SGC 2 Diapositivas

 

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD www.udlvirtual.edu.pe

 

Enfoques del Sistema de Gestión de la Calidad Enfoque al c liente client e

 “Son consideraciones consideraciones o lineamientos que considera un Sistema de gestión de la calidad”

Enfoque basado en el riesgo

Enfoque a procesos

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Enfoque al Cliente  “Las  “ Las organizaciones dependen de sus clientes y por lolas tanto deben comprender necesidades actuales y futuras

de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas” expectativas” www.udlvirtual.edu.pe

 

Enfoque al Cliente Mecanismos ✓ ✓ ✓

Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben valor de la organización Entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. Relacionar los objetivos de la organización con las nece ne cesi sida dade dess y expe expect ctat ativ ivas as de dell clie clien nte. te. www.udlvirtual.edu.pe

 

Enfoque al Cliente Mecanismos ✓

Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar

✓

soporte a los productos y servicios para cumplir las nece ne cesi sida dade dess y expe expect ctat ativ ivas as de dell clie clien nte. te. Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente

✓

y tomar las acciones adecuadas.

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Enfoque al Cliente Mecanismos ✓

Determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas apropiadas de las partes interesadas pertinentes que puedan afectar a la satisfacción del cliente.

✓

Gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido. www.udlvirtual.edu.pe

 

Enfoque a Procesos  “Los  “ Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionadas se gestionan como un proceso” proceso”

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¿Qué es la gestión por procesos? Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. .pe www.udlvirtual.edu

 

¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas.

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Visión de Procesos? Es una fo forrma integradora de acercamiento a la org rga anización que permite com comprender la comp co mple lejja int interacc racciión en enttre acc ccio ione ness y per erssona nass dist dista antes ntes en el tie iemp mpo o y el espac spaciio.  Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la siguiente figura. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado  “mandante” . El ci cicl clo o se fo fort rtal ale ece co con n ser ervvic iciios inter ntern nos o exte extern rno os.

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Los 7 elementos del proceso 5

1

CONTROL

E

I   N D I    C  A 

S

 ACTIVIDADES

ENTRADA  A

B

C

D

SALIDA E

F

2

4

OPERACION

RECURSOS

6

3

7

D  O R D E  D E   S  E  M P  E  N  O

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6  

Representación de Procesos El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los procesos de la organización. ✓ El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. ✓  Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor ✓

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Tipos de Procesos Procesos d e la Estrategia

Procesos de la Misión

Procesos de  Apo  Ap oyo

Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la organización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes . Corresponden a la razón de existir de la Corresponden organización y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a través de los productos o servicios que proveen. Tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión .

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Elaboración de Mapa de Procesos  Mapa Nivel I 

✓

E l luye maepáreas a das e .procesos no incluy inc áre ✓ La forma de diagramar en por una agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una misma área o que una etapa pase por   varias var ias áre áreas. as. www.udlvirtual.edu.pe

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Elaboración de Mapa de Procesos  Mapa Nivel II 

Cuand uando o un proce roceso so es co com mpl ple ejo jo,, es nec eces esar ario io des esag agrreg egar arlo lo en un se seg gund undo niv ivel el compuesto por etapas, los cuales pueden ser en secuencia o en paralelo. Por  ejem ejempl plo o el pr proc oces eso o “Comencializar ” tie ien ne 6 et etap apa as.

