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“SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS” Material de apoyo para el curso de Oportunidades de Negocios Edición preliminar

Con la colaboración de: Daniel Diez Canseco Terry Decio Rubio Urrelo José Bazán Briceño Braggi Bamberger Vargas Fernando Rodríguez Henostroza Jorge Centeno Pablo Ana Lourdes Cornejo Álvarez Paul Palacios Barnuevo

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ÍNDICE GENERAL

2

I

PRÓLOGO

____________ 5

II

CAPÍTULOS

1.

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Conceptos básicos Casos aplicativos Anexos Reflexiones Bibliografía

2.

PROPUESTA DE VALOR

2.1 2.2 2.3

Definiciones Elementos Redacción de la propuesta de valor

3.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Conceptos Importancia Tipos Niveles Factores Ejemplos

4.

RELACIONES CON LOS CLIENTES

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Generalidades El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones La experiencia del cliente Fidelizando a mi cliente Redes sociales Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes Categorías de relaciones con clientes Bibliografía

____________ 7

____________ 45

____________ 83

__________ 107

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__________ 129

5.

FUENTES DE INGRESO

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Generalidades Fuentes de ingreso Tipos de fuentes de ingreso - ejemplos Estrategias de fijación de precios Bibliografía

6.

ACTIVIDADES CLAVE

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Generalidades Categorías de las actividades clave Ejemplos típicos Reflexiones Cuadro resumen Bibliografía

7.

RECURSOS CLAVE

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Generalidades Categorías de los recursos clave Ejemplos típicos Reflexiones Cuadro resumen Bibliografía

8.

SOCIOS CLAVE

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Generalidades El análisis de los stakeholders La teoría de los stakeholders El ámbito de las relaciones con los socios clave Mapeo de stakeholders Cooperación, trabajo en redes y alianzas estratégicas Bibliografía

__________ 135

__________ 151

__________ 165

3

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4

9.

ESTRUCTURA DE COSTOS

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Generalidades y objetivos ¿Qué es la estructura de costos? Tipos de estructuras Características de las estructuras Reflexiones Cuadro ejemplo Bibliografía

__________ 189

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PRÓLOGO Daniel Diez Canseco Terry

En el Perú, son 200,000 jóvenes los que se integran anualmente a la PEA del cual un gran porcentaje posee estudios técnico-superiores completos e incompletos. El 40% de las Mypes formales han sido creadas por jóvenes menores de 30 años. Según un estudio del Colectivo Integral de Desarrollo (CID) sólo el 4.1% del joven empresario Mype tiene estudios universitarios completos. Son los jóvenes que deciden por la carrera empresarial por convicción, son los emprendedores por oportunidad. Según el BID (año 2011), el 27% de la PEA urbana en el Perú posee educación universitaria, tasa comparable con la de países desarrollados. El indicador de años de escolaridad ubica al Perú en el quinto lugar de la región dentro de una muestra de veinte países. Uno de cada tres emprendimientos es motivado por razones de necesidad, vale decir, el 67% son creadas por personas que buscan aprovechar una oportunidad de negocio (Global Entrepreneurship Monitor, Perú: 2011). En otros países donde se desarrolla el espíritu empresarial desde etapas escolares iniciales, se ha logrado formar empresarios por oportunidad con visión internacional, que saben integrarse en clústeres y asociaciones de empresas y que a través de la investigación e innovación han logrado desarrollar un producto/servicio único en su comunidad a partir de un modelo de competencias empresariales. La firma de los TLC´s y los retos del comercio internacional con los países del APEC, CEE, Mercosur y la Alianza del Pacífico, requiere de un nuevo tipo de empresario con visión internacional y mayores competencias tanto para la competencia internacional como local. Un empresario que sepa asociarse, integrar clústeres, innovar, desarrollar tecnología, identificar mercados y oportunidades; es decir un empresario por Oportunidad global cuyas ventajas estén claramente identificadas para competir en el mercado internacional. Los estudios del GEM (Global Entrepreneurship monitor) sobre emprendimiento en el Perú nos coloca en un lugar privilegiado en el ranking de formación de em-

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prendedores pero la realidad nos indica que nuestros emprendedores a pesar de su creatividad, tienen deficiencias en el manejo eficaz y eficiente de sus empresas. Ese es el sentido de esta separata del emprendedor, darle las herramientas y competencias que el emprendedor por oportunidad peruano requiere hoy para el conocimiento de nuevas técnicas que le permitan identificar oportunidades de mercado, formular y evaluar las viabilidades de un proyecto de inversión y manejar todas las opciones para la búsqueda de financiamiento. La identificación del mercado meta a atender, la propuesta de valor diferencial del proyecto, los canales adecuados de comunicación y el uso de tecnología de vanguardia (matriz Canvas). El ecosistema de emprendimiento peruano presenta nuevos actores donde el Estado a través del Fondo para la ciencia y tecnología (Fincyt) viene impulsando el fortalecimiento de las incubadoras de Startup´s a nivel nacional, lo cual plantea un reto para las instituciones de educación superior público-privadas en cuanto a la formación de emprendedores por oportunidad y al desarrollo de incubadoras para el crecimiento de emprendedores de alto impacto. La Universidad San Ignacio de Loyola a través de su Centro de Emprendimiento (CEUSIL) viene promoviendo su programa de Incubación “USIL-Incuba” donde los ganadores del Concurso “StartUp USIL” logran acceder a los beneficios de ser incubados y asesorados por una red de mentores de primer nivel. Asimismo, se les facilitará el acceso a una red de ángeles inversionistas y al mercado de capitales público-privados para la capitalización de sus emprendimientos. Los emprendimientos dinámicos son proyectos innovadores que están en capacidad de crecer de manera rentable, rápida y sostenible en el tiempo, es decir, que tienen alto potencial de crecimiento que puede deberse a la calidad de su equipo emprendedor, la mejora de una buena idea existente, o porque interviene en nichos de oportunidades no cubiertos. Los emprendimientos dinámicos no están necesariamente basados en conocimiento sofisticado, además generan alto valor agregado y pueden diferenciarse de otros porque tienen un modelo de negocio, producto o servicio innovador que les da una ventaja competitiva –puede ser tecnológica o no – para convertirse en una mediana empresa. Este tipo de negocios están en condiciones de reinvertir y de registrar un nivel de ventas significativo en una década, además crecen por encima de la media de su sector. (Fuente: Ruta N, Medellín, Centro de innovación y negocios).

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CAPÍTULO 1

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES DECIO RUBIO URRELO

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SEGMENTACIÓN DE CLIENTES 1.1 CONCEPTOS BÁSICOS Mercado: Es el lugar donde convergen un conjunto de agentes ofertantes y demandantes que participan en la compra y/o venta de bienes y/o servicios, sea en un espacio físico o en un lugar virtual. Estudio de Mercado: Es el conjunto de análisis, métodos y técnicas que permiten obtener información del macro entorno y del micro entorno en el que se desenvuelven los agentes económicos involucrados en un proyecto de inversión. La investigación de mercados es parte del estudio de mercado. Objetivos del estudio de mercado: -

Identificar las variables de demanda y oferta del mercado: Se debe realizar un análisis de las principales variables que pueden afectar el comportamiento tanto de la demanda como de la oferta del producto o servicio del proyecto en la economía, sea a nivel local o a nivel internacional. Las variables explicativas suelen ser el precio, la cantidad, el ingreso disponible, entre otras.

-

Cuantificar la demanda de mercado para el proyecto: El procedimiento consiste en determinar que parte de toda la demanda existente en el mercado correspondiente, podrá cubrir el proyecto. Para lograr tal estimación se procede a llevar a cabo una serie de técnicas que luego revisaremos.

-

Analizar los submercados del proyecto: Los submercados del proyecto son el mercado potencial, el mercado disponible, el mercado efectivo y el mercado objetivo tanto para el mercado local como para el mercado internacional.

-

Identificar información relevante para la construcción del flujo de caja del proyecto: La idea es trabajar con información que sea cuantitativamente relevante, es decir no detenerse en información no significativa, pues se perdería tiempo.

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Macro entorno: Está conformado por el entorno macro económico, político-legal, socio-cultural, tecnológico, y ambiental. Son variables que tienen influencia sobre el proyecto, a favor o en contra, sobre las cuales el proyecto no tiene ninguna influencia. Oferta: Es la cantidad de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Se expresa en unidades físicas, por ejemplo: toneladas, kilos, litros, galones, unidades, etc. La oferta es realizada por los productores o comerciantes. Demanda: Es la cantidad de bienes y servicios que se demandan en el mercado. La demanda es realizada por los consumidores, que pueden ser personas naturales o jurídicas. Canal de Comercialización: Es el agente mediante el cual un productor hace llegar su producto al mercado. Los canales de comercialización pueden ser varios en el caso de algunos productos. Existen proyectos que no tienen canal de comercialización, pues este se realiza en el propio local, por ejemplo: un restaurante.

Fuentes de Información Fuentes secundarias: Son aquellas que han sido elaboradas por terceros. Debe verificarse la información de terceros, para que podamos trabajar con datos confiables. Son las publicaciones que ya existen al momento de realizar el estudio. Generalmente son de fácil acceso. Se obtienen rápidamente. Usualmente son de bajo costo. Para el mercado local Entidades Públicas: INEI (www.inei.gob.pe), ministerios, Banco Central, SBS, Conasev, Prompex, INEI, BCR, etc. Entidades Privadas: Asociaciones o gremios, Bancos, Revistas especializadas, Internet, Tesis de grado, etc. Algunos enlaces de importancia: MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS GRUPO APOYO CPI INST. NAC.ESTADISTICA E INFORMATICA

www.mef.gob.pe www.apoyo.com www.cpi.com.pe www.inei.gob.pe 9

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BANCO CENTRAL DE RESERVA PROMPERU PROMPEX MINISTERIO DE COMERCIO Y TURISMO MERCADO DE VALORES PERUANO MINISTERIO DE AGRICULTURA PORTAL DEL ESTADO PERUANO SUNAT ADUANAS ADEX CONSEJO NACIONAL DEL AMBIENTE COMUNIDAD ANDINA MINISTERIO DE SALUD Mº TRANSPORTES Y COMUNICACIONES ESTADISTICAS INVERSION EXTRANJERA INDECOPI ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL TRABAJO

www.bcrp.gob.pe www.promperu.gob.pe www.prompex.gob.pe www.mincetur.gob.pe www.conasev.gob.pe www.minag.gob.pe www.peru.gob.pe www.sunat.gob.pe www.aduanet.gob.pe www.adexperu.org.pe www.conam.gob.pe www.comunidadandina.org

www.minsa.gob.pe www.mtc.gob.pe www.proinversion.gob.pe www.indecopi.gob.pe www.oit.org.pe

Para el mercado internacional Provienen de diversas fuentes: Entidades Públicas: (www.aduanet.gob.pe), (www.digesa.sld.pe).

Prompex Dirección

(www.prompex.gob.pe), general de salud

Aduanas ambiental

Entidades Privadas: Asociación de exportadores del Perú (www.adexperu.gob.pe), Trade map (www.trademap.net), Product maps (www.pmaps.org). Fuentes primarias: Son aquellas que son obtenidas por los integrantes o investigadores del propio proyecto. Las técnicas que suelen utilizarse son: el focus group, la entrevista de profundidad, y las encuestas. Son aquellas que se obtienen a partir del proyecto que se investiga, directamente por el grupo investigador, es una información nueva, que antes no existía en el mercado. Es obtenida directamente, elaborada en forma particular para el problema por resolver o la oportunidad de negocio que se quiere aprovechar. Los emprendedores deben participar en su obtención.

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La investigación de mercados Se procede a realizarla en dos etapas o fases, la exploratoria y concluyente. Fase Exploratoria: Se suele realizar buscando en principio información de fuentes secundarias, luego se procede según corresponda a realizar entrevistas de profundidad, y/o focus groups. Fase Concluyente o Descriptiva: Con la información recogida o levantada en la fase exploratoria, se procede a elaborar y aplicar las encuestas, según el tipo de población en estudio. El proceso de investigación de mercados • • • •

Planeación: Definir la oportunidad, propósitos y objetivos. Preparación: Diseño de la investigación: Técnicas de investigación. Diseño muestral, redactar cuestionarios y/o guía de pautas. Trabajo de campo: Recopilación de los datos. Procesamiento y análisis de los datos: Diseñar códigos y codificar las preguntas abiertas, tabular la información, generar cuadros y gráficos estadísticos, analizar los resultados.

Técnicas de investigación Técnica del focus group: Es una dinámica grupal, permite la generación de nuevas ideas, los resultados carecen de representatividad estadística. Moderado: Debiera ser un especialista en el tema Características: Homogéneos, según el perfil predeterminado Número de integrantes: Promedio entre 8 a 10 personas Duración: Promedio de 90 minutos Instrumento de trabajo: Guía de pautas Función principal: Permitir la interrelación en forma espontánea Ambiente físico: Sala de espejo ciego Registro: A través de vídeo o grabación Técnica de la entrevista de profundidad:

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Es una técnica de entrevista individual presencial, que se les suele realizar a expertos en un tema. Duración : Lugar de realización : Guía de pautas : Entrevistador : Registro de información :

Una hora en promedio Generalmente lo indica el entrevistado Semi estructurada Persona con experiencia en el tema Grabación

Técnica de la encuesta: La encuesta es la recopilación de datos producto de las entrevistas a personas. En cualquier encuesta se entrevista a consumidores, compradores, distribuidores, proveedores y toda persona que tenga la información que se necesite obtener para la investigación de mercado. - Preguntas que no deben faltar en una encuesta Preguntas de filtro, preguntas de aceptación, sobre frecuencia de compra, sobre cantidad de compra por vez, sobre gasto promedio, sobre la mezcla comercial, y además datos de control. Estimación de la población y muestra Determinación de la población (N) Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico < de 30 30 a 40 40 a 50 > de 50 A

B

C

D

E

N = Universo * diferentes porcentajes de segmentación El universo viene a ser el total de habitantes de una determinada área geográfica. Los criterios de segmentación se expresan en porcentaje.

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Cuantificación de la demanda del proyecto Para cuantificar la demanda empezaremos por realizar la segmentación de mercados que consiste en dividir el mercado total (personas o familias con características comunes), en función de criterios demográficos, psicográficos, conductuales, y otros cuantificables, con el objeto de filtrar en forma coherente desde el universo hasta la población a estudiarse. Se toma una muestra (personas o familias) de dicho mercado segmentado para aplicar una encuesta cuyos resultados permiten cuantificar la demanda del proyecto y realizar las proyecciones de ventas. En la lámina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas cuyas edades estén entre 40 a 50 años, y que pertenecen al nivel NSE C, ese sería el mercado al cual se dirige el proyecto, al cual se le denomina mercado potencial. Determinación de la muestra (n) Para Población Infinita: Para Población Finita:

n = Z2 . P. Q / E2 n = ( P.Q ) / (E2 / Z2 + P.Q / N )

Donde: Es el criterio de confianza: al 95%
1.962 Z2 : P : Es el atributo a favor: el estándar es 50% = 0.50 Q : Es el atributo en contra: es (1 – p) Es el criterio de tolerancia: el estándar es 5%
0.052 E2: El tamaño de la muestra se puede ajustar con el resultado de la pregunta filtro de la encuesta piloto. Los Mercados del Proyecto (en número de habitantes o unidades) - Mercado Potencial (N): a. Mercado local Es la resultante de la segmentación de mercado realizada. Este criterio se aplica tanto para mercado local, como para mercados exteriores (exportación). El tamaño de muestra se determina tomando como fuente al mercado potencial (N).

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b. Mercado Internacional b.1 Consumo aparente (Cap): Este criterio se aplica para determinar el tamaño del Mercado Potencial (N) en el país de destino expresado en unidades físicas o en unidades monetarias. Cap = Producción Mercado Exterior + Importaciones del Producto en el mercado exterior – Exportaciones del país de origen b.2 Consumo aparente per-cápita (Cpc): Cpc1 = Consumo aparente / Habitantes Cpc2 = Consumo aparente / Mercado Potencial - Mercado Disponible: Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado potencial ciertos filtros (preguntas iniciales de la encuesta) para identificar el conocimiento del producto o servicio a ofrecer por parte del público objetivo. Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado potencial o consumo aparente del producto en el país de destino (Cap) el porcentaje que representa la cuota del país de origen (importación del producto del país de origen versus el total importado) en el país de destino. - Mercado Efectivo: Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el resultado de la pregunta de la encuesta referida a la aceptación del producto o servicio ofrecido. Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el porcentaje que representa la cuota del proyecto (exportación del proyecto versus el total exportado al país de destino). - Mercado Objetivo: Es la resultante de aplicar al mercado efectivo (número de habitantes o unidades) un porcentaje asignado en forma arbitraria, con criterio conservador, usualmente no mayor al 5% en el último año del horizonte de evaluación del proyecto. Así mismo, debe tenerse en cuenta que la tasa de crecimiento anual de las ventas no debe exceder del 5%, considerando tanto el crecimiento vegetativo como el cre14

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cimiento por el esfuerzo de marketing que se realice. Este criterio se aplica tanto para el mercado local, como para el mercado exterior (exportación). Proyección del mercado objetivo y ventas: Una de las técnicas que se aplica es el método de regresión lineal simple (*) con el objeto de extrapolar la tendencia del crecimiento poblacional y luego poder proyectar el Mercado Objetivo y Ventas. Cuando el método de regresión lineal simple no es viable, se optará por el método de la tasa de crecimiento, la cual puede ser la tasa promedio intercensal, o la tasa promedio interanual; seleccionando siempre la menor, para ser más conservadores en la proyección. Cabe señalar que el método de regresión lineal se puede aplicar cuando contemos con doce o más datos, caso contrario debemos trabajar con la tasa promedio interanual. (*) Método de regresión lineal simple: Los modelos causales y series de tiempo Estas dos fórmulas se utilizan para estimar los parámetros de una ecuación lineal (y = a + bx), bajo el método de regresión simple. Parámetros

a = y − bx

Coeficiente “a”

Coeficiente “b”

b=

n∑ xy − ∑ x∑ y n∑ x2 − (∑ x)2

Estas fórmulas son útiles para realizar cualquier tipo de proyección, siempre y cuando la tendencia sea lineal, así se pueden proyectar los habitantes, las ventas, los precios, los volúmenes de producción, las exportaciones, el tipo de cambio, la inflación, etc. Coeficiente de determinación

[n∑ xy − ∑ x ∑ y ] = [n∑ x − (∑ x) ]* [n∑ y − (∑ y ) ] 2

r

2

2

2

2

2

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Este coeficiente se utiliza para validar la bondad de la ecuación de regresión a aplicarse para efectuar las proyecciones. Ejemplo: Proyección de Habitantes. A continuación se presentan los habitantes de cinco distritos pertenecientes a Lima Metropolitana. Se pide estimar los habitantes, el universo, para los próximos años. A continuación se presenta la data histórica, donde x = años (variable tiempo), y = número de habitantes por distritos: AÑOS

SAN BORJA

SAN MIGUEL

SURCO

SAN ISIDRO

MIRAFLORES

01

99947

117488

200732

63004

87113

02

103430

121556

210351

63055

86929

03

106912

125624

219970

63106

86744

04

109275

126767

224831

62185

86449

05

111690

127921

229800

61277

86155

06

114163

129088

234888

60380

85865

07

116637

130254

239977

59482

85574

08

119110

131421

245065

58585

85284

09

115645

130091

250357

57915

83676

10

112280

128774

255762

57252

82099

11

109013

127471

261285

56597

80551

12

105841

126181

266926

55949

79033

13

102762

124904

272690

55309

77543

Se ha procedido a realizar el cálculo de la regresión correspondiente, aplicando el método de regresión lineal simple por tratarse de habitantes, cuya tendencia suele ser moderada. A continuación se presentan los resultados de las regresiones: Variables

Coef determinación Calificación Parámetro "a" Parámetro "b" Tasa intercensal Tasa interanual

SAN BORJA

SAN MIGUEL

4,72%

24,22%

Rechazar

Rechazar

SURCO 99,22% Viable

SAN ISIDRO 98,26% Viable

200050,03846 5626,192308

64586,3846 -720,076923

MIRAFLORES

85,83% Rechazar

0,2317%

0,5114%

-0,9650%

0,2688%

0,5234%

-0,9620%

Se recomienda aceptar regresiones cuyo coeficiente de determinación sea no menor a 90%. Cabe señalar que el método de regresión lineal se puede aplicar cuando contemos con doce o más datos, caso contrario debemos trabajar con la tasa promedio interanual. 16

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Cuando el método de regresión lineal simple no es viable, entonces optamos por el método de la tasa de crecimiento, la cual puede ser la tasa promedio intercensal, o la tasa promedio interanual; seleccionando siempre la menor, para ser más conservadores en la proyección. Luego, con los criterios indicados procedemos a realizar la estimación de los habitantes de cada distrito, el universo, para los años futuros a la data. Años

01 0 03 04 05 06 07

SAN BORJA

SAN MIGUEL

SURCO

SAN ISIDRO

MIRAFLORES

103000 103239 103478 103718 103958 104199 104441

125543 126185 126830 127479 128131 128786 129444

278817 284443 290069 295695 301322 306948 312574

54505 53785 53065 52345 51625 50905 50185

76797 76058 75327 74602 73884 73173 72470

1.2 CASOS APLICATIVOS: ESTIMACION DE MERCADO LOCAL y PROYECCIÓN DE VENTAS CASO 01: EJEMPLO DE SEGMENTACIÓN (NIVEL BÁSICO): A continuación, como ejemplo se presenta el “universo”, así como el mercado potencial de cierto producto o servicio, cuyo nicho de demandantes, en una primera hipótesis, corresponde a personas del nivel socio económico NSE C, y cuyas edades fluctúan entre los 40 y los 50 años. Como se puede apreciar en el gráfico, el “universo es el todo”, en este caso son todas las personas, habitantes, o la masa que frecuenta cierto lugar geográfico o virtual. UNIVERSO (U): Personas de todas las edades, y de todos los niveles socioeconómicos. Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico < de 30 30 a 40 40 a 50 > de 50 A

B

C

D

E

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CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL MERCADO POTENCIAL (MP): Solamente las personas de 40 a 50 años, y exclusivamente del NSE C

En la lámina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas cuyas edades estén entre 40 a 50 años, y que pertenecen al nivel NSE C, ese sería el mercado al cual se dirige el proyecto, al cual se le denomina mercado potencial.

