Siegel chapter 11-13

CHAPTER 11 BEHAVIORAL ASPECTS OF PERFORMANCE EVALUATION Definisi dan Tujuan dari Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja merupakan keefektivitasan penilaian secara periodik dalam operasional suatu organisasi, sub unit, dan personil yang sesuai dengan tujuan, standar, dan kriteria. Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan untuk menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Kegunaan dari Evaluasi Kinerja 

Untuk mengelola organisasi secara efektif dan efisien dengan memaksimalkan motivasi karyawan



Untuk membantu dalam keputusan personel seperti promosi, transfer, dan pengakhiran kerja



Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara spesifik dan untuk menyediakan kriteria penyeleksian dan evaluasi program pelatihan



Untuk memberikan feedback kepada karyawan tentang bagaimana atasan memandang kinerja mereka



Untuk memberikan dasar untuk memberikan alokasi penghargaan

Motivasi Sebagai Alat Untuk Mempromosikan Efisiensi Operasional Teori harapan (Expectancy Theory) dimana dalam teori ini mengatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh upaya untuk mencapai kepuasaan pribadi sehingga teori ini memfokuskan tiga hubungan, yaitu sebagai berikut: 

The effort necessary to achieve the goal (upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan). Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan

1

kinerja karyawan dimana prioritas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya/cara tertentu akan mendorong kinerja karyawan 

tersebut. Performance and reward (kinerja dan penghargaan). Hubungan antara kinerja karyawan dengan hasil yang didapatkan dimana karyawan akan menyakini tingkatan kinerja tertentu akan mengakibatkan dan mendorong tercapainya suatu hasil yang diharapkan karyawan tersebut.



Rewards satisfying personal goal (penghargaan untuk personal). Hubungan antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi dimana karyawan akan berusaha mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara sehingga adanya daya tarik terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk karyawan untuk memenuhi tujuan pribadinya.

Pengaruh Rewards dalam Perilaku Ada tiga cara untuk membentuk perilaku orang-orang (karyawan) yang bekerja dalam organisasi yaitu: 

Positive Reinforcement adalah suatu rangsangan yang diberikan untuk memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik sehingga respon menjadi meningkat karena diikuti dengan stimulus yang mendukung (pujian atau hadiah).



Negative Reinforcement adalah peningkatan frekuensi suatu perilaku positif dikarenakan berkurang maupun hilangnya rangsangan yang merugikan (tidak menyenangkan).



Punishment adalah obat yang umumnya digunakan untuk perilaku yang tidak diinginkan.

2

Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah Positive Reinforcement dikarenakan sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya akan berubah menjadi lebih positif dan menguntungkan perusahaan. Tipe - tipe rewards dan manfaat Siegel-Marconi (1989) dalam bukunya menyatakan bahwa penghargaan dibedakan menjadi penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji, upah, imbalan berdasarkan kinerja) dan penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteksi bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan). Penghargaan intrinsik, yaitu penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan, simbol/status, penghargaan masyarakat dan harga diri. Penghargaan intrinsik dapat ditingkatkan dengan teknik seperti pengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan upaya lain yang mengarah pada peningkatan harga diri rakyat dan dorongan untuk unggul. Langkah-langkah dalam mengevaluasi kinerja aspek keperilakuan Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja adalah sebagai berikut: Preliminary Steps: 1. Menentukan segmen dan kegiatan yang akan dikendalikan oleh individu yang terkait Jika seseorang akan akuntabel terhadap kinerjanya maka seharusnya ada tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya sedangkan jika organisasi tidak hati-hati dalam menyeting pemetaan tanggung jawab sehingga tujuan yang telah 3

ditentukan akan lebih mudah tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang efektif, berikut ini beberapa kriteria yang harus dipenuhi yaitu sebagai berikut: -

-

-

-

Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang manager untuk menentukan pendapatan dan biaya. Disini manager harus menekan biaya dan menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih besar. Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung jawab dan wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang dirugikan. Untuk meningkatkan kontrol operasional, lingkup dari tanggung jawab harus efektif dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang jelas. Untuk mengevaluasi kinerja aktual, sistem seharusnya berhati-hati dalam menentukan standar biaya untuk prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk biaya tidak terduga (discretionary, advertising). Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab yang telah ditugaskan.

