Fundamentos y Modelamiento de Procesos de Negocio bajo Bus usin ines ess s Pro roce cess ss Man ana a eme ment nt (BPM)
Ing.L In Ing.Luis g.Lui uis s Contreras, Cont Contrer reras as,, PMP PMP IBM Ce Cert Certified rtif ifie ied d Sp Spec ecia eci iali ialis allist ist stt ffor fo or RUP RUP
[email protected]
Temario
1. Introducción a BPM (Business Process Management)
- De Defi fini nició ción n de P Pro roces ceso. o. - De Defi fini nició ción n de BP BPM. M. - Ela Elabor boració ación n del ma mapa pa de pr proce ocesos sos de lla a . d - Cic Ciclo lo de V Vida ida de e la Ge Gestió stión n de los p proc roceso esos. s. - Orie Orientación ntación de u una na o organiz rganización ación a lo los s pr procesos ocesos de negocio. - Def Defini inicion cion de B BPMS PMS ((BPM BPM S Syste ystem). m). - BP BPM M y SOA (Ar (Arqui quitect tectura ura O Orie rienta ntada da a Servicios): SOA y la importancia del ESB.
Temario
2. Principales herramientas BPMS (BPM System) del mercado
- Bre Breve ve aná anális lisis is compar comparati ativo. vo.
3. Modelamiento de Procesos de Negocios. -
.
Agenda
Introducción a BPM Conceptos Principales Mapa de procesos de la empresa Características BPMS BPM y SOA Modelamiento de procesos
BPMN 2.0
Agenda
Introducción a BPM Conceptos Principales Mapa de procesos de la empresa Características BPMS BPM y SOA Modelamiento de procesos
BPMN 2.0
Identificación de Procesos
Evolución de los Negocios
Excelencia Operacional
Agilidad del Negocio/Ventaja Competitiva
+
El Negocio como una Red Empresa Integrada +
Enterprise Resource Planning 1990s
Arquitectura Orientada a Servicios + Plataforma de Negocio de Procesos 2000s 2010s
Enfoque de Implantación de BPM
Introducción
Muchas han sido las iniciativas que –a lo largo de los los añ añosos- se ha han n pro propue puesto sto pa para ra qu que e las empresas puedan afrontar los retos de rapidez de adaptación y mayor flexibilidad para el cambio. Sigma (6σ) pasando por hasta Six Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) Just in Time (JIT) Costeo Basado en Actividades (ABC), Kaizen, Supply Chain Management (SCM) y
Cuadro de mando integral (BSC)
Introducción
Las promesas de TI se remontan desde
hasta llegar a los
Los Sistemas de Información Gerenciales (MIS) y la tecnología Cliente/Servidor Cliente/Servidor ERP y los CRM, sin olvidar las soluciones Business to Business (B2B).
¿Porqué estos esfuerzos no han tenido el éxito esperado?
Introducción
Un estudio revelador realizado sobre la utilización de 200 herramientas administrativas en 160 empresas durante un lapso de 10 años, encontró que las empresas que alcanzan un desempeño superior son las que dominan 4 elementos fundamentales: Estrategia, Cultura, Estructura y
Ejecución
independientemente de la herramienta utilizada.
Introducción 4 Pasos:
Elaborar una estrategia adecuada, que permita aprovechar las condiciones externas y las capacidades internas.
a cu ura – os supues os compar os- e e alinearse para permitir alcanzar los objetivos, Crear una es estr truc uctu tura ra or orga gani nizac zacio iona nall que
soporte las iniciativas dentro de la organización. Ejecutar las estrategias
Introducción
¿cómo pueden las organizaciones ejecutar adecuadamente?
Las organizaciones sólo cuentan con os ormas e ns rumen ar as estrategias: •Los proyectos y •Los procesos.
Proceso
Un Proceso de Negocio es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993)
Ciclo de Vida de la Gestión de los procesos
Descubrimiento
Diseño
Modelar, simular y reestructurar el PN.
esp egue
Hacer explícita la manera en que se hacen las cosas (frente a cómo se deberían hacer).
Implantar un nuevo PN a todos los participantes p articipantes (personas, sistemas, otros procesos)
Ejecución
Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por todos los participantes.
Ciclo de Vida de la Gestión de los procesos Operación y Mantenimiento Intervenir para resolver r esolver excepcione excepciones. s. Reasignar participantes. Optimización Cambiar el PN para mejorarlo. La mejora de procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseño-despliegue-ejecucióndiseño-despliegue-ejecuciónoperación-optimización. Análisis Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de mejora.
Mapa de Procesos Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas, marketing, manufactura e investigación y desarrollo. organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.
Mapa de procesos de la organización.
Modelo de procesos un sistema de Gestión de calidad basado en (ISO 9001:2000)
Mapa de Procesos Objetivo: Lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, ---> para realizar un trabajo más detallado que , Tres tipos de procesos:
.
Procesos Estratégicos,
Procesos del Negocio / Operativos y
Procesos de A Apoyo poyo
Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos
Identificación de Procesos
Procesos Estratégicos.
Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con las estrategia de la organización, considera:
La forma como se establece la visión, objeti obje tivo vos s co corp rpor orat ativ ivos os,, de depa part rtam amen enta tale les s y personales y el programa de acción entre ntre otro otros s co comp mpo one nent ntes es..
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mant ma ntie iene nen n ac actu tual aliza izado dos. s.
Identificación de Procesos Proc Pr oces esos os Estr Estrat atég égic icos os:
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organización en tema te mas s re rela lacio ciona nado dos. s.
Identificación de Procesos Procesos de Negocio / Operativos. Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Los procesos de negocios están asociados a os pro uc os o serv c os que pres a una organización
En empresas pequeñas se estima razonable
identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; En empresas grandes este número puede llegar a 8.
Identificación de Procesos
Procesos de Negocio / Operativos. Ejemplos de procesos en diferentes empresas:
En una empresa de confección de
un cliente, Diseño de productos.
En una agencia de aduanas:
Importaciones, Exportaciones.
Identificación de Procesos
Procesos de Apoyo.
Son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios.
En empresas pequeñas es fácil identificar h asta unllegar os 20 hasta roces400 os den e agrandes o o Pueden organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.
Identificación de Procesos
Procesos de Apoyo.
Por ejemplo: Compra de artículos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaración y pago de impuestos Servicios de alimentación Impresión de formularios Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias
Mapa principal de procesos para una industria
Mapa hotel principal de procesos para un
Desde Automatización Procesos de Negocio de Procedimientos a ➔
Las La s co comp mpañ añia ias s casi casi-s -sie iemp mpre re han han esta estado do centradas
en soluc solucion iones es inf inform ormáti áticas cas de depa parta rtame ment ntal ales es ( Automatización Automatizació n de procedimie procedimientos ntos Manuales) El nego goc cio deb ebe e esta star r ce cent ntra rado do en pr proc oces esos os de negocio y no no e en n apli aplicac cacion iones es ( Autom Automati atiza zació ción n de proce pro cesos sos de nego negocio cio))
➔
Aprovisionamiento Linea Telefonica Sistem Atención al cliente ( Siebel, People Soft)
Sistema de facturación
Sistema de ordenes de trabajo
Sistema Financiero ( SAP)
Y nuestra propuesta para enfrentar la solución es... Arquitectura Arquitectur a tecnológica
Solución
Componentes XML LDAP
J2EE .NET
Webserices JAVA / C#
SQL Webserices CORBA
Objetos
Y nuestra propuesta para enfrentar la solución es... ¿ Oiga y los datos datos que que debe soportar la solució solución? n?