CASO 02: BUZOS TÉRMICOS1 Se pide cuantificar el mercado potencial, disponible, efectivo y objetivo, así como las ventas expresadas en dinero para los próximos 5 años para un proyecto de inversión que espera colocar buzos térmicos para faenas deportivas. Se tiene pensado colocar dichos buzos a personas de sexo femenino, cuyas edades fluctúen entre los 15 a los 39 y que además pertenezcan al NSE A, a un precio de $4.50 al punto de venta sin IGV. Como datos de fuentes secundarias se ha obtenido que las personas de sexo femenino representan el 51% de la población en estudio y que el NSE A es del equivalente del 2.8%. La tasa de crecimiento del segmento de población con que se trabaja se estima sea de 1.2% para el año 2008, con incrementos de 0.5% anual. Se asume que los buzos se reponen en forma automática cuando se desgastan a los 20 usos. A continuación se presentan los habitantes de cierta zona según edades: Total de Habitantes (año actual) 10-14:

1,950,000

15-19:

1,778,235

20-24:

1,746,864

25-29:

1,662,549

30-34:

1,572,941

35-39:

1,537,731

40-50:

1,420,540

50-60: Universo

1,380,750 13,049,610

PARTE DEL CUESTIONARIO (año actual) (Con Respuestas en %) 1. ¿Practica algún deporte? Sí (60%) No (40%) 2. ¿Cuál de los siguientes deportes practica? Aeróbicos (25%) Footing (30%) Gimnasio (10%) Otros (35%) 3. ¿Utiliza un Buzo térmico para practicar dicho deporte? Si (80%) No (20%) 1

Todos los casos fueron desarrollados por el Eco. Decio Rubio Urrelo

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4. ¿Cuántas veces a la semana practica dicho deporte? Todos los días:(10%) 5 veces:(15%) 3 veces:(35%) 1 vez:(40%) 5. En el caso que le demuestre la conveniencia de utilizar un buzo térmico, ¿qué probabilidad hay de que lo adquiera? Alta: (10%) Mediana: (15%) Regular: (40%) Baja: (20%) Ninguna: (15%) SOLUCIÓN: Demanda presente (año actual) El mercado potencial (MP) se estima con la siguiente ecuación o fórmula: MP = Universo * criterios de segmentación En el presente caso, se ha procedido a aplicar los criterios de porcentaje de edades entre 15 a 39 años (63.59%), de género femenino (51%), y de nivel socioeconómico "A" (2.8%), obteniendo los siguientes resultados: MP = (13,049,610)*(63.59%)*(2.80%)*(51%) = 118,500 personas Luego, hemos procedido a estimar el mercado disponible (MD), aplicando las respuestas de las preguntas filtro: MD = MP * preguntas filtro 1. ¿Practica algún deporte?

Sí (60%) No (40%)

2. ¿Utiliza un Buzo térmico para practicar dicho deporte? Sí (80%) No (20%) De la aplicación de las respuestas, de las preguntas filtro hemos obtenido lo siguiente: MD = (118,500)*(60%)*(80%) = 56,880 personas El mercado efectivo (ME), se ha estimado a base de la pregunta de aceptación . ME = MD * pregunta aceptación. 3. En el caso que le demuestre la conveniencia de utilizar un buzo térmico, ¿qué probabilidad hay de que lo adquiera? Alta: (10%) Mediana: (15%) Regular: (40%) Baja: (20%) Ninguna: (15%)

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CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

El resultado obtenido ha sido el siguiente: ME = (56880) * (10%) = 5,688 personas El mercado objetivo (MO), lo hemos definido como aquel que representa el 5% del mercado efectivo: MO = ME * 5% Obteniéndose el siguiente resultado: MO = (5688) * (5%) = 284 personas (clientes) Luego, hemos procedido a estimar el consumo per cápita (CPC) anual, ponderando las respuestas obtenidas de la pregunta sobre frecuencia: 4. ¿Cuántas veces a la semana practica dicho deporte? Todos los días:(10%) 5 veces:(15%) 3 veces:(35%) 1 vez:(40%) % Frecuencia Ponderación 10% 7 0.7 15% 5 0.75 35% 3 1.05 40% 1 0.4 veces por semana 2.9 número de semanas 52 veces al año 150.8 numero de usos 20 CPC = 7.54 El número de veces que se practica deporte al año, se obtiene de multiplicar el número de veces que se practica deporte a la semana por el número de semanas que contiene un año, es decir: 2.9 * 52 = 150.8 veces al año y el consumo per cápita anual, de dividir el resultado anterior entre el número de veces que puede ser utilizado un buzo sin que se deteriore, que en este caso es de 20 utilizaciones en promedio, luego de las cuales ya no sirve para lo que fue diseñado, obteniéndose 7.54 buzos al año por persona. Luego, la demanda del proyecto expresada en unidades físicas, se estima multiplicando el mercado objetivo por el consumo per cápita hallado, así tenemos: Demanda (unid) = MO * CPC Demanda (unid) = (284) * (7.54) = 2144 buzos/año y las ventas expresadas en unidades monetarias son: 20

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Ventas ($) = Ventas unid * Precio venta al canal sin IGV Ventas ($) = (2144) * (4.5) = $ 9,649.69 Cabe señalar que en el año 2007, existe demanda pero no se realizan ventas Demanda Futura (próximos 05 años) Para hallar la demanda futura de los diversos mercados, se sigue el mismo procedimiento, así tenemos: Mercado s Universo MP M D ME MO

Año 01 1.20% 13206205 0.908% 119922 48.00% 57563 10 575 % 6 5.00% Facto r

frecuencia Ventas (unidades)

Año 02 1.70 % 13430711

Año 03 2.20 % 13726186

Año 04 2.70 % 14096793

121961 58541 585 4 5.00 %29 3 7.5 4 220 7

124644 59829 598 3 5.00 %299

128009 61444 614 4 5.00 %30 7 7.54

28 8 7.5 4 217 0

7.5 4 225 6

231 6

Año 05 observaciones 3.20 crecimiento vegetativo % 14547891 persona 132105 spersona s 63411 persona spersona 634 1 s participacion de mercado 5.00 % %31 persona 7 sbuzos/año 7.5 4 239 buzos 1

El precio de venta es al canal, es decir, al intermediario, es sin considerar IGV Ventas ($)

4.5

$ 9,765

$ 9,932

$ 10,150

$ 10,424

$ 10,758

CASO 03: VILLA AZUL El proyecto Villa Azul está evaluando el lanzar al mercado un nuevo producto: “Filete de lenguado en aceite de oliva”, cuya presentación envasada tiene un peso neto de 200 grs. El mercado seleccionado es Lima Metropolitana, la cual concentra una población de 10’540,000 habitantes al año cierre del año pasado. En los últimos 6 años, el crecimiento histórico de la población limeña ha sido de 1,25%; 1.27%; 1.30%; 1.32%; 1.35% y 1.37% hasta el cierre del año pasado. Se considera que en Lima Metropolitana, las familias, en promedio, están integradas por 4.2 personas, manteniéndose este promedio hasta la fecha. El segmento considerado pertenece a los niveles A2: 3.4%, B: 22% y C1: 34.87% del

21

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

total existente de familias en Lima Metropolitana. La participación de mercado esperada es de 5% constante. A continuación se presentan parte de los resultados obtenidos al aplicar la encuesta en el presente año. 1. ¿Sra., su familia consume productos marinos envasados? Si 78% No 22 % 2. De las siguientes presentaciones, indique la preferencia de su familia. Lomito de Atún 22 % Filete de lenguado 47 % Grate de Sardina 25 % Sardina en conserva 6% 3. ¿Usted, compraría una nueva presentación de “Filete de lenguado en aceite de oliva”? Si 42 % Posiblemente si 12 % Tal vez 10% Indiferente 20 % No 16 % 4. ¿Cuál es el lugar de compras elegido por Usted? Supermercados 35 % Puestos de mercado 30 % Bodegas 12 % Centros Mayoristas 23 % 5. Sra., ¿nos indicaría posible consumo mensual familiar de “Filete de lenguado en aceite de oliva”, expresado en unidades como conservas? 1a Consumidor Fabricante -----> Mayorista -------> Detallista -------> Consumidor Habitualmente, los canales de distribución cortos son considerados como los que llevan a un precio de venta más barato y los canales de distribución largos son los que conducen a un precio de venta elevado. Sin embargo, esto no siempre se cumple, puesto que puede suceder que los productos comprados directamente del fabricante (por ejemplo el vino o cava a una bodega en origen) tengan un precio de venta superior al de un establecimiento comercial. Canal de distribución indirecto para una empresa “SUPERSONIC” dedicada a la fabricación de televisores

91

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

-

El canal largo cuenta con más de un intermediario (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, entre otros.) La mayoría de productos de consumo, sobre todo los productos de conveniencia o de compra frecuente pertenecen a este canal. Los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación también forman parte de este tipo de canal. Largo

Fabricante ------> Mayorista -------> Detallista -------> Consumidor Habitualmente, los canales de distribución cortos son considerados como los que llevan a un precio de venta más barato y los canales de distribución largos son los que conducen a un precio de venta elevado. Sin embargo, esto no siempre se cumple, puesto que puede suceder que los productos comprados. directamente del fabricante (por ejemplo el vino o cava a una bodega en origen) tengan un precio de venta superior al de un establecimiento comercial. 1.4

FACTORES

Factores que intervienen en la elección de un canal de distribución Algunos de los diversos factores existentes que influyen en la elección de un canal de distribución son: • •

• •

92

Mercado: conformado por personas u organizaciones que tienen necesidades insatisfechas, cuentan con dinero para gastar y tienen la voluntad de gastarlo. Producto: compuesto por un grupo de atributos tanto tangibles como intangibles el cual abarca el empaque, el color, la calidad y marca, a todo esto también se le debe añadir los servicios y la reputación del vendedor. El producto es también un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. Intermediarios: es el enlace que une a los fabricantes con el cliente final del producto (servicios, disponibilidad, política) Compañía: es una institución formada por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes que tienen el fin de satisfacer a sus clientes. (servicios, control, administración, recursos financieros).

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Relaciones entre empresas de un canal de distribución También se puede clasificar según la relación existente entre las empresas que forman parte de la distribución: •

Canales de conexión horizontal: cuando las empresas participantes ejecutan una función parecida en la cadena de distribución; por ejemplo, aquí tenemos a un centro comercial con multitud de minoristas. Canal de distribución horizontal para una empresa “CHIPS” dedicada a la fabricación de snacks que tiene puntos de venta masivas.

• Canales de conexión vertical: es para empresas que no ejecutan las mismas funciones dentro de la distribución.

Canal de distribución vertical para una empresa “TEC” dedicada a la fabricación de autos de lujo que tiene puntos de venta exclusivos

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Ejemplos de este tipo de canales • Directos: bancos, seguros, industriales, cupón ONCE, etc. • Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc. • Largos: Hostelería, tiendas de barrio, etc. • Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc.

FUNCIONES ESTRATEGICAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Función estratégica de los canales de distribución. Flujos en la red de distribución. Canales director, indirectos cortos, indirectos largos. Importancia de los intermediarios. Tipos de distribución: intensiva, selectiva, exclusiva. Cobertura física. Ponderada. Conflicto entre canales (entre niveles, redes, etc.) Casuística. Franchising: concepto, tipos (master, standard, corner), beneficios para las partes y del sistema, aspectos jurídicos, impositivos y laborales. Mitos del franchising. El franchising en el interior del país. Casuística. ELECCIÓN DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN Criterios de elección de una red de distribución: características de mercado, de productos, del tipo de compra, de la empresa. Análisis de costos, riesgos y beneficios. Análisis financieros, de seguridad y de marketing. Método de puntuación de criterios ponderados. Método de ordenación por preferencia jerárquica. Análisis multicriterios. Casuística. Estrategias verticales coordinadas. Alianzas estratégicas de canales. Pools de compra y venta. Asociaciones flexibles. Coaliciones para uso conjunto de marcas. FORMATOS COMERCIALES Formatos comerciales: definición. Department stores, Hard discounts: funciones, tipos de compras asociadas, estrategias básicas. Hard discounts hard y soft, estrategias de comunicación. Factorys. Home Centers. Shopping centers: tipos (fashion, speciality centers, power center, festival center, open malls, outlet malls, neighborhood centers). El cliente interno, motivaciones de visita y compra. Los "momentos de verdad" entertainment centers, avenidas, minimarkets, drugstores. Tendencias en el comportamiento del consumidor y su implicancia en los formatos tradicionales, alianzas estratégicas entre formatos. 94

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

CANALES INTERACTIVOS Marketing directo: concepto. Bases de datos: origen, funciones. Origen de las líneas (criterios de selección) cruce de listas. Aspectos legales y culturales. Perfil psicográfico de los mejores prospectos. Modelo de maximarketing. Casuística. Telemarketing de entrada (in bound), de salida (out bound) Cybercomercio: características, ventajas y desventajas. Características del consumidor ende la web. Motivaciones de un sitio de web: banners: estrategias de impacto. Formas de pago en la red. Medición de los efectos de una marca en la web. Tendencias. GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Gestión de aprovisionamiento: importancia estratégica. Costos involucrados. Punto óptimo de pedido según la situación de demanda. Stocks de seguridad. Rupturas de stock: su riesgo estratégico. El consumidor frente a las rupturas de stock. Centros de distribución: concepto, sectores que los emplean, ventajas. Alianzas en la cadenas de valor proveedores - clientes. Just in time. Ratios e índices: medio, rotación, rentabilidad bruta, cálculos de precios de venta. MARKETING DE ENTRADA Marketing de entrada: concepto, casuística. Concepto de clientes flux, semiflux, traffics, traffic inducido. Centros de distribución flux, semiflux-traffic y traffic-flux. Crecimiento online y en área. MARKETING DE SALIDA Merchandising del fabricante y del distribuidor. Fases del merchandising del distribuidor: estudio de mercado, distribución de supervisones de venta, concepción del establecimiento (flujo o circulación), gestión de coeficientes de ocupación de suelo, disposición de familias de productos, implantación de productos (vert. u hor): ventajas de cada sistema. Rendimiento de lineales. Lineal mínimo por familia de producto. Ruptura de stock: comportamiento skip y switch Amplitud y profundidad de góndola. Claves de lectura y criterios de comparación en un lineal. Cabeceras de góndola: definiciones, técnicas. Estrategias de productos complementarios (paquetes, subsidios cruzados) EL ROL DE LAS MARCAS Y LA COMUNICACIÓN DEL EMBLEMA Comunicación del centro de distribución: concepto de claim y slogan. Líderes y challengers, la lucha comunicacional. Imagen percibida, determinante. El efecto de legitimidad y origen. Las marcas del distribuidor: orígenes, tipos (blancas, propias, contramarcas,private labels, etc) Su rol en el proceso de 95

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negociación distribuidor- proveedor. Mercados de preferencia absoluta, relativa y transparente. Casuística. Motivos de compra de las marcas del distribuidor. Calidades percibidas. Tendencias. 1.5

EJEMPLOS (Virtual / Servicios / Industria)

1.

Ejemplo: Canales de Distribución y Publicidad Virtuales (Electrónico)

Caso: SEA. Empresa de Servicios Educativos Virtuales relacionados con la Gestión Empresarial y los Negocios. Soluciones de Excelencia Académica (SEA) es una empresa peruana que cuenta con una oficina ubicada en Lima. La empresa brinda diplomados y cursos de especialización en gestión empresarial y negocios, en la modalidad virtual. La cual, cuenta con importantes alianzas estratégicas que le permiten otorgar certificaciones internacionales a nombre de las más reconocidas universidades y escuelas de negocios del mundo. Los diplomados y cursos son desarrollados a través de una plataforma virtual mediante medios visuales y auditivos, en la cual los alumnos pueden interactuar con los docentes y sus compañeros para realizar consultas, absolver dudas sobre los cursos y sus contenidos, compartir información, y ampliar su red de contactos. Los estudiantes deben ser proactivos, amantes de las TIC’s y capaces de manejar sus tiempos, ya que de ellos depende el tiempo para organizarse en estudiar y realizar las tareas dadas, para resolver exámenes y enviar trabajos en un límite de tiempo establecido. Por ello, SEA ha definido que su target está conformado por hombres y mujeres del sector ejecutivo, cuyas edades oscilan entre 25 a 60 años, con niveles de ingreso medio-alto y de los NSE A, B y C1. Que hayan culminado estudios de pre-grado y desempeñen funciones directivas o en el área administrativa en empresas privadas y públicas y que tengan deseo de fortalecer sus competencias profesionales. Con actitud de adquirir conocimientos actualizados de calidad internacional, para aplicarlos de manera eficaz en su vida cotidiana y laboral, ahorrando tiempo, distancia y costos. Sin embargo, además de este segmento, SEA también cuenta con una gran aceptación en el sector de las empresas privadas y públicas que buscan capacitación 96

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administrativa de calidad internacional para su personal; con ahorro de tiempo, distancia y costos. En la actualidad, la empresa se ha trazado el objetivo de incrementar su participación de mercado, por lo que viene desarrollando estrategias de desarrollo de mercado y de penetración en el mercado. Considerando que usted es un experto en marketing, SEA ha solicitado su asesoría, pues desea saber cuáles son los canales más adecuados para la distribución y publicidad de sus Productos, que garanticen el logro de su objetivo empresarial. A continuación las matrices de solución del presente caso: Enfoque 1, Matriz General. Producto

Segmentos o Canales Público Objetivo Distribución Plataforma virtual a través de: Computadoras. Laptops. Personas Natu- Tablets. rales Smartphones. Correo electrónico.

Publicidad Periódicos (El Comercio, Perú 21) Diarios y Revistas especializados (Gestión, etc.). Oficina, teléfonos de contacto y correo de SEA. Diplomados y Página web, FaceCursos Virbook y Twitter. tuales Plataforma virtual Impulsadores de a través de: Venta (Marketing B2B). Computadoras. Personas Jurídi- Laptops. Mailing. cas o Empresas Tablets. Oficina, teléfonos de contacto y correo de Smartphones. Correo electrónico. SEA. Página web.

Comentario: Se debe tomar en cuenta otras características de los segmentos para hacer una adecuada elección de los canales. Por ejemplo, en el caso de las personas naturales, que pertenecen 97

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a los NSE: A, B y C1, según una reciente investigación de lectoría de diarios se dieron resultados de que leían los periódicos anteriormente relacionados y que están ligados al prototipo del negocio. Además es de conocimiento que el Diario Gestión, es el diario de los ejecutivos. En el caso de las empresas, los canales de publicidad funcionan de manera distinta; lo adecuado sería realizar un marketing Business2Business mediante impulsadores de venta, que realicen visitas y expliquen a los encargados de la empresa los productos que ofrece SEA para sus trabajadores. Además se puede realizar e-Mailing, es decir, enviar correos a instituciones de interés con publicidad específica de SEA. También existen tipos de canales de publicidad que se pueden utilizar para diferentes segmentos; es el caso de las oficinas, teléfonos, correo y página web de la empresa. Las redes sociales como Facebook y Twitter, son eficaces si el target son personas naturales activas en las redes sociales. Finalmente para los canales de distribución del producto, al ser un servicio virtual, es el mismo para todos los segmentos. Y se realiza, en este caso, por la plataforma o campus virtual a través de computadoras, laptops, tablets, smartphones, correo electrónico, entre otros conectados a una fuente de internet. Enfoque 2, Matriz Específica. Segmentos o Público Objetivo Personas Naturales Empresas

Canales Distribución

Publicidad

Computadoras, laptops, tablets, smartphones, correo electrónico. Periódicos y Diarios. Oficina, teléfonos de contacto y correo de SEA. Impulsadores de Venta (Marketing B2B). Página Web. Facebook y Twitter.

Mailing. Comentario: En la Matriz Específica, se puede observar de una manera más resumida, que pueden utilizarse los mismos canales de distribución, tanto para el segmento de personas naturales 98

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como para empresas. En el caso de la publicidad, los canales que podrían utilizarse para llegar al segmento de personas naturales son: periódicos y diarios, página Web, Facebook, Twitter, oficina, teléfono de contacto y correo institucional de SEA. Para el segmento de empresas los canales recomendados son: oficina, teléfono de contacto y correo institucional de SEA, impulsadores de venta, página Web y e-mailing. Cooperación especial de la ALUMNA USIL: Venturo Faya, Gianella Idalmys. (International Business)

2.

Ejemplo: Canales de Distribución y Publicidad de una empresa de servicios

La empresa con la que se tratará el tema de canales de distribución será una empresa de servicio turístico o una agencia de viajes. El nombre de la empresa es “Travel Perú”. Es una empresa que provee el servicio turístico, brindamos paquetes de turismo a colegios, empresas, grupos religiosos y universidades. Nos enfocamos en colegios, ya que estos suelen hacer excursiones, así como los viajes de promoción para alumnos de 5° de secundaria. Así también nos enfocaremos en empresas, las cuales mediante sus reuniones de confraternidad requieren paquetes de turismo a sus trabajadores, además estos viajes funcionan como incentivo para sus trabajadores. Por otro lado, nos dirigimos a grupos religiosos, los cuales son un nicho de mercado que recién se le está prestando mayor atención. Actualmente ya hay agencias de viajes especialmente para este segmento. Finalmente el segmento al cuales nos dirigiremos serán las universidades, las cuales realizan excursiones, entre otros viajes de estudiantes como de trabajadores. De este modo, nosotros ofrecemos una propuesta cómoda que satisfaga todo aquello que el cliente espera. Posicionándonos en un futuro, como una empresa que se ubique en el top of mind del sector turístico.

99

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Público objetivo:

Canales o medios de distribución: • Canales Directos (Ferias universitarias, kermesse, visitas, medios virtuales, local propio) Ofrecemos nuestros paquetes turísticos directamente mediante nuestra propia página web y redes sociales. Así mismo, vamos a ferias universitarias, kermesse y realizamos visitas para mostrar los paquetes y los destinos turísticos que ofrecemos. Hemos considerado a estos como un canal directo, ya que buscamos tener un contacto con el cliente. De ese modo, evitamos el sesgo, ya que si lo tercerizamos, puede haber un sesgo en la información entre el cliente y nuestra empresa.

