Sesión 2 Planeamiento Estratégico Análisis de Una Industria

 

DIRECCION DE OPERACIONES III SESIÓN II

 

ESTRATEGIA ¿Qué es la estrategia?

•   Es el pro proces ceso o de desarrol desarrollo lo e imp implem lement entaci ación ón de planes  para alcan alcanzar zar propós propósitos itos y objeti objetivos. vos.

•

Denatrodi drecc e cció loión s nne  gge ocnioesrasle uasa upnaara   proporcionar una un dire gen org or ganización (llama amada estr traategia gia emp empresa esarial al)) en estr estraategi giaas: fina financ ncie iera ras, s, de recur ecurso soss huma humano nos, s, en de desa sarr rrol ollo loss de tecn tecnol olog ogía ía de la info inform rmac ació ión, n, mark market etin ing, g, et etc. c.

 

ESTRATEGIA

 

ESTRATEGIA

https://www.youtube.com/watch?v=sTCGNaMbllY

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (resumen del video) •

Encontr Enc ontrar ar una una   form forma a di dist stin inta ta de co comp mpet etir ir creando valor para el cliente y generar re renta ntabi bili lida dadd para para la empre empresa. sa.

•

No es sólo seguir haciendo las mismas cosas de manera eficiente sino   hac hacer er alg algo o diferente que genere valor.

•

En su libro  “Ventaja  Competitiva” propone como mirar irar la indus ustr triia en la que compites, o la pensar en aquello que genera rentabilidad y como mejorar su posición.   Introduj Introdujo herramienta de análisis de las 5 fuerzas de una industria co como mo form formaa es estr truc uctu tura rada da de es estud tudio io.. Poste osteri rior orme ment ntee in intr trod odujo ujo   el concepto de cadena de valor que permite a los comp co mpet etid idor ores es af afin inar ar su posi posici ción ón en la indu indust stri ria. a.

•   El mo mode dello se bas asa a en la es estr tru uct ctu ura de un una a in indu dusstr tria ia

y se constituye como el

fu funndame dament ntoo de es estu tuddio in inddepe epend ndiien ente teme ment ntee de la in indu dust stri riaa y lo loss cambi ambios os que se pue ueddan dar en el ti tiem emppo.

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas fue rzas de Porter

Cadena de Valor

Ventaja competitiva

M. Porter. Porter. Competitive Strategy. Strategy. 1990   

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico •

La planif anific icac ació iónn es estr trat atég égic icaa es el  camino que guía a la emp empres resa a dur durant ante e un per period iodo o det determ ermina inado do, comp co mpue uest staa por por es estr trat ateg egia iass y obje objeti tivo voss estr estrat atég égic icos os que permiten el logro eficaz y eficiente de lo planificado.

•

U plnaonedaemlioesntm o odeesltoras tqéugiecom, ejeosr geul íapelal npteroacdeoso pdoer Michael Porter y conocido como el   “Modelo “Modelo   de las 5 Fuerzas de Porter” Porter”, donde se especifica cuáles son son lo loss ámb ámbit itos os que que se deben eben an anal aliz izar ar,, par araa cono onocer cer llaa organiz situanizació acióación. n ren.alista de la posición competitiva de org

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (revisando la misión, visión y valores) •   Esta Estab blece

el

marc rco o de relacion one es

entre la

empresa   y sus acc accioni ionista stas, s, emp emplea leados dos,, clie cliente ntes, s, proveedores,  gobierno, sociedad en general, etc. •

Dentro del proceso de planeami amiento est estraté téggico, está el saber qué herramientas tenemos que ut utiilizar para posicionarnos nos con ventaja frente a la comp co mpet eten enci ciaa y cont contri ribu buir ir a crea crearr valo valorr.

