desmoldable.

 

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Los Perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimien creci miento to de dell merc mercado; ado; so sonn los per perros ros de llaa cart cartera era de l empresa. empresa. Debido Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartadoss o recortado descartado recortadoss por medio del atrincheramient atrincheramiento. o. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a segguir, se ir, po porq rquue much muchos os perr rroos hhaan lo loggrado rres esuurgir despu spués de de ext extenuant antes reducciones de ac actitivo voss y cost costos os,, y se han han co conv nver ertitido do en di divi visi sion ones es viab viable less y rentables. Respecto a los productos de comidas preparadas congeladas, reconocemos que tienen poca participación en el mercado, ya que este producto no es muy rentable, pero con el apoyo de campañas publ publicita icitari ri s, deg degusta ustación ción,, apoyadas apoyadas en la instalación de refrigeradores en el punto de venta y en el lanzamiento de nuevas varied var iedad ades es de nu nuest estra ra línea línea de pro produ ducto ctos, s, seg seguir uiremo emoss posic posicio ionán nándon donos os en la la preferencia de l s consumidores por su sabor y practicidad, dando como resultado un crecimiento en sus ventas. El principal beneficio delas la matriz del BCG es la que concentra sunecesidad atención en de efectivo de efectivo, característ características icas de inversión y las necesidades es el deflujo las di dive vers rsas as di divi visi sion ones es de la or orga gani niza zaci ción ón.. La Lass divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izqu izquie ierd rda. a. Es m men enos os ffre recu cuen ente te qque ue las las est estre rellllas as ppas asen en a se serr inte interr rrog ogan ante tes, s, los los in inte terr rrog ogan ante tess pas pasen en a ser ser pe perr rros os,, los los perr perros os pa pase senn a se serr va vaca cass de de dine dinero ro y las las vaca va cass de di dine nero ro pa pase senn a ser ser es estr treellllas as (c (con on un movi movimi mien ento to gi gira rato tori rioo hhac acia ia la derecha). En algunas organizaciones organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas. Sigma Alimentos S.A. de C.V.

 

CAPITULO II PLANEACIÓN 2.1Planeación del Departamento de Ventas

Sigm Sigmaa Alim Alimen ento toss S.A. S.A. de C.V. C.V. es un unaa so soci cied edad ad dedi dedica cada da a la prod produc ucci ción ón comercializació comercialización n y distribució distribución n deactividades producto productoss cárnicos, lácteosay través de otros refrigerados y congelados. Sus las desempaña dealimentos diversas compañías subsidiarias. 2. 2.1. 1.11 Plan Planeac eació ión nd dee Ve Vent ntas as

¿Qué es hacer una planeación de ventas? Hacer una planeación de ventas se refier ref ieree a org organ aniza izar, r, cap capaci acitar tar,, mot motiva ivarr o eva evalua luarr a los vende vendedor dores es hacia hacia un objetivo.  

 Aspectos generales generales de la planeación. planeación.

Planear es decidir qué objetivos quieren lograrse, que acciones deban llevarse a cabo que organizacionales se asignaran para ello y quien para será alcanzarlos, el responsable enposiciones cada una de las acciones necesarias. En Sigma Alimentos S.A. de C.V. dedicamos una gran parte de tiempo para planear las actividades que promoverán nuestro yogurt hacia un lugar mejor en la tabla de competidores. Planear en Sigma Alimentos S.A. de C.V nos permite establecer los estándares y conocer los costos con los que vamos a iniciar  nuestras operaciones en pro de la empresa. 

Naturaleza de la planeación.

La naturaleza esencial de la planeación se entiende a través de cuatro principios básicos; Contribución a los objetivos, Primicia de la planeación, Extensión de la  planeación y Eficacia de los planes.

Ventajas de la planeación. 

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Contribuye a actividades ordenadas y con propósito . La planeación marca la diferencia entre la acción y el logro. Señala la necesidad de cambios futuros . La planeación ayuda a visualizar las posibilidades futuras y a evaluar nuevos campos futuros para una posible participación participa ción en ellos. Proporciona una base de datos para el control. Fomenta el logro. Obliga a la visualización de un todo.  Aumenta y equilibra equilibra la la utilización de las instalacio instalaciones. nes.  Ayuda al gerente gerente a ganar statu status. s.

 

Desventajas de la planeación.

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La utilidad de un plan está afectado tanto por la corrección presente como por la futura de las suposiciones que se utilizaron al formular el plan con respecto al futuro. La planeación cuesta demasiado. La planeación ahoga la iniciativa. La planeación demora las acciones. Los que planean exageran la planeación.

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Implementación de la planeación administrativa.

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Toda empresa que desee y luche por la supervivencia, el progreso, y un modo ético de operaciones, debe dar mucha importan importancia cia a la planeación. Quien formula la planeación es quien busca mejoras, escucha y se nutre de nuevas ideas poni po nién éndo dola lass en apli aplica caci cion ones es pr prác áctitica cass con con prob proble lema mass de las las oper operac acio ione ness cotidianas. Quien hace la planeación, planeación, es quien cuenta con mayores oportunidades oportunidades para reunir todos los recursos de una empresa en una entidad más efectiva. La planeación es indispensable. Es el arma intelectual para nuestro progreso. La función de administración. Laa planeación vita vi talplaneación l par araa la es geren eruna enci cia. a. Lo qfundamental ue pla plane neam amos os laaf afec ecta ta a la fo form rma en que nes os organizamos, organizam os, y viceversa. En realidad realidad,, la planeació planeaciónn para organizar, organizar, la planeación planeación para actuar y la planeación para controlar, son requisitos de la planeación efectiva. 

Clasificación administrativa de la planeación.

Existen numerosas clasificaciones de la planeación. Existe la planeación repetida que formula planes que se usan una y otra vez; la planeación de un solo uso, que produce planes que se utilizan cuando se alcanza el objetivo; y la planeación física, que se refiere a los arreglos de edificios y equipo, o de diseño espacial.  Además la planeación planeación puede se serr funciona funcional,l, individ individual, ual, depa departamental rtamental y general. Puesto que el uso común identifica al tipo de plan haremos referencia a estos tipos directos de planeación por medio de los planes que proporcionan.        

Objetivos. Políticas. Procedimientos. Métodos. Estándares. Presupuestos. De programa. Tecnofactores.

 

Principios de la Planeación

Los principios en la Planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Principio de Precisión

El principio de la Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concre con cretas tas.. Cua Cuand ndoo carec carecemo emoss de pla plane ness pr preci ecisos sos,, cualqu cualquie ierr negoc negocio io no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin busca bu scado do sea imp imprec reciso iso,, los medio medioss qu quee coo coord rdine inemos mos serán serán neces necesar ariam iament entee ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventu eve ntual, al, con lo qu quee ha habr bremo emoss ro robad badoo cam campo po a la adivi adivinac nación ión.. Los Los planes planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. Principio de Flexibilidad

El principio de la Flexibilidad: Dentro de la precisión establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; accidentale s; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo quee tie qu tiene ne un unaa direc direcció ciónn bás básica ica,, pe pero ro que permi permite te pe pequ queña eñass adapt adaptaci acion ones es momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero escesa flexible, porqueque doblándose sonTodo romperse, vuelvedebe a su prever, forma inicial cuando la presión la flexiona. plan preciso en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión. Principio de Unidad

El principio de la unidad: “Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc.

 

Por ello, los diversos planes se aplican en los departamentos departamentos básicos: Producción, Ventas, Finanzas y Recursos Humanos y Contabilidad, Contabilidad, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. 2.1. 2.1.22 Me Meta tass y Ob Obje jeti tivo voss

Determinación de los Objetivos El sistema de administración por objetivos es un sistema práctico que establece las metas para llevar a cabo los planes y transform transformarlos arlos en realidades; requier requieree de creatividad y motivación de jefes y subordinados, quienes centrándose en su realidad se ponen a pensar adónde desean llegar, a partir de ahí empiezan a conceptuar qué actividades hacer para cristalizar lo deseado. Un sistema bien administrado por una organización debe contemplar, cómo hacer  que el personal verdaderamente se ponga la camiseta y se comprometa. Acto seguido, tendrá que poner énfasis en crear sistemas adecuados de seguimiento y control, que aseguren el logro de los resultados esperados. Características de los Objetivos

Para que a un objetivo se le determine como tal, es importante que reúna ciertas características:

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Tener un fin definido. Significar un reto alcanzable. Debe ser susceptible de lograrse, no deberá ser  utópico, ya que no alcanzarlos crearía desmotivación entre el personal. Ser específico y claro. Debe tener una redacción que pueda ser entendible entendible por  todo el personal involucrado. Ser medible. Debe ser susceptible de medirse, ejemplo: “El volumen diario de producción del producto yogurt debe ser de 2,500 toneladas, cumpliendo con los estándares de calidad.”

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Ser congruente con la misión y visión de la organiza organización. ción.

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Definir fecha límite de cumplimiento.

 

VERIFICAR QUE NO HAYA INCONGRUENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS.

 Al revisar los objetivos de las diferent diferentes es áreas o departamentos departamentos de una organización, hay que hacerlo con un sentido práctico y realista, con los pies firmes sobre la tierra para que no haya incongruencia entre ellos ejemplos: 

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 Aumentar la productividad productividad en una fábr fábrica ica y bajar drásticamen drásticamente te los costos ddee mantenimiento. Mejorar en un restaurante el nivel de servicio y disminuir meseros.  Aumentar utilidades utilidades y lograr uuna na mayor pparticipació articipaciónn en el m mercado, ercado, cuando cuando quizá se tenga que disminuir precios para atraer más a los clientes, etcétera.

Evitar la congruencia ayuda a lograr objetivos fuertes y realistas, también manda un mensaje claro y consistente a todos los integrantes de la organización. CLASES DE OBJETIVOS.

Los resultados de la organizac organización ión básicamente se encuentran impactados por dos diferentess clases de objetivos: diferente 1. Objetivos operacionales, técnicos o financieros.         

 Aumentar las ventas. Disminuir costos.  Aumentar el volumen de prod producción ucción o servicios. Mejorar calidad de producción o servicios. Disminuir errores de operación.  Adquisición y desarrollo desarrollo de tecnolog tecnología. ía. Mejoramiento financiero. Disminución de riesgos.  Atención al al cliente, etcétera. etcétera.

2. Objetivos relacionados con el factor humano.     

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Integración y desarrollo de equipos de trabajo. Mejoramiento Mejoramie nto de sistemas de promoción y transferen transferencias. cias. Implantación de programas de adiestramiento, capacitación y desarrollo. Mejoramiento de sistema de trabajo. Desarrollo de sistema que permitan facilitar que el personal se sienta realmente comprometido con la organización. Optimización de sistemas de compensacion compensaciones, es, etcétera.

Por salu Por saludd de la or orga gani niza zaci ción ón,, los los lílíde dere res, s, debe debenn incl inclui uirr siem siempr pree obje objetitivo voss re relac lacio ionad nados os con el factor factor human humano, o, qu quee sirvan sirvan como como nutrie nutrient ntee básic básicoo para para encauzar a la organización hacia altos de desempeño.

 

Importancia

Un sistema de determinación de objetivos es de suma utilidad, ya que establece metas a cumplir para mejorar la efectividad de la empresa. Gran parte de las vece ve cess se dete determ rmin inan an ob obje jetitivo voss para ara lo logr grar ar co corr rreg egir ir de desv svia iaci cion ones es en las las organizaciones, lo cual es válido e importante. También será importante enfocarlos a áreas donde las operaciones estén funcionando bien, para que sea importante lograr la optimización, es decir, la búsqueda incesante de nuevas y mejores formas de hacer las cosas, sea cualquiera de los enfoques citados que se le dé a los objetivos, los mismos deben constituir una toma de decisiones en el presente para mejorar el futuro de una organización. Una planeación eficaz del departamento de ventas, requiere que la comunicación sea clara y escrita. Las metas se establecen de manera general a largo plazo y los objetivos son resultados específicos deseados en un periodo designado. Por  ejemplo Sigma Alimentos S.A. de C.V dentro de sus objetivos ha deseado lograr  que sus ventas aumenten y durante los últimos cinco años la tasa promedio de crecimiento ha sido de 17.6% la empresa ha invertido en una eficiente red de distribución con cobertura nacional nacional con base en la cual ha logrado entrar a nuevos mercados. Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. planeamos de acuerdo a objetivos y estos son: Liquidez

La liliqu quid idez ez de Si Sigm gmaa Al Alim imen ento toss S.A. S.A. de C. C.V. V. se ha vist vistoo re rest stri ring ngid idaa co como mo resultado del incremento en su deuda de corto plazo durante el último trimestre del año. Al 31 de diciembre de 2008, el nivel de caja de la compañía era de 2,288 millones de pesos, lo que se compara desfavorablemente con vencimientos por  3,953 millones de pesos en 2009, la mayoría de los cuales ocurrirán en los meses de marzo y abril. No ob obst stan ante te,, es espe pera ramo moss qu quee Si Sigm gmaa Alim Alimen ento toss S. S.A. A. de C. C.V. V. anun anunci ciee el refinanciamiento de la mayor parte de dicho monto en las próximas semanas y que su perfil de vencimientos de deuda mejore. Por otro lado, estimamos que la empresa generará un flujo libre de operaciones de aproximadamente 660 millones de pesos en 2009 y de aproximadame aproximadamente nte 900 millones de pesos en los siguientes dos años.

 

Perspectiva

Negativa. La perspectiva de la calificación refleja el importante incremento en el apalancamiento de Sigma Alimentos S.A. de C.V. y nuestra expectativa, de que para lograr una reducción en el mismo la empresa tendrá que reducir sus niveles de inversión. La calificacióndepodría Alimentosse S.A. de C.Vpor nodebajo logra extender los vencimientos corto bajar plazo,si,o Sigma si sus márgenes reducen de nuestras expectativas y si sus indicadores de apalancamiento, no muestran una mejora en los próximos trimestres. La perspectiva podría regresar a estable si la compañía loggra esta lo stabililiz izaar su re renntabi bililida dadd y co com mie iennza a reducir cir su suss nive iveles les de endeudamiento. Superación de resultados

Deseamos lograr un aumento en nuestras ventas anuales un incremento del 30% a co com mpa parraci ación del año pasad sado en ca cada da una de nuest strras plant antas de procesamiento. BENEFICIO Y PRECISIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Un gran beneficio de una planeación es desarrollar estándares individuales y colectivos por los cuales se puede calificar el desempeño de la fuerza de ventas, ayudándonos a comprender y observar las desviaciones que suceden y permite tomar una decisión para corregirlas, pero sobre todo tener una mayor flexibilidad en la organización de ventas y enfrentar momentos inesperados. Una planeación exacta y precisa permitirá tener una mejor calidad en una toma de decisiones. Los objetivos alcanzados no solo se miden en volúmenes de ventas sino también en términos financieros. Sigma Alimentos S.A. de C.V. cuenta con una sólida base para seguir creciendo y consolidando su liderazgo mercado. Esta base se constituye su enfoqueena mercados resistentes a ladecrisis, así como por sus ventajas por competitivas términos del capital de sus marcas, su amplia y eficiente red de distribución y la calidad e innovación de sus productos. Sigma Alimentos S.A. de C.V. refleja su sólido s ólido crecimiento en ventas, su liderazgo en el mercado de alimentos procesados en México, un alto reconocimiento hacia sus marcas y su eficiente red de distribución. Es la empresa de producción y comercialización de embutidos más grande de México, con ventas por $261, 001 millones de pesos durante 2008. De esta manera, Sigma continuó expandiendo su presencia en mercados atractivos por su alto potencial de crecimiento.

 

2. 2.1. 1.33 Es Estr trat ateg egia iass y Tá Táct ctic icas as

Una estrategia, es un programa general de acción o una utilización de recursos para obtener una meta u objetivo, mientras que una táctica es la manera de atraer  la atención del cliente hacia nuestro producto. 

Disminuir Dismin uir los may mayor ores es ga gasto stoss inne inneces cesar arios ios pu pues es se debe debe de tratar tratar de disminuir las deudas. Con esto, Sigma Alimentos S.A. de C.V. refuerza su presencia en el segmento, donde participa actualmente con la marca Yoplait y dando más fuerza publicitaria a sus productos, se ofrecerá a los comerciantes grandes como los supermercados de manera que en los stands de Yoplait se destinara un 10% por cierto de su lugar para Yopli, también se colocaran pequeños kioscos para promocionar el producto y a los comerciantes de pequeñas empresas, como misceláneas o tiendas de abarrotes se les dará a conocer estelasproducto las mesas de familias.con un límite de descuento para que se acepte en

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En épocas de crisis el consumidor aumenta sus exigencias en lo que respecta a la calidad de los productos y por ese motivo se deben evitar las modificaciones a los productos con el fin de bajar los costos. La firma tiene decidido darle más tamaño a sus operaciones locales para el 2009 20 09,, sin emb embarg argo, o, Ma Mario rio Páe Páezz Gon Gonzál zález ez recon reconoci ocióó que que es estas tas ser serán án menores a las proyectadas y que esperarán el 2010 para hacer mayores erogaciones. Para poder llegar a nuevas empresas micros (tiendas de abarrotes) planeamos planeam os dar un crédito y ponerles a la mano nuestros productos muestra durante 15 días y de acuerdo a su resultado, pero sobre todo a la opinión de nuestro tendero, dejarle una cantidad apropiada de nuestro producto, esto lo calcularíamos por cada marca una cantidad de 10 unidades y de acuerdo al que más se consuma, se le aprobara una cantidad de pedido y por lo tanto se le aumentara su línea de crédito.

 

Sistemas de Información para la Gerencia de Ventas

En una planeación mantener informada tanto a la fuerza de ventas como a los gerentes de ventas es muy importante, para conocer el avance del programa de trabajo y los resultado resultadoss que se van obtenien obteniendo do y saber en qué momento debemos tomar otra decisión y arreglar el camino tomado o implementar más fuerza en ciertos puntos estratégicos. Para tener una planeació planeaciónn eficiente de ventas nuestro gerente de vventas entas necesita tener información sobre el mercado que está tratando de dominar, para tomar  decisiones se necesite tener información muy especializada y eficaz. “No solo es vender sino obtener información”. En Si Sigm gmaa Al Alim imen ento toss S.A. S.A. de C.V. C.V. Nu Nues estr troo S. S.I. I.G. G. (S (Sis iste tema ma de In Info form rmac ació iónn General) se basa en un pequeño cuestionario quincenal que le damos a nuestros repartidores que se llena entre ellos y nuestros gerentes de zona para el cual se considera una hora los días jueves las preguntas que se formulan son estas: Sistema de Información General de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

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SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. PERIODO DEL AL ¿Nuestros clientes aceptan nuestro producto? ¿Qué producto vendemos más? ¿Qué necesitan nuestros clientes? ¿Qué hace la competencia en relación a nuestros productos y promociones? ¿Qué forma de financiarnos nos conviene? ¿Cómo vamos a dar a conocer nuestro producto? ¿Qué opinan los clientes de las abarroterías sobre cada uno de nuestros productos? ¿Por qué los supermercados nos destinan un porcentaje de su área y que porcentaje nos ofrecen? ¿Nuestro clientes de las misceláneas como toman nuestras promocion promociones? es? ¿Los créditos que ofrecemos a los tendero tendeross los serán los adecuados? adecuados?

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. PERIODO DEL AL Resumen de respuestas

 

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. manejamos un Sistema de Información para la Geren Ger encia cia de Ventas Ventas (SIGV (SIGV)) el cua cuall es mas anal analíti ítico, co, este sistem sistemaa varia varia de compañía a compañía pues esta información se sigue obteniendo de fuentes externas como son los clientes, proveedores, u otros y depende también mucho de la cultura. Este sistema de información, no solo permite conocer las necesidades de los clientes, también nos permite tener un control sobre nuestro inventarios, controlar  las cuentas por cobrar, y beneficia un constante monitoreo del mercado del yogurt. Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en un SIGV (Sistema de Información para la Gerencia de Ventas) son:    

Reunión y transmisión de datos  Acumulación de datos Circulación del análisis de datos Desarrollo del escenario.

Las diez principales áreas de la investigación de mercados son: 1. Med Medición ición del pot potencia enciall de merc mercado ado 2. Dete Determin rminación ación las ca caract racterís erísticas ticas ddel el mer mercado cado 3. Anál Análisis isis ddee la par particip ticipación ación del me mercad rcadoo 4. An Anál ális isis is de de vven enta tass 5. Estu Estudios dios de prod producto uctoss com competi petitivo tivoss 6. Acep Aceptaci tación ón y po potenc tencial ial ddee nuevos nuevos pro product ductos os 7. Pro Pronó nósti sticos cos a co cort rtoo pl plazo azo 8. Pro Pronó nósti sticos cos a la larg rgoo pl plazo azo 9. Estud Estudio io ddee las tend tendenci encias as de la in industr dustria ia 10.Establecimie 10. Establecimiento nto de las cuotas y territorios de venta v enta

 

PROCESO GENERAL DE LA PLANEACIÓN

Diagnosco (donde estamos)

Pronosco(a donde vamos)

Objevos (a donde debemos ir)

Estrategia (como podemos llegar)

Taccas (que acciones se deben tomar)

Control (que medidas se deben de revisar)

 

El proceso de la planeación en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Se aannaliza de la situación

Se establece metas y objetivos Determinar el potencial del mercado Se establecen pronósticos Selección de estrategias

Desarrollo de actividades

Se establece su presupuesto

Manos a la obra Controlar el plan Se mide y compara su plan Tomar medidas correctivas

 

FORTAL FORT ALEZ EZAS AS Y DE DEBI BIL LID IDAD ADES ES CO COMO MO UN UNA A HER ERRA RAM MIENT IENTA A DE LA PLANEACIÓN

La variedad y amplitud de la información que puede obtenerse varía mucho de compa com pañía ñía a com compa pañía ñía,, pe pero ro lo más re relev levant antee es recon reconoce ocerr la lass fo forta rtalez lezas as y debilidades de la compañía, Las fortalezas consisten en hacer que la empresa siga compitiendo con otras empresas, mientras que las debilidades son factores externos e internos que hacen que nuestro producto este disminuyendo nuestra amplitud en el mercado, o que hacen que no estén en las primeras filas de consumo, las oportunidades son factor fac tores es qu quee se pr prese esenta ntann en el mer mercad cadoo pe permi rmitie tiendo ndo coloca colocarno rnoss de algun algunaa manera en las filas de consumo, y las amenazas son factores que impiden que nuestro producto se imponga o lo disminuyan del mercado. Lo más más co conv nven enie ient ntee es qu quee la lass fort fortal alez ezas as y de debi bililida dade dess se empa empate tenn co conn oportunidades oportuni dades y amenazas a las que se ven enfrentados día a día, al reafirmar las fortalezas y disminuir las debilidades, la organización puede estar en una buena posi po sici ción ón pa para ra en enfr fren enta tars rsee a lo loss rest restos os del del merc mercad adoo y to toma marr ve vent ntaj ajaa de las las oportunidades presentada. 2.1. 2.1.44 Po Pollíti tica cass Establecimiento de las políticas de ventas según los requerimientos del mercado Políticas son lineamientos que se debe seguir mediante un manual establecido, se deben de establecer políticas de ventas de acuerdo al criterio de la empresa, su maggnitud ma itud y su alca lcanc ncee. El me merc rcaado tamb mbié iénn recurr curree mu muccho en est stee establecimiento de políticas, pues de acuerdo a él se podrá tener un entorno de alcance por lo tanto las políticas se adaptaran a las necesidad necesidades es estas pueden ser  rígidas o flexibles. 2. 2.1. 1.55 Pr Pron onos osti tico co de Ven Venta tass Otraa he Otr herra rramie mienta nta es el pro pronós nóstic ticoo de ventas ventas,, que que pr pred edice ice la lass ventas ventas fu futur turas as durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas ya que un pronóstico de ventas preciso es vital para una organización, la mayoría de empres emp resas as lucha luchann en forma forma con consta stante nte po porr te tene nerr pr pronó onósti sticos cos de ventas ventas más confiables. Las técnicas de pronóstico de ventas pueden ser muy complejas, pues utiliz uti lizan an mod modelo eloss mat matemá emátic ticos. os. Inclu Incluso so con la lass técnic técnicas as de pr pron onóst óstico icoss más costosas y complejas, las empresas aun ven difícil predecir con precisión el futuro, dentro de la planeación el pronóstico debe de ser flexible a cambios susceptibles de manera externa e interna.

 

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Seleccionar estrategias es establecer los recursos más apropiados para poder  llegar a nuestras metas deseadas asignando los recursos de acuerdo a sus campos de acción, es la manera de atraer a los clientes a consumir nuestros productos como propaganda, promociones, descuentos, regalos etc. Otra Otra he herr rram amie ient ntaa mu muyy útil útil de la sele selecci cción ón de es estr trat ateg egia iass es la ma matr triz iz de crecimiento que desarrollo el Grupo de Consultoría de Boston (matriz GCB) la cual se divide en cuatro producto estrella (el producto que mas vendemos), producto vaca de efectivo (producto que no crece muy rápido pero esta a la vanguardia del mercado), producto niño problema (producto que crece rápido mas no tiene una gran participación en el mercado) y producto perro (producto que no crece y no participa mucho). DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Después de que se ha decidido una estrategia general el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Los gerentes de ventas deben de trabajar con los vendedores para asegurar que los planes tácticos sean compatibles. 2.1.6 Presu Presupuesto puestoss

Es el estimado al que se desea llegar esperando acercarnos lo más posible. ASIGNAR LOS RECURSOS

Desarrollados una vez lo planes y tácticas se deben de asignar recurso tanto económicos, de personas, materiales, equipo y tiempo para comenzar a actuar  con nuestro plan deseado. Si los recursos son inadecuados el plan entero, debe de bajarse en escala. 2. 2.1. 1.77 Pr Proc oced edim imie ient ntos os PONER EN MARCHA EL PLAN

Entre las metas, estrategias y tácticas deben de estar bien comunicadas en la organización, en toda la organización un método simple para asegurarse de la puesta en marcha oportuna de un plan es mostrar las tareas que deben de realizarse en un formato de secuencia de tiempos, el gerente de ventas debe de seguir muy de cerca el programa debe de estar muy atento a cualquier situación que suceda, el es el más implicado en esta operación.