No se preocupen!! Eso lo migramos migramos en una semana se mana.. Ademas colocamos una base de datos temporal mientras temporal mientras creamos un modelo unico
Facil, eso es un procesito Facil, de capturar solamente capturar solamente los datos del producto y luego lo Batch al facturador. replicamos vía Batch al
¿ Oiga y como hacemos para que el e l cliente haga la solicitud de aprovisionamiento en línea
¡Solución del problema 100% centrada en la tecnología !
Y despues de todo: ¿Qué tan exitosa es nuestra propuesta?
• Qué tan eexitos xitosos os son los pro proyecto yectoss de softw software are ( Desarrollo, Integración, Infraestructura) ? Estudios Relacionados ➔
Tiempo
Alcance Calidad
Recursos ( $$$, Gente)
Usabilidad
Chaos Report (Standish
Grou Re ort ➔
22%-31% de los proyectos
son cancelados antes de terminarlos ➔
45% -52.7% de los
proyectos cuestan cerca del 189% del presupuesto inicial
¿ Qué falló ? ➔
Requerimientos y especificaciones incompletas
➔
➔
Visión problema centrada en técnologia Nuevasdel tecnologias
➔
Poco acompañamiento y compromiso del cliente
➔
➔
Cambios Camb ios con consta stant ntes es de re ue uerim rimien iento toss especificaciones Marcos de tiempos irreales
¿ Qué falló ? ➔
Expectativas irreales
➔
➔
Carencia de recursos Mala planeación
➔
Mala gerencia de proyectos
➔
➔
Ob etivos de ne ocio oco claros Resolver problemas que no existen
Fuerzas que gobiernan un proyecto Modelo de interfaces, integración integr ación y cooperación
Procesos de negocio
Problema de negocio a resolver Modelo de datos o entidades de negocio
Tecnología y marcos de referencia tecnológicos
Necesidad de un enfoque arquitectónico con visión empresarial Arquitectura Arquitectur a Empresarial Arquitectura Arquitectur a de Procesos de Negocio
rqu ec ura e a os
Solución Arquitectura Arquitectur a de interfaces / Integración Integración Arquitectura Arquitectur a tecnológica
Modelo de alineamiento Estratégico
Arquitectura empresarial
Es una forma de representar integrada y relacionadamente una empresa, pudiendo considerar todos y cada uno de los elementos que la componen. Establece una visión de los negocios de la empresa, desde su perspectiva estratégica, as a c mo es os son ormu a os en cuan o a su apoyo tecn cno ológico co.. Formado por: estrategias, modelos de negocio, ce es storsu,ctura de in rm iscte es maariso, ipnrfora tefo cn olaocgiíóan,, todo lo nse que debe existir para que la empresa lleve a cabo su razón de ser.
Qué es el Framework de Zachman?
Es un marco de trabajo para la arquitectura empresarial que provee una manera formal y altamente una empresa.
Es una estructura lógi lógica ca destinada a proveer una representación clara de una empresa de TI.
Un poco de Historia
Zachman se ha estado enfocando en la Arquitectura Empresarial desde 1970 y ha escrito extensivamente sobre este tema. El señor Zachman se retiró de IBM en 1990, después de 26 años de servicio. El Zachman Framework para arquitecturas de empresa fue publicado en 1987 por John Zachman. Zachman no es conocido únicamente por su trabajo en Arquitectura Empresarial, sino también por sus tempranas contribuciones a la metodología de Estrategia de Información (Business Systems Planning) de IBM, así como a las técnicas de planificación del Equipo Ejecutivo (Intensive Planning).
Permite definir la arquitectura en base a ?
¿Qué? Los datos, sus relaciones y significados ¿Cómo? Los procesos y funciones de la corporación ¿Dónde? La red, tecnologías, distribución y localización de procesos, funciones y sistemas. Quiién? Qu én? La ente entehasta ue fo form a arte arte de lade com cola m añía añía seguridad y roles larma organización compañía y los flujos de trabajo existentes ¿Cuándo? El tiempo, representando ciclos, estructuras de proceso, de control y eventos de negocio ¿Por qué? Las motivaciones en los diferentes segmentos de la compañía: objetivos de negocio, planes diseño y especificación de reglas, estratégicos, etc.
Framework de Zachman Qué
Cómo
Dónde Quíen
Cuando Porque
1
Contextual
Visionador
2
Conceptual
Modelador Negocio
Lógica
Diseñador
Física
Implementado r
Deployment
Integrador
Execución
Usuario final
3
4
5
6 Tomado: Framework Zachman (www.zifa.com)
Framework de Zachman Qué
Cómo
Dónde Quíen
Cuando Porque
1
Contextual
Visionador
2
Conceptual
Modelador Negocio
Lógica
Diseñador
Física
Implementado r
Deployment
Integrador
Execución
Usuario final
3
4
5
6
Framework de Zachman + Fi Fila la 1
– Al Alca canc ncee
Redir Requ quer erim imie ient osterna y nas direc ectric trices esntos exter ex s Modelamiento funcio fun ciona nall del nego negocio cio +
a – o e o empresarial
How
Where
Who
When
Why
1
Contextual
Contextual
2
Conceptual
Conceptual
3
Logical
Logical
4
Physical
Physical
5
As Built
As Built
Functionin g
Functionin g
6
Modelo de pro Mod procesos sos del negocio + Fi Fila la 3
What
– Mo Mode delo lo del ssis iste tema mass
Modelo Mode lo lógi lógico co Defin De finici ición ón de requ requeri erimie miento ntos s
What
How
Where
Who
When
Why
Framework de Zachman + Fi Fila la 4
– Mo Mode delo lo
tecnológico Mode Mo delo los s fís físic icos os Defini finici ció ón y des desarro arrollllo o de la solución. + Fila
5 – Modelo de despliegue
What
How
Where
Why
Contextual
Contextual
2
Conceptual
Conceptual
3
Logical
Logical
4
Physical
Physical
5
As Built
As Built
Functionin g
Functionin g
6
What
How
Where
– Mo Mode delo lo de eeje jecu cuci ción ón
Func Fu ncion ionami amien ento to empres empresari arial al de la so soluc lución ión Evalu Ev aluac ación ión y va valor loraci ación ón
When
1
Deployment y assembly + Fi Fila la 6
Who
Who
When
Why
Orientación a Procesos Procesos
Indicadores
¿Cómo va este negocio? Grupo Gerencial
¿ Porqué no han hecho el desembolso o no me han notificado ?
Clientes
¿Por qué no cumplimos las metas?
Portal
Solicitar crédito en línea
Base de datos temporal (SOLO ES TEMPORAL)
12 horas Digitar solicitud
Validar referencias y datos 6 horas ECM
Área de Gestión Documental
8 horas
Área de crédito
Validar riesgo 4 horas
4 horas Análisis de crédito
CRM
Área comercial
Realizar análisis crediticio
Scoring
Crear Productos 4 horas Core Bancario
Área de Riesgo
(Procedimientos)
Área de operaciones
Orientación a Procesos
Las compañías están orientando su estrategia hacia un modelomodelo centrado clientes más en el tradicional deen orientación a que productos.. productos
Los clientes solicitan procesos de negocio como medio de atención y prestación de los servicios (Orientación al trámite)
Los procesos de negocio motivan estrategias de medición a nivel ejecutivo (KPI).