Lo pa habde itupr al oce eseso qus, e su losrge perode ces omedi s ddia ealto am isióprim nimer seera aa n dciv om pln ejo op r as. lo .tanto en el ma mapa proc sos, surg in inme una pr ivis isió ión ds e, eptap ta as

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Elaboración de Mapa de Procesos

Las etapas en paralelo son variantes del proceso so.. Las varian iantes pueden ocurrir  porr se po sepa para rado do o si simu mult ltán ánea eame ment nte, e, di dist stin inci ción ón qu que e depe depend nde e de cada cada pr proc oces eso. o. La divis isió ión n de varia ian ntes puede dars arse tambié ién n en un proceso completo, tal como se obs bser erva va en la sigu siguie ien nte fi fig gura: ura:

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Elaboración de Mapa de Procesos Eje jem mplo los s de un mapa de nivel II en proceso sos s de apoyo:

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Elaboración de Mapa de Procesos

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Representación de Procesos La re repr pres esen enta taci ció ón de lo los s pr proc oces esos os se re real aliz izan an me medi dian ante te fluj flujog ogra rama mas s de info inform rmac ació ión, n, se complementan con lis isttas de tareas y de co con nting ingencia cias. Esto da inicio a la gestión de eso esos pro roce ceso sos s y a ca cap pit ital aliz izar ar el co con noc ocim imie ient nto o de la Org rgan aniz izac ació ión. n. ¿ Qué Qué e es s el flu jograma de infor mación?

Es el medio para representar visualmente las actividades e interacciones de un proceso sim imp ple o de una etapa de uno comple lejjo. transversalidad ansversalidad del flujo, donde donde nada está aislado”. “El objetivo es apreciar la tr 1. 1.-- Necesitamos Necesitamos una l ínea ínea gruesa para representa representarr el fl ujo, un camino robusto que se cumple, no cae por las cont ingencias, es predecible, estable y cor recto

2. 2.-- El flujo de inform ación no es es para ver el detalle de cada activid ad, para eso la modelación visual dispon e de otro modelo: La lis ta de tareas tareas de una actividad.

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Representación de Procesos

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Perfeccionar el Proceso Par ara a perf perfe ecc cciionar onar un proc proces eso o, se nece necesi sita ta co com mo elem eleme ent ntos os de ent ntra rada da lo los s model odelo os dell pr de proc oces eso o actu actual al con con la li list sta a de cont contig igen enci cias as.. La fo forrma de perfeccionar es mediante dos camino caminos. s. primero es una serie de ➢ El preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y apreciar que se pueden lograr   peegun quunta eñtas oss gene canera mbrale ioles s.s S e faci dicili vilita dtaci eción en preg pr ge de fa ón y otras ras del MIC (Modelo integral del cambio) ➢ El segundo es mediante el análisis de contin tingenci cia a y luego se elabora el procedimiento. Tal como se mues mu estr tra a en la sigu siguie ient nte e figu figura ra::

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Perfeccionar el Proceso Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación, se presentan en una lista de oport rtu unidades de mejora. Pueden ser buenas ideas pero se tra ratta de cam cambios que requieren ren mas tiem tiempo po para para se serr plan planea eado dos s as asíí como como logr lograr ar apro aproba baci cion ones es y pr presu esupu pues esto to..

Modelos visuales corregidos “Se requiere presentar los modelos visuales corregidos (Mapa Nivel II), flujograma de información y lista de tareas. Fruto de los perfeccionamientos perfeccionamientos realizados, lo más  probable es que que haya cambios cambios a nivel del flujogram flujograma a de información o de las listas de tareas. Aunque ocasionalmente puede suceder que los cambios no afecten esta representación representación porque se referían a aspectos físicos del proceso o a competencias de las personas, entre otras  posibilidades”.

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Perfeccionar el Proceso Oportu nidades de mejora futura

“Todos aquello llos aspectos que por su envergadura, tiempo,

costo, momento o lo que sea, no se pudieron resolver de inmediato. Además, las contingencias residuales pasan a serr au se auto tomá máti tica came ment nte e op opor ortu tuni nida dade des s de mejo mejora ra.. Estas oportunidades serán revisadas por los Jefes de los proc proces esos os y/ y/o o Dirección”.

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Enfoque basado en riesgos  “El pensamiento basado basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz.”  eficaz. ” 

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¿Qué es el riesgo?  “El riesgo es el efecto predecible de la incertidumbre sobre los objetivos de los procesos de la organización” .