 

CONTROL

Un pr proce oceso so de pl plan aneac eación ión ad adecu ecuado ado re requ quier ieree un dispo disposit sitivo ivo de monito monitoreo reo in inte tegr grad adoo que que ayud ayudee a la gere gerenc ncia ia a cont contro rola larr la oper operac ació iónn del del plan plan.. Este Este dispositivo de control debe de consistir en una serie de mediciones regulares que verifiquen el progreso respecto a objetivos específicos y señalen desviaciones a tiempo para realizar acciones correctivas y regresar al cauce. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. cuantitativos. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir  desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamentee técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde netament se eva evalúa lúann fac factor tores es cul cultu tural rales, es, org organi anizat zativo ivos, s, huma humanos nos y grupa grupales les.. Entre Entre las diferentes técnicas de control de Sigma Alimentos S.A. de C.V. utilizadas se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad  Auditoria Presupuestos Gráficas y diagramas

   

Requisitos de un buen control 



Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección

Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: 



Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier  organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.

 







Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.  Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea haciaa la adm haci administ inistració raciónn part particip icipativa ativa también aum aumenta enta la necesida necesidadd de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes: 







Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser  demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacad ata cado, o, lejos lejos de ap apoya oyarr el re resta stable blecim cimie iento nto del equil equilibr ibrio, io, re reacc accion ionaa negativamente. Obsesi Obs esión ón:: el Pro Proces cesoo de con contr trol ol se vue vuelve lve ob obses sesivo ivo,, hay de demas masiad iadas as inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja ba ja co conf nfia ianz nzaa ya que que lilimi mita ta la lilibe bert rtad ad indi indivi vidu dual al para para ac actu tuar ar y auto auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

 

DETERMINACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO EN EL CONTROL

FACTORES DE ÉXITO

EFICACIA

EFECTIVIDAD

DEFINICIÓN Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

ASPECTOS CLAVES   

   

RESULTADO/RELEVANCIA

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Para qué se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costo-producto ¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?

  

  

  

 Adecuación de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestión Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Este es el último paso del proceso de planeación, donde podemos obtener el punto más deseado de todo este proceso, el saber si alcanzamos las metas o no de acuerdo al resultado tendremos que revisar todo el proceso nuevamente. Si el resultado se acerco a un 90% del objetivo quiere decir que nuestro plan se encuentra en muy buen auge, pero si no nos acercamos a un 50% tenemos que revisar todo el proceso y tomar otras decisiones mucho más adecuadas partiendo del programa base ósea el anterior 

 

2. 2.1. 1.88 Ma Manu nual al de dell Ven Vende dedo dor  r 

El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente práctico. El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional. Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor  a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar  to toda dass la lass no norm rmas as,, suge sugere renc ncia iass y tema temass de mark market etin ingg para para el desa desarr rrol ollo lo satisfactorio de la labor diaria. El manu manual al del del vend vended edor or es ne nece cesa sari rioo en to toda dass las las empr empres esas as de dedi dica cada dass a actividades comerciales, especialmente en aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difícil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el equipo directivo que sería deseable en cualquier red de ventas. No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno.

 

 

Sigma Alimentos S.A. de C.V. Aplicado por el Departamento de Recursos Humanos Fecha de entrada en vigor: Diciembre de 2004

 

MANUAL DE VENTAS GESTIÓN Y MEJORA DE LA FUERZA DE VENTAS Índice del manual

1. Obje Objetivo tivo de este manu manual al de ve ventas ntas 2. Orga Organiza nización ción de llaa fu fuerza erza de ve ventas ntas a. b. c. d.

Obj Objeti etivos vos de de la ffue uerza rza ddee ventas ventas Estra Estrateg tegias ias de la fuer fuerza za ddee ve ventas ntas Estru Estructur ctura-or a-organ ganizació izaciónn de llaa fue fuerza rza ddee ventas ventas Orga Organigr nigrama ama funcion funcional al y jerá jerárqui rquico co

3. Ge Gesti stión ón ddee la ffue uerza rza de ve venta ntass a. Reclutamie Reclutamiento nto y selección de rep representan resentantes tes de la fue fuerza rza de ventas ventas b. Aco Acogid gidaaión de nuev nuevos ve vend edores res c. For Formac mació n de llaa os fu fuer erza zandedo dde e ven ventas tas d. Moti Motivació vaciónn de repr represen esentan tantes tes ddee vent ventas as i. Ele Elemen mento toss des desmot motiva ivante ntess iiii.. El Elem emen ento toss mot motiv ivan ante tess e. Evalu Evaluació aciónn de repr represen esentant tantes es de vventa entass 4. El pro proceso ceso de de comp compra ra y el co compor mportami tamiento ento ddel el vendedor  vendedor  a. Cara Caracterí cterística sticass de la lass comp compras ras in indust dustrial riales es b. Fa Fase sess ddee llaa ccom ompr praa 5. Sis Siste temas mas y ppro roces cesos os de de ven venta tass a. b. c. d. e.

Si Sist stem emas as ddee ve vent ntas as Gest Gestión ión de de avi avisos sos comerci comerciale aless y recoge-pe recoge-pedid didos os Gest Gestión ión de cuen cuentastas-clien clientes tes actu actuale aless Ve Vent ntaa rrel elac acio iona nall Ve Vent ntaa co come merc rcia iall

6. Prev Preven enta ta ccom omer erci cial al a. b. c. d.

Orie Orientac ntación ión al clien cliente-c te-consu onsumido midor  r  Segm Segmenta entación ción de clie clientes ntes-mer -mercado cadoss Elec Elección ción del merca mercadodo-clien clientes tes oobjet bjetivo ivo Pos Posici icion onami amien ento to de llaa empr empresa esa

 

7. Ve Vent ntaa come comerc rcia iall a. Investigació Investigación-prospecció n-prospecciónn ddel el m mercado-clie ercado-cliente nte y preparación preparación del contacto b. Apr Aproxi oximac mación ión al cli clien ente te c. Fij Fijac ación ión ddee una eent ntrev revist istaa de ven ventas tas d. Sond Sondeo eo pres presenci encial-t al-telef elefónico ónico de dell client clientee y de sus necesidade necesidadess e. Pres Presenta entación ción-arg -argumen umentació taciónn del produc producto to f. Pres Presenta entación ción-arg -argumen umentació taciónn del precio precio,, promocio promociones nes y negociaci negociación ón g. Tra Tratam tamie iento nto de oobje bjecio ciones nes h. El ccie ierr rree de de la vent ventaa 8. El ppre resup supue uesto sto de vven entas tas a. b. c. d.

Objetivo Bene Beneficio ficioss de ttrab rabajar ajar con presu presupue puestos stos Con Confe fecci cción ón ddel el ppre resup supues uesto to Anál Análisis isis ddee sen sensibil sibilidad idad del ppresu resupues puesto to

e. Estrateg tegias iasón pa para ral con consegu seguir iresto elopr presup esupuest uestoo f. Estra Act Actua ualiz lizaci ación de del presu pr esupu puest 9. Regi Registro stro de clie clientes ntes y car carter terizaci ización ón a. Fich Fichaa ddee cclilien ente tess b. Cart Carteriza erizacion cion-cla -clasifica sificación ción de clien clientes/ tes/cuen cuentas tas 10.Registro 10. Registro de la activid actividad ad comercial a. b. c. d. e. f.

Nece Necesida sidades des de regis registro tro de activ actividad idad co comerc mercial ial Regi Registro stro de act activid ividade adess comerci comerciale aless realizada realizadass en la semana semana Plan Plan-pre -presupu supuesto esto ddee activi actividade dadess comer comerciale cialess a realiza realizar  r  Hoja de pplani lanificac ficación ión-arg -argume umentos ntos de cada cada visita de vent ventas as Info Informe rme de vvisit isitaa comerci comercial al realiz realizada ada Info Informe rme de rretro etroalim aliment entación ación de clien clientes tes y compe competen tencia cia

11.Objetivos 11. Objetivos y acciones para cumplir el presupue presupuesto sto asignado a. Obj Objeti etivos vos de de la ffue uerza rza ddee ventas ventas b. Rat Ratios ios ddee act activi ividad dad ccome omerci rcial al

 

1.

Objet etiivo de eesste m maanual d dee ven venttas

Disponer de un documento formativo y de consulta que permita capacitar al personal de la empresa relacionado con la venta, para descubrirse, evaluarse y mejorar sin necesitar una supervisión estrecha. 2. Organi Organizaci zación ón d dee llaa fu fuerz erzaa de ven ventas tas a. Obj Objeti etivos vos d dee la fu fuerz erzaa de ventas ventas

Dependen del momento de la empresa, del producto a comercializar. Posibles Objetivos:    

Prospección del mercado Comunicación al mercado Ventas Gestión de cuentas

b. Estrat Estrategi egias as de la fuer fuerza za de ventas ventas

La estrategia es lo que hay que planificar y llevar a cabo para conseguir los objetivos antes enunciados.  Afecta a todos todos los aspe aspectos ctos de la ve venta nta (org (organización, anización, personal, m método étodo de trabajo, medios de trabajo, canales de información, información, alianzas, etc.). c. Estru Estructura ctura - organizac organización ión de la fuerza fuerza de ventas ventas

Tipo de organización elegida más adecuada para conseguir los objetivos: Por zonas geográficas, por tipo de clientes, por tipo de productos, por marca, por servicios etc. d. Organigram Organigramaa funcional y jerárquico jerárquico

El número de personas en cada puesto depende del presupuesto de ventas y de cómo la empresa utilice-combine el resto de herramientas de venta y marketing. 3. Gesti Gestión ón de la ffuerza uerza de de ventas a. Reclutamiento y selección de representantes de la fuerza de ventas

El perfil de puesto es el documento básico para realizar el reclutamiento del nuevo personal del departamento de ventas. El nivel de supervisión que requiera el puesto también determinara las cualidades mínimas del solicitante.

 

b. Acogida Acogida de nuev nuevos os vended vendedores ores  



Incorporación a la cultura de la empresa Socialización del nuevo vendedor en los distintos departamentos y con el resto de la fuerza de ventas en oficina y en campo Orientación-definición del ámbito de responsabilidad (cuentas, territorio, marcas, surtido de productos etc.)

c. Formac Formación ión de la fu fuerza erza de vent ventas as

La formación, el aprendizaje y el desempeño óptimo como vendedor requieren pasar necesariamente por una serie de etapas (cash):  





Conocimientos: la venta no es algo innata, se requiere información.  Actitud: disposición disposición al pproceso roceso de formación ppor or parte del vendedor. vendedor. Esta etapa depende del vendedor y de su motivación. Sistema: método, medios y organización de trabajo establecida para llevar a cabo las ventas. Habito: aplicación, realización y repetición sistemática del método de trabajo establecido.

El vendedor debe de conocer: 



La descripción de su perfil de puesto y el resto de apartados de este manual de ventas. La empresa, los productosproductos-servicios, servicios, el

mercado. Distintas formas de llevarse a cabo:  

Formación continua en reuniones y en el puesto de trabajo Seguimiento personal

d. Motivación Motivación de repr representa esentantes ntes de ventas

No se motiva a la gente a tener éxito, sino que se les da la oportunidad de tenerlo y ellos se motivan. i. Elemen Elementos tos desmo desmotivan tivantes tes 



Requerimientos inciertos del puesto: no saber lo que hay que hacer. Supervisión inadecuada: si el empleado percibe esto puede considerarlo como que está perdido, que no importa nada, que no le importa a nadie y que no hay unos valores claros de empresa y de funcionamiento.

 

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

Faltaa de ad Falt adec ecua uaci ción ón pe pers rson onaa pu pues esto to:: si el in indi divi vidu duoo no se adop adopta ta psicológ psic ológicame icamente, nte, temp temperam eramenta entalmen lmente te e incluso incluso físicamen físicamente te al puesto puesto relacionado con las ventas, se genera incomodidad absoluta. Intolerancia al fracaso: si no hay cierta tolerancia al fracaso, el individuo considerara que hay falta de adecuación entre su persona y el puesto que desempeña. Desarro Desar rollo llo ina inade decua cuado do de per person sonal: al: po porr desco desconoc nocimi imien ento to del del puest puesto, o, capacitación inadecuada, ausencia de supervisión correcta.  Ambiente laboral deficient deficiente: e: las malas relaciones entre compañer compañeros os y la falta de medios de trabajo, el trabajo en condiciones inadecuadas reduce la motivación. Factores personales no propicios para el puesto: estabilidad emocional del vendedor, capacidad de superación, resistencia a la tensión etc. Sistemas deficientes de recompensas: la igualdad relativa la recompensa puede ser más importantes que los niveles de recompensa absoluta.

ii. Elemen Elementos tos mot motivant ivantes es 

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

Definición de los puestos asociados a la venta: defina lo que hay que hacer  y que se espera. Supervisión adecuada: revise como se estructura la comunicación en el departamento, revise la cultura real de la empresa y del departamento y corrija malos hábitos de funcionamiento y creencias negativas.  Adecuación personal-puesto: personal-puesto: las actividade actividadess que más disfrutan suelen ser  las que se hacen mejor. Tolera Tole ranc ncia ia al fr frac acas aso: o: el vend vended edor or de debe be as asum umir ir qu quee ex exis iste te un al alto to porcentaje de fracaso muy superior al de cualquier otro tipo de profesión. Desar De sarro rollo llo ad adecu ecuad adoo de pe perso rsona nal:l: ut utili ilice ce la fo forma rmació ciónn de su super pervis visión ión correcta.  Ambiente laboral laboral propicio: propicio: ide identifique ntifique cu cuando ando es fa factible ctible el trabajo trabajo en eequipo quipo y cuando no. Factores personales propicios para el puesto: la auto imagen constituye el reflejo de cómo se ve a sí mismo el sujeto y como desea que los otros lo vean.

 

e. Evalua Evaluación ción de repres representan entantes tes de ventas

Las funciones y responsabilidades definidas en el perfil de puesto y comunicadas al personal de ventas son además el instrument instrumentoo para poder realizar la evaluación posterior, además de servir en un futuro para retribuir al empleado en función de su productividad. productividad. 4. EL PROCE PROCESO SO DE CO COMPRA MPRA Y E EL L COMPO COMPORTAMI RTAMIENTO ENTO DE DEL L VENDEDO VENDEDOR R a. Caract Caracterís erísticas ticas de las compras compras industrial industriales es Características de la compra Compra más profesional: realizada por  personas profesionales, bien entrenadas que emplean su tiempo en aprehender como comprar mejor.

Selección de proveedores y evaluación más concienzuda profunda e histórica. Demanda inelástica: por subir o bajar el precio no se modifica a penas la demanda Demandas integrales: el cliente requiere soluciones completas a sus problemas globales Varias personas del cliente que ejercen influenciass en la compra influencia

Comportamiento del vendedor  Formación y especialización de los vendedores gestores y asistentes comerciales. Reciclaje continuo y apoyo desde marketing. Evitando fallos acumulativos reaccionando reaccionan do a los fallos que se produzcan 

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

Hay que mantener presencia en la mente del cliente sobre todo cuando se plantee la adquisición de algunos de nuestros productos. Estar atento a la detección de necesidadess diversas. necesidade Intentar satisfacerlas con un mayor abanico de productos y de mejores características. Orientar nuestros esfuerzos a los participantes por ese orden. Cuando hay tiempo o elpuede esfuerzono requerido no se hacer debemos enfocarnos en los influenciadores influenciadores y prescriptores.

b. Fases Fases de llaa comp compra ra

El bu buen en ven vende dedor dor de cue cuent ntas as de debe be saber saber ide identi ntific ficar ar las et etap apas as por por la lass que transcurre el comprador industrial al realizar la compra. 



El vendedor puede aparecer en la primera etapa o bien en alguna intermedia. Debe esforzarse en influir a su favor en cada una de ellas.

 

Fase de compra 1. Reconocimiento de la necesidad



2. Descripción general de la necesidad 3. Búsqueda de proveedor  4. Solicitud de propuesta/oferta 5. Negación y selección de oferta y proveedor  6. Emisión de pedidos 7. Revisión de la ejecución



 

Acción del vendedor    Ayudar al comprador comprador a que sea consciente de los beneficios de la adquisición que puede realizar. Presentando una amplia gama de productos

interesantes a la necesidad el cliente. Ofreciéndonos como proveedor de proximidad  Agilizando la toma ddee datos y la confección o envió de ofertas  Argumentando  Argumenta ndo nue nuestros stros puntos fuertes frente a los de la competencia. Si ese necesario, recogiendo el pedido “en casa del cliente”.  Asegurando  Aseguran do la calid calidad ad del producto producto o servicio entregado para tranquilidad del cliente. 

 

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5. Siste Sistemas mas y pr procesos ocesos d dee venta a. Sis Sistem temaa de venta ventass

La venta puede llevar a cabo mediante dos formas: 

Venta positiva: otros agentes venden por nosotros como recoge pedidos.



Venta proactiva: vendemos asumiendo al papel de vendedores

b. Gestión Gestión de aviso avisoss comercial comerciales es y recog recoge-pedi e-pedidos dos

Consiste en la gestión de avisos procedentes de los canales establecidos en la empresa. c. Gesti Gestión ón de cuent cuentas/cli as/clientes entes actual actuales es

Consist Cons istee en la gest gestió iónn de la lass pr prev evis isio ione ness de ve vent nta, a, ta tant ntoo fifirm rmee-re real al co como mo previsible-potencial, tanto de clientes actuales con los que se tienen relaciones comerciales en curso con más o menos frecuencia y volumen. La ges gestitión ón de una cue cuent ntaa pu pued edee pro propo porci rcion onar ar la ap apert ertura ura de otras otras cuenta cuentas, s, mediante la que se denomina “venta relacional”.

 

d. Vent Ventaa rrel elaci acion onal al

Consiste en pedir a nuestros clientes actuales que nos den referencias de otros clientes que puedan necesitar nuestros productos. e. Ven Venta ta comercia comerciall

Consiste en launa realización de una venta desde el principio hasta el final, cubriendo todas y cada de las fases de la venta. 6. Preven Preventa ta comercial comercial a. Ori Orient entaci ación ón aall cl clien iente te

Esta fase requiere tener en cuenta al cliente y sus necesidades a la par que el producto. b. Segmentaci Segmentación ón de clientes clientes

Es una división conceptual del mercado en grupos homogéneos, con el objetivo de atender mejor a cada grupo. c. Elecci Elección ón del merca mercado-cl do-client ientes es obj objetivo etivo Debemos elegir los clientes que van a ser nuestro mercado objetivo. d. Posici Posiciona onamie miento nto d dee la emp empres resaa

Para aumentar las posibilidades de la venta debemos crear una imagen asociada a ventaja-beneficio concreta de los productos de la empresa. Del desajuste existente se plantea como se requiere que la empresa sea vista por el cliente. 7. Ven Venta ta comercia comerciall a. Invest Investigaci igación-pr ón-prospecc ospección ión del mercado mercado-clie -cliente nte y preparaci preparación ón del contac contacto to

La venta no se puede improvisar y por ello es absolutamente necesario que se lleve a cabo esta fase, dedicándole tiempo necesario. 

Identificar fuentes de datos sobre el mercado elegido.



Seleccionar las fuentes y obtener información de las mismas.

 

b. Aproximaci Aproximación ón al cli cliente ente

Hay dos tipos básicos de clientes, a saber: 



Proscriptor: es el que debido a su influencia-importancia condiciona la elección de la compra. Comprador final: es el beneficiario del producto comprado. Puede coincidir o no con el preescriptor.

c. Fijac Fijación ión de una entre entrevista vista de venta ventass

Esta es una de las fases más críticas de la venta y sin la cual el resto no tiene sentido: 

Emplear técnicas de marketing telefónico

d. Sondeo presencial-telefónico presencial-telefónico del cliente y de sus necesidades

Consiste en preguntar para indagar en las necesidades explicitas e implícitas del cliente. El oído puede ayudar tanto como la boca a conseguir las ventas. Es importante tener claro que se debe preguntar y como se debe de preguntar. e. Presen Presentació tación n del producto producto

Requiere hacer Requiere hacer un aná análisis lisis competencia.

de FODA de nue nuestro stro producto producto frente frente al de la

f. Presentaci Presentación-arg ón-argumenta umentación ción del preci precio, o, promo promociones ciones y negociaci negociación ón

No se debe de presentar el precio hasta que el cliente no haya aceptado los beneficios del producto. g. Tratamient Tratamiento o de objeci objeciones ones

Identificar y tratar las objeciones:     

Identificar las objeciones. Evaluar la objeción. Comprensión. Tratamiento de la objeción real. Tratamiento de la objeción falsa.

 

h. El ci cier erre re d dee la ven venta ta

Las estrategias de cierre de ventas tienen como objetivo ayudar a tomar una decisión al cliente que está indeciso. Requiere estar atento y estudiar las señales de cierre que manda el cliente Para finalizar:  

Recoger los acuerdos pordeescrito y lo posterior. más inmediatamente posible. Dar por escrito los datos contacto

8. El pre presupue supuesto sto de ve venta nta a. Ob Objjeti etivo

Cada vendedor debe determinar el comportamiento de su demanda asignada es decir, conocer que se espera que haga el marcado asignado (clientes actuales, clientes potenciales, etc.)

b. Beneficios Beneficios de trab trabajar ajar con presup presupuestos uestos 



 Al formalizar formalizar las respo responsabilidad nsabilidades es de los ven vendedores, dedores, se ven oblig obligados ados a pensar en el futuro. Proporcionas expectativas definitivas que son un marco de trabajo para  juzgar el desempeño desempeño subsiguient subsiguiente. e.

c. Confec Confección ción del pr presupu esupuesto esto

Para determinar el presupuesto se requiere:   

Realizar un estudio histórico de la empresa. Realizar un estudio del futuro de la demanda. La suma de presupuestos de ventas parciales son las ventas globales.

d. Análisis Análisis de sensibili sensibilidad dad del presupuesto presupuesto

Para te Para termi rmina narr de con confe fecci ccion onar ar el pr presu esupu puest estoo se requ requier ieree que se rea realic licee un análisis de sensibilidad del tipo ¿Qué pasa si…? con objeto de determinar el efecto de un cambio en la información que refleja el presupuesto. e. Estra Estrategia tegiass para conseguir el presupuesto presupuesto

Para cada presupuesto parcial, individual se define por escrito las estrategias para conseguirlo.

 

El con conju junto nto de las est estrat rategi egias as pa parci rcial ales es de ven venta ta se debe debe refun refundir dir en un unas as estrategias globales de ventas. Una vez confeccionado el presupuesto de ventas, se debe de comunicar al Director Comercial para su revisión y aceptación. aceptación. f. Actual Actualizaci ización ón del presupue presupuesto. sto.

 A medida que que avanza el año, ssee actualizan los datos del presupuesto. presupuesto. 9. Regis Registro tro de client clientes es y carte cartelizac lización. ión. a. Fich Fichaa de ccli lien ente tes. s.

El objetivo de esta ficha es tener actualizados los datos y circunstancias de los clientes para:  

Facilitar al Director Comercial saber lo que se sabe de la cuenta  Asignar de forma racio racional nal las cue cuentas ntas a los vende vendedores. dores.

b. Clasificac Clasificación ión de cue cuentas. ntas.

Consiste en que cada vendedor analice los clientes asignados para analizarlos bajo el punto de vista de la rentabilidad que suponen para la empresa.

10. Registro Registro de la activid actividad ad comercia comercial. l. a. Necesi Necesidades dades de regis registro tro de ac activi tividades dades comercial comerciales. es.

El registro de los hechos facilita la retroalimentación rápida, lo cual aumenta la capaci cap acidad dad de dell de depa parta rtame mento nto de venta ventass pa para ra ad adap aptar tarse se a situa situacio ciones nes poco poco predecibles. b. Registro de actividades comerciales a realizar.

El objetivo de este informe es hacer recapacitar al vendedor sobre su desempeño y facilitar su seguimient seguimientoo por parte del Director Comercial. c. Plan-presupuesto de actividades comerciales comerciales a reali realizar. zar.

El objetivo de este informe es mejorar la capacidad de planificació planificaciónn y organización organización del tiempo del vendedor. Debe administrar su tiempo para maximizar los resultados de su actividad.

 

d. Hoja de planifica planificación ción de cada visi visita ta de venta.

No se debe hacer ninguna visita o contacto telefónico con ningún cliente si antes no se cumplimentado la hoja de planificación. e. Infor Informe me de visit visitaa comercial real realizada. izada.

El objetivo de esterecoger informeinformación es hacer recapacitar vendedor sobre la de ventas realizada, valiosa delalcliente y facilitar suentrevista seguimiento por parte del Director Comercial. f. Informe de retroalimentación de clientes y competencia.

El objetivo es comprender la lógica del mercado, desarrollar un modelo mental lo más preciso posible sobre la forma en que funciona el mercado. El objetivo de este informe es conocer la aceptación-rechazo de lo que se hace desde el departamento. 11. Objetivos y acciones para cu cumplir mplir el presupuesto asignado a. Obj Objeti etivos vos d dee la fu fuerz erzaa de ventas ventas Es necesario registrar los aspectos tratados en el apartado de “Registros de la  Actividad Comercial” Comercial” par paraa que se ppueda ueda rea realizar lizar lo esp especificado ecificado a continuaci continuación. ón. Cada vendedor debe marcarse sus propios objetivos y tareas para cumplir con el presupuesto asignado.

Tales objetivos-tareas deben especificarse en términos de resultados medibles y actividades concretas. b. Ratios Ratios de activid actividad ad comerci comercial. al.

De los indicadores anteriores nacen los siguientes ratios, que nos permitirán gestionar mejor el proceso de venta:  

Número de llamadas a realizar para conseguir visita. Importe de ofertas aceptadas-Número de ofertas aceptadas.

 

ORGANIZACIÓN 2.2 Organ Organizaci ización ón del departa departamento mento de Ventas

Es la coo coordi rdina nació ciónn de activ activida idades des de tod todos os lo loss indivi individuo duoss que que in integ tegra rann una una empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovecha aprovechamiento miento de los recursos materiales humanos, técnicos y financieros. 2.2.1 2.2 .1 Pri Princi ncipio pioss de la Or Organ ganiza izació ción n de Ventas Ventas    

 Análisis de los sistemas or organizacion ganizacionales ales de ventas Establecimiento Establecimie nto de los niveles jerárquicos de ventas Descripción de las funciones del personal de ventas v entas Descripción de los comités de ventas.

La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente por escrito. Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades. responsabilidades. La autoridad y libertad de acción estarán bien definidas con relación a las responsabilidades asignadas. Todos los individuos deben comprometerse y aceptar los estándares con los cuales se va a medir su conducta. La organización debe ser sensitiva y flexible a las condiciones condiciones cambiantes. Todos deben comprender y aceptar los fines comunes. La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho Importancia de la Organización de ventas

Consiste en asignar responsabilidades y actividades al personal de ventas, de acue ac uerd rdoo co conn En lo lossel plan pl anes es elab el orad ados os para arse a establecen al alca canz nzar ar los lolos s objetivos obje objetitivo voss con de los la organización. proceso deabor planeación medios adecuados. El proceso de organización comienza cuando los programas se convierten en responsabilidades específicas asignadas a los individuos. Su importancia en Sigma Alimentos S.A. de C.V. radica en: 1. 2. 3. 4. 5.