2. Menetapkan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap segmen dan aktivitas organisasi Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing mendapatkan keuntungan. Perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang berisi profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain. Kriteria Measureability of Criteria

Time Span on Resources and Expenses

Weights

Penjelasan Kriteria dari kinerja terkadang sulit untuk diukur seperti product leadership. Jadi diperlukan penentuan salah satu kriteria yang dianggap paling banyak menarik perhatian dalam mengevaluasi kinerja sehingga manajer akan lebih memusatkan perhatian di kriteria tersebut. Masalah yang sering muncul dalam kriteria evaluasi kinerja adalah rentang waktu untuk mengembangkan sumber daya. Kesulitan untuk menentukan biaya atas pengembangan tersebut dikarenakan rentang waktu pengembangan yang menyulitkan pembebanan biaya. bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi kinerja sangat 4

Assigned to Criteria Performance Indices versus Performance Criteria, Behavioral Aspects of Usage

Rate of Return on Investment

Residual Income,

penting dimana hal ini memberi sinyal manajemen level atas peduli dan mempengaruhi perilaku manajemen level bawah. kriteria kinerja adalah tujuan kinerja seluruh perusahaan berdasarkan struktur tujuan beberapa perusahaan sedangkan indikasi kinerja adalah indikasi setiap tujuan kinerja masingmasing individual atau segmen yang harus distabilkan seperti rasio keuangan. terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur kuantitas yaitu: (1) Single Criterion Measures (Indices) dimana pengukuran kriteria hanya menggunakan satu kuantitas; (2) Multiple Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran kriteria yang serentak menggunakan banyak kuantitas; (3) Composite Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran kriteria melibatkan beberapa jumlah terpisah yang diukur, berbobot, dan kemudian dirata-rata (adanya kriteria tersendiri). merupakan indeks untuk mengukur profitabilitas dalam evaluasi kinerja. Keuntungan dari ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja antar perusahaan dengan ukuran yang sama dan dapat digunakan untuk mengukur investasi yang dilakukan serta sebagai pengontrol biaya, efisiensi penggunaan aset. merupakan kelebihan dari laba bersih atas laba yang diinginkan dimana diukur dengan bunga modal yang digunakan. Rasio ini digunakan pada pengukuran evaluasi kinerja yang mengalami ekspansi dikarenakan pada pengukurannya memasukkan investasi dalam formulanya.

3. Mengukur kinerja aktual Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil aktual dari segmen atau kegiatan. Meskipun muncul sebagai objektif, secara berulangulang, dan rutin namun pengukuran tersebut masih memicu tanggapan disfungsional dimana orang akan berusaha untuk memanipulasi informasi agar sesuai dengan tujuan pribadi mereka.

Tindakan manipulasi

Penjelasan

5

Smoothing

Biasing Gaming

Focusing and Illegal Acts

Mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi aliran data tersebut dimana hal tersebut dilakukan dengan mempercepat atau menunda pesan. Para manajer mengeset pesan yang menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan dari kinerja mereka. Manipulasi hasil kinerja aktual juga dapat dicapai dengan memanfaatkan berbagai aspek dari hubungan atasan dengan bawahan. Mengacu pada perilaku di mana pengirim bertindak untuk menyebabkan pesan yang diinginkan untuk dikirim. Fokus dengan menyorot pesan yang menguntungkan dan menyembunyikan yang tidak menguntungkan. Tindakan ilegal tidak terbatas hanya pada aliran produksi namun juga pada berbagai aliran yang lain seperti penjualan dan berfungsi untuk menggambarkan kesan lebih menarik bagi calon investor.