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Planeamiento de la administración de riesgos ✓

✓

Para diseñar el planeamiento es fundamental tener en claro la misión de la organización, sus objetivos, así como una visión sistémica de manera que en todo nivel organizacional se interiorice la administración del riesgo. Dicho planeamiento deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿cuándo va a empezar en a manejarse el ¿cuándo tema dentro la entidad?, van a yparticipar directamente el proceso?, van de a realizarse las ¿quiénes capacitaciones a quién van a ir dirigidas? y ¿cómo se va a articular el tema con los procesos?, entre otros.

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Plan de gestión de riesgos Para el desarrollo del plan de gestión de riesgos se requerirá la designación de un equipo de trabajo conformado por personal mult mu ltid idis isci cipl plin inar ario io,, qu que e cuen cuente te co con n co con noc ocim imie ien ntos tos de admi ad mini nist stra raci ción ón de ries riesgo goss. El presente plan estará documentado, considerando la metodología establecida y definida por la entidad, los recursos materiales y humanos que se requerirán; para el establecimiento de su estructura se considerará lo siguiente:

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Plan de gestión de riesgos Metodología R oles y rres esponsabil ponsabilid idades ades P reparación del pres presupu upues estto Periodicidad M atriz atriz de probabili proba bilidad dad e impacto C riteri iterios os de evaluación e valuación de ries riesgos gos

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Identificación de riesgos 

El proceso de identificación de los riesgos tendrá que ser permanente, interactivo e integrado con el proceso de planeamiento y deberá partir de la claridad de los objetivos estratégicos de la entidad para la obtención de resultados.  La identificación de los riesgos podrá darse en el nivel de organización y en de procesos, para el primer caso corresponderán a el losnivel riesgos de carácter general y para el segundo sobre los riesgos que afectan a los procesos, sin embargo en ambos casos se deberá tener definido los objetivos respectivos www.udlvirtual.edu.pe

 

Identificación de riesgos Herramientas Técn icas as de recop ilación Técnic de información

Técnicas de diagramación

Tormenta de ideas

Diagrama causa-efect c ausa-efecto o

Técnica Delphi

Diagrama de flujo flujo de procesos proces os

C uestion uestionarios arios y encuestas

Inventari nventario o de riesgos

Entrevistas www.udlvirtual.edu.pe

 Análisis  Aná lisis F FOD ODA A  

Clasificación de riesgos Durante el proceso de identificación del riesgo se recomienda hacer una clasificación de los mismos teniendo en cuenta los siguientes conceptos:   o   c    i   g    é    t   a   r    t   s   e   o   g   s   e    i    R

Se asocia con la forma en que se administra la entidad. El manejo del riesgo estratégico Se enfoca en asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas y el diseño y conceptualización de la entidad por parte de la Alta Dirección

  o   v    i    t   a   r   e   p   o

C omprend omprende e los riesgos relacionados tanto con la parte operativa operat iva como técni técnica ca de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los s istemas de inf información, ormación, en la definición definición de los procesos, en la estructura organizacional, en la desarticulación entre

cual conduce ineficiencias, lo oportunidades   o adependencias,   g de corrupción e incumplimiento   s   e de los compromisos    i institucionales    R

  o   r   e    i   c   n   a   n    i    f

  o   g   s   e    i    R

S e relacionan con el manejo de los recursos de la e ntidad ntidad e incluye, la ejecución presupuestal, la elaboración de los es tado tadoss fin financieros, ancieros, los pagos, manejos de exc edentes edentes de tesorería y el manejo sobre los bienes. De la eficiencia y transparencia en como el manejo los recursos, así su de int interacción eracción con las demás áreas dependerá en e n gran part parte e el éxito o fracaso de toda entidad

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Clasificación de riesgos Riesgos de cumpli miento Se asocian con la capacidad de la entidad u organización para cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso ante la comunidad.