 

ESTRATEGIA Proceso Proc eso de planeamiento planea miento estratégico Etapa I

Etapa II

Etapa III Consta de

Consta de

 

Consta de

Construcción de la estrategia

Análisis estratégico

Visión

después

Consiste en

Misión y valores

Análisis externo

Análisis interno

Implementación de la estrategia

Que incluye Que incluye

Objetivos estratégicos

Macroe Mac roent ntorn orno o

Microen Microento torno rno

 

Para saber 

Oportunidades y amenazas

Potencial Para saber 

Para

Posición de la empresa en el

Fortalezas y debilidades

y 

Monitoreo de la estrategia

Etapa IV Consta de

Control estratégico  para

Vigilar, evaluar y monitorear las actividades estratégicas

mercado  

ESTRATEGIA Misión •  Define

el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubre con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización. ¿Para ra que ex exist iste e la org organi aniza zación ción?  ?  •   La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta ¿Pa

Visión •   Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la

visión es guiar guiar,, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. respuesta a la pregunta ¿Qué queremos que sea la organización en los •   La visión de la empresa es la respuesta  próximoss años?   próximo

Valores •  Define

el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. organizacional.

•   El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que

inspire y regule la vida de la organización.

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (revisando la misión, visión y valores) •

Misión: ¿P ¿Para ara que ex exist iste e la org organi aniza zació ción?  n? 

•

Visión: ¿Q ¿Qué ué qu quer erem emos os qu que e se sea a la or orga gani niza zaci ción ón en lo loss pr próx óxim imos os añ años os?  ? 

•

Valores:

Princ Principios, ipios, cree creencias ncias,, regla reglass que regulan la gestión de la organización

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (revisando la misión, visión y valores) •   Importancia:

es fundamental pues estas nos

ayudarán a la   creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamoss ser. deseamo ser. •

Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus pr prec ecep epto tos, s, as asíí como como cono conoce cerr nu nues estr tros os comp compro romi miso soss y nues nuesttras res espponsa nsabilidad idades es con nuestr estroo púb úbllico, tant tantoo in inte tern rnoo como como ex exte tern rno. o.

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (VISIÓN)

Lamediano  Visión denominado  denominado como como el SUEÑOa de la empresa, empresa , es una declaración aspiración de adelante. la empresa aLa Visión o largo plazo, es la elimagen futuro de cómo deseamos que seade la empresa mas organización para poder poder alcanzar el estado estado deseado. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización Preguntas frecuentes para elaborar la Visión: ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio? ¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué actividades desarrollaremos desarrollaremos en el futuro?

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (MISIÓN)

La Misión La  Misión Describe  Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misión: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién trabajamos?

 

ESTRATEGIA De fabricar computadoras e impresoras impresor as para enfocarse en dar servicios y solucione soluc ioness par paraa tecnologías de la información.

Del rubro rubro te texti xtill y los útiles escolares a juguetes.

De pap papel el fo foto togr gráfi áfico co y de equipos de fotografía a fotocopi fotocopiadoras. adoras.

De ven end der li lib bros de puerta en puerta y para enganchar a sus clientas les regalaba una mues mu estr traa pe pequ queñ eñaa de perfume. Hoy en día, se dedica a produci producirlos. rlos.

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Definiendo la misión y visión (ejemplo (eje mplo básico) Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una aven avenid idaa mu muyy co conc ncur urre rent ntee el cu cual al le tr trae ae mu much chos os bene benefi fici cios os en la ve vent ntaa de su producto. Un día, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visión y Misión de su empresa. Visión: Misión:

“Ser

 

 

el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos   celulares”

“Hacer

crecer mi negocio año tras año ”

Una vez elaborado la Visión y Misión se pone a trabajar muy duro para lograrlo.

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. ¿Lo logrará? ¿Es correcto el desarrollo de su Misión y Visión? 1. Co Corr rrig igie iend ndo o la la Visión  Visión::

 Misión:: 2. Co Corr rrig igie iend ndo o la la Misión

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. ¿Lo logrará? ¿Es correcto el desarrollo de su Misión y Visión? 1. Cor Corrig rigien iendo do la Vis Visión: ión: ¿Qué ofrece Juan en realidad? ¿teléfonos celulares? o ¿tecnologías de comunicación? vende tecnología de comunicación, entonces su Visión debería de ser: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de

tecnologías de comunicación comunicación.”