100

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•

Canales Indirectos (Página web: ytuqueplanes.com)

Además de los canales directos, como páginas web, también contamos con canales indirectos, los cuales reforzarán la publicidad y promoción de nuestro servicio. La principal página web de turismo es ytuqueplanes.com, elegimos esta por tratarse de la más visitada y tiene mucha publicidad en todo medio. Hemos optado por la página web, ya que es un medio confiable, y de este modo nos enfocamos en los otros canales directos, ya que estos últimos requieren una mayor atención por tratarse del contacto directo con el cliente. •

Canal Minorista (Agencia de Viajes y Turismo Minorista):

Vende directamente al turista pasajes y/o servicios turísticos no organizados. La Agencia de Viajes y Turismo Minorista no puede ofrecer sus productos a otras Agencias de Viajes y Turismo. Nosotros nos publicitaremos por medio de un canal minorista ya que vendemos directamente los paquetes turísticos y no lo hacemos a otras agencias de viaje. • Canal Intermediario (Facebook, Twitter y otras redes sociales): Nuestros intermediarios serán Facebook y Youtube, estos medios nos ayudarán a lograr una mayor presencia de nuestra marca. Ya que por tratarse de un nuevo servicio, enfocado a estudiantes de colegios y universidades. La mejor forma para lograr su atención será por los medios más frecuentes usados por ellos: Youtube y Facebook. Cuadro de distribución SEGMENTACIÓN Colegios Empresas Ferias Univer- X sitarias Kermesse X Visitas a colegios, empresas, conventos. Redes sociales Página web de turismo Local propio

X

Grupos religio- Universidades sos X X

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X

101

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Las ferias universitarias sólo aplicarían para los segmentos de colegios y universidades, ya que estas ferias están enfocadas hacia estudiantes. Así mismo como en las Kermesse de colegios y universidades, las cuales son una oportunidad para que empresas como la nuestra puedan publicitar sus servicios. Por ello al segmento de empresas y grupos religiosos no aplican estos canales. Sin embargo, las visitas sí pueden aplicar a todos los segmentos, ya que nosotros somos mismos quienes vamos a visitar para ofrecer nuestros paquetes de turismo. En cuanto las redes sociales, este canal puede aplicarse directamente a colegios y universidades, por tratarse de un público más joven. Sin embargo, la llegada de este medio hacia las empresas y grupos religiosos puede ser menor a la de colegios y universidades. Asimismo, la página web, así como nuestro propio local sí es aplicable a todos los segmentos, porque cualquiera de los segmentos puede pedir proforma e información. En conclusión: “No todos los canales pueden ser aplicables a todos los segmentos, ya que cada uno se diferencia de otro, porque cada uno tiene diferentes características como edad, entre otros. Pero, sí hay algunos que pueden ser aplicados a todos los segmentos como la página web y visitas”. “Finalmente, podremos ver que a pesar que hay canales que pueden ser aplicados a todos los segmentos, el alcance a estos no será el mismo”. Ejemplo: Canales de Distribución y Publicidad de una empresa industrial Canales de distribución para una empresa Industrial Introducción En esta parte se abordará el tema de canales de distribución para una empresa Industrial. Para tal caso, se empleará como referencia a la empresa ABC, ésta se dedicada a la producción de bebidas tales como agua embotellada, jugos, gaseosas, energizantes, galletas y snacks diversos a colegios, universidades, gimnasios y empresas. La empresa ABC posee una planta de producción en la que a partir del uso de la materia prima, máquinas y sistemas técnicos se realizan los procesos de elaboración y transformación de los insumos a los productos terminados. Para ello, existen diferentes procedimientos de fabricación. Además, la empresa debe contar con los permisos correspondientes y

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certificaciones necesarias para su correcto funcionamiento y así poder garantizar procesos productivos de calidad. Es importante resaltar que una empresa industrial se centra básicamente en tres áreas: • Planta industrial: lugar físico en el que se transforma a la materia prima en el producto terminado. • Administración: la organización y correcta dirección de los procesos en todas las áreas es importante para obtener los resultados deseados. • Comercialización: venta de productos terminados que elabora la empresa. Público Objetivo La empresa se enfoca en cuatro segmentos importantes en los que realiza sus ventas: Colegios: los estudiantes tienen el tiempo del “recreo” en el que se suele ingerir alimentos y bebidas. Se orienta a niños y adolescentes en etapa escolar del 1° de primaria al 5° de secundaria, de colegios públicos y privados, ubicados en Lima metropolitana, de ambos géneros, ente 6 y 16 años, de los niveles socioeconómicos A y B. 1.

2.

3.

Universidades: los universitarios tienen un tiempo de receso entre una clase y otra en la que suele comer algún tipo de snack e ingerir bebidas, ya sea como desayuno o en el break. Se orienta a jóvenes y adolescentes que estén en etapa universitaria, de universidades públicas y privadas, ubicados en ubicados en Lima metropolitana, de ambos géneros, ente 17 y 21 años, de los niveles socioeconómicos A y B. Gimnasios: Aquí las personas necesitan bebidas para saciar la sed y reponer energías luego de arduas horas de esfuerzo físico. Se orienta a deportistas y personas que cuiden de su salud y gusten de hacer ejercicios para mantenerse en forma, ya sea universitarios, trabajadores o amas de casa, de ambos géneros, mayores de 18 años, de los niveles socioeconómicos A y B, ubicados en Lima metropolitana. Empresas: Los trabajadores tienen un tiempo de almuerzo en el que ingieren bebidas y alimentos diversos, además ingieren bebidas y snacks mientras realizan sus labores. Se orienta a trabajadores de ambos géneros, mayores de 18 años, ya sea practicantes, universitarios o egresados, de los niveles socioeconómicos A y B, ubicados en Lima metropolitana.

Canales o medios de distribución La empresa puede optar por realizar entre tres tipos de distribución: a) Intensiva: su objetivo es llegar a al mayor número de establecimientos posibles. b) Selectiva: aquí se tiene a un número reducido de distribuidores que deben cumplir con ciertos requisitos para distribuir los productos de la empresa. 103

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c)

Exclusiva: se le concede al intermediario la exclusividad de venta de determinados productos en zonas específicas por un tiempo determinado.

Una vez realizada la selección del tipo de distribución que se realizará, se procede a elegir los tipos de canales de distribución, entre los cuales se encuentran a: • Canales Directos Se ofrecen los productos, directamente, del fabricante al consumidor final a través de la página web de la empresa, mediante la cual se realizar pedidos. También, a través del local propio (punto de venta). En ocasiones, particulares, se asiste a eventos como carreras de atletismo. De esta manera, se busca tener contacto directo con el consumidor final. • Canales Indirectos Se ofrecen los productos mediante el uso de intermediarios como las cafeterías ubicadas en los colegios, universidades, empresas, gimnasios. También, en los supermercados, vendedores mayoristas y bodegas. Ellos permiten que el producto llegue a lugares específicos mediante el cual los productos no pueden llegar a través de los canales directos mencionados anteriormente. Cuadro de Distribución SEGMENTACIÓN Agua embotellada Jugos Gaseosas Energizantes Galletas Snacks diversos

Colegios X X X X X

Universidades X X X X X X

Gimnasios X X X

Empresas X X X X X X

El agua embotellada es consumida en todos los segmentos, ya que es un producto indispensable en el consumo de la vida diaria. En cuanto a los jugos, ellos son también, consumidos en todos los niveles de segmentación, a pesar de no ser un tipo de producto necesario para la vida diaria, calman la sed y dan saciedad al consumirlos, éstos suelen ingerirse con los alimentos principales del día o a lo largo de él mientras se realizan diversas actividades. Las gaseosas suelen consumirse en todos los segmentos mencionados a excepción de los gimnasios, ya que aquí se busca perder las calorías al ingerir alimentos y bebidas como la gaseosa. Respecto a los energizantes, éstos son orientados a las universidades para que 104

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los alumnos tengan más energía en el desarrollo de sus actividades académicas y al estudiar, a los gimnasios para energizar el cuerpo y reponer energías perdidas al desarrollar diversas rutinas deportivas, a las empresas para que los trabajadores tengan mayor energía y vitalidad al desarrollar sus obligaciones laborales y puedan rendir, eficientemente, sus obligaciones laborales. Por otro lado, las galletas y snacks diversos son dirigidos a todos los segmentos mencionados, anteriormente, a excepción de los gimnasios. Ello, por la cantidad de calorías y carbohidratos que posee e intenta reducirse allí mediante las rutinas realizadas periódicamente. 3.7 Bibliografía Díez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997). Distribución Comercial (Segunda edición, 1ª impresión edición). Madrid (España): McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.U. ISBN 978-84-481-1093-2. 2. Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias (Tercera edición, 4ª impresión edición). Madrid (España): Ediciones Pirámide, S.A. ISBN 978-84-368-1033-2. 3. Stanton, William (2007). Fundamentos de Marketing. México: McGrawHill/Interamericana. 4. Videos o http://www.youtube.com/watch?v=cPgA7A6Uj44 o http://www.youtube.com/watch?v=R1vdME_DX6o 1.

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SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

CAPÍTULO 4

RELACIONES CON CLIENTES ANA LOURDES CORNEJO ÁLVAREZ

107

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RELACIONES CON CLIENTES ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su costo? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

4.1 Generalidades La Relación con el Cliente o Customer Relationships de acuerdo a Osterwalder & Pigneur9 tiene por objetivo lograr la fidelidad del segmento de cliente identificado y seleccionado con anterioridad en el primer bloque o casillero de segmentos de cliente o Customer Segments. Para este fin será necesario definir el tipo de relaciones que se debe establecer con cada segmento de clientes y cómo mantener dichas relaciones a lo largo del tiempo. Y considerar cómo dichas relaciones se integrarán con el resto de actividades de nuestro modelo de negocios. Esto conlleva a que el empresario contemple que la relación con su cliente se convierta en el fin último de todo esfuerzo de marketing. Según Kotler10, “El marketing holístico se basa en el desarrollo, el diseño e implementación de programas, procesos y actividades de marketing que reconocen su amplitud e interdependencias. El marketing holístico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una perspectiva amplia e integrada es necesaria frecuentemente. Existen cuatro principales componentes del marketing holístico: el marketing de relaciones, el marketing integrado, marketing interno y el rendimiento del marketing”. 4.2. El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones “Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y además traigan a sus amigos”, Walt Disney El marketing de relaciones busca construir vínculos de largo plazo, basadas en la mutua confianza con los clientes, distribuidores, comercios y proveedores más interesantes. Es así que no solo se desarrolla para mejorar las relaciones con los clientes, sino que en un sentido amplio se deberá contemplar las relaciones con los grupos de interés y socios clave. 9

Osterwalder, A & Pigneur, Y (2011) Kotler, P y Keller, K (2012)

10

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Dicho vínculo se logra a través del proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo. En si estrecha los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de dos o más organizaciones, ya que se incrementa la confianza mutua, se conocen más y desarrollan un mayor interés en apoyarse. Cuadro 4.1 Marketing Relacional

Fuente: Elaboración propia El marketing de relaciones consiste en buscar la lealtad del usuario, según Malhotra11, “el que piense en una marca en particular y no en otra, cuando se va a comprar algo”. Esto supone, ser menos sensible al precio y que el beneficio para la empresa sea mayor. A través de sus estudios sobre marketing de relaciones, Malhotra, defiende la necesidad que tienen las empresas de conseguir la fidelidad de sus clientes, ya que consideran a los usuarios la referencia publicitaria más creíble, barata y eficaz para una compañía. Estima 11

Malhotra, N (1997) 109

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que una marca debe ganarse la confianza del individuo “a lo largo del tiempo” y que “debe hacer el esfuerzo necesario para recuperarlo”, si el consumidor se siente decepcionado. Kotler12 sostiene que “El marketing de relaciones es la construcción de relaciones satisfactorias y a largo plazo con los elementos clave relacionados con la empresa con el fin de capturar y retener sus negocios. Los cuatro elementos clave que componen el marketing de relaciones son los clientes, los empleados, los socios de marketing (canales, proveedores, distribuidores, intermediarios y agencias) y los miembros de la comunidad financiera (accionistas, inversores y analistas). Desarrollar relaciones fuertes requiere de un entendimiento de sus capacidades y recursos, sus necesidades, objetivos y deseos”. De acuerdo a Malhotra13, el marketing de relaciones es un espacio para la creación, desarrollo y el cambio sostenido de valores entre las partes involucradas, donde los cambios en las relaciones son realizadas y alimentadas para proveer continuidad y un vínculo estable en la cadena de suministro. Es así que propone una visión que considere una mayor gama de mercados, a fin de ofrecer a mejor proposición de valor posible. En este sentido, y en la misma línea de pensamiento de Kotler y de Malhotra, otros autores han llegado a plantear un modelo ampliado de las relaciones que una empresa debe desarrollar, Por ejemplo, el modelo de los seis mercado planteado por Playne A y Ballantyne D14 según el cual, las empresa tienen una variedad de mercados en los que deben realizarse actividades de marketing y para lo que deben elaborarse planes de marketing. Cuadro 4.2 Modelo de los seis mercados

mercado de clientes

mercado de influyentes

mercado de empleados

mercado de referencias

mercado de proveedores

Fuente: Pl a yne,A, Ba l l a ntyne,D y Chri stopher,M. Ma rketi ng rel a ci ona l . 1994

12 13 14

Kotler, P y Keller, K (2012) Malhotra, N (1997)

Playne A, Ballantyne D y Christopher, M (1994) 110

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Para el desarrollo de relaciones con clientes, nos centraremos en el mercado de clientes o consumidores y el mercado de referencia. Mercado de clientes El centro de atención primario del marketing fue y sigue siendo el cliente o consumidor. Aunque hay que resaltar un cambio en el enfoque del marketing, desde el marketing de transacción que pone el énfasis en la venta individual hacia el marketing de relaciones, que da más importancia al mantenimiento a largo plazo de las relaciones duraderas con los clientes. Para Kotler15, el marketing de transacciones es parte de un concepto más amplio conocido como marketing de relaciones. Esto implica que una estrategia de marketing debe favorecer la implantación del marketing de relaciones cuando se está frente a unas mayores prestaciones basadas en los servicios, que cuando se está frente a prestaciones basadas en las bondades del propio producto (incluido el factor precio), de ahí que, en el marketing de relaciones se prime tanto el marketing interno como el marketing interactivo. Según este planteamiento, existirá una escala o niveles que deben seguirse en el marketing de relaciones para lograr lealtad de los clientes, tal como se presenta en la tabla siguiente. Tabla 4.1 Niveles para lograr lealtad de los clientes Defensores Énfasis en el desarrollo e Énfasis en los nuevos incremento de las relaPromotores clientes. ciones. Clientes Acción: Acción: Compradores Captar clientes Fidelizar clientes Prospectos Fuente: Playne,A, Ballantyne,D y Christopher,M. Marketing relacional En este sentido, el objetivo del marketing de relaciones sería el convertir a los nuevos compradores en clientes que mantengan un nivel regular de compras, para luego, de forma progresiva, llevarlos a que se conviertan en promotores activos de la empresa y sus productos y, finalmente a que lleguen a ser verdaderos abogados o defensores verbales de la empresa, convirtiéndose, en consecuencia, en una importante fuente de referencia. 15

Kotler, P y Keller, K (2012)

111

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

El servicio a los clientes y la calidad, desempeñan un papel crucial en el proceso necesario para que los compradores lleguen, de forma progresiva, a los niveles más altos de lealtad. Los componentes tradicionales de la mezcla de marketing son las 4Ps (Kotler)16. • • • •

Producto: calidad, diseño, características, marca, servicio, garantía Precio: precio de lista, descuentos, incentivos, periodo de pago y condiciones de crédito Plaza: canales, cobertura, surtidos, ubicaciones, inventarios y transporte Promoción: promoción de ventas, publicidad, fuerzas de ventas, relaciones públicas y marketing directo.

Sin embargo, indica el autor, “que dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing” es necesario actualizar dicha mezcla de marketing y es así que tenemos un “grupo más representativo que abarca las realidades modernas del marketing: personas, procesos, programas y performance.” Dichos elementos básicos se utilizan para convertir a los prospectos en compradores, sin embargo, es necesario considerar otros componentes que contribuyan a alcanzar los niveles superiores de la escala de lealtad. Por ello se incorpora, los esfuerzos de marketing interno (el personal y los procesos desarrollados en la empresa) y los esfuerzos del servicio al cliente. El uso de estos nuevos componentes ayudará a convertir a los compradores en clientes, promotores y finalmente en defensores de producto y servicios de la empresa. Mercado de referencia Una forma muy eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan los esfuerzos de marketing por la empresa, esto indica la importancia de desarrollar las fuentes de referencias o defensores, a las que nos referimos antes. Es necesario gestionar a los clientes actuales de tal forma que se les de mayores oportunidades para que actúen como referencia. Los grupos de referencia son considerados como una “característica social que afecta al comportamiento del consumidor” sostiene Kotler17, por lo que, los responsables de marketing deberán identificar qué clientes leales o defensores puede desempeñar el papel de

16 17

Kotler, P y Keller, K (2012) Kotler, P y Keller, K (2012)

112

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grupos de referencia para ostentar un nivel de influencia sobre los prospectos y compradores de un determinado producto/ servicio. A través de estos dos mercados y los otros indicados en el cuadro 4.2, se busca ofrecer una mejor proposición de valor para el cliente, en vías a conseguir un determinado nivel de lealtad. Sin embargo, la clave para conseguir la lealtad, y por ende, la fidelidad, está en que el usuario perciba experiencias positivas en las relaciones con el producto, con la empresa y con el personal de la misma. 4.3.- La experiencia del cliente El marketing experiencial es el marketing de experiencias o el marketing emocional. Lenderman y Sánchez18 sostienen que es una estrategia de marketing que intenta dar vida intencionadamente a las promesas que hace la marca a los consumidores por medio de experiencias organizadas que tienen lugar antes de comprar, durante el proceso de compra, y en todas las posibles interacciones posteriores. Al respecto, tenemos a Disney como un ejemplo del marketing experiencial, y lo transmite a su equipo con la frase “wear your guest's shoes”, es decir pónganse en los zapatos de sus clientes. Es así que podemos decir que está basado en provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que éste conecte con una marca de un modo profundo. Existe relación entre la emoción y la compra, y cómo los consumidores compran más aquellas marcas que les despiertan emociones y sentimientos internos y que les hacen vivir y sentir ese compromiso que les lleva a comprar esa marca. Es así que la alta calidad y el buen precio no son suficientes para asegurar el éxito de la venta y regreso del cliente. por ello hay que generar experiencias atractivas y placenteras. Un ejemplo en el área de la gastronomía fue el logo de Mistura 2012 en el cual se mencionó: Mistura todos reunidos, lo cual invoca a vivir la experiencia no solo gastronómica de los diversos lugares de nuestro país sino también a estar en familia y amigos. Asimismo, tenemos la promoción de Pilsen Callao, la cual indicaba: Tus Pilsen Callao traen a tu pata, tráelo en www.pilsencallao.com.pe.

18

Lenderman, M y Sánchez, R (2008) 113

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4.4.- Fidelizando a mi cliente Brown y Stanley 19 indican que “no todos los clientes son iguales, como tampoco lo son todas las organizaciones. Estas atraviesan tres etapas a lo largo de su evolución y la etapa en la que se encuentran en un momento dado ejerce un impacto significativo en el trato que conceden a sus clientes. La evolución se inicia en la etapa I, cuyo propósito principal es la adquisición de clientes, continúa la etapa II, en la que práctica de la retención de clientes ocupa el lugar central, y culmina en la etapa II durante la cual al atención estratégica al clientes se convierte en cultura y la dependencia del cliente.” La inversión en fidelizar al cliente puede generar la disyuntiva de decidir hacia donde orientar los esfuerzos de marketing: A buscar y convencer nuevos clientes y cerrar ventas individuales. A conservar a los clientes que han permanecido al lado de la empresa.

-

¿Por qué fidelizarlos? Algunos estudios empíricos sobre el tema de fidelización llegan a afirmar que resulta más económico conseguir la lealtad de un cliente, que atraer a uno nuevo. Las empresas pueden mejorar sus beneficios más de un 25%, reduciendo en un 5% el índice de pérdida de clientes. (Reichheld y Dawkins, 1994)20. Por ello las empresas deben invertir en la construcción de la confianza del consumidor a largo plazo y ello supone estar más cerca del cliente, entenderlo y responder acertadamente a sus futuras necesidades. Algunos puntos por los cuales se debe invertir en fidelizar a los clientes: 1. El cliente es la base del negocio actual, que permite mirar hacia el futuro. Está representado por la cuota de mercado que una empresa posee en un momento determinado. 2. Es necesario mantener las expectativas y el interés por los productos y servicios de la empresa, de cara a futuros requerimiento de la clientela, así como el ofrecimiento de productos nuevos por parte de la empresa. 3. La eficacia de la comunicación es superior con aquellas personas que mantienen una vinculación con la empresa, sus productos y servicios. El no tener un vínculo previo, el esfuerzo a desarrollar y el tiempo invertido será mayor.

19

Brown y Stanley (2001)

20

Reichheld y Sasse, (1994) 114

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

4. Es preciso cuidar al cliente de las acciones de la competencia que intentan captar su interés (a medida que aumenta la fidelidad, aumenta el diferencial de precio por el cual un cliente está dispuesta a cambiar de marca). 5. Se puede compartir los esfuerzos de promoción de los productos y servicios con un cliente leal, al convertirse éste en un elemento de referencia para futuros nuevos compradores y posteriores clientes. 6. Se logra una posición muy cercana al cliente, a sus necesidades y a comentarios y opiniones (positivas y negativas) que permite a la empresa responder acertadamente a futuros requerimiento del cliente. Un cliente fiel es la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos. 7. Es una forma eficiente de incrementar el volumen de ventas sin incrementar en demasía los gastos promocionales pues cuesta más captar un nuevo cliente que vender un nuevo producto a un cliente actual. El cliente fiel La mejor forma de lograr que los clientes sean leales a una empresa, es llevando a cabo un programa de fidelización, donde se vean involucrados los esfuerzos de marketing, que se tenga claro los resultados que se pretende conseguir -objetivos medibles, cuantitativa y cualitativamente-, y que se considere a dicho programa como un esfuerzo a largo plazo. La fidelidad puede ser determinada por el comportamiento del cliente hacia una empresa, producto o servicio. De acuerdo a esto, los clientes fieles serán aquellos que hace mucho tiempo se identifican con una empresa, producto o servicio y sobre todo los que compran más productos o servicios. Sin embargo, esto no siempre es así, ya que existirán situaciones en las que grupos de clientes lleguen a estar insatisfechos, se mueven por criterio especulativos, y estén claramente dispuestos a cambiar de empresa en el caso de que alguien les ofrezca una oferta económica mejor, dado que su comportamiento es muy sensible a variaciones del factor precio. Se trata de clientes con un alto conocimiento de los productos, pero que eligen a sus proveedores mediante el procedimiento del mejor postor, por lo que a veces son escasamente rentables y dudosa su fidelidad. Esta situación, orienta la atención a intuir que el factor clave en la fidelización podría ser la satisfacción del cliente, y que una empresa con clientes muy satisfechos no debe preocuparse por su cuota de deserción, ya que, supuestamente, los clientes no abandonan la empresa, porque perciben un mayor valor añadido en el producto/servicio (son menos sensibles teóricamente al precio y por lo tanto más rentable para la empresa) que los ofrecido por la competencia, por lo que dichos clientes, estarán más dispuestos a comprar el máximo número de productos y servicios.

115

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Sin embargo, la satisfacción no es más que una actitud, y no siempre existe correlación entre actitud y comportamiento. Una empresa puede llegar a perder clientes, que estando satisfechos con el producto o servicio, se pasan a la competencia porque ésta es más competitiva en precios, o bien como respuesta a un incentivo promocional. Por lo tanto, y en función a lo planteado anteriormente, la fidelidad efectiva estará compuesta por la sumatoria de: 1.- Una actitud positiva hacia los productos. 2.- Un comportamiento real de compra y uso del producto. Todo ello, dentro de un contexto de acciones rentables para la empresa de precepción objetiva de valor para el cliente. Frente a todo esto, se debe tener en cuenta que fidelizar, es una acción que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en que dichas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, y que a fin de evitar malas percepciones e interpretaciones, entre lo que se ofrece y se recibe, debe existir una relación transparente y de mutua confianza, donde el que busca fidelizar debe ser el primero en dar el paso a fin de ganar la confianza del cliente, para lo cual requiere establecer una estrecha relación que permita vincular los hilos comunes entre los partícipes y genere el tejido básico de dicha confianza mutua. Fidelizar es una acción vinculante, entre el que fideliza y el que es fidelizado, es decir, entre el que ofrece un producto y servicio y el que percibe el valor diferencial de dichos productos y servicios, y que, en principio, se espera que no defraude la confianza depositada en él. Ello tiene un significado para que todo esfuerzo de marketing busque establecer una relación larga y duradera con clientes actuales, los cuales se convierten en objeto principal de toda acción de marketing de relaciones. Por otro lado, las acciones de marketing por si mismas no pueden crear una fidelidad sostenible. Los clientes mantienen su fidelidad no por las promociones o por los programas de marketing, sino por el valor que reciben, entre ellos los aspectos sicológicos de la percepción de los clientes. Es así que los elementos claves que permite alcanzar un valor tangible son la calidad y el servicio al cliente. Por ello se debe asegurar que todos los esfuerzos de los departamentos se coordinen para hacer posible el cumplimiento eficaz de una proposición de valor exclusiva, que proporcione valor superior y de esta manera se gane la fidelidad del cliente.