Apr Aprove ovecha chamie miento nto má máxim ximoo de los los re recur cursos sos Dis Distri tribuc bución ión lógic lógicaa de ttare areas as y labo labores res Cu Cump mplilirr con con los los oobj bjet etiv ivos os Def Defini inició ciónn ddee ddist istint intas as acti activid vidad ades es Estab Establecer lecer nive niveles les de aut autorid oridad ad rrespo esponsab nsabilid ilidad ad

6. Evita Evitarr despe desperdic rdicios ios de dine dinero, ro, tiempo tiempo y rec recurso ursoss

 

Desarrollo de la organización

El tipo de organización de ventas dependerá de: Tamaño de la empresa Producto que fabrica o servicio que brinda Situación (empresa nueva, empresa consolidada)

  



Giro del negocio (comercial, industrial, servicios) Etapas de la organización de ventas Funciones: Las funciones del departamento de ventas son aquéllas en las que se basa el gerente para establecer una estructura orgánica.

Para establecerlas se tiene en cuenta:    

 

Conocer el objetivo Dividir el trabajo en operaciones parciales Dividir las actividades en unidades prácticas Para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad las funcio ciones y precisar qué persona o personas las desempeñarán.  Asignar la personal esp especializado ecializado Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado.

. Organigramas Tipos básicos de organización Organización Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. Propósitos: 

 

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo  Asignar a cada cada miembr miembroo de la oorganizació rganizaciónn una resp responsabilid onsabilidad ad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

 

Organización In formal

te

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos a n la organización formal. Este tipo de organización se puede o servar en cinco niveles diferentes: 1. Org Organ aniza izació ciónn Info Informa rmall Total, Total, relacionados relaciona dos entre sí.

consid con sidera erada da como como un sistem sistemaa de de gru grupos pos

2. Constituida en grupos grupos mayor mayores es de oopinión pinión o de pre presión sión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa 3. Gru Grupo poss inf inform ormale aless funda fundado doss e la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. 4. Grupos pequeñ pequeños os de tres y cuatro personas relacionados relacionados íntimamen íntimamente. te. 5. Individuo Individuoss aislados aislados que rarament raramentee par participan ticipan en actividades sociales. sociales. Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados o bjetivos en común que individualmente no es posible lograr. o q Sus o bjetiv bje tivos os s n llos os fin fines es o me meta tass ue prete pretend nden en aalca lcanza nzarr m medi edian ante te eell esfue esfuerzo rzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: 1. La eestru structura cturación ción o const construcci rucción ón ddel el mismo mismo.. o 2. Cons nsis istte n la operación operación o funci namiento normal del del mismo para lograr lograr los los e fines propuestos. El Departamento de Ventas

es un área de vital importancia para Sigma  Alimentos S.A. de C. C.V. V. Se in inst stiituyo tuyo una Or Orga gani niza zaci ción ón Fun Funcio cional nal formada por  sub departamentos, en donde encontramos encontramos a especial especialistas istas que son responsables responsables ante un Ge Gere rent ntee ddee V Ven enta tas, s, eell cu cual al titien enee aaut utor orid idad ad so sobr bree ell ellos os y co coor ordi dina na su suss actividades. La principal ventaja de esta Organización es su sencillez administrativa, porque facilita la supervisión ya li mitada. que cada

 

departamento debe ser experto

en un área

 

Organigrama del Departamento de Ventas de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Gerente de Ventas

Publicidad

Ventas

Mercadotecnia

Promoción de Ventas

Jefe de Ventas

Invesgación de Mercados

Supervisor de Ventas

Vendedores

2.2.2 Análi Análisis sis de de lo loss Sis Sistemas temas Organ Organizacio izacionales nales de Vent Ventas as Tipos básicos de organización Organización Funcional

Se maximiza la especialización. La autoridad y responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista. Ventajas: 



Cada persona se ocupa de los problemas que conciernen directamente sus funciones. Hay mayor eficiencia y rápida adaptación en caso de cambio.

 

Desventajas:  

Facilita la duplicidad de mando Dificulta diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe.

Organización Staff 

Conserva las ventajas del sistema lineal Ventajas:  

Especialización El personal se ocupa de sus funciones y el personal de staff se ocupa de otras tareas (capacitación (capacitación,, labor administrativa) administrativa)

Desventajas: 



Los asesores staff subestiman a la persona que están asesorandoo y como consecuencia confund asesorand confunden en a los directivos. El personal de staff es costoso y no produce ventas.

2.2.3 Estab Establecim lecimiento iento de llos os Niveles Niveles Jerár Jerárquico quicoss de Ve Ventas ntas

Centralización

Se da cuando los miembros de una organización, se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando, La relación que liga a los diversos miembros de la Organización constituye una Relaci Rel ación ón Jerárqu Jerárquica. ica. Mediante dicha relación se mantiene la unidad del poder  administrativo, a pesar de la diversidad de los miembros que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los elementos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía. Descentralización

Consiste en el traspaso del poder confiar la realización de actividades y toma de decis de cision iones es ha hacia cia ele eleme ment ntos os vec vecino inos, s, qu quee gu guard ardan an con la org organi anizac zación ión una una relación que no es la de jerarquía.

 

Organización y Funciones del Staff 

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica Las relaciones de línea y Staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que necesariamente las relaciones de los miembros de una organización afectan a laautoridad operación entre de la empresa. Las funciones de Staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea traba tra baje je con ma mayor yor efica eficacia cia a favor favor de dell cum cumpli plimie mient ntoo de ta tales les objet objetivo ivos.L s.Las as pr princ incip ipale aless son son:: • Ser Servic vicios ios Con Consul sulto toría ría y Asesor Asesoría ía • Monito Monitoreo reo Planea Planeació ciónn y cont co ntro roll •. La Lass func funcio ione ness de dell Staf Stafff pu pued eden en ex exis istitirr en cu cual alqu quie ierr nive nivell de una una organización desde el más bajo al más alto. Descripción de los Departamentos de Sigma Alimentos S.A. de C.V DEPARTAMENTO DE VENTAS

Es el encargado de convencer a un mercado de la existencias de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicado las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. FUNCIONES Desarrollo y manipulación del producto

Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir introducir nuevos productos, darle da rless otr otroo uso o ap aplic licaci ación ón,, ha hacer cerle le mo modif difica icacio cione ness a sus est estilo ilos, s, col color ores, es, model mod elos, os, el elimi imina nació ciónn de los prod product uctos os pas pasad ados os de moda, moda, obser observac vación ión del del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre. Estrategias de ventas

Son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros. Financiamiento de las ventas

Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.

 

Costos y Presupuestos de Ventas

Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año. DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Se encarga de investigar el mercado al que se le desea vender, para conocer  quiénes son o pueden ser los posibles consumidores. Además tiene el propósito de persuadir al cliente a que adquiera un producto que satisfaga sus necesidades FUNCIONES Volver positiva la demanda

 Analiza la causa del desagrado del desagra del produ producto cto y rediseña ppromociones romociones ppositivas ositivas que modifiquen la actitud hacia eldo producto. Crear demanda

Buscar vincular el producto con las necesidades e intereses naturales de la persona. Fomentar la demanda.

Mide el tamañ Mide tamañoo de dell merca mercado do po poten tencia ciall y de desar sarrol rollar lar bie bienes nes y servic servicios ios que que satisfagan la demanda Financiamiento de las ventas

Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Costos y Presupuestos de Ventas

Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.

 

Investigación de Mercado

Es la rec recopi opilac lación ión,, re regis gistro tro y aná anális lisis is sis siste temát mático ico de da datos tos relac relacion ionado adoss con problemas del mercado de bienes y servicios. El ob obje jetitivo vo pr prim imor ordi dial al es sumi sumini nist stra rarr in info form rmac ació ión, n, al proc proces esoo de to toma ma de decisiones, a nivel gerencial. FUNCIONES Detecta necesidades insatisfechas de los consumidores Evalúa la satisfacción de los consumidores Detecta los segmentos de mercado Selecciona un nombre de marca

DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD

El departamento de publicidad de la empresa se ocupa de dirigir las campañas, coor co ordi dina narr toda todass la lass acci accion ones es pr prec ecisa isass pa para ra llev llevar arla lass a ca cabo bo,, co cont ntro rola larr los los presupuestos y gestionar administrativamente el área. FUNCIONES

Ejecutar los objetivos y programas de publicidad que la organización planifica periódicamente a fin de apoyar los objetivos de comunicación y marketing. Determinar el presupuesto y poner en marcha el plan de control de gastos que derivan de los programas previstos. Investigar todos los factores críticos para el plan de publicidad: consumidores re reale aless y po poten tencia ciales les,, op opini inión ón y uso usoss de dell pro produ ducto cto o servic servicio, io, com compet peten encia cia,, tendenciass sociales, económicas, culturales, etc. tendencia Desarrollar el procedimiento de selección de las empresas de publicidad con las que se va trabajar. Promoción de Ventas

Realiza con acierto la exhibición y promoción de los diversos productos de los expendios y puntos de venta establecidos para su venta. Se encarga también de dar incentivos de corto plazo a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas.

 

FUNCIONES

Supervisa la venta de productos demandados por los clientes realizando la apropiada revisión de empaque, pesos y demás. Lleva venta.registro de existencias, insumos, suministros y productos en los puntos de Lleva registro de los productos más demandados por los clientes. Realiza las actividades requeridas para la promoción de los productos, servicios y beneficios, disponiendo de los suministros necesarios.

2.2.4 Descri Descripción pción de Funcion Funciones es del Personal de Ventas GERENTE DE VENTAS Nombre del Cargo

Gerente de Ventas

Área o Departamento

Ventas

Reporta a

Gerente General

Relaciones internas con

Gerentes de Área y Subordinados

Conocimienos Especícos

Sistemas Idiomas   Finanzas   Contabilidad   Mercadeo   Publicidad   Planeación de proye proyectos ctos   d para anticipar  problemas, generar soluciones   Actitud positiva y liderazgo   Buena organización y    

Cualidades personales, sociales y/o conducas

 

 

orden Facilidad de relacionars relacionarse, e, comunicación, comunicació n, trabajo en equipo Capacidad de trabajo bajo presión

 

Funciones del Gerente de Ventas

1. Co Coord ordina inar, r, re revis visar ar y ap aprob robar ar el pr presu esupu puest esto, o, pa para ra la compra compra de materia materia prima que se requiera, para la venta de productos en el departamento. 2. Elab Elabora orarr el informa informa an anual ual de ventas ventas de llaa organ organizació ización. n. 3. Real Realizar izar la pro program gramació aciónn y asig asignaci nación ón de los recursos recursos del depa departam rtamento ento de ventas para dar cumplimiento a los programas. 4. Coor Coordina dinarr y neg negocia ociarr con ejecut ejecutivos ivos y pperso ersonal nal de de alto nivel, nivel, el futuro futuro de los programas, las políticas, etc. 5. Analizar en conj conjunto unto con sus colabor colaboradores adores llas as ventas y todo lo referente referente aall departamento, evaluando si han cumplido los objetivos, y sus posibles medidas correctivas. 6. Real Realizar izar la pro program gramació aciónn de recursos recursos para los pro program gramas as y proyect proyectos os del departamento de ventas, para el debido desarrollo de los procesos.

JEFE DE VENTAS Nombre del Cargo

Jefe de Ventas

Área o Departamento

Ventas y Adjudicaciones

Reporta a

Gerente de Ventas

Relaciones internas con Descripción General          

Jefes de Área

Responsable de un determinado número de vendedores. Control de las gestión de los vendedores Formación laboral del personal Elaboración de informes cuantitativos y cualitativos Realiza Análisis del material soporte para las ventas.

 

Funciones del Jefe de Ventas

1. Dete Determin rminació aciónn de las cuotas cuotas de ve ventas ntas ddee los miem miembros bros del del equipo 2. Sup Supervis ervisión ión y con control trol de llos os ven vended dedores ores 3. Co Contr ntrol ol de aactu ctuaci ación ón de dell equ equipo ipo 4. Elab Elabora oración ción de infor informes mes sob sobre re la act activida ividadd del equipo equipo 5. Supervisión de ttareas areas administrat administrativas; ivas; pa partes, rtes, contratos, cobros, citas, objetivos de ventas etc. 6. Form Formació aciónn sobre sobre eell terreno terreno ddee los ven vended dedores ores 7. Moti Motivaci vación ón ind individ ividual ual de lo loss integ integrant rantes es del equipo equipo 8. Cont Control rol de cará carácter cter de de clie clientes ntes,, aten atención ción esp especia eciall SUPERVISOR DE VENTAS

           

Nombre del Cargo

Supervisor de Ventas

Área o Departamento

Ventas

Reporta a

Jefe de Ventas

Relaciones internas con

Auxiliar de Ventas y Sub alternos

Conocimientos Específicos

Cualidades personales, sociales y/o conductas   Habilidad para anticipar  problemas y detectar irregularidades   Generar soluciones   Organización y orden de la empresa   Comunicación y trabajo en equipo   Capacidad de trabajo bajo presión   Disciplina, auto aprendizaje

Sistemas computacionales Idiomas Finanzas Elaboración de presupuestos Contabilidad Documentos Contables

 

Apoyo a colaboradores

 

Funciones del Supervisor de Ventas

1. Regi Registra strarr y monitor monitorear ear las tra transacc nsaccione ioness deriva derivadas das de las ventas. ventas. 2. Revisar y mantener actualizad actualizados os los registros contable contables, s, utilizad utilizados os para el control de las ventas. 3. relación Verificar aeelllos cumplimi cumplimiento ento de los compro compromisos adqu adquiridos con los client clientes es en pedidos y entregas de losmisos productos yiridos servicios. 4. Verificar los reg registros istros cont contables ables y administra administrativos tivos de dell departamento departamento,, e informar las novedades y resultados de los mismos. 5. Revisar la aplicación correcta ddee precio precioss y proceso procesoss de cálculo cálculo aplica aplicados dos a las ventas, productos y servicios. 6. Validar y evaluar llaa infor información mación con contable table y administrativa administrativa recibida recibida por cualquier medio VENDEDORES

           

Nombre del Cargo

Vendedores

Área o Departamento

Ventas

Reporta a

Supervisor de Ventas

Relaciones internas con

Auxiliar de Ventas

Conocimientos Específicos

Cualidades pconductas ersonales, sociales y/o

Sistemas computacionales Estructuras económico financieras Líneas de productos Volumen de ventas Procesos de Venta Idiomas

         

Contar con una buena organización Poseer habilidades analíticas Tener una actitud entusiasta Ser buen colaborador  Tener la capacidad de elaborar  proyectos a largo plazo

 

Funciones de los Vendedores

1. Est Estab ablec lecer er un pprim rimer er conta contacto cto.. 2. Cons Construi truirr relac relacion iones es duradera duraderass y red reditua ituables bles con lo loss clientes clientes.. 3. Es Escu cuch chaarl rloos 4. Eval Evaluar uar sus necesida necesidades des y pr proble oblemas mas 5. Enca Encamina minann los esfu esfuerzo erzoss de la comp compañía añía hhacia acia su reso resolució luciónn 6. Aj Ajus usta tarr la la oofe fert rtaa 7. Neg Negoci ociar ar co condi ndicio cione ness de ven venta ta 8. An Anali alizar zar los dar daros os de de ven venta tass 9. Me Medir dir eell poten potencia ciall de uunn mer mercad cadoo 10.Obtener 10. Obtener inform información ación estratégica sobre algún mercado 11.Desarrolla 11. Desarrollarr estrategias y planes de marketing

Administración de la Fuerza de Ventas

Para la administración de la Fuerza de Ventas, Sigma Alimentos S.A. de C.V, aplica un Manual establecido por el Departamento de Recursos Humanos, que cuenta con los siguientes elementos. Reclutami amient ento o y Sel Selecci ección ón del Person Personal al de Ven Ventas tas:: Se basa en una 1. Reclut selecc sel ecció iónn de dell pe perso rsona nal,l, qu quee po podr dráá inc increm remen entar tar consid consider erab ablem lement entee el rendimiento comercial de la empresa.

2. Ca Capa paci cita taci ción ón de la Fu Fuer erza za de Vent Ventas as:: En esta etapa, el personal se integra a la organización, por medio del: 

Implic Impl icaa la hist histor oria ia,, obje objetitivo vos, s, organización, políticas de venta, instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc.



Cono Co noci cimi mien ento to de Técn Técnic icas as de Vent Venta: a:



Incluye el conocimiento de los clientes actuales y potenciales como volúmenes de compra, servicios que reciben, ofertas a las que acceden.

Conocimiento

de

la

empresa:

Comprend Compre ndee la sel selecc ección ión y clasif cla sifica icació ciónn de los los cli client entes, es, seg segui uimie miento nto a ventas ventas reali realizad zadas, as, servicios como pre y post- venta. Conocimiento Conoci miento del Mercado: Mercado:

 

3. Dire Direcc cció ión n de la Fuer Fuerza za de Ve Vent ntas as: Se di dire recc ccio iona na el tr trab abaajo en la realización de actividades como: la, selección y clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar, la frecuencia de visita que le deben dar a cada cliente.

derala subi Fuerza 4. Motivación : ment Sentos presentan los como conc co ncur urso soss pa para su birr dedenive niVentas vel,l, au aume os,, prem premio ios s incentivos: o re reco comp mpen ensa sass monetarias. Evalua uaci ción ón de la Fuer Fuerza za de Ve Vent ntas: as: Se revisa el desempeño de los 5. Eval vendedores, para corregir errores o recompensarlos tomando en cuenta: volúme vol úmene ness de ven venta, ta, exh exhibi ibicio cione ness rea realiz lizada adas, s, porce porcent ntaje aje de clien clientes tes retenidos, relaciones con los clientes, administración de tiempo, calidad y apariencia personal.

6. Supervisión de la Fuerza de Ventas: Comprende la capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado. También analiza los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo.

Nombramiento del Personal

Existe un sistema dentro del Manual de Recursos Humanos, para realizar el Nombramiento Nombramien to del Personal, que se basa, ya sea las cualidades cualidades y calificación que obtenga una persona al ser contratada, o por la evaluación del desempeño que haya obtenido dentro de la empresa. Dentro de este sistema se comprueba si fue buena o no la elección del candidato.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. las evaluaciones de desempeño se llevan a cabo de forma anual por parte del encargado de cada área, el cual la realizará a su vez a los respectivos subordin subordinados. ados.

 

Comentario del jefe inmediato

Es área donde se presenta un comentario simple de los cargos del empleado y como él ha observado que los ha desarrollado durante el año. Evaluación con bases  Área en donde donde se presenta presenta una una evalua evaluación ción con in información formación más clara y fo formal rmal de lo que ha llevado a cabo el empleado durante el año , es decir , los objetivos planteados , tiempos en que fueron alcanzados y las metas alcanzadas en ese periodo. Evaluación específica de las características del empleado  Aquí, se lleva lleva a cabo mediante el método de elecció elecciónn forzosa ya que se colocan colocan 5 opciones acerca de las características del empleado de las cuales, se tiene que escoger una de ellas. El empleado cumple con sus tareas , y como las lleva a cabo : Consistentemente La mayoría de las veces Normal Pocas ocasiones Nunca

 Además de esto se lleva a cabo una evaluación informal al cabo de cada mes, tratando de hacer ver al empleado todos los puntos malos y buenos cubiertos durante el periodo. Con base en la evaluación de desempeñ desempeñoo que se realice y los resultados que esta ar arrroje je,, se lllleevan van a ca cabo bo las acc ccio ionnes res esppec ecttivas ivas pa parra así hacer cer los nombramientos nombramie ntos del personal y colocarlos en los puestos y niveles adecuados.

 

Medidas para lograr control y coordinación.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, se llevan a cabo mediciones que nos ayudan a conocer con qué nivel se están cumpliendo las metas u objetivos trazados dentro de ellas podemos encontrar: 

El alcance del aprendizaje: Donde se utilizan pruebas antes y después del

programa con que el que iniciamos para ver el alcance obtenido. 



El ca camb mbio io de dell co comp mpor orta tami mien ento to::  Aquí verificaremos, verificaremos, que lo que se aprendió aprend ió en la capacitación lo aprendido realmente se refleje en la práctica, en el caso de que nuestro personal no tenga mucho tiempo laborando en la empresa. Aplica Apli caci ción ón de Prue Prueba bass y Cues Cuesti tion onar ario ios: s: Se re real aliz izan an encu encues esta tass y cues cuestition onar ario ioss qu quee eval evalúa úann el ni nive vell de ac actititu tude dess del del pe pers rson onal al so sobr bree diferentes temas de la organización como:

1- Act Actitu itudes des hacia hacia llaa comp compañ añía. ía. 2- Act Actitu itude dess hac hacia ia eell con conte tenid nidoo del del pue puesto sto y la opo oportu rtunid nidad ad de de ascenso ascenso 3- Actitudes hacia la Supervisión 4- Actit Actitudes udes hhacia acia llas as Reco Recompen mpensas sas Fina Financie ncieras ras 5- Actit Actitudes udes ha hacia cia las Con Condicio diciones nes y los Compa Compañer ñeros os de Trabajo Estos cuestionarios ayudan conocer qué nivel del control y motivación con el que se cuenta, ya que es importante, estar al tanto de la responsab responsabilidad ilidad que adquiere el personal y si se está desarrollando al máximo, en las tareas que su puesto le demanda. Este análisis nos permite conocer cómo se desarrolla la actuación de la fuerza de ventas y realizar cambios planificados, tanto en las actitudes y en las conductas, como en la estructura de la organización. Las preguntas más importantes de este cuestionario son:

 

Cuestionario para el Control del Personal de Ventas de Sigma Alimentos S.A. de C.V. CUESTIONARIO Actitudes hacia la compañía: En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿Cómo trata la compañía a sus empleados?  

Actitudesdel hacia lasdonde condiciones de trabajo ¿La atmósfera lugar Ud. trabaja e s? es? Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo ¿Le gusta a Usted su trabajo actual? ¿Qué tipo de actividades le satisfacen más en su trabajo? ¿Cuenta con todos los elementos para realizar bien su trabajo? ¿Cuál ha sido la experiencia más agradable de trabajo que ha experimentado? ¿Cuál fue el impacto en su área de trabajo? ¿Cuál ha sido el resultado? ¿Cuál ha sido su mayor logro? ¿Qué impacto tuvo en su área de trabajo? ¿Como se ha sentido al trabajar en esta área? ¿Cuál ha sido el impacto en su vida personal?  

 

2.2.5 Descri Descripción pción de los Com Comités ités de Venta Ventass

Se de deno nomi mina na Comi Comité té al cuer cuerpo po re repr pres esen enta tatitivo vo de lo loss tr trab abaj ajad ador ores es en una una empr em pres esa. a. Sus Sus func funcio ione ness van van de desd sdee simp simple less fu func ncio ione ness de re rela laci ción ón co conn el empleadorr y resolución de pequeños conflictos, hasta funciones representativa empleado representativass o compartidass en la negociación colectiva. compartida Se considera considera qu quee los Comité Comitéss de Ventas se form forman an por la Alta Dir Direcció ecciónn ó sea lo loss di dire rect ctiv ivos os con con ca carg rgoo má máss al alto to en un unaa orga organi niza zaci ción ón.. El Pres Presid iden ente te,, los los Directores Generales los Directores las distintas áreas departamentos. En las empresas, la Alta yDirección formadeparte del Comité deoDirección ó Comité Ejecut Eje cutivo ivo que que se reúne reúne con una fr frecu ecuenc encia ia determ determina inada da y marcan marcan la línea línea estratégica a seguir. Tipos comunes de comités de ventas     

Comité de Ejecutivos de ventas Comité de operación de ventas (gerentes de territorio) Comité de personal de ventas Comité de publicidad (distintas áreas) Comité de políticas de ventas (ejecutivos de ventas y finanzas)

 

El Com Comité ité de Sig Sigma ma Ali Alime ment ntos os S.A S.A.. de C.V está está in integ tegra rado do por trabaj trabajado adores res el eleg egid idos os lilibr brem emen ente te po porr sus sus comp compañ añer eros os y co comp mpañ añer eras as de tr trab abaj ajo. o. Es Esto toss trabajad trab ajadores ores suel suelen en denomin denominarse arse "de "delega legados" dos" del persona personal,l, o represe representan ntante te sindical en la empresa. Desempeñan un papel esencial en la organización sindical, tanto porque son quienes están en contacto directo con los trabajadores, como porque están ubicados en el interior de las empresas con pleno conocimiento del proceso productivo. Planes para dividir la línea de autoridad en la organización de ventas

En toda Organización es de vital importancia, tener establecidos los niveles ya quee de esta manera qu manera,, se acat acatara arann las no norma rmass y regla reglas, s, con el propó propósit sitoo de obtener el máximo aprovechamiento del recurso humano con el que contamos, para esto se realizan 3 análisis para delegar autoridades:  Análisis Organizacional: Organizacional: Se debe examinar a toda la empresa para determinar los elementos que la integran, determinando la disposición de las funciones, por  orden, rango, o grado de importancia. (Jerarquización)  Análisis de Tareas: Se identifica identificara ra la división y el agrupam agrupamiento iento de las tareas la relevancia las funciones, los comportamientos un puesto en particular y de la frecuencia con que se desempeñan; yespecíficos además, laen competencia de los empleados para desarrollar esas tareas. (Departamentalización Funcional)  Análisis de la Persona: Se determin determinara ara la descripción de funciones logrando logrando delimitar y definir las actividades de cada persona, para cada puesto con el fin de lo logr grar ar unid unidad ad y rapi rapide dezz en el de desa sarr rrol ollo lo de los los obje objetitivo vos. s. (Des (Descr crip ipci ción ón de Funciones) Consideraciones de la organización de ventas

Dentro de la Organización de Sigma Alimentos S.A. de C.V, encontramos el uso de prin princi cipi pios os para para qu quee se logr logren en los los ob obje jetitivo voss de un unaa mane manera ra armó armóni nica ca.. Bási Bá sica came ment ntee ha habl blam amos os de cont contar ar con con re regl glas as qu quee haga hagann más más se senc ncililla la la convivencia del personal y cumplir con nuestras metas. Principio de la Coordinación de Intereses

Cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo más fácil se llegara a la meta

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, se aplicara este Principio en el Departamento de Ventas con el gran reto de lograr, que todos persigan el interés común, analizando también como les beneficiara particularmente.