¿Por qué? Por que quizá ahora la comunicación es por celulares pero tal vez mañana se invente un nuevo aparato de comunicación que relegue a los celulares, de ser así si seguimos con la 1era la  1era Visión Juan Visión Juan se iría a la quiebra, pero con la la 2da  2da Visión quizá Visión quizá Juan se de cuenta antes que otros que se creo una nueva

tecnología en consecuencia consecuencia serás el pionero en traerla al país.  

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. ¿Lo logrará? ¿Es correcto el desarrollo de su Misión y Visión? 2. Cor Corrig rigien iendo do la Mis Misión ión:: Hacer crecer mi negocio año tras año La Misión trazada por Juan es errónea pues supone una idea de egoísmo, de un beneficio propio y no da a conocer por ningún motivo el rol que desempeña la empresa para el logro de su visión, por lo tanto su Misión debería de ser. “Ser la

empresa líder en comerciali comercialización zación de product productos os de tecnologías de comunicación, satisfaciendo las nec necesi esidad dades es de nue nuestr stros os cli clien entes tes,, bri brindá ndánd ndole oless un pr prod oduct ucto o de cal calida idad d y co con n un ex excel celent entee servicio.”

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Visión y misión. International Business Machines ( IBM ): Empresa ): Empresa de productos informáticos Visión: “Ser  la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y pro roffesional de nuestra gente y por  nues nu estr tra a co cont ntri ribu buci ción ón a la co comu muni nida dad. d.””

Misión: “Ayudar  a nu nues estr tros os cli lien enttes a al alc can anz zar su sus s me meta tas s de ne nego goci cio o pr prov ovey eyén éndo dole les s servic ser vicios ios y sol soluci ucione ones s inn innova ovador doras. as.””

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Visión y misión. LAN AIRLINES: Empres Empresa a de transporte transporte aéreo Visión: ”Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo” ”Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para la Misión: preferencia del cliente y comunidades, y así construimos una empre empresa sa lograr sustentable donde nos encante trabajar”

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Visión y misión. SUPERMERCADOS WONG: Empresa WONG: Empresa cadena de supermercados Visión: “Ser  “Ser un una a or orga gani niza zaci ción ón líde líderr, con con ni nive vell de comp compet eten enci cia a mundi mundial al..” “Ser  lí líde der encli laente ctes omer om crial iaenci lizac izació ión n de de su prod prs oduc uct tos de co cons umo, o, ndol sat ati isf sfac iend ndo o tos las las s Misión: ne nece ces sid idad ades es de srus lien s erc por po en cima ma sus expe ex pec cta tat tiv ivas as, ,nsum brin br indá dánd oles esacie pr prod oduc ucto de ca cali lida dad d y co con n exce excele lenc ncia ia en el se serv rvic icio io.. Asim Asimis ismo mo,, el Grup Grupo o de Supe Superm rmer erca cado dos s Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesi prof esiona onall de sus colabo colaborad radore ores. s.””

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Visión y misión.  YANA  Y ANACOCHA: COCHA: Empresa  Empresa Minera Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos gr upos de interés externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.”

Misión: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una producción rentable, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas z zonas onas de trabajo en la región.”

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Visión y misión. SERPOST:: Empresa de Correo SERPOST Visión: “Ser reconocida como la empresa líder en el servicio postal del Perú y en Latinoamérica”

Misión: ”Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integración social y contribuir al desarrollo del país”.

 

ESTRATEGIA De plataforma de búsqueda a cubrir todos los espacios de comunicación. Misión: “Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo”.

Visión: “Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo”.

 

ESTRATEGIA De re red d so soci cial al a plat plataf afor orma ma de publ public icid idad ad (pro (promo moci ción ón y emprendimiento). Misión: “Dar a las personas el poder de construir una comunidad y acercar a la gente de todo el mundo entre sí".

Visión: “Desarrollar una infraestructura social para una comunidad global conectada”.

 

ESTRATEGIA Planeamiento Planeami ento estratégico. estratégico. Valores:

valore val oress estr estratég atégico icoss  representan las convicciones o la filosofía de la alta dirección respecto nsiderand ndoo tant anto el presen esentte como el fut utuuro. Es Esttos valores, es a qué nos conducirá al éxito , consi fá fáci cill des esccubri ubrirl rloos, tr tras asllucen ucen los ras asgo goss fund fundam amen enta tale less de lo que es la estr estrat ateg egia ia em emppresar esaria iall, parrte pa tenn de es esta ta reflexión” “Los

1. Son claves para alcanzar el éxito. 2. Aporte en la ventaja competitiva. 3. Una Una misi misión ón si sinn val valores ores in inccorp orporad orados os pier pierde de pode poderr de co conv nvoocato catori ria. a.