4. Perbandingan Kinerja Aktual dan yang Diharapkan Perbandingan antara kinerja aktual dan yang diharapkan telah dilakukan melalui laporan kinerja periodik. Umpan balik ini ke manajer ditujukan untuk menentukan inefisiensi dan efisiensi kinerja. Laporan kinerja harus secara jelas membedakan diantara barang yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Laporan kinerja harus melibatkan semua penyimpangan atau variasi kinerja aktual dari ekspektasi. Laporan kinerja harus ditujukan dalam kebutuhan dan pengalaman penggunanya. Pelaporan kepada manajemen puncak harus mewakili rangkuman yang komprehensif dari aspek vital operasional perusahaan. Dikarenakan laporan kinerja dipersiapkan oleh akuntan, mereka didominasi tabulasi statistik keuangan.

5. Analisis Variansi Satu permasalahan dalam menentukan penyebab dari variansi adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam investigasi. Untuk membuat proses 6

interpretasi variansi dan deteksi penyebab secara perilaku efektif, konferensi grup dan individu harus diadakan pada level manajemen yang berbeda-beda. Konferensi harus digunakan sebagai sesi pemecahan masalah bersama dan partisipasi yang aktif haruslah didorong. 6. Tindakan Korektif Langkah akhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil tindakan koreksi untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan memodifikasi perilaku yang tidak diinginkan. Aspek Perilaku Evaluasi Kinerja Menggunakan Informasi Akuntansi  Hubungan antara Struktur Organisasional ke Struktur Laporan Keuangan Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai, terdapat harmoni diantara tanggung jawab manajer dan pengendalian pada penghasilan dan/atau beban. Evaluasi kinerja akan dipersepsikan adil dan berarti dan akan menuntun perilaku dan aspirasi masa depan. Untuk meningkatkan ketertarikan motivasional dari pengukuran kinerja dan evaluasi, laporan kinerja harus mengandung informasi "kebutuhan-untuk-tahu". Semua kondisi yang berdisfungsi harus diminimalisasi melalui konstruksi yang hatihati pada sistem tanggung jawab akuntansi.  Tingkat Partisipasi pada Pengaturan Standar Untuk meminimalkan komplain dan mendorong diterimanya tujuan anggaran dan standar kos sebagai hal yang realistis dan adil, manajer segmen harus berpartisipasi dalam pengarutan pengukuran uang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Jika mereka memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan anggaran dan standar kos, mereka akan mempersepsikan hal tersebut adalah beralasan, dan menerima hal tersebut sebagai legitimasi, dan akan mencoba untuk mencapai hal tersebut.  Level Pengertian Sistem Akuntansi 7

Semakin manajer mengerti sistem, kemungkinan lebih besar fungsinya akan efektif. Pengabaian dari komposisi dan sasaran pengendalian akuntansi dan evaluasi sistem kinerja akan menghasilkan ketidakpercayaan, kecemasan, dan ketegangan yang berlebihan.

CHAPTER 12 A BEHAVIORAL INTERPRETATION OF DECENTRALIZATION Desentralisasi merupakan perilaku filosofis dan merupakan perilaku yang muncul sebagai akibat dari respon terhadap kebutuhan lingkungan. Fokus 8

desentralisasi pada tiga bagian utama, yaitu: cara penggunaan istilah desentralisasi dan definisi dari istilah, menjelaskan model kondisi yang mengarah pada kebutuhan untuk desentralisasi, dan tiga langkah kunci desentralisasi dengan memilih struktur, pedoman, pengukuran. MAKNA DESENTRALISASI Menurut H.A. Simon dalam konteks bisnis perusahaan, “desentralisasi merupakan pendelegasian wewenang oleh manajemen puncak pada eksekutif pemegang otoritas di level yang lebih rendah.” LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI Menurut Vancill alasan-alasan dibutuhkannya desentalisasi mencakup hal-hal berikut: 1. 2. 3. 4. 5.

Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusankeputusan strategis jangka panjang Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan efektif terhadap masalah. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang lebih baik bagi manajemen puncak masa depan. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasi yang kuat bagi para manajer. Landasan teoritis dan empiris yang paling komperhensif untuk memahami

desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar, yaitu: 1. Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. 2. The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil di atas. Dalam studi ini Chandler mengkaitkan bahwa perkembangan desentralisasi ikut mempengaruhi kondisi pasar dan kemajuan teknologi. 9

Ketersediaan

untuk

memperluas

komunikasi

dan

kapasitas

produksi

memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi ke depan dan ke belakang dari integrasi vertikal. Berikut ini adalah an environmental response model atas desentralisasi:

Berdasarkan gambar di atas, menunjukkan karakteristik kunci lingkungan tugas atas sumber kemurahan hati, interkoneksi aktor sosial, dan konsentrasi kekuasaan. LANGKAH-LANGKAH KUNCI DESENTRALISASI A. Pemilihan Struktur Pemilihan struktur desentralisasi yang tepat membutuhkan dua keputusan penting: •

Pembagian divisi berdasarkan tugas/keputusan dalam organisasi. Terdapat dua pembagian yang berbeda dari keputusan penting ini. Struktur fungsi yang membagi organisasi sesuai dengan fungsi utamanya. Sedangkan struktur divisi umumnya membagi berdasarkan lini produk.

•

Merencanakan akuntabilitas sumber daya. Merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai sub unit fungsional. Empat tipe sumber unit akuntansi yang dapat didefinisikan dalam literatur, yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.

B. Pengembangan Pedoman

10

Merupakan serangkaian aturan dan prinsip yang akan mengatur hubungan baik antar sub unit maupun sub unit dengan kantor pusat. Hubungan ini perlu mendeskripsikan aktivitas melalui wewenang utama dan kewajiban sub unit, dan perilaku yang diharapkan oleh kantor pusat atas manajer sub unit dalam menjalankan aktivitas. Pendelegasian Aktivitas Ada enam pedoman yang menjelaskan praktek terkini dalam proses menuju desentralisasi, yaitu: Pedoman Penggunaan personel yang memiliki spesifikasi khusus Skala Ekonomi Keseragaman Konsekuensi yang bertahan lama Kerangka Waktu Mendorong Eksperimen

Penjelasan Kebutuhan pedoman ini kemungkinan untuk aktivitas hukum, komputasi dan akuntansi menjadi terpusat.

Aktivitas akan menjadi terpusat contohnya aktivitas manajemen kas dan pembelian. Kebutuhan perusahaan untuk menyeragamkan aktivitas menjadi alasan penting lainnya untuk melakukan pemusatan. Keputusan yang akan berdampak material bagi perusahaan akan memiliki konsekuensi yang bertahan lama, contohnya keputusan penganggaran modal. Keputusan yang terpusat akan tertunda karena membutuhkan komunikasi dan proses informasi yang relevan. Tidak ada pembatasan sehingga dapat dilakukan percobaan dengan hasil yang dibatasi pada semgen kecil dari organisasi.

Menetapkan Norma-norma Keperilakuan Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer sub unit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standarisasi, dan formalisasi.

Semua

metode

ini

menyediakan

cara

kantor

pusat

dapat

mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan

11

tindakan yang diambil oleh sub unit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima. Klarifikasi Hubungan Antarunit Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika sub unit-sub unit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Desentralisasi meningkatkan bahaya di mana sub unit hanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer sub unit untuk bertindak secara independen.



Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk

melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama,

pendekatan kompetitif,

mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-sub unit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasioanal dan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.



Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang

terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah 12

kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut, yaitu: 1) Tersedianya pasar eksternal. Sikap kompetitif di antara sub unit-sub unit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. 2) Saling ketergantungan yang strategis. Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. 3) Ketidaklengkapan harga. Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan. selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal. 4) Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Desentralisai dan penentuan harga transfer Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar sub unit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar. 

Jenis-jenis harga transfer

13

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah: Harga pasar

Biaya plus

Biaya variabel Harga yang dinegosiasika n Harga yang diputuskan atau diperintahkan

Digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi. Berupa biaya penuh atau biaya variabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli. biaya variabel secara motivasional tidak mendukung unit penjualan karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menunjukan laba. Mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi. Digunakan ketika dua sub unit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak. Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemen puncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka.