 

Principio de la Impersonalidad de Ventas

Cuanto más se impersonalice la orden mayor claridad habrá y será mejor  obedecida.

Habrá un Jefe en el Departamento de Ventas el cual se destacara como primer  elemento, de esta forma se expresara una orden la cual será aceptada, y se obedecerá por ser de considerable importancia Principio de la Vía Jerárquica

El Gerente de Ventas para transmitir o dar una orden debe seguir dos conductas: De la situación que se exige en ese momento, y de la Autoridad del Jefe.

Nuestro Jefe del Departamento de Ventas establecerá niveles de Jerarquía y se evite la duplicidad de mando. Principio de la Resolución de los Conflictos.

Debe procurarse que los conflictos si es que los hubiera, se resuelvan lo más pronto posible.

En el Departamento de Ventas de Sigma Alimentos S.A. de C.V se resolverán los conflictos lo más pronto posible, a un cuando la solución no satisfaga a todos, ya que es inconveniente, dejar que los problemas “se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo” Determinación de los objetivos en Ventas

La marca de Sigma Alimentos S.A. de C.V, es ampliamen ampliamente te reconocida, ya que se ha caracterizado por elaborar productos de excelente calidad. Sin embargo, con la finalidad de seguir ampliando mercados, es necesario establecer en los que trabajaremos y que darán la pauta para seguir siendolos de objetivos las marcas preferidas entre los propósitos se encuentra.   

 

Fortalecer la Comunicación Organizacional. Capacitación en forma integral y constante. Brindar seguridad para toda la empresa, siguiendo nuestros valores organizacionales. Conservar el progreso tecnológico. Continuar con el desarrollo de Sigma Alimentos S.A. de C.V, llevándola a seguir siendo, una empresa de primer nivel.

 

Relaciones Públicas del Departamento de Ventas

Todas las áreas de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr  los obj objetivo etivoss gen genera erales. les. En una orga organiza nización ción cada departa departamen mento, to, ejerce ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. En Sigma Alimentos S.A. de C.V, una de las actividades compartidas con los departamentos de ventas y marketing, es la información sobre el producto que debe de be fa faci cililita tarr al cl clie ient nte, e, an ante tess du dura rant ntee y de desp spué uéss de la ve vent nta. a. Ambo Amboss depar de partam tamen entos tos de debe berán rán col colab abora orarr est estrec recham hamen ente te con atenci atención ón a client clientes es y facilitarle precios, catálogos informativos, etc. La información solicitada por un cliente no debe entregarse después de 24 ó 48 horas. Si hubiera algún problema que impidiera este plazo, será necesario llamar  al cliente para explicárselo, y para dar un próximo plazo aproximado para la entrega de la información. Con departamento LogísticaAtención y con elaAlmacén, la comunicación ser  muy el fluida, en los dosdesentidos. clientes debe avisar de undebe pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al cliente. También deberá avisar de las devol voluciones, ya que pueden variar  significativamente las existencias, y por tanto las planificaciones de producción. Por su parte, logística y almacén avisarán de la llegada de mercancía, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar el envió. El departamento de Atención a Clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentación, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la información adecuada. Las condiciones de pago, crédito y cobro deben ser conocidas por atención a clientes y, por otro lado, el departamento de Crédito y Cobranza, debe conocer la situación de un cliente de forma rápida.

 

Dirección 2.3 Dire Dirección cción del Depar Departament tamento o de Ventas La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la Organización., señala que el administrador que manda, debe: 1. Tener Tener un conoci conocimie miento nto compl completo eto de su person personal  al  2. Elim Elimin inar ar lo lo inop inopera erant nte e 3. Estar bien informa informado do en cuanto cuanto a los acuerdos acuerdos que que obligan obligan al negocio y a sus empleados. 4. Conducir Conducir auditorias auditorias periódica periódicas s de la Organizaci Organización ón y usar diagrama diagramas s representativos para estudiarlos. 5. Unir a los los asistentes asistentes del jefe a través través de confere conferencias ncias para para definir definir unidades de dirección y Fijar Objetivos. HENRY FAYOL [1]

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de nuestra empresa. Influyendo en los individuos que conforman c onforman nuestra empresa para que contribuyan a favor del cumplimiento de nuestras metas organizacionales.

IMPORTANCIA Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. Es trascendental porque: 

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

 A través de ella log logramos ramos las for formas mas de con conducta ducta más deseables deseables en los miembros de nuestra estructura organizacional. Su calidad se refleja en el logro de nuestros objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de nuestros sistemas de control. 

Reglas de sigma Alimentos S.A. de C.V. 1. El hombre ade adecuado cuado par paraa el puesto adecua adecuado. do. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. 2. De la provisi provisión ón de elementos elementos necesar necesarios. ios.  A cada miembro miembro de la empresa ddebe ebe pro proporcionárse porcionársele le los elem elementos entos nece necesarios sarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. [1] [1] Elem Elemen ento toss de a adm dmin inis istr trac acio io n , k koo oont ntzz Haro Harold ld,,Mc McGr Graw awH Hill ill virtual.uav.edu.mx/tmp/26830127041703.doc-26-08-09-10-40 

 

2. 2.3. 3.11 Elem Elemen ento toss de la Dire Direcc cció ión n

La dirección de Sigma Alimentos S.A. de C.V. se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y muy en especial al personal que trabajan en ella. Además de esto debe permitir la generación de nuevos recursos. Como empresa, nos preocupa estimular la acumulación de conocimientos por  parte nuestroshabilidades trabajadores, dede manera que cada vez sean más diestros tengandemayores a fin adaptarse a la mejora tecnológica de lay empresa, y así consolidar nuestra imagen de marca Responsabilidades de los directivos de Sigma Alimentos A limentos S.A. de C.V.: 

Deben mantener una actitud totalmente abierta los cambios y adaptarse a ellos.



Trabajar eficientemente administrando el tiempo sabiamente



Mantenerse plenamente actualizado en su disciplina

Responsabilidad con los clientes 

El producto y servicio que brindamos al cliente no termina con la venta continua en cada proceso interno de la empresa



Instaurar procedimientos de calidad total



Identificar Identifi car y conocer a los clientes



Mantenerlos informados siempre de nuevas variantes en los productos



Estar en sintonía con la evolución del mercado

Responsabilidad ante la competencia 





Estar seguros de conocerla bien Conformar una base de datos completa de cada competidor para poder anticiparnos a sus futuras acciones Nuestra arma para competir en el mercado radica en: Trato totalmente personalizado, servicio pre y post venta que satisfaga plenamente al cliente

 

2.3. 2.3.22 Re Recu curs rsos os Hu Huma mano noss

La Dirección de Recursos Humanos de Sigma Alimentos S.A. de C.V. pretende integrar dentro de nuestra estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de nuestra empresa. Parade ello debemos ocuparnos del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación personas a puestos. El trabajo directivo de Sigma Alimentos S.A. de C.V adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de habilidades y conocimientos de muy diversa índole, los cuales buscamos fomentar en nuestro personal. En concreto, podemos distinguir tres grandes tipos de destrezas: 1. Técnicas. Lo Loss dir direct ectivo ivoss de deben ben po posee seerr con conoc ocimi imien entos tos técni técnicos cos,, esto esto es, habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un balance, métodos de programación de la producción, el análisis de inversiones, etc. 2. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el directivo debe dedicar mucho tiempo, a interactuar con otras personas, para motivarlas, expl explic icar arle less qu quee se espe espera ra de el ella las, s, cómo cómo pued pueden en co cont ntri ribu buir ir a me mejo jora rarr los los resultados de la empresa. 3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Deben ser capaces de analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes, así como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con capacidad integradora.

2.3.3 2.3 .3 Tom Tomaa de Deci Decisio siones nes en en el Áre Áreaa de Venta Ventass

Dentro Den tro de SIG IGMA MA alilime menntos tos S.A S.A. de C. C.V. V. No hay un proce oceso que sea sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen características únicas que provocan una actuación distinta.

 

Proceso para la Toma de Decisiones de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

PERCEPCION DE LA SITUACION

SELECCIÓN DE ACCIONES

IMPLANTACION Y CONTROL

DEFINICION DEL PROBLEMA

EVALUACION DE ACCIONES

PROCESO DE DESICIONES

DEFINICION DE

GENERACION

CRITERTIOS

DE ACCIONES

Descripción de las etapas del proceso de toma de decisiones. a) Per Percep cepció ción n del del pro proble blema. ma.

Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de decisiones. Entre los principales factores determinantes se encuentran: 1) Existencia real real de un pro problema, blema, o sea que que se dé una separación separación entre la situación presente y otra deseada. 2) Conocimie Conocimiento nto del del pr proble oblema ma po porr el de decisor cisor.. Hay qu Hay quee tene tenerr en cu cuen enta ta qu quee au aunq nque ue ha hayy prob proble lema mass que que so sonn fá fáci cilm lmen ente te detectables hay otros que son difíciles de percibir ya que su identificación puede ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, etc.

 

b) Def Defini inició ción n del pro proble blema. ma.

Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida. c) Defi Definició nición n de criterios criterios de d decisió ecisión. n.

Sabiendo a qué tipo de situación nos enfrentamos, esta podrá contemplarse desde diferentes prismas. d) Gen Genera eració ción n de accione accioness viabl viables. es. Estas son las soluciones a un problema. e) Eva Evalua luació ción n de accio acciones nes viabl viables. es.

Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación puede basarse en la intuición o experiencia. Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro: Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.) que afronta el deci deciso sor. r. El acce acceso so a la in info form rmac ació iónn pert pertin inen ente te.. En oc ocas asio ione ness la información es de circulación restringida o no existe. f) Sel Selecc ección ión de las accione accioness vi viabl ables. es.

 Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidad necesidades es del problema. g) Imp Implan lantac tación ión y co contr ntrol. ol.

De esta fase depende el éxito final al resolver un problema. La implantaci implantación ón exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen ejecutar la acción recomendada. Toma de Decisiones en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

La toma de decisiones en ventas y en otros departamentos de Sigma Alimentos S.A. de C.V. es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la situación de ofrecer  nuestros productos, buscar una forma adecuada de posicionar el producto yogurt en un lugar principal de mercado, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, elegiro una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problemaen actual potencial.

 

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. nos preocupamos por tomar muy buenos conceptos y alternativas por eso nos interesa darles a nuestros compañeros la opción de capacitarlos en su ámbito tanto personal como profesional y buscamos su crecimiento constante c onstante.. Para toma Para tomarr un unaa dec decisi isión, ón, no imp import ortaa su na natur turale aleza za,, es nec necesa esario rio con conoce ocer, r, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos. Este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Tratamos de capacitar a nuestros gerentes para que estos lleven sus decisiones a un plano que permite hacer crecer la empresa sin perder las bases que esta ya tiene y cuando se toma una decisión esta debe de estar aprobado por la mayoría de concejales presentes.

2. 2.3. 3.44 Cr Crit iter erio ioss de D Dec ecis isió ión n

Una sola persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en Sigma  Alimentos S.A. de C.V.; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va espe especi cial aliz izan ando do,, de ma mane nera ra que que se van van crea creand ndoo pues puesto toss no dire direct ctam amen ente te productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la estructura organizativa consiste en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos, que a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando lugar a la forma piramidal a la organización. En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades.

 

Diagrama de los Niveles Directivos que utiliza Sigma Alimentos S.A. de C.V.

ALTA AL TA DIRECC DIRECCION ION DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO SUPERVISORES PRIMERA LINEA

La alta dirección es la encargada de go gobe bern rnar ar la eemp mpre resa sa,, fifija jarr los los ob obje jetitivo voss de ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende que la empresa funcione como un todo todo cohe cohesi sion onad ado. o. La refl reflex exió ión, n, el bu buen en juic juicio io y la expe experi rien enci ciaa so sonn básicos en este nivel. Los directivos de primera

línea son son los qque ue están en contacto directo con los trab trabaj ajad ador ores es.. Ocu Ocupa pann eell niv niveel m más ás bajo bajo de lo loss qu quee ddaan ór órde dene ness a ot otro ros, s, co como mo obrer obr eros, os, ven vended dedore ores, s, etc. etc. Aq Aquí uí las las decisiones que se to toma mann so sonn repe repetitititiva vass y rutinarias; siempre surgen los mismos problema problemas. s. La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto. Su papel básico consiste en transmitir información: Hacia aba abajo jo traducen traducen y de desagr sagregan egan las gran grandes des directr directr ces ffijad ijadas as ppor or la la aalta lta dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y asignar los recursos que requieran. Hacia arr arriba, iba, coor coordina dinarr e nteg ntegran ran las tare tareas as má máss especia especializa lizadas, das, de los los nnivele iveless in infe feri rior ores es.. A me medi dida da qu quee predeterminada. de desc scie iend nden en en la líne líneaa ttra rata tann estructurados, de solución

co conn pro probl blem emas as mejo mejor  r 

 

En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de conocimientos y habilidades. Todos ellos necesitan buenas dosis de destrezas humanas, puesto que gran parte de su trabajo consiste en relacionarse con otras personas, bien sean superiores, subordinados o personas ajenas a la empresa. 2. 2.3. 3.55 Ha Habi bili lida dade dess Di Dire rect ctiv ivas as

En Si Sigm gmaa Alim Alimen ento toss S.A. S.A. de C. C.V. V. cont contam amos os co conn di dire rect ctiv ivos os ge gene nera rale less y funcionales. Estos últimos están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, producción, ventas, compras. Donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo. Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa, en la que trabajan especialistas de diversas áreas funcional funcionales es producción, ventas, compras, con el propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Para realizar su trabajo, nuestros directivos tienen que desempeñar una serie de roles o pautas organizad organizadas as de comportamie comportamiento, nto, divididos en tres grandes bloques: bloques: papeles interpersonales, informacionales y de toma de decisiones. Roles Interpersonales

Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporci prop orciona ona auto autorida ridadd form formal al y, por tanto, un estatus estatus determin determinado ado.. Gracias Gracias a ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones interpersonales: Representante. Sirve como cabeza visible o símbolo de su organización. Líder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr  objetivos de la organización. Enlace Enla ce.. Inte Intera ract ctúa úa con con pe pers rson onas as de de dent ntro ro (n (noo su subo bord rdin inad ado) o) o fu fuer eraa de la organización. Roles Informacionales

El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro com co mo de fuera de la empresa le coloca en el centro de una red de comunicaciones, lo que le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los informativos: Monitor. Capta cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo. Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la información acumulada. Portavoz. Transmite la información a personas ajenas a la organización.

 

Roles de Toma de Decisiones

Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo que cumple con los llamados roles decisionales: Empr Em pren ende dedo dor. r. Inic Inicia ia o prom promue ueve ve camb cambio ioss para para mejo mejora rarr la ef efic icac acia ia de la organización. Así, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se consigan. Soluci Solu cion onad ador or de pr prob oble lema mas. s. De Debe be enca encarg rgar arse se de reso resolv lver er lo loss prob proble lema mass imprevistos que vayan surgiendo.  Asignador de recursos. El administrador administrador decide como se aplican los distintos tipos de recursos a las múltiples y diversas necesidades de la empresa. Negociador. Realiza pactos con otras personas. 2.3.6 Prin Principio cipioss de la Direc Dirección ción d dee Sigm Sigmaa Alim Alimentos entos S S.A. .A. d dee C.V.

1. De la arm armoní oníaa del obj objet etivo ivo o coord coordina inació ciónn de interes intereses. es. La di direc recció ciónn será será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersona Impersonalidad lidad de mando. Se refiere a que la autoridad autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de Sigma Alimentos S.A. de C.V. para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar  conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un re reque querim rimien iento to pa para ra log lograr rar los ob objet jetivo ivos, s, y no de su volun volunta tadd perso persona nall o arbitrio. 3. De la supe superv rvis isió iónn di dire rect cta. a. Se re refifier eree al apoy apoyoo y co comu muni nica caci ción ón que que debe debe proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía vía je jerá rárq rqui uica ca.. Po Post stul ulaa la im impo port rtan anci ciaa de resp respet etar ar lo loss ca cana nale less de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emiti em itirse rse un unaa orde ordenn sea tr trans ansmit mitid idaa a tra través vés de los ni nivel veles es jer jerár árqu quico icoss corre cor respo spond ndie iente ntes, s, a fin de evi evitar tar confli conflicto ctos, s, fugas fugas de respo respons nsabi abilid lidad ad,, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolu resolución ción del con conflict flicto. o. Indica la nece necesida sidadd de resolver resolver los problemas problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por  insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovecham Aprovechamiento iento de dell conflicto. El conflicto es un pproblema roblema u obstáculo obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones paradiversas el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender alternativas alternat ivas

 

2.3.7 Estab Establecim lecimiento iento de de la Com Comunicac unicación ión en llas as Vent Ventas as dent dentro ro de Si Sigma gma Alimentos S.A. de C.V.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección dentro de Sigma  Alimentos S.A. de C.V. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se s e trasmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento rendimiento del grupo y que van en deterioro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:   

Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la inform inf ormaci ación. ón. Con el fin de fac facili ilita tarr el en enten tendim dimie iento nto de la comun comunica icació ción, n, se mencionara su clasificación más sencilla: s encilla: 1. Formal. A Aquella quella qque ue se origina en la estructura formal de la organización organización y fluye a través de los canales organizacionales. 2. Info Informal rmal.. Surge de los grupos grupos info informal rmales es de la organizaci organización ón y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en cont co ntra ra de esta esta;; el admi admini nist stra rado dorr de debe be tr trat atar ar de logr lograr ar que que los los ca cana nale less de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: 



 

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno in infe feri rior or,, o vice viceve vers rsa: a: qu quej ejas as,, re repo port rtes es,, su suge gest stio ione nes, s, orde ordene nes, s, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisito Requis itoss de la com comun unica icació ciónn efect efectiva iva.. Una bu buena ena comun comunica icació ciónn implic implicaa la existencia de los siguientes requisitos: 3. Clar Clarida idad. d. La comu comunica nicación ción debe debe ser clara; clara; para ello, el lengua lenguaje je en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 4. Inte Integrid gridad. ad. comunicaci icación ón servir virgrcomo integrad m iemb ie mbro ros s La de comun la emp mpre resa sa,,debe paraser log lo ar el lazo maninte te tenngrador imi imieor ntoentre de los la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

 

5. Apro Aprovecha vechamien miento to de la organi organizació zaciónn inform informal. al. La comunicaci comunicación ón es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 6. Equ Equili ilibri brio. o. Tod Todoo pla plann de acc acción ión admi adminis nistr trati ativo vo debe debe aco acomp mpaña añarse rse de dell plan de comunicación para quienes resulten afectados. 7. Mode Moderaci ración. ón. La comu comunica nicación ción debe debe ser la estric estrictame tamente nte necesari necesariaa y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar  burocracia e ineficiencia. 8. Difu Difusión sión.. Preferente Prefere ntement mente, e, toda la comunicació comunicaciónn formal de la empresa debe de be efec efectu tuar arse se por por escr escrititoo y pa pasa sarr so solo lo a tr trav avés és de los los ca cana nale less estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 9. Evalu Evaluació ación. n. Los sistemas sistemas y canale canaless de comunica comunicación ción deben deben revisarse revisarse y perfeccionarse periódicamente.

2.3.8 Autoridad y Responsabilidad Dentro de Sigma Alimentos S.A. S.A. de C.V. Autoridad

La Auto Autori rida dadd es el po pode derr qu quee titien enee un unaa pe pers rson onaa so sobr bree ot otra ra qu quee le es está tá subordinada. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rang rangoo o títu título lo que que po pose seen en de dent ntro ro de la orga organi niza zaci ción ón.. En es este te se sent ntid ido, o, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus características o atributos personales. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular.

Requisitos de aceptación de la Autoridad

Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organización. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales.

 

Tipos de Autoridad dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. Autoridad de línea

Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la queque se denomina “cadena de mando”. Por ejemplo, en una panadería que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas. Autoridad de personal

Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadería delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas. Autoridad funcional Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada “cadena de mando”.

Responsabilidad dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

 A través del del liderazgo y sus acciones, la Dirección de Sigma A Alimentos limentos S.A. de C.V. debe de cr creear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un Sistema de Gestión de Calidad pueda operar eficazmente. eficazmente. El papel de la alta dirección consiste en: 







Establecer y mantener una política de calidad y asegurarse que se definen los objetivos de calidad de la organización, mesurable y coherente con dicha política. Comunicar la política y los objetivos de calidad dentro de la empresa para aumentar la motivación y la participación del personal.  Asegurarse de que Sigma Alimentos S.A. de C.V. está plename plenamente nte orientada a satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. Cercio Cerc iora rars rsee de qu quee se id iden entitififica cann y de desa sarr rrol olla lann to todo doss lo loss proc proces esos os necesarios para cumplir con estos requisitos y para alcanzar los objetivos de calidad definidos.

 







Certificarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un Sistema de Ge Gest stió iónn de Ca Calilida dadd efica eficazz pa para ra alca alcanz nzar ar los los ob obje jetitivo voss de ca calilida dadd definidos. Revisar periódicamente el Sistema de Gestión de Calidad. Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de calidad y sobre las acciones de mejora.

Asignación de responsabilidad

Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de responsabilidad. La re respo sponsa nsabi bilid lidad ad es en entre trega gada da autom automát ática icamen mente te co conn ca cada da deleg delegaci ación ón de auto au tori rida dad. d. Sin Sin em emba barg rgo, o, la mi mism smaa no pu pueede se serr tr tran ansf sfer erid idaa co como mo una una responsabilidad “final o única”. La resp respon onsa sabi bililida dadd fina finall siem siempr pree será será del del ma mand ndoo que que tien tienee a su ca carg rgoo al suba su baltlter erno no en el cual cual de dele legó gó.. Es Esto to sign signifific icaa que que la ce cesi sión ón de un unaa cu cuot otaa de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede.  Ante los mandos superiores superiores ambos son responsables. responsables. Este punto es de primord primordial ial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso.

“Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega

 

Control 2.4 Con Contro troll del del Depar Departam tament ento o de V Vent entas as

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados, para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a acabo De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones.  Además siendo el control la última de las funcione funcioness del proceso administrativo, administrativo, esta es ta ci cier erra ra el ci cicl cloo de dell si sist stem emaa al prov provee eerr retr retroa oalilime ment ntac ació iónn re resp spec ecto to a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. Tipos de Control Control Preliminar:

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Control concurrente:

Este tipo la dedirección, control tiene lugar la fase ndedelalas acción de ejecutar losocurran, planes e incluye vigilancia vigilan ciadurante y sincronizació sincronización actividades según en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones condiciones requerid requeridas. as. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, que se han analizado y se han regresado sus resultados a alguien o algo en el proceso que se esta controlando de manera que se puedan hacerse correcciones.

 

2.4.1 2.4 .1 Con Contro troll Sobre Sobre la Fuer Fuerza za de de Ven Ventas tas

Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con sus ventas, a continuación un listado sencillo con algunas de ellas: 1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser:   

  

 Accesibles (fáciles (fáciles de ide identificar ntificar y recop recopilar) ilar) Pertinentes (para los que deseamos medir) Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen) Objetivos (no ambiguos en su interpret interpretación) ación) Precisos (para la acción que se quiere estimar) Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).

2. Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor motivado, es sinónimo de un cliente satisfecho.

 Algunas de las ideas qque ue le pue pueden den ser ddee ayuda so son: n:    



Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta. Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes. Capacite constantemente a su personal. Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a sus propios vendedores. Comuníquese y apoye constantemente.

La experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a tener ventas exitosas, así que capacite a sus nuevos empleados y retenga e incentive a quienes se destaquen por su talento. Ponga atención a las quejas y reclamos: No solame sol ament ntee es ate atend nder er,, es ge gener nerar ar est estrat rateg egias ias que le pe permi rmitan tan a la emp empres resaa resolver los problemas que han generado los reclamos. Algunos consejos:   



 Atienda con rapide rapidezz y claridad. No busque excusas. Evalué constantemente constantemente los productos, servicios y los mecanismos de atención. Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de contingencia en caso de que se presenten problemas graves.

 

4. Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de promoción, ventas y distribución: Un error común cuando se ha trabajado por algún tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para confiar exclusivamente en la experiencia.

Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta, investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores que le pueden resultar dolorosos. 5. Mejore su lenguaje con clientes, proveedores proveedores y socios: No pierda ventas por no estar est ar prepa prepara rado do al momen momento to de vende vender. r. Pre Prepár párese ese,, apren aprenda da su di discu scurso rso y practique. 6.  Analice constantemente constantemente a sus clientes: Siga tendencias, tendencias, verifique sus gustos, pregúnteles que les atrae. Hay mucha información que le puede ayudar a vender  más y que parte de un simple comentario de un consumidor. 7. Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice folletos, presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos que le puedan ayudar a vender una idea.

Y por último "V "Vig igil ilee si siem empr pree a su comp compet eten enci cia" a", si qui uier eree co cont ntro rola lar  r  adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los demás, esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo. 2.4.2 Estab Establecim lecimiento iento de de la Su Supervi pervisión sión de V Ventas entas d dee Sigm Sigmaa Alime Alimentos ntos S.A. de C.V.

Es necesario considerar a la Supervisión como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. fundamentales. Sin embargo embargo,, es necesario actuar con cierta precaución.  Al discutir proceso es conveniente, conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función delelproceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso administrativo de la supervisión es una serie de funciones aisladas y que cada una de ellas encaja ajustadamen ajustadamente te en una casilla por separado. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser  bien entendido, deberá ser subdividido y cada componente discutido en forma individual. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar, simultáneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las funciones de la Administración.