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico. Ejemplos de Valores.

 

ESTRATEGIA Valores: Sigamos con el ejemplo del negocio de Juan. Llega el cliente y un vendedor le atiende. El cliente compra un smartphone. Al llegar a su casa le sale defectuoso. Regresa a la tienda para que le devuelvan su dinero pero el vendedor dice que no se aceptan devoluciones y que además no tiene garantía, que el producto haya salido malo de la tienda. El cliente molesto se va y comienza a realizar mala publicidad al negocio de Juan. En un mes, la tienda pierde diez clientes en la zona. Juan, que había estado de viaje, se entera que las ventas han bajado. Le es extraño que sus clientes habituales no van más a la tienda y decide visitarles. Éstos le explican los motivos por los cuales ya no compran. Juan entonces les pide disculpas y promete despedir al vendedor para que no vuelva a suceder el hecho. Sin embargo, el vendedor al ser despedido alega que nunca le fue mencionado cuando le dieron el trabajo que se aceptaban acept aban devoluciones. devoluciones. Pero Juan le menciona menciona que pensaba que contrataba contrataba gente honesta honesta y que le importaba importaba la imagen de la tienda donde trabajaba. El vendedor sorprendido y asustado le dice que es primera vez que escucha eso. ¿Quién es responsable por el trato deshonesto a los clientes? ¿El vendedor? ¿Juan? En función de la situación planteada haga una lista de los valores que debieron enunciarse con el objetivo de evitar este asunto?.

 

ESTRATEGIA Proceso Proc eso de planeamiento planea miento estratégico Etapa I Consta de

Etapa II  

Etapa III

Consta de

Consta de

Construcción de la estrategia

Análisis estratégico

Visión

después

Consiste en

Misión y valores

Análisis externo

Análisis interno

Que incluye

Objetivos estratégicos

Macroe Mac roent ntorn orno o

Que incluye

Microen Microento torno rno

 

Para saber 

Oportunidades y amenazas

Potencial Para saber 

Para

Posición de la

Fortalezas y debilidades

Implementación de la estrategia y 

Monitoreo de la estrategia

Etapa IV Consta de

Control estratégico  para

Vigilar, evaluar y monitorear las actividades estratégicas

empresa en el mercado  

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (análisis de una industria y sus competidores) La situación de la compe mpetencia en un sector industria rial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS: 1. 2. 3. 4. 5.

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector  industrial. La amen amenaz aza a de prod produc ucto tos s o servi ervici cios os su sus stitut itutos os.. La amenaza de nuevos ingresos en el sector. El Poder negociador de los clientes. El Poder negociador de los proveedores res.

La ac acc ción conj onjunta de estas fu fue erzas determina la rent nta abilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades y beneficios se mide en términos del  rendimiento a

largo plazo del capital invertido.

M. Porter. Porter. Competitive Strategy. Strategy. 1990 

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (análisis de una industria y sus competidores) todos os los sec sector tores es indu industr strial iales es tie tienen nen el mis mismo mo pot potenci encial. al. •   No tod Aquel Aquello loss se sect ctor ores es donde donde la co comp mpet etenc encia ia es inte intensa nsa,, ningu ninguna na empresa obtendrá rendimientos espectaculares, mientras que en los los secto sectore ress en los los que la comp compet etenc encia ia es débil, débil, so son n bast bastan ante te comunes los rendimientos elevados. •   Las cin cinco co fue fuerza rzass comp competi etitiv tivas as conj conjunt untame ament nte e det determ ermina inan n la

intens inte nsid idad ad com compe peti titi tiva va as asíí com como o la re rent ntab abil ilid idad ad de dell se sect ctor or industrial.   Por Por ejemplo ejemplo,, incluso incluso una empresa empresa con una  una  posición fuerte   en el merc mercad ado o en un se sect ctor or indu indusstr tria iall en dond dondee lo loss competidores potenciales no constituyen una amenaza, obtendrá bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto un sustituto superior, de coste más bajo. Aun bajo.  Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos potenciales.

