Sem

MOTIVACIJSKE TEHNIKE 1. UVOD Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer   jedino se izgradnjom kvalitetnog sistema motivacije moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadanji koncepti sistema motivacije, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji e svojom razraenou i svestranou dovesti do visokog stepena motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno ostvariti uspjeno poslovanje. Primjenom naunih dostignua u podruju motivacije na upravljanje ljudskim potencijalima moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenih, a time i poveanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzea. Za to je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji nain i u kojim uslovima omoguavaju izgradnju kvalitetnog sistema motivacije. Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj  je ponaanja zadovoljenje potreba.

2. OBILJEJA MOTIVACIONIH TEHNIKA

Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj  je ponaanja zadovoljenja potreba. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka jesu unutarnji psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa uinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti ve i od motivacije. Obaveza menadera je da shvate ljudsku sloenost linosti, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima poduzee posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike. 2.1. MOTIVACIONE TEORIJE

Motivacija je interna (unutranja) varijabla koju menader ne moe izvana vidjeti, ve moe samo pretpostaviti da je zaposleni motivisan ako vrijedno obavlja svoj posao. To je   povran nain jer jo uvijek ne znamo zato se ljudi ponaaju na ovaj ili onaj nain i koji je razlog tome?! Danas postoji vei broj teorija motivacije, izdvajamo jedna od najpoznatijih, najznaajnijih i najire prihvaenih teorija je ona koju je postavio Maslow A.H.. On je dao sljedeu strukturu potreba i istovremeno, utvrdio hijerarhiju njihovog znaaja, a prema njihovom intenzitetu javljanja u ljudskoj psihi. 1

  Hijerarhija potreba (Maslow A.H.) : 

fizioloke potrebe



 potrebe za sigurnou



 potrebe za povezivanjem



 potrebe za potovanjem



 potrebe za samodokazivanjem Prema Abrahamu Maslow-u, najvei motiv predstavljaju one potrebe koje nisu

zadovoljene. im se jedan nivo potreba zadovolji, one vie za osobu ne predstavljaju znaajan 1

Maslow A.H., Motivation and Responsibility , Harper and Row, New York, 1954 .

motiv. Vano je istai, da se nivoi potreba ne mogu "preskakati", osim samodokazivanja, koje ne moe postojati, a da prethodne potrebe nisu zadovoljene. 2

 Herzbergerova teorija motivacije :

Sustina ove teorije je da svi faktori radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dvije grupe. 

Prvu grupu ine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih (i njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogunost napredovanja usavravanja i slino.



Druga grupa obuhvata skup faktora izmedju onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu faktora spadaju: fiziki uslovi radne sredine, drutveni uslovi radne sredine (sistem upravljanja i rukovodjenja, medjuljudski odnosi i slino), bezbjednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i drugi. Prva grupa faktora vezana je za sam rad (posao, priznanje, napredovanje). Poto ti faktori

zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem - oni su nazvani motivatornim, ili faktorima sadraja rada. Drugu grupu ine faktori radne sredine, okruenja - konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima. Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima, jer deluju kao preventiva, sprjeavaju nezadovoljstvo. 3

T eorija iekivanja (Vroom V.) :

Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, iekivanje i ishod. Po njemu, valenca je   privlanost, odnosno afektivna orijentacija pojedinca prema odredjenom cilju - ishodu. Ta valenca, odnosno, vrednost ciljeva moe da varira: da bude pozitivno valentna (kad pojedinac   preferira njihovo postizanje), da ima nultu vrednost (kada je pojedinac indiferentan prema  postizanju cilja) i da ima negativnu valencu (kada pojedinac eli da izbegne postizanje cilja).

2 3

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., The Motivation to Work , New York, Wiley, 1959. Vroom, V., Work and Motivation, John Willey and Sons, New York, 1964.

ljuni pojam - iekivanje, Vroom definie kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj

K 

nuan i dovoljan uslov za postizanje drugog (za njega vanijeg) cilja. Vrijednost jednog cilja zavisi od valence (privlanosti i neprivlanosti) svih drugih ciljeva, kao i od opaanja instrumentalnosti tog i drugih ciljeva. Privlanost jednog cilja zavisi od toga u kojoj mjeri taj cilj i ostali ciljevi, koji se oslanjaju na njega, pruaju mogunost pojedincu za postizanje krajnjeg,  pravog cilja.  Motivacija = valencija × oekivanje Valencija oznaava jainu preferencije pojedinca prema rezultatu, a oekivanje

 procjenjena vjerojatnost (od strane radnika) da e djelovanje voditi do eljenog rezultata. Vroom-ov model najee je korien za objanjenje zadovoljstva poslom. U tom smislu, smatra se da zadovoljstvo poslom proizlazi iz njegove instrumentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi. Postoji jo itav niz raznih teorija motivacije. Na primer,