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah mengatur sistem untuk mengevaluasi dan memberi reward terhadap kinerja. Atribut dari pengukuran kinerja yang paling memungkinkan untuk menciptakan keselarasan tujuan yaitu: a) Pengendalian b) Kelengkapan c) Pemisahan antara evaluasi aktivitas dan manajerial

14

Pengukuan kinerja harus mendorong tindakan independen dan team work. Untuk merealisasikannya, ada ketiga atribut yang harus ada dalam pengukuran, yaitu: 1) Fokus perhatian; fokus pada apa yang dapat diukur dapat dikenali. 2) Bimbingan perilaku; dengan adanya keinginan akan mengarahkan dalam penyelesaian hanya jika pengukuran kinerja dapat terhubung dengan hasil. 3) Peningkatan rasa keadilan; merupakan hal yang paling penting dan atribut yang paling sulit untuk mengukur kinerja. Tetapi dapat berguna apabila diterapkan pada desentralisasi. Hal ini karena persyaratan penghargaan tidak hanya atas tindakan spesifik saja tetapi juga dengan berbagi risiko.

CHAPTER 13 THE BEHAVIORAL DIMENSIONS OF INTERNAL CONTROL DEFINISI DAN LINGKUP INTERNAL CONTROL Komite dari American Institute Akuntan tahun 1949 mendefinisikan Internal Control sebagai: Pengendalian internal yang meliputi rencana organisasi dan semua metode koordinasi serta langkah-langkah yang diadopsi dalam bisnis untuk mengamankan asetnya, memeriksa akurasi dan keandalan data akuntansi,

15

mendorong efisiensi operasional, dan mendorong ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang ditentukan. Selanjutnya tahun 1958, American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) mendefinisikan sebagai Pengendalian intern yang meliputi pengendalian sebagai salah satu karakter akuntansi atau administrasi: a. Pengendalian akuntansi terdiri dari rencana organisasi dan semua metode serta prosedur b. Kontrol administratif terdiri rencana organisasi dan semua metode dan prosedur. Efek gabungan dari 1958 dan 1972 interpretasi adalah untuk mempersempit perhatian auditor dengan pengendalian internal secara signifikan dari tahun 1949. Definisi pengendalian internal adalah versi resmi yang digunakan oleh akuntan publik di Amerika Serikat. Sebagai contoh, Federasi Internasional Akuntan (IFAC), pada tahun 1981 mewakili 80 badan akuntansi dari 59 negara berbeda memilih definisi yang lebih luas: Sistem pengendalian internal adalah rencana organisasi dan semua sistem koordinasi, keuangan dan lainnya, yang didirikan oleh entitas suatu manajemen untuk membantu dalam mencapai tujuan manajemen memastikan, praktis, tertib dan efisien usahanya, termasuk kepatuhan terhadap kebijakan manajemen, pengamanan aset, pencegahan atau deteksi penipuan dan kesalahan, akurasi dan kelengkapan catatan akuntansi, dan ketepatan waktu penyampaian informasi keuangan yang handal. Manfaat Pengendalian Internal Pengendalian internal yang bermanfaat bagi organisasi karena kemampuan mereka untuk: 1) Mencegah, atau paling tidak mengurangi, kejadian perilaku yang tidak diinginkan atau dihilangkan yang dapat terjadi dan,

16

2) Menurunkan biaya dari perilaku yang tidak diinginkan atau dihilangkan yang terjadi. Masalah pengendalian internal adalah masalah perilaku, pemahaman tentang bagaimana dan mengapa pengendalian internal bekerja harus dilakukan dalam hal perilaku; psikologi, bukan akuntansi atau ekonomi, bisa saja disiplin menjadi hal yang paling penting yang menjadi bahsan dari teori dan praktek pengendalian internal. Masalah perilaku terhadap pengendalian internal yang menjaga berasal dari keterbatasan hadir untuk tingkat yang lebih besar atau lebih kecil dalam semua individu. Keterbatasan ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori utama, yaitu: motivasi, kemampuan, dan pengetahuan. Motivasi individu dan motivasi organisasi tidak alami bertepatan; dalam terminologi yang digunakan dalam banyak teks book, ada kurangnya keselarasan tujuan. Keterbatasan ini menjadi motivasi diri, misalnya, pencurian karyawan, sabotase, atau hanya kecerobohan. Tetapi beberapa orang yang sangat termotivasi untuk tampil sebagai keinginan organisasi tidak dapat melakukan beberapa tugas dengan baik. Orang juga mungkin tidak dapat melakukan dengan benar karena keterbatasan pengetahuan, yang terjadi ketika orang tidak tahu apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukannya. Tipe Pengendalian Intern Ada banyak cara untuk mengklasifikasikan berbagai jenis pengendalian internal. Salah satu cara adalah dengan mengklasifikasikan mereka sesuai dengan tujuan apakah pengendalian berfungsi untuk mencegah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Cara lain untuk mengklasifikasikan kontrol adalah sesuai dengan kekhususan niat mereka. Beberapa pengendalian internal yang dirancang untuk mencapai tujuan 17