 

El supervisor y la Planeación

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. la Planeación es la primera función que se ejecuta en la Supervisión. Ello implica determinar qué se quiere desarrollar o emprender emprend er y cuáles son los medios necesarios para lograr eso. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable al final de las operaciones. Los planes se preparan para las actividades a ejecutar y son plazo. necesarios para no desviarse del camino. Pueden ser  para corto, mediano o largo Un supervisor de producción en Sigma Alimentos S.A. de C.V. o de operaciones planea el rendimiento rendimiento de su unidad de trabajo para una semana o para un mes de labor. Pero los planes, para que den resultados concretos, deben ser elaborados en conjunto con aquellos que llevarán a cabo las actividades. Imponer objetivos a un empleado sólo generará una oposición sistemática por parte de éste. El supervisor y la Dirección

Esta tercera función comprende los conceptos de Motivación, Liderazgo, Guía, Estímulo y Actuación. A pesar de que cada uno de ellos tiene un significado diferente,, todos indican clarament diferente c laramentee que esta función está ligada íntimamente a las personas que laboran en la empresa. Esto es importante de tener en cuenta ya que los esfuerzos de cada vendedor o gerente, contribuyen sin lugar a dudas a cumplir las metas de Sigma Alimentos S.A. de C.V. Por tanto, dirigir un grupo de operaciones de la manera más eficiente posib po sible le y alc alcanz anzar ar los ob objet jetivo ivoss pro propue puesto stoss es una fu funci nción ón fun fundam dament ental al del del proceso. Sus objetivos:

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

 

Organización de la supervisión

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los subordinada, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las función o tareas que les han sido asignadas. Los supervisores actúan como como solucionadores problemas en el proceso de control dentro de jueces Sigma yAlimentos S.A. de C.V.deLos supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llllev evan an a ca cabo bo co como mo se espe espera raba ba.. En el se segu gund ndoo ro rol,l, ac actú túan an al so solu luci cion onar  ar  problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conver con versió siónn y lu luego ego com compa para ra estas estas ob obser servac vacion iones es con lo loss estánd estándare aress de lo esperado.. Estos estándare esperado estándaress se derivan de las metas que se establecieron establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control. Determinacion de la necesidad de la Supervision

Para Sigma Alimentos S.A de C.V. La necesidad de supervisar surge de la perspectiva de saber como esta caminando el negocio pero sobre todo saber si estamos caminando sobre los pasos adecuados hacia nuestra meta, pero sobre todo para saber si hay desviaciones de nuestro producto terminado el yogurth y saber el trato del vendedor hacia nuestro nuestross clientes muy especiales, los principales beneficios seran: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mejo Mejorar rar la pprod roductiv uctividad idad ddee nue nuestro stross emple empleados ados Desa Desarrol rrollar lar un un uso óptim óptimoo de nnuest uestros ros rec recursos ursos Obte Obtener ner una ad adecua ecuada da renta rentabili bilidad dad de cad cadaa activid actividad ad realiz realizada ada Desarrollar constanteme constantemente nte a nu nuestros estros eempleados mpleados de manera manera integral integral Moni Monitore torear ar las actitu actitudes des de los los subor subordina dinados dos Cont Contribu ribuir ir a mej mejorar orar las con condicio diciones nes lab laboral orales es

 

En Sigma Alimentos S.A de C.V. algunaz veces los jefes de ruta van con los repartidores y conocen el trato de los vendedores hacia nuestro clientes y les preguntas sobre promociones si les han hecho llegar. Preparacion del agente para ser Supervisado

El Supervisor de Ventas tendrá como misión principal el lograr un direccionamiento estratégico y de efectivo de toda la gestión ventaspor demedio su territorio y velar  por el cumplimiento las metas puestas a su de equipo, del liderazgo efectivo de los vendedores que le son asignados. El sup superv erviso isorr es un eleme elemento nto cla clave ve de dentr ntroo de cu cualq alquie uierr or orga ganiz nizaci ación ón.. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo. 2. 2.4. 4.33 Mé Méto todo doss de S Sup uper ervi visi sión ón MÉTODO AUTOC MÉTODO AUTOCRÁTIC RÁTICO O: Car Caract acterí erísti stico co de in indiv dividu iduoo autoc autocrát rático icos, s, que que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. MÉTODO DEMOCRÁT MÉTODO DEMOCRÁTICO ICO:: Car Caract acterí erísti stico co del superv superviso isorr que que permit permitee que que los traba tra bajad jadore oress pa parti rticip cipen en en el anál anális isis is del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objevo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca. MÉTODO LIBERA MÉTODO LIBERAL: L: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDU INDIVIDUOS OS HOS HOSTIL TILES: ES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canal can aliza iza mej mejor or tra tratán tándo dolos los aut autor orita itaria riame mente nte.. El est estilo ilo autocr autocráti ático co canali canaliza za su agre ag resi sivi vida dadd y atie atiend ndee a dir irig igir irla la ha haci ciaa ob obje jetitivo voss co cons nstr truc uctitivo vos. s. Re Resu sultltaa verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

 

2.4.4 Contr Control ol Adecu Adecuado ado de las Vent Ventas as

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. contamos con un buen sistema de control que nos permite alcanzar el ideal de la Administración, que es “Lograr los máximos resultados invirtiendo la mínima cantidad de recursos”, En detalle, el poder medir  todos los parámetros del departamento de ventas, como son: • • • •

Horas- hombre Cobranza Clientes Publicidad

• Ventas • Gastos • Metas • Plazos • Demanda de cada producto / servicio • Quejas

Lo que nos permite tomar decisiones importantes, como: • Cantidad de personal necesario • Hora Horarios rios ddee trab trabajo ajo • Zonas geográf geográficas icas pprioritarias rioritarias • Clie Clientes ntes priorita prioritarios rios • Activ Actividad idades es priorita prioritarias rias • Que tipo de atenc atención ión se le brindará a cada clie cliente nte ¿Personal?¿Telefó ¿Personal?¿Telefónica? nica? • Prod Productos uctos y marcas marcas a promov promover  er  • Pres Presupue upuestos stos de de venta • Necesidade Necesidadess de entrenami entrenamiento ento • Medio publicitar publicitario io a emplear  Por otra parte, el personal de ventas trabaja con más eficiencia cuando se siente apoyado por un sistema que mide su trabajo y le proporciona la información necesaria para que pueda tomar decisiones que le permitan obtener los máximos beneficios de acuerdo a su esfuerzo.  Asimismo, compartiend compartiendoo la información información del departa departamento mento de ventas con otras áreas, como: Dirección, Finanzas y Producción, se obtiene su apoyo. Y, claro está, incrementar las utilidades, aumentando las ventas y bajando los costos.

 

Reportes y medios para controlar los diferentes parámetros y áreas del departamento de ventas

Sigma Alimentos S.A de C.V, controla el departamento de ventas, implementando un sistema de reportes, tomando en cuenta los siguientes factores: 

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Circunstancias de la empresa, por ejemplo, sí está entrando al mercado, en Circunstancias cuyo caso se enfatizará el control de las actividades que dan a conocer la empresa y productos. Sí es una empresa establecida, controlaremos la cantidad de visitas a los clientes. Que su manejo sea ágil y claro, permitiendo al líder y a su equipo destinarle el mínimo tiempo indispensable, pues el tiempo más rentable del personal de ventas es el que se invierte con los clientes.

Reportes y Medios más importantes dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 1.-Juntas de ventas

Las juntas son un importante medio de comunicación, generación de sinergia y consenso. Para que sean óptimas. 2.-Análisis FODA para la Planeación Estratégica, Táctica y Operativa

Esta herramienta es muy importante para lograr la buena comunicación interna y el consenso en el equipo de ventas. Por lo que realizamos dos reuniones al año, para hacer éste análisis y entre todo el equipo formular o replantear la Misión, Visión, Valores, Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa o del Departamento de Ventas. Como resultado del análisis, se genera un calendario de actividades cuyo avance se revisa en juntas mensuales. Con este proceso se involucra el personal, pues se le escucha, toman en acciones. cuenta sus ideas y se revisan los beneficios derivados derivados de dichas ideasse y se toman 3.-Plan de Ventas

En el último trimestre de cada año, el Director negociará con el Líder Comercial la cifra de ventas necesaria para el siguiente año. Una vez acordado el monto de ventas, el Líder Comercial le proporcionará a su personal sus estadísticas de ventas anteriores y les pedirá, dándoles un plazo razonable, que hagan su plan de vent ve ntas as.. En su mo mome ment ntoo ne nego goci ciar aráá indi indivi vidu dual alme ment ntee co conn ca cada da uno uno de su suss colaboradores la cifra de ventas por mes y por cliente para llegar a la cifra total y anual del Departamento. Se comparará lo planeado con lo realizado para tomar  las medidas necesarias.

 

4.-Prospectación

La prospectación es una labor que hacemos frecuentemente para asegurar el crecimiento de la empresa, el cual es parte del siguiente proceso: a) In Inves vestitigac gación ión ddel el mer mercad cadoo b) Div Dividi idirlo rlo geogr geográfi áficam camen ente te c) Vis Visita itar r o contac con tactar a los lsa os cli client entes esctos d) Pres Presenta entar r a la empre etar mpresa y pprodu roductos e) Dete Detectar ctar necesida necesidades des del clien cliente te 5.- Visitas vs cotizaciones, ventas y pendiente por surtir.

Nos sirve para dar la cantidad de visitas justa a cada cliente, de acuerdo a las cotitiza co zaci cion ones es pe pend ndie ient ntes es y su volu volume menn de co comp mpra ra.. Adem Además ás,, para para qu quee co conn anticipación suficiente, se vayan tomando las medidas necesarias para cumplir  con las cuotas mensual y anual de ventas. Sistema de Administración Empresarial (SAE) nos da el reporte de cotizaciones efectuadas, por vendedor y por cliente. Este reporte se analiza mensualmente en la Junta de Ventas para que el Líder de Ventas y sus colaboradores intercambien ideas para concretar las cotizaciones y cumplir con las cuotas de ventas. Asimismo, se comparará el volumen de compra de cada cliente contra las visitas y cotizaciones efectuadas para decidir si todo es congruente o hay que destinar otro vendedor. 6.-Calendario de viajes y costos implicados

Estos controles se aplican en oficinas regionales que, por medio de un equipo de vendedores externos atienden a una cartera de clientes distribuida en una amplia zona geográfica. Es útil para administrar los gastos y para evitar que todos los vendedores salgan al mismo tiempo vacíadelagastos oficinade principal. Para un mejor controldedeviaje gastos, contamos condejando una “Política viajes”, en donde se establecen con toda claridad los conceptos autorizados de gastos y sus montos y un formato de “Reporte de Gastos”, para comparar lo establecido contra lo efectuado. 7.- Productos Vendidos y pendientes por surtir 

Este reporte nos sirve para: 

Planear mejor nuestros inventarios y evitar costos de oportunidad.

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Detectar productos que determinado cliente no nos compra a nosotros, pero sí a la competencia.

 







Productos que algún vendedor no vende por falta de entrenamiento.  Agilizar los los producto productoss pendient pendientes es por surtir. Dar información oportuna a los clientes sobre la situación de sus pedidos.

8.-Antigüedad de Saldos, Análisis de cobranza

 Aunque la la cobranza no es resp responsabilida onsabilidadd directa del Departamento Departamento ddee Ventas, es es una herramienta muy útil para: 



Trabajar en consenso con el Departamento de Finanzas. Saber que clientes tienen el crédito suspendido y apoyar a Finanzas en la cobranza para poder seguir vendiéndoles.

9.- Agenda Personal

Le líder sirve ya todo personal de externos. Ventas para administrar mejor su tiempo, sobre todo al a loselvendedores Contamos Con la plataforma Microsoft Outlook, para intercambiar datos referentes a Directorio, Citas y Tareas. El Outlook presenta los archivos de Contactos, en los que registramos:        

Nombre de la persona Empresa Domicilio Teléfono de la oficina Teléfono particular  Fax E mail Página de Internet

Este arch Este archiv ivoo de Co Cont ntac acto tos, s, teni tenien endo do la co comp mput utad ador oraa co cone nect ctad adaa a la líne líneaa telefónica:   

Nos comunica por teléfono con la persona indicada Enviamos un correo electrónico electrónico  Abrimos su página página de IInternet nternet

 

10.- Quejas

Este reporte es parte de un importante proceso que implica entrenar a todo el personal que atiende a los clientes para que proporcionen una buena atención a las quejas. La Teoría de Atención de Quejas nos dice que: 

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2 de cada 10 clientes descontentos se quejan porque desean seguir siendo clientes nuestros y por lo tanto están pidiendo nuestra atención. Sí les resolvemos positivamente positivamente sus quejas, seguirán siendo clientes nuestros. 8 de cada 10 clientes descontent descontentos os ya no seguirán siendo clientes nuestros y cada uno se lo contará a otras 10 personas.  A las empresas les cuesta 6 veces más conseguir un cliente nuevo que conservar uno que ya tiene De aquí se deriva la importancia de una buena atención de quejas para el crecimiento de las empresas.

Proceso de atención a quejas 1. Escuchar atentamente al cliente hasta que termine, sin enojarse y sin tomar a título personal su molestia. 2. Disculparse sinceramente sinceramente por las molestias que la empresa le ha ocasionado. ocasionado. 3. Preguntarle amablemente cual es la solución con la que quedaría satisfecho 4. Sí la so soluc lució iónn de desea seada da est estáá de dentr ntroo de las posib posibili ilidad dades es de la empre empresa, sa, comprometerse a cumplirla, fijando incluso un plazo específico. Sí no es así, informarle las alternativas existentes y negociando con él la óptima, haciendo un compromiso para cumplirla. 5. Cumplir con el compromiso 6. Informarle al cliente que la acción-compromiso ya quedó realizada y preguntarle si quedó satisfecho con la solución. Diariamente, Diariament e, la persona que recibió la queja la reportará al Líder de Ventas, quien la complementará con la información necesaria para registrar:

    

Los departamentos involucrados en la queja, La acción-compromiso Responsable de ejecución Plazo Responsable de informarle al cliente

 

Lo anterior le permitirá al Líder de Ventas elaborar el reporte adjunto, mismo que analizará con los responsables de los departamentos involucrados por lo menos una vez por semana. 2.4.5 Moti Motivación vación e Incent Incentivació ivación n de la Fuerza de Venta Ventass

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Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V, la motivación del personal se constituye en un medio importante para impulsar el desarrollo personal de nuestros trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Nuestros Nuestr os admin administ istrad rador ores es en enfre frenta ntann un reto reto enor enorme: me: motiva motivarr a los trabajadores trabajad ores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción s atisfacción y compromiso. Sigma Alimentos S.A. de C.V. considera la motivación como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas altern alt ernati ativas vas qu quee se prese presenta ntann en un unaa deter determin minad adaa situa situació ción. n. Éste Éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa

El Ciclo de Motivación

En Sigma Alimentos S.A. de C.V se maneja las siguientes etapas dentro de su ciclo motivaciona motivacional:l: 1. Home Homeosta ostasis: sis: Estad Estadoo de equ equilib ilibrio rio 2. Estí Estímulo mulo.. Es cuando ap aparec arecee un estím estímulo ulo y gene genera ra una necesidad necesidad.. 3. Necesidad. Esta nnecesidad ecesidad (insatisfecha aún), provoca un estado estado de tensión 4. Esta Estado do de te tensió nsión. n. La tensión tensión pr produ oduce ce un imp impulso ulso que que da lugar lugar a un comportamiento o acción. 5. Comportam Comportamiento. iento. E Ell compo comportamiento rtamiento,, al activarse, se dir dirige ige a satisfacer  dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriament satisfactoriamente. e. 6. Sati Satisfacc sfacción. ión. Si se satisf satisface ace la nece necesida sidad, d, el organismo organismo retorna retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.

 

Relaciones Humanas

“Mejorar las relaciones relaciones con los demás, se traduce en un aumento de la productividad”  productividad” 

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. las relaciones humana humanass o inter interperso personales nales propician y favorecen el desarrollo personal y grupal, pero ello depende de cómo se establezcan y mantengan estos vínculos Incentivos Financieros

Dentro Dent ro de Si Sigm gmaa Alim Alimen ento toss con con el in ince cent ntiv ivoo fina financ ncie iero ro se prem premia ia el mejo mejor  r  desempeño de manera regular y periódica, permitiendo permitiendo que el reforzamiento reforzamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente. Manejamos los siguientes planes de incentivos PLAN DE SUELDO: Se paga un salario fijo y algunos incentivos ocasionales como bonos y/o premios. PLAN DE COMISIÓN: Se paga en proporción directa a las ventas, por los resultados y solamente por ellos. PLAN DE COMBINACIÓN: Pago de sueldo base más una comisión. PREMIOS ESPECIALES: Utilizamos premios como reconocimiento para fomentar las ventas Incentivos No Financieros

Contamos con programas programas de reconocimie reconocimiento nto de méritos, placas conmemoratorias, objetos obje tos depo deportivo rtivoss o deco decorati rativos, vos, cert certifica ificados, dos, días especiale especialess de vacacion vacaciones. es. Estos Est os inc incen entiv tivos os son pa para ra alent alentar ar los los esfuer esfuerzos zos adici adicion onale aless o dirigi dirigido doss a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral los utilizamos como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral de nuestro personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Como incentivo también manejamos el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

 

Funciones del Administrador de Ventas

Desarrollo o manipulación del producto Distribución física Estrategias de Ventas Financiamiento de las Ventas Costos y Presupuestos de Ventas Estudio del Mercado Promoción de Ventas y Publicidad Planeamiento de Ventas Relaciones Con los distribuidores y minoristas Conocimiento del Mercado Institucional (Hoteles)

El conocimiento de mercado institucional nos proporciona información general sobre la industria del marketing, que incluye puntos de referencia, pronósticos de mercado, tendencias y anuncios de producto Análisis de Mercado Institucional (Hoteles)

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, definimos brevemente la investigación de mercados como una "cuidadosa y objetiva labor de recopilación, anotación y análisis de datos acerca de problemas vinculados con la comercialización de nuestros productos". Resultaa neces Result necesari arioo rea realiz lizar ar pr previ eviame amente nte un análi análisis sis para para de dete termi rmina narr cuál cuál es la información necesaria que precisa recopilarse, anotarse y analizarse. La inv invest estiga igació ciónn de mer merca cados dos ab abarc arcaa de desde sde el mar market keting ing,, enten entendid didoo como como el proceso de planificación y ejecución de la producción, producción, fijación del precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de organización, hasta el estudio propiamente dicho del mercado, su comportamiento, comportamiento, así como de los consumidores y sus preferencias preferencias a la hora de adquirir el producto que ofrecemos.

Tipos de análisis de mercado: Segmentación de mercados Modelos de comportamiento del consumidor  Previsión de la demanda Estudio de la publicidad, envase, distribución, venta, personal, política de precios, Posicionamiento del producto

 

Análisis del Prospecto

Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V para realizar este análisis realizamos una pregunta básica ¿cuáles son las características de un prospecto adecuado? Debe tener la necesidad.

Un buen prospecto es una persona que tiene una necesidad específica que nuestro producto puede satisfacer. Si tenemos suerte, el prospecto sabrá que tiene esta necesidad y muy probablemente estará buscando quien la satisfaga. Por otro lado, si el prospecto no sabe que tiene la necesidad pero nosotros sí, nuestra labor principal será demostrarle lo que nuestro producto puede hacer por  él y el beneficio que obtendrá al comprarnos. Debe tener interés en nuestro producto Yoplait.

Si al prospecto no le interesa nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad, no es una de sus prioridades, será mucho más difícil cerrar una venta con él. Es por esto que debemos seleccionar a las personas que estén más interesadas en nuestros productos. Debe tener dinero para comprarnos.

Todo lo anterior fallará si nuestro prospecto no tiene los medios económicos para adquirir nuestro producto. Una persona puede tener la necesidad de comprar  nuestro producto y estar muy interesada en él, pero si no tiene dinero para comprarlo, estamos perdidos. Difícilmente avanzaremos en la negociación para cerrar la venta. Debe tener el poder de decisión. Invest Inv estiga igarr si nuestr nuestro o pro prospe specto cto es la persona que toma la decisión en la empresa. Análisis del Producto Yoplait

Definir los productos, calidades, precios y servicios que podemos ofrecer como empresa, es parte indispensable para poder confrontarlo con los requerimientos del mercado y determinar los ajustes o adecuaciones que deban realizarse para ingresar con éxito al mismo.

 

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       

Descripción detallada del portafolio de productos que maneja la empresa (incluye posición arancelar arancelaria). ia). Características Característ icas y atributo atributoss (yogurt) Diseño Normas técnicas utilizadas para la fabricación Empaque Volumen de producción Capacidad instalada utilizada Costo de producción Precio de venta

Análisis de Canales de Distribución de Yoplait

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V es importante llegar a conocer en detalle el proceso entre la producción y el consumidor final. La forma de llegar a nuestro consumidor final es directa, ya que nuestro canal de distribución es el institucional institucional en especifico los hoteles

Para hacer el análisis se toman en cuenta factores como:      

El mercado y competidores Tecnología disponible  Ambiente sociocultural sociocultural El marco legal Demografía Factores económicos

La clave es llevarle el producto al cliente por el canal que mejor satisfaga sus necesidades. necesidades.

 

CAPITULO III Estrategias para la Administración de Ventas 3.1 Pro Produc ducto to Yo Yopla plait it

 Además de ser un alimento el yogurteltiene propiedade propiedades s que se como conocen desde hace muchos años. delicioso, En la actualidad yogurt se conoce más un producto alimenticio, alimenticio, que como un medicament medicamento, o, pero además sabemos que tiene propiedades benéficas para la salud. Sigma Alimentos S.A. de C.V incursionó en el mercado de yogurt en México en 1994 a través de un contrato de franquicia con Sodima Internacional, compañía francesa propietaria de la marca “Yoplait”. La producción de yogurt inicia con un proceso de pasteurización y descremado de la leche. Una vez que la leche ha sido pasteurizada y descremada se mezcla con fermentos lácticos para su maduración y posteriormente se mezcla con fruta y otros ingredientes. El producto terminado se empaca y se envía a los centros de distribución de la Compañía para su venta al cliente.

Propiedades Nutricionales del Yogurt

El yo yogu gurt rt es un alim alimen ento to ri rico co en nu nutr trim imen ento toss ya que que co cont ntie iene ne prot proteí eína nas, s, carbohidratos, lípidos, vitaminas y minerales. 1. Las pro proteín teínas as que cont contiene iene el yog yogurt urt (cas (caseína eínass y proteína proteínass del suero de la leche) son de alto valor biológico, es decir se absorben de mejor manera y son utilizadas por el organismo. Son de mejor calidad. 2. En cuant cuantoo a los carbohidr carbohidratos atos,, la lacto lactosa sa es el princ principal ipal,, sin embrago embrago por el proceso de fermentación se pierde en su mayoría. 3. La canti cantidad dad y compo composició siciónn de lípido lípidoss varía de acue acuerdo rdo al tip tipoo de leche con que se elabora el yogurt, puede ser desde sin hasta elaborados con leche entera. 4. En cuan cuanto to a vitami vitaminas, nas, el yog yogurt urt ofr ofrece ece un apo aporte rte alto alto de Vitamina Vitamina B12, B12, B2 y ác ácid idoo fóli fólico co,, así así como como de otra otrass vita vitami mina nas: s: Vita Vitami mina na A, Vita Vitami mina na D, Vitamina E, Vitamina B1, y Niacina. Que son necesarias para el buen funcionamiento del organismo. 5. Los mine mineral rales es que se encue encuentra ntrann en mayor abunda abundancia ncia en el yogurt yogurt son: principalmente el calcio, seguido del fósforo, zinc y hierro. El calcio es un mineral que se encuentra en su mayoría en los huesos y dientes y su consumo es necesario para el buen funcionamiento.

 

3.1.1 Razone Razoness Para su Creaci Creación ón y Desarrollo Desarrollo

Sigma Alimentos S.A de C.V es una empresa con reconocimiento a nivel mundial, porr la ca po calilida dadd qu quee si siem empr pree ha dem emos ostr trad ado, o, a pesa pesarr de esto esto,, se enfo enfoca ca constantemente en la renovación de sus productos y por ello está consciente de que existe un mercado al que difícilmente ha podido llegar, si bien es líder en el área de Carnes Frías, reconoce que no ha conseguido abarcar un mayor espacio en lo referente al producto del Yogurt. Con la in Con inte tenc nció iónn de lo logr grar ar un lilide dera razg zgoo y re resp spon ondi dien endo do a la nece necesi sida dadd de acerca ace rcarse rse más a sus con consum sumido idores res,, Sig Sigma ma Alimen Alimento toss S.A. S.A. de C.V lanza lanza al mercado su presentación de cubeta de 19 litros, que principalmente se enfocara en los Restaurantes localizados, dentro de los Hoteles de la Ciudad de México, comenzando en primera línea en la Delegación Miguel Hidalgo. La idea principal radica en colocar el producto Yoplait en la alimentación matutina de nuestros usuarios, colocándolo en los desayunos integrales y los tipos buffet que se consumen dentro de los Restaurantes. Dentro de los beneficios obtenidos: 

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Ofreceremos a nuestros clientes una opción nueva, en una presentación más grande. El número de vendedores aumentará indirectamente, porque nos combinaremos combinar emos con otros negocios. Podremos hacer frente a nuestra competencia vendiendo un Yogurt de mayor tamaño y aumentaran nuestros clientes atacado un nuevo sector. Seremos capaces de resolver molestias de nuestros clientes de una manera más rápida al tenerlo cerca. .

3.1.2 Características del Producto (P (Presentación resentación de 19 litros)  YOPLAIT

“LA FLOR DE LA VIDA” Los sabores de Yoplait Frutas, son fiel reflejo de la vari va riad adaa hort hortic icul ultu tura ra mexi mexica cana na:: Fr Fres esa, a, Du Dura razn zno, o, Mang Mango, o, Manz Manzan ana, a, Frut Frutas as Tropicales y Frutas Rojas. A ellos se suman el de Frutas y Cereales y un sabor  natural delicadamente exquisito. La textura cremosa y tersa de este alimento halaga al paladar de niños y adultos, con el beneficio de una duradera propiedad vigorizante. Se ha convertido en un desayuno completo, y el consumidor le asigna un lugar preferente en su dieta cotidiana.

 

 Actualmente se ofrece, en dos presentaciones: presentaciones: el vasito individual individual de 150 gramos, fácil de llevar consigo, y el tamaño de un kilo, que principalmente van enfocados al consumo familiar. La presentación de 19 litros es un novedoso concepto del yogurt, para quienes dirigen su trabajo a alimentar a un gran volumen de personas, ya que se convierte en un el aliado ideal, ya que conserva sus características intactas como su agradable sabor y textura. Como un desayuno completo, el consumidor le asigna un lugar preferente en su dieta cotidiana. Las bondades del Yogurt se presentan a nivel aparato gastrointestinal, donde los mi micr croo oorg rgan anis ismo moss vivo vivoss qu quee cont contie iene nenn lo loss prod produc ucto toss pros pros biót biótic icos os,, libe libera rann sustancias que inhiben a las bacterias indesea indeseables bles y que ayudan al incremento de las respuestas inmunes del organismo. Esto se traduce en un aumento de las defensas del ser humano e impiden en cierta medida la presencia de infecciones. Sigma Alimentos S. A de C.V cuenta con la marca Yoplait que respalda un alimento delicioso y nutritivo el cual permite alimentar al usuario de una manera saludable. 