. orman je dao koncepciju

K  K 

  po kojoj se ljudi ponaaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cijene (vjeruju u svoje sposobnosti) nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom poloaju i renomeu. Prema tome, ukoliko pojedinac ima predstavu o sebi kao o veoma produktivnoj osobi, on e nastojati da se u praksi tako i ponaa. Po tome je vaan jo jedan faktor: potreba za iskazivanjem, uspjehom i potvrivanjem. McClelland4 (1961) potvrdjuje postavke K . K ormana kroz istraivanje koje je obavljeno na populaciji direktora nekoliko velikih kompanija. Ovo istraivanje je pokazalo da oni direktori koji imaju veu potrebu za uspjehom, u poredjenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspjehom - najee napreduju u poslu, frekventnije dobijaju poviicu plate, smatraju se efikasnijim i rade u uspjenijim firmama. vrsto ubjeen u ispravnost ovih rezultata, McClelland i njegovi saradnici izradili su i  program za poveanje nivoa potreba za uspjehom kod direktora, smatrajui da e, na taj nain, 4

David C. McClelland, The Achieving Society, Princeton, NJ: D. Van Nostrand , 1961 .

 poboljati i njihovu efikasnost i rezulate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili podvrgnuti odredjenom treningu, a na osnovu ovog programa - postigli bolje rezultate u poslovanju, imali vee ostvarenje profita, i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme. David C. McClelland doprineo je razumijevanju motivacije identificirajui tri tipa osnovnih motivacijskih potreba. K lasifikovao ih je kao potrebu za moi, potrebu za povezanou i potrebu za potvrivanjem. Obavljena su opsena istraivanja sva tri tipa potreba, a McClelland i njegovi saradnici su obavili znaajan posao istraivanjem potrebe za potvrivanjem. Sva tri nagona ± mo, povezanost i potvrivanje - su od posebnog znaaja za upravu s obzirom na to da se moraju prepoznati kako bi organizaciono poduzee dobro radilo. 

Potreba za moi. McClelland i drugi istraivai ustanovili su da

ljudi s visokom

 potrebom za moi pridaju veliku panju uticaju i kontroli. Ovakve osobe, tee pozicijama voe, esto su dobri oratori, esto skloni raspravljanju. 

Potreba za povezivanjem. Ljudi s velikom potrebom za povezivanjem, osjeaju se

zadovoljni ako su voljeni, gdje nastoje izbjei bol koji uzrokuje odbaenost iz grupe. K ao  pojedinci, vjerojatno su zaokupljeni odravanjem ugodnih drutvenih veza, uivaju u osjeaju intimnosti i razumijevanjem ugodnih drutvenih veza. 

Potreba za potvrivanjem. Ljudi s velikom potrebom za potvrivanjem imaju intenzivnu

elju za uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. ele biti izazvani i postavljaju  poprilino teke ciljeve. Stvarajui teoriju X i teoriju Y  Douglas McGregor 5 je pokuao da izbegne nedostatke klasine i neoklasine teorije i da ih medjusobno povee. Teorija X predstavlja, u osnovi, klasian pristup problemu radne motivacije. Osnovne   pretpostavke ove teorije su, u sutini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je ovek, po   prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. ovek je, takode, egocentrian i ravnoduan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivacij u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije. 5

McGregor, D., The Human Side of Enterprise , str. 45-57, Penguin Books, 1987.

Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogreni (principi tejlorizma) i da ova teorija mea uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, ve je posledica situacije u kojoj se ovek nadje, a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovodjenje svedeni su na kontrolu, kanjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga, Mekgregor formulie teoriju Y, koja je, u sutini, potpuno suprotna teoriji X. 2.2. MOTIVACIONE KOMPENZACIJE

  Nakon teorija motivacije moemo se upitati to one znae menaderima, koje motivacione tehnike mogu koristiti. Motivacija je vrlo kompleksna i linog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, uprkos tome mogue je identifikovati osnovne motivacione tehnike.