Orientación a Procesos CLIENTES
GRUPO EJECUTIVO
PORTAL
BAM Proceso: Gestión solicitud crédito
BPM
Dashboard,
Crear cliente
Realizar Análisis crediticio
CRM
SERVICES Crear Crédito
Validar Riesgo
Crédito
Riesgo
Desembolsar crédito
Core Bancario
EIS EMPLEADOS
Orientación ¿Qué tenemos al interior de la ¿Qué quiere el a Procesos negocio? Reduce time 2 market Autoservicio Autoservici o
organización? Duplicidad de funcionalidades x canal Internet
IV R
Otro Canal
• Se pierde capacidad de respuesta respuesta al mercado •
Multicanalidad
ATM ATM
tenemos que cambiar 4 programas)
,
Reducir costos de operación Orientación al cliente vía procesos
Consultar Saldo
Consultar Saldo
Consultar Saldo
Core Bancario
Consultar Saldo
Orientación a Procesos ¿Qué tenemos al interior de la
¿Qué quiere el negocio? Reduce market time 2 Autoservicio Autoservici o u cana
organización? Solicitud de Producto Tarjeta de crédito
Crédito Consumo
Crédito Vehículo
a
Reducir costos de operación
Orientación al cliente vía procesos
• Forma Formatos tos difer diferente entes s • Procesos diferentes diferentes para cada tipo de producto producto a pesar de existir bastante similitudes • Cada proceso se implementa en en tecnologías tecnologías diferentes (Proveedor A, Proveedor B, Proveedor C)
Orientación a Procesos ¿Qué tenemos al interior de la
¿Qué quiere el negocio? Reduce market time 2 Autoservicio Autoservici o u cana
a
Reducir costos de operación
organización? Funcionalidades no multicanal y duplicadas
Altos costos costos de operación y mantenibilidad de los sistemas
Duplicidad de procesos soportados en ecno og as er ere en es para productos similares Duplicidad de sistemas por incompatibilidad de tecnologías
Orientación al cliente vía procesos
Problemas de responder rápidamente a regulaciones & condiciones de mercado
Orientación a Procesos Esencia Flexible basada en servicios
Estrategia de Negocio Ciclos de reconovación más cortos Define
Define Define
Procesos de negocio Modelo de información Aplicaciones Aplicacion es
15 15% % - 20 20% %
Tecnología Cultura y Gestión del Cambio
Gobernabilidad
Iniciativa o
Iniciativa o
Iniciativa o
Proyecto #1
Proyecto #2
Proyecto #N
¿ ESENCIA FLEXIBLE ? SOA
Orientación a Procesos
Las organizaciones están orientándose a clientes clientes más que a productos vía procesos de negocios.
La estrategia de negocio es un objetivo en movimiento movimient o y por ende debe soportarse sobre un modelo de negocio y tecnológico lo suficiente
flexible. Multicanalidad, multicanalidad segmentada, Multicanalidad, autoservicio, reducir ciclos de mercado, orientación a procesos de negocio medibles, integración horizontal, reducción de costes de colocar un producto al mercado, entre otros, son motivadores que están determinando la estrategia de negocio : FACTOR COMÚN SERVICIOS SOA
Tras una definición de BPM CLIENTES
GRUPO EJECUTIVO
PORTAL
BAM Proceso: Gestión solicitud crédito
Dashboard, KPI (Key Perfo Performance rmance Indicator)
Crear cliente
Realizar Análisis
SERVICES Crear Crédito
Validar Riesgo
Desembolsar crédito
crediticio
CRM
Crédito
Riesgo
Core Negocio
EIS EMPLEADOS
BPM(Business (Business Process Management)
BPM es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio.
software que define la utilización de los servicios para dar soporte a los requisitos del negocio.
BPM(Business (Business Process Management)
Hasta ahora el negocio se había adaptado a
las limitaciones que le forzaba la tecnología. Nótese que en los últimos 30 años nuestro discurso había sido que la tecnología ayudaba negocio.
Ahora es el negocio quien define las actividades y procesos a través de un modelado,
lográndose un mejor entendimiento y
la oportunidad de mejorarlos.
BPM(Business (Business Process Management)
Evidentemente, para desarrollar una estrategia de BPM es necesario contar con una suite de soluciones y herramientas denominadas BPMS – Business Process Management System ó S is iste tema ma permitan de Gesti estión ón de Pro roce ceso sos sd de eN Ne e bajo oci cio oque nos construir aplicaciones esta metodología.
BPM es
BPM no es
1.
1. Una Una s sim impl ple eh herr erram amie ient nta ad de e modelado de procesos que sólo documenta procesos 2. Sólo w wo ork rkfflow 3. Un amb ambie ient nte e de des desarr arrol ollo lo que reemplaza todos los otros 4. Un ree reemp mpla lazo zo de los los s sis iste tema mas s
2. 3.
Una disciplina que c com omb bina software y conocimiento de negocio con el objetivo de acelerar la mejora de procesos y facilitar la innovación en el negocio. Compr ompre end nde e el m ma anejo d de e tto odo
BPM gobierna a una organización a través de las áreas funcionales, con foco en el cliente y visualizando los procesos de negocio de inicio a fin 4. In Intr trííns nsec eco oaB BP PM se se en encu cuen entr tra a el principio de mejora continua
Ventajas de BPM
El negocio ya no depende de informática y puede definir nuevos procesos y mejorar los existentes mucho más rápidamente;
Facilita la tercerización de partes del negocio;
Permite abordar modelos de negocio en colaboración con otros socios;
Cambios en las capas más básicas, sin interrupción del negocio;
Facilidad para integrar tecnologías diversas.
BPM(Business (Business Process Management) BPM es la la disciplina di disciplin sciplina a empre empresarial sarial cuyo objetivo objetivo es mejorar mejora mej orarr la efic eficien eficiencia iencia cia a travé través s de la gestión ges gestió tión n sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua. Es la capacidad de tte Es ten ener r visi sib sibilidad y control d de e principio a fin sobre un proceso que m principio maneja anej a diferente info diferente ffor ormación y en en el que iintervienen ntervienen múlt mú múltiples ltip iple les s pe pers perrson so onas nas as y s sistemas. istemas.
BPM(Business (Business Process Management)
BPM permite modelar la arquitectura
empresarial orientándola a procesos, automatizando cada uno de ellos de principio a fin y estableciendo las metodologías necesarias para su monitorización y control. Frente a una organización tradicional en el que los Sistemas están centrados en los datos, se evoluciona con el enfoque BPM hacia unos Sistemas centrados en Procesos de Negocio que son modelados mediante workflows.
Antes de BPM
Después de BPM
Después de BPM Administración del Conocimiento. El capital de la empresa es el conocimiento de sus proceso, el cual debe estar administrado, resguardado y utilizado a í ñ a p m o c a l e o t n e i m i c o n o c e d n e m u l o V
El Conocimiento reside en la cabeza
El conocimiento reside en la cabeza de los empleados procedimientos
Bajo uso del conocimiento común
Bajo
Hay uso del conocimiento común, pero no es procreativo
Medio
Compañías con cultura de conocimiento compartido
Se mantienen dominios del conocimiento
Alto
Después de BPM Documento electrónico, base documental, firma electrónica. Documentos que fluyen en los procesos
Base Documental
Digitalización Workflow vivo, con Documentos que fluyen
Firma Electrónica
Actores Internacionales
Estándares de BPM
BPEL4ws
Business Process Execution Language (BPEL) for Web Services Provee un medio para especificar formalmente los procesos de negocios y los protocolos de interacción. De esta manera extiende el modelo de interacción y le
ermi er mite te a los los Web Web Serv Servic ices es so orta ortarr tran transa sacc ccio ione nes s de negocios. Este estándar es patrocinado por: IBM, BEA Systems, Microsoft, SAP AG, Siebel Systems.