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Elaboramos productos de yogurt en una gran variedad de sabores como son: Fresa, Durazno, Mango, Manzana, Frutas Tropicales y Frutas Rojas Cereales, y Natural. Cuenta con la mejor fórmula y consistencia, acompañada de deliciosos trozos de fruta. El ini inigu guala alable ble sab sabor or y cre cremo mosid sidad ad de Yop Yopla laitit cuenta cuenta con los me mejor jores es ingredientes, para hacer el mejor yogurt. 3.1.3 Moti Motivación vación de Cons Consumo umo

No hay nada más rico y refrescante que desayunar yogurt todas las mañanas, este alimento el cuerpo y ayuda al organismo llenándolo de energía al instante. Porreanima su fórmula, aporta una amplia combinación de nutrientes paracasi el organismo, controla los niveles de colesterol y el aumento de peso y por su fácil digestión, es ideal para aquellas personas que viven de prisa. El cons consum umid idor or Yopl Yoplai aitt de debe berá rá sabe saberr qu que, e, al alim alimen enta tars rsee co conn yo yogu gurt rt es está tá obteniendo beneficios porque es una excelente fuente de calcio y esto ayuda a fortalecer el sistema inmunológico y a mantener la salud intestinal. Sigma Alimentos S.A. de C.V estimulara al consumidor, ofreciéndole un producto que de alta calidad, calidad, en una presen presentación tación más grand grande, e, al cual tendrá acceso eenn los Res Restau taura rant ntes es en los que se en encue cuentr ntre, e, y con contin tinua uara ra co coloc locán ándo dolo lo de una manera accesible para su público, manteniendo manteniendo sus costos bajos.

 

3.1.4 Marca Yopla Yoplait it

Gracias a una alianza consolidada entre SODIMA (Empresa francesa, propietaria de la marca Yoplait) y Sigma Alimentos S.A. de C.V, hoy podemos contar con los productos Yoplait. Esta alianza permitió que se unieran la experiencia de la empresa SODIMA en la elaboración de yogures y el conocimiento del mercado de Sigma Alimentos S.A. de C.V, dando lugar al lanzamiento de la marca Yoplait en México. Este sería el comienzo de una larga y fructífera carrera en función de liderar el mercado mexicano de yogures. El primer gran paso se dio cuando se lanzó el primer producto de la marca Yoplait producido en México. "Yogurt de frutas" hoy en día conocido como "Yogurt con Frutas Yoplait". En 1994 se lanza el Yogurt Cremoso, para satisfacer una necesidad del mercado con un Yogurt. Posteriormente Sigma Alimentos S.A. de C.V decide hacer una renovación de imagen al yogurt dietético, y pasa a ser 0 % grasa y 0% azúcar. Se ofre ofrece ce un unaa pr pres esen enta taci ción ón de yogu yogure res, s, qu quee brin brinda dann prod produc ucto toss de ca calilida dadd y tecnología de una marca líder como lo es Sigma Alimentos S.A. de C.V Durant Dur antee una una dé décad cada, a, Yop Yoplai laitt ha log lograd radoo ag agre regar gar a su portaf portafoli olioo noved novedoso ososs La Flor de la Vida , yogures que se han convertido en líderes del mercado: que es su frase representativa más importante, brinda Yoplait, la posibilidad de disfrutar  un delicioso yogurt con el mejor precio y al alcance de todos los consumidores. consumidores.

 Así, la marca Yoplait ha ido evoluciona evolucionando ndo para satisfacer las necesidade necesidadess de los consumidores y ofrecerles productos 100% deliciosos y saludables, empleando la tecnología y el incomparable sabor de la naturaleza.

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3.1.5 Diseño Empaque, Envase y Etiquetas

En lo

refe refere rent ntee al di dise seño ño de dell ppro rodu duct cto, o, cube cubeta ta de 19 litr litros os de Yo Yogu gurt rt,, Sigm Sigmaa  Alimentos S.A. de C.V, C.V, conservara el logo logo Yoplait Yoplait,, siendo este el má máss importante y representativo represent ativo .Este hecho junto con c on el posicionamiento que posee en el mercado, le permitirá adaptar el producto en un tamaño mayor, con la certeza de que los consumidores asimilarán dicho producto como un producto de calidad. La estrategia llevada a cabo por Yoplait  es la de “marca única”, puesto que a pesar  de que cada cada prod produc ucto to teng tengaa un no nomb mbre re es espe pecí cífifico co,, to todo doss el ello loss se comercializan bajo la marca Yoplait . Como ejemplo podemos tomar el de los yogures Yopli para niños que se adoptan la denominación Yoplait. Todos los productos Yoplait poseen etiquetas, ya sea pegadas o grabadas en el envase env ase prima primari rio. o. En est estaa eti etique queta ta se muestr muestran an las ca cara ract cter erís ístitica cass de dell pr produ oducto cto.. Nuestros usuarios, también contaran con esta información, en la presentación de 19 litros, que les brindara: 

El sabor del Yogurt

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El tamaño

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La fecha de caducidad

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Contenido Neto del producto

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Información y Valor nutrimental

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Lista de Ingredientes Marca, y Domicilio de Sigma Alimentos S.A. de C.V

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Código de barras

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Y si hubiera, en el momento se utilizara para anunciar promociones.

Estos datos se proporcionaran de igual manera en todos los productos, de modo que no provoque confusión en nuestros usuarios.

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Presentación de cubeta de 19 litros para yogurt Yoplait

La cubeta de 19 litros es considerada un recipiente de alta durabilidad, en forma cilíndrica, con tapa de platico. Su capacidad bien distribuida contiene 19 litros que es equivalente a 5 galones. CARACTERÍSTICAS 

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Las medidas son: 11.91" diámetro x 14.50" altos x 10.33" diámetro en el inferior. El grosor de la pared es .090" +/-.005". Elaboradas con las más moderna tecnología. Es altamente segura para contener el yogurt. Contienen empaque y sello de seguridad. Hechas con un diseño afilado, para ahorrar espacio, y así ordenarse por separado, el material permite su fácil separación. Puede Pu edenn ser ser conge congelad ladas as a 1190 90 F °°.. Tienen una manija robusta de acero inoxidable. Fabricadas con polietileno de alta densidad de grado alimenticio aprobadas por la FDA (Food and Drug Administration) de EUA Excelente calidad Logo impreso con la mejor tecnología

PRECIO

Precio por tarima $3608 (MXN), Precio por Unidad $30.07 (MXN) sin impresión La ta tarim rimaa de Cubet Cubetas as vie viene ne en un sol soloo col color, or, cubeta con tapa lisa, tarima contiene 120 cubetas y tapas. Tarima contiene 120 cubetas y 120 tapas, las tapas se ordenan por separado.

 

Criterios por los cuales el consumidor determina la calidad del producto

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, nos preocupamos por ofrecer productos de calidad y con los más altos patrones de higiene a nuestros consumidores. Es por  esto, que nuestros procesos se rigen por los más estrictos estándares de la industria. Por lo tanto, Sigma ha obtenido las siguientes certificaciones que garantizan la calidad, higiene y seguridad de los procesos de fabricación: • Certificación TIF (Tipo Inspección Fed Federal). eral). • Cert Certific ificación ación ISO ISO 9002 • Certificación de USDA (United States States Departm Department ent of Agriculture) • Cert Certific ificación ación HACCP • Certificación "Industria Limpia" ((SEMARNAP) SEMARNAP)

3.1.6 Calid Calidad ad en el Yogu Yogurt rt Yopla Yoplait it El control de calidad en el proceso productivo de yogurt, debe ser minucioso desde la materia prima, que es la leche, hasta el producto final incluyendo cada etapa del procesamiento. Asimismo, se deben evaluar los insumos y todos los materiales que intervienen en el proceso.

Para seguir manteniendo la calidad en el Yogurt Yoplait, Sigma Alimentos S.A de C.V veri verifica fica y se encarg encargaa de monitorear monitorear co consta nstantem ntemente ente,, que el producto producto , este dentro de las normas de calidad requeridas como: la fecha de caducidad en refrig ref rigera eració ciónn de dell Yog Yogurt urt y qu quee los em empa paque quess de lo loss produ producto ctoss no pr prese esente ntenn deterioro. De igualcon forma se corrobora la Información consumidor usada en en la etiqueta cumpla lo exigido por elque Reglamento de laalLey General de Salud Materia de Control Sanitario de Productos, así como con la norma NMX-F-444-1983.  Alimentos- Yogur Yogur o Le Leche che Búlgara. Sin duda el nivel de calidad, es una característica destacable de Yoplait, ya que es la imagen que se ha encargado de trasmitir. Esta es una razón por la que los consumidores estarían dispuestos a consumir un producto más grande.

 

3.1. 3.1.77 Garan arantí tías as Servicios asociados al producto

Sigma Alimentos S.A. de C.V cuenta con servicios adicionales al Yogurt como ejemplo podemos mencionar: su página Web, donde en ocasiones encontramos información sobre salud, dietas etc.; referente a los beneficios que aporta el Yogurt e incluso una posible consulta por parte de los usuarios a un especialista en nutrición. Igualmente en temporadas establecidas, se ofrecen algunos regalos dentro de las instalaciones donde se esté promocionando el producto Además, podem Además, podemos os hacer mención de que ocasi ocasionalm onalmente, ente, lanza prom promocio ociones, nes, en la lass qu quee al comp compra rarr un de dete term rmin inad ado o volu volume men n de prod produc ucto to,, se le of ofre rece ce al consumidor producto adicional gratis.

Garantías del Yogurt Yoplait

La fina finalilida dadd de un unaa ga gara rant ntía ía es aseg asegur urar ar a lo loss co cons nsum umid idor ores es,, que que se les les compensará en caso de que el producto no corresponda a sus expectativas razonables. razonable s. Sigma Alimentos S.A. de C.V establece que la garantí garantíaa que ofrece en sus productos, se da en que La calidad no solo se limita a nuestros productos, sino a todo el proceso, desde la producción hasta el servicio al cliente"

La calidad de nuestros productos es una tradición que ha caracterizado a Sigma  Alimentos S.A. de C.V, en cada Yogurt que vende, hay garantía de excelencia, respaldada por las mejores materias primas, implementando equipos y procesos sofisticados que cumplan con las más estrictas medidas de control, normas y certif cer tifica icacio cione nes, s, qu quee per permit miten en contr controla olarr cie ciento ntoss de variab variables les par paraa que que cada cada producción que realiza, sea consistente en su sabor y calidad. Cada día reiteramos nuestro compromiso de seguir ofreciendo un alto nivel de garantía en todos nuestros productos. Sigma Alimentos S.A. de C.V está al pendiente pendien te de la opinión que tienen sus consumidores acerca de los productos, por  lo cual cual desarr desarroll ollamo amoss can canale aless qu quee no noss pe permi rmita tann estar estar en con contac tacto to con sus necesidades. Estructura de servicios y garantías

Un buen servicio al cliente y una comunicación fluida con el usuario son dos elementoss básicos. elemento

 

Sigma Alimentos S.A. de C.V cuenta con diversas formas de servir a nuestros consumidoress como: consumidore -

Ser Servic vicios ios di direc rectos tos al cli clien ente te eenn ttodo odo el país país.. Si Sist stem emaa ddee Di Dist stri ribu buci ción ón Di Dire rect ctaa Sist Sistema ema ddee mo monito nitoreo reo en sus llíne íneas as aabier biertas tas al ppúbli úblico co y Lada Lada sin costo en línea 01-800 Portal ddee In Internet Área Área de Qu Quej ejas as y Suge Sugere renc ncia iass Tu opinión es importante para nosotros, para cualquier duda o comentario está el servicio de Clientes y Consumidores.

Lada sin costo para México, en todo el ámbito nacional.

Sigma Alimentos le ofrece a sus distribuidores mayoristas el servicio de pedido telefónico en nuestro Centro de Venta Directa, llámenos con gusto le atenderemos. Zona

Tel. Local

Norte, Noreste y Occidente Valle de Méx. Centro y Sureste

(33) 300 10 500 01 800 112 1260 (55) 565 06 909 01 800 522 2335

Resto de la Zona

Buzón de Transparencia: [email protected] El servicio de atención a clientes de Sigma Alimentos S.A. de C.V funciona gracias gracias acentro un sistema siste ma cent centrali ralizado zado de yllam llamadas adas, , que trab trabaja ajainformación fundame fundamental ntalment e como de recolección de datos como generador de almente sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en línea. Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar  entre los dos y los siete s iete días. Cuando el servicio de atención a clientes recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solución.

 

Pero además, el servicio de atención clientes, se ha convertido en un soporte ef efic icaz az para para todo todoss lo loss de depa part rtam amen ento toss de la em empr pres esaa co conn los los que que tr trab abaj ajaa estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al consumidor, la compañía Sigma Alimentos Alimentos S.A. de C.V analiza la evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la pr proce ocede denci nciaa y los comen comentar tarios ios de los los con consum sumido idores res,, inform informaci ación ón que que cada cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas. Si Sigm gmaa Al Alim imen ento toss S.A. S.A. de C. C.V V ha emp mpre rend ndid idoo esfu esfuer erzo zoss para para dar arle le más más transparencia, confianza y seguridad a las relaciones empresariales, comerciales y laborales. Con el fin de consolidar el clima de transparencia que actualmente se vive y promover su permanencia, también se ha implementado el Buzón de Transp Tra nspare arenci ncia. a. Aqu Aquíí el consu consumid midor or podrá podrá repo reporta rtarr cualq cualquie uierr situa situació ciónn que que considere que no cumpla con los niveles de transparencia y confianza. Los cons Los consum umid idor ores es de Si Sigm gmaa Al Alim imen ento toss S. S.A. A. de C. C.V V podr podrán án ex expr pres esar ar su suss inquietudes inquietu des a título persona personall o de manera anónima, con la certeza de que siempre se mantendrá la confidencialidad de la información proporcionada. 3. 3.1. 1.88 Se Serv rvic icio io Post Post Vent Ventaa

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el de un buen servicio postventa. El servicio postventa es el último proceso en una venta, permite conocer la opinión de los clientes e identificar oportunidades de mejora, así como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria. Dentro de los servicios que Sigma Alimentos S.A. de C.V ofrece, se encuentra: Devolución definitiva:   

Recepción fuera de plazo previsto por el cliente Mala calidad defectodedelpedido. producto Errores en el osistema

Reposiciones:  

Faltas de producto en los envíos. Canjes de un producto por otro de la misma clase: Por avería o por  caducidad.

Atenciones Postventa Sobre el Cliente 

Conserva Cons ervación ción y reu reutiliz tilizació aciónn de de llos os envases envases de 19 litro litros. s.

 

3.2 Plaza

Miguel Hidalgo es una de las 16 delegaciones del Distrito Federal de México. Colinda la norte con Azcapotzalco, al oriente con Cuauhtémoc, al suroriente con Benito Juárez, al sur con Álvaro Obregón y al poniente con Cuajimalpa y los municipios de Naucalpan y Huixquilucan. Su nombre es un reconocimiento a Miguel Hidalgo y Costilla. En la dele delega gaci ción ón Mi Migu guel el Hi Hida dalg lgoo se en encu cuen entr tran an algu alguna nass de las las co colo loni nias as y frac fracci cion onam amie ient ntos os má máss lu lujo joso soss de la Ci Ciud udad ad de Méxi México co,, co como mo Loma Lomass de Chapultepec, Bosques de las Lomas y Polanco así como otras de carácter popular  tales como Popotla, Pensil, o bien de clase media como la Escandón, Anáhuac, Daniel Garza, San Miguel Chapultepec, entre otras. Presenta un clima templado subhúmedo, con lluvias en verano, el relieve del territorio es básicamente plano plano al norte y con colinas y montes al sur. Demografía - Población

De acuerdo al II Conteo de Población y Vivienda llevado a cabo en 2005 por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la delegación Miguel Hidalgo tenía hasta ese año una población total de 353.534 habitantes, de dicha cantidad, 163.271 eran hombres y 190.263 eran mujeres. Población histórica: 217.481 (1980), 406.868 (1990), 352.640(2000). La demarcación cuenta con una población de habla indígena de 5822 habitantes (Princ. náhuatl y otomí), además de otras lenguas extranjeras usadas solo en ambie amb iente ntess domés doméstic ticos os com comoo son el ing inglés lés,, franc francés, és, alemá alemán, n, et etc. c. Poblac Población ión Económicamente Activa: 160675. Casas Particulares 6896. Marginación en el 2000 fue muy baja Vivienda Se tien tienee re regi gist stra rado do un tota totall de 12 1233 mi mill 91 9100 vivie viviend ndas as part partic icul ular ares es,, má máss 82 viviendas colectivas. De ese total de viviendas particulares, 80% corresponden a casas propias, departamentos en edificios y viviendas colectivas. Al mismo tiempo, las viviendas cuentan con bienes eléctricos de uso común como son lavadoras, refrig ref rigera erado dores res y telev televisi isión; ón; no ob obsta stante nte,, la adqu adquisi isició ciónn de compu computa tador doras as de escritorio está por debajo del 50% en viviendas particulares habitadas. En ese sentido, el 95% de las viviendas cuentan con drenaje e instalaciones de red eléctrica.

 

El espacio territorial de la Delegación está dividido en 81 colonias, la más grande es Bosques de las Lomas con 3.2 kilómetros cuadrados; y la más pequeña, Popo  Ampliación con 3.3 kilómetro kilómetross cuadrado cuadrados; s; además tiene la mayor extensión de área áreass ve verd rdes es,, sólo sólo el Bosq Bosque ue de Ch Chap apul ulte tepe pecc cu cuen enta ta co conn 7. 7.22 kiló kilóme metr tros os cuadrados, así como grandes construcciones modernas y una vasta actividad comercial y de servicios.  Ahí mismo se ubican ubican lugares lugares import importantes antes par paraa la ciuda ciudadd y el resto del país ccomo omo la Residencia Oficial de Los Pinos, el Castillo de Chapultepec, el Auditorio Nacional, el Museo Nacional de Antropología, el Museo de Arte Moderno, Museo Rufino Tamayo, el Museo Nacional de Historia y el histórico Bosque de Chapultepec. La zona de Polanco-Lomas concentra gran cantidad de embajadas, destacando las de Francia, España, Alemania, Argentina y Canadá así como importantes oficinas, restaurantes restaurantes y plazas comerciales. Sus principales vialidades son: - Ejército Nacional - Marina Nacional - Circuito Interior - Calzada México Tacuba - Cuitlahuac - Mariano Escobedo - Paseo de la Reforma - Paseo de las Palmas - Periférico Poniente - Constituyentes - Parque Lira - Río San Joaquín - Calzada de Legaría 3.2.1 Canal

En efecto de colocar el producto en el área económica más optima debido a las cualidades y características del producto se ha optado por la selección de un canal directo, ya que es el que se adecua de mejor manera a la capacidad de prod produc ucci ción ón,, di dist stri ribu buci ción ón e infr infrae aest stru ruct ctur uraa logí logíst stic icaa de la em empr pres esaa y las las necesidades del consumidor final. El esquema del canal se representa a continuación: Canal

Recorrido

------------------------------------------Corto Fabricante -------------->

*Fabricante: Sigma Alimentos S.A. de C.V *Fabricante: *Detallista: Hoteles de la delegación Miguel Hidalgo *Consumidor final.

Comprador  (Hotel)

---- Consumidor  >

 

Cobertura del mercado.

En la selección del canal fue valorado el tamaño y el valor potencial que se plante pla nteoo est estab ablec lecer er,, sel selecc eccion ionand andoo po porr este este motivo motivo reali realizar zar un unaa distri distribuc bució iónn select sel ectiva iva ya que que la pla plaza za de dell pro produ ducto cto fue sel selecc eccion ionad adaa respe respecto cto a hotel hoteles es categoría 5 estrellas y bussiness class que se encuentran localizados dentro del área definida como la delegación Miguel Hidalgo. Control del producto. La selección de un canal de distribución directo, se obtendrá un mayor control del producto ya que se establecerán relaciones comerciales con los hoteles para la intervención en la fijación del precio, se participara activamente en actividades de promoción dentro de la plaza seleccionada. Costo del canal. Sustentados en la capacidad de infraestructura con la que cuenta la empresa se decide que la utilización de un solo minorista para poder colocar el producto en el consumidor final se logra mantener el objetivo de ofertar el precio optimo requerido dentro de los objetivos del plan de comercialización. Beneficio del lugar.

La log logíst ística ica pe permi rmite te llevar llevar al produ producto cto sin la ne neces cesida idadd de rec recorr orrer er gr grand andes es distancias para colocarlo y satisfacer la necesidad obteniendo la ventaja respecto a favorecer la compra ya que se encuentra muy cerca del consumidor meta. Distribución física. Implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo físico del producto desde su punto de imagen (fabrica-centro de distribución) hasta los lugares de su utilización, con finndim de satisfacer necesidades necesidade a cambio de obte obtene nerr(plaza) el ma mayo yorrelrend re imie ient nto. o. El las ma mayo yor r co cost stoo sdede lalosdist diclientes stri ribu buci ción ón fí físi sica ca correspondiente al transporte será abatido debido a la utilización de la amplia y eficiente infraestructura que permitirá dar la cobertura en tiempo y forma con un bajo nivel de operación, seguido por el oprimo manejo del inventario del producto terminado, el almacenaje y la entrega de pedidos programadas con los Hoteles. Cobertura del canal.

Se pretende destinar de la red logística la utilización del siguiente equipo y herramientas de trabajo: Fuerza de ventas: El equipo de trabajo concentrara los esfuerzos en realizar un determinado número de visitas con un porcentaje de eficiencia del 85%

 

Vehículos refr Vehículos refrige igerado rados: s: Unid Unidade adess con rut rutas as pre program programadas adas que permitirá permitiránn realizar la entrega de producto al menos una vez por semana. Centros de distribución: Se utilizaran los centros que se encuentran colocados estratégicamente dentro del centro del país permitiendo establecer una adecuada red de distribución. De acu acuerd erdoo a los los cri criter terios ios est estab ablec lecid idos os es fa facti ctible ble reali realizar zar la co cober bertur turaa del del mercado meta y es factible establecer el nivel de servicio establecido que no deberá ser menor al 95% permitiendo el sustento adecuado del canal con los mejores costos de operación permitiendo que se cumplan las metas de ventas o ganancias establecidas. 3. 3.33 Promoción 3.3. 3.3.11 Pu Publ bliici cida dad d 

Público objetivo (Hotelería):

Yoplait se va a dirigir a los hoteles que se encuentran ubicados en la Delegación Miguel Hidalgo de los cuales se contabilizan 18 hoteles en dicha delegación. En el Distrito Federal existen 460 hoteles de una a cinco estrellas, lo que significa que el 3.91% es la participación de la Delegación Miguel Hidalgo a nivel Distrito Federal. Los 18 hoteles participantes en la Delegación Miguel Hidalgo son:

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El consumo de yogurt per cápita es de 2 kilos anuales por lo tanto el consumo mensual de la delegación Miguel Hidalgo es de 353,534.17 kilos de yogurt y el consumo por hoteles es de 123,736.90 kilos mensuales de los 18 hoteles esto es el 35% del consumo total.



Medios de comunicación (Revistas Especializad Especializadas) as)

Mostrarnos en los medios de publicidad será muy importante, pues trataremos de tomar una buena posición en el mercado de yogurt en México tenemos varias oportunidades de mostrarnos en varias revistas de gourmet o dirigida hacia las personas que desean aprehender a cocinar, las amas de casa son las primeras suscriptoras de estas revistas y en segundo lugar tenemos a los chefs ya sean de restaurantes o de los restaurantes, ¿por qué hacia los restaurantes?, es sencillo los hoteles. Los hoteles cuentan con su cocina para alimentar a los clientes por lo tanto en muchos hoteles cuentan con el servicio de bufete el cual es muy agradable y cómodo para los huéspedes, en el cual se puede observar que en los desayunos existe una charola destinada al yogurt, los huéspedes se podrán servir a su gusto. Pero no solo el servicio de la cocina es para los huéspedes también podemos apreciar que los hoteles dan su servicios de restaurante a la gente que desea toma tomarr un de desa sayu yuno no en sus sus inst instal alac acio ione ness ex excl clus usiv ivam amen ente te del del re rest stau aura rant ntee obviamentee con otro costo, también algunos lobbies de hoteles sirven para cursos obviament conferencias etc. esto se dirige a la acción de que en los hoteles existe un depar de partam tamen ento, to, el de nu nutr trici ición ón est estee de depar partam tamen ento to debe debenn de est estar ar al dí díaa con respecto a los alimentos de buena calidad por eso deseamos mostrarnos en revistas como:

 

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Cocina fácil

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Revista virtual gastronó gastronómica mica

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Gastronómica Gastronóm ica de México

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Casa viva cocina

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Dulce y variedad

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Cosas cocina

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Cocina dieta

Estas serán nuestras páginas de dichas revistas:

 

3. 3.3. 3.22 Pr Prom omoc oció ión nd dee V Ven enta tass  

Objetivo

La promoción de ventas la manejamos en la forma de que tratamos de darnos a conocer también mediante exposiciones y ferias en lugares recurridos como:  Alimentaria México en eell Centro Ba  Alimentaria Banamex namex (jun (junio io 2010) Expo tecno alimentos en el Hotel Crowne Plaza (diciembre 2009) Expo restaurantes y pescamar World Trade Center (octubre 2009) Gourmet show World Trade Center (septiembre 2009)

 

Estrategias

Para poder darnos a conocer en estas ferias debemos de tener un producto total y con una gran calidad, durante esta promociones debemos de contar con una variedad de trípticos de nuestro producto Yoplait los cuales deben de ser muy coloridos y con imágenes claras y una publicidad muy objetiva, con muy pocas palabras y mucha gran nitidez en sus colores, mostrar las cualidades del yogurt y sobre todo mostrar por que mucha gente consume este producto. Debemos Debem os orien orientar tarnos nos ha hacia cia los ho hotel teles es para para gana ganarr más mercad mercado, o, debem debemos os procurar mostrarnos en este sector mediante correos de invitación en el cual mostramos la sugerencia hacia ellos así como la facilidad de pago o las diferent diferentes es promociones promocion es que les podemos proporcionar a los hoteles que se encuentra encuentrann en la Dele De lega gaci ción ón Mi Migu guel el Hi Hiddalgo algo,, es prec precis isoo co cons nseg egui uirr la di dire recc cció iónn emai emaill y proporcionales información y publicidad mediante un correo e invitarlos a nuestra página Web www.sigma-alimentos.com esta págin páginaa es la principa principall del sitio Web Web,, en el ella la podem podemos os ob obser serva va las difer diferent entes es ma marca rca que que manej manejamo amoss obvia obviamen mente te haremos énfasis en yogurt para hoteles. También manejamos las llamadas a hoteles al área de alimentos para ofrecer  nuestros productos y mostrar las ofertas de este mismo el teléfono de atención a clientes es el siguiente siguiente:: 01-800-70-611-00 Nuestro email es el siguiente: servicio_clientes@sigma-alim servicio_client [email protected] entos.com

 

 

Programas

Nuestra página de internet está siendo actualizada mes con mes y estamos mandando correos cada tres meses dando nuestros más sinceros saludos y dando a conocer las promociones o créditos de ese momento hacia los hoteles, también nos comunicamos por teléfono con ellos cada seis meses con los que aun no trabajan con nosotros y cada dos meses con los hoteles que trabajan con nosotros. 3. 3.3. 3.33 Re Rela laci cion ones es Públ Públic icas as  

Objetivo

Tener el mayo tipo de relaciones tanto con proveedores como con clientes pequeños no es muy importantes puesto que el estar en contacto con el público nos permite estar en contacto mas con la gente que es nuestro principal objetivo pero los proveedores también nos son muy importantes porque el tener excelentes relaciones con ello nos da prestigio y nos permite mostrarnos a más gente. Tenemos un estrecha relación con el Consejo Nacional Agropecuario (CNA) pues gracias a esta relación tenemos contacto con los agricultores con más calidad en México permitiendo mostrar un producto con materia prima de alta calidad siendo desp de spué uéss de Da Dano none ne el seg segun undo do yogu yogurt rt co conn mas mas pr prot oteí eína nass grac gracia iass a los los agricultores agricultor es mexicanos. La Cámara Nacional de la Industria de Conservas Alimenticias (CANAINCA) está constantemente supervisando nuestro yogurt visitándonos cuatro veces al año y revisando a detalle la materia prima pero sobre todo la materia de conserva que aplicamos a nuestro yogurt, lo que supervisa es que nuestro producto no esté saturado con conservadores y le quite el sabor natural mide la cantidad de conservadores que le aplicamos y en caso de rebasar el límite de conservador  regresa la producción total de este. La Cámara Nacional de Industriales de la Leche (CANILEC) nos provee de grandes datos sobre los ganaderos destinados destinados a la venta de leche natural y saber  con quienes interactuar. La Cámara Nacional de la Industria de Productos Alimenticios nos coloca dentro de los mejores productores de yogurt con una muy buena calidad. Con la Cámara Nacional de la Industria de Radio y Televisión no tenemos mucha relación pero nos da la oportunidad de mostrarnos en medios de comunicación, en especial en los programas programas familiares. En TELEVISA nos mostramos en comerciales dirigiéndonos a los consumidores finales y también a las de pequeñas abarroterías, peroeste también vamos a dirigirnos a los canales especiales hoteles para promocionar producto.