pengendalian tertentu. Kedua cara mengelompokkan pengendalian internal dapat digambarkan dalam skema matriks 2X2 berikut:

Sel 1: Specific/Pencegahan 1. Pembatasan akses ke daerah-daerah di mana aset berharga atau catatan sensitif disimpan. Pemisahan tugas. Hal ini melibatkan pembagian tugas yang diperlukan untuk pemenuhan tugas-tugas tertentu yang sensitif. 2. Validasi data sebelum masuk. Salah satu dari sejumlah pemeriksaan bisa dibentuk pada entri sebelum transaksi selesai. Ini dapat termasuk 3. perbandingan dengan daftar prapembangunan item diterima (misalnya, daftar yang disetujui vendor),

Sel 2: Spesifik / Deteksi 1. Rekonsiliasi persediaan periodik menghitung dengan catatan persediaan. 2. Bentuk diberi nomor sebelumnya. 3. Rekonsiliasi keseimbangan laporan dengan pencatatan dalam departemen tersebut berasal. Sel 3: Umum / Pencegahan 1. Melakukan rekrutmen dan pelatihan kebijakan yang efektif. 2. Rencana organanisai yang efektif. 3. Kode etik. Sebagian besar perusahaan membuat jelas kepada seluruh karyawan, biasanya dalam ditulis kebijakan dan kode etik perusahaan, bahwa tujuan etis lebih penting daripada tujuan keuangan. 18

Sel 4: Umum / Deteksi 1. Menutup pengawasan personil. Pengawas yang efektif dapat mengamati perilaku atau dokumentasi tentang perilaku mereka yang bertanggung-jawab dan mendeteksi masalah secara tepat waktu. 2. Penggunaan staf audit internal. Auditor internal dapat berharga dalam mengidentifikasi dan menyelidiki berbagai potensi masalah. 3. Pemeriksaan laporan keuangan. Perbandingan rutin transaksi keuangan dan laporan dengan anggaran, standar, dan pengalaman sebelumnya dapat mengarah pada identifikasi masalah, terutama jika mereka materi. Pengaruh Situasi dalam Pemilihan Pengendalian Internal Keragaman sistem pengendalian internal didokumentasikan dalam sebuah survei terbaru oleh Mautz. Pilihan kontrol menggunakan tampaknya tergantung pada empat faktor: 1. Jenis-jenis kesalahan dan penyimpangan yang mungkin dihadapi. Hal ini sangat bervariasi dengan jenis aset perusahaan memiliki dan jenis transaksi yang terlibat. 2. Biaya untuk organisasi jika salah satu atau lebih dari kesalahan atau penyimpangan terjadi. 3. Kemungkinan terjadinya setiap jenis kesalahan dan penyimpangan. Apakah masalah ini mungkin terjadi bervariasi dengan, misalnya: a) Jenis orang dalam operasi yang sedang dikendalikan. b) Salability of the aset dalam kasus masalah kehilangan aset. c) Kompleksitas operasi dikendalikan. d) Struktur organisasi. 4. Biaya dan efektivitas potensial dari masing-masing jenis pengendalian yang dapat digunakan. PENELITIAN TERHADAP PENGENDALIAN INTERNAL Hal utama tentang pengendalian internal dan penelitian adalah bahwa banyak hal yang bisa dan harus dilakukan. Sebagian besar pengetahuan tentang pengendalian

19

internal telah dikembangkan oleh praktisi melalui program yang yang teratur sehingga penelitian akan memberikan temuan lebih berguna.

20