BPEL4ws Ejemplo de generación de código a partir de BPMN
BPEL4ws Mapeo de atributos
BPEL4ws Código generado
Estándares de BPM
WfMC La organización WfMC(Workflow Management Coalition), organización para la realización de estándares de workflow entre aplicaciones, crea el estándar XPDL(XML Process Definition Definition Language) a finales de 1999 y publicó su estándar a finales de 2002.
Este estándar permite la descripción gráfico tanto de flujo de procesos comotanto la ejecución y simulación, la interacción entre máquinas como la interacción con los usuarios del flujo. En 2005 se ha redactado un draft sobre la versión 2.0 de XPDL que define íntegramente las definiciones BPMN..
BPMS
BPMS Business Process Management System
Son plataformas software de quelos permiten el modelado, despliegue y seguimiento procesos de negocio de una organización por parte de desarrolladores, analistas de negocio y administradores del sistema. s os s s emas eng o an res ca egor as fundamentales de herramientas:
Herramientas de modelado de procesos (mendiante
BPMN u otro) Motores de Ejecución (ejecutan código BPEL, XPDL, etc.)
Herramientas deprocesos. simulación, monitorización y optimización de
¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización?
Automatización, Trazabilidad y Control de tareas, procesos y sus diferentes versiones. Integrarse con los sistemas operacionales , , datos existentes en la organización.
Integrarse con los procesos tanto de Proveedores como de Clientes y Colaboradores.
Incorporar las reglas de negocio que define en cada momento la organización.
¿Qué ofrece un BPMS para la gestión de una organización?
Proporcionar a la Dirección la visibilidad de los procesos, monitorizar las operaciones en tiempo real. condiciones de mercado de modo que la Dirección pueda manejar excepciones y modificar en tiempo real tanto reglas de negocio como los mismos procesos.
Ciclo de vida de un BPMS
Tareas de un BPMS
En resumen una suite BPMS debe dar soporte al modelado, ejecución y monitorzación de procesos
Tareas de un BPMS
Capacidad para capturar procesos ya existentes de manera estructurada mediante mediante algún tipo de notación (e.g. BPMN) Simulación de parámetros de proceso (tiempo de ejecución, costes), en función de las variables Facilidades para agilizar la importación y exportación de modelos analíticos creados por expertos funcionales a modelos aplicativos ejecutables. Usando estándares como BPEL
Tareas de un BPMS
Ofrece diversos mecanismos de invocación de procesos de manera síncrona, por ejemplo vía web services(publicando services(pub licando el WSDL), RMI.
Permite el versionado de procesos. Tiene en cuenta : la escalabilidad (e.g. posibilidad en crecimiento en número de usuarios y recursos),
el rendimiento(e.g. permite la ejecución de miles de procesos diferentes de manera concurrente)
la fiabilidad(e.g. soluciones 24x7).
Tareas de un BPMS
La monitorización de procesos permite obtener información de negocio (Business Activity Monitoring, BAM) y técnica, con el fin de identificar patrones de utilización, situaciones de riesgo, n ca ores e esempe o, e c.
Además del del almacenamiento almacenamiento y captura de información se debe tener en cuenta la agregación de datos a partir de key performance indicators(KPIs).
Componentes solución BPM funcionales de una
Componentes Funcionales de un BPMS Modelador de procesos
Ayuda a descubrir Ayuda descubrir y modelar los procesos
Herramientas de desarrollo
Incluye diseñador de formas/pantallas y editor de reglas de negocio
Má uina de Procesos
Evalúa el estado de los ob etos ejecuta el método correcto basado en el estado y las reglas asociadas
Máquina de
Habilita la ejecución de las reglas de negocio
reglas Repositorio
Almacena meta-definiciones de procesos, participantes e integración
Componentes Funcionales de un BPMS Administración Administració n
Provee de registros registros de auditoría auditoría,, permite monitorear y evaluar métricas. Adicionalmente Adicionalmente posibilita la intervención manual de emergencia por parte del administrador del proceso para redirigir el trabajo, abortarlo o redefinirlo sobre la marcha
Herramientas de reportes y
Permiten obtener información de la ejecución de los procesos
análisis Integración de procesos
Permite integrarse con sistemas legacy o aplicaciones
Etapas de implantación de una solución BPM
Procesos es Progreso
86
Modelos de Herramientas BPM
1. Modo Capa Superior :
herramienta herramienta BPM actúa como gestor de Concepto La tareas, sistema de integración y como único interfaz con el usuario que recibe sus tareas a través de su bandeja de entrada en la transaccionales utilizando formularios transaccionales definidos en la propia herramienta. Cuándo
Adecuado para documentos y/o poca utilización de los sistemas transaccionales transaccionales y/o procesos no automatizados aún. Riesgo de duplicar lógica de negocio (formulario / transaccional) transaccional)
Modelos de Herramientas BPM
2. Modo Orquestador :
herramienta BPM actúa como gestor de Concepto La tareas y sistema de interacción. Ya no es el único interfaz con el usuario, que recibe sus tareas a través de su bandeja de con los sistemas transaccionales utilizando la propia interfaz en dichos sistemas. Cuándo
Adecuado p pa ara pr procesos co con al alta u uttilización de los sistemas transaccionales y procesos con alta intervención humana.
Modelos de Herramientas BPM
3. Modo Motor :
herramienta BPM sólo actúa como gestor Concepto La de tareas automáticas y sistema de integración, No se utiliza el concepto de bandeja de entrada. La herramienta, de una tareas dentro de los sistemas transaccionales.
Cuándo
Adecuado p pa ara pr procesos co con al alta u uttilización de sistemas transaccionales y/o procesos con poca intervención humana.
Elementos que integran BPM Dpto. Empresa
ERP
Base de Datos
Otras Aplicaciones
Gerencia
Informes y Documentos
Producción
Proveedores y Clientes
Mundo web
Cómo iniciar BPM
Selección de Procesos de Negocio Actividades Estándares vs. Diferenciadoras 80%
Actividades Manuales
20%
Actividades Automáticas
Procesos que ofrecen ventajas competitivas y evolucionan con regularidad (Candidatos para SOA y BPM) BPM)
Procesos que deben ser costo efectivos al máximo (uso de aplicaciones estándar tales
La automatización de las actividades diferenciadoras debe ser el objetivo de los proyectos de Procesos de Actividades Automáticas
Típicamente 80% Actividades Estándares
como ERP, ERP, CRM, etc)
Quepasaenelmundo,conlosBPMS
Quepasaenelmundo,conlosBPMS
CDS y Gartner Por: CDS, Europa Centro de Calidad Software
Por: Gartner USA
Principales BPMS del Mercado
Aura Portal
Avalado por por sus desarrolladores: desarrolladores: Microsoft y AuraPortal. Microsoft, aparte de ser el autor de SharePoint, ha intervenido activamente en el desarrollo de AuraPortal BPMS.
Al estar dentro dentro del entorno de Microsoft Microsoft Office, la facilidad para el transvase tr ansvase informativo dentro del sistema está garantizada. Documentos de Word, Excel, PowerPoint, etc. así como el correo electrónico PowerPoint, (Exchange, Outlook) se encuentran en su ambiente natural.