 

 

Estrategias

Deseamos realizar diferentes conferencias en las difer diferent entes es feri ferias as go gourm urmet etss y darnos darn os a cono conocer cer en vario varioss me medio dio de publ publicida icida en los folletos folletos,, los los trípti trípticos, cos, pero sobre todo a nuestro gerentes de ventas promocionando este versátil producto. Deseamos estar en todas las ferias de comida del año teniendo un set con edecanes.

 

La duración en las ferias es de tres a cuatro días, con un horario máximo de 9 a.m. a 7 p.m., Programa de Actividades Día uno 9 horas el stand ya debe estar armado De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos. De 12 a 4 se mostrara la publicidad del nuevo integrante de la familia yoplait, la pr prese esenta ntació ciónn de 19 lit litro ros, s, con conta tando ndo con ed edeca ecane ness y obseq obsequia uiando ndo peque pequeño ñoss recipientes con yogurt en forma de cubeta. De 4 a 7 se animara a la gente a pasar a nuestro stand, obsequiándoles productos de yoplait y entregando más trípticos. Día dos 9 horas el stand ya debe estar armado De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos. De 12ntació a ción 4 se las,publicidad nuevo integrante desequia lauiando familia las pr prese esenta n mostrara de 19 lit litro ros, con conta tando ndodelcon ed edeca ecane ness y obseq ob ndo yoplait, peque pequeño ños recipientes con yogurt en forma de cubeta. De 4 a 7 se animara a la gente a pasar a nuestro stand, obsequiándoles productos de yoplait y entregando más trípticos. Día tres 9 horas el stand ya debe estar armado De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos. De 12 a 4 se mostrara la publicidad del nuevo integrante de la familia yoplait, la pr prese esenta ntació ciónn de 19 lit litro ros, s, con conta tando ndo con ed edeca ecane ness y obseq obsequia uiando ndo peque pequeño ñoss recipientes yogurta en forma adepasar cubeta. De 4 a 7 secon animara la gente a nuestro stand, obsequiándoles productos de yoplait y entregando más trípticos. Día cuatro cierre 9 horas el stand ya debe estar armado De 9 a 12 se animara a la gente a pasar a nuestro stand obsequiándoles pr produ oducto ctoss de yop yoplai lait, t, en entre trega gand ndoo más trí trípti pticos cos,, y globo globoss mostr mostrand andoo nuest nuestra ra imagen de 19 litros. De 12 a 4 se mostraran los productos de yoplait, se entregaran trípticos haciendo énfasis a la atención a clientes por teléfono. De 4 a 7 se regalaran los botecitos con forma de cubeta de 19 litros de yoplait se darán trípticos, globos y se esperara al cierre de feria para levantar el stand.

 

3.3.4 3.3 .4 Ven Venta ta Pers Persona onall y E Equi quipo po d dee Ventas Ventas

Capacidad de Absorción: ¿El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más? (si no lo está, ¿que falta?) Si está preparado. Entrenamiento del equipo:  Argumento utilizado por el eq equipo uipo de ventas Ofrecemos una presentación de yogurt yoplait diseñada especialmente para la hotelerí hote lería, a, conser conservand vandoo nuestra ya caract caracterís erística tica calid calidad ad de primer nivel y la textura cremosa y tersa de yoplait con el beneficio de una duradera propiedad vigorizante, teniendo entregas siempre a tiempo apoyados por nuestra amplia red de distribución Contenido del programa de entrenamiento El Entrenador debe contemplar la estructura de los pasos de la venta para poder  realizar las capacitaciones de la venta de nuestro producto y que todos estén alineados para realizar un único tipo de presentación. Conectar:

En esta etapa el entrenador debe presentarse ante los vendedores y explicar el motivo de este encuentro, realizara preguntas, motivara a los a participantes, luego hablara del producto del cual se basara la capacitación, con su eslogan correspondiente. Hola bienvenidos mi nombre es ………………………..,la idea es que sigamos aprendiendo acerca de los productos que tiene Sigma Alimentos S.A. de C.V. y sus beneficios,¿ cómo están?, seyoplait vendióenbien este mes?, vienen con sus objetivos?. Hoy veremos el yogurt presentación decomo 19 litros. El entrenador debe estar atento a las respuestas de los vendedores que contaran cuáles son sus objetivos Explora:

El entrenador debe tener muy en cuenta si los vendedores utilizan las pocket cards para dar las respuestas, ya que este es un material que se brindo, para que lo puedan utilizar a la hora de ofrecer los productos, y hay que estar al tanto si las utilizan y que tiempo les demanda ver estas características.

130

 

En el caso de que no utilicen las cards, el entrenador debe marcarle a los vendedores que hubiese sido más fácil, buscar las características en ellas y mucho más rápido para poder contestar, porque solo con ver los iconos podemos saber que tiene el producto. Crea la experiencia:

Con toda la información que se obtuvo en la indagación, el entrenador debe comenzar a explica el argumento de ventas clave acerca del producto Ofrecemos una presentación de yogurt yoplait, diseñada especialmente para la hotelerí hote lería, a, conser conservand vandoo nuestra ya caract caracterís erística tica calid calidad ad de primer nivel y la textura cremosa y tersa de yoplait, con el beneficio de una duradera propiedad vigorizante teniendo entregas siempre a tiempo, apoyados por nuestra amplia red de distribución. La nueva presentación de yoplait, nos permite llegar al canal institucional (hoteles) de una manera más eficaz y sencilla ya que al ser una presentación de mayor  volumen se obtienen mayores beneficios como la reducción del costo del yogurt. La nueva presentación de yogurt yoplait de 19 litros, viene en una cubeta por lo que es más fácil su transporte y almacenaje Cierre:

En este punto el entrenador deberá evaluar los conocimientos que adquirieron los vendedores durante la capacitación, esto lo hará a través de una dinámica de preguntass y respuestas a cerca de los temas y puntos vistos en la capacitación. pregunta ¿Cuáles son los argumentos de ventas claves del yogurt yoplait?, ¿Qué beneficios tiene?, ¿Qué ventajas tiene la nueva presentación?, etc. Cultiva relaciones

Una vez que el cliente compra el yogurt yoplait Sigma Alimentos S.A. de C.V. Cuen Cu enta ta co conn un serv servic icio io de aten atenci ción ón al clie client ntee que que pued puedee dar dar so sopo port rtee al consum con sumid idor, or, po porr duda dudass qu quee pu pued edan an sur surgir gir acerca acerca de nuestr nuestroo yogurt yogurt,, puede puedenn utilizar este servicio como soporte en la pos venta hacia clientes, o para realizar  pedidos. Contamos con lada sin costo en todo el ámbito nacional al 01 800 522 2335 Explica a los vendedores la importancia del servicio a clientes que brinda Sigma  Alimentos S.A. de C.V. Para que los clientes se sientan respaldados por la marca al saber que cuentan con un soporte.

131

 

La capacitación debe durar 1 hora, el entrenador debe administrar los tiempos de la mejor mejor man manera era,, es impor importan tante te qu quee inter interact actúe úe en forma forma consta constant ntee con los vendedores

Material de apoyo Se les entregaran folletos y pequeños manuales a los vendedores, así como las pocket cards que traen información acerca de las característica característicass de nuestro yogurt yoplait.

3. 3.3. 3.55 Ma Mark rket etin ing g Di Dire rect cto o

Es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para obtener una respuesta medible en nuestro público objetivo que son los hoteles. Objetivo Incrementar las ventas institucionales con la nueva presentación de yogurt yoplait en cubeta de 19 litros. Estrategias 

Mailing (correo): Nuestros responsables de marketing envían la publicidad a los consumidores de la Delegación Miguel Hidalgo, extraídos de una base de datos. Consiste en la introducción de elementos publicitarios directamente en los buzones de los hoteles o en su defecto en la recepción.

 



Tele mar Tele marke ketiting ng:: se re real aliz izar aran an llla lama mada dass hoteles de la Delegación Miguel Hidalgo.

a los números telefónicos de los

Llamadas out-bound Speech de v nta: Buenos días hablamos de la la eem mpre resa sa Sigm Sigmaa S S..A. de C.V. para sa sabe berr si si hhaa llegado a usted el folleto con la nueva presentación de nuestro yogurt yoplait y darle información inform ación ac acerca erca de la promoc promoción ión del 10% de descuento por  introducción, si le ha llegado nuestro folleto nos gustaría saber porque no nos ha llamado, y si le llego ¿Qué le pareció la nueva presentación?, ¿le llamo la aten atenci ción ón?, ?, ¿ ¿si si,, no no?, ?, P Por or qqué ué?? no noss gust gustar aría ía sa sabe berr si lo loss da dato toss que que te tene nemo moss acerca de su hote hotell son lo loss correct s. 

Internet -e-mailings-, -e-mailings-, envió de correos electrónico electrónicoss publicitar publicitarios. ios. Los cuales contienen la publicidad del lanzamiento de la nueva nueva presen presentac tación ión de yogurt yoplait en cubeta de 19 litros, incluyendo la promoción del 15% de descuento por introducción en el mercado.

 

Dommy

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3.3. 3.3.66 En Endo doma mark rket etin ing g

Conjunto de acciones de marketing dirigidas al publico interno de la organización. Objetivo Vender de Vender de la mejo mejorr ma manera nera posi posible ble los atri atributo buto de llaa co compa mpañía ñía al trab trabajad ajador, or, de modo qu quee este este los los eent ntie iend ndaa y ssea ea má máss ffel eliz iz du dura rant ntee las las ho hora rass qque ue pa pasa sa en su su centro de labores. Estrategias



Programas de Inducción Programas de Integración Campañas específicas de Publicidad Interna: Cultura Corporativa (Visión, Misión, Filosofía, Valores, Competencias, entre



otros) Capacitación y Desarrollo

  

Programas de compensaciones y beneficios beneficios



 

3.3.7 Cuadr Cuadro o de Presupuesto Presupuesto para cada E Estrat strategia egia de Comu Comunicaci nicación. ón.

 

Cuadro de presupuesto para las revistas

MES

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

 

AGOS

SEP

 

OCT

NOV

 

DIC

COSTO POR  MEDIA

MEDIO

PAG.

 

COCINA FACIL

GASTRONOMIC A DE MEXICO

 

2,800

X

X

X

X

X

$14,000

2,700

X

X

X

X

X

$13,500

CASA VIVA COCINA

 

2,500

 

2,300

X

X

X

$10,000

X

DULCE Y VARIEDAD

COSAS COCINA

 

2,600

COCINA DIETA

 

2,900

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

$10,400

X

X

$11,500

X

$14,500

$0.00

TOTAL

10,700

5,100

0

10,700

5,100

10,700

5,100

10,700

5,100

10,700

$73,900

 

 

Cuadro de presupuesto para exposición

X

E POSICIONSTANDFECHAPRECIOS

3x3 EXPO ALIMENTARIA JUNIO 2010 $45,800 + IVA Espacio de exposición Tres paredes laterales excepto en las esquinas Una mesa escritorio Dos sillas Centro Banamex Una papelera Contacto eléctrico Iluminación de stand Banner de yoplait dos edecanes

Y EXPOGOUR ET SHOWTC M

W

EXPO ELGOUR ET M Centro Banamex

3X3

3x3

3-5 SEP 2009

$32,732 + IVA

24 SEP 200

$30,000 + IVA

9

 

 

Cuadro de presupuesto para la página de internet

PAGINA DE INTERNET ESPECIFICACIONES

TIEMPO

COSTO

Plan WEB MÁSTER

1 año

$3,500

 

Diseño incluido Windows Espacio 60 GB Correo electrónico ilimitado Soporte técnico las 24 horas  Anti-spam Garantía de disponibilidad 99.9% Disponibilidad de red 100% Protección anti hacker www.sigma-alimentos.com

Cuadro de presupuesto para Relaciones Publicas

NO.DE TRÍPTICOS

ESPECIFICACIONES

COSTO

500

Medidas 21.5 x 9.3 cm Couche brillante 200 g

$ 4,560

NO. DE FOLLETOS 1,000

ESPECIFICACIONES Impresión Offset Medidas de 11 x 17 cm En 4 Colores de frente y negro el reverso Papel Ilustración de 115grs

COSTO $3,550

 

 

Cuadro de presupuesto para Venta personal y Equipo de ventas Entrenamiento

CURSO

FECHA

DURACIÓN

COSTO

Negociación en ventas en el D.F. 19-10-09 CENCAEM

16 horas

$5,990 incluye IVA

Técnicas en cierre de ventas Centro Educativo Quality Link

21-10-09

8 horas

$1,200 + IVA

Ventas exitosas en México CENCAEM

28-09-09

30 horas

$1,200+IVA

 

Material de apoyo

MATERIAL DE APOYO

UNIDADES

ESPECIFICACIONES

Folletos

1,000

Impresión Offset Medidas de 11 x 17 cm En 4 Colores de frente y negro el reverso Papel Ilustración de

COSTO

3,550

115grs Pocket cards

300

Impresión Offset Tarjetas de 7 x 5 cm

500

 

 

Cuadro de presupuesto para Marketing Directo

HERRAMIENTA

CORREO TRÍPTICOS

ESPECIFICACIÓN

Medidas 21.5 x 9.3 cm Couche brillante 200g

UDS.

COSTO

300 al año (2 x hotel)

$4,200 + $4,200 cargo por servicio

TELE MARKETING

Outsourcing Llamadas in-bound Llamadas out-bound

1 x semana

$4,910

E- mails

Envió de e-mails publicitarios Genera informes sobre los gustos de los clientes Mantiene la base de datos de la empresa actualizada y bien segmentada Confirmación de recibo y apertura del correo

2 al mes

$432

 

Cuadro de presupuesto para Endomarketing

PROGRAMA DE INDUCCION

Certificación internacional negocios en México VSI Consulting

en Coaching d e

FECHA

DURACION

28-09-09

7 Meses

PROGRAMA DE INTEGRACION

FECHA

DURACION

Integración empresarial en Cuauhtémoc Integración de Equipo de Trabajo EBC Escuela Bancaria y Comercial

03-10-09

3 días

26-09-09

25 horas

COSTO

33,000 IV IVA A

COSTO

$7,500 + IVA 3,320 + IVA

+

 

 

Cuadro de presupuesto para Campañas especificas de Publicidad interna CURSO

FECHA

Ger ereencia cia y Di Dirrec eccción ión Es Esttra rattégic icaa de Recur Re cursos sos Hum Humano anoss en la Ad Admin minist istra ració ciónn Pública Mexicana Conference Corporativo Taller de Comunicación Efectiva en Álvaro Obregón  

DURACION

COSTO

21-09-09

10 horas

$7,920 +IVA

22-09-09

2 días

$3,920 + IVA

Cuadro de presupuesto total HERRAMIENTA

COSTO

Revistas

$73,900

Expos

$197,559

Página de internet

$3,500

Trípticos

$4,560

Folletos

$3,550

Cursos de entrenamiento

$8,750

Material de apoyo

$4,000

Marketing directo

$13,742

Endomerketing

$50,393

Campa Cam paña ñass esp especi ecific ficas as ddee pu publi blicid cidad ad iinte ntern rnaa

$1 $13, 3,616 616

TOTAL

$373,570

140

 

3.4 Precio. 3. 3.4. 4.11 Ob Obje jeti tivo vo de Prec Precio ioss

Para empezar, en Sigma Alimentos S.A. de C.V. tenemos en cuenta que los objeti obj etivos vos del precio precio deben ser específicos, alcanzables y conmensurables. Con esto en mente, podemos plantear y alcanzar cualquiera de los siguientes objetivos a través de los precios que le asignemos a cada uno de nuestros productos: Supervivencia.

Mientras los precios cubran los costos variables y parte de los costos fijos ya que objeti etivo vo del precio precio es cubrir esos costos de tal forma que no se produzcan el obj pérdidas. Maximización de las utilidades. La optimización de utilidades, las utilidades satisfactorias y el rendimiento sobre la inversión. Optimización de Utilidades:

establecemos precios para que el ingreso total sea tan grande como sea posible con relación a los costos totales. Utilidades Satisfactorias: tratamos de obtener un nivel de utilidades razonables. En lugar de la optimización de éstas, tanto para los accionistas y la gerencia, así como para cada uno del personal que labora dentro de Sigma  Alimentos S.A. de C.V. Rendimiento Sobre la Inversión: o también llamado rendimiento de sobre sus activos totales. El cual consiste en medir la efectividad de Sigma Alimentos S.A. DE C.V. para generar utilidades con los activos disponibles.

Mantener o Mejorar la Participación en el Mercado. Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. la participación en el mercado es la relación entre los ingresos por ventas o ventas unitarias de una compañía con relación a los los comp compet etid idor ores es.. Ya que que co cons nsid ider eram amos os mant manten enie iend ndo o o incr increm emen enta tado do la  participación en el mercado representa para nosotros:

141

 



Un indicador de la efectividad de nuestro departamento de marketing



Nos permite reducir los costos unitarios e incrementar las utilidades a largo plazo (siempre y cuando el mercado esté creciendo).

Incrementar los volúmenes de venta

El objetivo es lograr mayores ventas. Para ello, se fija un precio que tenga como objetivo intensificar las ventas, a través de nuestro departamento de marketing el cuall aplic cua aplicara ara las las est estra rateg tegias ias más ad adecu ecuada adass para para llega llegarr a tal fin, claro claro sin descuidar el porcentaje de ventas que Sigma Alimentos S.A. de C.V. pueda generar. Lograr el liderazgo en calidad de producto.

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. ser el líder en el mercado en calidad de producto, no es una idea que se encuentre muy lejos ya que contamos con productos que alto se caracterizan por niveles elevados calidad, pero con un precio no demasiado para poder estar al alcance de losdeconsumidores. Por lo ta Por tant nto, o, Sigm Sigmaa Al Alim imen ento toss S.A. S.A. de C. C.V. V. ha obt bten enid idoo las las sigu siguie ient ntes es certificaciones que garantizan la calidad, higiene y seguridad de los procesos de fabricación:  

Certificaciónn TIF (Tipo Inspección Federal) Certificació

 

Certificación ISO 9002

 

Certificación de USDA (United Stated Departament of Agriculture)

 

Certificaciónn industria limpia de la (SEMARNAP). Certificació

Penetración en el mercado.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. mantiene sus precios relativamente bajos o iguales que la competencia para estimular el crecimiento del mercado y apoderarse de una gran parte de él. Podemos mantener los precios bajos gracias al control de costos de producción y distribución de nuestros productos.

 

3.4.2 Prin Principal cipales es Estra Estrategi tegias as de Pre Precios cios en Si Sigma gma Al Aliment imentos os S.A. de C.V. Estrategia de decremento de precios.

Consiste en fijar un precio inicial elevado a nuestros productos nuevos para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese ese se segm gmen ento to y co conf nfor orme me el pr prod oduc ucto to avan avanza za por por su cicl cicloo de vida vida,, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos del mercado mas sensibles al precio. Estrategia de precios de penetración.

La aplicamos a productos nuevos, pero es totalmente opuesto al decremento de precios. En el cual fijamos un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir atraemos rápidamente a un gran número de consumidores y conseguimos una cuota de mercado. Elevando nuestro volumen de ventas reducimos los costos de producción, lo que permite a la empresa aun bajar más los precios. Estrategia de precios orientados a la competencia. En esta esta estr estrat ateg egia ia de pr prec ecio ios, s, la aten atenci ción ón se ce cent ntra ra en lo que que hace hacenn lo loss competidores. Manteniendo el precio frente a la competencia: la idea es mantener los precios para pa ra evi evitar tar rea reacci ccion ones es imp imprev revist istas as de los con consum sumid idore oress ante ante una una súbita súbita de precios. Esta estrategia se lleva a cabo cuando la organización tiene una participación elevada en un mercado de gran estabilidad. Se puede elegir también este tipo de pr preci ecios os pa para ra col colab abor orar ar con con las po polít lítica icass gu gube bern rname amenta ntales les de luc lucha ha con contra tra la inflación o proyectar una imagen social.

3.4.3

Descuentos Aplicables en Sigma Alimentos S.A. de C.V. Sigma Alimentos S.A. de C.V. 

tiene implementados cuatro tipos de descuentos:

Descuentos por Volumen: También llamados descuentos por cantidad, tienen el objetivo de estimular a los clientes a que compren mayores cantidad cant idades es de un produc producto to o líne líneaa de pro product ductos. os. Este tipo de descuento consiste en una reducción del precio de lista que se aplica a compras cuyos volúmenes son mayores de lo normal.

 

Este descuento se clasifica en dos tipos por volumen: No acumulativos: Se aplican a una compra específica. Su objetivo es el de estimular la compra de grandes volúmenes de un producto o línea de productos concentrados en un solo pedido.  Acumulativos: En este caso, los descuentos se aplican a las compras totales que realizan nuestros clientes en un periodo de tiempo determinado. Su objetivo es el de lograr compras frecuentes o repetitivas y la lealtad del cliente. 

Descuentos por Pronto Pago : Su objetivo es estimular a los clientes a que realicen el pago de su cuenta en un plazo de tiempo específico o lo antes tipo o de descuen descuento to consiste en una reducción del precio de posib po sible. le. Est Estee tip lista que se aplica al pago que se realiza dentro de un plazo específico.

3.4.4 Polít Políticas icas de Pago Pago en en Sigma Sigma Alimentos Alimentos S.A. de C.V.

Salvo condiciones particulares escritas entre el cliente y Sigma Alimentos de C.V., las condiciones de pago aplicables de Sigma Alimentos S.A. de C.V. S.A. son las siguientes: Pago de Contado: Significa que al pago de los artículos comprados se hace antes de que se entregue la mercadería o al tiempo de la entrega.  

Pago mediante tarjeta de crédito o debito.

 

Pago mediante transferencia bancaria.

Pago a Crédito: Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.

Tiene el propósito de distribuir el pago del producto adquirido en un determinado plazo pactado. El plazo que Sigma Alimentos S.A de C.V establece para sus clientes deberá realizarse en los 15 y 30 días siguientes a la fecha de la factura y estará sujeto a las condiciones y al acuerdo previo.

 

3.4.5 3.4 .5 Det Determ ermina inació ción n de Costos Costos de Pr Produ oducci cción ón Elaboración de la nueva presentación 19 1 9 litros  

Costos directos

Material directo RUBRO Leche fresca Fermento láctico Leche en polvo  Azúcar Fruta procesada Colorante Saborizante Envases

CANTIDAD 19 litros 1/4 sobre 0.38 kg 1.70 kg 1.15 kg 7.60 ml 7.60 ml 1

Etiqueta

 

1 TOTAL

OSTO TO UN UNIITA TARI RIO O$ C OS 6.50 15.00 30.00 8.00 20.00 30.00 32.00 30.07

COST COSTO OT TOT OTAL AL $ 123.50 3.75 11.40 13.60 23.00 2.28 2.45 30.07

7.00

8.00 $218.05

Mano de Obra

Técnico en lechería (Ingenieroo en Lácteos)…..................27.00 pesos (Ingenier 3 Ayudantes….... Ayudantes…............. ................ ............. ............. ........42.00 .42.00 pesos $69.00 pesos

 

 

Costos indirectos Varios Rubro Luz  Agua Publicidad Depreciación TOTAL

 

Costos $ 9.00 3.50 8.00 0.11 $21.11

Ventas Pedidos y cobranzas Reparto

Costos $/dia 8.00

TOTAL

$16.00

Costo Total

Costo directo [287.05] + Costo Indirecto [37.11] = Costo Total [324.16]  

Costo unitario

C.U. Costo total / Rendimiento = 312.16 /19 litros = $ 17.06 Utilidad Costo Cos to uuni nitar tario io [[17. 17.06] 06] + 5 % [C [C.U] .U] = $ 117.9 7.911 



Precio de Venta producto de 19 litros

8.00

$ 340.40

 

CAPITULO IV 4.1 Pron Pronóstic óstico o de Ve Ventas. ntas.