116

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Así tenemos el Customer Relationship Management (CRM) o Gestión de las Relaciones con el Consumidor es definido por Cravens y Piercy21 como “el término que abarca desde los sistemas automatizados de contactos con el consumidor para aumentar la productividad de los vendedores hasta centros de atención al consumidor y centros de atención telefónica automatizada, pasando por sistemas que abarcan toda la empresa, eliminando las barreras entre departamentos e integrando la información sobre los consumidores en un único punto de acceso”. Peppers y Rogers22 le dan importancia a la parte estratégica al definirlo como “la toma de decisiones directivas con el objetivo final de aumentar valor de la clientela mediante mejores relaciones con los consumidores normalmente en forma de relaciones individuales”. Cravens y Piercy23 propone diferenciar las iniciativas de CRM tal como se muestra en el siguiente cuadro. Cuadro 4.3 Iniciativas del CRM

CRM Estratégica va l or para el consumidor di ferencia competitiva s egmentación del merca do pos icionamiento es tra tégico

CRM Operativa

CRM Analítica

s ervi cio al c onsumidor

i nfra estuctura para tener conocimientos del consumidor

ba s e de datos sobre el cons umidor rel a ciones con el cons umidor

ma rketing, comunicaciones y oferta s pers onalizadas

Fuente:Ada pta do de Cha rl otte Ma s on, “Pers pecti ves on Tea chi ng Ana l yti ca l l Ori ented CRM”, pres enta ti on a t AMA CRM Fa cul ty Cons orti um, 2004 21

Cravens y Piercy (2007) Peppers y Rogers (2004) 23 Cravens y Piercy (2007) 22

117

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Un estudio realizado en el año 2013 por la consultora Echo revela que los clientes que viven una experiencia de servicio positiva lo comentan a otras 15 personas. Esas personas, cuando tengan la necesidad del servicio, recordarán inevitablemente la recomendación de su amigo y dicho comentario positivo tendrá el más alto poder de influencia sobre su decisión; mucho más que cualquier buena publicidad. Los clientes fieles elevan las barreras de salida hacia otras opciones o proveedores. Esto significa que el cliente fiel está tan contento con lo que se le ofrece, que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que hasta esté feliz porque valora como un plus ese servicio diferencial que se le ofrece. Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de incrementar cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual naturalmente, es un mayor volumen de ventas. La clave está en conseguir ese impacto emocional en los clientes, y para ello se debe trabajar hacia adentro, con el equipo de trabajo, activando su vocación de servicio, desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio, sumada a sistemas de trabajo que la hacen consistente e imparable. Atención al cliente En el mundo globalizado en el cual nos encontramos, la competencia de las empresas es cada vez mayor. Por eso, las compañías además de enfocarse en sus productos se ven en la necesidad de dirigir sus estrategias en el mejoramiento del servicio al cliente (Núñez)24. El autor indica los factores importantes que los clientes requieren en una buena atención al cliente. a) Representantes del servicio: Los representantes de servicio al cliente deben desempeñar tanto una función reactiva como proactiva para conservar a los clientes. En su función reactiva resuelven problemas para satisfacer al cliente. En su función proactiva se anticipan a los deseos y necesidades de los clientes y determinan como su empresa puede satisfacerlos. Los estudios demuestran que los clientes valoran el servicio más que la calidad y el precio de los productos. En la actualidad, algunas de las compañías más exitosas se han distinguido prestando el mejor servicio al cliente.

24

Nuñez, H (2003)

118

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

b) Punto de vista del cliente: A los ojos del cliente, todo empleado representa a la empresa. Por esta razón, en cada experiencia que el consumidor tiene con un representante de ventas se determina la continuidad o cancelación de las negociaciones. Cuando un cliente tiene una mala experiencia con una empresa, se lo contará, en promedio, a entre 8 y 16 personas. De hecho, son muy contados los clientes que se quejan ante la compañía, sencillamente se van a otra parte. c) Lealtad del cliente La mayor parte de las ventas de un negocio proviene de sus clientes leales, ya que estos repiten sus compras, recomiendan la empresa a otros clientes, compran diversos artículos y se resisten al atractivo de los competidores. Debemos recordar que cuesta de cinco a diez veces más atraer clientes que conservar a los existentes. Modelo de medición de satisfacción de los clientes Serna25 señala que “una de las formas de medición más usadas que utilizan las empresas para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes es la NORMA ISO 9001. Dicha norma es elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), y determina los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC)”. El modelo ACSI de Satisfacción del cliente es un indicador que establece el nivel de satisfacción de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios recibidos desde 1994. La representación gráfica del modelo la podemos ver a continuación: Cuadro 4.4 Modelo de satisfacción del cliente

Quejas del cliente

Calidad percibida

Valor percibido

Expecta tivas del cliente

Satisfac ción del cliente Fidelidad del cliente

Fuente:www.theacis.org

25

Serna, H (2006) 119

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El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los estadounidenses a un cuestionario telefónico, y se presentan los resultados en 4 niveles: • Valor del indicador a nivel nacional. • Valor del indicador en 10 sectores económicos. • Valor del indicador en 43 industrias diferentes. • Valor del indicador en más de 200 empresas y agencias del gobierno. Las fórmulas de cálculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del modelo: - Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la organización ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que el cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, “su idea”, sobre lo que le estamos ofreciendo. - Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la Calidad percibida se considera asociada principalmente a dos factores: la personalización y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qué medida el producto se adapta al cliente, y con qué frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar. - Valor percibido: este parámetro expresa la relación entre la calidad obtenida y el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo más probable es que el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, será porque no le queda más remedio, o porque ha bajado el precio. - Quejas del cliente: las quejas son la expresión más palpable de la insatisfacción. Cuanto más satisfecho está un cliente, menos ganas tiene de expresar una queja. Asumiendo esta máxima, calculan este indicador por expresión del porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un determinado lapso temporal. - Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crítico del modelo. Observemos que, si bien la satisfacción del cliente ocupa un lugar central en el diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parámetro. La fidelidad del cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio. Clientes fieles son a la organización, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para obtener su valor numérico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que vuelva a comprar el mismo producto y sobre su predisposición a comprar el mismo producto a un precio distinto (tolerancia de precio). .

120

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

4.5 Redes sociales La comunicación a través del internet juega un rol fundamental en el cambio de la naturaleza de las comunicaciones dentro y fuera de las organizaciones. La inmersión en el internet basado en las redes sociales permite a las personas comunicar a cientos o miles de otras personas acerca de sus productos y compañías (Mangold; Faulds)26. En este ambiente, las compañías han estado buscando posibilidades más económicas y eficiente de comunicar sus productos y servicios. (Harris y Rae)27, destacó el poder del social media para extender las comunicaciones corporativas y generar opciones de comunicaciones económicas para las organizaciones. Social media incluye redes, fórums, blogs, y comunicación virtual, entre otros. Todos estos canales permiten a las compañías atraer usuarios y construir comunidades virtuales, para analizar las acciones de los clientes entre estas comunidades y enviar mensajes especiales de acuerdo a los intereses de estas comunidades y sugerir actividades que serán aceptados por ellos. (Kurucz. 2008)28. Las organizaciones están usando social media para conseguir beneficios tangibles para sus empresas, tales como incrementar ventas, espacios de optimización y desarrollar la relación con sus clientes. Degenne y Forse29 consideran las redes sociales como un conjunto de actores y sus conexiones. La diferencia de comunicación a través del computador, de acuerdo a Boyd y Ellison30, es precisamente el factor que estos nuevos espacios revelan las huellas dejadas por las redes sociales, haciendo estos grupos más notables (expuestos). El elemento que vuelve my importante a las redes sociales como herramienta de marketing es que ellas contienen importantes detalles acerca de los hábitos de los usuarios, lugares de trabajo y preferencias, así como las características demográficas y personales. (Comm)31. Recuero32 indica que “hay cuatro puntos principales por los cuales las organizaciones se deciden por el uso de las redes sociales: 1.- Visibilidad: permite a los usuarios estar permanentemente conectados con sus marcas. 26

Mangold y Faulds (2009) Harris y Rae (2009) 28 Kurucz. (2008) 29 Degenne y Forse (1999) 30 Boyd y Ellison (2007 31 Comm, 2009) 32 Recuero (2009) 27

121

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2.- Reputación: es una percepción construida por otros actores, la cual, es la impresión que otras personas tienen acerca de determinado individuo o compañía 3- Popularidad: está directamente conectada a la audiencia, lo cual es facilitado por las redes sociales. En el internet, el público puede estar medido por el número de visitas al sitio, entre otros elementos. 4.- Autoridad: este es el poder de influir en un usuario dentro de las redes sociales. Es una medida de la efectividad de la influencia de un apersona respecto a sus redes, junto con la percepción que otros usuarios tienen de su reputación”. Un punto importante es que la característica clave de las redes sociales es la velocidad con la cual la información es transmitida. Tabla 4.2 Áreas involucradas en la implementación de las redes sociales Marketing Servicio al cliente Relaciones públicas Investigacón de mercado Ventas Gerencia de reputación Tecnología Posicionamiento de marca Atención al cliente Promoción de productos y ventas Servicios Desarrollo de producto Recursos humanos Gerencia de realciones con los clientes Otros Fuente: Elaboración basada Recuero (2009) A nivel mundial, una de cada cuatro personas según un estudio de Squared, 2013.

en el mundo utilizan las redes sociales

Cuadro 4.5 Personas en el mundo que utilizan las redes sociales.

1 de cada 4 personas en el mundo usan redes sociales 33% usuarios de Internet

24% social media

91% celulares Fuente: Squared

122

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

A partir del año 2013 es que el promedio de la población pasa más tiempo en el internet que la televisión. Tabla 4.3 Tiempo promedio por día que están conectados online. Por primera vez en el 2013, el tiempo que pasamos on line supera al tiempo frente a la TV. 2010

2011

2012

2013

2014

Digital

3,11

3,49

4,33

5,14

5,46

TV

4,24

4,34

4,38

4,31

4,28

Radio

1,36

1,34

1,32

1,24

1,20

Print - newspapers- magazies 0,50

0,44

0,38

0,32

0,26

Other

0,37

0,28

0,20

0,14

0,45

Total Fuente: www.emarketer.com 2014

Fuente: Estudio elaborado por América Economía. www.emarketer.com Abril 2014 Con este panorama a nivel mundial, veremos el comportamiento en nuestro país. Redes sociales en Perú La empresa Hashtag33, agencia de redes sociales en el Perú, ha realizado un estudio que revela que las empresas Top 500 peruanas del 2013, según el Ranking de América Economía, presentan un crecimiento aún incipiente en su participación en el entorno Social Media. El estudio analiza la participación de estas empresas en distintos canales como si tienen o no Website, o presencia en las principales redes sociales: Facebook, Youtube, Twitter y Linkedin. La investigación liderada por Pablo Bermúdez, CEO de Hashtag, revela que de estas 500 top empresas peruanas, 459 tiene un Website o forman parte de un Website corporativo global; 164 tienen presencia en Facebook; 124 en Youtube; 122 en Twitter; y 60 en Linkedin. Por qué son importantes las redes sociales para un emprendedor Cuadro 4.6 Participación de las empresas Top 500 peruanas en el entorno 2.0 durante el año 2013. 33

www.hashtag.pe 123

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% website

facebook

youtube

twitter

linkedin

Fuente: estudio elaborado por el Ranking de América Economía 2013.

“Existen grandes oportunidades de mejora para estas grandes empresas y grupos económicos para explotar el enorme potencial que brindan las redes sociales, para hacerlas más competitivas y cercanas a sus stakeholders de modo que puedan co-innovar en un diálogo permanente y proactivo con su entorno como sucede en las economías más avanzadas del planeta”, señala Bermúdez. Tabla 4.4 Empresas / marcas peruanas con más fans en Facebook. Página Movistar Perú Claro Cua cua Saga falabella Ripley Perú Samsung Mobile - Perú Cerveza Cristal - Perú Interbank Perú Samsung Perú Inca Kola

Fans locales en millones 2.929 2.633 2.060 2.013 1.816 1.239 1.231 1.189 1.125 1.116

Fuente: Socialbaker, abril 2014

Sin embargo, los nuevos emprendimientos no pueden quedarse al margen de la revolución de las redes sociales, toda vez que es el medio más usado por la nueva generación y

124

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

es a través de ellas que las nuevas empresas llegan a sus nuevos clientes e inician su proceso de fidelización. 4.6. Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes “Si hubiese preguntado a mis clientes que querían, me habrían respondido “un caballo más rápido”” Henry Ford. Osterwalder y Pigneur34 señala que hay que considerar la visión del cliente a la hora de evaluar el modelo de negocio, pues “el éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones”. Cuadro 4.7 Modelos de negocio ¡ELLOS!

TU Modelo de negocio centrado en la empresa ¿Qué podemos vender a los clientes? ¿Cómo podemos llegar a los clientes de forma más eficaz? ¿Qué tipo de relación debemos establecer con los clientes? ¿Cómo podemos obtener beneficios de nuestros clientes?

Modelo de negocio centrado en los clientes ¿Qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos? ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos ayudarles a alcanzarlos? ¿Qué trato prefieren los clientes? Como empresa, cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidanas? ¿Qué relación esperan los clientes que establezcamos con ellos? ¿Por qué valores están disuestos a pagar nuestros clientes?

Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011) Actualmente, directivos de las empresas de consumo, líderes en su sector, organizan salidas al exterior para reunirse y conocer a sus clientes. Con el conocimiento profundo de los clientes podremos crear relaciones sólidas. El autor nos refiere al Mapa de Empatía, herramienta desarrollada por la empresa Xplane, la cual sirve para ampliar la información demográfica con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiración es de los clientes. “de esta manera, se concebirá un modelo de negocio más fuerte pues el perfil del cliente orientará

34

Osterwalder y Pigneur (2011) 125

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en el diseño de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los clientes más adecuados”. Contiene seis preguntas: 1.- ¿Qué ve?: Descubre qué ve el cliente en su entorno. 2.- ¿Qué oye?: Describe cómo afecta el entorno al cliente. 3.- ¿Qué piensa y siente en realidad?: Intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente. 4.- ¿Qué dice y hace?: Imagina que diría o cómo se comportaría el cliente en público. 5.- ¿Qué esfuerzos hace el cliente? 6.- ¿Qué resultados obtiene el cliente? Dichas preguntas las podemos trabajar en el siguiente cuadro. Cuadro 4.8 Mapa de empatía. ¿Qué PIENSA Y SIENTE? Lo que realmente importa Principales preocupaciones Inquietudes y preocupaciones

¿Qué OYE? Lo que dicen los amigos Lo qué dice el jefe Lo que dicen las personas influyentes

ESFUERZOS Miedos Frustaciones Obstáculos Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011)

126

¿Qué Ve? Entorno Amigos La oferta del mercado

¿Qué DICE Y HACE? Actitud en público Aspecto Comportamiento hacia los demás RESULTADOS Deseos/necesidades Medida del éxito Obstáculos

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

4.7

Categorías de relaciones con clientes

Al respecto los autores indican “las categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que u.na empresa mantiene con un segmento de mercado determinado. Asistencia personal, se basa en la interacción humana. Se establece por ejemplo en los puntos de venta y en los centros de llamada. -

Asistencia personal exclusiva, se da cuando un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado.

-

Autoservicio, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

-

Servicios automáticos, combina una forma más sofisticada de autoservicios con procesos automáticos. Un ejemplo de ello son los perfiles personales en línea que proporcionan a los clientes accesos a servicios personalizados.

-

Comunidades, las empresas utilizan las comunidades de usuarios para profundizar en la relación con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad. Además, las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes.

-

Creación colectiva, cuando las empresas van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear valor. Por ejemplo, amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios creando así valor para otros amantes de los libros. Otras empresas animan a sus clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores.”

4.8 Bibliografía 1. American Customer Satisfaction Index. http://www.theacsi.org/news-andresources. 2. http://hm.unq.edu.ar/Cotelco-UNQ_02/Friedmann(2JMKT).pdf, visitado el 9 de octubre de 2014, basado en Pine &Gilmore (1999), The Experience Economy, Harvard Business SchoolPress. 3. Boyd, D, Ellison, N. Socila network sites: definition, history and scholarship. Journal of Computer – Mediates Communication. Chicago, v.13,n.1,p.210-230, Oct 2007. 127

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4. Brown, Stanley, (2001) Administración de las relaciones con los clientes, Oxford, México. 5. Comm, J. O poder do Twitter: estrategias para domincar seu Mercado e atingir seus objetivos com un tweet por vez. Sap Paulo: Gente ,2009. 6. Cravens, Davis y Piercy,Nigel, (2007) Marketing Estratégico 8ava edición. Madrid, 7. Degenne,A.; Forsé,M. Introducing social networks. London: Sage, 1999. 8. Harris, L.; Rae, A. Social network: the future of marjeting for small business. Journal of Business Strategy, Bradford,v.30, n. 5, p. 24-31, Jan./Mar. 2009. 9. Kotler, P. y Keller, K. (2012) Dirección de Marketing. (14a ed.) México: Pearson Educación 10. Kurucz,V. Perspectives of viral marketing among managers: an internete based assessment. 2008. 103 f. Master’s Thesis (Communication and Economics) – Faculites of Communication and Economis Science, University of Lugano, Lugano, 2008. Hhttp:/www.bul.unisi.ch/cerca/bul/memorie/master/pdf/0708Kurucz.pdf>. 11. Lenderman, M y Sánchez, R. (2008) Marketing Experiencial, la revolución de las marcas. Editorial ESIC, Madrid, España. 12. Malhotra, N, El Marketing de fidelización – En busca de la lealtad. Seminario patrocinado por la Fundación Vizcaina Aguirre, Universidad Comercial de Deustuo. Bilbao, España. 1997. 13. Mangold,W. G.; Faulds, D.J. Social media: the new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, Indiana, v. 52, n.4, p. 357-365, July 2009. 14. Nuñez, H. (2003). Servicio al cliente. México: Edamsa impresiones. 15. Osterwalder, A.y Pigneur, Y. (2011): Generación de modelos de negocio. España. Editorial Planeta. 16. Payne, A, Ballantyne, D y Christhoper, M. Marketing Relacional. Ediciones Dia\ Santos, Madrid. 17. Peppers, Don y Rogers, Martha (2004) Managing Customer Relationships. Hobroken, Nj:Wiley. 18. Recuero, R. (2009) Redes sociales internet. Prto Alegre; Sulina. 19. Reichheld, F y Dawkins, P. (1994) Fidelización de clients> máximo beneficio, mínimo coste. Revista Harvard-Deustuo, Marketing y ventas Nro.4. 20. Serna, H. (2006). Conceptos básicos. En Servicio al cliente (pp.19-27). Colombia: Panamericana editorial Ltda. 21. Serna, P. (2006). Del servicio al cliente a la gestión de clientes. En Servicio al cliente (pp.29-39). Colombia: Panamericana editorial Ltda. 22. www.emarketer.com Abril 2014.

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CAPITULO 5

FUENTES DE INGRESO FERNANDO RODRÍGUEZ HENOSTROZA

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FUENTES DE INGRESO 5.1.- Generalidades En este módulo vamos a definir la estructura de ingreso de nuestro modelo de negocios y veremos los tipos de ingresos, las características principales y la estrategia de fijación de precios. Es importante tener en cuenta que; en el caso de un negocio nuevo, el objetivo se debe centrar en identificar las fuentes de ingreso, mientras que para los negocios ya existentes el objetivo debe ser reflexionar si la actual forma de generar ingresos es la más sostenible. 5.2.- Fuentes de ingreso Ingreso: El término ingreso tiene básicamente dos acepciones: Cantidad de dinero que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios (ingresos empresariales, en inglés revenue), y el conjunto de rentas recibidas por los ciudadanos (en inglés income). Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingreso. Las fuentes de ingreso en un modelo de negocio, provienen principalmente de 2 dos de los 9 bloques del Business Model Canvas propuesto por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur quien son los autores del Best Seller “Generación de modelos de negocios”. El primero es el bloque de “Propuesta valor” y el segundo es el de “segmento de clientes”.

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Gráfico A. Interrelación de los bloques de Propuesta de valor y segmento de clientes para la generación de fuente4s de ingreso del modelo de negocios canvas. 5.3.- Tipos de fuentes de ingreso ¿Cómo podemos generar ingresos en nuestros modelos de negocio? En un modelo de negocio pueden existir dos tipos diferentes de ingresos: TIPO 1.- Ingresos que se generan a través de las transacciones resultantes de los pagos puntuales de clientes. TIPO 2.- Ingresos que se generan a traves de las transacciones de pagos continuos por la entrega de nuestra propuesta valor o por los servicios de post-venta. Dependiendo de nuestro modelo de negocio, podemos estructurar nuestras fuentes de ingresos de la siguiente manera: DEL TIPO 1: 1. Venta de los derechos de propiedad.- Este es, hasta ahora, la forma más conocida de generar ingresos. Ejemplos: a. Un ejemplo claro de esta forma, es la que utiliza Amazon en su modelo de negocio con la venta de libros, música, electrodomésticos, etc. en internet. b. Otro ejemplo son aquellos modelos de negocio que venden ropa, zapatillas, zapatos, etc. en tiendas físicas. 2. Concesión de licencias de uso.- Esta forma permite hacer uso de la propiedad intelectual de un bien a través de licencias de uso. Ejemplos: a) Un ejemplo de esta forma de generar ingresos, es la que utiliza Microsoft con el otorgamiento de uso de sus licencias de su sistema operativo Windos en sus diferentes versiones. b) Otro ejemplo es la que utilizan las empresas relacionadas a los vídeo juegos. 3. Gastos de corretaje.- El corretaje es la forma de generar ingresos a través de la intermediación en el proceso de una operación de venta. Ejemplos: a) Los proveedores de tarjetas de crédito reciben un porcentaje por cada transacción que se realiza en un comercio que acepta tarjetas de crédito.

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b) Los agentes inmobiliarios, obtienen una comisión por su participación en la transacción de venta de un inmueble. DEL TIPO 2: 1. Cuota por uso.- Cobras por lo que tus clientes usan del servicio que ofreces. Ejemplo: a) Las empresas de telecomunicaciones hacen uso de esta forma de generar ingresos, por el uso de minutos usados en las llamadas a telefonicas. b) Los hoteles cobran por los dias que sus clientes hacen uso de sus instalaciones. 2. Cuota de suscripción.- Esta forma de generación de ingresos se da por el uso ininterrumpido de un servicio. Ejemplo: a) Un ejemplo de esta forma de generación de ingresos es la que utilizan los GYM, que por un pago mensual o anual otorgan el acceso a sus instalaciones deportivas. b) Otro ejemplo claro de esta forma de generar ingresos, es la que utiliza la empresa Netflix, que brinda un servicio de acceso ininterrumpido a un vasto menú de películas por un pago mensual. 3. Préstamo/alquiler/learning.- Esta fuente de ingreso es temporal y se presenta cuando se otorga el derecho exclusivo de utilizar un servicio por un período determinado. Ejemplo: Un ejemplo de este tipo de generación de ingresos es la que utiliza la empresa Zipcar en los Estados Unidos. Este modelo de negocio permite a sus clientes rentar un automóvil por horas, en vez de comprarlos. 4. Publicidad.- Esta fuente de ingresos se genera por el resultado de cobros, por hacer uso de una plataforma para anunciarse. Ejemplo: Un claro ejemplo de esta forma de generar ingresos es la poner anuncios de Google Adsense en nuestra página web o blog.