Principales BPMS del Mercado
Aura Portal Presente enviene prácticamente toda Latinoamérica, Latinoaméric comercializando su solucióna, AuraPortal BPMS BP MS recien recientem temen ente te cl clasi asific ficad ada a por lla a con consul sultor tora a internacional Gartner , como uno de los 22 mejores
BPMS del mundo
software softw are Au AuraPo raPortal rtal BPMS BPMS en Perú. La implemen implementació tación n de esta herramienta permitirá a los clientes de COMMIT COMM IT SAC modeli modelizar, zar, ejecu ejecutar, tar, medir medir y optimiz optimizar ar sus proce procesos sos en forma for maeconomía auto automátic mática, a, partiend parti endo o de premisas simples con de recursos.
Principales BPMS del Mercado
Aura Portal 1. Modelización: Gestión por Procesos con Reglas de Negocio, Gestión Documental con MS SharePoint, Intranet con Plataforma de Workflow, Portales para el Comercio Electrónico 2. Ejecución-Orquestación. Contiene un programa llamado Generatriz, que se encarga de generar automáticamente a partir del Modelo, los motores de control de los Procesos sin necesidad de programación. programació n. Esta característica es netamente diferenciadora diferenciad ora y constituye un importante atractivo del producto.
Principales BPMS del Mercado
Aura Portal 3. Monitorización: Se encarga de registrar y mostrar a los responsables de los Procesos las situaciones reales (tiempos, retrasos o adelantos, desvíos respecto a patrones, costes, etc.) de todos los Procesos mientras éstos se ejecutan,
Para ello utiliza la información recopilada por los Puntos de Control de los Procesos.
Esta información se vierte en el Cuadro de Mando que permite realizar el monitoreo o BAM (Business Activity Monitoring), y puede también enlazarse con sistemas
de BI (Business Intelligence).
AuraPortal
Principales BPMS del Mercado
WebMethod S der egnlobaslete e neogftowcaiores, AG la,nzlíó ienmblare in2fr0a0e7strulcaturasud ite webMethods como el portafolio más completo para la integración de negocios de la industria, arquitectura orientada a servicios (SOA), administración de . Con la fusión, la suite de productos webMethods mantiene, protege y extiende las inversiones actuales en las tecnologías de Crossvision y webMethods de Sof oftw twar are e AG. La completamente integrada y optimizada suite de productos webMethods, entrega un rápido y significativo retorno de inversión a las empresas que
utili tiliz zan softw oftwa are de infr infra aestr tru uctu ctura de negocio cios.
Principales BPMS del Mercado
webMethod La suite de productos webMethod proporciona un software de infraestructura de negocios que permite a las compañías: Automatizar y mejorar los procesos procesos de negocio. negocio. Reutilizar servicios en lugar de crearlos de nuevo.
Diseñar, distribuir y reutilizar con facilidad Servicios Web.
Gobernar con eficiencia iniciativas basadas en SOA.
Obtener una visibilidad en tiempo real sobre las
actividades operativas y del negocio.
WebMethod
Principales BPMS del Mercado
webMethod
Software AG y Mapfre firmaron un contrato de licencias, con una vigencia de tres años, por 1,2 millones de euros.
La implantación se llevó a cabo en Puerto Rico, República Dominicana, México y Venezuela en 2007, y este 2008 se realiza en Brasil, Argentina, Colombia, Perú y Chile.
Se dará soporte a más de 4.000 usuarios en las filiales internacionales de seguro directo de Mapfre ubicadas en América Latina, quienes se beneficiarán de esta
a a prm dseoliz n , s.automatización y op ptliicmaicziaócniónpa dreasuls oo ce saccríti ríiótic co
Principales BPMS del Mercado
Adonis
BOC es una multinacional europea de consultoría y software que se ha especializado en la Gestión de Procesos de Negocio. Sede principal en Berlin.
Debido a su amplio ámbito de aplicación, sus potentes mecanismos mecanismo s de evaluación (entre otros simulación, simulación, planificación de necesidades de personal, control de costes de procesos), el soporte de distintos métodos (BPMN, UML, ITIL y muchos otros) y poderosos mecanismos web, hacen de ADONIS la herramienta ideal para la gestión de procesos de negocio en la empresa.
Principales BPMS del Mercado
Adonis ADONIS también también ofrece una es estrecha trecha integración integración con herramientas de desarrollo de utilidades (entre otros BPEL y XMI).
Escenarios de aplicación: Optimización y modelación de procesos de negocio
Gestión de organización (documentación de la organización, perfil de los puestos de trabajo ...)
Gestión de riesgos / Cumplimiento de normas Desarrollo de aplicaciones orientadas a procesos
Implantación de arquitecturas orientadas a servicios
Adonis
Principales BPMS del Mercado
TeamWorks La plataforma TeamWorks de Lombardi (empresa líder en software para la gestión de procesos de negocio (BPM), según el ranking anual Forbes Global 2 yueitleCsuB aP drM a)nteesM rta nrear e Rledsie p0 a0 ra0 S laág pilc ao ta2 fo0r0m6adleídG erap sa erñcoh, la ejecución y la mejora de Procesos de Negocio.
Está construida sobre estándares abiertos y proporciona visibilidad de los procesos en curso y control de los procesos de negocio, incrementando la rapidez y la flexibilidad con la que las organizaciones pueden gestionar la actividad de sus procesos y la
toma to ma de decisi isione ones.
Principales BPMS del Mercado
TeamWorks Los clientes de Lombardi incluyen Allianz Life, Applied Materials, Dell, Hasbro, Renault F1 Team, Sprint, TMobile, Universal Music Group y el Gobierno de los EEUU.
Funcionalidad: Modelador de procesos. De hecho, TeamWorks fue la primera plataforma BPM para soportar la notación de modelamiento de procesos de negocio (BPMN) y no obliga a una presentación particular o propietaria.
Principales BPMS del Mercado
TeamWorks Provee una implementación líder de Monitoreo de Proceso de Negocios (BAM) a través de su Infraestructura de Manejo de Eventos (Event manager Framework). El Diseñador de Teamworks (Coach Designer) ofrece la capacidad a los usuarios y analistas del negocio crear interfaces y consultas con este simple ambiente de arrastrar y pegar (WYSIWYG).
TeamWorks Los Scoreboards Scoreboards (“Tableros (“Tableros de Desempeño” ) de TeamWorks típicamente están compuestos de: Reportes gráficos de desempeño que un usuario puede escarbar (drill down) requiera, Alertas de proceso, proceso, las cuales son definidas en base a criterios que expiran cuando un usuario necesita ser notificado de un evento en el sistema de manera
pro-activa.
TeamWorks El Optimizador de Procesos permite un amplio rango de análisis y escenarios de optimización,, para optimización validar la estrategia de modelos de procesos general Soporta avanzados avanzados análisis comparativos “What-If”, usando datos históricos, datos del momento, datos simulados o
cualquier otro tipo de esquema.
BPM y SOA
¿En que consiste SOA?
El concepto de SOA (Service Oriented Architecture) ofrece un marco de trabajo para alinear los procesos de negocio con los sistemas de IT.
Definición de IBM:
“SOA es un modelo de componentes que interrelaciona aplicaciones, denominadas servicios, a través de interfaces y contratos bien definidos entre esos
servicios. La interfaz debe ser independiente de la plataforma hardware, del sistema operativo y del lenguaje de programación programació n utilizado. Esto permite a los servicios,
construidos sobre sistemas heterogéneos, interactuar entre ellos de una manera uniforme y universal.”