Riesgos Rie sgos de tecnología

Se asocian con la capacidad de la entidad u organización para que la tecnología disponible satisfaga sus necesidades actuales y futuras y soporte el cumplimiento de su misión

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Registro de riesgos Para el anál Para análiisi sis s de los ri rie esg sgo os, se te tend ndrá rá que que es esta tabl blec ece er un regi egistro stro de iden denti tifi fica caci ción ón de ri ries esg gos el cu cual al perm pe rmiitirá tirá hace cerr un inv nven enta tari rio o de los mis ismo mos, s, defi defini nien endo do en pr priimera mera in inst stan anci cia a la las s caus causas as o fa fact cto ore res s de riesgo, tanto internos como externos, así como una descripción de cada uno de éstos y finalmente definiendo los posibles efectos. Es importante centrarse en los riesgos más significativos para la orga or gani niza zaci ción ón re rela laci cion onad ados os con con el desa desarr rrol ollo lo de los los pr proc oces esos os y a sus sus ob obje jeti tiv vos. os.

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Valorización de riesgos La Valoración de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los eventos potenciales que impactan en la con consecuci ció ón de los objeti tiv vos. La comisión encargada evaluará los acontecimientos desd de sde e dos dos pers perspe pect ctiv ivas as (pro (proba babi bili lida dad d e Impa Impact cto) o) y usan usando do una una co comb mbin inac ació ión n de méto método dos s cu cual alit itat ativ ivos os y cuantitativos. La val alor ora aci ción ón de los rie riesg sgo os se efe fec ctu tuar ará á co con n ba base se en la inf nfor orm maci ación obt bte eni nid da en el regi egistro stro de rie iesg sgo os, elaborado en la etapa de identif tificaci ció ón, con el fi fin n de obtener info forrmación para dete terrminar el nivel de ries riesgo go y las ac acci cion one es que que se van a imple mplem menta entar. r. •

Probabilidad •

La posibilidad posibilidad de ocurrencia ocurrencia del riesgo; ésta puede ser se r medida con crit c riterios erios de frecuencia o teniendo teni endo en ccuent uenta a la presencia de factores factores internos internos y externos que puedan p uedan propiciar el riesgo, aunque aunque és te no se haya materializado. materializado.

Las consecuencias c onsecuencias que puede ocasionar a la organización organi zación la mater materialización ialización del riesgo

Impacto

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Valorización de riesgos  – Análisis cuantitativo Constituye la utilización de escalas descriptivas para demostrar la magnitud de consecuencias potenciales y su posibilidad de ocurrencia. Estas escalas se pueden modificar o ajustar a las circunstancias de las necesidades de cada organización.

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Valorización de riesgos  – Análisis cuantitativo Representa los valores numéricos para la elaboración de tablas de registro de riesgos; la calidad del análisis depende de lo precisas y completas que estén las cifras utilizadas. La forma en la cual la probabilidad y el impacto son son expresadas y las fo forrmas por las cuales ellos se combinan para proveer el niv nivel de ries riesgo go pued puede e vari ariar de ac acue uerd rdo o al ti tipo po de ries riesgo go..

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Matriz de probabilidad e impacto ✓

Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo posterior y para las respuestas posteriores basándose en su calificación. ✓ Las calificaciones son asignadas a los riesgos basándose en la probabilidad y el impacto evaluados. La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad generalmente se realiza usando una tabla

de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. ✓ Dicha matriz especifica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los riesgos como aceptable, tolerable, moderado, importante e inaceptable. ✓

Pueden usarse términos descriptivos o valores numéricos, dependiendo de

la preferencia de la organización.  

Matriz de probabilidad e impacto

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Matriz de probabilidad e impacto

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Respuesta al riesgo “Una vez evaluados los riesgos, la Dirección determinará como responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la Dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas”.