5.4.- Estrategias de fijación de precios Cada fuente de ingresos puede tener una estrategia diferente para la determinación de precios. En el Business Model Canvas de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, encontramos que existen dos estrategias para la fijación de precios principales: 1.- Fijos.- Este tipo de estrategia de fijación de precios se da cuando estamos frente a precios previamente definidos, y pueden ser:

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a) Lista de precios.- Se establecen precios fijos para cada producto, servicio y otras propuestas de valor de manera individual. b) Según las características del producto.- El precio va a depender de la cantidad y/o la calidad del producto, servicio o propuesta de valor. c) Según el segmento de mercado.- El precio del producto, servicio o propuesta de valor, va a depender de las características de nuestro segmento de clientes. d) Según volumen.- El precio va a variar en función de la cantidad del producto, servicio o propuesta de valor que el cliente adquiere 2.- Dinámicos.- En este tipo de estrategia, el precio va a variar de acuerdo a las condiciones del mercado. a) Negociación.- En este tipo de fijación de precios, intervienen dos o más partes para negociar el precio. El poder de negociación de las partes es un factor importante a la hora de decidir. b) Gestión de la rentabilidad.- Este tipo de fijación de precio, va a depender del inventario y del momento de la compra del producto, servicio o propuesta de valor. c) Mercado en tiempo real.- El precio, en este tipo de fijación de precios, se establece dinámicamente en función de la oferta y la demanda. d) Subastas.- El precio se fija en función de quien es el cliente que ofrece las mejores condiciones para que se realice la transacción de venta.

5.5.-

Bibliografía

1. Osterwalder, A. (2011): Generación de modelos de negocio. España. Editorial Planeta. 2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la guía paso a paso para crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta. 3. Ries, E. (2012). El método LEAN STARTUP – Como crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Editorial Planeta. Barcelona – España.

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CAPÍTULO 6

ACTIVIDADES CLAVE JORGE CENTENO PABLO

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ACTIVIDADES CLAVE 6.1 Generalidades Este módulo describe todas las acciones que una empresa debe emprender para que un modelo de negocio funcione. En base a lo anterior, podemos definir que las actividades clave son aquellas acciones más importantes que el emprendedor debe incorporar para desarrollar con éxito su modelo de negocio. Según Osterwalder y Pigneur (2011)35 manifiesta “Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarios para crear y ofertar una Propuesta de Valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio”. Nosotros pensamos que es correcta esta definición, porque el emprendedor debe definir las partes del proceso o las actividades que son clave para que el producto o servicio tenga el éxito deseado; entonces, en este paso se debe enlistar todas las acciones clave que no pueden faltar en el negocio. Por ejemplo: para el fabricante de software Microsoft, la actividad clave es el desarrollo de software; para el fabricante de ordenadores Dell, la actividad clave es la gestión de la cadena de suministro, y para el consultor Mckinsey, la actividad clave es la resolución de problemas. Todo emprendedor debe saber cuáles son las cinco (05) actividades clave que crean valor para su proyecto. Lo que realmente definirá nuestro modelo de negocio serán los procesos operativos, porque estos son específicos para nuestros clientes. Siempre tendremos que definir estos cinco (05) puntos: Cómo crear un producto o servicio de valor (Propuesta de valor). Para un grupo de clientes que lo quieren o necesitan (Marketing). A cambio de un precio que están dispuestos a pagar (Ventas). Satisfaciendo sus necesidades y expectativas (Mercado). Organizando todo para conseguir un beneficio que merezca la pena (Ingresos).

35

Osterwalder y Pigneur (2011:36)

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Si todo esto parece simple es porque realmente lo es. En el fondo, los negocios no son una ciencia compleja. Es simplemente un proceso de identificar un problema y encontrar una forma de solucionarlo, de forma que se beneficien ambas partes. Cualquiera puede hacerlo y si alguien trata de hacerlo complicado, estará tratando de impresionarte o quizás de venderte algo que no necesitas. Estas actividades clave que crean valor, son la base de toda buena idea de negocio. Si los puedes definir claramente es porque tienes un buen entendimiento de cómo funciona. Si no eres capaz de describir tu modelo de negocio en términos de estos procesos básicos, es que no lo entiendes como para hacer que funcione bien. Es lo primero que tienes que hacer si estás pensando en crear un negocio y la mejor forma de empezar. Sin embargo, Megías afirma: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”. Tener presente, que este esquema es una piedra angular de todo modelo de negocio y que el éxito depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos. En este módulo, debemos responder a: ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? 6.2

Categorías

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción Los procesos de diseño, fabricación y entrega de un producto son generalmente actividades clave. Sobre todo si se requieren hacer en gran escala o con una calidad superior. Esto es importante, sobre todo, para empresas de manufactura y reparación. Michael Porter, estableció las actividades que están relacionadas con la generación de valor y que son congruentes con las actividades clave. Según este modelo, el emprendedor desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve (09) actividades estratégicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio específico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco (05) actividades primarias y cuatro (04) actividades de apoyo. 137

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a. Actividades Primarias - Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto. - Operaciones. Actividades por las que se transforman los insumos en productos finales. - Logística de salida. Actividades por la que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes. - Mercadotecnia y ventas. Actividades para lograr que el cliente adquiera los productos de la empresa. - Servicio. Actividades que ayudan a mejorar o conservar el valor del producto. b. Actividades de apoyo a los valores - Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor. - Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Esta es muy importante para la ventaja competitiva en todas las industrias. - Administración de los recursos humanos. Constituida por actividades como el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. - Infraestructura organizacional. Aquí se consigna la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de los gobiernos de la organización y administración de la calidad. Alguna de estas actividades puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva. La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, el negocio también debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia con los cuales comparar sus propios costos y desempeño. Es más, debería ir aún más lejos y estudiar las prácticas de las mejores empresas del mundo. El éxito de un negocio no sólo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino también de cómo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos de negocios básicos. Estos procesos incluyen al seguimiento del mercado, materialización de la oferta, captación del cliente, administración de relación con los clientes y administración de pedidos. Los negocios de éxito desarrollan capacidades superiores en la administración y la interrelación de procesos básicos. Las grandes empresas también están modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso.

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Las empresas de éxito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. Para tener éxito, una empresa también necesita buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, estas se han asociado con proveedores y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior (también llamada cadena de suministro). Cuadro: Cadena de valor productos manufacturados Adquisición comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor. Desarrollo Tecnologico comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología de procesos

Actividades

de

Administracion de recursos humanos Constituida por actividades como el reclutamiento, la contratación, la capacitación, etc.

Apoyo

Infraestructura Organizacional consigna la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de los gobiernos de la organización Logistica de entrada

Produccion Organización de la Se emplea tecnologia producción just a time • Gestión de la Se recibe las calidad materias primas • Costes de producción . Diseño

Logistica de salida Cuenta con movilidad para el transporte

Mercadotecnia y ventas Servicio . Sistemas de información de los Se usa tips para mejorar mercados la comunicacion

Registra y despacha • Conocimiento de la los productos competencia • Planificación • Estructura de la cartera de clientes • Política de productos • Política de precios • Canales de distribución

Fuente: Cadena de valor de Porter Actividades Principales

Porter, afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una organización es necesario definir una cadena de valor de la empresa que le permita competir. El autor sostiene que las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva; sin embargo, la cadena de valor no es conjunto de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes y se relaciona por medio de “nexos de la cadena”. Estos nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas; la optimización y la coordinación.

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Resolución de problemas / Servicios Si tu oferta es materializar tu creatividad y conocimiento en soluciones para los problemas individuales de tus clientes, la actividad de solución es clave. Esta actividad se observa todos los días en los hospitales, en las consultorías de negocios y en las agencias publicitarias; las soluciones hechas a la medida requieren que planees bien la administración y gestión del conocimiento de tus empleados/socios y que estos estén entrenados y actualizados. La cadena de valor de servicios Alonso (2008), desarrollo una reinterpretación de la cadena de valor del planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de valor de servicios. En ese sentido, la cadena de valor de servicios es una herramienta que permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades con el objetivo de medir el valor que estas promueven tanto de manera separada como conjunta. a.

Actividades Primarias

Actividades Controlables Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsión, como son la promoción, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de propuestas comerciales. El punto de origen de las mismas es ahora la prestación de servicios. Dado que los servicios tienen como característica principal la caducidad, la prestación tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es posible que la prestación no se concrete si es que no se logran ventajas competitivas en las actividades de marketing. Personal de contacto. Es aquel que interviene directamente en la prestación al interactuar con el cliente. Este es uno de los elementos más determinantes de la calidad de servicio. En el personal, se basa la percepción que el cliente y el mercado logran acerca de la empresa. Soporte físico y habilidades. Se refiere a todos los elementos que toman parte de la prestación en mayor o menor medida. Estos son los elementos que brindan tangibilidad al servicio, por lo tanto son determinantes en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, en un restaurant, serían las vajillas, los cubiertos, las mesas, etc. Prestación. Es el concepto mismo del servicio, es decir, la solución que ofrece. Por lo tanto, debe ajustarse de acuerdo con las necesidades y deseos cambiantes del cliente. De esta manera, disponer del concepto que mejor atienda los requerimientos del público objetivo hará que la prestación sea diferencial.

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Actividades No Controlables Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir –o no- a la calidad que es percibida por él mismo. De hecho, un cliente que vuelve a consumir un servicio no es el mismo de aquella 1ra ocasión, por que varía en cada consumo. Para limitar los efectos negativos de este eslabón no controlable, se deben armonizar las demás vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un contexto lo suficientemente invariable, aunque simultáneamente flexible, que minimice los posibles desvíos de conducta y accionar del consumidor. Otros clientes. Se debe considerar que algunas prestaciones de servicios presentan convivencias entre varios clientes simultáneamente. Por tanto, la empresa debe considerar que una mala convivencia puede afectar negativamente. Para ello, es necesario realizar una correcta segmentación. Aun así, el riesgo de que la calidad del servicio sea afectada por dicha interacción está presente. b.

Actividades de apoyo

Organización interna y tecnología. Se refiere a la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de funciones, con la finalidad de que se lleve a cabo la prestación. La organización debe conllevar la realización de los objetivos definidos por la gerencia general, de manera coherente, consistente, homogénea y coordinada. Infraestructura y ambiente. La infraestructura va relacionada con el espacio físico en el cual se dan algunos de los “momentos de verdad” entre la organización y el cliente. Abastecimiento. Esta actividad incluye, la adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud y demás elementos necesarios para prestación de servicios, de manera que satisfaga las necesidades de público objetivo. Para lograr la ventaja competitiva, es necesario prestar atención a los requerimientos de los otros elementos para una eficiente y eficaz operación.

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Cuadro: Cadena de valor de Servicios

Actividades de

Organización interna y tecnología: La estructura organizacional de Scotiabank promueve el desarrollo eficiente de las operaciones que ofrece a sus clientes. Infraestructura y ambiente:Comprende el local, las plataformas de atención, etc. Abastecimiento:Considera la capacitación de los colaboradores, la adquisición de materiales, y otros requerimientos secundarios para la prestación del servicio.

apoyo

Maketing y ventas

Personal de contactos

Promueve la introducción al mercado de los nuevos servicios financieros desarrollados por Scotiabank y paralelamente impulsa de los ya existentes.

Aquellos que interactúan directamente en la prestación de los servicios tanto en el front-office como en el backoffice.

Soporte fisico y habilidades Comprende las instalaciones, los equipos electrónicos y otras maquinarias involucradas en la prestación directa del servicio.

Prestación Satisfacción de necesidades financieras de clientes.

Clientes

No clientes

las Personas ú Se busca organizaciones en satisfacer las los busca de necesidades de soluciones diversos segmentos de financieras eficientes. clientes simultáneamente.

Fuente: Cadena de valor según Alonso(2008) Actividades controlables

Actividades no controlables

Actividades Principales

Tener presente que la cadena de valor de servicios es una herramienta que permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades, con el objeto de medir el valor que estas promueven, de tanto de manera separada como conjunta. De esta forma, es posible determinar el proceso de creación de valor que desarrolla la organización. La cadena de Valor 2.0 (Aplicaciones Digitales) Según Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de la cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economía participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generación de valor a través de toda la actividad de la compañía. Este consumidor-actor se desenvuelve en dos dimensiones: crea el contexto y crea el contenido. Veamos a continuación las actividades participativas y globales de la cadena de valor 2.0 a.

Actividades Participativas

Logística de entrada abierta. El abastecimiento puede ser confiado muchas veces al consumidor-actor. Por ejemplo, cuando el consumidor envía el propio diseño y material para elaborar el polo.

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Cooperaciones. El consumidor participa activamente en el proceso de manufactura. Por ejemplo, en Wikipedia, los lectores pueden colgar artículos. Logística de salida por los consumidores. El consumidor-actor es de manera parcial o total, encargado de las actividades de marketing. Por ejemplo, en e-bay, el consumidor se encarga de la promoción del producto. Marketing viral. Las técnicas de marketing viral dependen de los mismos consumidores. Consumidores de práctica. Las comunidades asumen de manera total o parcial el servicio postventa. b.

Actividades globales

Infraestructura de los múltiples Stakeholders. La infraestructura de la firma se conecta directamente con la de los Stakeholders para crear un nuevo ambiente. Administración de las redes de clientes. La administración de recursos humanos se extiende a las redes de los clientes. Un ejemplo lo da Facebook y su red social. Co-creación. El consumidor-actor, participa directamente en los procesos de investigación y desarrollo. Aprovisionamiento abierto. El cliente toma función del proveedor. Como recomendación de estos planteamientos, es la inclusión urgente de internet en la Generación de Valor, ya que esta puede mejorarla, potenciarla y hasta redefinirla.

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Cuadro: Cadena de valor 2.0 Infraestructura de múltiples Stakeholders: Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento será solventado por nosotros mismos. Administración de redes de clientes: Uno de los accionistas se encargará de administrar la APP para que no haya ningún problema en la red. Actividades

globales

Coocreación y desarrollo: Primero se desarrollará el caso de negocio, se usará todo tipo de UML, para el negocio y se recopilara toda la información necesaria y se creará la Base de Datos. Aprovisioamiento abierto: Los costos de producción y los materiales son de muy bajo costo, el costo más elevado es hacer un APP muy creativa y de fácil uso Logistica de salida Mercadotecnia por los viral consumidores En ebay, el Cuando el En Wikipedia, Los consumidor se consumidor los lectores consumidores encarga de la envía el propio pueden colgar deciden su promoción del diseño y artículos. marketing viral producto. material para elaborar el polo. Logística de Cooperaciones entrada abierta

Comunidades de páactica Las comunidades asumen de manera total o parcial el servicio postventa.

Fuente: Cadena de valor de Comtesse y Huang (2008)Porter Actividades participativas

Creación de Plataformas y Construcción de Redes Si estás intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualización y mantenimiento son clave. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. Imagina qué pasaría si Facebook se mantuviera como cuando fue lanzada, difícilmente seguiría en el mercado; o qué pasaría si un Banco que intenta crear una plataforma en línea no invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de gestión, prestación de servicio y promoción de la plataforma. Podemos mencionar a manera de ejemplo: - El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de mantenga su plataforma constantemente: el sitio web eBay.com. - El modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con la plataforma de las tarjetas de crédito.

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-

El modelo de negocios de Microsoft implica la gestión de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows.

6.3 Ejemplos típicos A continuación analizaremos el modelo de negocio de las empresas siguientes: Cuadro Nro. 6.4: Empresa CAFÉ EXPRESS S.A. Propuesta de Valor

Actividades Clave - Producción de diversos tipos de café. - Producción de panes, tostadas y dulces de diferentes y tipos y usos. - Mercadeo.

Ofrecer variedad de café de calidad en un - Fidelización del cliente. ambiente acogedor tipo casa. Diversidad de panes y tostadas integrales. Varios tipos de dulce. Fuente : El a bora ci ón propi a

Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor – Café de calidad de restaurant en casa; ha establecido un orden de prioridad de las actividades clave que debe realizar para obtener la PV, en especial cuando se va iniciar el negocio. Cuadro: Empresa San Fernandito SAC. Propuesta de Valor

Actividades Clave

- Confección de ropa de bebe y niños hasta 8 años. Ofrecer diverso tipos de ropa “Funky” para bebé y niños hasta 8 años. Venta online de ropa “Funky” de bebes y niños hasta 8 años, para dar libertad a ellos a elegir sus ropas.

- Crear una web para ofrecer ropas. - Logística de despacho. - Mercadeo. - Fidelización de clientes.

Fuente: El a bora ci ón propi a

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Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor – Ropa “Funky’ para bebé y niños hasta 8 años; se ha establecido un orden de prioridad de actividades clave idóneas, en especial cuando se va iniciar el negocio. Esta exclusiva tienda Funky de ropa en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y un aire subversivo que a los peques les sienta de maravilla. Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud. Propuesta de valor

Actividades Clave - Coordinación con hospitales y clínicas. - Alianzas estratégicas. - Mercadeo. - Relaciones con los clientes. - Logística del material para la actividad.

Ofrecer alegría, amor y fantasía, espectáculos novedosos. Humanización hospitalaria Entrega de regalos Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la salud; es un caso típico de empresa de servicios, ha establecido el orden de prioridad de las actividades clave apropiada, en especial cuando se va iniciar este tipo de negocio. 6.4

Reflexiones

Es preciso llevar a cabo esta reflexión en cada propuesta de valor identificada. Se pueden utilizar herramientas complementarias como el diseño de mapas de procesos. En la descripción, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos tener en cuenta: o ¿Qué actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor? o ¿Y para entregarla? o ¿Y nuestros canales? o ¿Y nuestras fuentes de ingresos? o ¿Cuáles son los factores críticos del negocio para lograr buenos resultados? 146

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En la evaluación y mejora, podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia de las principales actividades preguntando, por ejemplo: o ¿Son eficientes las actividades? o ¿Tienen una productividad adecuada? o ¿Qué operaciones se pueden sistematizar? o ¿Se cuidan los factores críticos de éxito? o ¿Se controlan los riesgos críticos? o ¿Se definen los objetivos? o ¿Se miden las actuaciones y los resultados? o ¿Sería oportuno subcontratar o delegar alguna actividad? En Innovación competitiva, podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo futuro preguntando, por ejemplo: o ¿Existen ventajas competitivas en algún proceso clave? o ¿Pueden variar los factores críticos del negocio en el futuro? o ¿Conocemos las mejores prácticas del sector? o ¿En qué actividades se ha especializado competencia? Para ello, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er año de funcionamiento de la empresa, las actividades clave estarán orientados a presentar una buena Propuesta Valor que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad insatisfecha de este en un determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad del cliente con respecto a la calidad del producto y precio. Pero para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 años), la empresa debe considerar que las actividades clave tienen que abarcar a los módulos de canales de comunicación y las relaciones con los clientes, para consolidar el expansión/crecimiento de la empresa. Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 años adelante), las actividades clave deben orientarse y preparase para que estén relacionados con la visión y las estrategias generales establecidos para tal efecto. Concluimos que del estudio y análisis de este módulo, debemos establecer con mucho cuidado y en prioridad que actividades (proceso) son clave y que este relacionados con los recursos que vamos a obtener; con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra Propuesta de Valor y para que nuestro negocio llegue a ser viable. De ahí, que sea muy importante definir y valorar este módulo.

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CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

Cuadro Nro. 6.7: Cuadro Resumen de Actividades clave Actividades

Descripción

Producción

Los procesos de diseño, fabricación y entrega de un producto son generalmente actividades clave. Sobre todo si se requieren hacer en gran escala o con una calidad superior. Esto es importante, sobre todo, para empresas de manufactura y reparación. Michel Porter, estableció las actividades que están relacionadas con la generación de valor y que están concordantes con las actividades clave. Actividades Primarias: Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Mercadotecnia y ventas, y Servicio. Dentro de las Actividades de apoyo a los valores tenemos a Adquisición, Desarrollo, tecnológico, Administración de los recursos humanos E infraestructura Organizacional. Si tu oferta es materializar tu creatividad y tu conocimiento en soluciones para los problemas

Resolución de problemas / individuales de tus clientes, la actividad de solución es clave. Esta actividad se observa todos los días en los hospitales, en las consultorías de negocios y en las agencias publicitarias. Servicios Cadena de valor de servicios. Alonso (2008), desarrollo una reinterpretación de la cadena de valor del planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de valor de servicios. Tenemos dentro las Actividades Primarias a las Actividades Controlables: Marketing y ventas, personal de contacto, soporte fisico y habilidades, y prestacion. Dentro de las actividades no controlables tenemos a los clientes y no clientes. Las actividades de apoyo consideran a organizacion interna y tecnologia, infraestructura y ambientes y abastecimiento. Según Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de la cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economía participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generación de valor a través de toda la actividad de la compañía. Dentro de las Actividades Participativas, tenemos a Logística de entrada abierta, cooperaciones, logistica de salida por los consumidores, marketing viral y comunidades en practica. Por otro lado, las actividades globales tienen a la infraestructura de los multiples staholders, administracion de redes de clientes, coocreacion y aprovisionamiento abierto.

Creación de Plataformas y Construcción de Redes

Si estás intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualización y mantenimiento son clave. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. Imagina qué pasaría si Facebook se mantuviera como cuando fue lanzada, difícilmente seguiría en el mercado; o qué pasaría si un Banco que intenta crear una plataforma en línea no invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de gestión, prestación de servicio y promoción de la plataforma.

Fuente: elaboracion propia

148

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

6.5

Bibliografía

1. (Osterwalder, A. (2011): Generación de modelos de negocio. España. Editorial Planeta. 2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la guía paso a paso para crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta. 3. García, E. (2013). ¿Cómo generar valor en las empresas? Lima - Perú. Editorial UP. 4. Ries, E. (2011). El método LEAN STARTUP – Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Editorial Planeta. Barcelona.