¿En que consiste SOA?
Modelo de Referencia basado en SOA
¿En que consiste SOA?
Un estilo de arquitectura definido en principios de diseño diseño, términos de varios cuales buscan implementar unidades de, los negocio, información e infraestructura flexibles,, reusables e interoperables. flexibles
Enfoque arquitectónico que busca alinear Negocio y Tecnología a través de piezas de negocio bajamente acopladas y reutilizables que se componen en procesos de negocio
flexibles y medibles contra una estrategia de negocio.
Mitos y Verdades sobre SOA Verdades Mitos 1.
SOA es una Tecnología
2.
SOA requiere Web Services
3.
SOA es nuevo y revolucionario
4.
SOA asegura que el negocio y IT
5. 6.
1.
SOA es una filosofía de diseño independiente de cualquier producto, tecnología o marca de mercado
2.
trabajen juntos SOA requiere de muchos consultores
SOA puede ser realizado vía web services, pero por usar web SOA
3.
SOA no es una metodología
Necesitamos construir SOA
4.
SOA debe ser incremental y desarrollado sobre las inversiones actuales
5.
Desarrolla tu propia estrategia SOA
6.
SOA es un medio, no un fin
Descubrimiento de servicios Top-Down
Parte desde los procesos de negocio Proceso de negocio #1
Funcionalidad “A”
Procesos de negocio #2
Proceso de negocio #3
X X
X
X
Funcionalidad “B” Funcionalidad “C”
X ¡Servicio
Funcionalidad “D”
X X
Reutilizable! X
Funcionalidad “F” X Funcionalidad “G”
X
Modelo lógico multicapas SOA Canales Presenciales
Canales Electrónicos CANALES
Internet
IVR
ATM
Agencias
Asesores
PROCESOS
Gestion Tarjetas
Actualización/ Información de Clientes
Digitalización documentos
Catalogo de productos
Simuladores
SERVICIOS Motor de riesgos (scoring)
Gestion cuenta de ahorros
Gestion Producto
Liquidadores
Cuentas de ahorros
Scoring Credito
CRM
Banca Corporativ a
Crédito
DWH
Tarjetas Credito
ERP
Banca Seguros
Moneda internacio nal
Vehiculos
ODS
iSeries
zSeries
EIS
INFRAESTRUCTURA Fisica
Vista 360° Clientes
CRM
ERP
Servidores de
Master Data Managemen t
d a d i u g e S
aplicacion
Descubr Des cubrimi imient ento o de ser servici vicios os Bo Bottom ttom Up(1) Up(1) Parte desde el ecosistema de aplicaciones de la empresa: CRM, ERP, Legacy Systems,
Este enfoque permite identificar y eliminar
funcionalidades duplicadas
Casos de uso
Modulo Funcional
Sistema Tarjeta
Crear Cliente
Modulo Funcional
de crédito Modulo Funcional
Modulo Funcional
¡Servicio Reutilizable! Crear Cliente
Sistema cuentas De ahorro
Modulo Funcional Modulo Funcional
Descubr Des cubrimi imient ento o de ser servici vicios os Bo Bottom ttom Up(2) Up(2)
Identificación de sistemas dueños de datos. Sistemas de información
Cuentas
Siebel i-Flex
Vision +
FACT
Systematics
R
RW
RW
RW
RW
RW
RW
RW RW
R
R RW
Tarjetas Facturas Pagos
R R
RW RW
Más de un sistema es dueño de la la
Remedy Trouble Ticket
misma entidad:de Problemas de calidad cali dad e inconsistencia datos.
Entidades de negocio
Descubr Des cubrimi imient ento o de ser servici vicios os Bo Bottom ttom Up(3) Up(3)
Identificación de sistemas dueños de datos. Siebel
Cliente
RW
Cuentas Tarjetas
R
Facturas
R
Pagos
R
i-Flex
R
Vision +
FACT
Systematics
R
R
R
RW RW
R R
R R
RW
R
R
R
RW
R
Remedy Trouble Ticket
R
R
Un sólo dueño de la entidad Cliente: El CRM (Siebel) deberá publicar un
servicio de datos que permita manejar el ciclo de vida de un cliente 123
Descubrimiento de servicios: In-the-middle Identificación Necesidades
Manejo de ordenes
Actividad 1
Evaluación
Ventas Ventas
Diseño productos
Actividad 2
Manejo de reclamaciones
Actividad N
Servicio
RPG CISC
Cadena de valor
Proceso de negocios
Funcionalida Funcionalidades des de negocio Servicios
Funcionalidad
Funcionalidad
Negocio
de negocio
S e g u r i d a d
T r a n s a c c i o
Java .NET
S e g u r i d a d
T r a n s a c c i o
DB2 400 Cobol
e s
Stored Procedures RDBMS
e s
Portafolio de servicio
Top-down
Bottom-up
Portafolio de Servicios Servici os
PORTAFOLIO DE SERVICIOS CORPORATIVO
In-the-middle
Reusabilidad y flexibilidad de negocio
Proceso: Solicitud de crédito de consumo
Proceso: Solicitud de tarjeta de crédito
Proceso: Solicitud de crédito de hipotecario
Validar viabilida viabilidad d crediticia Validar Listas Negras
Validar políticas internas
Sistema Políticas
Validar Archivo interno
Validar cliente fuentes externas
Validar Bureau externo
Reusabilidad Validar datos clientes
Calificar crédito
y Regulaciones
Sistemas de clienteshistórico
Bureau Externo
CRM Sistema Scoringcambiar FLEXIBILIDAD: Sede puede de Bureau externo sin impactar los tres procesos de negocio
Tres ejemplos de conectividad SOA
Conectar diferentes sistemas de negocio
Utilizar un proceso a través de múltiples canales de negocio
Conexión econ n es y proveedor es externos
1. Conexión interna basada en estándares abiertos 2. Utilización de procesos existentes en nuevos canales de negocio
3. Conexión segura con asociados de negocio y proveedores
ESB ES B – Clav Clave ee en nS SOA OA Un ESB es una infraestructura de conectividad flexible para integrar sy the servicios Powering youraplicacione SOA by reducing number number,, size, and complexity of interfaces Realiza las siguientes tareas entre servicios: RUTEA men mensa sa es entre entre servicios CONVIERTE protocolos de transporte entre serviciso TRANSFORMA formatos de mensaje entre servicios DISTRIBUYE eventos de
negocio entre fuentes heterogéneas.
Shape = Protocol Color = Data type
EL ESB: columna vertebral de SOA PORTAL DE SERVICES SERVICIOS DEFINIDOS POR EL USUARIO
BATCH SYSTEM
BASE DE DA DATOS TOS RELACIONAL SERVIDOR DE PROCESOS
APLICACION LEGACY
APPLICATION SERVER
La ruta directa a una arquitectura SOA
Beneficios de un ESB
Integra procesos de negocio que se extienden a lo largo de distintos sitios/localidades (dominios, departamen departamentos, tos, oficinas) Provee las herramientas y la infraestructura para desarrollar y entregar servicios a departamentos, . Simplifica radicalmente la integración de aplicaciones y de datos Su diseñoy permite una entre rápidalos modificación servicios la conexión mismos de los Provee una administración hacia los servicios y procesos a lo largo de ambientes distribuídos.