M. Porter. Porter. Competitive Strategy. Strategy. 1990 

 

ESTRATEGIA Planeamiento estratégico (análisis de una industria y sus competidores) El empleo de las 5 fuerzas de Porter en el anál anális isis is de un unaa in indu dust stri riaa o sector tiene como   objetivo encontrar una posición en la cual pueda de pueda defe fend nder erse se me mejo jorr co cont ntra ra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas de Porter Porter (análisis de una industria y sus competidores) Ingreso de de nuevos participes participes - Barrera Barrerass de entrada La entrada de nuevas empresas en un sector industrial  industrial   implica implica la adicional, el deseo de obtener una aportación al mismo de capacidad adicional, participación en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad . También la adquisición dentro del sector sector industrial industrial con la finalidad finalidad de conseguir una posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras las barreras paraa el ing par ingres reso o   que es estén tén pres present entes es,, junto junto a la la   reacci reacción ón de lo loss competidores existen existentes tes   que que debe debe es espe pera rarr el que que ingre ingresa sa.. Si la lass barr barrer eras as so son n al alta tass y/o y/o el re reci cién én llega llegado do puede puede esper esperar ar una viva viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

 

ESTRATEGIA Porter (análisis de una industria y sus competidores) Las 5 fuerzas de Porter Barreras de entrada ECONOMÍAS DE ESCALA Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costos más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los modo los costos fijos se reparten entre un mayor número de unidades. Hay que destacar que las economías de escala pueden estar presentes en ca cada da función función de un negoci negocio, o, incluye incluyendo ndo fa fabric bricaci ación, ón, compra compras, s, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la fuerza de ventas y distribución.

Porter, M. (1997): Estrategia Competitiva.

 

ESTRATEGIA Porter (análisis de una industria y sus competidores) Las 5 fuerzas de Porter Barreras de entrada ECONOMÍAS DE ESCALA Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías existen economías para la integración vertical, vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución.

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas de Porter Porter (análisis de una industria y sus competidores) Barreras de entrada ECONOMÍAS DE ESCALA Apple es un claro ejemplo de integración vertical:

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas de Porter Porter (análisis de una industria y sus competidores) Barreras de entrada ECONOMÍAS DE ESCALA

Internas

Externas

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas de Porter Porter (análisis de una industria y sus competidores) Barreras de entrada

 

ESTRATEGIA Porter (análisis de una industria y sus competidores) Las 5 fuerzas de Porter Barreras de entrada DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO La dif difer eren enci ciac ació ión n de dell prod produc ucto to quie quiere re de deci cirr que que la lass empr empres esas as clientes,, establecidas tienen identificación tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes lo cual cual se deriv derivaa de la public publicida idad d del del pasa pasado do,, se servi rvici cio o al cl clien iente te,, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a   realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo general toma unde largo Tales inver inv ersion siones es al por prestig prelo stigiar iar el nombre nom bre unaperiodo marca marca de sontiempo. arriesg arriesgada adas, s,

puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.  

ESTRATEGIA Porter (análisis de una industria y sus competidores) Las 5 fuerzas de Porter Barreras de entrada DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO identificación de marca y lealtad entre los clientes clientes..

Característica del

Basado en el

Orientado en el

producto

beneficio

 

ESTRATEGIA Las 5 fuerzas de Porter Porter (análisis de una industria y sus competidores) Barreras de entrada COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA Las Las empr empres esas as es esta table blecid cidas as pueden pueden te tener ner   vent ventaj ajas as de co cossto no igualables por los competidores de nuevo ingreso  independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como: 1. Tecnologías patentadas. 2. Acceso favorable favorable a materias primas. 3. Ubicaciones geográficas geográficas favorables. favorables. 4. Subsidios Subsidios gubernamenta gubernamentales. les. 5. Curva de aprendiz aprendizaje aje o experiencia. experiencia.

usuario final

 

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