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CAPÍTULO 7

RECURSOS CLAVE JORGE CENTENO PABLO

151

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

RECURSOS CLAVE

7.1

Generalidades

En este módulo se describen los recursos más importantes que se requieren para que un modelo de negocio funcione, así como su tipo, cantidad e intensidad. De lo manifestado, podemos deducir que los Recursos Clave son aquellos recursos que una empresa o negocio necesitan para entregar la mejor Propuesta de Valor a sus clientes. Según A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)36, propone que Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Consideramos que esa descripción es correcta sobre Recursos Clave, donde la empresa para crear una propuesta de valor de un producto o servicio, debe establecer el Como del vínculo para llegar a los mercados, las relaciones con segmentos de mercados y la forma de recibir ingresos. De lo analizado, concluimos que se debe tener especial cuidado en definir cuáles son los recursos clave, que por lo general son aquellos que nos ayudan a diferenciarnos de la competencia y poder proveer con un valor agregado nuestra Propuesta de Valor a nuestros clientes; lógico que esto depende del modelo de negocios que se va emplear. Como ejemplo podemos decir que, un fabricante y exportador de mermelada de fresa, necesita de instalaciones de producción y un considerable capital, mientras para una empresa farmacéutica, esta depende de los insumos químicos (recursos físicos) y de los científicos (recursos humanos). Aquí deberás preguntarte: ¿Cuáles son los recursos que en la ejecución de tu modelo no pueden faltar?

36

Osterwalder y Pigneur (2011:34) 152

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

7.2

Categorías de los Recursos clave

Los recursos claves pueden ser físicos, financieros, intelectuales, humanos y recursos tecnológicos. La empresa también puede obtener estos recursos por medio la propiedad, alquilarlos o conseguirlo de sus socios claves. En este módulo, debemos responder a: ¿Qué recursos clave requieren nuestra propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue: Recursos físicos Son aquellos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. Esta categoría incluye recursos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y redes de distribución. De allí, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Según Steve Blank y Bob Dorf (2013)37 Los recursos físicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y los productos/servicios. Las instalaciones de la empresa son la oficina y la ubicación geográfica (cerca del transporte público para atraer más fácilmente a muchos empleados, en una ciudad de muchos restaurants). Los productos/servicios puede ser un suministro constante, almacenes, taller de especialización o planta de producción. Consideramos luego de analizar las definiciones propuesta por los autores, que la división de los recursos físicos es pertinente, debido a que enuncia todos los aspectos que normalmente una empresa debe poseer cuando inicia cualquier tipo de negocio. Los mismos autores, manifiestan que38 (…) muchos de los recursos intensivos en capital se han convertido en servicios o se han externalizado (subcontratado).

37

Blank y Dorf (2013:227)

153

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Estamos de acuerdo con el párrafo anterior, porque en el actual contexto mundial, los recursos intensivos en capital que las empresas utilizan y por los que necesitaban pagar para poder tenerlos físicamente, se han convertido en servicio, se han externalizados o se subcontratan. Por ejemplo, la fabricación de ciertos productos se subcontrata ahora en Asia, mientras que los servicios de TI se pueden conseguir más baratos en la India, etc. Otro ejemplo más claro, podemos observar a las empresas minoristas como Wal-Mart y Amazon.com, estas en gran medida dependen de los recursos físicos, los cuales son frecuentemente intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura de logística relacionada. El segundo tiene una extensa tecnología de informática, almacén, e infraestructura logística. Recursos Intelectuales Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. La propiedad intelectual como recurso, da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa. Los recursos que se pueden proteger incluyen la “tecnología básica”, como un código fuente, los diseños de hardware o de arquitectura, los procesos y las fórmulas, como también una marca, un logo o un nombre de dominio. Así también, se pueden proteger los procesos de negocio, el conocimiento (know-how), la información de los clientes y los flujos de producción. La protección también está disponible para los contenidos como música, libros y películas. Estos recursos como la marca, derecho de autor, secretos comerciales, conocimiento propietario, contratos, patentes y las bases de datos de clientes son componentes cada vez más importantes en un modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se crean exitosamente pueden ofrecer un valor substancial. Según el Manual de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos de Norteamérica – Manual de propiedad Intelectual –Observancia39, se presentan algunas definiciones que permiten complementar lo señalado anteriormente: Marca Registrada (Trademark). Nombre comercial de un producto y/o servicio que está reconocido por la ley y que solamente puede usar el fabricante que lo ha registrado; esta protege las marcas y la imagen, da derecho a impedir que otros utilicen las marcas y logos (similares que produzcan confusión). La marca registrada continúa vigente siempre que se emplea la marca. Cuando más se emplea, será fuerte la protección. El registro de la marca es opcional, pero tiene ventajas significativas si se consigue. 39

Manual de la propiedad intelectual Cámara de comercio de EEUU (2008:7 – 26) 154

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Derecho de autor (Copyright). Es un conjunto de normas jurídicas y principios que regulan los derechos morales y patrimoniales que la ley concede a los autores, por el solo hecho de la creación de una obra literaria, artística, musical, científica o didáctica, esté publicada o inédita. Da derecho al autor a prohibir la copia, distribución o la utilización de parte de ese trabajo. Protege las “expresiones” de ideas, pero no las ideas en sí (si el producto es software, el copyright también se usa para prohibir que alguien lo robe y lo revenda en forma de máquina y/o código de fuente). La protección del copyright es prácticamente para siempre. El registro es opcional, pero es necesario para iniciar una demanda por utilización no autorizada. Cuadro Nro. 6.1: Tipos de propiedad intelectual

Tipo de propiedad intelectual

Lo que se puede proteger

Ejemplos

Marca

La marca (ejemplo, Nike)

Marcas, logos, sloganes

Derechos de autor

Trabajos creativos; no ideas

Software, canciones, películas, contenidos de un sitio web.

Secretos comerciales

Secretos de valor económico (es decir, por ejemplo, la receta de Coca Cola).

La tecnología no pública, lista de clientes, fórmulas

Contrato

Lo que se defina en el contrato

Tecnología, información comercial

Patente

Invenciones

Nueva tecnología

Fuente: Blank y Dorf (2013:230)

Contrato. Acuerdo generalmente escrito, por el que dos o más partes se comprometen recíprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones. También es un acuerdo legal vinculante que se puede utilizar en un tribunal. El tipo de protección se define en el contrato (por ejemplo, un acuerdo de confidencialidad otorga ciertos derechos para proteger una información confidencial). La protección dura el periodo definido en el contrato. Patentes. Es un conjunto de derechos exclusivos concedidos por un Estado al inventor de un nuevo producto o tecnología susceptibles de ser explotados; estos derechos prohíbe a otros la fabricación, utilización o venta de un invento, incluso cuando alguna de las tres sea por desconocimiento o accidentalmente. Se puede patentar casi cualquier cosa (circuitos, hardware, software, algoritmos aplicados, fórmulas, diseños, interfaces de usuarios, aplicaciones, sistemas). La protección mediante patente dura habitualmente entre quince 155

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y veinte años. La propiedad intelectual crea valor y es un activo de la empresa. Es necesario adquirirlo, protegerlo y explotarlo. Tenemos ejemplo que empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del software y de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los años. La empresa Qualcomm, base el diseñador y suplidor de chips para la telefonía móvil de banda ancha, construyo su modelo de negocios alrededor de patentes de diseños de microchips que le generan a la empresa substanciales primas por licencias.

Recursos Humanos Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios más que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas en conocimiento. Según Steve Blank y Bob Dorf (2013)40 propone que “Los RRHH se dividen en tres categorías: Los asesores personales (mentores, profesores y coaches), los asesores de empresa y los empleados” Considero que esa propuesta que es la más adecuada para los negocios, nosotros investigamos obteniendo información como sigue: Los mentores, profesores y coaches, son personas que pueden ayudar a avanzar en una carrera personal. Si se quiere aprender sobre un tema específico, se debe buscar a un maestro. Si se desean perfeccionar unas habilidades específicas o alcanzar un objetivo concreto, hay que contratar a un entrenador. Si lo que se quiere es hacer las cosas de forma inteligente o mejor a lo largo del tiempo, habría que encontrar a alguien a quien le interese lo suficiente como para convertirse en mentor. Los asesores de empresa, son personas necesarias para ayudar a conseguir el éxito de la compañía. Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son hechos. Escuchar los consejos basados en la experiencia puede ayudar a determinar si una visión es una alucinación. 40

Blank y Dorf (2013:228)

156

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Los empleados calificados y motivados, son la diferencia entre una buena idea que no va a ninguna parte y un buen negocio. Para ello, se hace necesario identificar cuáles son las necesidades de recursos humanos ahora y en dos o tres años, para asegurar que el crecimiento no se vea limitado. Por ejemplo, una empresa farmacéutica como Novartis, depende fuertemente en sus recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un conjunto de científicos experimentados y una fuerza de ventas capacitada, grande y hábil. Recursos Financieros En la actualidad, dada la actividad intensa de la competitividad, algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o garantías financieras como el efectivo, líneas de crédito, opciones de acciones para contratar empleados claves. Según el Manual de Recursos Financieros41, describen los métodos más comunes para obtener financiación para la empresa. Es posible utilizar una combinación de estos métodos para obtener la financiación necesaria. Toda financiación implica el uso de dinero dentro de un período determinado. Tenemos: Financiamiento autosostenido: Significa aprovechar al máximo sus propios recursos antes de recurrir a la ayuda externa. En otras palabras, debe utilizar todo lo que esté a su alcance: prolongar al máximo el pago de facturas (débitos) para ahorrar efectivo; cobrar a sus deudores lo antes posible para incrementar el saldo a su favor; y disminuir los gastos. Financiamiento con recursos personales: Esto significa que usted financia su empresa con fondos personales, tal como ahorros o el ingreso de otro trabajo. Por ejemplo, usted es un empleado e invierte parte de su salario en un nuevo negocio. El dinero de familiares y amigos también se considera parte de la financiación con recursos personales. Clientes: Cuando sus clientes le pagan antes de que usted termine un trabajo para ellos o les entregue un producto, en realidad le están financiando la operación de su empresa o comercio. Hay varios ejemplos de financiación por los clientes: El mejor caso es cuando los clientes pagan el 100 por ciento anticipadamente. Crédito comercial: Cuando otra firma comercial le suministra a su empresa materiales y/o mano de obra, y le permite pagar más adelante, en realidad está financiando su negocio ya que le ha dado algo de valor monetario concreto sin que usted tenga que pagar inmediatamente. 41

Manual de recursos financieros (2007:17-20)

157

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Bienes raíces: La empresa o negocio posee bienes raíces (por ejemplo, un terreno o un edificio), es posible hipotecar la propiedad para obtener un préstamo. Los bienes raíces de empresas o comercios, se llaman propiedad comercial o propiedad industrial. Este tipo de préstamos se llaman préstamos asegurados, ya que la garantía es la propiedad hipotecada por su empresa. Los préstamos hipotecarios siempre tienen un plazo fijo para la devolución. Financiamiento de equipos: En muchos casos, las empresas compran equipos financiados a través del fabricante o vendedor de los mismos, o financian la compra a través de banco su otra entidad financiera. Así como mucha gente compra un automóvil financiado a través de su banco o del mismo concesionario que lo vende, las empresas financian sus equipos. Por lo general, se efectúa un pago inicial del 20 al 40 por ciento del importe, y se financia el saldo. Arrendamiento de equipos: Otra forma de financiación es arrendar (alquilar) equipos en vez de comprarlos, tal como una persona alquila o arrienda un vehículo. El arrendamiento puede resultar caro, ya que la suma total pagada a lo largo del período de arrendamiento podría ser incluso más elevada que el costo original de los equipos. Sin embargo, desde el punto de vista de una empresa, no se vería obligada a contar con el 100 por ciento del importe (que podría destinarse a otros usos) y al mismo tiempo hace uso productivo de los equipos. Además, explicaremos otras herramientas de financiamiento cuando las empresas venden productos físicos que mencionamos a continuación: Factoring y descuento de facturas. Es un contrato mediante el cual una empresa traspasa las facturas que ha emitido y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero. Si se ha vendido productos a un cliente que necesita un tiempo para pagar, se puede vender ese derecho (las facturas) a un tercero (llamado factor) con un descuento. Esto proporciona a la empresa dinero en efectivo inmediato. Financiación de proveedores. Se trata de un préstamo (mediante acuerdo tácito o no) que se lleva a cabo entre la empresa y un proveedor que suministra grandes cantidades de un producto. El proveedor presta el dinero para que la empresa pueda comprar sus productos. Por ejemplo, Ericsson el fabricante de teléfonos móviles, provee una palanca provista por los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Esta empresa puede optar por tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porción de ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes,

158

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

asegurando de esta manera que las órdenes son colocadas con Ericsson en vez de la competencia. Para entenderlo mejor, observemos que un fabricante de chips requiere instalaciones con considerable capital; para establecer una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico, se requiere de dinero o capital, etc. Recursos tecnológicos Dado el avance vertiginoso de la tecnología, se debe tener en cuenta otros elementos externos del negocio que son vitales para el éxito de la empresa, como son las famosas webs. Las cosas fuera de control de una empresa, puede incluir que se desarrollen otras infraestructuras tecnológicas (como los teléfonos móviles que permitan el acceso a la web). En este módulo, es conveniente identificar todos los recursos clave y explicar cómo conseguirá la empresa que ese recurso esté disponible cuando se necesiten. También hay que identificar los riesgos por su indisponibilidad, así como las alternativas que minimicen el impacto de esa posibilidad en el modelo de negocio. 7.3

Ejemplos típicos

A continuación analizaremos el modelo de negocio de las empresas siguientes: Cuadro: Empresa CAFÉ EXPRESS S.A. Propuesta de valor

Actividades Clave

Producción de diversos tipos de Producción de panes, tostadas y dulces de diferentes y tipos y usos. Mercadeo. Ofrecer variedad de café de calidad en un ambiente acogedor tipo casa. Diversidad de panes y tostadas integrales. Fidelización del cliente.

Recursos Clave

Planta de producción Bar (tienda) Personal especializado en servicio (mozos). Posicionamiento de Marca. Desarrollo de página web.

Varios tipos de dulces. Fuente: El a boraci ón propi a

Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor – Café de calidad de restaurant en casa; ha establecido las actividades clave y luego de un análisis se de-

159

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

termina un orden de prioridad de los recursos clave para esas acciones, en especial cuando se inicia el negocio. Cuadro: Empresa San Fernandito SAC. Propuesta de valor

Actividades Clave

Recursos Clave

Confección de ropa de bebe y niños hasta 8 años.

Tienda (local).

Crear una web para ofrecer ropas.

Máquinas de costura.

Logística de despacho.

Creación de página web.

Mercadeo.

Diseñadores.

Fidelización de clientes.

Costureros.

Ofrecer diverso tipos de ropa “Funky” para bebé y niños hasta 8 años.

Marca.

Venta online de ropa “Funky” de bebes y niños hasta 8 años, para dar libertad a ellos a elegir sus ropas.

Red social.

Fuente: Elaboración propia

Esta exclusiva tienda Funky de ropa en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y un aire subversivo que a los peques les sienta de maravilla. Se aprecia la propuesta de valor – Ropa “Funky’ para bebé y niños hasta 8 años; se ha establecido cuales son las actividades clave más importante para esa propuesta de valor; luego de un análisis se determinó un orden de prioridad de los recursos clave a emplear para esas acciones, esto en especial cuando se va iniciar el negocio. Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud. Propuesta de valor

Actividades Clave

Recursos Clave

Coordinación con hospitales y clínicas. Alianzas estratégicas.

Personal artistas (Payasos)

Mercadeo.

Promotores.

Relaciones con los clientes.

Indumentarias.

Logística del material para la actividad.

Materiales de regalos. Marca.

Ofrecer alegría, amor y fantasía, espectáculos novedosos. Humanización hospitalaria. Entrega de regalos.

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Coordinadores. Red social

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la salud; caso típico de una empresa de servicios, ha determinado las acciones clave más importante y luego de un análisis se establece el orden de prioridad de empleo de los recursos clave, concordante con la propuesta de valor, en especial cuando se va iniciar este tipo de negocio. 7.4

Reflexiones Con sentido analítico, debemos relacionar toda la Propuesta de Valor con los módulos del modelo de negocio, para determinar cuáles son los recursos clave necesarios para entregar nuestros productos y/o servicios.

En la descripción: Debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos solucionar y tener en cuenta: o ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? o ¿Y nuestros canales de distribución? o ¿Y nuestras relaciones con los clientes? o ¿Y nuestras fuentes de ingresos? o ¿Y nuestras actividades clave? o ¿Qué personas son necesarias para todo lo anterior? En la evaluación y mejora: Podemos profundizar en la capacidad de nuestros principales recursos preguntando, por ejemplo: o ¿Su calidad es adecuada? o ¿Su cantidad es suficiente? o ¿Están disponibles a tiempo? o ¿Su coste es adecuado? o ¿Se cuenta con tecnología y equipos avanzados? o ¿Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado? o ¿Los recursos son amortizables? o ¿Hay que buscar algún recurso clave en el exterior? o ¿Disponemos de las personas con talento idóneo?

161

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En la Innovación competitiva: Podemos tener en cuenta nuevos recursos aplicables preguntando, por ejemplo: o ¿Se pueden rentabilizar mejor los recursos disponibles? o ¿Se pueden aprovechar recursos para desarrollar otros negocios? o ¿Se puede incrementar el valor de la marca? o ¿Utiliza nuevos recursos la competencia? o ¿El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnología? o ¿Qué están desarrollando las fuentes de innovación del sector relacionado? o En qué están dispuestos a invertir los accionistas? o ¿Se puede desarrollar el talento innovador de las personas? Luego de haber evaluado las interrogantes, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er año de funcionamiento de la empresa, los recursos clave estarán orientados a presentar una buena Propuesta Valor que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad insatisfecha en un determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad del cliente con respecto a la calidad del producto y el precio. Para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 años), la empresa debe considerar que los recursos clave tienen que comprender a los módulos de canales de comunicación y las relaciones con los clientes, que permita consolidar la expansión/crecimiento de la empresa. Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 años adelante), los recursos clave deben orientarse y preparase para que estén congruentes con la visión y las estrategias generales establecidos para tal efecto. Concluimos que del estudio y análisis de este módulo, debemos establecer con mucho cuidado y en prioridad que recursos clave son importantes para la realización de las actividades/acciones clave mencionadas anteriormente, con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra Propuesta de Valor y para que nuestro negocio llegue a ser realizable. De ahí, que sea muy importante definir y valorar este módulo.

162

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

7.5

Cuadro resumen de Recursos Clave

Cuadro Nro. 7.5: Cuadro resumen de Recursos Clave

Recursos

Datos

Físico

Son activos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. Esta categoría incluye activos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y redes de distribución.Los recursos físicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y los productos/servicios. Los mismos autores, manifiestan que muchos de los recursos intensivos en capital se han convertido en servicios o se han externalizado (subcontratado).

Intelectual

Humano

Financiero

Web/celulares

Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. La propiedad intelectual como recurso, da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa. Los activos que se pueden proteger incluyen la “tecnología básica” , como un código fuente, los diseños de hardware o de arquitectura, los procesos y las fórmulas, como también una marca, un logo o un nombre de dominio. Algunos tipos de propiedad: marca registrada, derechos de autor, contratos y patentes. Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios más que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados. se dividen en tres categorías: Los asesores personales (mentores, profesores y coaches), los asesores de empresa y los empleados. En la actualidad, dada la actividad intensa de la competitividad, algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o garantías financieras como el efectivo, líneas de crédito, opciones de acciones para contratar empleados claves. Algunas herramientas de financiamiento cuando las empresas venden productos físicos como a continuación mencionamos: financiamiento con recursos personales, el financiamiento autosostenido, clientes, credito comercial, bienes raices, financiamiento de equipos y arrendamientos de equipos. Ademas, tenemos a Factoring y descuento de facturas y financiamiento de proveedores. Dado el avance vertiginoso de la tecnología, se debe tener en cuenta otros elementos externos del negocio que son vitales para el éxito de la empresa, como son las famosas webs. Las cosas fuera de control de una empresa, puede incluir que se desarrollen otras infraestructuras tecnológicas (como los teléfonos móviles que permitan el acceso a la web y que todos los hogares tengan fibra óptica).

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CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

7.6

Bibliografía 1. Osterwalder, A. (2011): Generación de modelos de negocio. España. Editorial Planeta. 2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la guía paso a paso para crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta. 3. García, E. (2013). ¿Cómo generar valor en las empresas? Lima - Perú. 4. Editorial UP. 5. Ries, E. (2012). El método LEAN STARTUP – Como crear empresas de éxito utilizando la innovación continúa. Editorial Planeta. Barcelona – España. 6. Cámara de Comercio de los Estado Unidos de Norteamérica. (2007). Manual de observancia de los derechos de propiedad intelectual. Guía práctica legal. Págs. 06-11. 7. Southern California Edison (2003) Manual de recursos financieros. Una guía para obtención de capital e información financiera. Págs. 17-21.

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SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

CAPITULO 8

SOCIOS CLAVE ANA LOURDES CORNEJO ALVAREZ

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CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

SOCIOS CLAVE Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? Motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities By Alexander Osterwalder

Generalidades

8.1.

La necesidad de contar con socios clave en los emprendimientos exige que se lleve a cabo un mapeo de Stakeholders (grupos de interés) con la finalidad de identificar el impacto de cada uno de los partícipes sociales y definir el grado de influencia que tendrán sobre la marcha del negocio. Igualmente es necesario conocer el grado de posibilidad de integración de actividades con los stakeholders y en qué tipo de actividades podemos establecer con ellos acuerdos comerciales que favorezcan la expansión del negocio y que nos aseguren igualmente el alcanzar una posición de ventaja competitiva. Sin lugar a dudas, es preferible establecer alianzas y acuerdos comerciales con socios clave, mucho antes que intentar hacer todo o invertir recursos en actividades necesarias en el proceso productivo pero que sin lugar a dudas la empresa no tiene la expertise ni el conocimiento para alcanzar una ventaja competitiva. 8.2.

El análisis de los stakeholders

Inicialmente el término ¨Stakeholder¨ se utilizó para identificar a aquellos grupos de apoyo de la organización sin los que ésta dejaría existir (SRI, 1963). Sin embargo, en un mundo global y competitivo, los grupos de apoyo se van convirtiendo en grupos de influencia que van configurando las relaciones de la empresa con su entorno. Esta evolución nos permite identificar tres grandes orientaciones acerca de lo que podemos entender por stakeholders:

166

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

I. II. III.

Grupos de apoyo que favorecen la supervivencia de la organización (SRI)42. Grupos que interactúan, influyen, dirigen y definen la empresa (Freeman)43. Grupos de personas que tienen objetivos propios, de manera que la consecución de dichos está vinculada con la actuación de la empresa (Guerras y Navas)44.

La importancia de dimensionar el impacto de los stakeholders en las actividades de la empresa se deviene del necesario equilibrio de los intereses múltiples que se debe conseguir para alcanzar la sostenibilidad de los negocios, de tal manera que se confirma que, en aquellas organizaciones que se preocupan de sus stakeholders consiguen resultados económicos mejores que en aquellas otras que no los toman en cuenta (Caballero)45 De acuerdo a González46, se debe considerar un nuevo paradigma empresarial: el de la empresa como un ente plural, donde el hacer empresa no es cosa de uno, o de dos o de varios, sino que pasa a ser considerada en otra dimensión, la de la pluralidad de agentes (los que afectan) que intervienen en ella para definir su viabilidad futura y sostenibilidad; y la de todos aquellos no agentes (los que son afectados) que no intervienen directamente en la marcha de la organización empresarial. Un aspecto importante del análisis de los stakeholders es que podemos desarrollar a partir de ellos una metodología para la gestión de los negocios desde una perspectiva estratégica (Freeman). Es así que para lograr la sostenibilidad de la empresa será necesario identificar inicialmente a todos aquellos grupos de interés con los que interactúa, como por ejemplo, accionistas, grupos financieros, grupos políticos, clientes comunidades, trabajadores, asociaciones empresariales, proveedores, gobierno, entes reguladores, sociedad civil organizada, entre otros. Así, podemos tener una visión integral de cómo funcionan las organizaciones: en la permanente búsqueda de equilibrio entre los intereses de los stakeholders de la empresa y los intereses propios de la organización, viviendo un constante interactuar de flujos de poder y de procesos de cambio y adaptación, a fin de sobrevivir.