ESB en un entorno ejecución Sistem Atención al cliente ( Siebel, Peoplesoft)
Sistema de facturación
CORBA
JMS
Servicios de negocio
Enterprise Service Bus (ESB) Conectores técnicos
Aplicación J2EE
SAP
Siebel / PeopleSot
Aplicación .NET
Aplicación AS/400
Aplicación HTML
Obstáculos al adoptar SOA
Del lado de los Negocios: La mejores prácticas de SOA no están suficientemente popularizadas Pensamiento cortoplacista Cultura de pensar en cada proyecto por separado Falta de voluntad para invertir en Orientación a
sea difícil ¿Cómo medir agilidad?
Del lado de TI: Escepticismo de las soluciones mágicas de proveedores Ven Web Services como tecnología inmadura Performance del Sistema
Tres tipos de ROI (1/3)
ROI Táctico
El ROI mas simple, directo y a corto plazo, es el ROI táctico, el que es ganado por la inmediata reducción de los costos de
Esto permitirá ahorrar dinero el día después de implementarlo, los beneficios son visibles y se obtienen mejoras en los costos de integración.
Es fácilmente cuantificable porque se pueden
identificar los procesos de negocios y sistemas que fueron reemplazados.
Tres tipos de ROI (2/3)
Reuso de Aplicaciones
El segundo tipo de ROI, está en el reuso de aplicaciones, esto se verá en el corto a
mediano plazo. , identificar áreas de funcionalidad común entre aplicaciones y crear servicios para ellas.
De esa manera la cantidad de tiempo de diseño, programación y desarrollo puede ser reducido, porque el servicio es diseñado una
vez y utilizado muchas veces.
Tres tipos de ROI (3/3)
Agilidad en los Negocios El tercer tipo es la agilidad en los negocios, este ROI puede verse recién en el mediano a
largo plazo. Este es más difícil de medir, permite a las compañías y sistemas tomar decisiones de
negocio mas espontáneas y rápidas. Así, el ROI es visible en un más rápido timeto-market, y en la habilidad de linkear
directamente a sistemas de otras compañías
SOA y BPM
SOA es la solucion técnica y BPM es el
concepto cometido que utiliza SOA para llevar su Objetivo: Concentrar las soluciones informáticas en
herramientas comunes, donde los Web Services son la conexión a sus soluciones heredadas o a sus herramientas de base como son Repositorios en general.
SOA y BPM
Hemos hablado hasta aquí de un aspecto básicamente técnológico de SOA. Por más que se cuente con una implementación total de la arquitectura de referencia descrita tiempo en: Aspectos organizacionales, Culturales, de desarrollo, de presupuesto y De alineación al negocio el beneficio que obtendrá de un esquema SOA
será nulo o cercano a nulo.
Modelo de Dominio de SOA
Técnico Arquitectura Bloques Proyectos y A licaciones
No técnicos
Estrategia de
Negocios y Procesos Costos y Beneficios Organizaciones y Gobierno
Arquitectura
La definición de una Arquitectura de Referencia, sentará bases para la construcción de una Arquitectura Orientada a Servicios sólida que permita: Modificar y desarrollar aplicaciones con mayor rapidez, ensamblando componentes y combinando múlt mú ltii les les a lica licac cion iones roc rocesos sos en nue uev vas aplicaciones compuestas Aprovechar ar el uso de tecnolo tecnologías gías basadas en Aprovech estándares
Proveer facilidades de administración, seguridad, seguridad, integración y monitoreo de la infraestructura
Bloques Básicos
En relación a este dominio, la organización deberá: Identificar los servicios básicos que componen la funcionalidad de su infrestructura de IT y Montarlos ene un prec samen en hub a cade paservicios; e erv cmás os e Acceso a Información y Datos. En este dominio se deberán atacar temas relacionados con la identificación de la funcionalidad relevante resuelta por cada uno de los aplicativos corporativos
Incluyendo basesendeforma datosde y sistemas y su publicación servicio. backend,
Proyectos y Aplicaciones
En una Arquitectura Orientada a Servicios, el órden de desarrollo e implementación de los proyectos es fundamental para: Facilitar el reuso de servicios y Evitar la duplicación de esfuerzos.
Si la mpeledesarrollo men ac ndeeuna os aplicación serv c os ,A involucra y ; y el desarrollo de una aplicación B exige la implementación de los servicios 1,2,3,4,5,6,7 y 8, Seguramente será conveniente dar prioridad a la aplicación A, con el objeto de reducir el costo
de desarrollo de la aplicación B.
Modelo de Dominio de SOA
Técnico Arquitectura Bloques Proyectos y A licaciones
No técnicos
Estrategia de
Negocios y Procesos Costos y Beneficios Organizaciones y
Gobierno
Estrategia de Negocios y Procesos
Este dominio dentro del modelo ataca la necesidad de que la línea de negocio y las áreas de IT hablen un mismo lenguaje. En las áreas de tecnología, se acostumbra a hablar en términos de aplicaciones y funcionalidad y no en. términos de procesos o Esta es una de las causales que ayudan a que exista lo que se conoce como el “IT Gap”, o la incapacidad las áreas de tecnología de de satisfacer losde requerimientos de las líneas negocio.
Costos y Beneficios
Debemos ser capaces de medir el impacto de la adopción de SOA en la organización desde el punto de vista económico. Es imprescindible contar con mecanismos de evaluación que permitan estimar la inversión y medir los beneficios, no sólo en términos de . Ningún cambio será percibido si no somos capaces de mostrar los resultados, especialmente se requiere de una inversión inicialcuando significativa.
Gobernabilidad Cierre las brechas entre el negocio e IT
Cree un equipo para el diseño de procesos:
Incluya a IT y al negocio
Designe responsables y roles para el diseño de los procesos y su a m n s rac n
Haga cumplir las mejores practicas y procesos definidos , esto rápidas le garantizara implantaciones No se preocupe por auditorias o regulaciones, usted ahora
“Es imposible separar a IT y las
podrá estar tranquilo.
estrategias del Negocio. IT no soporta al
negocio, es parte de el.” – Asiff Hirjim, Hirjim, CIO, Ameritrade
¿Por qué importa Gobierno SOA?