Motivaciona K ompenzacija

Materijalna

Nematerijalna

Direktna

Indirektna

Posao

Plata Honorari

Soc.davanja Zdravstveno

Izazov Rukovoenje Dokazivanje Saradnici

Putni trokovi K rediti Prezentacije

Radna Okolina

Odgovornost Status Obrazovanje Uslovi Rada Participacija Podjela Posla Prehrana

Osim podjele motivacionih kompenzacija na materijalne i nematerijalne direktne i indirektne, motive za rad moemo podijeliti i na ekstrinzine (vanjske) kao npr., sistem plata, uslovi rada,rukovoenje te intrinzine (unutranje) poput obrazovanja i napredovanja.

NEMATERIJALNA MOTIVACIJA Uz materijalne kompenzacije koje ine temelj sistema motivacije, potrebno je razraditi i sistem podsticaja za rad koji zadovoljava razliite potrebe ljudi u organizacijama a koji su nematerijalnog karaktera (intrinzicni). Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i priznavanje, uvaavanje, status i drugo. Intrinzina (unutranja) motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz unutranjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njezina znaenja, a ne zbog vanjskih (ekstrinzinih) razloga (plata). Intrinzina motivacija je uslovljena tendencijom pojedinca za uenjem, istraivanjem, traganjem za izazovima, iskoritavanjem vlastitih sposobnosti i talenata, za realizacijom svih svojih potencijala, koja je nuna za kognitivani i socijalani razvoj. Ljudi motivisani intrinzino u poreenju sa onima ija se motivacija bazira na marerijalnom, imaju vie interesa, uzbueniji su i imaju vie samopouzdanja, to se ogleda i rezultira u veoj produktivnosti, odanosti organizaciji ali i elji za ostvaranjem postavljenog cilja. Rezultati istraivanja pokazuju da zaposlenike treba prvo ekstrinzino motivisati da bi   postigli prosjenu produktivnost, a zatim ukljuiti i intrinzine faktore zbog postizanja vee motivisanosti i nadprosjene produktivnosti. Zaposleni ele osjetiti da su dio usluga ili proizvoda koje pruaju klijentima. Ovakva veza podie njihovu efikasnost na viu razinu. To se moe postii na nekoliko naina: 

 Ef ikasnim protokom in f ormacija - Zaposleni moraju znati to se dogaa.



 S udjelovanjem

u donoenju odluka

- Veina zaposlenih stie radne vjetine na poslu.

Uvijek ima takvih odluka koje mogu biti jo bolje ako se poslua to kau zaposleni i u obzir uzme njihova profesionalna procjena odreene situacije. 

 N agrada

za sugestiju (poboljanje)

- Priznanje za dobru ideju lanu kolektiva moe

 potstai i ostale lanove kolektiva na nove i jo bolje ideje.

Zadovoljni i motivisani radnici obavljat e posao savjesnije angaovanije i bolje, ulagat e vie truda, to e proizvesti zadovoljstvom klijenata i naravno poslodavca. Vano je otkriti nain postizanja zadovoljstva osoblja i odravati ga, te im je vano osigurati razlog zbog kojeg e oni voljeti svoj posao. Od neprocjenjive je vanosti politika dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u  proces odluivanja, davanje vee odgovornosti, ali i tano procjenjivanje njihovih zasluga kako   bi oni stekli potpuno povjerenje u sistem motivacije. Uvaavanje ovih injenica predstavlja osnovu prema izgradnji kvalitetnog i dugoronog sistema motivacije u kojem e i zaposleni i  poduzee ostvariti svoje ciljeve. Manaderi i stil manadmenta takoer su vrlo znaajni faktori izgradnje cjelog motivacionog sistema budui da oni shvaanjem onog to ljudi ele bitno utiu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenih. U segmentu stila manadmenta, demokratski stil ima najvii motivacioni potencijal budui da manaderi shvataju da jaajui saradnike jaaju sami sebe. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadmenta,   participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje, organizaciona kultura, usavravanje i razvoj karijere itd., koje zajedno sa materijalnim strategijama ine motivacioni sistem.

Oblikovanje posla Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motivacije budui da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utie na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni ivot pojedinca. Programi preoblikovanja posla najveim dijelom nastoje posao uiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim itd.. Znaajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vri periodino pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog  posla na drugi, a ime se sprijeava monotonija i dosada ljudi te proirivanje posla kao proces  poveanja raspona posla, tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla.