42

SRI, (1963) Freeman, (1984) 44 Guerras y Navas, (2007) 45 Caballero, (2005) 46 González (2007), 43

167

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

Una forma de representar esta situación es la que se presenta a continuación en la siguiente figura. Cuadro N° 8.1: Representación de stakeholders o grupos de interés

Accionistas

Grupo

Gobierno

Proveedores

Financiero

Empresa

Gremios de Empresas

Clientes

Comunidades Gremios Laborales

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995) Diseñar una organización bajo estas consideraciones de alta interacción con diferentes grupos de interés demanda un mayor conocimiento de los mismos que al lograr establecer un equilibrio en las relaciones crea un potencial para obtener una ventaja competitiva. Los recursos y capacidades obtenidas como resultado de las interacciones sirven de base para generar ventaja competitiva, con características muy difíciles de imitar, copiar o ser apropiadas por otras empresas, toda vez que la organización va construyendo una red de compleja de relaciones únicas basada en aspectos intangibles como confianza, conocimiento, afinidad, actitudes, entre otros as168

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

pectos. Una red que genera valor solo para los que participan de ella y que la alimentan y mantienen con la finalidad esencial de incrementar su valor (Álvarez)47. 8.3.

La teoría de los stakeholders Dado estos aportes a la ventaja competitiva de la empresa es que se puede hablar de una Teoría de los Stakeholders, como teoría de los grupos interesados que intenta analizar la gestión empresarial, aportando herramientas de gestión y de análisis. Uno de estos aportes lo presenta Freeman48 al precisar quienes integran realmente estos grupos: cualquier persona o grupo de personas que pueda afectar el desempeño de la empresa o que sea afectado por el logro de los objetivos de la organización, (p.46, citado por Mitchell et al., 1997, p. 854). Por otro lado, Clarkson49 considera las posibles acciones que pueden tomar los stakeholders, donde destacan las acciones de carácter unidireccional debido a la posición de superioridad de la organización, por lo que plantea una clasificación de stakeholders, identificando entre los grupos primarios de stakeholders a aquellos sin los cuales la organización no puede sobrevivir, como por ejemplo los accionistas e inversionistas, empleados, clientes y proveedores, los gobiernos, las comunidades y los mercados, entre los cuales existe un alto grado de interdependencia(González)50 . Es así que una mala relación entre la organización y sus stakeholders primarios, pone en duda la sostenibilidad de la empresa en el futuro. Las acciones de la alta dirección hacia este grupo primario de stakeholders estarán encaminadas a generar valor en las relaciones que mantenga con ellos, y no necesariamente generar valor signifique valor monetario, sino también valor en términos de calidad de vida, respeto de derechos, entre otros aspectos. El otro grupo de stakeholders, es decir, el grupo secundario, son aquellas personas e instituciones que no tienen un impacto determinante para la marcha de la empresa, pero que pueden oponerse a las actividades de esta, sin embargo, la empresa puede resolverlas y en paralelo continuar normalmente con sus actividades (Clarkson)51. Esta clasificación permite a la alta dirección de las empresas gestionar mejor sus relaciones con sus stakeholders, toda vez que podrá priorizar el uso de sus recursos en función del impacto de las interacciones que estos tengan con la empresa. No será lo mismo, atender una demanda por parte de los clientes por no cumplir con la

47

Álvarez (1999) Freeman (1984) 49 Clarkson (1995) 50 González,( 2007) 51 Clarkson, (1995) 48

169

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promesa de valor ofrecida en la promoción de un producto, que atender una solicitud para que la empresa apoye una campaña pro defensa de indocumentados. Por lo que es importante conocer el impacto que puede llegar a tener las relaciones de los stakeholders con las actividades centrales del negocio. 8.4.

El ámbito de las relaciones con los socios clave Una propuesta para llevar adelante una gestión eficaz de las relaciones con los stakeholders lo encontramos en Donalson y Preston52, cuando centra su análisis en la alta dirección y cómo ésta identifica y puede actuar sobre los distintos stakeholders y sus interacciones, para lo cual plantea tres ámbitos o aspectos a considerar: a) El ámbito de las relaciones mismas con los stakeholders. b) El ámbito de las herramientas e instrumentos a usarse en las relaciones con los stakeholders. c) El ámbito de la naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. En este sentido, se tiene tres ámbitos de actuación en los que la empresa determina cómo desea llevar a cabo sus relaciones con sus stakeholders, que de manera gráfica se presenta de acuerdo a la propuesta de Donalson y Preston en el cuadro 8.2. Así, en el ámbito de la naturaleza de las relaciones, que es el espacio para definir conceptualmente lo que se quiere lograr y establecer qué tipo de relación se va a llevar adelante con los stakeholders, una empresa puede definir –en común acuerdo con uno de sus stakeholders, la comunidad donde tiene la planta de producción, por ejemplo- que tipo de relación va a tener, que puede ser de tipo filantrópica, de asistencialismo, de trabajo cooperativo o el de desarrollo de vínculos a largo plazo. Este ámbito es el que marcará todas las actividades e interacciones con los stakeholders e influye en el accionar de la empresa en los otros dos ámbitos. En éste ámbito los directivos deben llegar a responder la siguiente pregunta ¿Qué tipo de relación deseamos tener con el stakeholder?, y dependiendo de la naturaleza de la relación se podrá abordar con éxito los otros dos ámbitos. En realidad en éste ámbito se norma y define que quiere hacer la empresa con sus stakeholders.

52

Donalson y Preston (1995) 170

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Cuadro 8.2: Ámbito para trabajar con stakeholders

¿Que tipo de relación deseamos tener con el stakeholders?

¿Cómo llevamos a cabo las relaciones con el stakeholders? ¿Que actividades estamos llevando a cabo con el stakeholders?

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

Una vez definida la naturaleza de las relaciones con el stakeholders –trabajo cooperativo en salubridad con la comunidad, siguiendo el ejemplo anterior- corresponde a la empresa definir la manera práctica de llevar adelante este tipo de relación, por lo que deberá determinar las herramientas de gestión e instrumentos para la operatividad del planteamiento. En sí lo que debe establecerse son los programas y actividades que den sentido al ámbito anterior. En éste ámbito los directivos deben llegar a responder la siguiente pregunta ¿Cómo llevamos a cabo un trabajo cooperativo de salubridad con la comunidad?, que puede ser respondido estableciendo un programa de actividades de cooperación, en la que de manera conjunta colaboradores de la empresa y miembros de la comunidad participen en llevar a cabo actividades de educación en salubridad, por ejemplo. En realidad en este ámbito se instrumentaliza 171

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

la naturaleza de las relaciones con los stakeholders y se define las actividades a llevar a cabo y es de ahí donde se determinan los socios claves. Tabla N° 8.1: Guía de análisis de stakeholders Stakeholder # La comunidad civilmente organizada 1 Naturaleza de Programa de rela- Actividades a Indicador de cumla relación ciones llevar a cabo plimiento  Actividad 1.1 Indicador 1.1 • Actividad 1.2  Indicador 1.2 Programa 1 Actividad 1.3  Indicador 1.3 Actividad 1.4 Actividad 2.1  Indicador 1.1 Actividad 2.2  Indicador 1.2 Programa 2 Actividad 2.3  Indicador 1.3 Actividad 2.4 Stakeholder # Los accionistas mayoritarios 2 Naturaleza de Programa de rela- Actividades a Indicador de cumla relación ciones llevar a cabo plimiento Actividad 1.1  Indicador 1.1 • Actividad 1.2  Indicador 1.2 Programa 1 Actividad 1.3  Indicador 1.3 Actividad 1.4 Actividad 2.1  Indicador 1.1 Actividad 2.2  Indicador 1.2 Programa 2 Actividad 2.3  Indicador 1.3 Actividad 2.4 Fuente: Elaboración propia a partir de Donalson y Preston (1995) Nota: Se completará una ficha por cada stakeholder identificado. En este ejemplo solo se incluyen dos stakeholders a manera de ilustración. Por último, en el tercer ámbito se describe y explica las relaciones que se llevarán a cabo. Es el espacio para la comunicación con la sociedad acerca de las actividades y programas que la empresa desarrollará de manera cooperativa con su comunidad más próxima. En éste ámbito los directivos deben llegar a responder la siguiente pregunta ¿Qué actividades estamos llevando a cabo en con mi comunidad? En reali-

172

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

dad en este ámbito se describen las acciones que la empresa lleva a cabo con sus stakeholders. En términos prácticos, el empresario puede completar el esquema de trabajo presentado en la tabla N° 8.1, a fin de tener una guía para manejar sus relaciones con sus stakeholders. Una perspectiva complementaria y más amplia al respecto de las relaciones con los stakeholders lo presentan Ricart y Rodríguez 53 al clasificar a los partícipes sociales o stakeholder en función a la naturaleza de trabajo que demanda la relación. Así tenemos que existirá a) un nivel de relación de naturaleza consustancial (aquella relación sin la cual la propia existencia de la empresa es imposible), que interactúan con la empresa los accionistas e inversores, los empleados y los socios estratégicos, b) un nivel de relación contractual, que interactúan con la empresa los proveedores o subcontratistas, los clientes y las instituciones financieras, y finalmente c) un nivel de relación contextual en el que interactúan con la empresa la administración pública, las comunidades y los creadores de opinión y conocimiento. Este planteamiento deja ver en claro que las relaciones entre empresas y partes interesadas no son siempre del mismo tipo, de ahí que cada una de ellas tiene una naturaleza totalmente diferente. Se presenta a continuación los diferentes niveles de relaciones que la empresa puede tener con sus stakeholders. En esta perspectiva que nos presenta Ricart y Rodríguez, debemos reconocer la existencia de diferentes dinámicas en las relaciones entre los stakeholders, dependiendo de la naturaleza de las relaciones entre los actores. En este sentido, algo que debe quedar claro en el manejo o gestión de los stakeholders es que es necesario tener en cuenta que cada uno de ellos desarrolla una relación única y particular, y por lo tanto, no pueden ser tratados todos por igual. Desde un punto de vista estratégico, el empresario determinará en que aspecto de las relaciones con sus stakeholders desea fortalecer en función de obtener una ventaja competitiva, lo cual no solo dependerá de la naturaleza de las relaciones, sino que también intervendrá posibilidad de obtener un mayor beneficio de determinada relación en función de las circunstancias por la que esté viviendo la empresa, así como la situación por la que atraviesa el entorno empresarial. Esta situación nos lleva contemplar la posibilidad de diseñar diferentes escenarios de gestión de stakeholders en función del impacto que los mismos puedas ejercer sobre la empresa. 53

Ricart y Rodríguez (2005) 173

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

Dado que se trata de relaciones dinámicas, amerita que el empresario desarrollo un esquema de trabajo capaz de monitorear dichos impactos. Cuadro 8.3: Tipos de relaciones de la empresa y sus stakeholders.

Fuente: Ricart, J. y Rodríguez, M. (2005) Por otro lado, y siguiendo lo planteado por Ricart y Rodríguez (2005) lo que el empresario busca con este análisis de impactos de los stakeholders sobre la empresa es identificar las fuentes de poder a fin de usarla a su favor y evitar que las mismas influyan negativamente sobre la misma. En si el empresario debe usar el análisis de sus socios clave y por ende de sus stakeholders desde una perspectiva estratégica. Al respecto, y en el contexto del análisis de stakeholders, el empresario debe procurar conseguir ventajas para la organización por medio de la articulación de recursos en un entorno cambiante para satisfacer tanto a los clientes y usuarios, como también satisfacer las expectativas de los grupos de interés o participes sociales (Jhon-

174

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

son y Scholes,)54. De tal manera que el empresario ha pasado de ser un agente económico que busca maximizar su inversión satisfaciendo las necesidades de un segmento de mercado determinado, a ser un agente económico que además debe evitar que fuentes de poder externas e internas mermen su capacidad de maximizar su inversión, por lo tanto, es lógico que debe gestionarse la acción y poder de los stakeholders. Es así que la necesidad de gestionar el poder de los partícipes sociales o grupos de interés se debe a determinados factores que se ha presentado en la sociedad y que han devenido cada vez más influyentes que en otras épocas, tales como: la globalización, la profesionalización del inversor, la sofisticación del cliente, el empoderamiento de los empleados, la revolución de las redes de información, la conciencia del poder de los negocios en la sociedad, la posibilidad de influir en la sociedad, o el rol de los gobiernos, entre otros. Por lo tanto, en una condición de búsqueda de sostenibilidad del negocio, el empresario debe evaluar las fuentes de poder que cada stakeholder posee a fin de no perder el control del negocio y en todo caso estar prevenido ante un posible cambio de situación en el ejercicio del poder por parte de los socios clave. Está claro que no se puede controlar ni se tiene dominio sobre el poder de los stakeholder pero si es pertinente saber a qué se enfrenta, por lo tanto será necesario mapear el impacto que puede tener sobre la empresa el ejercicio de poder por parte de uno o varios stakeholders. De ahí, que es importante conocer la fuente de poder de cada uno de ellos. El ejercicio del poder por parte de un stakeholder nace del grado de conflicto por intereses contrapuestos entre lo que el empresario con su negocio dese alcanzar (sobrevivencia en una primera fase, para después avanzar hacia la sostenibilidad) y los objetivos perseguido por cada uno de ellos. A mayor grado de intereses contrapuestos el stakeholder hará mayor ejercicio de su poder para contrarrestar la influencia del empresario. Sin embargo, esta perspectiva negativa (problema) la podemos analizar como una oportunidad para encontrar los puntos sobre los cuales el empresario debe gestionar su relación con los stakeholders, que podría comprenderse una relación siguiente: a menor grado de intereses contrapuestos menor ejercicio de poder en la relación empresario – stakeholder, con lo cual será entendible que la relación entre ambos puede canalizarse a mayor entendimiento y puntos de interés común y por lo tanto, ambos pueden estar interesados en la sostenibilidad del negocio.

54

Jhonson y Scholes, (2001) 175

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

Por lo tanto el conflicto tiene su origen en los intereses contrapuestos y el ejercicio de poder es un mecanismo de defensa. Si un empresario debe seleccionar a sus socios clave, debe analizar su relación de stakeholders y encontrar en ellos a sus aliados, entre aquellos entre los cuales no se produzca un conflicto por la pre-existencia de intereses contrapuestos. 8.5.

Mapeo de stakeholders Una práctica común al iniciar un negocio, es determinar que fuerzas del entorno que no se dominan puede brindar una situación favorable al nuevo emprendimiento, o por el contrario, que factores pueden contrarrestar y limitar el espíritu emprendedor del empresario. Un proceso de trabajo inicial que todo emprendedor es la de identificar bien los escenarios futuros donde se va a desarrollar su futuro negocio. Un método útil y muy práctico nos lo presenta las bestpracticesmanangemet de PWC cuando nos invita a reflexionar e identificar con claridad, ante toda idea de negocio, en lo siguiente: i) diferenciar entre los temas nos importan de los que no nos importan; y ii) de los que nos importan, diferenciar entre aquellos sobre los cuales se tiene el control de aquellos que no tenemos el control, por lo general de aquellos que pertenecen al entorno del futuro negocio, situación que podemos graficar de acuerdo a los siguiente: Cuadro 8.4: Lo que nos importa y controlamos

Fuente: Elaboración propia

176

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

De acuerdo a Schmidt y Kochan55, el potencial de conflicto depende de tres variables: a) la incompatibilidad relativa de los objetivos; b) la necesidad de compartir recursos; y c) la interdependencia de las actividades. Una representación del conflicto y sus variables a las que mencionan Schmidt y Kochan se muestra en el cuadro 8.5, donde usando un eje cartesiano tridimensional podemos identificar las tres variables y los espacios posibles de conflicto. Por lo tanto, el empresario debe buscar en sus futuros socios clave que estas variables tengan poca presencia en las relaciones que establezca con sus stakeholders, o en todo caso las haya identificado plenamente para saber cuál es la fuente de poder que alimenta el conflicto y pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa o en su defecto, como puede desactivar un conflicto identificando qué variable es la que amenaza a su socio clave.

Cuadro 8.5: Potencial para un comportamiento conflictivo.

Fuente: Schmidt y Kochan (1972:366) 55

Schmidt y Kochan (1972), 177

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

De manera práctica podemos aplicar los conceptos propuestos por Schmit y Kochan elaborando un modelo que nos permita mapear a los stakeholder donde el factor determinante esté vinculado al nivel de riesgo que conlleva la relación de una empresa con sus stakeholders, de acuerdo a lo presentado en la Tabla N° 8.2

56

Incompatibilidad de objetivos

Necesidad de compartir recursos

Interdependencia de actividades

Stak ehold er 10

Stak ehold er 9

Stak ehold er 8

Stak ehold er 7

Stak ehold er 6

Stak ehold er 5

Stak ehold er 4

Stak ehold er 3

Stak ehold er 2

Stak ehold er 1

Tabla N° 8.2 Mapeo de stakeholders en función a la exposición al riesgo.

Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1

Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)

Bajo esta perspectiva cualquier negocio puede medir el nivel de riesgo por exposición a las relaciones con sus stakeholder, debiendo proceder para su análisis de acuerdo a lo siguiente: i) identificar a todos los stakeholder, para lo cual puede hacer uso del modelo de Donalson y Preston (1995) presentado en el cuadro N° 8.1. Tener en cuenta que al ser algo específico para una determinada empresa, el esfuerzo es mayor por identificar al detalle cada participe social y las relaciones que puede desarrollar con la empresa; ii) se analiza cada stakeholder identificado en función de las variables que son susceptibles de generar conflicto y por lo tanto mayor riesgo en las relaciones, tomando en cuenta la “incompatibilidad de objetivos”, la “necesidad de compartir recursos” y la “interdependencia de actividades”; iii) se valora el nivel de impacto de la relación teniendo en cuenta los siguientes puntajes: impacto alto=7; impacto medio=3 e impacto bajo=1;iv) se lleva a cabo la sumatoria 56

Schmidt y Kochan (1972) 178

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

del puntaje de cada stakeholder y se reordena la lista de los mismos en función de los resultados de las sumatorias, de mayor a menor, de acuerdo a lo siguiente: Riesgo alto =21,≥13; Riesgo medio =9,≥5 y Riesgo bajo=3. De manera práctica, presentamos en la Tabla 8.3 el desarrollo de cómo quedaría el mapeo de stakeholders de cierto negocio, donde el emprendedor o los tomadores de decisión han evaluado el impacto que sus stakeholders pueden ejercer sobre sus operaciones y actividades clave. Se puede apreciar que el decisor o decisores evalúan el potencial de conflicto que le puede generar sus stakeholders, de acuerdo a los criterios: impacto alto=7; impacto medio=3 e impacto bajo=1. Lo importante en esta etapa del análisis es el conocimiento que el decisor tenga sobre las actividades del stakeholders a fin de emitir un juicio de valor lo más objetivo posible sobre las variables analizadas.

Incompatibilidad de objetivos

Necesidad de compartir recursos

Interdependencia de actividades

Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1

Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder

3

4

5

6

7

8

9

Stak ehold er

Stak ehold er

Stak ehold er

Stak ehold er

Stak ehold er

Stak ehold er

Stak ehold er

7

3

3

1 7

1 7

7

3

1

7

7 1 7

1 7

7 1

1

1

7

7 3

17

1 3

5 8 1 3 4 10 7 9 2 6

21 21 17 17 11 11 7 5 3 3

17

11

21

10

2 Stak ehold er

7 3

3

Stak ehold er

1 Stak ehold er

Tabla N° 8.3 Mapeo y Análisis de stakeholders en función a la exposición al riesgo.

1 3

3

7

21

1 5

11

Riesgo alto

Riesgo medio

Riesgo bajo

Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)

Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366) En el ejemplo presentado, existen cuatro stakeholders (5, 8, 1 y 3) que representan un alto riesgo para las operaciones del negocio analizado, otros cuatro stakeholders

179

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(4, 10, 7 y 9) representan un nivel medio de riesgo y finalmente solo dos stakeholders (2 y 6) presentan un riesgo bajo para la empresa. Ahora bien, esta primera parte del análisis (análisis vertical) solo nos presenta la información relacionada a nivel de riesgo que tendrá el negocio frente al accionar de los stakeholders. Sin embargo, no solo es posible también obtener información acerca de qué stakeholders pueden afectar el negocio, si no que el mapeo nos permite conocer que variable es la más sensible a la acción de los stakeholders. Así, podemos ver que a través de un análisis horizontal podemos identificar cuál de las tres variables presenta a la empresa mayor exposición de riesgo, es decir, riesgo por incompatibilidad de objetivos, riesgo por necesidad de compartir recursos y riesgo por interdependencia de actividades.

Incompatibilidad de objetivos

Necesidad de compartir recursos

Interdependencia de actividades

Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1 Alto=7 Medio=3 Bajo=1

1 7

7 1 7

1

1

10

1 7

1

Incompatibilidad de objetivos

older

1 7

3 1

Stak eh

3 7

7

Variable

Nivel

3 1

Stakeholders

15

1, 3, 4, 7 y 9

35

1, 3, 5, 8 y 10

35

1, 3, 4, 5, y 8

Necesidad de compartir recursos

Interdependencia de actividades Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)

Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)

180

older 9

8 older

3 1

7

7

7

3

1 7

Stak eh

7

7 3

3

Stak eh

older Stak eh

older 6 Stak eh

older 5 Stak eh

older

4

3

Stak eh

older Stak eh

older 2 Stak eh

Stak eh

older

1

Tabla N° 8.4 Mapeo y Análisis de stakeholders en función al potencial de conflicto.

14 15 3 35 0 5 35 6 3

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

De acuerdo al ejemplo anterior, podemos llevar a cabo el análisis horizontal, en el cual nos deberán interesar los resultados más altos, ya que denota la frecuencia con que esa variable se presenta en la relación con los stakeholder. Los resultados se presentan en la Tabla 8.4, donde podemos apreciar que en la última columna de la derecha, aparecen valores que reflejan la sumatoria correspondiente a las variables de potencial de conflicto analizadas. Según los resultados obtenidos en el análisis horizontal podemos observar que existe un potencial de conflicto por dos variables: Necesidad de compartir recursos e Interdependencia de actividades, ambas reflejan el mayor puntaje (35 para cada caso) muy por encima de la variable Incompatibilidad de objetivos. Sin lugar a duda nos presenta más luces que el sólo hecho de conocer qué stakeholder presenta más riesgo. Finalmente, podemos identificar qué stakeholders y qué variables son las peligrosas para la sostenibilidad de nuestro negocio cuando realizamos el análisis cruzado de variables (horizontal) con el análisis de stakeholders (vertical). Tal como se muestra en la Tabla 8.5 Resultado del mapeo de stakeholders, se concluye en lo siguiente: Que el negocio que se ha analizado presenta un alto potencial de conflicto con los stakeholders identificados con el numeral 1, 3, 5 y 8 debido a que entre ellos existe una alta necesidad de compartir recursos y a que existe una alta interdependencia de actividades. Tabla N° 8.5 Resultado del mapeo de stakeholders Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder

5 8 1 3 4 10 7 9 2 6

21 21 17 17 11 11 7 5 3 3

Riesgo alto

Riesgo medio

Riesgo bajo Variable Incompatibilidad de objetivos

Nivel

Stakeholders

15

1, 3, 4, 7 y 9

35

1, 3, 5, 8 y 10

35

1, 3, 4, 5, y 8

Necesidad de compartir recursos

Interdependencia de actividades

Fuente: Elaboración propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)

181

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

Sin lugar a dudas, es vital conocer este tipo de información antes de hacer el esfuerzo empresarial y comprometer recursos humanos y económicos. 8.6.