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Respu Re spues esta ta al ries riesgo go - Acci Accione oness

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Controles necesarios 

Desp De spué ués s de ha habe berr se sele lecc ccio iona nado do la las s re resp spue uest stas as al ries riesgo go,,

la Dirección debe identificar las actividades de control que pe perrmi miti tirá rán n as ase egur gurar qu que e la las s re resp spue uest sta as a los los riesg iesgo os se lle lleven a ca cab bo de manera adecuada y oportuna.   Asimismo, se tomarán en cuenta las actividades de control existentes, las cuales se podrán identificar en cada uno de los procesos analizados. Se evaluará si éstas son suficientes para asegurar la respuesta a los riesgos

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Riesgo residual ✓ ✓

✓

El riesgo residual es aquél que permanece después que la Dirección toma las acciones de cont contro roll nece necesa sari rias as para para re redu duci cirr la pr prob obab abil ilid idad ad y cons consecu ecuen enci cia a del del ri ries esgo go.. El riesgo residual podrá ser valorado tomando en consideración, los riesgos inicialmente ev eval alua uado dos s cont contra ra aque aquell llas as re resp spue uest stas as y ac acci cion ones es de cont contro roll que que mini minimi miza zaro ron n di dich cho o ri ries esgo go,, para para esto se tendrá que determinar la eficacia de las acciones de control implementadas o ex exis isten tente tes, s, perm permiti itien endo do as asíí dete determi rmina narr el adec adecua uado do ri ries esgo go resid residua ual. l. Para ara ef efec ecto tos s prá práct ctiico cos s de la deter etermi min nac ació ión n del del ri ries esg go resi sidu dual al se co con nsi side dera rará rá los si sigu guie ien nte tes s criterios:

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Matriz de riesgo 

Consti Cons titu tuye ye un una a he herr rram amie ient nta a me meto todo doló lógi gica ca qu que e pe perm rmit ite e hace hacerr un inve invent ntar ario io de riesgos sistemáticamente agrupados por clase o tipo de riesgo y

orde or dena nado do prio priori rita tari riam amen ente te de ac acue uerd rdo o con con el nive nivell de ries riesgo gos. s. En este mapa se describen los riesgos identificados y se justifica el nivel de cada uno de ellos.  Se incluye la recomendación de acciones y los responsables de su





implantación. Se considera recomendable elaborar un mapa de riesgos por cada pro roc ces eso o para facili cilittar la adm adminis inisttra rac ción ión del del ries iesgo go,, el cua cual debe ebe elabo laborrarse arse al fina finali liza zarr la eta tapa pa de va valo lorració ción del del rie riesg sgo o.

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Matriz de riesgo

Descripció n bili de ladmatriz de ries Riesgo: po posi sibi lida dad de oc ocur urre renc ncia iago des un ev even ento to qu que e pu pued eda a en ento torp rpec ecer er el no norma rmall de desa sarr rrol ollo lo de las las fu func ncio ione nes s de la orga organi niza zaci ción ón y le imp impid idan an el lo logr gro o de su sus s ob obje jeti tivo vos. s. Evaluación del riesgo: result resultado ado obteni obtenido do en la matriz matriz de cal califi ificaci cación, ón, eva evalua luació ción n ent entre re impa impacto cto y probab probabili ilidad dad..  Acc io nes : re resp spon onde de al ac acci cion onar ar de mejor mejora a qu que e re real aliz izar ara a la or orga gani niza zaci ción ón en ba base se a la resp respue uesta sta al ries riesgo go..  Acti  Ac ti vi dad es de co nt ro l: so son n aquellos contro troles nece ces sarios a impl mplemen mentar, que se inclu cluirán para dar resp spu uest sta a al riesg sgo o y su acci ció ón respectiva. Riesgo residual: es el re resul sulta tado do de de dete term rmin inar ar la vu vuln lner erab abil ilid idad ad de la orga organi niza zació ción n al ries riesgo go,, lueg luego o de co conf nfro ront ntar ar la ev eval alua uaci ción ón de dell ries riesgo go co con n las respu respuestas. estas.

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GRACIAS