Semana 1 - Practica 2023 - Desarrollo A

CASO 1

El costo de la educación de los estudiantes de la Universidad Boehring es de $100 por hora crédito al semestre. El gobierno es complementa los ingresos de la escuela y aporta un dólar por cada dólar que pagan los estudiantes. El tamaño promedio de lo clase en un curso típico de tres créditos es de 50 alumnos. Los costos de mano de obra son de $4000 por grupo, los costos de ascienden a $20 por estudiante por grupo y los gastos generales son de $25,000 por grupo. a. ¿Cuál es la productividad multifactorial de este proceso de cursos? b. Si los maestros trabajan en promedio 14 horas a la semana durante 16 semanas, en cada clase equivalente a tres créditos, c 50 estudiantes, ¿cuál es la productividad de la mano de obra?

DESARROLLO: Valor del Producto a.

Productividad Multifactorial = Valor de Insumos

Valor del Producto = Valor del Producto =

Valor de Insumos =

(50 estud/clase)* (3 horas crédito/estudiante) * ((100 cuota escolar + 100 apoyo estat 30000 dol/clase

Mano de obras + Materiales + Gastos Generales 4000 dol + (20 dol/estudiante * 50 estudiantes/clase) + 25000 dol

Valor de Insumos =

30000 dol/clase

Productividad Multifactorial =

1

Productos b.

Productividad de la mano de obra = Insumos (Hr. De mano de Obra) Insumos = Insumos =

Horas de trabajo de MO = (14 horas/semana)*(16 semanas/clase) 224 horas/clase

Productividad de la mano de obra = 133.928571 dol/hora

crédito al semestre. El gobierno estatal diantes. El tamaño promedio de los grupos de de $4000 por grupo, los costos de los materiales

clase equivalente a tres créditos, con un grupo de

00 cuota escolar + 100 apoyo estatal)/hora crédito)

e) + 25000 dol

emanas/clase)

Dol Clase

Dolares/hora

Horas Clase

CASO 2

Natalie Attire fabrica ropa de moda. En una semana específica, los empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 1 cuales 52 resultaron “segundas” (se les llama así cuando tienen defectos). Las segundas se venderán a $90 cada una en la tien Attire. Las 80 prendas restantes se venderán a distribuidores minoristas a $200 cada una. ¿Cuál es la productividad de la mano de ob de manufactura?

DESARROLLO: Valor de Producto = (Ingresos)

(52 prendas defectuosas * 90 dol/prenda-def) + (80 prendas * 200 dolares/prenda)

Valor de Producto =

20680 dolares

Horas de trabajo del insumo =

Productividad de la Mano de Obra =

Productividad de la Mano de Obra =

360 horas

(Valor de Producto / Horas de trabajo) = (20680 dolares / 360 horas)

57.444 Dolares/hora

horas para producir un lote de 132 prendas, de las derán a $90 cada una en la tienda de fábrica de

productividad de la mano de obra de este proceso

endas * 200 dolares/prenda)

20680 dolares / 360 horas)

CASO 3 : Calculo del Punto de Equilibrio

Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente. El costo fijo anual serí costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio? Use los dos métodos, el algeb obtener la respuesta.

DESARROLLO: Costos Fijos = MCU = MCU =

Q=

100000 dolares Precio de venta - Costo Unitario = 200 dolares/paciente - 100 dolares/paciente 100 Dolares

1000

Pacientes

nte. El costo fijo anual sería de $100,000, con se los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para

e - 100 dolares/paciente

CASO 4 : MATRIZ DE PREFERENCIAS

La tabla que se presenta al principio de la página 30 muestra los criterios de desempeño, ponderaciones y puntajes (1 = peor, un aparato de aire acondicionado para almacenamiento térmico. Si la gerencia desea lanzar al mercado sólo un nuevo produc productos es 800, ¿debe la empresa insistir en fabricar el aparato de aire acondicionado?

DESARROLLO:

Criterio de desempeño Potencial de mercado Margen de utilidad unitaria Compatibilidad con operaciones Ventaja competitiva Requisitos de inversión Riesgo del proyecto

Escala de Puntaje: 1: Peor posible 10 : Mejor posible

Ponderación (A) 30 20 20 15 10 5

Puntaje (B) 8 10 6 10 2 4 Pje. Ponderado:

Puntaje Ponderado (A*B) 240 200 120 150 20 20 750

es y puntajes (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: o sólo un nuevo producto y el puntaje total más alto de las ideas sobre otros

CASO 5 : TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Mucho depende de la futura deman demanda puede ser grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá cada alternativa, que se m beneficios (en $000) son los valores presentes de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, e ¿Cuál es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?

DESARROLLO: Alternativa Instalación pequeña Instalación grande No hacer nada

Posible demanda futura Baja 200 160 0

Alta 270 800 0

Maximin

Maximax

200 160

270 800

200

800

nde de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha da alternativa, que se muestran la siguiente tabla de beneficios. Los den a cada alternativa, en cada uno de los acontecimientos.

Laplace α = 0,7

249 608 608

Rechazo Minimax

CASO 6 : Análisis de un árbol de decisiones

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña. La demanda e grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda re elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla (beneficio = $270,000). Si construye una instalació no habrá razón para expandirse y el beneficio será de $200,000. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta b nada ($40,000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o con estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el beneficio estimado será de solamente $20,000; el bene si la respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, el beneficio será de $800,000. Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado de cada nodo de decisión y de acontec mayor beneficio esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?

DESARROLLO:

de o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o ón pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá ). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, rande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer dad puede ser modesta o considerable, con probabilidades e solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a $220,000 da resulta

odo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el nstalación grande?

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Considere su último (o actual) empleo a. ¿Qué actividades realizaba?

b. ¿Quiénes eran sus clientes (internos y externos), y cómo interactuaba con ellos?

c. ¿Cómo medía el valor para el cliente que usted agregaba al realizar sus actividades?

humanos, sistemas de información administrativa, marketing, operaciones u otro? Explique.