Cooperación, trabajo en redes y alianzas estratégicas Los esfuerzos de la empresa por alcanzar altos niveles de cooperación, de trabajos en redes y desarrollar alianzas tienen en principio un solo objetivo: alcanzar una determinada ventaja competitiva a partir de la expansión del negocio inicial en función de determinados vínculos contractuales entre dos o más empresas, caracterizado por una horizontalidad en sus relaciones de negocios. A nuestro juicio, una organización estará dispuesta a fomentar e incrementar sus relaciones y vínculos externos —con sus stakeholders— en la medida en que, como resultado de dichas relaciones, logre: •

•

•

Desarrollar nuevas capacidades para alcanzar, mantener o, en todo caso, incrementar su ventaja competitiva, por medio de acuerdos de trabajo conjunto (de diferente naturaleza, en múltiples campos de aplicación y de diferentes formas empresariales), con otras organizaciones a través de acuerdos de cooperación o una alianza estratégica. Distribuir el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales, por medio de alianzas verticales —la subcontratación de procesos de trabajo, actividades y tareas (“outsourcing”) —o de alianzas horizontales — competitivas o complementarias. Ampliar su presencia e influjo en el entorno sectorial, principalmente, a través de nuevas formas organizativas que expandan su capacidad de actuación, sin reducir sus facultades de flexibilidad y rapidez de respuesta.

En principio, el establecimiento y desarrollo de una relación de cooperación se plantea para que, a través de ella, se contribuya a mejorar la posición competitiva de una organización. Al respecto, cabe mencionar lo propuesto por A.Freije e I. Freije57 con relación a la toma de decisiones sobre qué conocimientos o recursos una empresa debe desarrollar internamente (por lo tanto, incrementar los mecanismos de cooperación interna) y cuáles debe buscar en el exterior (por lo que será necesario establecer nuevos vínculos de cooperación externa). Así, tenemos que las decisiones con respecto a los conocimientos y recursos estarán 57

A.Freije e I. Freije (1994) 182

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

en función del criterio de “frecuencia” de la toma de decisiones y del criterio de “influjo” que la decisión ejercerá sobre la gestión —es decir, si la decisión aporta mayor o menor “capacidad diferenciadora”—. Basándonos en estos argumentos, podemos identificar los escenarios plausibles de cooperación externa. Así, tenemos que en la Figura Nº 8.6, los escenarios [1]: Poca “frecuencia” en la toma de decisiones y Poca “capacidad diferenciadora”, y [3]: Poca “frecuencia” en la toma de decisiones, pero Mucha “capacidad diferenciadora”, determinan, en principio, las condiciones básicas para el establecimiento y el desarrollo de relaciones de cooperación externa. Figura N° 8.6. Análisis combinatorio para decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnología. CAPACIDAD DIFERENCIADORA POCA

MUCHA

[1]

[3]

P

• Acudir a “expertos” para conocer el mercado.

• Acudir a “expertos” para conocer la tecnología.

O

• Comprar.

• Asimilar aportes de los expertos.

C A FRECUENCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

[2]

[4]

M

• Conocer el mercado por el propio cliente.

• Conocer el mercado y la tecnología.

U

• Comprar o desarrollar internamente según criterios de costes y productividad.

• Desarrollar internamente.

C H A Fuente:

Elaborado a partir de Freije, A. y Freije, I. (1994: 251)

Es decir, la necesidad de ingresar a un nuevo mercado o acceder rápidamente a cierta tecnología nos obliga a plantearnos como estrategia el establecimiento y desarrollo de nuevas relaciones con los stakeholders que dominan el conocimiento y la tecnología. Sin embargo, es fundamental diferenciar el grado de integración y vinculación que debe establecerse en dichos escenarios. En este sentido, las relaciones con los stakeholders en el escenario [3] lleva a la búsqueda de una mayor “fidelización” y compromiso con las organizaciones vinculadas, que en caso del escenario [1], debido a la “capacidad diferenciadora” que di183

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

cha relación puede aportar, tratando de evitar una “fuga” sistemática de información hacia la competencia. En este sentido, fidelizar es una acción que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en que ambas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, bajo un contexto de relaciones transparentes y de mutua confianza. Fidelizar es una acción vinculante, entre el que “fideliza” y el que es “fidelizado”. Con respecto al escenario [2] —Mucha “frecuencia” en la toma de decisiones y Poca “capacidad diferenciadora”—, podemos decir que la búsqueda de cooperación externa estará en función de los principios de la Teoría del coste de transacciones, donde la externalización y subcontratación de procesos, actividades y tareas puede ser una alternativa viable, sobre todo, por el grado de flexibilidad que este mecanismo ofrece a la organización. Una vez más la “fidelización” representa el matiz diferenciador en el tipo de cooperación externa que la organización lleve a cabo. Es decir, se intentará establecer una fidelización mayor que la propuesta para el escenario [1], aunque un poco menor que la del escenario [3]. Finalmente, existen determinados conocimientos clave (desarrollados internamente), procesos de trabajo esenciales, así como actividades y tareas que requieren ser llevadas a cabo, fundamentalmente, por la propia organización, de tal manera que, en estos aspectos, radique la esencia de su ventaja competitiva sostenible. Son las llamadas actividades core del negocio, aquellas que llegarán a distinguir nuestro negocio del de la competencia. Por lo tanto, lo relativo al escenario [4], Mucha “frecuencia” en la toma de decisiones y Mucha “capacidad diferenciadora”, debe ser entendido como el espacio de desempeño particular de una organización, donde ésta debe sustentar su capacidad diferenciadora sobre la base de sus propios recursos, del conocimiento organizativo que llegue a generar y de la sinergia alcanzada como resultado de la cooperación interna. Es decir, en este escenario, es de suponer que la organización no estará muy predispuesta a establecer algún tipo de vínculo de cooperación externa; excepto, en el caso de que esta cooperación conduzca a la organización a un proceso irreversible de fusión.

184

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

Figura N° 8.7 Ámbito de relaciones en el contexto de acuerdos con stakeholders en función del grado de flexibilidad y de fidelización.

• •

MENOR •

MAYOR

FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD

MAYOR •

MENOR FIDELIZACIÓN

Proveedor genérico 

FIDELIZACIÓN

Proveedor especifico 

• No aporta valor agreegado

Alianza Vertical

Alianza Horizontal

Alianza Múltiple







Sub-contratación

•

Factor: Precio

Fusión

• Aporta valor agregado

• Factor: Calidad

Competitiva Complementaria

Redes de trabajo

 ALIANZAS ESTRATÉGICAS

De acuerdo con los escenarios planteados, las relaciones con nuestros stakeholders estarán en función del grado de compromiso y participación de las partes involucradas (fidelización), así como de la rigidez del acuerdo de cooperación (flexibilidad). De esta manera, el ámbito, para llegar a establecer y desarrollar un acuerdo de cooperación externa podrá ubicarse en cualquier punto del siguiente continuum que se presenta en la figura 8.7. En ambos extremos del gráfico, ubicamos las posiciones más extremas. Así, un “proveedor genérico” (zona de la izquierda) representa para la empresa un nivel mínimo de cooperación externa. Por lo tanto, los esfuerzos por alcanzar la fidelización del proveedor son también mínimos; es una relación que se establece para conseguir mayores beneficios a través de precios bajos. Sin embargo, hay que destacar que ésta es una posición que ofrece un alto grado de flexibilidad a las actividades de la organización (rotación de proveedores), siempre y cuando el mercado de oferta sea amplio y poco concentrado. La necesidad de las empresas de cambiar sus políticas de adquisiciones basadas en criterios de precio bajo, fomenta la búsqueda de “proveedores específicos” que aporten valor a la cadena productiva, sobre todo, a través de la calidad de los productos que estos pueden suministrar.

185

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL

En esta situación, los acuerdos comienzan a considerar, además del precio, elementos como fidelización y seguridad en el abastecimiento. Por otro lado, en la zona de la derecha, se ubica un proceso de “fusión” que, en principio, viene a representar la expresión máxima de un acuerdo de cooperación externa, hasta tal punto que dos organizaciones se funden en una sola. Para llegar a esta situación, se requiere un alto grado de fidelización “ex-ante” o “ex-post” de las partes involucradas, aunque implica definitivamente un alto grado de rigidez o reducida flexibilidad, sobre todo, por el incremento de costes de arrastre, generados por el mismo proceso de fusión. En la zona central del gráfico se ubican posiciones menos extremas, donde existe una combinación ponderada entre flexibilidad y fidelización. Aquí podemos ubicar los acuerdos de cooperación externa de mayor desarrollo en los últimos años, los diferentes tipos de alianzas estratégicas como la alianza vertical o la subcontratación, la alianza horizontal, tanto competitiva como complementaria, y las alianzas múltiples o redes de trabajo. Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación externa, por medio de los cuales una organización busca, deliberadamente, una mejora sustancial en su posición competitiva a partir de una combinación de sus capacidades internas con las capacidades de las empresas cooperantes (sinergia). Adicionalmente a los criterios de flexibilidad y fidelización, debemos considerar la naturaleza de los acuerdos de cooperación externa, teniendo en cuenta que éstos pueden significar, para la organización, el tener que llevar a cabo un proceso de integración vertical, de diversificación horizontal o, incluso, un proceso de diversificación concéntrica. Al respecto, y en opinión de Freije58, una alianza es el reflejo de una estrategia compartida con unos colaboradores externos, y que como tal —estrategia— una organización puede materializar sus alianzas por medio de la implantación y desarrollo de las llamadas “estrategias genéricas”. En principio, de acuerdo con su naturaleza podremos identificar tres tipos de alianzas: las alianzas verticales, las alianzas horizontales y las alianzas múltiples59: •

Alianzas verticales: aquéllas que se llevan a cabo con empresas que pueden participar en una o más fases del proceso de producción y venta (fases anteriores o

58

Freije et al.(1994)

59

En principio, según EstebanFernández, para delimitar los tipos de alianzas considera: a) vertical: para una relación comprador-vendedor; b) horizontal: “competitiva” entre empresas y “complementaria”. Véase Fernández, E. (1996: 350). En nuestra opinión, el acuerdo de cooperación externa es un término amplio y genérico, por lo que hemos incluido las alianzas múltiples. Estos tres tipos comprenden el concepto de alianza estratégica. 186

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

posteriores a las asumidas por la empresa que promueve el acuerdo de cooperación60). El caso más representativo de este tipo de alianzas lo constituye la subcontratación o externalización de procesos, actividades y tareas. •

Alianzas horizontales: aquéllas que se realizan con empresas que están en una posición similar (relación producto-mercado) y buscan desarrollar conjuntamente alguna actividad, sobre todo, para “…lograr importantes aprovechamientos sinérgicos, especialmente referidos al terreno comercial…”61, ya sea para atender a un mismo mercado con un mismo producto —con un estándar uniforme de calidad y tecnología— (horizontal competitivo) o para satisfacer una demanda diversificada con productos complementarios (horizontal complementaria). •

Alianzas múltiples o redes de trabajo: representados por el conjunto de interrelaciones que establecen una serie de empresas con la finalidad de incrementar el valor de sus actividades y lograr un mantenimiento de sus ventajas competitivas. La red se mantendrá vigente en la medida que consiga este objetivo, lo que, de por sí, determina el carácter temporal de la alianza múltiple. No se trata de una aglomeración de empresas, sino todo un “…sistema integrado, con interdependencias funcionales y una identidad característica”62, donde el efecto sinérgico, resultado de la interrelación de las empresas, es una actividad que debe gestionarse y no esperar que él mismo, de forma automática, produzca resultados en la consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva. La gran diversidad de formas de conexión y cooperación que ofrecen las redes de trabajo o alianzas múltiples ha llevado al desarrollo, en muchos casos teóricos, de nuevas configuraciones organizativas, tales como la red dinámica, la organización trébol, la organización federal, la organización estrella, y la organización virtual. 8.7 Bibliografía 1. Álvarez, J. (1999). Priorización de los stakeholders en la actual sociedad del conocimiento. Revista Técnica contable. N° 610, pp. 665-670.

60

Visto así, los acuerdos de cooperación vertical vienen a representar, desde un punto de vista estratégico, un proceso de integración vertical. Véase Freije, A. y Freije, I. (1994:192). La integración podrá ser hacia atrás cuando el acuerdo implique integrar fases anteriores del proceso y, por lo tanto, la empresa se convierte en su propio proveedor, o hacia delante, si la empresa integra fases posteriores, lo que significará que la empresa se convertirá en su propio clientes 61 Véase Freije, A. y Freije, I. (1994):o.c., pág. 189. 62 Véase Fernández, E. (1996:368) 187

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2. Caballero, G. (2005). Los stakeholders en el modelo de gobierno corporativo. Un análisis del impacto en las estrategias de empleabilidad de la universidad española.Tesis Doctoral. Vigo: Universidad de Vigo. 3. Clarkson, M. (1995).A stakeholder framework for anayzing and evaluating corporate social performance.Academy of Management,20(1), 92-117. 4. Donalson, T. y Preston, L. (1995).The stakeholders theory of the corporation: concepts, evidence and implication. Academy of Management Review, 20(1), 65-92. 5. Fernández, E. (1996): Innovación, tecnología y alianzas estratégicas, Madrid: Civitas. 6. Freeman, R. (1984). Strategic Management: A stakeholders approach. Boston, Massachusetts: Pitman. 7. Freije, A. y Freije, I. (1994): Estrategia y políticas de empresa, Deusto, Bilbao. 8. Freije, A.; Rodríguez, S.; Freije, I. y Freije, A. (1994): Alianzas estratégicas en diversificación horizontal, Boletín de estudios económicos, vol. XLIX, Nº 152, Agosto, pp. 205-38. 9. González, E. (2007). La teoría de los stakeholders. Un puente para el desarrollo práctico de la ética empresarial y responsabilidad social corporativa. Revista Veritas. N° II, Vol. 17, pp. 205-224. 10. Guerras, L.A. y Navs, J.E. (2007). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, 4ta. Edición, Madrid: CIVITAS. 11. Ricart, J. y Rodríguez, M. (2005). Código de gobierno para la empresa sostenible. Guía para su implantación, IESE, ST-94, Barcelona: IESE. 12. Richardson, G.B. (1972): The organization of industry, Economic Journal, September, pp. 883-96.

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SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

CAPITULO 9

ESTRUCTURA DE COSTOS PAUL PALACIOS BARNUEVO

189

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ESTRUCTURA DE COSTOS

9.1

Generalidades

Según A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)63, propone que “en este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros”. Nótese que en este módulo usamos la palabra costos y no costes, ambas formas son correctas, pero costos es más usada en América, y costes es más empleada en España. Tampoco usaremos la palabra gastos, por dos razones: primero para evitar confusiones y segundo porque un costo en cualquier emprendimiento siempre será parte de la inversión inicial que adquiere un valor o establece un valor inicial de la empresa, mientras que un gasto no tiene relevancia para valorizar un emprendimiento en sus etapas iniciales. A. Osterwalder e Y Pigneur (2011)1, nos demuestran y describen los principales costos en los que se incurre al realizar un modelo de negocio de un emprendimiento principalmente en la creación y entrega de Valor, considerando a todos los bloques, pero que según el modelo de negocio, normalmente solo consideran 4 o 5 módulos. Objetivos:   



63

Entender los puntos clave a tener en cuenta al momento de completar este bloque. Plasmar una aproximación de la estructura de costos de su Modelo de Negocio. Advertir la relación que hay entre los Módulos de Actividades, Recursos Clave y Asociaciones Clave en el bloque de Estructura de Costos. Entender cómo usar este módulo para incluir estas cuentas proyectadas en el Plan de Negocio.

Osterwalder y Pigneur (2011:34) 190

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9.2

¿Qué es la estructura de costos?

La estructura de costos describe todos los costos que implica la puesta en marcha de un emprendimiento. En este módulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocios determinado. Los costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. 9.3

Tipos de Estructuras

Hoy en día la mayoría de empresas se enfocan en estructuras de costos reducidos, pero la pregunta es: ¿porqué los costos se deben minimizar? Y ¿porqué es tan importante? Para aclarar esto podría ser de utilidad distinguir entre dos clases de estructura de costos: 1. Estructura según los costos: Tiene como objetivo recortar gastos en donde sea posible, el enfoque que se le da pretende crear y mantener una estructura muy reducida esto realizando tres acciones: Propuestas de valor de bajo precio Máximo uso de sistemas automáticos Elevado grado de externalización Ejemplo: Southwest Airlines, EasyJet.com, Ryanair. Utilizan este modelo de negocio basado en los costos 2. Estructura según el valor : Se define por centrarse en la creación de valor. Normalmente las propuestas de valor y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos basados en el valor. Por ejemplo los hoteles de lujo con sus elegantes instalaciones y exclusivos servicios son quienes utilizan este tipo de modelo de negocios.

191

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9.4

Las características de las estructuras de costos Existen cuatro tipos de características 1) Los costos fijos.-En este tipo de costos no varían en función del volumen de los bienes o de los servicios producidos, por ejemplo los sueldos, las instalaciones de fabricación y los alquileres. Un ejemplo son los costos de arrendamiento de local. 2) Los costos variables.-Este tipo de costos varían en proporción directa al volumen de bienes o de los servicios producidos en la empresa, va cambiando en relación con las actividades de una empresa; en los costos variables se encuentran la mano de obra directa, los materiales directos, los suministros y los servicios públicos. Un ejemplo solo los gastos de combustible, pues cuanto más se logre en ventas, más caro saldrá la cuenta de combustible. 3) Las economías de escala.- En este tipo de características se refiere a las ventajas de costos que obtiene la empresa a medida que va creciendo su producción en el negocio. Por ejemplo un proveedor puede venderte un costal de harina a 10 dólares, pero si le compras 100 costales probablemente consigas un menor precio por unidad. 4) Las economías de campo.- Esta característica se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empresa a medida que va cambiando su empresa. Por ejemplo, el repartidor de pan gasta un monto específico de combustible, pero si además vende Leche, el costo de combustible no varía.

9.5

Reflexiones

Qué métricas son las más importantes? a) En emprendimientos por el canal físico (emprendimiento local) • •

192

Propuesta de valor: ¿Cuáles son los costos de los productos, el tamaño del mercado, la cuota de mercado y el impacto en la red de clientes? Relaciones con los clientes: ¿Cuáles son los costos de adquisición de clientes, las tasas de conversión de prospectos, valor de vida del cliente, y los costes de cambio de cliente que la compañía podría tener que pagar?

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•

Tipo de mercado: Los diferentes tipos de mercado, impulsan diferentes curvas de ingresos a tener en cuenta en las predicciones de ingresos a largo plazo. Estructura de Costos: ¿Cuáles son los costos básicos de operación de la empresa? Canal: ¿Cuáles son los costos de venta a través del canal? Margen del Canal, la promoción. ¿Cuáles los cargos de estante en el espacio? Ingresos corrientes: ¿Cuáles son el precio promedio de las ventas, los ingresos totales alcanzables, y el número de clientes al año? Burn Rate: ¿Cuánto dinero en efectivo la empresa "quema" (gasto) en un mes? Cuando la empresa se quede sin dinero en efectivo. No hay una fórmula exacta para lo que debe ser una velocidad de quemado, pero ya que es el tema, sobre el cual más a menudo se realizan reuniones, los fundadores y los inversores deben estar de acuerdo sobre qué velocidad de quemado se puede soportar y cuántos más pivotes al inicio pueden darse el lujo, en su buscar el modelo de negocio escalable y rentable.

• • • •

b) En emprendimientos web / canal móvil (emprendimientos por internet) • •

• • • • • •

Propuesta de valor:¿Cuáles son los estimados del costo por usuario, y ¿hay costos adicionales cuando uno agrega valor? Estimar el tamaño del mercado, la cuota de mercado, y el impacto al cliente referencial o efectos de red. Relaciones con los clientes: ¿Cuáles son los costos de adquisición de clientes, la conversión perspectiva y las tasas de retención, y el número de nuevos clientes o usuarios serán sus clientes actuales que conseguir de forma viral, o libre? Tipo de mercado: Los diferentes tipos de mercado impulsan diferentes curvas de ingresos a tener en cuenta en las predicciones de ingresos a largo plazo. Estructura de Costos: ¿Cuáles son los costos básicos de operación de la empresa? Canal: ¿Cuáles son los costos de venta a través del canal: los pagos a las tiendas de aplicaciones, sitio de mercado como Amazon.com o sitios relacionados que se refieren a los clientes para usted? Ingresos corrientes: ¿Cuáles son el precio medio de venta, los ingresos totales alcanzable, y el número de clientes al año, y por cuánto tiempo o con qué frecuencia van a pasar a los clientes? BurnRate: ¿Cuánto dinero en efectivo la empresa "quema" (gasto) de un mes? ¿Cuándo la empresa se quede sin dinero en efectivo? Mayor información: TheStartupOwner's Manual pages 442-459.

193

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9.6

Cuadro Ejemplo CASO DE EMPRESA DE DISEÑO DE PAGINAS WEB Actividades Clave

Diseño Programación Adminstratv. Venta

Recursos Clave

Gastos

2 PERSONA 2 PERSONA 1 PERSONA

7777 7777 800

EQUIPOS 2 Laptops 1 servidor local Programas Impresora Camara Fotografica HD

EQUIPOS 5200 3200 320 s/mes 100 s/mes 700 500

ESPACIO DE TRABAJO 2 sitios de coworking 2 lineas de TM Tarjetas de Visita

ESPACIO DE TRABAJO 300 150 150

COMUNICACIÓN Publicidad Cooperativa PPC

COMUNICACIÓN 250 500

Estructura de costes Personal Equipos Espacio Trabajo Gastos Mes Comunicación

16354 420 600 9600 750

CANALES Banner

Asociados Clave Asociación Mk

9.7

Bibliografía 1. Osterwalder, A. (2011): Generación de modelos de negocio. España. Editorial Planeta. 2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la guía paso a paso para crear una gran empresa. Barcelona.Editorial Planeta. 3. Ries, E. (2012). El método LEAN STARTUP – Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continúa. Editorial Planeta. Barcelona – España. 4. VesnaBabaja, Manuel Burger, BeateEdl.(2013). Business Planning and Business Modeling – CERN TALENT 6.6.2013 – Viena, Australia.

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