Sin governance
Un conjunto de servicios
Con governance
Una arquitectura
orientada a servicios
Organización y gobierno
Una vez que los servicios están disponibles, hay que gestionarlos gestionarlo s (gobernarlos) de manera eficiente, para lo cual hay quereflejados tener directrices deprocesos negocio (BPM) en las que queden nuestros y se pueda acceder a los servicios de manera eficiente. Es en esta área en la cual se debe producir el cambio organizac organizacional areas ional y cultural más importante. implementaciones. Priorizar implementaciones. cumplimiento de los contratos, tanto por Auditar el cumplimiento parte de losres productores como por parte de los consumidores consumido de los servicios. nivel de disponibilidad de los servicio servicios. s. Auditar el nivel Seguir métricas, costos y evaluar y reportar
beneficios
El Ciclo de Vida de SOA / BPM Ensamblar
Ensamblar activos nuevos y existentes para ejecutar y administrar procesos de negocio
Implantar Implementación de modelos, Implementación políticas y para conseguir el objetivo del negocio
Capturar, simular, analizar y optimizar modelos de negocio para reducir el riesgo e incrementar la flexibilidad
Administrar Gobernabilidad &
Visibilidad en tiempo real y análisis de la información de negocio para una acción a tiempo y coordinada c oordinada
Procesos Alinear la estrategia y la operación entre el negocio y TI para soportar los objetivos de negocio
Modelar Capture y entienda sus procesos de negocios para así obtener las mejoras esperadas
• Identifique los servicios de procesos claves y
alinéelos a las estrategias de negocios • Importe la documentación de procesos existente
• Simule y analice los nuevos procesos antes de ser mp an a os • Optimice su negocio • Colabore y comparta la información
67% de los procesos fracasan por que su impacto no es conocido antes de su ejecución Omar Sawy, Redesigning Enterprise Processes For e-business -- Omar
Ensamblar e Implantar Apalancar los Servicios nuevos y existentes • Construya el entorno de trabajo de Gerencia de Procesos usando SOA • Use herramientas que le permitan armar procesos de manera dinámica • Utilice un motor de procesos único, tanto para los flujos de trabajo, intercambio de información e integración de aplicaciones Clean hand-off from Business to IT with Business Models, Metrics
Service 2
Service
Service
Service
Service Service
Assembly Tool
Service
Service Generate Service Service
Service
Enterprise Service Bus
Single Server
Administrar / Gerenciar Supervisar el desempeño de los procesos • Contar cony Tableros Tasi ableros de ccontrol ontrol de la gesti gestión ón de Procesos administrar el negocio • Definición de KPI (Key Performance Indicators) • Poder Intervenir en tiempo real los Procesos • Mejoramiento continuo de los Procesos
El valor de la Reutilización
Es 5 veces más barato reutilizar las aplicaciones existentes que escribir nuevas aplicaciones desde cero *
Reutilizar aplicaciones ya usadas y probadas llegada al mercado
El costo de mantenimiento se reduce al reutilizar funciones comunes de código ya probado
* Software Productivity Research (SPR)
El Negocio vera satisfechos sus Requerimientos con BPM / SOA Entendimiento de los Procesos
Op Opti timiz mizar ar
Negocio
el
Documentar, y validar los procesos de negocio actuales, para así simular las posibles alternativas de mejora
Eficiencia en
la construcción de Soluciones Re-usar los activos existentes
Permite la dey cambios procesos deincorporación manera rápida flexible y nuevos
Flexibilidad
Armar e implantar soluciones rápidas Ofrece un entendimiento claro de las necesidades de negocios para así construir procesos según la demanda
Monitorear los procesos para asegurarse
Cap.
de Respuesta Monitorear y
de las mejoras Mejorar las operaciones del Negocio por medio de las mejoras en los procesos
administrar, los eventos de negocios críticos
¿Por donde empezamos?
Entender el modelo del negocio
ón de TI a los Alinear la gesti objetivos del negocio
Crear una infraestructura flexible, implementando por ciclos
¿Por donde empezamos? Bases de plantear el BPM:
La estrategia de TI, HHRR , y de orientación de negocio El control presupuestario y la maximización de inversión TI (ROI) La alineación y sinergia de los BPM con el negocio El alcance de la herramienta BPM en nuestras infraestructuras La ingeniería de procesos y los sistemas TI actuales (SAP, CRM, ERP) La elección de la herramienta o solución mixta BPM Efecto sobre la organización y estudio de posibles
desviaciones
BPMN
BPMN
Business Process Modeling Notation
Notación desarrollada inicialmente por BPMI (Business Process Management Management Initiative).
Fusión con OMG (Object Management Group) en Junio de 2005.
BPMN Objetivos y Usos
BPMN proporciona a los negocios la capacidad de entender sus procedimientos internos en una notación gráfica, facilitando a las organizaciones organizaciones la habilidad para comunicar esos procedimientos de una manera estándar. Por tanto sus principales objetivos son:
Proveer una notación que sea fácilmente entendida por todos los usuarios, desde el analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del negocio . Crear un puente estandarizado para el vacío existente entre el diseño del proceso de negocio y su implementación.
Asegurar que los lenguajes para la ejecución ejecución de los procesos de negocio puedan ser visualizados con una notación común.
BPD (Business Process Diagram)
Es un diagrama diseñado para ser usado por las personas que diseñan y administran procesos de negocio.
Las cuatro categorías básicas de elementos
Objetos de flujo
Objetos de conexión
Swimlanes Artefactos
Objetos de Flujo BPMN
Conectores BPMN
Artefactos BPMN
Elementos centrales de los Diagramas
Lista completa de elementos
Objetos de Conexión
Definen los objetos gráficos usados para conectar dos objetos juntos y como progresa el flujo dentro de un proceso.
Un flujo (de secuencia o de mensajes) Una asociación
Objetos de Conexión Flujos de Secuencia
Se usa para mostrar el orden en que las actividades se ejecutan.
Tienen una sola fuente y un solo destino (eventos,actividades y gateways).
Objetos de Conexión Flujos de Mensajes
Se usa para mostrar el flujo de mensajes entre dos entidades que están preparadas para mandarlos/recibirlos.
En BPMN, estas dos entidades son dos pools en un diagrama.
Swimlanes Pool
Es un contenedor gráfico para particionar un conjunto de actividades de otros pools, cuando se modelan situaciones B2B.
.
Los flujos de secuencia no pueden cruzar los límites de un pool, esto se hace con flujo de mensajes.
Pueden ser vistos como una “caja negra” o “caja
blanca”.
Swimlanes Pool
Swimlanes Lanes
Es una sub-partición dentro de un pool.
Se extiende a toda la longitud del pool.
Son para organizar y categorizar dentro e pusadas oo . Son usadas para: Roles internos (Director, Asociado Asociados) s) Sistemas (Aplicaciones)
Departamentos Departamento s internos (Finanza ( Finanzas) s)
Swimlanes Lanes
Nodos de Decisión (Gateways)
Son elementos de modelado que sirven para controlar como interactúa el flujo de secuencia mientas converge y diverge dentro de un proceso.
Consiste
de
una
colección de puertas que controlan la salida y el gateway determina como estarán dispuestas las la s mi mis sma mas s.
Nodos de Decisión (Gateways) Decisión Exclusiva XOR
Son lugares dentro de un proceso de negocio donde el flujo de secuencia puede tomar dos o más alternativas.
Puede ser visto como una pregunta hecha en un punto del proceso, cuyas respuestas son las puertas
Hay dos tipos: Basado en datos
Basado en eventos
Nodos de Decisión (Gateways) Decisión Exclusiva XOR
Basado en datos
Están basados en cond co ndic icio ione nes s bo bool olea eana nas. s.
Las condiciones son evaluadas en un orden especifico.
La primera que evalúa a TRUE determina el flujo
tomado.
Nodos de Decisión (Gateways) Decisión Exclusiva XOR
Basado en eventos Manejo de sist. distribuidos.
Las alternativas están basadas en eventos que ocurren.
Usualmente el evento es la recepción de un
mensaje.
Nodos de Decisión (Gateways) OR Inclusivo, Merge Join
Similares a los XOR basados en datos, con la diferencia de que la evaluación TRUE de una condición no excluye la evaluación de otra condición.
Nodos de Decisión (Gateways) Decisiones Paralelas
Proveen mecanismos para sincronizar/crear flujo paralelo.
No son requeridos para crear flujo paralelo, pero pueden ser usados para clarificar situaciones complejas.
Nodos de Decisión (Gateways) Decisiones Complejas y Merge
Manejan situaciones que no pueden ser tratadas con los otros gateways.
Pueden ser usados para compactar otros gateways simples.
Proceso de Registro de Viaje
Eventos Es “algo que pasa” durante el curso de un proceso de negocio. Afectan el flujo del proceso y usualmente
tienen una causa y un impacto. Hay tres tipos:
Comienzo
Intermedio
Final