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. PRODUCTO YOPLAIT PRONOSTICO AL 2010 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE ENERO AL 31 DE MARZO (PRIMER TRIMESTRE). 2009 % IMPORTE 5,897,072.00 100% 3,690,370.00 63%

2008 IMPORTE 5,284,525.00 3,162,700.00

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.12 6,604,720.64 100% 60% 1.17 4,317,732.90 65%

CONCEPTOS VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD (PERDIDA) 2,206,702.00 BRUTA GASTOS 1,795,885.00 GENERALES

37%

2,121,825.00

40%

30%

1,653,048.00

31%

UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE GASTOS

7%

$468,777.00

9%

$410,817.00

1.09

2,286,987.74

35%

1,957,514.65

30%

$329,473.09

5%

VENTAS

2009

5,897,072.00

2008

5,284,525.00

DIF

612,547.00

 

5,897,072.00  5,284,525.00

=

1.12

 

3,690,370.00  3,162,700.00

=

1.17

 

1,795,885.00  1,653,048.00

=

1.09

COSTO DE VENTAS

2009

3,690,370.00

2008

3,162,700.00

DIF

527,670.00 GASTOS GENERALES

2009 2008

1,795,885.00 1,653,048.00

DIF

142,837.00

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE ABRIL AL 30 DE JUNIO (SEGUNDO TRIMESTRE).

CONCEPTOS VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA GASTOS GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE GASTOS

2009 % IMPORTE 6,253,458.00 100% 3,883,062.00 62%

2008 IMPORTE 5,599,581.00 3,371,752.00

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.12 7,003,872.96 100% 60% 1.15 4,465,521.30 64%

2,370,396.00

38%

2,227,829.00

40%

1,866,886.00

30%

1,719,890.00

31%

$503,510.00

8%

$507,939.00

9%

1.09

2,538,351.66

36%

2,034,905.74

29%

$503,445.92

7%

VENTAS

2009

6,253,458.00

2008

5,599,581.00

DIF

653,877.00

 

6,253,458.00  5,599,581.00

=

1.12

 

3,883,062.00 

=

1.15

=

1.09

COSTO DE VENTAS

2009

3,883,062.00

2008

3,371,752.00

DIF

511,310.00

3,371,752.00

GASTOS GENERALES

2009

1,866,886.00  

2008

1,719,890.00

DIF

146,996.00

1,866,886.00  1,719,890.00

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE JULIO AL 30 DE SEPTIEMBRE (TERCER TRIMESTRE).

2009 % IMPORTE 6,611,982.00 100% 4,113,255.00 62%

2008 IMPORTE 5,980,784.00 3,694,093.00

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.11 7,339,300.02 100% 62% 1.11 4,565,713.05 62%

38%

2,286,691.00

38%

30%

1,793,858.00

30%

8%

$492,833.00

8%

CONCEPTOS VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD (PERDIDA) 2,498,727.00 BRUTA GASTOS 1,953,898.00 GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE $544,829.00 GASTOS

1.09

2,773,586.97

38%

2,129,748.82

29%

$643,838.15

9%

VENTAS

2009

6,611,982.00

2008

5,980,784.00

DIF

631,198.00

 

6,611,982.00  5,980,784.00

=

1.11

 

4,113,255.00  3,694,093.00

=

1.11

 

1,953,898.00  1,793,858.00

=

1.09

COSTO DE VENTAS

2009

4,113,255.00

2008

3,694,093.00

DIF

419,162.00 GASTOS GENERALES

2009

1,953,898.00

2008

1,793,858.00

DIF

160,040.00

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE OCTUBRE AL 31 DE DICIEMBRE (CUARTO TRIMESTRE).

2009 % IMPORTE 7,338,046.00 100% 4,750,160.00 65%

2008 IMPORTE 6,216,737.00 3,869,918.00

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.18 8,658,894.28 100% 62% 1.23 5,842,696.80 67%

35%

2,346,819.00

38%

27%

1,858,546.00

30%

8%

$488,273.00

8%

CONCEPTOS VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD (PERDIDA) 2,587,886.00 BRUTA GASTOS 2,002,510.00 GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE $585,376.00 GASTOS

1.08

2,816,197.48

33%

2,162,710.80

25%

$653,486.68

8%

VENTAS

2009

7,338,046.00

2008

6,216,737.00

DIF

1,121,309.00

1.18

 

7,338,046.00  6,216,737.00

=

 

4,750,160.00  3,869,918.00

=

1.23

 

2,002,510.00  1,858,546.00

=

1.08

COSTO DE VENTAS

2009

4,750,160.00

2008

3,869,918.00

DIF

880,242.00 GASTOS GENERALES

2009

2,002,510.00

2008

1,858,546.00

DIF

143,964.00

150

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE ENERO AL 30 DE JUNIO (PRIMER SEMESTRE).

2009 2008 % IMPORTE IMPORTE CONCEPTOS 12,150,530.00 100% 10,884,106.00 VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS 7,573,432.00 62% 6,534,452.00 UTILIDAD (PERDIDA) 4,577,098.00 38% 4,349,654.00 BRUTA GASTOS 3,662,771.00 30% 3,372,938.00 GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE $976,716.00 $914,327.00 8% GASTOS

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.12 13,608,593.60 100% 60% 1.16 8,785,181.12 65% 40% 31%

1.09

9%

4,823,412.48

35%

3,992,420.39

29%

$830,992.09

6%

VENTAS

2009

12,150,530.00

2008

10,884,106.00

DIF

1,266,424.00

 

12,150,530.00  10,884,106.00

=

1.12

 

7,573,432.00  6,534,452.00

=

1.16

3,662,771.00 3,372,938.00

=

1.09

COSTO DE VENTAS

2009

7,573,432.00

2008

6,534,452.00

DIF

1,038,980.00 GASTOS GENERALES

2009

3,662,771.00

2008

3,372,938.00

DIF

289,833.00

151

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE JULIO AL 31 DE DICIEMBRE (SEGUNDO SEMESTRE).

2009 2008 % IMPORTE IMPORTE CONCEPTOS 13,950,028.00 100% 12,197,521.00 VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS 8,863,415.00 64% 7,564,011.00 UTILIDAD (PERDIDA) 5,086,613.00 36% 4,633,510.00 BRUTA GASTOS 3,956,408.00 28% 3,652,404.00 GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE $981,106.00 $1,130,205.00 8% GASTOS

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.14 15,903,031.92 100% 62% 1.17 10,370,195.55 65% 38% 30%

1.08

8%

5,532,836.37

35%

4,272,920.64

27%

$1,259,915.73

8%

VENTAS

2009

13,950,028.00

2008

12,197,521.00

DIF

1,752,507.00

 

13,950,028.00  12,197,521.00

=

1.14

 

8,863,415.00  7,564,011.00

=

1.17

 

3,956,408.00  3,652,404.00

=

1.08

COSTO DE VENTAS

2009

8,863,415.00

2008 DIF

7,564,011.00 1,299,404.00 GASTOS GENERALES

2009

3,956,408.00

2008

3,652,404.00

DIF

304,004.00

 

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES: DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE (ANUAL).

2009 2008 % IMPORTE IMPORTE CONCEPTOS 26,100,558.00 100% 23,081,627.00 VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS 16,436,847.00 63% 14,098,463.00 UTILIDAD (PERDIDA) 9,663,711.00 37% 8,983,164.00 BRUTA GASTOS 7,619,179.00 29% 7,025,342.00 GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE $2,044,532.00 8% $1,957,822.00 GASTOS

% PRONOSTICO 2010 % PRON IMPORTE % 100% 1.13 29,493,630.54 100% 61% 1.17 19,231,110.99 65% 39%

1.08

30%

8%

10,262,519.55

35%

8,228,713.32

28%

$2,033,806.23

7%

VENTAS

2009

26,100,558.00

2008

23,081,627.00

DIF

3,018,931.00

1.13

 

26,100,558.00  23,081,627.00

=

 

16,436,847.00  14,098,463.00

=

1.17

7,619,179.00 7,025,342.00

=

1.08

COSTO DE VENTAS

2009

16,436,847.00

2008

14,098,463.00

DIF

2,338,384.00 GASTOS GENERALES

2009

7,619,179.00

2008

7,025,342.00

DIF

593,837.00

 

4.1.1 Pronostico de Ventas por Método de Mínimos Cuadrados.  Yc= A +BX +BX A=

∑y

5,421,831

∑xy

∑xy

2,924,728

∑x2

∑x2

19

∑y N B=

Año

X

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

-2 -1 0 1 2 3 4 5

2012 2013 2014

6 7 8

Y (Unidades) 905,085 942,797 819,823 845,179 894,328 1,014,620 1,390,280  1,447,394 1,526,024 1,619,715  1,724,358 

XY X2 1,810,169 942,796 0 845,178 1,788,655 3,043,860

4 1 0 1 4 9

    )    s    e     d    a     d    i    n    U     (    S    A    T    N    E    V

Sigma Alimenos S.A. 2,000,000

de C.V. 1,500,000 1,000,000 500,000 2004 2006 2008 2010 2012 2014 AÑOS

Los métodos cuantitativos para pronosticar, son métodos matemáticos de análisis de información. En general, estos métodos son utilizados para pronosticar las ventas, basándose en la infor informac mación ión his histór tórica ica,, ya sea de la pro propia pia empre empresa sa o del del mer mercad cadoo en general. Basándonos en la información de cómo han venido evolucionando las ventas durante los últimos años, podemos llegar a estimar el volumen de ventas del próximo período. Considerando dicha evolución en el largo plazo, ésta está representada por una recta, razón por la cual deberemos trabajar con la ecuación de la recta y los mínimos cuadrados para encontrar los distintos coeficientes: ordenada al origen y pendiente:

 

4.2 Punto de Equilib Equilibrio rio

En Sigma Alimentos S.A. de C.V., el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual nuestras ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose de las utilidades o perdidas de Sigma Alimentos en S.A.valores, de C.V.,muestra cuando la lasmagnitud ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de nuestras ventas generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas  Al obtener obtener el punto punto de equilibrio equilibrio en valor, se co considera nsidera la siguiente fórmula: P.E.= Costos fijos CCM* C CM*= 1 – Costos Variables Ventas Netas CCM* Coeficiente de Contribución Marginal C.V.= Ventas Netas –Costos Fijos- Utilidad SUTITUYENDO: P.E.= 12,074,935 0.48 CCM*= 1 – 15,384,890 29,493,631

=

25,156,115

= 00..52

CCM= 0.48 COMPROBACION Ventas C.V. Utilidad marginal C.F Utilidad neta

29,493,631 13,081,180 12,074,935 12,074,935 0

 

4.3 Hipót Hipótesis esis Nul Nulaa y Alternati Alternativa. va. Ho: Sigma Alimentos S.A. de C.V. incrementara su participación en el mercado, a través de la consolida consolidación ción de sus ventas institucionales (Hoteleria), aprovechando aprovechando su sistema de distribución para el lanzamiento de su nueva presentación de 19 litros de la marca Yoplait. Ha: Sigma Alimentos S.A. de C.V. incrementara su participación en el mercado, a través de la consolida consolidación ción de sus ventas institucionales (Hoteleria), aprovechando aprovechando su sistema de distribución manteniendo sus presentaciones clásicas 125 gramos, 220 gramos, y 1 Kg. de la marca Yoplait. Encuesta realizada a Hoteles en la Delegación Miguel Hidalgo

Tacubaya Drive Inn Marti Hipódromo Franklin Gran Sol  Ambos Mundos Mundos Mediterráneo

SI X

NO

Total Muestra

x X X X

4 0.58%

x x 3 0.42%

7 100%

Confianza 95% Error estándar 5%

 

P= Riego de probabilidad Za= Error estándar  n= Número total de la Muestra Za=.05=1.96 Si: (P1-P2) Es mayor que el producto 1.96 *el error estándar la diferencia es significativa, y rechazaríamos Ho. (Hipótesis Nula) Sustituyendo tenemos: (P1-P2)= 0.58-0.42= 0.16 Calculo de riesgo (P1+P2)/2= 0.58+0.42/2= 0.50 Error estándar  √P(1-P)[1/n1+1/n2]= √0.50(1-0.50)[1/7+1/7]= √0.715= 0.27 Error estándar  *1.96=0.27

Por lo tanto *1.96=0.54 En conclusión: Como el riesgo probabilística es de: (P1-P2)= 0.58-0.42= 0.16

No supe supera ra el va valo lorr 0. 0.54 54 co conc nclu luim imos os que que la dife difere renc ncia ia entr entree 0.58 0.58 y 0.42 0.42 no es estadísticamente significativa. A la vista de los resultados no podemos aceptar la Ha (hipótesis alternativa alternativa). ).

 

4.4 Tenden Tendencia cia en el Mercado. Mercado.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. Tendencia de precios en el mercado 2007-2009

PRODUCTO CENTRO DE VENTA Yogurt,  Alpura, BODEGA AURRERA Bote 1 Kg. Yogurt, Lala, Bote BODEGA AURRERA 1 Kg. Yogurt, Yoplait, BODEGA AURRERA Bote 1 Kg.

2007

2008

2009

22.00

22.90

23.00

21.50

22.90

23.60

21.50

22.00

22.50

Tendencia de Precios en el Mercado Bodega Aurrera 25.00 24.00    o    i    c    e    r    P

Yoghurt, Alpura, Bote 1 Kg. Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg.

23.00 22.00

Yoghurt, Yoplait, Bote 1 Kg.

21.00 20.00 19.00 2007

2008 Ejercicio

2009

 

PRODUCTO CENTRO DE VENTA Yogurt, Alpura, COMERCIAL Bote 1 Kg. MEXICANA

2007

2008

2009

19.82

22.90

23.90

Yogurt, 1 Kg. Lala, Bote Yogurt, Yoplait, Bote 1 Kg.

20.82

21.90

23.60

20.70

22.50

23.50

COMERCIAL MEXICANA COMERCIAL MEXICANA

Tendencia de Precios en el Mercado Comercial Mexicana 25.00 24.00 Yoghurt, Alpura, Bote 1 Kg.    o    i    c    e    r    P

23.00 22.00 Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg. 21.00 20.00 Yoghurt, Yoplait, Bote 1 Kg. 19.00 18.00 2007

2008 Ejercicio

2009

 

PRODUCTO CENTRO DE VENTA Yogurt, Alpura, Soriana Bote 1 Kg. Yogurt, Lala, Bote Soriana 1 Kg. Yogurt, Yoplait, Soriana Bote 1 Kg.

2007

2008

2009

19.6

23.6

24

18.5

22.9

23.6

18.5

20.9

22.9

Tendencia de Precios en el Mercado Soriana 25 24 23    o    i 22    c    e    r21    P 20 19 18

Yoghurt, Alpura, Bote 1 Kg. Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg.

200720082009 Ejercicio

160

 

Tendencia de Precios en el Mercado 25.50

24.00

BODEGA AURRERA BODEGA AURRERA

22.50

BODEGA AURRERA COMERCIAL MEXICANA

21.00

COMERCIAL MEXICANA COMERCIAL MEXICANA

   o    i    c    e    r    P

19.50

SORIANA SORIANA

18.00 2007

2008 Ejercicio

2009

SORIANA

161

 

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. PRODUCTO YOPLAIT PRONOSTICO AL 2010

CONCEPTOS VENTAS NETAS COSTO D DE EV VE ENTAS UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA GASTOS GENERALES UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE GASTOS

2008 % IMPORTE 26,100,558.00 100% 23,081,627.00

%

% PRON

100%

1.13

PRONOSTICO 2010 % IMPORTE 29,493,630.54 100%

16,4 ,4336,8 ,8447.0 .000 63%

14,098,463.00

61%

1.17

19,231,110.99

65%

9,663,711.00

37%

8,983,164.00

39%

10,262,519.55

35%

7,619,179.00

29%

7,025,342.00

30%

8,228,713.32

28%

$2,044,532.00

8%

$1,957,822.00

8%

$2,033,806.23

7%

2009 IMPORTE

1.08

TENDENCIA DEL MERCADO EDO

VENTAS NETAS

26,500,000.00

COSTO DE VENTAS

R 21,500,000.00 E S 16,500,000.00 U L 11,500,000.00 T ADOS

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA GASTOS GENERALES

6,500,000.00

UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE GASTOS

1,500,000.00 2008

2009 2008-2010

2010

 

4.5 Análisis Costo B Beneficio eneficio Y Yogurt ogurt Yoplait

El análisis de Costo - Beneficio es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones. Todos los elemento elementoss positivos (los movimientos de efectivos y otras ventajas intangibles) se ponen en un lado del equilibrio y todos los elementos negativos (los costos y las desventajas) se ponen en el otro. Errores y problemas con el Análisis de Costo - Beneficio

Una frecuente equivocación en el uso del Análisis Costo Beneficio, es utilizar  cantidades no presupuestadas para calcular los costos y las ventajas. El riesgo a menudo debe ser considerado como un factor al momento de tomar la decisión ANÁLISIS COSTO BENEFICIO  YOGURT YOPLAIT $ OPORTUNIDAD

Costo de de Fabricación

COSTOS

OPORTUNIDAD

$

BENEFICIO

BENEFICIO

COSTO

1,369,737.00  Aumento de Ventas Ventas del Producto

Total Cubeta

Yoplait sector Hotelero

1,200,000

2170000/2004668

Incorporación de nuevos clientes que Marketing

Directo Endomarketing Publicidad en Revistas Presentación del Producto en Expos

128,270.00

420,000

1.10

202,650.00 197,559.00

Internet Publicidad IInnterna

25,000.00 27,232.00

Cursos ddee En Entrenamiento

30,000.00

Material de Apoyo

24,220.00

COSTOS TOTALES

no han consumido Yogurt Yoplait

2,004,668.00

Clientes actuales que consumirán Yogurt Yoplait dentro del sector Hotelero

550,000

2170000-2004668

165,332.00 BENEFICIOS TOTALES

2,170,000.00

El Análisis Costo-Beneficio Costo-Beneficio realizado en el Yogurt Yoplait de 19 litros representaría representaría una ganancia de $ 165, 332 pesos. La relación entre Costo- Beneficio representa $ 1.10, esto significa que por cada $

DESEABLE SI

NO

1.00 que se gaste, regresa a la empresa $ 1.10

 

Analisis Coso - Benecio o duco Yoplai Pr

BENEFICIOS T TO ALES, $2,004,66 8.00

COSTOS TOTALES, $2,170,00 0.00

RAZONES FINANCIERAS YOGURT YOPLAIT RAZONES DE RENTABILIDAD Mide la capacidad de la empresa para generar  disponibles.

utilidades a parti rtir ddee

los re recurso rsos

Margen de Utilidad Neta

Formula: Utilidad Neta/ Ventas Netas 2044532/2610058= 0.0784 Mide el % que está quedando de utilidad, representa que queda un 7% de utilidad para la empresa. Margen de Utilidad Bruta

Formula: Ventas- Costo de Ventas / Ventas 26100558-16436846/26100558 = 0.3702 Mide en forma porcentual la porción del ingreso, que permitirá cubrir los gastos.

Indica queVentas, la empresa con yela37% de su ingreso para cubrir pagos diferentes al Costo de a los cuenta impuestos los gastos.

 

4.6 Estados Pro Forma de Sigma Alimentos Alimentos S.A. de C.V.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. nuestro estado de resultados pro forma es la estimación de los resultados de las operaciones que planeamos realizar a futuro, tomando como marco de referencia el estudio de mercado. Nos muestra si nuestro proyecto tendrá ingresos suficientes para su ejecución y si los márgenes de utilidad seránfuturas en la ycantidad requerida para pagar nuestras deudas, financiar  expansiones dividendos a los socios. Este análisis arrojará datos sobre la seguridad de recuperación de la inversión que tendrá nuestro proyecto.

PRIMER SEMESTRE SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE JUNIO DEL 2010

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN GASTOS DE VENTA

 

2,664,320 1,335,150 228, 228,00 0000 85, 5,40 4000 173,200 842,570 1,328,100 659,800 95,500 120, 120,00 0000   452,800    

13,608,594 8,785,181  4,823,412 3,992,420

SUELDOS GAST GA STOS OS DE RE REPR PRES ESEN ENTA TACI CIÓN ÓN MATE MA TERI RIAL ALES ES DE OF OFIC ICIN INA A PUBLICIDAD COMISIONES GASTOS DE ADMINISTRACIÓN HONORARIOS PÁPELERIA MANT MA NTEN ENIM IMIE IENT NTO O DE DE V VEH EHÍC ÍCUL ULOS OS VENTAS NETAS 15,903,031 COSTO DE VENTAS DEPRECIACIONES 10,370,196  UTILIDAD OPERACIÓN $830,992 UTILIDAD DE BRUTA 5,532,836 SEGUNDO SEMESTRE RE GASTOSSEMEST DE OPERACIÓN 4,272,921 SIGMA ALIMENTOS2,6S.A. GASTOS DE VENTA 18,4DE 03 C.V. ESTADO DE RESULTADOS SUELDOS 1,145,623 DEL 1 DE JULIO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 CONCEPTO GAST GA STOS OS DE RE REPR PRES ESEN ENTA TACI CIÓN ÓN 240, 240,44 4400 MATE MA TERI RIAL ALES ES DE OF OFIC ICIN INA A 89, 9,40 4000

PUBLICIDAD 200,370 COMISIONES 942,570 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1,654,518 HONORARIOS 956,218 PÁPELERIA 105,500 MANT MA NTEN ENIM IMIE IENT NTO O DE DE V VEH EHIC ICUL ULOS OS 140, 140,00 0000 DEPRECIACIONES  452,800  UTILIDAD DE OPERACIÓN

$1,259,915

 

 ANUAL SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 CONCEPTO VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN GASTOS DE VENTA SUELDOS GAST GA STOS OS DE RE REPR PRES ESEN ENTA TACI CIÓN ÓN MATE MA TERI RIAL ALES ES D DE E OF OFIC ICIN INA A PUBLICIDAD COMISIONES GASTOS DE ADMINISTRACIÓN HONORARIOS PÁPELERIA MANT MA NTEN ENIM IMIE IENT NTO O DE DE V VEH EHIC ICUL ULOS OS DEPRECIACIONES UTILIDAD DE OPERACIÓN

 

29,493,630 19,231,110  10,262,520 8,228,713

5,196,353 2,709,145 228, 228,00 0000 174,8 74,800 00 373,570 1,710,838 3,032,360 1,636,760 230,000 260, 260,00 0000  905,600  $2,033,807

 

CONCLUSIONES Sigma Alimentos S.A. de C.V. es una empresa que se dedica a la fabricación y vent ve ntaa de prod produc ucto toss al alim imen entitici cios os.. Du Dura rant ntee añ años os,, su es estr trat ateg egia ia prin princi cipa pall ha consist con sistid idoo en ad adqu quiri irirr marcas marcas par paraa inc incre remen menta tarr la amp amplit litud ud de lín línea ea de sus Unidades Estratégicas de Negocios. Sinlogrado embargo, aunque en estas estrategias demostrado ser efectivas, una no ha colocarse el primer lugarhan de participación en su categoría (Yogurt) de nuestra maraca Yoplait.

Después de un análisis exhaustivo, se determino que la razón principal de esto, es el excelente posicionamiento que tiene la marca Danone dentro del mercado. Es número uno tanto en posicionamiento como en participación y su profundidad delinea lo vuelven un rival a temer.

Por esto mismo, se ha planteado una estrategia que evite el posicionamiento a fin de incrementar las ventas sin necesidad de hacer un esfuerzo publicitario masivo. Parra es Pa esta ta estr estrat ateegi gia, a, se de dete term rmin inoo qu quee er eraa ne nece cesa sari rioo crea crearr una una nuev nuevaa presentación presentaci ón que satisficiera las necesidade necesidadess del sector.

Después de observar el análisis costo beneficio, los resultados son alentadores. La campaña es rentable, y lo más alentador, es el hecho de que estos números solo corresponden a la delegación delegación Miguel Hidalgo. Siguiendo este mismo modelo, podem po demos os aplic aplicar ar la est estra rateg tegia ia a ven venta tass insti institu tucio ciona nales les aplic aplicad adas as a es escue cuelas las,, hospitales y restaurantes. Básicamente, la estrategia es aplicable a cualquier  institución que cuente con comedor. Y lo mejor de todo es que se usa el mismo sistema de distribución que ha ganado tantos premios, por lo que no incrementa el costo de producción y mucho menos el de distribució distribución. n.

 

RECOMENDACIONES

El proyectoóptimos presentado enincremento la presente viable de ya yogurt que presenta resultados óptimo s para el deinvestigación las ventas dees la marca yoplait, mostra mos trand ndoo un crecim crecimien iento to con consid sider erab able le en un canal canal en especí específic ficoo que que es el instit ins tituci ucion onal al (h (hot otele eles). s). Es un bu buen en proye proyecto cto que que pued puedee se serr adop adoptad tadoo por por la empres emp resaa pa para ra el inc increm rement entoo de parti particip cipac ación ión del del yogurt yogurt yo yopla plaitit y así mismo mismo obtener un incremento en las utilidades, lo que a su vez hace que la empresa obtenga mayor liquidez y rentabilidad.

Se re recom comie iend ndaa seg segui uirr las est estra rateg tegia iass qu quee fue fueron ron plante planteada adass en la pre presen sente te investigación, para obtener un incremento en las ventas y la participación del yogurt siendo en eprimera ende la clientes delegación Miguel Hidalgomexicana y con la opción yoplait de posteriormente posteriorment ampliarinstancia la cartera a nivel república por medio de la publicidad incluida en la investigación como lo son las ferias y exposiciones que se llevan acabo en el World Trade Center de la Ciudad de México, haciendo de esto un proyecto auto-costeable.

 Así mismo se hacen recomendacion recomendaciones es en cuanto a la administraci administración ón como lo es la planeación, organización, dirección y control, dándole una mayor capacitación al personal de ventas que viene siendo el punto clave para la colocación de nuestro producto, a su vez también influyendo en dicha colocación la publicidad que se maneje.

En la pr prese esente nte inves investig tigaci ación ón se re recom comien ienda da da darr mayor mayor imp import ortan ancia cia al fac factor  tor  huma hu mano no ma mane neja jand ndoo ma mayo yorr capa capaci cita taci ción ón y plan planes es de ince incent ntiv ivos os,, es esto to para para aumentar la productividad productividad de dicho factor y a su vez esto desencadena una buena administración y el incremento de las ventas finalizando en el incremento de las utilidades. Libros:

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