Ustvari, stvarne motivacione potencijale najbolje aktivira obogaivanje posla pri emu se   posao iri vertikalno ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja. Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu: raznolikost vjetina, identitet i cjelovitost zadatka, vanost zadatka i autonomija. U postupku obogaivanja posla brojni se problemi nameu, poput injenice da za neke ljude izazov   predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogaivanje posla obino namee ljudima. Organizacija treba bolje razumjeti ono to ljudi ele, truditi se da budu konsultovani i da imaju osjeaj da manaderi zaista vode brigu o njima. Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod integrisanih radnih grupa zaposlenima dodjeljuje umjesto jednog zadatka vei broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se odreuje cilj, a zaposleni sami odreuju radna zaduenja, odmore i dr. Participacija

Jedna od tehnika kojoj je, kao rezultat istraivanja i teorija motivacije, dana jaka podrka  je poveana prisutnost i koritenje participacije. Rijetki su ljudi koji ne osjeaju motiviranost ako ih se konzultira o zbivanjima koja na njih utjeu. Participacija je takoer sredstvo priznanja. Ona utie na potrebu za povezivanjem i prihvaanjem. Participacija kao stepen uestvovanja zaposlenih u procesima odluivanja o vanim aspektima rada i poslovanja bitno utie na   podizanje motivacije zaposlenih, podstie kreativnost i potencijale ljudi, poboljanje kvalitete odluka te ukupne organizacione uspjenost. Participacija ima vie ciljeva: 

 poboljanje kvalitete odluka



 podizanje motivacije i zainteresiranosti zaposlenih



 poticanje i upotreba kreativnih i ukupnih potencijala ljudi



 poveanje identifikacije s organizacijom



 podizanje kvalitete radnog ivota



 poveanje ukupne organizacijske uspjenosti.

Upravljanje pomou ciljeva Upravljanje pomou ciljeva je vana strategija savremenog manadmenta u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagovanja na   promjene u okolini. To je pristup kojim se kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih   postavljaju organizacioni, odjelni i individualni ciljevi koji ine temelj za utvrivanje planova aktivnosti, za njihovo ostvarivanje, praenje, procjenu i nagraivanje uspjenosti. Time se identifikuju podruja odgovornosti i standardi ponaanja za svaku jedinicu posebno, s  periodinim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski odreene ciljeve. Vrlo su znaajne za motivaciju zaposlenih i ostale nematerijalne strategije motivacije,   poput fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspjeha, povratne informacije zaposlenom za svoj rad te organizaciona kultura poduzea. Jedan od najveih problema je otpor samih radnika koji vrlo esto ne vjeruju da je sistem stimulativnog nagraivanja objektivan i poten. Stoga je jedan od vanih uslova uspjeha stimulativnog nagraivanja pridobiti povjerenje zaposlenih , a nuna je pretpostavka da o njemu  budu dobro informisani. Tako npr. sistem plaanja treba dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne da on bude kompenzacija za loe dizajniranje radnog mjesta. Vrlo raireni mehanizmi motivisanja su i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, vea neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Traganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim poduzeima.

ZAKLJUAK  Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sredite panje manadmenta ljudskih resursa, budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Sloenost ovjeka kao pojedinca iskljuuje  prihvaanje jedne od motivacionih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek kao veoma sloeno psiholoko bie zahtjeva mnoge instrumente potrebne za  podizanje motivacije. Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju manaderima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije ali ne i dovoljnu, budui da za veinu ljudi postaju sve vanije, tzv. potrebe vieg reda, kao to su razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti autonomije, uvaavanja, status i dr. Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla,   participacije, upravljanja pomou ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd. Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski resursi jedni od temeljnih stvari uspjeha preduzea uspjenija su od onih preduzea u kojima postoji loa uprava koja jo nije shvatila znaaj ljudskih resursa i motivacijskih tehnika. Brojni se teki i sloeni zadaci stavljaju pred management ljudskih resursa u budunosti. Moraju imati, osim teorijskih znanja iz manadmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz   podruja organizacije i psihologije. Vrlo je vana tona i precizna procjena uspjenosti zaposlenih, nepristrano ocjenjivanje, te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja kao I politika dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u proces odluivanja, davanje vee odgovornosti i tano procjenjivanje njihovih zasluga. Upravo sve te injenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog sistema motivacije u kojem e i zaposleni i  preduzee ostvariti svoje ciljeve i ije ostvarenje nije pojedinano mogue jer samo zajedno ine cjelinu.